“聪明”制定培训计划

 培训计划，大致可以分为三种：1.很漂亮但不实用；2.很简单也很实用；3.很漂亮也很实用。

  第一种是为了应付根本不重视培训却又不得不说重视培训的老板；第二种，是针对很重视培训却不舍得给预算的上级；第三种，是为了和真正把“人力”当作“资源”的领导大干一场，全心全意的去为组织可持续的发展人才。 
  
 很漂亮但不实用 
  培训之所以“必要”，是因为有“培训需求”，而企业之所以有“培训需求”则是因为企业上上下下都能够一致的认为，“理想”和“现实”间存在着差距，而所有人应该通过学习去填补差距。如果“下面”不这么认为，我们可以花力量、用财力、施加手段去加以引导。而如果老板不这么认为，那恐怕培训部只有用一纸“漂亮的空文”，哄哄老板高兴，才是明智之举。
  老板之所以会不认同培训需求，归根结底还是他会觉得这笔帐“不合算”。靠“ 换人”来买-断-差距，看上去似乎花的只是“财力”，而培养人来填补差距，看上去则是又花钱，又费力，结果还不确定。尤其是加上很多行业（如酒店业）有普遍较高的流动性，这笔帐就看上去似乎就更不合算了。要知道，企业的长期战略终究是长期的事，但多数酒店高层还是要以“年”为“纪元”来向管理集团和业主回报业绩的。
  但是你放心， 即使老板根本不认同培训需求，他也不会公开说“不”，因为培训的重要性终究是管理上的共识，再加上一些国际化管理集团中的统一要求，培训经理是肯定不会因为老板对培训的轻视而失业的。只是你要清楚的了解，这时你的培训已经不再靠近企业的战略中心，你只要把计划做的漂漂亮亮，热热闹闹就可以了。
  那这样的培训计划怎么写？本着知识、技能、态度这必不可少的三大块尽可能的进行延展就可以，从基础的工作程序到企业的核心理念再到管理层的深造与拓展，尽可能的让名目填满你的时间段。只要符合逻辑，能够形成系统，多了没关系（因为多半不会实现）。
  在这里，不是要传递给大家一个“胡诌”的心态，而是要和大家探讨一种“适应”的方法。这种尽力的延展必须要是系统的、科学的，因为只有这样才能让老板知道你的价值（其实越是在你知道理想不能实现时，才更应该把工夫下在勾画理想上，因为这时不能实现的理想蓝图本身就成了你能力的全部体现）。但面对培训被“高高挂起”的状态，在很难得到支持力和资源的情况下，你不必太强求计划的实现。

很简单也很实用

  也有一些领导内心很重视培训，但是在关系到“投入”的问题上，却总还是会“舍不得”（其实大多数的老板可能是这样的）。这时，你的培训计划一定要着重于解决眼前最棘手的问题，而对于长远的战略性考量，可以暂且放在一边。不如把你有关提高员工知识、技能、态度的“理想蓝图”，分解成为“花钱的vs不花钱的”，“紧急的和长期的”，对于“紧急且不用花钱”的要优先列入计划，对于“紧急且需要花钱”的仔细筛选后再列入计划，对于“长期的且不用花钱的”可有选择的列入计划，对于“长期的且需要花钱的”尽量不予列入计划。这样精而又简的培训计划虽“不够立体”、“不够系统”，也多半不能持续的推动人力资源的成长，但至少它是“近视”却“有效”的，可以为企业完成短期的提升，在老板不想投资却又期望较高的情况下，这种培训计划是最实用的。

很漂亮也很实用

  真正重视培训且肯于投入培训的企业需要“很漂亮也很实用”的计划，因为这样的企业肯定存有一个“漂亮的愿景”，那就是把“员工看做企业的核心资源”，要让“员工和组织一起成长”。这样说的企业很多，但真这样做的却很少。如果你在这样一家企业负责培训工作，那你就可以放开思维，大干一场。

  但是，企业的任何投入都无疑是期待回报的，所以别让你的培训计划随便开出“热闹的空头支票”，你所计划的就一定要实施，实施的就一定要有效果。

  这样的计划怎么做？把你有关提高员工知识、技能、态度的理想蓝图进行立体搭建，而搭建的结构就是“短期目标、中期目标、长期战略”与“基层、中层、高层”交叉与对接。

完整的工序大致应该是：

1.     分析企业现状与企业理想间的差距。

2.     将这些差距划分为员工的知识培训需求、技能培训需求和态度理念培训需求

3.     再将这些确定的培训需求细分为：基层员工、中层管理人员、高层管理人员针对每一项培训需求的培训需求。（如果培训不能从上至下贯彻，那它的效果永远会是平面的，而平面的改观不能带来真正的“系统提升”）

4.     针对不同层次组织成员的细分培训需求确定培训项目

5.     针对确定的培训项目为其分别设计满足企业短期提升需要、中期发展目标、及长期战略目标的培训课程。（培训的目的是为了满足培训需求，培训需求的目的是为了满足企业的战略需要，而战略的需要是实现战略愿景。因此，企业的任何培训都要和企业真正的战略愿景对接挂钩，从一开始就进行短、中、长的计划）。

6.     将这些培训课程按短、中、长的递进次序排入计划时间表。

7.     提出短期、中期、长期培训的效果考核方法。（如果企业的培训计划在一开始就和企业的前进方向（战略愿景）挂钩，那企业的每一步前行，每一点改变都可以被作为培训效果加以考核。培训的根本目的在于一步步的把企业组织推向预定的未来，很多企业的培训很难被考核，其根本原因在于没和明确的企业战略挂钩）。