偶看新闻李仙姬 我是歌手:中国建材凭啥入选哈佛案例
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 10:23:24
一种在西方备受争议的企业形态——中国央企，与世界顶尖学府——哈佛大学商学院，在这个秋天牵手——
中国建材凭啥入选哈佛案例（对话央企老总）
本报记者 朱剑红 陆娅楠
《 人民日报 》（ 2011年11月28日 19 版）
1.
哈佛抛来红绣球
2009年秋天，北京西单一座古色古香的四合院里，录音机、摄像机、“长枪短炮”一个不少，执教40年的哈佛大学商学院教授约瑟夫·鲍沃，与做了30年企业家的中国建材集团董事长宋志平，面对面坐在一起。
曾经做过GE案例的鲍沃教授近年来一直致力于研究行业重组和产业结构调整，尤其是那些集中度低的行业。如今，他的目光对准了中国建材。
2007年，在南方不产一两水泥的中国建材成立了南方水泥有限公司。业内震惊，东南经济区水泥行业发展低迷，特别是浙江水泥行业产能过剩，200多家企业打乱仗，都亏损，央企进来做什么？谁也没想到，南方水泥没有建新厂新线，而是在短短的三年内，将154家中小水泥企业揽入麾下，形成了1.38亿吨产能规模，同时实现了全行业扭亏为盈。这一重组被中国水泥协会称为“中国水泥发展史上的奇迹，在世界水泥发展史上也绝无仅有”。
曾经聚焦过欧美水泥业重组的鲍沃，也被中国建材这个奇迹吸引。于是，他与宋志平坐到了一起。两年后的秋天，“中国建材：推动中国水泥产业发展”成为哈佛大学商学院“战略管理”、“总经理管理”、“全球化经营”等课程的教材，入选哈佛商学院案例库。
记者：哈佛商学院是怎么相中中国建材的？央企入选哈佛案例有没有内幕？最终的案例是怎么做出来的？
宋志平：上个世纪80年代，哈佛曾经对欧美原材料行业的整合做过相关研究，现在中国逐渐进入到产能过剩的时代，中国企业如何进行联合重组对他们很有吸引力。
两年前，鲍沃教授从哈佛商学院北京校友会创会主席刘持金那里听说，中国建材正在进行水泥业的联合重组。对于全球学者和企业家来说，联合重组都是一个重大命题，它是企业经营的高潮，又是惊险的艺术。在鲍沃看来，在中国这么大的市场做重组，一定是一件惊天动地的事情，而且可以为全球并购提供一些经验。于是，他便和我们进行了沟通。
“中国建材：推动中国水泥产业发展”这个案例只有27页，但整理过程历时近两年。2009年9月，鲍沃带了一个四五人的团队来北京，对我进行了两小时的访谈。其后，鲍沃的助手、哈佛商学院研究员邓乃文带领团队走遍中国六省一市，调研了中国建材旗下的几十家子公司、工厂，和18位高管一一对话，每次访谈都录音、录像。实际上，他们见证了南方水泥的成长，并且看到它取得了非常好的业绩。
哈佛商学院的学生来自世界各地，为了方便学生研究，他们把案例做得很细致，不仅总结了17张报表、结构图，还介绍了中国水泥行业的分布、工艺，甚至还有国资委、发改委等机构的介绍。案例看着不是太高深、太复杂，但是讲得很清楚。
记者：在您看来，哈佛研究团队对中国建材最大的认同是什么？哈佛这么大牌的研究团队追踪了你们两年，向你们收了多少钱？
宋志平：最后出版的哈佛案例从四个方面分析，在中国水泥产能过剩、企业过于分散、恶性竞争的产业环境下，中国建材如何克服重重困难快速成长。第一、勇担改善行业结构调整的使命，确立了清晰的战略，以存量整合为主，以市场化方式推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组。第二，探索“央企市营”的公司治理新机制，建立了央企控股的多元化股份制、规范的公司治理结构和职业经理人制度，实现了包容性成长和快速扩张。第三，建立了并购后的独特整合框架及模式，以“三五”管理整合及文化整合让重组企业迅速进入规范管理的快车道，确保了联合重组的成功。第四，持续开疆辟土，有序展开水泥产业整合的计划，不断延伸产业链，提高管理水平，着眼于行业未来发展，引领全行业可持续发展。
哈佛案例对我们最大的肯定是什么？我认为是肯定了中国建材作为一家央企融入市场的实践，也肯定了我们在实践中归纳升华的央企企业管理和经营的思想。国内一家著名的管理学院的教授特别遗憾地告诉我，他们本来想总结我们这个案例，结果却让哈佛抢了先！
哈佛团队确实很大牌，不过没向我们要钱。案例被纳入教材后，哈佛商学院还给我们发了一个正式通知，对该案例的发行做出了诸多限制约定。虽然这个经验是中国建材的，但案例是哈佛的，哈佛是有知识产权的。
2.
