李贞贤 阿里阿里 颁奖:上海三菱的ERP成功之路

1．上海三菱电梯的企业背景

    上海三菱电梯有限公司(SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR CO. LTD)是1987年由上海机电实业公司、中国机械进出口总公司、日本三菱电机株式会社、香港菱电工程有限公司4家合资成立的电梯制造企业，总投资2亿美元，注册资本1.16亿美元，其中中方控股60％，外资40％。目前共有人员1700多人，在全国有18个分公司，主要生产经营各类电梯、自动扶梯，提供电梯的安装、维修和保养等服务。公司去年共销售电梯9100多台，收入超过30亿元。

    公司位于高新技术企业密集的上海市闵行经济开发区内，之地面积15.86万平方米，现有职工1710人，其中工程技术人员和管理人员各占职工人数的16％，企业规模为大型。开业14年来，已向社会各界提供了电梯5万多台（其中自有技术的产量占一半），约占国内电梯生产总量的五分之一。随着国内外市场的发展，公司的销售额不断增长，生产规模业年年扩大。

2．上海三菱电梯的信息化历史状况

    87-90年初，上海三菱共有4台电脑，有4名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，当时计算机部还归于开发部门的情报组，只是次要的点缀，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。90年代初，三菱公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求自行编制程序，用于工资管理、电梯配方管理等，应付日趋增长的业务工作。1992年公司内各主要部门在部门内部形成独立的小规模计算机系统，便于部门内部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重。这些应用虽然对生产制造与管理起到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现。

    没有计算机辅助管理，企业的整个经营将停滞不前，在竞争越来越激烈的市场经济下最终被逐渐成长的竞争对手所淘汰。从93年开始，上海三菱电梯正式开始了对信息化道路的探索。

3．ERP实施背景

    公司在合资初期制定的生产规模年为产量电梯2000台，根据日本三菱的经验，年产量2000台是手工管理的极限。上海三菱从最初的年产870台到2000台只花了三年的时间，面对如此迅速的发展，生产的管理与计划的制定成为企业进一步发展壮大的瓶颈。电梯是定制化程度非常高的产品，即使是看上去相同的两个电梯也会存在功能的不同，比如是否具有消防功能、内部的装潢、基站（电梯在没有乘客的情况下所在的楼层）的大小、速度等。

    因此电梯的生产要完全根据订单来设定具体的参数，先根据订单分解成各种规格的装配部件，然后再合并相同规格的部件，投入生产，最后根据订单选出相应的部件，组合进行装配。整个制造过程分分合合，稍有差错就可能造成缺件、规格不匹配或生产过量造成浪费。如果在生产过程中计划发生了变更，就很有可能带来的一系列延迟和混乱。

    另外，电梯的包装与发货也是极易出错的环节，电梯的不同部件是分开包装的，一部电梯发货时需要十几个甚至几十个包，在手工管理的情况下，漏发、错发的频率非常高，造成重复工作多、周期长、客户满意度低的局面。

    在这种情况下，公司领导决定借鉴国外先进的管理思想，对生产制造进行统一管理，计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息管理部，同时抽调2名骨干技术人员和1名熟悉生产制造的业务人员学习研究MIS系统，参观其它企业的应用实例。在当时大部分企业的MIS系统以自我开发或合作开发为主，起点低，有的甚至没开始用就已经过时了，对企业的整体帮助并不是很大。

    因此，三菱从一开始就否定了自我开发的方案，希望能够借助外部软件的成熟技术和管理思想，提高公司信息化的起点。93年MRPII的思想随着一些商业化软件如BPCS的进入逐渐在国内流行起来，三菱公司认为MRPII可以很好地解决公司目前存在的问题，于是开始了长达三年的需求调查与MRPII选型过程。

4．ERP选型

    对于ERP软件选型，三菱一开始主要是将注意力放到国外软件产品上，特别是SSA公司的BPCS，这是当时国内比较多企业采用的软件。BPCS在推销自身软件同时让企业接受比较先进的管理思想，对三菱进行的中高层领导进行了培训，在选型过程中还陆陆续续地接触了其它一些公司，虽然最终由于各种各样的原因三菱没有采用这些产品，但是在与他们接触的过程中接受了很多先进的理念，这奠定了三菱以后成功的思想基础。

    对软件提供商本身的选择也是非常重要的。从企业发展来看，所需要的系统提供商越少越好，否则会给集成带来很大的困难，因此软件提供商有没有能力提供整个企业的解决方案就很重要，如果三菱的ERP用了SAP的，但SAP没有开发CRM、SCM的能力，使三菱不得不去购买其实厂商的系统，那么集成性肯定没
有现在好。

