烤肉季新菜单:故事中的财务管理

    扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

    文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

    扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

   财务故事二：曲突徙薪

    有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。

    客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。

    不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

    有人对主人说∶“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”

    主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

   【感悟】

    一般企业的财务管理还是停留在“头痛医头、脚痛医脚”的事后控制阶段，缺乏财务规划意识，导致的结果就是管理人员成天扮演“救火员”的角色，到处扑火，而一旦碰到特大火灾，公司的所有财产就会灰飞烟灭；或者讳疾忌医，等到病入膏肓才想到去看“企业医生”，但往往错过了治疗的最佳时机，最终回天乏术。可见，事后诸葛亮于事无补，防患于未然才能从根本上解决问题。正确的管理思路应该是先从企业的战略出发，规划好企业的财务战略，建立健全财务制度、预算管理制度和内部控制制度，按胜任力模型选择合适的财务人员，加强财务知识的培训普及工作，做到事前有规划、事中有控制、事后有分析，才能把财务风险消灭于萌芽状态当中，为企业的健康发展保驾护航。

 财务故事三：让每磅铜的价格翻一万倍

    1947年，自由女神像翻新后留下了大量的废料，美国政府为了清理这些废料，向社会广泛招标。但是由于美国政府出价太低，好几个月过去了，依然没有人应标。此时，远在他国的一位犹太人听说了此事，立即飞到纽约，在看过自由女神像下面堆积如山的铜块、螺丝、和木料后，他未提任何条件，当即揽了下来。

许多人为他这一愚蠢举动暗自发笑，因为在纽约州，对垃圾的处理有严格的规定，弄不好就要受到环保组织的起诉。就在一些人要看这个犹太人笑话的时候，他开始组织工人对废料进行分类。他让人把废铜熔化，铸成小自由女神像；把水泥块和木头加工成底座，甚至把从自由女神身上扫下来的灰尘都包装起来，出售给花店。不到三个月时间，他让这堆废料变成了350万美元,使每磅铜的价格整整翻了一万倍!

    财务故事四：情侣苹果的故事

元旦，某高校饭堂前，一老妇守着两筐大苹果叫卖，5毛钱一只（成本4毛），因为天寒，问者寥寥。一教授见此情形，上前与老妇商量几句，然后走到附近商店花3元钱买来节日织花用的红彩带，并与老妇一起将苹果两两一扎，接着高叫道：“情侣苹果哟！两元一对！”，经过的情侣们甚觉新鲜，用红彩带扎在一起的一对苹果看起来很有情趣，因而买者甚众，不消一会就将200个苹果卖光。扣除3元红彩带的费用，老妇还多赚了97元（原来就算能卖完也只能赚20元），对教授感激不尽。

           【感悟】

 财务管理的首要任务就是要使企业价值最大化。为了达此目标，必须在开源节流两方面狠下功夫，今天先说“开源篇”。开源的核心是要打破思维局限，以尽可能少的投入获取尽可能高的收益。通常企业会比较关注产品的销量，一味靠低价促销，却忽略了对产品价值的塑造，甚至为了节约成本而不舍得在产品质量、品牌推广上投入，使产品价值难以提升，卖不出好价钱，这种做法严重制约了企业价值最大化的实现。与此相反，如果把视角放在产品价值的塑造上，收入将会百倍千倍甚至万倍的增长。譬如自由女神像翻新后留下的废料按照平常的做法是把它卖给收破烂的，能收回一点残值也就算了，但经过犹太人的包装改造以后，平淡无奇的东西也成了价值不菲的收藏品！而两筐卖不出去的苹果系上红彩带加上“情侣苹果”这一充满创意的命名，一下子就脱销，还比原来多赚了5倍！可见，卖产品不要光盯着产品本身，要跳出产品以外寻找闪光点、价值点，才能做到“开源”有术，财源滚滚。

财务故事五：煮蛋的学问

有一家日本餐厅和一家中国餐厅都卖煮鸡蛋，两家餐厅的蛋都一样受欢迎，价钱也一样，但日本餐厅赚的钱却比中国餐厅多，旁人大惑不解。成本控制专家对日本餐厅和中国餐厅煮蛋的过程进行比较，终于找到了答案：