打开世界认识央企的一扇窗
宋志平1980年第一次出国到瑞典进行了为期两个月的实习，那时只有24岁的他在参观沃尔沃时被当时的沃尔沃办公室的电脑办公系统惊呆了，对电脑的立体零件库更觉得不可思议。外国专家对他说，只要你们努力，你们的企业也会实现这一切的，而宋志平当时只觉得是人家的一种安慰。
而历史确实那样演进了。30年过去了，宋志平由技术员、厂长、总经理、董事长，成了一个执掌大型央企的一把手。他所管理的企业也有世界最顶尖的万吨水泥生产线和千吨级浮法玻璃成套装备。宋志平也成为连任两届的全国MBA指导委员会委员，经常出现在清华、北大等一些高等学府的讲台上。
记者：国资委副主任邵宁表示，中国建材是入选哈佛案例为数不多的央企。您觉得，这次入选，对中国大企业，特别是央企，有哪些意义？
宋志平：哈佛案例为国际企业管理界、国际学术界，又打开了认识中国企业，尤其是央企的一扇窗。
过去，曾有美国学者认为，中国国有企业有着世界上最廉价的企业家和最大的企业浪费。现在，他们注意到国企的管理水平有了大幅提升，很希望探究中国企业成功的经验。哈佛案例不只是哈佛用，还会和很多学校交流，所以中国建材整合水泥的成功案例丰富了哈佛自己的案例库，对于增强全球企业管理实践也有巨大的意义。
这些年，不少人认为央企的崛起主要依靠政府的支持、资源的输入和垄断，而对央企进入市场、改革改制、推动精细管理、提升企业竞争力等方面了解不够。其实很多央企挣的都是辛苦钱。中石油走沼泽、进荒漠地找油，海上钻井台的工人长年回不了家；中铁工、中铁建在那么高的海拔修青藏铁路……他们的艰难很少有人知道。
这一次的案例，是全球最顶尖的学府，研究了一个在西方备受争议的企业形态——央企。它研究了中国建材作为一家央企在并购过程中的管理实践，研究了央企怎样与民企合作、怎样按照市场规则进行管理整合，管理整合的特点和成果是什么。这实际上对社会上关于“国进民退”、央企垄断的质疑声也是一种回答。
记者：看来，哈佛案例向世界展现了一个央企的真实形象，那么它对央企自身做强做优有哪些意义？
宋志平：随着中国经济规模的增大，我们已经遇到了资源、能源、环境的瓶颈，再靠过去的发展模式肯定是不行了。建材央企要实现从做大到做强，就要实现从速度到质量、从规模到效益的转变，要让资源配置发挥最大的效能。实现这个目标仅靠外延式扩张是不行的，还得靠内在的管理整合。哈佛案例总结中国建材走的就是这样一条路，不是在产业里面搞增量，而是把产业存量进行优化，“存量优化”是它的核心。
中国现在既有央企又有地方国企，还有民企、外资，在多种所有制企业并存的局面下，中国建材如何进行整合？央企如何发动一场“你中有我、我中有你”的大融合？十年来中国建材走了一条迈向市场，在市场中求发展的道路，也就是我们总结“央企市营”的道路。
“央企市营”就是中央企业走向市场，我们不希望吃国家的偏饭，我们愿意和民企、外企在一个公平环境里共同成长。当然，央企在目前的体制条件下，有一些政策上的优势，但过去国企就是因为过于依赖这种优势，导致在市场上打了败仗。从管理层来讲，我们不希望回到过去那种“等靠要”的时代。这十年，中国建材果敢地迈向市场，从二十几亿收入的公司成长为世界500强，其中“存量优化”和“央企市营”这两条经验对央企有特别重要的意义。这两个概念讲的人不少，但是中国建材赋予了它们最实际的内涵，最实在的意义，成为中国建材的管理实践，不再是空洞的、简单的学术名词。鲍沃教授也是恰恰看到了中国建材作为央企是怎样融入市场的，他认为，我们探索的这条道路，对于产业结构调整，对于大企业靠资源优化崛起，有着非常大的示范意义和教学意义。
3.
