男人帮·朋友2 电视剧:人力资源管理(林正大演讲重点记录)(20篇一天一篇更新中)
来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/05/03 04:41:46
如何借用人力资源管理来培养职业化的队伍构建职业化队伍的过程是怎样操作的把人才分为3个梯队:最靠前的20%,中间的70%,垫后的10%,强制要求垫后的10%不断的刷掉,而把20%的好好地留住,70%的不断的筛选,提升如何挑选适当的人才是最重要的关卡之一表现比较的族群并不会在20几年的时间里表现的就比较好——一个人不适职或态度不好能力不够,即使经过很好的培养或给他很好的工作机会到最后表现也不会杰出。如何辨认人才进公司之前,进公司任用磨合以后1、找价值观与文化与公司一致的人。一个的价值体系,一个人对这个世界的看法,对工作的看法,对人际关系的看法(一个人的价值观很难改变,有的做事就非常谨慎小心,有的的价值观就是拿多少钱办多少事下班就是我自己的时间了,有的人非常斤斤计较,多干一点活少拿一点钱心理就不舒服,有的人人际关系与别人不好老是与人闹矛盾)——公司挑选人才时要挑选这个人的价值体系要与公司一致的(如何看出一个人的价值体系呢?价值观换句话说就是一个人的"信念":丢一个问题问问他,就可以听出他今天的心理状态是什么,比如你问,公司在草窗题时要经常性的加班你会怎么看呢?如果他回答,加班是应该的嘛,但不要太影响家庭生活。你追我,所谓不要影响家庭生活是指……,最好一个礼拜加班不要超过两天呐!如果会超过两天呢?那恐怕对员工的身心不好吧!若有人直接回答,要么不干要干就要干的非常好,我加入公司就已经想做出巨大的牺牲。若你问,要学习,他回答,我也非常乐意学习,那你一般用什么方式学习呢?就是看书呀,那你最近看了什么书?看到营销是书呀,那看的那一本,看的什么内容,看的这些与工作有什么关系?——如果不是真才实学就会露馅了)价值体系要找那种人呢?要找配合公司价值体系的人(要拼搏就要找拼搏的人,要客服就要找殷勤态度好的人,要创意就找大胆冒险胆子大的人而不能找谨慎保守的人)——公司要什么样的人才就必须要界定出来再去招聘2、看能力与专长。一种是公司已非常大,要找后备人才就要找有潜质的人加以培养,另一种是公司是草创型那你就要找具备这方面的专长及经验能够立即就用的人。(对后者人才怎样问:一、了解此人是否真有专长 star:s,你在那公司当时的情况是如何?我搞营销是一流的,那你们公司的情况如何环境背景是如何当时的市场火不火?——火可能不是他的功劳)t,你从事的任务是什么?(要追问,真正操作过的人你追问他一定能够答得出来,追问的能答得出所以然且能合乎逻辑,那此人就是一个可靠地人反之则不是他的专长,他只是跑腿的)我们当时搞了一个非常大的项目很成功,那你在里面干嘛?我只是帮手而已——可能他不是主要的工作,若他说我负责策划,你问,你负责策划那个部分,若说做营销主管,那你问,那你做过什么,我做过大型的推广活动的策划,你策划的细节是什么,你怎么策划怎么做调研怎么做定位怎么做产品推广怎么做广告 a,在你接受这项任务后你采取了那些行动?如他做了两年的车间主任,他做了哪些任务,这些工作是你开创的还是承袭别人做来的,是否是他推动改造(必须问出他的具体行动是什么)r,结果如何?你做了以后结果如何,跟以前比起来如何有什么差异这些差异与你行动有什么关联二、若此人已经在其他公司工作了一段时间了,那你问他为什离职,若此人一直抱怨公司的原因,则此人不是很可靠,若他能说出客观的理由,如为了生儿更好的发展,如那公司的价值观与其不配套——只要是比较合理的理由就可考虑。若此人将要就任重要的职位,挑选之前,你可以去做些征信,如问问他以前的主管同事问问他以前待过的单位,如当他离开了一段时间,你打电话过去,你会惊讶的发现对方会对你说出一大堆事情来。若对方是猎人头公司介绍过来的,你可以安排一个非办公式的活动,如两三个朋友邀他去吃饭打打球喝喝酒交际应酬一番,从中去观察这个人。上段怎样辨认人才提要:
挑选重点:
1.价值观:人生观、工作观、生活观、家庭观、学习观、性格等
向“信念”发问,不断追问中体现价值观
重在与企业价值观比较一致
2.能力专长:潜力型和经验型的思路,看企业政策和现有工作压力
经验型用STAR的提问方法(提问者充分准备)
Situation 形势、情况、背景
Task 工作事业、链路细节工作、逻辑性
Action 具体行动方案
Result 工作结果如何
提问者要求:前期准备,仔细观察,以小见大
