饥荒联机卡顿怎么解决:超越界限的管理教育（下）

超越界限的管理教育（下）

我们最好用一种不同的角度来看待存在于界限两边的大量的对立关系。

超越IMPM
        在汉莎商学院关于“影响”的会议上，商学院的院长迈克尔·豪泽（Michael Heuser）说，IMPM 不仅是一项课程，也是一个过程。我们认为，它还是一间实验室和一个模板。

        IMPM是一个检验场，可以检验各种新的想法，所以说它是一间实验室。但是随着这些新的思想生根发芽，这个课程又会变成一个模板，用来发展其他新的课程和重新设计现有的课程。我们发现，这样的机会出现在三个层次：（1）以来自企业和其他部门的中层管理者为目标的其他硕士课程；（2）针对新晋升的经理人的初级课程；（3）针对更高级别经理人的短期课程。

        EMBA 课程针对的目标群体与IMPM非常相似，都是实践管理者。但是EMBA 课程往往会反映传统的MBA 教育，强调的是分析和管理职能。向有经验的管理者提供针对没有管理经验的人设计的课程没有什么意义。我们觉得，很容易按照IMPM 的思路改造这些EMBA课程。实际上，我们现在正在推出一个“针对EMBA的IMPM圆桌会议”，在这个项目中，现在的EMBA 课程将为学员提供三周IMPM风格的教育，第一周是兰卡斯特大学关于反思和自我管理的课程；第二周是在班加罗尔关于环境和合作的课程；第三周是在蒙特利尔关于变革管理的课程。这种安排可以变成来自世界各地的EMBA 学员共同参与的会议，重点放在对学员进行管理方面的教育。也许有一天，这种安排会使EMBA 的名称变成EMBM，其中E 代表经验，而不是高级主管，而第二个M则代表管理。

        我们还成功地开发出了IMPM 的其他版本。在麦克康奈尔基金会（McConnell Foundation）的资助下，麦吉尔大学在加拿大的志愿者组织中开展了类似的项目。参加该项目的高级管理者都来自像国际特赦组织（Amnesty International）、肾脏基金会（Kidney Foundation）和基督教青年会（YMCA）这样的组织。这个项目的整体结构、思维模式、模块、交流等内容都和IMPM类似，但是根据志愿者组织的需要进行了调整。在最近完成的一篇论文中，该项目的创建者弗朗西丝·韦斯特利（Frances Westley）把这种课程设计的性质描述为“通用的和灵活的”。她还提到，在麦吉尔大学同一个项目内的教员或者两个项目
之间的教员的合作“激发了对于教学法的学习”。

        针对卫生保健部门的课程现在是在麦吉尔大学开展的，培训对象是世界各地在卫生保健部门工作的有运作经验的实践管理者。兰卡斯特大学还利用这种思维为巴斯（Bass）非常有发展潜力的管理者开办了一个MBA课程。巴斯公司是一家休闲和酿酒公司，旗下拥有假日酒店（Holiday Inn）品牌。

        我们还没有开发比较初级的IMPM项目，但是有几家公司表示对这样的项目很有兴趣。这种课程可以采取三家公司组合开课的形式，每家公司派15 名管理者，参加一些与IMPM 非常类似的模块，但是也结合了更多关于专门职能的封闭式课程。

将管理开发与管理教育相结合可能是一种很微妙的定位，需要不断进行监督，但是，这也是一个令人愉快的定位

        英国宇航公司（British Aerospace，即现在的BAE Systems，BAE系统公司）开设了时间比较短的高级IMPM课程，到现在已经有五年了，与它合作的是兰卡斯特和班加罗尔的学院。这个课程一共有五周，每周介绍一种思维模式。加拿大皇家银行从一开始就参与了IMPM项目，它与麦吉尔大学合作开设了一个三天半的项目，叫做“从分析到行动”，模仿了模块 2中的分析思维。这个项目的设计目的是鼓励一种冒险精神，一共开了六次，每次大约有25 名管理者参与。