中华民族应该有企业英雄
36岁时，宋志平出任北京建筑材料厂厂长，成为当时建材行业最年轻的局级干部，在这个岗位上一干十年。当时，北新建材正面临建厂以来最困难的时期：企业没有流动资金，无法买料开工，银行又在催债，厂里还有好几千工人等着吃饭。宋志平筹资、改革、谈心、抓管理，一年后不仅还清了债款，还让企业有了效益，并在深交所上市。
如今，宋志平是央企中唯一的“双料”董事长，同时执掌中国建材集团和中国医药集团两个董事会。中国建材旗下员工11万人，2010年营业收入达1354亿元，首次进入财富世界500强，今年营业额将达1800亿元；中国医药旗下员工6万人，两年多时间营业收入也从400亿元冲到今年的1200亿元。
用全部精力经营企业的宋志平说他的偶像是美国商界传奇人物亚科卡。在《亚科卡传》扉页上有一段话“我理解，在这个世界上没有不付代价的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前，这就是美利坚精神。”宋志平说，这也是企业家精神。
记者：改革开放之初，中国企业都在学西方。如今，西方也开始研究中国企业了。中国建材这个案例又对西方企业管理学有哪些启发？
宋志平：改革开放之初，中国企业大多管理制度不健全、管理方式落后，企业不出效益。通过学习西方的现场管理、设备管理、安全管理、质量控制等基础管理经验，我们的企业管理水平大幅提升，有的已经达到国际领先水平，做到了保证质量，减少消耗，生产更加安全。这些管理经验在中国成为制造大国的过程里发挥了非常重要的作用。
进入21世纪以后，中国在快速地崛起，成为一个经济大国，中国的企业也越来越为全球瞩目。中国大陆的企业进入500强的已经有61家，超过日本排在第二名。对美国的顶尖学校来讲，他们也非常希望了解中国在巨变下发生的事情，也希望探求到底中国企业在发生着什么。所以，我觉得对哈佛来讲了解中国的企业是至关重要的。他们以前跟踪关注过西方国家基础原材料的整合过程，中国建材在中国大规模推动整合的过程和做法是什么样的，这对哈佛来说实际上是有创新点的。中国建材整合水泥的成功案例丰富了哈佛案例库，对他们总结全球企业管理实践有重要的意义。
记者：从向西方学管理，到东西方互相研究、互相学习，是中国企业走过的一条漫漫长路。您作为中国改革开放之后的第一批企业家，见证了这条长路，您怎么看待中国大企业以及企业家的未来？
宋志平：中国大企业在改革开放过程中，积累了很多成功的管理经验，我们的经验既具有中国特色，也有国际水平。这些经验，既是我们民族的，也是全人类的，对世界企业管理实践都有借鉴意义。我们学习西方企业的发展路径和管理经验是为了我们自己快速的成长，但是我们也用不着在学习西方经验中太妄自菲薄。中国经济能如此快的发展，是因为有一批优秀的企业、优秀的企业家、优秀的管理思想和管理理论在发挥作用。西方有乔布斯，中华民族也应该有自己的企业英雄，有中国的乔布斯。
企业家也应该更关注国家和民族的命运。中国正成为经济大国，摆在企业家面前的问题更多了。企业家所思考的问题不应局限于企业。企业家应该关心社会，企业家应该站得更高。
我认为，我国现阶段应该让各种所有制企业大胆探索、共同发展，不同所有制企业间也要相互融合、通力合作，在营造我国创新体制和增强国际竞争力方面产生聚集效应。融合的前提是包容，而包容就是常讲的求同存异。我想只有这样一种气氛，才能更加鼓励企业家精神。
中国建材凭啥入选哈佛案例（对话央企老总）
本报记者 朱剑红 陆娅楠
《 人民日报 》（ 2011年11月28日 19 版）
1.