江山易改,本性难移。 ——此种方法用在不是太急需人才的状况下人格测评工具 九宫格人格测评工具 越靠上方则其现在的表现好,越靠左方则其潜力比较佳有九中人才:1、现在表现好且潜力又很好(力留的人才) 2、现在表现好但潜力不是很好的(这你就要访谈,若其很希望未来有升迁的期望,那你就要辅导其心理,公司感觉不好而自我感觉良好,希望其忠于此职) 3、现在表现不好但潜力很好(一种人是进公司还比较晚还嫩,另一种是没有进行过比较好的培训或放的位置不对,如此人适合做一把手你却把他放在比较软的主管的地下能力发挥不出来,或此人是一个比较注重细节而他的主管比较霸道不重视过程的人则他们配套起来就有可能出现矛盾现象——放置相应的位置) 4、现在表现不好也没潜力(辞去)上面人才测评提要:人才测定工具
九宫格:Y表现好 X潜力佳
表现好,潜力佳:绩优股
表现好,潜力差:访谈,调整心理,让其安身立命
表现差,潜力好:假以时日,资源缺乏,位置不对
表现差,潜力差:手雷——扔
怎样鉴定一个人是否有潜力(人才怎样鉴定他的等级)工作年龄虽长但在经验上几乎没有任何的质变即鉴定标准为:此人具备不具备质变的成长潜力人才等级界定:
质变式的人才结构——质变的成长潜力 质变类型:“1”单一技术人才:安分守己的技术人才,没有组织协调能力,只能管自己
“一”潜度通才:知识层面广博而浅显,加深深度(年轻时可做行政但年龄大的发挥就少了)
“V”多功能技术人才(底层):不具有领导能力的多技能人才
“U”有多项技术且有沟通协调能力的技术人才(基层主管):可独当一面,可升至此方技术的一把手,但缺乏结构化能力不可高用 “井”职业经理人(主要部门主管):框架建立,高度专精(能够把产销人发财主要的框架搭建起来,一套标准化的操作流程),此人才即结构性的人才有四项任务:1、能够建设团队并能够领导团队 2、在团队里建立程序和标准(此为重点,如老总不在时,此人能独当一面而不用老总操心) 3、能够依照标准和程序进行工作(如海尔的“日事日毕、日清日高管理模式) 4、能有效的培养和激励部署(建立框架后要让部署做得好,若你要升迁,你必须能够把你的部署培养起来且能够担当你这个部门的任务,若不能很好的培养部署,你就呆在这里因为没有人比你干的好)“米”字形的整合者(核心):总裁:具备宏观控制能力包括建立企业远景让大家产生共识,自定企业战略调整企业组织结构、能够惠及资源让企业资源有效分配,能够建立企业文化让企业文化具有竞争力、企业的氛围
健康企业结构:米总裁+井经理+U主管+V员工
人力资源主管面对挑战:
1. 把技术型人才变为结构型主管(技术主管)(把只懂技术变为职业队伍):加强人际沟通协调能力,建立标准程序的能力,怎样从一个只重视技术变为重视人从自己干变为让团队去干从一个人干变为集体干即培养人才能力
2. 把销售型人才变为结构型主管(销售主管):领导能力(从自己做变为带一帮人)、管理的能力及策略能力(从一个人做或跑单变为怎样管理好几个人且管理系统怎样建立起来,若升到更高级,对策略性的问题、对营销的问题、对品牌对渠道的建设)(培训加辅导并观察其具不具备这方面的潜力)
3. 把总务型人才变为结构型主管:什么打杂做什么都行,叫他如何建立标准化和系统化,否则他在就行他不在就完了(如老总去接待客户常去那家餐厅,老总不在,没那餐厅的电话就不好了如果把这些资料建立的非常好不管谁做都行,另以及主管类离职等任前资料)——结构化、标准化资料建立,再向下教,工作下放
职业经理人:M—KASH
M:动机强大 K:充足知识 A:良好工作态度 S:纯熟经理技能 H:良好工作习惯
M:乐在工作,喜爱压力,耐受挫败
S:纯熟经理技能(四大类十二项管理技能)
职业经理人的十二项管理技能
专业风采:由内而外,有模有样
主持会议:判定会议类别,当好主持人,会议管理
沟通表达:单向/双向/多向,影响力从沟通开始,倾听过滤发问
个人管理:时间管理—压力就是未完成的心事,生涯规划
思维素质:头脑清醒,把握方向
拟定计划能力:目标型/例行型/问题型计划,合理目标SMART,计划程序
决策能力:决策程序,加权指数法,矩阵法
解决问题:心理图像法,特性要因图,帕雷多图,问题树
组织技能:团队建设
团队建设:2个人以上,共同目标、标准工作法、互相信赖关系
领导技巧:部署分类,因材施教
激励和培养部署:技能性培训,学而教
绩效管理:做出结果,把事做好
如何制定各种工作标准:标准化工作管理ISO9000,“化神奇为腐朽”
系统性思考QCDMS:数量质量,成本,速度交期,士气态度,安全服务
成果管制:检查与要求的差异,检查系统,图形化
绩效管理:让别人反馈其工作结果,客观评估,KPI