18cm是什么感觉:在公司半年干部述职会上的讲话

业精于勤而荒于嬉

行成于思而毁于随

——在公司半年干部述职会上的讲话

魏杰

（2010年7月15日）

同志们：

    今天这次会议，既是中高层干部述职会，也是承前启后的工作总结部署会。主要任务是：听取各分厂、部室上半年工作总结汇报，分析当前公司发展中存在的问题，动员公司广大干部进一步统一思想，认清形势，奋发有为，为全面完成全年目标任务，实现公司今后更好更快发展奠定坚实基础。刚才，公司分厂、部室负责人也都作了发言。下面，我讲三个问题。

一、知荣辱、树正气，开展思想大讨论

    上半年，面对严峻复杂的大形势，通过大家的共同努力，公司的生产经营总体上运行平稳，取得了一些成绩，但也暴露出很多问题。长期以来，我们公司出现了许多令人不敢相信却又不能回避的现象。这些现象干扰着公司的正常生产经营，损害着公司在员工中的形象，究竟问题出在哪？我一直在思考。根据一个时期以来的观察，我发现部分干部职工的责任意识、忧患意识、大局意识不强，团队观念、效益观念、创新观念还有待提高，在一定程度上影响了正常的生产经营，损害了公司的良好形象。从管理层来看，具体有“六种不良表现”：一是缺乏团队精神，相互沟通心口不一，工作协调起来非常困难；二是缺乏大局观念，彼此之间互不买帐，你走你的阳光道，我过我的独木桥，不能形成统一步调；三是缺乏合作理念，工作出现交叉不是相互补台，而是见荣誉就争、见责任就推；四是缺乏管理经验，大多人是从基层岗位上走出来的，技术知识丰富，但管理水平有限，甚至不会抓管理，影响职工积极性；五是缺乏责任意识，不知道自己还负有提高员工素质的职责，或是即使知道，也没有这方面的能力，不懂工作的方法。六是缺乏事业追求，对公司信心不足，干一天说一天，不求上进。从公司整体上来看，存在“八种消极思想”：一是“当一天和尚撞一天钟”的思想，让干一天就混一天，不让干就走人；二是“拿多少钱干多少事”的思想，只顾自己眼前私利，不讲奉献；三是“人心隔肚皮”的思想，彼此之间不信任，认为别人都是站在自己角度考虑问题；四是“甘蔗没有两头甜”的思想，认为涨工资就是为了多罚款，罚款比奖励重；五是“破罐子破摔”的思想，认为出事了反正要开除，也没想长期干；六是“多一事不如少一事”的思想，只会说这事应该找某某人，和我没关系；七是“一推六二五”的思想，遇到问题不从自身找原因，只会指责别人；八是“半瓶水咣荡”的思想，骄傲自满，不求上进，总认为什么问题都很简单，没什么好学的。凡此种种，不一而足。

    这些不良现象，虽然发生在少数人身上，但是已经影响了公司的整体风气，削弱了团队的凝聚力和战斗力，阻碍了我们华丰的创新发展，必须引起我们的高度重视，并下大力气认真加以解决。因此，针对这些问题，必须进一步下大力刹歪风、树正气，具体就是要叫响“五荣五耻”，即以敬业实干为荣，以混天度日为耻；以顾全大局为荣，以推诿扯皮为耻；以团结和谐为荣，以离心离德为耻；以遵纪守法为荣，以自由散漫为耻；以注重学习为荣，以无知愚昧为耻。从今天开始，我们决定以此为内容、为主题，在公司上下开展思想大讨论活动。公司的每个人特别是在座各位中层以上干部，都要结合自身工作实际，对照“五荣五耻”认真进行反思，围绕思想认识、工作作风、大局观念、精神状态、团队意识等方面认真进行自查，看一看自己身上有哪些问题，差距在哪里，根源是什么，如何抓好整改？在个人自查的基础上，要以班组、车间为单位，认真开展“知荣辱、树正气”大讨论，通过自己找、同事帮、领导点等不同形式，对照“五荣五耻”开展批评与自我批评，解决好“怎么看”、“怎么想”、“怎么干”的问题，着力引导广大干部职工把思想认识从那些不符合公司发展要求的观念、做法中解放出来，形成我们公司的主流文化，让那些污泥浊水的人和事没有市场、不得人心，成为“过街老鼠，人人喊打”。这里需要强调的是，作为管理者，大家在搞好自身的同时，决不能当“老好人”、和稀泥，必须敢抓敢管，对损害企业利益的人和事，要敢于揭露、敢于斗争，只有这样才是真正的对企业负责、对老板负责，也是对自己负责。为了更好地激发大家的积极性，我们将对大讨论组织评比，真正把进行大讨论的过程，变成统一思想认识、转变工作作风、提升工作业绩的过程。对表现突出的单位和个人要进行大张旗鼓地表彰奖励，让他们在经济上得实惠、工作上受重用、员工中受尊敬，为大家树立起学习的榜样和标杆，以此把全体员工的思想和力量凝聚到一起，步调一致、同心同德地往前走。