哈佛抛来红绣球
2009年秋天，北京西单一座古色古香的四合院里，录音机、摄像机、“长枪短炮”一个不少，执教40年的哈佛大学商学院教授约瑟夫·鲍沃，与做了30年企业家的中国建材集团董事长宋志平，面对面坐在一起。
曾经做过GE案例的鲍沃教授近年来一直致力于研究行业重组和产业结构调整，尤其是那些集中度低的行业。如今，他的目光对准了中国建材。
2007年，在南方不产一两水泥的中国建材成立了南方水泥有限公司。业内震惊，东南经济区水泥行业发展低迷，特别是浙江水泥行业产能过剩，200多家企业打乱仗，都亏损，央企进来做什么？谁也没想到，南方水泥没有建新厂新线，而是在短短的三年内，将154家中小水泥企业揽入麾下，形成了1.38亿吨产能规模，同时实现了全行业扭亏为盈。这一重组被中国水泥协会称为“中国水泥发展史上的奇迹，在世界水泥发展史上也绝无仅有”。
曾经聚焦过欧美水泥业重组的鲍沃，也被中国建材这个奇迹吸引。于是，他与宋志平坐到了一起。两年后的秋天，“中国建材：推动中国水泥产业发展”成为哈佛大学商学院“战略管理”、“总经理管理”、“全球化经营”等课程的教材，入选哈佛商学院案例库。
记者：哈佛商学院是怎么相中中国建材的？央企入选哈佛案例有没有内幕？最终的案例是怎么做出来的？
宋志平：上个世纪80年代，哈佛曾经对欧美原材料行业的整合做过相关研究，现在中国逐渐进入到产能过剩的时代，中国企业如何进行联合重组对他们很有吸引力。
两年前，鲍沃教授从哈佛商学院北京校友会创会主席刘持金那里听说，中国建材正在进行水泥业的联合重组。对于全球学者和企业家来说，联合重组都是一个重大命题，它是企业经营的高潮，又是惊险的艺术。在鲍沃看来，在中国这么大的市场做重组，一定是一件惊天动地的事情，而且可以为全球并购提供一些经验。于是，他便和我们进行了沟通。
“中国建材：推动中国水泥产业发展”这个案例只有27页，但整理过程历时近两年。2009年9月，鲍沃带了一个四五人的团队来北京，对我进行了两小时的访谈。其后，鲍沃的助手、哈佛商学院研究员邓乃文带领团队走遍中国六省一市，调研了中国建材旗下的几十家子公司、工厂，和18位高管一一对话，每次访谈都录音、录像。实际上，他们见证了南方水泥的成长，并且看到它取得了非常好的业绩。
哈佛商学院的学生来自世界各地，为了方便学生研究，他们把案例做得很细致，不仅总结了17张报表、结构图，还介绍了中国水泥行业的分布、工艺，甚至还有国资委、发改委等机构的介绍。案例看着不是太高深、太复杂，但是讲得很清楚。
记者：在您看来，哈佛研究团队对中国建材最大的认同是什么？哈佛这么大牌的研究团队追踪了你们两年，向你们收了多少钱？
宋志平：最后出版的哈佛案例从四个方面分析，在中国水泥产能过剩、企业过于分散、恶性竞争的产业环境下，中国建材如何克服重重困难快速成长。第一、勇担改善行业结构调整的使命，确立了清晰的战略，以存量整合为主，以市场化方式推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组。第二，探索“央企市营”的公司治理新机制，建立了央企控股的多元化股份制、规范的公司治理结构和职业经理人制度，实现了包容性成长和快速扩张。第三，建立了并购后的独特整合框架及模式，以“三五”管理整合及文化整合让重组企业迅速进入规范管理的快车道，确保了联合重组的成功。第四，持续开疆辟土，有序展开水泥产业整合的计划，不断延伸产业链，提高管理水平，着眼于行业未来发展，引领全行业可持续发展。
哈佛案例对我们最大的肯定是什么？我认为是肯定了中国建材作为一家央企融入市场的实践，也肯定了我们在实践中归纳升华的央企企业管理和经营的思想。国内一家著名的管理学院的教授特别遗憾地告诉我，他们本来想总结我们这个案例，结果却让哈佛抢了先！
哈佛团队确实很大牌，不过没向我们要钱。案例被纳入教材后，哈佛商学院还给我们发了一个正式通知，对该案例的发行做出了诸多限制约定。虽然这个经验是中国建材的，但案例是哈佛的，哈佛是有知识产权的。
2.