    其次，要考查该软件提供商在相关行业上的经验，隔行如隔山，对于软件提供商也一样。最后，软件提供商一旦选定，企业都希望是一种长期的合作关系，因此软件提供商应该具有稳定发展的能力，这对于实施咨询人员的稳定性，技术的可持续性也有一定的影响。

    三菱认为选型过程中最好，要同与软件商没有利益关系的第三方一起客观评价软件的功能、开放性、适用性等，最后选定软件。另外，绝对不做第一个吃螃蟹的人，无论软件还是硬件都不采用最新研发出来的产品，企业不能拿自己做试验，企业要时刻保障自己的利益。

5．ERP实施组织的建立

    5.1领导小组的保证

    早在93年三菱准备在企业时推行“计算机管理项目”时，就成立了由总裁、总工程师、部门经理等组成了信息化的领导小组，并抽调专职人员负责信息管理方面的事务，因此具体追踪信息化过程的倡导时间，应该推到当时成立的领导小组。在ERP实施过程中，又重新对领导小组进行了整理，有技术和管理能力都非常强的朱总工程师负责在企业内全面推行，使得领导层对整个项目有非常清晰的认识。

    ERP实施中会将原来组织的很多惯例打破，因此会有很大的阻力，必须要有高层领导在实施过程中给予支持。只有首先说服领导者，实现真正的“一把手工程”，有最高领导人的行政命令和组织上的保证，下面的工作才能够顺利地继续。三菱在这个方面是很幸运的，因为它有一个非常支持这个项目的领导班子，他们以远瞻的眼光看到了很多其他企业没有意识到的信息化发展的前景，给三菱在ERP实施各方面以大力的支持。

    5.2工作小组的建立

    企业实施ERP的工作小组一般来说由企业信息化主管部门以及最终实际应用业务部门共同组成团队，但不同的企业效果却完全不一样。

    首先项目人员的确立是重要的第一步。对于ERP第一期的模块，每一块都要有人熟悉，后期的项目人员可以再培训，项目人员要是不到位，项目都得等一等。在项目人员的选择上，三菱提出下面这几个要求，熟悉管理理论，要熟悉企业管理流程，计算机要好，英语要好、要有责任心。任何人都不可能是十全十美，所以在项目组织中要考虑到一个人不行要有其他人来互补，比较科学的做法是，ERP实施要和应用部门配合起来，形成项目小组。

    另外，在项目小组成立之初就建立了完善的规范化的规章制度，保证了项目小组工作的顺利开展。比如规定了应用部门领导必须负责项目进度和实施情况的汇报，对本部门应用人员的管理，同时还明确规定了应用部门参与项目人员的具体职责，并将编写系统使用手册的任务交给了应用部门的人员，避免了后期的再培训的繁重任务，这样使用部门的培训就很大程度上依靠本部门参与项目人员来进行培训。

    最后，公司还对参与项目的关键人才给予精神上和物质上的激励，如关键的实施人员的级别待遇和工资待遇往往高于其他部门相同人员，住房分配优先考虑，工资待遇适当提高。这样，虽然他们的待遇和一些专业公司的实施顾问无法相比，但由于一些精神奖励和成就感往往使这些专业人才流了下来，避免了实施队伍的不稳定，保证了项目的顺利进行。

5.3模块小组的建立

    除了整体的项目负责部门外，上海三菱还设立了模块小组，模块小组人员基本上按照职责分成应用组长、关键用户以及信息部门人员三种，组织结构的一把手原则便是体现在ERP模块小组的组成上。对于这个应用部门的参加者，上海三菱考虑到了一系列的要求。

    首先，这个人要对部门熟悉，在部门中要有威信，因为只是进入了小组还不够，如果此成员只是想着小组要我做什么我就做什么，小组参与者的主观能动性就很难保证，所以组织里要突出项目成员一把手原则；

    另外，成员要搞清楚的是，企业的计算机系统不是供应商让他们做，而是企业自己要做，不是核心小组或信息部门做来用的，而是应用部门要用的，位置一定要摆正，企业各部门送来的人一样要具备这样的观念。

    对结构进行层层一把手的设立，不但使企业领导者，还使在模块小组里的成员对项目实施都十分投入。企业大笔的资金投进去了，如果失败了仅仅就是决策的企业领导的责任吗？作为项目小组主导，部门领导也要负责任。

