企业危机：留不住人才最危险

字号:  小  中  大  | 打印 发布: 2011-9-30 14:25    作者: 网络转载    来源: 牛津管理评论    查看: 148次

　　把“材”变为“财”

　　对于战略型人力资源管理的目标，姚燕洪形象地解释说：“企业成功靠的是人才，而对于一个人来说，在进企业之前是一块‘材’；被企业招了进来，战略型人力资源管理就是要塑造这块‘材’，激励他把‘才’发挥出来，变成‘人才’，然后为企业创造更多的‘财’。”

　　IBM认为，有服务意识的人对周围环境的敏感度较高，具有一定的判断分析能力，能在与人的交流中发现“弦外之音”；而有创新意识的人必然具有独立思考能力，不会简单地用“YES”或“NO”回答问题。所以面试时，他们经常会设置一些看似无关紧要而且无从下手的问题，来考验应聘者。

　　譬如，他们会问前来面试的人员：“你知道美国有多少加油站吗？”如果对方未经思索就回答“对不起，不知道”，那么他一定不是IBM的考虑对象。如果该员工回答说“美国一共有多少辆车，按照需求计算，大概会有X个加油站”，那么这一关就基本通过了。“IBM要的并不是准确答案，而是考验面试者是否善于思考，是否具有一定的逻辑推理能力。”

　　企业如何留住员工？

　　1、 关心、尊重并信任员工；

　　以人为本的企业文化是留住人才的根本，员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重员工，信任员工是留住员工一个最为基本的条件，企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在员工所在部门及主管领导的管理工作上。当员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门同时的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任，企业若忽视员工的预期想法，对员工的到来若无其事，就会直接导致员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去一个优秀的员工。

　　2、 在企业组织内建立和谐的人际关系；

　　办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致员工的流失。

　　3、 建立公平、公正、合理的绩效考核制度；

　　在众多的企业中，执行的双重的绩效考核制度，即把员工的绩效考核和老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对员工的不正确评价，员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响员工的离职行为，降低员工对企业的满意度。如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，员工也只有另谋出路了。

　　4、 为员工喝彩，及时肯定他们的工作价值；

　　进入新的企业，员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业要为员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对员工要进行适当的鼓励，让员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。如给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信；对员工的努力表示真诚的谢意；安排一些员工展露才华的工作机会；经常给员工一些吸引人，具有一定挑战性的工作任务等，为员工营造“被重视氛围，激发员工实现自身价值。

　　5、 密切与员工的沟通，及时解决员工抱怨；

　　和老员工相比较，员工在入职的初期最容易产生抱怨，这时的员工不可能完全融入企业。企业应通过内部的正式沟通和非正式沟通，让员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。抱怨的产生既有客观的原因，如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素，也有主观方面的原因，如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。作为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状态。从而及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

　　6、在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定招聘到熟练的岗位人才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，需要掌握某种技能或新的知识，因此，为保证员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否则，会出现员工难以胜任目前的工作的现象，员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部培训师培训，外聘讲师培训，老员工带员工等，让这些员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。

人本管理的深思考

字号:  小  中  大  | 打印 发布: 2011-9-30 14:35    作者: 池向东    来源: 价值中国    查看: 83次

　　其实，人本管理是相对于物本管理和制度管理而提出的，是正在兴起和发展的现代管理理论。它最突出的特征是跳出传统管理的“见物不见人”和“只靠制度和监督”，而倾向于管理要以人为核心，要以人性为基础。一百多年来的管理学，就是沿着这样两条路线来进行的——追求效率的制度化管理和追求人文关怀的人性化管理。

　　人性是企业管理的魔咒，是管理科学难以突破的瓶颈。对人的本质属性的基本看法，会决定我们的领导和管理方式。西方管理学先后有“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的假设，中国传统文化中有“人性本善”和“人性本恶”的两种论断，也有说人的本性是趋利避害。我认为，人性的本质是人的自然性和社会性的总和。自然性就是其动物性本能，社会性就是人的社会存在所带来的意识。总之，社会有多复杂，人性就会有多复杂，善恶和利害只不过是社会价值观评判的结果，人会向善，也会向恶。