打开世界认识央企的一扇窗
宋志平1980年第一次出国到瑞典进行了为期两个月的实习，那时只有24岁的他在参观沃尔沃时被当时的沃尔沃办公室的电脑办公系统惊呆了，对电脑的立体零件库更觉得不可思议。外国专家对他说，只要你们努力，你们的企业也会实现这一切的，而宋志平当时只觉得是人家的一种安慰。
而历史确实那样演进了。30年过去了，宋志平由技术员、厂长、总经理、董事长，成了一个执掌大型央企的一把手。他所管理的企业也有世界最顶尖的万吨水泥生产线和千吨级浮法玻璃成套装备。宋志平也成为连任两届的全国MBA指导委员会委员，经常出现在清华、北大等一些高等学府的讲台上。
记者：国资委副主任邵宁表示，中国建材是入选哈佛案例为数不多的央企。您觉得，这次入选，对中国大企业，特别是央企，有哪些意义？
宋志平：哈佛案例为国际企业管理界、国际学术界，又打开了认识中国企业，尤其是央企的一扇窗。
过去，曾有美国学者认为，中国国有企业有着世界上最廉价的企业家和最大的企业浪费。现在，他们注意到国企的管理水平有了大幅提升，很希望探究中国企业成功的经验。哈佛案例不只是哈佛用，还会和很多学校交流，所以中国建材整合水泥的成功案例丰富了哈佛自己的案例库，对于增强全球企业管理实践也有巨大的意义。
这些年，不少人认为央企的崛起主要依靠政府的支持、资源的输入和垄断，而对央企进入市场、改革改制、推动精细管理、提升企业竞争力等方面了解不够。其实很多央企挣的都是辛苦钱。中石油走沼泽、进荒漠地找油，海上钻井台的工人长年回不了家；中铁工、中铁建在那么高的海拔修青藏铁路……他们的艰难很少有人知道。
这一次的案例，是全球最顶尖的学府，研究了一个在西方备受争议的企业形态——央企。它研究了中国建材作为一家央企在并购过程中的管理实践，研究了央企怎样与民企合作、怎样按照市场规则进行管理整合，管理整合的特点和成果是什么。这实际上对社会上关于“国进民退”、央企垄断的质疑声也是一种回答。
记者：看来，哈佛案例向世界展现了一个央企的真实形象，那么它对央企自身做强做优有哪些意义？
宋志平：随着中国经济规模的增大，我们已经遇到了资源、能源、环境的瓶颈，再靠过去的发展模式肯定是不行了。建材央企要实现从做大到做强，就要实现从速度到质量、从规模到效益的转变，要让资源配置发挥最大的效能。实现这个目标仅靠外延式扩张是不行的，还得靠内在的管理整合。哈佛案例总结中国建材走的就是这样一条路，不是在产业里面搞增量，而是把产业存量进行优化，“存量优化”是它的核心。
中国现在既有央企又有地方国企，还有民企、外资，在多种所有制企业并存的局面下，中国建材如何进行整合？央企如何发动一场“你中有我、我中有你”的大融合？十年来中国建材走了一条迈向市场，在市场中求发展的道路，也就是我们总结“央企市营”的道路。
“央企市营”就是中央企业走向市场，我们不希望吃国家的偏饭，我们愿意和民企、外企在一个公平环境里共同成长。当然，央企在目前的体制条件下，有一些政策上的优势，但过去国企就是因为过于依赖这种优势，导致在市场上打了败仗。从管理层来讲，我们不希望回到过去那种“等靠要”的时代。这十年，中国建材果敢地迈向市场，从二十几亿收入的公司成长为世界500强，其中“存量优化”和“央企市营”这两条经验对央企有特别重要的意义。这两个概念讲的人不少，但是中国建材赋予了它们最实际的内涵，最实在的意义，成为中国建材的管理实践，不再是空洞的、简单的学术名词。鲍沃教授也是恰恰看到了中国建材作为央企是怎样融入市场的，他认为，我们探索的这条道路，对于产业结构调整，对于大企业靠资源优化崛起，有着非常大的示范意义和教学意义。
3.