    上海三菱定下规矩，模块做不成，小组负责人要担70％的责任。但如果到最后没做好，即使承担责任也挽回不了企业的损失，上海三菱又立下规矩，项目小组成员平时要定期汇报项目进度，这个工作还必须是小组中的部门一把手去做，当领导问到模块的进度问题时，这个回答的人不是机房的技术人员，而应该是部门一把手。

6．实施过程

    6.1人员培训

    三菱公司的ERP培训可以分为两部分。第一部分的培训是在MRPII选型期间，三菱借用了供应商及高校的力量对公司中高层领导进行了3-5天封闭式的培训，包括计算机基础知识与MRPII理念两部分，这个阶段的培训对于增加领导对现代管理理念的接受能力影响是很大的，也使得在后期ERP实施过程中，争取领导的理解和支持顺利了很多。在这一阶段，还对普通员工进行了MRPII的普及性知识培训。

    第二部分的培训是96年与SAP签订合作协议后，三菱公司的技术人员与SAP中国的新聘员工一起参加了为期7周的SAP R/3标准模块培训，SAP在培养自己的咨询师的同时也培养了三菱公司一批优秀的ERP专家，以至于现在SAP时常会请三菱公司的员工与他们合作，一起实施ERP项目。96年年底，根据公司的特殊需求，三菱公司不惜重金，把自己的员工送到国外培训，这同时也是对IT员工的一种激励。

    在ERP实施前期主要是对项目实施小组人员的培训。在实施过程中，则有项目实施小组负责对相关的业务部门的员工进行培训，这一阶段的培训主要是由模块小组的组长，即业务骨干来完成的。三菱的IT员工只负责培训业务骨干，剩下的培训、业务流程的设计与修改、在部门内部的推广等等都是业务骨干完成
的，IT人员可以更加集中于自身的领域。

6.2初期实施

    从96年开始，到97年，三菱公司花了一年多的时间在整理和准备基础数据，本着“由易至难、效益驱动”的实施方针，考虑到销售的重要性以及对信息系统需求程度的紧迫性，三菱最先上线的是销售模块，到97年年底，库存、财务等模块也陆续上线。

    生产计划是所有模块中对基础数据要求最高的，流程也最为复杂的一块，而三菱公司生产的电梯又具有一定的特殊性，如三菱的物料编码经过标准化后居然达到了一百多位，任何ERP产品都无法达到，最后三菱公司摸索出了客户化的BOM，解决了这个问题。

    因此生产计划、物料需求等模块只能在R/3的基础上进行二次开发，工作量非常大，耗费的时间也最长，到2001年才最后上线。坚持不放弃是ERP实施中非常重要的一点，三菱与其它企业一样也在实施过程中遇到了各种各样的阻力，如各部门与员工都在考虑信息化对自身利益的影响，产生了抵触情绪；某些领导眼光短浅，认识不到信息化对企业长期发展的必要；信息部门面对过多的阻力产生的退缩情绪等等方面的因素。但随着时间的推移，有些问题慢慢地变得不再是问题了，或者最终还是得到了解决，再实施ERP就不在那么困难了。

    98年7月，为了对外地直属的安装维修公司在财务和物资进行更好的管理，三菱公司采用专线连接分公司和本部，采用R/3的拓展模块对公司的财务和物资进行实时的信息管理。到这时为止，在SAP R3上的第一期投入大约为四十多万美元。
经过第一期的开发，三菱公司对SAP R/3在一定程度上达到了驾轻就熟的程度，对公司后续的需求也就有着更强的实现能力了。

    电梯行业是一个售前、售中、售后服务都同等重要的行业，每个阶段都需要与用户密切的沟通。针对这种情况，1999年-2001年期间，三菱公司集成R/3系统不同的模块功能，针对电梯行业的特殊性，自行开发了售前集中询报价系统，提高报价的准确性、规范性和透明度，减少了市场的混乱性，同时也缩短了报价的时间；售中阶段开发了合同的跟踪管理，降低了生产与配送过程中的出错率；售后服务增加了客户投诉处理系统等等应用性非常强的系统，加强了三菱处理问题的能力与效率，客户的满意度也在直线上升。

6.3后期调整

    当第一第二期的实施完成后，三菱的ERP已经初见成效，给各个使用部门带来了很多的方便。但是三菱的领导者们用长远的目光看到ERP应该是具有整体性和集成性的系统，独立的模块可用性不是最终的目标。因此，他们明确了将ERP进行到底的想法。在原来的ERP局部模块的基础上三菱结合企业情况又开发了安装、维修、保养等模块，并且开始致力于将ERP模块于其它应用系统如CAD等集成为一个无缝连接的系统。