二、抓整改、求实效，促进管理大提升

    做企业就是做管理，这是一门内涵很深的学问，也是一门要求很高的艺术。近几年，在多次会上我都作了很有针对性的讲话，今年3月份还专门安排了其中三个讲话的学习，但是效果却不尽如人意，也没有引起大家足够的重视和深入的思考。所以，今天我借用唐朝大文学家、思想家韩愈《劝学解》中的一句名言——业精于勤而荒于嬉；行成于思而毁于随，再次提醒大家，作为一个华丰人，如果不珍惜我们艰苦创业、上下求索得来的这点家业，就会在嬉笑里荒废，在随便中毁灭，希望能引起大家共鸣。

    今年以来，公司虽然取得了一些成绩，但也没能避免的发生了大大小小42起安全事故，其中也有几起还比较大，像熄焦车脱轨、重苯罐着火、挤死人等等，有的触目惊心，有的让人后怕。即便如此，请大家扪心自问一下，有谁对这些血淋淋的事故进行过认真反思，有谁真正去剖析发生事故的深层次原因，又有谁想过如何避免这些事故的再次发生？我想恐怕没有人这样去做。所以，还是那句老话，人祸是点燃事故的引信。从根本上来讲，是我们的管理出了问题。我在不同场合多次强调过：“企业不是我个人的，是社会的，是大家的！”你们心里可能在想我在说大话、唱高调，是在忽悠大家。但是你们试想，这个企业是我们共有的平台，如果每个人都把华丰的事业当成自己的事业去做，公司就能够做大做强，就能够培养更多人才、积蓄更多财富，大家可以收获更多。

    一要夯实建章立制这个基础

    俗话说:无规矩不成方圆，尤其是对一个企业来讲，拥有一套合理、可行的制度就是企业正常运作的根本保障，而我们在建章立制方面恰恰存在着一些问题。主要有两个方面：一方面是制度本身流于形式、内容空洞，与企业实际相脱节，没有可行性；另一方面是大家普遍习惯了懒散、自由的工作方式，总是将自己游离于制度之外，不自觉遵守制度，甚至故意破坏规矩。于是便出现了这种现象：可执行的制度没人执行，不可行的制度无法执行，所以，看似公司有大量的制度，其实并没有给公司的管理带来多大实际意义。

    大家在制定制度的过程中，普遍的一种心态是把制定制度作为一项工作任务和差事，将制定制度当成自己的工作成绩，而不是本着解决实际问题的原则，所以很多制度看起来洋洋洒洒，实际上并没有结合到我们自身实际。就拿最普遍的推诿扯皮来说，其实，逃避和担当都是人的天性，关键在于制度中是否将部门、岗位和人员的职责进行了界定，没有界定，大家自然会选择逃避，界定了，我也相信大家都能主动承担。我们的问题正在于很多方面不够明确。很多部门、岗位之间权责发生着交叉，管理制度中又没有明确规定，出现推诿扯皮简直就是必然，“三个和尚没水喝”不正是这个道理吗？没水喝不是和尚的错，错在没有相应的措施和方法。就拿上半年公司颁布的例会制度来说，公司原先的制度汇编中就已经有了例会制度，但各项会议的纪律依然得不到保障，问题出在哪？不用说大家也知道，这也只是一个例子，其他的制度存不存在这样的问题？留给大家思考和解决。