        关于一些更高级的项目，那些采取为期数周的新兵训练营式的职能结构的课程似乎应该重新设计了。我们还开发了一个高级领导力项目（见www .alpimpm.com），合作伙伴与IMPM 项目类似，第一周是在欧洲的关于反思式领导力的课程，第二周是在北美的关于联合式领导力的课程，最后一周是在亚洲的关于催化式领导力的课程。课程一共延续六个月。报名方式是以团队为单位来报名，而不是以个人为单位报名。这样每个公司就可以派一个负责某方面问题——例如，如何培养更多的创新性，或者如何整合两种不同的文化——的团队来参加课程。这个课程的目的不是为这个岗位创造更多的工作，它不是许多管理者已经厌烦了的另一个项目。相反，它提供了一个内容丰富的论坛，把内部任务小组和外部顾问的优点结合起来，去解决一个难题。根据IMPM的精神，这种方式可能为高级管理者的教育项目开辟一个新的方向，与那些反思关键问题的岗位培训有很大区别。

        表1总结了这个扩散的过程。这个表的第一列纵向列举了这些创新的课程，第一行横向列举了这些课程对原始课程进行的不同调整。它向我们显示了，对于这种新的教育方法和培养实践管理者的方法来说，哪些创新是最基本的——那就是思维模式、模块、座位的排列方式以及反思的时间。但是我们认为，最重要的并不是哪个具体的创新，而是这一系列思想组成的完整结构，是教育实践管理者的这种基本观点。

超越我们的精神边界
        我们解决了松下公司、汉莎航空公司和国际红十字会关心的问题吗？当然没有。但是我们相信，我们为它们提供了一个良好的起点。

        为了证明这句话，让我们介绍一下课程评估的问题。我们和其他项目一样，会对会议和模块进行正式的评估。（当然，也不总是这样。有时候我们只会问一个简单的问题：“提到这个会议或模块，你脑海中最先想到的词是什么？”我们不要求学员提供数字，只要求他们说出一些能够揭示他们真实想法的形容词。）但是在最初的模块里，有一个会议得到的评价最低，但是在反思论文里被提到的次数却最多。所以我们了解到，不能太相信这些正式的评估。后来有一位参与者说，“你会想， '为什么今天我会在这里？’一个月以后，这是你脑海中想到的第一件事情！”

        实际上，每个参加项目的人——包括学员、公司、教师和学校——都一直在评价它，不是用数字来评价，而是进行一种判断。让我们摘录部分评价：一位参加第二期课程的参与者在课程快结束的时候在同学中进行了一次调查，这次课程会不会成为改变他们生活的一次经历。所有人都回答“是”，只有一个人回答“不能确定”。大部分人都能说出这种影响发生的关键时刻。一位来自摩托罗拉公司的学员说，“这是一门不可思议的课程，它并不是那么戏剧性，某些东西只是在内部发生了变化。”也许这是因为在这门课程中，人们有机会做回他们自己。

        另一名来自摩托罗拉公司的参与者的评价是：当我刚开始参加IMPM课程的时候，我负责全球的销售队伍，其中包括为大部分《财富》500强公司服务的客户管理队伍。我的职业生涯的特点是不断超额完成目标和频繁的晋升。我希望IMPM 课程能帮助我超越单纯的销售角色，成为一名一般管理者。

        但是我很快发现，我对于销售部门职能的思考方式取决于具体的行业组织和当前的技术。我的反思报告最终告诉我，我可以重新定义销售、营销和业务拓展（收购和联盟）之间的关系，从而对公司产生更大的影响。很幸运，管理交流使我可以接触另一个大陆上的一个完全不同的行业的营销部门。这次经历真的帮助我了解了做事的方式可以有多么不同，而当我的管理交流伙伴参观我的工作场所的时候，我请他把调查报告的重点集中在阐明我们的变革假设和变革选择上。结果证明，这样做对他也很有帮助，而且我们立刻就开始了变革过程，从我们双方的下属中选择了一些人，互相到对方的公司去参观，就像我们在管理交流中做的一样。

        这在我的同事们中间引起了非常积极热烈的反应——包括那些没有参观对方公司，而是扮演“东道主”角色的同事。我们能够建立一个新的组织，这个组织重新界定了我们的职能和责任。这个主题变成了我们的冒险的主要焦点，我的学位论文更深入地讨论了这个新组织为我们打开的新的销售渠道。

        还有一位参与者谈到了他采取了什么方法让董事会支持这个项目：我采取的方法是非常柔和的；我告诉他们，作为个人我已经发生了多大的变化。我大力证明，我在过去的15 年里，我一直希望使生活获得平衡，现在我已经做到了这一点。在我的内心里，有某种非常难以理解的东西，而这门课程能够帮我解开这个秘密。