    经过管理业务和信息系统的整理补充后，三菱的ERP系统最终形成了以生产管理，合同管理和财务监控三大方面为主线的企业管理框架。通过这三条主线，它的ERP系统实现了在企业的全方位——从生产、采购、销售、财务到服务等——的管理。

    生产管理这条主线主要以ERP产品中的生产计划模块、物料管理模块、仓库管理模块为主，集成了工程信息系统中的相关模块，并把ERP生产管理的流程从计划职能延伸到车间一层，与数控车床、工作中心，FMS等链接起来实现统一的集成制造系统。

   合同管理是三菱针根据自己的产品特色，即按订单生产所制定的特殊的产品管理方式，大体分为售前，售中，售后三个阶段。售前包括项目的预报、项目的询报价以及项目状态跟踪等方面。售中主要是指合同的跟踪，包括应收账款的控制、非常规条款的跟踪与提示两方面。电梯的售后服务包括电梯的安装、保养、
维修以及回访等，因此系统要对四个部分都能进行跟踪和监控。

    财务监控，随着经济规模的扩大企业管理难度也大大增加：各地的分公司为适应市场的需要必须具有足够的经营自主权，同时又需要有效的集中控制。为了适应以上情况三菱最终建立了企业财务监控。新的财务系统不再仅仅是记账的功能而是具有管理分析和监控的功能。它主要由签约前监控，签约中监控，履约
时监控三个阶段组成，如图1所示：

图1 财务监控构成图

6.4未来展望

    总的来说，目前三菱公司的ERP还主要应用于操作者，对于高层领导的决策还没有达到实质性的帮助。实际上，操作层的数据完全可以进一步挖掘和提升，为企业管理提供更强有力的工具。三菱公司目前已经购买了SAP的数据仓库、企业绩效考评KPI、平衡记分卡等等工具，准备向更高层次的ERP应用进军。

7．实施策略

7.1人员的稳定性

    企业实施信息化是一个循序渐进、不断完善的过程，需要有一支强有力的队伍在遇到企业发展的新问题时能不断提出解决方案，才能将系统坚持实施下去。有不少企业信息化项目实施夭折，就是由于关键人才的流失造成的。三菱公司从93年开始信息化以来，没有一个IT人员跳槽。没有熟悉企业情况的IT人员来实施信息化就很难保证信息化的顺利进行。三菱公司为什么能做到这一点呢？

    一是不断提高的部门地位和领导重视程度。随着部门地位的不断提高，IT人员的成就感和荣誉感油然而生，同时，公司给予了高于一般部门的工资福利待遇和级别待遇，这种精神上的奖励使得IT人员坚定了为企业服务的信念，能够抵御得住外界物质上面的诱惑。

    其次是创新的组织结构和先进的IT技术。三菱电梯公司独创了在各部门设立了IT联络员这一岗位，均由各部门内的计算机业余爱好者兼任，主要负责日常的系统的安装和维护等简单工作，对于技术难度非常大的软硬件问题，三菱倾向于寻求供应商的帮助。所以三菱电梯在系统维护上只设了一个人的岗位，解放出了大量的人力投入到更重要的系统开发和实施上，集中于关键业务，也是一定程度保持了IT人员。

7.2作为管理项目来实施

    三菱在ERP实施过程中的一直注意管理界和IT界的动态发展。不断更新自己的思想方式，它的乐于接受和开放性，使它一直具有很好的管理理念，也成了它成功的一个重要因素。

    三菱从一开始就认识到ERP的实施不仅仅只是一个技术项目，更是一个管理项目。因为它知道，同样的一套软件在不同的企业可能产生的效果是完全不同的，这个不是可以归于技术上的软件好坏，而在于运用它的企业自身。买来的ERP软件不能称为ERP系统，虽然它是通用的商业化软件，但是这不代表它买来就可以用了。只有当将它与管理运作相结合，适当地进行二次开发和企业流程再造（BPR）之后，才能真正体现出它的作用。当然，不可否认技术也是不可低估的，没有好的技术的支撑，一切管理构想都只是空中楼阁，是沙土上的建筑。

7.3步步为营

    三菱的成功还归功于它实施一开始定下的“由简入难，由浅入深，分步实施”的信息化实施原则。这种分步实施大大降低了应用的风险，也减小了变革的幅度和因此带来的阻力。而且三菱ERP系统初步实施中选择的切入点选择的好，从比较容易见成效的地方开始的原则。这使得它的ERP实施一开头就有了良好的效果，好的开端带来了后来的好的进展，形成了良性的循环，保证了项目的顺利实施，从而达到了三菱今天的成功。如图2所示：