    因此，我要求大家重新审视我们的文件和制度，结合我们的实际情况，本着解决问题的原则制定制度，根据存在的问题来修改、完善制度。勿贪多，避免形式主义，避免照抄照搬，只求实、求科学、求合理、求严谨，从最基础的基础开始，成熟一个推一个，循序渐进。就比方说操作规程、工作纪律等一些针对职工的东西，制定过程中要结合到生产实际，征求职工意见，不要闭门造车，正如毛主席所说：没有调查，就没有发言权，另外，我建议也不要太过书面化，可以制成简单易记，便于操作的东西，总之，求实效是目的。

    二要发挥领导带头这个动力

    我们以前强调过工作作风和执行力的问题，但是作风和执行力至今没有显著提高，为什么？现在看来，真正将工作作风带坏的不是员工，是我们的领导层；我们之所以建立不起良好的执行力，归根到底不是员工的问题，而是我们领导层的优越意识在作祟，是我们领导层的嬉戏心态在阻挠公司前进的步伐，是我们领导层的盲目随从或浅显的思考在破坏我们的事业。我们该如何解决这些问题？

    我们要改变团队的工作作风问题，首要改变领导层的工作作风问题。一种风气的形成是一个自上而下的过程，这就是我们常说的上梁不正下梁歪。而要做到上梁正，大家就要首先把角色摆正，认识到你所处职位就意味着你所要承担的责任和要做出的贡献，职位仅是一个干工作、做贡献的平台，须知，有位当有为。而我们的一些同志却不这样想，大家到一块不是比工作、比成绩，而是比谁清闲、比谁少担责任等等，生怕多干点活而吃亏，很多人不是为了干工作，而是混日子。比方说，我们的企业中存在着大量的“脱产型干部”，他们不下一线或很少下一线，只知道在办公室坐而论道、闭门造车，尽管岗位有后勤和生产之分，但我们的一切工作都在围绕生产展开，脱离了这个实际，管理就不可能见到实效。就在本月的7月7日，国务院召开了常务会议，为加强企业的安全管理，要求企业领导轮流现场带班，这一点非常好，也非常适合我公司实际，因此，我要求大家经常深入到车间一线，了解生产现状、了解职工心声等，为日常管理提供实际依据。

    说到底，作风问题的根源在于思想，转变思想的关键在个人，即便我说破嘴而大家的思想不转变也是无济于事，所以过多的话我也不想多说了，只是希望大家今后能认认真真做事，踏踏实实工作，如果大家还是这种状态走下去，只有两种结果，要么大家被企业所淘汰，要么企业被市场淘汰。

    我们要想建立执行力，领导就要起到率先垂范的带头作用。孔子曾经讲过：已所不欲、勿施于人。如果连我们自己都不想干，却非要要求别人干，这本身就是一对矛盾，结果也肯定干不好。而我们在管理中却常常犯这样的错误，领导干部往往不带头、不实干，有了任务不是一级带着一级干，而是一级说给一级听，形成了恶性循环，起源不在别处，恰在我们管理人员身上。说到管理，大家普遍认为管理就是管别人，所以往往疏于对自己的要求，要知道人的天性都是不服管的，只有先做好了对自我的管理，才能管理别人。因此，要求大家在工作中有所转变，不要只是一味地要求执行，而要身体力行、带头执行。

    我们要有组织来督促和检察执行力的落实。长期以来，执行力的问题就是制约我们工作的一大障碍。我也经常在讲执行力的问题，但是也没有显著的提高。最近我在思考如何去解决这一问题，我想我们应该把执行力的问题当成当前特殊时期甚至是今后一项重要工作任务来抓，抓不出实效决不罢休，抓出实效保持不住决不罢休，保持住了没有提高和创新决不罢休。我们有必要成立一个类似督察室的部门，以抓执行为首要任务，以抓劳动纪律和公司的各项质量抽查等为工作的主要内容。具体要求和操作办法以及考核等内容我会专门安排专人制定，尽快渗透到公司的各项工作任务中去，为公司管理和提升水平保驾护航。