        我赌了一把。我坐在这群善于分析的家伙面前，说出这些非常温和的理由，而实际上他们对此触动很大。他们不想听那些事实的论据，因为在这之前他们已经听到过各种各样的理由了。现在有个人站在他们面前，开诚布公地说：“你们看，我对自己有非常强烈的不安全感，我意识到了这一点，并且改变了自己的管理风格。”这样的话对他们来说是非常新鲜的。

        我说服了他们。所以他们采取了赞成和支持的态度。

        教师们的反应也非常有趣。下面是一位会计学教授对他在IMPM 主持的会议的评论，他因为高超的教学技巧受到了广泛赞誉：

        ……这个房间里的人们的经验就像你进行的所有案例研究中的人一样丰富。他们实际上就是自己的案例中的主角。西方（安大略商学院）派了20 人到亚洲编写案例，但是对于我们来说，这个房间里的每个人都是一个国际公司的案例来源。我们只要让他们说出来，有时候什么事情比较棘手就可以了。在我教授过的很多案例中，很多时候我非常清楚人们在不同的时间会说什么话。在我走进教室之前，就已经计划好了要采取的措施。但是按照IMPM 采用的方法，你永远不知道会发生什么事情……教师们非常热情，因为我们和学员学到的东西一样多。

       在了解公司对课程的评价时，我们应该注意到，我们从来没有要求任何公司一次参加两个或更多课程。但是（到我写这篇文章的时候为止），几乎开始所有参与这个项目的公司都会一直待到最后的第六门课：松下公司、富士通公司、汉莎航空公司、BT 公司、加拿大皇家银行、国际红十字会、EDF/GDF 都
是如此。有些公司从一开始就参加了，还有些公司是后来加入的，都一直坚持到了最后。

        “了解一种思维方式，然后沿着班加罗尔的大街真正走进这种思维，是非常有价值的。”皇家银行负责高级管理者培训的高级副总裁弗兰克·麦考利（Frank McCauley）这样写道。他还告诉记者，“（IMPM）把人们带进了一个完全不同的世界。”

        最后一段评论来自麦吉尔大学的一位同事。他刚加入这个项目时，参加了一个为期两天的会议，评价这个项目的进展。“你们似乎在一起推动各项工作，虽然你们基本上没什么共同点！”他不假思索地说。但是难道这不正是使这个项目能够突破界限、适合于管理实践的原因所在吗？

        这种管理教育并不简单。在界限的两边，存在着大量的对立关系：在全球化与本地化之间；参与者与他们的公司之间（谁才是我们这个项目的客户）；在参加课程的时间和工作的时间之间，更不用说在家休息的时间了；在东方心照不宣的处事方式和西方形式化的处事方法之间；在思维方面，在反思与行动之间，合作与竞争之间，分析和经验之间，都存在着对立。而且对我们来说，在课堂上最难处理的是概念与实际之间的对立关系。

        我们在处理这些对立的关系时，就像走在一根根摇摇摆摆的钢丝绳上。但是这些对立关系就存在于每天的管理生活之中，而不仅仅是存在于我们的课堂上。我们必须面对这些对立关系，所以我们最好用一种不同的角度来看待这些对立关系。

        例如，对于概念和实际之间的对立关系来说，我们更愿意把管理教育看作在高高的覆盖着冰雪的山脊上行走，而不是在一条钢丝绳上行走。山脊的一侧是陡峭的悬崖 ——那就是学术上的枝节问题。我们不能让自己落到那边去。在山脊的另一侧，地势急速下降，那是简单的实际问题构成的一个陡坡。如果我们滑到那里，就永远也挺不下来了。我们见过太多的项目都滑向了那一边；而当我们俯视悬崖的另一侧时，也会看到许多学术性项目支离破碎地躺在下面。

        所以，如果你希望开始这一段旅程，唯一能够让你生存下来的地方就是这条山脊，也就是将管理开发与管理教育相结合。这可能是一种很微妙的定位，需要不断进行监督。但是，这也是一个令人愉快的定位。管理的光明未来就有赖于此。

（本文由作者授权刊载，清华大学副教授詹正茂翻译）