图2 三菱公司ERP实施循环图

7.4明确、合理的实施目标

    一个明确、合理的实施目标对于信息化项目的成功至关重要。

    首先，只有目标明确才能让整个企业的员工都了解ERP项目到底要达到什么目标，会给企业带来什么样的效益，这样员工才不会对信息化产生抵触情绪。

    其次，明确了目标以后，才能配备合适的资源，保证项目的顺利进行。

    再者，一个明确合理的实施目标往往能调动实施人员和相关人员的积极性。如果这一目标脱离实际，很难达到，人们往往会失去信心。还有些企业为了应付上级领导好大喜功的要求，笼统的提出一个信息化的要求，实施人员毫无方向，也知道是应付检查，那随之而来的工作也就流于形式，最后不了了之。

    最后，一个明确合理的目标也便于考核控制，同时对后一阶段的实施产生激励作用。而如果目标合理，在一定的努力下顺利完成并使企业看到了效益，企业的各方面就会更容易接受这一新生事物，减少阻力，加大支持，最终达到既定的目标。

    三菱电梯的信息化项目切实是企业本身发展的需求，目标也很明确，就是要提高效率，解决目前大量手工无法处理的订单。而对于这一总体目标，三菱电梯的实施小组将其作了分解，准备分几个阶段完成，第一阶段的目标就是实施SAP 的财务管理和销售管理模块，这一目标是在综合考虑了三菱电梯的各方面情况的前提下做出的。这两个模块相对而言比较简单，而且企业的需要比较迫切，而项目实施初期的成败对于项目的进一步开展至关重要。随着这两个模块的顺利实施和在应用中发挥了巨大的效用，领导的进一步支持和应用部门的理解接踵而至，为三菱电梯整个信息化项目的实施成功打下了坚实的基础。

8．ERP实施效益

    提到ERP为公司带来的效益，王主任总说，“只要ERP实施成功了，效益是显而易见的，根本不需要我们多说。”是啊，看看上海三菱在不增加员工的情况下，平均每年高达80%的产量增长率，就可以说明一切了。如果要从定量的角度衡量效益，我们也可以从下面几个方面分析：

    8.1生产计划方面

    ERP的生产管理实施之前，三菱的计划需要加班加点，而且需要涉及到很多的资料；当SAP系统实施之后，在很短的时间内就可以完成更大量的任务，并且能够灵活改变计划。生产管理中的将两级计划简化为一级使生产交货期大大缩短，以自动扶梯为例，交货期由原来的3个月缩短为2个月。

    8.2库存方面

    通过对其中外购和自产零部件的跟踪，系统可以及时给出取货提示。这不仅缩短了货物到达客户手中的时间，而且减少了库存。在各系统实施后三菱的库存由原来的1.4亿下降为8000万。

    8.3服务方面

    没有这个系统前，常常发生三菱总公司和它的地方分公司以及不同的分公司之间对同一客户报价不统一，甚至总公司报价高于分公司的情况，造成了在顾客心目中的不良印象。集中报价改变了以前混乱的报价情况，规范了市场管理。

    三菱售后合同管理系统中另外一个具有三菱特色的是它的用户抱怨跟踪系统。三菱采用了专门处理抱怨的售后服务部门面对顾客，及时将收到的投诉发送到各个相关部门。同样运用状态栏来标识处理的状态，监控直到投诉被处理完毕。
这符合目前服务业上流行的用同一个点面对客户的观点，给客户比较完整而统一的良好印象。

    8.4财务方面

    自从ERP系统启用之后，三菱的资金周转周期由原来的119天减少到59天。其次ERP系统财务监控通过建立客户信用档案数据库实现对客户信用风险管理，把握了商机和最大限度地降低伴随而来的信用风险。自信用风险管理工作开展以后呆帐、坏帐明显减少，销售货款的回收率一直保持在99%以上。

    另外，费用的监控通过归口部门来管理：谁使用、谁批准、谁负责。使得在传统财务中难以查询的情况一目了然，起到了很强的约束和控制的作用。

9．总结

    当问及它那令业内外同仁艳羡不已的年均20%的增长率时，上海三菱的领导者们总会谈到它们引以为傲的信息系统。从最初代替手工劳动的自动化应用到今天具有企业特色的ERP系统，三菱人付出无数心血。他们通过自己的摸索和努力，不但解决了企业的困境而且在越来越激烈的市场竞争中实现了新的竞争优势。“精诚团结，努力拼博，开创全优公司”是上海三菱电梯有限公司的企业宗旨。