    三要扭住分级负责这个关键

    分级负责讲起来是个比较简单的话题，但实际操作起来却是一个科学的问题。如何分级，每一级该做些什么，做到了会怎么样，做不到会怎么样？这就需要我们管理层深入调研和讨论。一般来说，我们公司应该是分为公司级、分厂级、车间级、班组级。我们大家都知道有这么四级，但是每一级具体应该干什么，级与级之间如何衔接与沟通？比如说我们的安全教育，据我所知我们仅做到了公司级，其它三级根本就没有教育，或者说即使象征性做了一点教育也起不到作用。公司级只能做到大面上诸如安全政策等一类的教育，其它如分厂，甚至细化到车间和班组具体操作上的细节问题，公司级也就做不到了，或者说即使做了也不会科学、全面，因为公司这一级做不到对公司所有岗位的了解，也不可能像分厂、车间、班组那么全面。从这种情况来看，我们今年上半年发生那么多起安全事故也就成为必然。

    分级管理，换言之，就是让各级明白各自的职责，做好各自的事，上下联动形成合力，如果只是上边喊、下边听，或者各自为战，那么，整个公司的管理效率就很难有所提高，一个企业就好比一台机器，既要有分工，又要有协作才能高效运转。分级管理中存在的问题就在于，级好分，但彼此间的分工、协作却难以统筹安排，就比如说咱们的安全管理，安全生产部是负责该项工作的职能部门，所以一说到安全，大家普遍都把工作和责任推到安全生产部，好像安全就是你安全生产部的事，安全生产部抓安全不假，但也只是起到监督、促进的作用，抓安全的关键仍在于生产一线，之所以会产生这种情况就在于各层级间的分工不明、责任不明，表面看来都在抓，实际上都没有抓实。当然，这只是其中的一个例子，诸如此类的情况还有很多，我们这个庞大的机体之所以运转不畅就是因为缺乏分级管理这个润滑剂。

    从当前的公司现状来看，分级负责有提法没做法，部分有做法也不细致，不具体。这就是我们团队存在的一个共性的问题，《细节决定成败》这本书我们组织学习过多次，也没有真正领会其中的核心道理，即使有些人清楚其中的核心道理，也没有完美地应运。

    今天，我郑重地告诫大家：希望公司各级领导认真思考如何分级，各级具体工作内容，各级工作标准，级与级如何有效衔接，如何实施绩效考核，盘活整个团队的力量，发挥整个团队的力量，级与级之间全部动起来，形成严谨、高效、团结的工作局面。

    四要狠抓员工素质这个根本

    员工的素质如何提高？唯一的途径就是学习！我们从06年底在公司年终总结大会上就提出了“建设学习型企业”的目标。随后几年来，我们又在数次场合强调学习的问题，虽然口号没少喊，但实质提高却没有多少。

    现在，我们不需要讲员工素质提高有多么重要，从今年以来公司的多起事故就足以证明员工素质低有多么可怕。当前，公司出现多起事故应该是各级未能全面落实培训职能与考核的一个主要体现。如果各级在落实员工操作技能、安全防范等培训与考核工作非常严格，那么我们完全可以避免这么多事故的发生。刚才我讲到分级负责的问题，员工培训中也存在这样的问题，大家都把培训工作推到了人力资源部，不要说职工不重视，就是咱们的分厂、车间、班组也都不重视，当培训就是完任务，抱着一种应付的心态，所以现在来看，培训形式搞得红红火火，培训体制却没有建立起来，致使上头热、下头冷，难见实效。因此，我们今后要将公司各级对员工的培训和考核内容细化，并将各级对员工的培训与考核工作纳入公司的责任考核，哪一级未能落实对员工的培训与考核工作，哪一级接受考核，并且因哪一级工作不到位而造成事故的，一定要分级落实责任，分级考核，叠加考核。

    总的来讲，在职员工要全员、分批参与培训与考核，并严格落实优胜劣汰机制；新员工进厂要严把进厂关，进厂后更要分级参与培训与考核，严把上岗关，不合格者绝对不能上岗，杜绝人为事故频繁发生。从现在做起，从整体上对员工素质有个实实在在的提高，为公司未来安全发展、稳定发展夯实基础。