　　做为企业管理的以人为本，就是要关注人的因素，依据对企业中人的基本价值倾向的判断，然后决定自己的管理途径和手段。

　　首先要从人性出发，最大限度地调动人的意愿和能动性。正如松下幸之助曾讲过的“当今社会的商业环境十分复杂，困难重重；在这种越来越无法预期的环境下，企业的生存变得更加艰难。如果企业希望在充满挑战的环境中生存下来，就必须挖掘和利用企业的每一丝智慧，为企业的发展出谋划策。”为此，就要注重人道，尊重人权，加强人与人之间的沟通和协调，实现人的知识和能力价值的最大化，以此来推动企业发展。

　　其次，要尽一切努力抑制人性弱点的过度泛滥，包括文化信仰的建树，包括制度机制的完善。人的本性不希望被管理，但企业又不能没有严格的管理。管理者也是人，也无法跳出人性的樊篱。

　　人本管理就是要处理和协调自由与效率之间一种利益关系，就是在制度和人性之间选择一种平衡，从而追求在既定状态下企业的高绩效。任何对人本管理片面的表面的误读，非但无益，反而会给企业管理带来莫大的危害，所以，实

向绩效考评“开火”

字号:  小  中  大  | 打印 发布: 2011-9-27 10:49    作者: 网络转载    来源: 《首席人才官》    查看: 82次

　　绩效考评常常是令员工感到抵触和恐惧的事，其实这种抵触非常可以理解，在很多企业中，绩效考评常常做的很不充分甚至有很大缺陷。

　　位于纽约的希伯森咨询公司（Sibson Consulting） 的高级副总裁大卫。 因斯勒（David Insler）估计，仅仅有35%到40%的企业可以将绩效考评做得较为完善。好的绩效考评可以为员工在工作上提供建设性的、公正的反馈，坏的绩效考评可以将管理者的偏见表露无遗并且沉重打击员工的积极性和自信心。

　　频率问题

　　绩效考评的频率是最明显的影响绩效考评效果的因素之一。沃顿商学院人力资源研究中心负责人皮特？堪培里（Peter Cappelli）说：“大多企业的绩效考评是一年一次，但是如果员工等了一年却获得了一个并不积极的反馈，他们通常会感到很沮丧。即使这时你给出的是一个积极与消极并存的反馈也会让员工更加关注消极的一方面，因为人们往往自然的、习惯性的关注消极的一面。”

　　目前，有关绩效的评估方式正在经历巨大的改变。因为越来越多的企业，不管是软件公司、工程公司、广告公司还是会计公司、咨询公司，正在以项目的方式完成工作，这些企业往往要在项目完成时或者是项目的重要节点处进行绩效考评。在这些企业里，年度的绩效考评已经变成了一个毫无悬念的在年末分享晋升、奖金福利等信息的过场。

　　绩效的评估方式正在经历巨大的改变的另一个原因是美国新一代（70年代末，80年代和90年代初出生）劳动力的大量涌入，这群人已经习惯于立竿见影的连续反馈，不管是从家长、朋友还是社会媒体上，对于雇主，他们有着同样的要求。

　　就像工作场所研究的专家丹尼尔。品客（Daniel Pink）最近发表了一篇名为“智囊团：改变工作场所，而不是员工”的文章中写到的：“80后是一群生活在密集‘反馈’中的人，如果一年才受到一次绩效反馈恐怕无益于他们的进步。”

　　反馈环节

　　事实上，时常进行反馈的重要性可以体现在几乎任何一个改进绩效考评的讨论上。位于多伦多的社交软件公司Rypple专门为帮助人们共享持续的即时反馈并提供培训设计了一种系统，它的目标市场是需要创造性合作的50到1000人的知识型企业。Rypple公司的联合首席执行官丹尼尔。德鲍（Daniel Debow）说：“我们的目标人群是80后员工，因为80后员工成长在反馈就是学习的时代，通过获得反馈来帮助进步是很自然的，80后很清晰他们想要自己的职业发展成什么样，他们并不期望在一个公司永远呆下去，宁愿发展一种声誉和技能让他们从一个公司跳到另一个公司，以建立自己的个人品牌。”