中华民族应该有企业英雄
36岁时，宋志平出任北京建筑材料厂厂长，成为当时建材行业最年轻的局级干部，在这个岗位上一干十年。当时，北新建材正面临建厂以来最困难的时期：企业没有流动资金，无法买料开工，银行又在催债，厂里还有好几千工人等着吃饭。宋志平筹资、改革、谈心、抓管理，一年后不仅还清了债款，还让企业有了效益，并在深交所上市。
如今，宋志平是央企中唯一的“双料”董事长，同时执掌中国建材集团和中国医药集团两个董事会。中国建材旗下员工11万人，2010年营业收入达1354亿元，首次进入财富世界500强，今年营业额将达1800亿元；中国医药旗下员工6万人，两年多时间营业收入也从400亿元冲到今年的1200亿元。
用全部精力经营企业的宋志平说他的偶像是美国商界传奇人物亚科卡。在《亚科卡传》扉页上有一段话“我理解，在这个世界上没有不付代价的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前，这就是美利坚精神。”宋志平说，这也是企业家精神。
记者：改革开放之初，中国企业都在学西方。如今，西方也开始研究中国企业了。中国建材这个案例又对西方企业管理学有哪些启发？
宋志平：改革开放之初，中国企业大多管理制度不健全、管理方式落后，企业不出效益。通过学习西方的现场管理、设备管理、安全管理、质量控制等基础管理经验，我们的企业管理水平大幅提升，有的已经达到国际领先水平，做到了保证质量，减少消耗，生产更加安全。这些管理经验在中国成为制造大国的过程里发挥了非常重要的作用。
进入21世纪以后，中国在快速地崛起，成为一个经济大国，中国的企业也越来越为全球瞩目。中国大陆的企业进入500强的已经有61家，超过日本排在第二名。对美国的顶尖学校来讲，他们也非常希望了解中国在巨变下发生的事情，也希望探求到底中国企业在发生着什么。所以，我觉得对哈佛来讲了解中国的企业是至关重要的。他们以前跟踪关注过西方国家基础原材料的整合过程，中国建材在中国大规模推动整合的过程和做法是什么样的，这对哈佛来说实际上是有创新点的。中国建材整合水泥的成功案例丰富了哈佛案例库，对他们总结全球企业管理实践有重要的意义。
记者：从向西方学管理，到东西方互相研究、互相学习，是中国企业走过的一条漫漫长路。您作为中国改革开放之后的第一批企业家，见证了这条长路，您怎么看待中国大企业以及企业家的未来？
宋志平：中国大企业在改革开放过程中，积累了很多成功的管理经验，我们的经验既具有中国特色，也有国际水平。这些经验，既是我们民族的，也是全人类的，对世界企业管理实践都有借鉴意义。我们学习西方企业的发展路径和管理经验是为了我们自己快速的成长，但是我们也用不着在学习西方经验中太妄自菲薄。中国经济能如此快的发展，是因为有一批优秀的企业、优秀的企业家、优秀的管理思想和管理理论在发挥作用。西方有乔布斯，中华民族也应该有自己的企业英雄，有中国的乔布斯。
企业家也应该更关注国家和民族的命运。中国正成为经济大国，摆在企业家面前的问题更多了。企业家所思考的问题不应局限于企业。企业家应该关心社会，企业家应该站得更高。
我认为，我国现阶段应该让各种所有制企业大胆探索、共同发展，不同所有制企业间也要相互融合、通力合作，在营造我国创新体制和增强国际竞争力方面产生聚集效应。融合的前提是包容，而包容就是常讲的求同存异。我想只有这样一种气氛，才能更加鼓励企业家精神。