日本餐厅的煮蛋方式：用一个长宽高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋，加水（估计只能加50毫升左右），盖上盖子，打火，1分钟左右水开，再过3分钟关火，利用余热煮3分钟。

中国餐厅的煮蛋方式：打开液化器，放上锅，添进一瓢凉水（大约250毫升），放进鸡蛋，盖锅盖，3分钟左右水开，再煮大约10分钟，关火。

专家计算的结果：前者起码节约4/5的水、2/3以上的煤气和将近一半的时间，所以日本餐厅在水和煤气上就比中国餐厅节省了将近70%的成本，并且日本餐厅利用节省的一半时间提供了更快捷的服务。

财务故事六：不拉马的士兵

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的！军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。 

 【感悟】

煮鸡蛋很简单，谁都会煮，但不同的煮法带来不同的效益；“不拉马的士兵”大家都司空见惯，谁也不去寻根究底，只有坚持价值分析的军官才发现了其不合理性。从以上两则小故事当中，我们体验到了“精益管理思想”这一成本控制之道的精髓，其核心思想是企业要时刻关注其每一项经济活动能否为客户实实在在创造价值，要把所有不能为客户创造价值的流程进行精简、合并、优化，甚至剔除掉，以便更好地节省时间成本和费用成本，把更多资源用于更好地服务顾客，进而创造出更多的企业价值。“精益五原则”包括价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美，在企业运作过程中我们要从精益角度出发，从设计、采购、库存、生产、品质、销售、现场等入手，对成本运作进行剖析和改善，不断发现“不拉马的士兵”，优化“煮蛋”流程，同时结合成本的规划与控制，完善成本控制体系，在不影响客户价值的基础上节约开销，降低生产成本、使企业提升利润、增强竞争力。