三、再出发、创新业，实现发展大跨越

    随着近年来市场形势的变化和行业竞争的加剧，公司一直在思考企业转型的问题。目前，我们的焦化规模已达到260万吨，单就规模而言已经具备一定优势，但今后发展不能只依赖规模扩张，而要向煤化工方向发展，通过延伸产业链条，增加产品附加值，实现华丰由大向强的转变。经过反复考察论证，最终选定了10万吨甲醇项目和8万吨苯加氢项目，这两个项目都是目前国内煤化工领域较为先进的项目，建成后不仅能为企业提供新的利润增长点，对我们增强竞争力和实现结构优化也将具有深远意义。目前关键问题是，项目前景虽好，但煤化工技术工艺要求要比焦炉高很多，从我们目前的管理水平、人员素质等方面来看，三期已经让我们捉襟见肘，新项目建成后究竟能否与之适应，能否实现达产达效，都是需要思考和解决的问题。因此，我们必须统一思想、坚定认识，再出发、创新业，推动公司发展实现新跨越。

    一要不自满、从零开始。当前，公司面临的形势异常严峻，可以说是既有外患，也有内忧。外部来看，国家调整产业结构，限制和淘汰落后产能的力度不断加大，钢铁、煤炭、焦化等产业集中度越来越高，行业巨头不断浮出水面，对中小型企业造成很大冲击，不仅是进入微利时代的问题，甚至关系到生死存亡。尤其是我们独立焦化企业，恰处于整个钢铁产业链的中端，上游面临着资源的压力和风险，下游则面临着中小型钢铁企业举步维艰的境遇，可以说是两头受挤、腹背承压。内部来看，各种事故频发，正常生产都难以保障。更为严重的则是我们干部职工的思想和精神状态，与严峻的形势形成强烈反差。公司成长发展到今天，很多人当初那种干事创业的劲头已经荡然无存，取而代之的是骄傲自满、固步自封，工作不深入、不主动。更多的是论多于策、言多于行，重要求、轻落实，以轰轰烈烈开场、以偃旗息鼓收场，众人玩太极，推来搡去。看似工作中不犯大错误，没有什么“硬伤”，实则是不合格、不称职。更为可怕的是，这已经成为一种弥漫全厂、潜移默化的不良风气，影响十分严重。对此，我们必须坚决克服骄傲自满情绪和因循守旧思想，抛开过去的一切心血和汗水、成绩和荣誉，从零开始，从现在开始，勇往直前，积极探索，扎实开展二次创业，再创华丰辉煌。

    二要不懈怠、埋头苦干。我们华丰公司发展到今天，看似规模不小，但放到整个大市场中来审视，也只是成长的初级阶段，刚刚迈出了万里长征的第一步。我们面临的形势非常复杂，国内外不确定、不稳定、不协调、不可持续的因素还很多。但是我还是那句话，“上下同欲者胜”。我坚信大多数同志们对华丰的心，对华丰的感情，因为毕竟风雨同舟走了这么多年，从一片荒山开始到今天初具规模，大家都不会情愿眼睁睁看着华丰从我们手中崛起，又从我们手中败落。那么，从今天开始，我们就应该鼓起勇气，正视当前出现的种种问题，不等、不靠、不懈怠，像我们当初开山辟地那样，一个一个山头攻克，一个一个问题解决，真抓实干，埋头苦干，以出色的新业绩，不断把我们华丰事业推向前进。

    三是不折腾、凝心聚力。这几年，华丰取得的所有成绩都是我们齐心协力、同舟共济的结果。但是，要看到我们的基础还很脆弱，工作还有薄弱环节，我们没有折腾的资本，没有争论的时间，更没有内耗的理由。尽管现在面临的困难重重，新项目建设依然势在必行，这并不是说要蛮干，而是要求大家在提高管理水平、提升员工素质方面狠下功夫，让其尽快适应我们的要求。同时，我们还要多方引进人才，积极寻求技术、资金等多方面的战略合作。只有我们主动出击，才能在激烈的市场竞争中抓住那些转瞬即逝的机遇。如果等到别人都开始上煤化工项目时我们才行动，恐怕早已错失良机。特别是作为管理层，更要以身作则、率先垂范，不折腾、少争论，既要带好自己的小团队，更要服从公司的大团队，上下一心，奋力拼搏，凝聚我们华丰这个团队的智慧和力量，塑造公司更为美好的明天。

    谢谢大家！