　　根据德鲍的说法，高级层面的经理人也能从反馈中获得收益。比如CEO们想要知道他们的立足点，想要就他们的策略、他们的表现以及他们需要做什么提问。

　　决定员工能否在培训介入后获得进步的最关键的因素在于是否他不停的向周围的人要求反馈，德鲍引用了领导人培训师马歇尔。戈德史密斯（Marshall Gold smith）的研究成果。“Rypp l e系统的建立正是让员工获得匿名的反馈——只有员工本人会看到而不是他的或她的经理或者HR部门”，德鲍说，“另外，这种反馈是一种实时的连续的循环，所以员工可以即时获得反馈并据此调整自己的行为，比如，某个员工获得的反馈可能是：我给你一个建设性的建议吧，在客户说话的时候你不要去打断，这样做让会让客户感觉很烦。”

　　“这个系统还包括一种认可的理念，感谢或者表扬一个团队成员的出色表现（比如可以用徽章），这将直接促进员工积极性的增长，”德鲍说，“这个系统的第3个模块是培训，”成为一个好的经理意味着成为一个好的培训者——通过一对一面谈的方式为下属设立目标并帮助他完成。“

　　乔。科鲁兹（Joe Cruz）是沃顿商学院的高级IT项目负责人，他从2010年10月开始使用Rypple这个系统。“这不是一个正式的考评程序”，他说，“这个软件让你带着荣誉去做事，这些荣誉是公开的，而消极的评论却是隐私，它保持了反馈的循环进行，Rypple系统不是绩效考评的替代，是一个帮助我们保持高度执行力的补充。”

　　科鲁兹和他部门的其他人在Rypple系统中建立了团队群，“这样，我和我团队的人在系统中直接接触，我们可以就其他人的表现提供反馈和争论，并据此来推动二周一次的一对一的面谈和一个月一次的集体会议”，科鲁兹说，“因为这个系统是和邮件分开的，所以不会很打扰我们。”

　　目标冲突

　　堪培里提供的研究显示，97.2%的美国企业采用了绩效考评，在全球范围内，采用绩效考评的企业比例是91%.那么，几乎无处不在的绩效考评，为什么饱受争议呢？

　　沃顿商学院的管理学教授马修。比德韦尔（Matthew Bidwell）认为绩效考评的目标常常自相矛盾：“从员工的角度，员工想要坦白、诚实和有帮助性的绩效考评，但他们也很清楚如果在绩效考评时自己没有得到好的评价，他们就不可能会得到最多的奖金和最好的提升。”

　　“从企业的角度来说，企业想要提供发展性的反馈以帮助员工进步”，沃顿商学院的管理学教授约翰。保罗。麦克杜菲（John Paul MacDuffie）说，“但是同时企业也必须对哪个员工的排名高一些、谁应获得什么水平的奖金等问题做出艰难的决策，如果有哪个企业为了取悦所有员工而没有根据绩效设定奖励，将会被视作不公平。”

　　阻碍绩效考评公平进行的因素可能是显性的也可能是隐形的，在绩效考评中，管理者可能会受到公司政治或者强势员工的影响，也有一些管理者纯粹是为了完成人力资源部门的任务才来进行绩效考评，其结果可想而知。

　　一项希伯森咨询公司和世界薪酬协会的联合调查发现：58%的人力资源经理人给予自己企业的绩效管理系统评定为“C”或以下等级，导致这一现象的原因之一是管理者们没有接受过他们所需要的对下属进行有效绩效考评的培训。

　　轻视与批评

　　加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔-卡波特（Samuel Culbert）是一个公开的绩效考评的批评者：“绩效考评摧毁了老板和雇员之间的信任，为企业在时间和精力上带来了巨大的浪费，接受考评的人，将把讨好主管放在第一位。”

　　“另外，绩效考评鼓励员工隐瞒他们观察到的问题，因为这会影响他们的职业发展和薪酬”，卡波特说。

　　“还有一些人对绩效考评持轻视的态度，他们认为绩效考评是一场非常程式化的闹剧，人们刻板的说着背诵好的话，参与者都希望这个过程赶快结束”，丹尼尔。品客说。

　　因斯勒指出传统的绩效考评还有一个问题：企业担心如果绩效考评不能使用可以计量的客观的方法，就肯定不是个好方法。在近几年，随着知识型公司的激增，“以主观和定性方式进行绩效评估的能力”越来越需要流程的支撑，这个流程关注的是：首先，什么是关键的绩效标准，其次，如果它们是定性的该怎样衡量。因斯勒在企业绩效考评过程中这样问自己的员工：“你是怎样做你的工作的，你发展了什么能力，是否你持续的改进你的知识技能。”