小故事、大内控 财务管理“内控无小事”，细微的控制点有可能会潜在重大的风险或者带来意想不到的收益。这似乎也可以从另一句古语“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”中得以验证，因为有些不起眼的控制可能会左右整个局势的发展——即“小善”受益绵绵；而小小的控制点缺失也可能会带来大的麻烦——即“小恶”后患无穷。　
　　　　故事1：
　　　仓管员小郑日前到财务部办理辞职手续。恰逢月末，财务部的张经理很忙，让小郑跑了两三趟、等了大半天才让人家办了相关手续…… 　　
　　张经理心里有些过意不去，于是就和小郑聊了两句。小郑刚来两个月，张经理对他不太熟，就按惯例问了问他诸如为什么要辞职之类的问题。这不问不知道，一问吓一跳…… 　　
　　小郑说：有一次，他代别人管一类桶装化工物料，那天现场生产人员来领料，领料单上填写的请领数及实领数均为400桶，现场生产人员说只要拿200桶（即实领数的一半）就够了，而且现场生产人员还强调说已经和仓储部经理打过招呼了。小郑为人老实，说你开400桶我就发400桶，要么实领数就改成200桶……争执不下时，仓储部经理出面协调平息了这事。在这以后的日子小郑就不好过了，所以，小郑只好走人了… 张经理一听，心里咯噔了一下，有些纳闷，这些人到底在做什么呢？ 
　　怀着这样的疑问，张经理突击抽盘了这类物料。虽说仓库数量账上与实物相比多了一部分材料，可生产人员开具的领料单（已领料未入账部分，事后证实该单系生产人员根据各周的生产进度安排填开的空白领料单放在仓库，以便突击盘点时填补差额）能够填上这块差额，这项未达账调整后，账实完完全全相符…… 
　　张经理又叫成本会计分析这几个月来该类物料的投入产出消耗情况。分析结果，这几个月发生额与产量变动较为正常，也没有太大的波动…… 
　　眼看着山穷水尽、招数用尽，却未见成效，这下子把张经理难倒了，心想：难道是辞职的员工毁谤、造谣，故意捏造事实；或者他自己误会了仓储部经理的实际意图；再或者难道仓储部经理只是为了掩盖上一次的发料错误？ 　　
　　张经理突然灵光一闪，有了主意。原来，公司包装物报废出厂时均有完整的记录，每天报废多少个空桶，门卫那边天天都有记流水账….. 　　
　　这一整理门卫的流水账，结果很快就出来了。原来公司这一年来账面上最近使用掉60万桶，门卫却只出厂了30万个空桶。也就是说在采购的验收环节上出了问题，采购60万桶，实际到货只30万桶。公司外部厂商的相关人员配合，同时公司内部仓管人员验收不实，又加上公司内部生产人员配合消化，这种多部门、多环节参与的舞弊，行为隐蔽、性质极其严重…… 　　
　　故事1里涉及到了多人联合舞弊。就手段及性质而言，联合舞弊极其复杂，“财务”人员很难加以控制，更多是需要企业治理层和管理层去营造好的企业文化，以加强员工的价值感及企业发展目标的认同感，避免使得一小部分群体偏离企业的发展目标，独立构成一条关键的“流水线”，以生产小集体的利益。与这个复杂的“流水线”相比，故事1最后有效的控制点是微乎其微，只不过是门卫对报废的空桶做了一个序时的登记。从作业价值上看，对报废空桶的序时登记，其本身并不产生任何的效益，反而是占用了相关人员的时间成本。可恰恰是这种毫不起眼、似乎亏本的控制，却给了联合舞弊致命的一击。
故事2： 　　
　　某公司采购经办员小何，办事勤恳实在，深得领导信赖，经常委以重任。一次，在询价完填订购单时，小何不小心犯了一个错误，将客户原先的报价500元，误填成了5 000元，尾巴多一个“0”。接下来，合同＝订购单＝发票，财务部与客户对账时，也没有注意到这个差错，客户以5 000元的单价开了发票，并结算付款。 　　
　　过了两三个月，小何又要开始采购这类物品，不经意重温业务流程时发现了这个差错。但在过去的这段时间，从来就没有人关注过这个问题。可是，这次小何的采购就不知道该怎么办了，是按照5 000元的单价来买？还是按照500元的单价来采购呢？ 　　
　　小何公司的考核极其严格，出一次错就可能会影响到最终的年终奖金。于是，小何找来了原先的客户进行商量。原先的客户建议小何，反正都没人发现，而且，很多人都这么做，那你就按照5 000元来采购吧，加上上次多收的钱，每件补贴你2 000元。 　　
　　从那以后，小何就一发不可收拾了。结果，小何在公司担任采购业务经办员三年时间，先后从客户那里拿了不下100万元的“补贴”。最终，东窗事发，小何感慨到：我本善良，为何世道如此…… 　　
　　故事2发生后，很多财务人员都认为，这似乎跟财务没有什么关系，难道真的没有关系了吗？如果说故事1中联合舞弊因为其隐密性和系统性，财务人员常常无从着手，还可以合理解释说财务无法控制这类事情。可故事2里，这个小何是单枪匹马的独行客，这种行为没被发现也叫“合理”吗？美国注册舞弊审查师协会（ACFE）提出舞弊三段论（三个必备条件）：压力（或动机）、机会和借口（或理由）。结合故事2，可以鲜明看到这三段论对舞弊的推波助澜的作用：第一，考核的压力——万一把差错说出去，影响前途；第二，制度漏洞创造的机会——这么久都没人发现，看来是不会被人发现了；第三，个人“善良”的借口——大家都这么做，大家都得到了很多，而小何也自认为是个“好人”，所以得到这些东西也是心安理得的事。于是，一个“好人”自然而然就褪变了。 　　
　　诚然，过多让财务人员去承担内控的建设及实施的责任势必造就另一类“压力”。由此，使得财务人员也偏离整个企业的发展目标，找不到在企业中被认同的位置。对于财务人员而言，舞弊三段论中压力和借口不是其所能管控的。但对于机会，各个企业的制度约束是现代财务人员所能做到，也是应该做到的。在可预见的将来，在新准则执行后，很多的专业估计得需要财务人员的专业判断，很多的专业控制也同样需要财务人员的专业素养。比如故事1中的张经理，能够善于利用公司的各项控制制度，明白各项控制制度的内在目的，以发现问题；或者在故事2中，如果有恰当的职责分工，保留有相关的交易轨迹、并实施定期重新核查的机制，定期去分析比对价格信息，也许故事2就会可能是另一个弃恶扬善的正面故事了。
故事3：
古代有一个人造房子，房子造得非常漂亮，雕龙画凤。房子要有灶，有灶就要砌烟囱。砌了个笔直笔直的烟囱，也非常漂亮。新房子落成，亲朋好友都来庆贺乔迁之喜。有一老先生，很有生活经验，说房子很好，但有点隐患。老先生说，烟囱造成笔直笔直的，烟出去了，烧木材的火星也会出去，万一火星出来，飘到旁边的木材上会着火的。老先生建议房主把烟囱拆掉重造，把烟囱弯曲，突出来一下。烟不受几何形状限制，而火星由于碰到墙壁，出不来，这样就只有烟，没有火星了。万一有一个火星呢？把木柴移到别处不要放在烟囱旁边，飞出来的火星不会落到木柴上，而是落到地上，自然熄灭了。讲完以后，房主说：“老先生言之有理”。老先生一走，房东就不高兴了：“人老话多，树老根多，我这个笔直笔直的烟囱造了快半年，天天烧柴，从来没着过火”。春天，条件还不具备，到了秋天，秋高气爽，火星掉下来，房子烧起来了。
     这个故事说明了三个问题：一是风险观念，做任何事都要先考虑到方方面面的风险，特别是那些重要可能引起灾难性后果的风险。二是应对风险的措施，就是用什么样的方法可以防止不良后果的发生。例如屋子用火可能会引起火灾，这是风险，为防止火灾的发生改造烟囱的结构，将易燃物远离火源就是措施。当然，建一栋房子面临的重大风险肯定不止火灾这一项，比如地震、飓风、雨、雪等等，都需要采取不同的应对措施，防患于未然。第三个问题是上面两个问题指向的结果，也是我们搞内控的目的，就是为了保护资产安全完整，让资产效益最大化。把烟囱弯一弯，把木柴迁徙掉，就是这个作用。
财务管理小故事五则 财务并非只是枯燥的数字加繁琐的公式，换种思维看财务，其实财务也能这么简单有趣。1、一个乡下的农民阿土，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。 国外的一切都是非常新鲜的，关键是，阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间，这让他新奇不已。　　早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！”

　　他愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”

　　于是他大声叫道：“我叫阿土！”

　　如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR！”而阿土亦大声回道：“我叫阿土！” 但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。 阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。

　　又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！” 与此同时，服务生叫的是：“我是阿土！”

　　启示：人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。

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　　2、魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

　　文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

　　启示：企业财务内部控制必须从基础抓起，首先建立一套科学、完善的财务内部控制体系，使企业的气血通畅、阴阳平衡，具备防范风险的免疫力。科学、完善的财务内部控制体系需具备“操作性、纠错性、奖惩性”，并使相关执行人员熟知。其次，企业的经济业务必须按财务内部控制体系的要求和规定执行，即使出现风险的初期症状，也能及时发现纠正。如果等到风险失控造成了重大的损失才寻求弥补，即使请来了名气很大的“空降兵”，结果往往于事无补，因为世上只有一个扁鹊，并且早已离我们远去。其三，应当对经营成果进行财务分析，由于会计核算的滞后性，决定了财务分析只能成为事后诸葛亮，但这并不防碍财务分析的预测功能。

　　3、一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

　　启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

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　　4、有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。

　　有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。 他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？

　　不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。 博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。 正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？ 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？ 博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。 只听咚的一声，博士生栽到了水里。 两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？” 两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”。

　　启示：学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。

　　5、一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。

　　所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。

　　没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。

　　一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”

　　启示：财务控制是什么？财务控制就是先分析经营中的主要矛盾和次要矛盾，认清经营风险的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手，建立和完善财务内部控制制度，把风险扼杀在萌芽之中。