　　在希伯森咨询公司，绩效考评在每个项目结束时进行，因斯勒说每个项目大概要持续6周到6个月不等。这个公司每半年还会有一次绩效考评，通过明示员工的关键所长并鼓励其继续发扬来关注员工的绩效发展，然后就是常规的以一年为单位的绩效考评。除此之外，企业还要求管理者就员工绩效持续进行月度和季度的谈话。“我们客户中的一些管理者嘲笑绩效的月度或季度反馈的理念”，因斯勒说，“我们还是建议管理者能至少一个月和下属进行一次绩效谈话，同时也要给予员工反馈的机会。”

　　“替代品”？

　　其他企业也想出了很多超越传统方法的绩效考评方式。比如比起绩效考评，卡波特更建议绩效预展，他将此定义为“在仍然有时间获得好结果的时候发生讨论”。他建议管理者和员工之间要多次谈话沟通，“弄清彼此需要对方做什么”，卡波特发表在《纽约时报》上的一篇文章中写道：“不再仅仅是下属为主管主观创造的标准负责，主管也被教育怎样进行真正的管理。”而且主管应该多为下属的发展用心，让员工感觉到他们的管理者在更高的水平上考虑他们的发展，这是一种被重视的表现。

　　品客建议绩效考评可以在同事之间进行，他讲到了一个大型美国工程公司让员工可以随时给同事颁发50美元的奖励。用这种方式取代了每年来自老板的答谢信，“也许老板已经想不起你的‘英雄事迹’，这些微薄的奖金却让同事间持续的肯定你的好表现。”2010年，这个美国公司的员工给彼此颁发了将近2000美元的奖金。

　　其他提倡非传统绩效考评的人建议360度反馈，这种方式常常是匿名的并且允许多于一个评估者进行评估，评估者通常是老板、下属、同事，如果可以，还有客户和供应商。

　　另外一种方法是强制排名，“如果你看看人们对于绩效考评的抱怨，你会发现想要给所有人评A+级”，比德维尔说，“强制排名可以解决这个问题，但是它创造了同事之间的大量竞争，另外，在范围上他要涉及到大量的个体，这就离不开政治了。”斯坦福大学商业研究所的教授杰弗里。普费弗（Jeffrey Pfeffer）也同意这种观点。

　　普费弗在《商业周刊》发表的一篇文章中指出：同事对比总是会制造竞争并阻碍合作。“另外”，他说，“我们中的大多数都相信自己在中游之上，当我们被告知不是如此时会很抵触，因为绩效考评常常需要挑选出低于平均绩效的员工，这对他们的自尊是个威胁。”

　　废除不得

　　虽然对绩效考评存在着方方面面的批评，但是仅有很少的专家建议取消绩效考评，根据希伯森咨询公司和世界薪酬协会的联合调查，全面的绩效管理系统程序非常重要——包括目标设定、反馈、培训和清晰的陈述企业的绩效期望，事实上，高绩效的企业都在使用这些。“如果没有某种形式的绩效考评，我很难理解你怎样运营你的HR系统，怎样奖励员工，我不知道还有什么能替代绩效考评”，比德维尔说。

　　“不管你怎样运作一个绩效考评系统”，麦克杜菲补充道，“都不可能让所有的人满意。但是如果你忽视或者抛弃绩效考评，又将很有毁坏性，会在企业中创造偏见和政治，导致一个不和谐的工作氛围，这违背了一个基本的理念：任何好的绩效都应该得到奖励。”（翻译高静）在值得我们深思考

田娟儿

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心态管理：优秀员工的十大心态

热度 4已有 266 次阅读 2011-9-30 08:48 |系统分类:职场人生|关键词:优秀员工

　　首先，是积极的心态。正如叔本华所言：事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。一个企业在发展过程中必然会遇到各种各样的问题，甚至会是瓶颈，这个时候企业需要我们的职员发挥积极正面思考的力量与智慧，正确面对企业所进行的变革，以对企业和自己100%负责的态度投身到企业的建设中去。

　　其次，企业需要我们的员工具有感恩的心态。感恩是一种胸怀，是一种美德。学会感恩，善于感恩，既可以帮助企业营造一种互相赏识的团队氛围，又能够打造企业与个人无限的“情商”与融洽的人际关系。感谢父母、朋友，他们给予的亲情与友谊；感谢上司、老板，他们给予的发展空间和机会；感谢同事和客户，他们给予的认可与丰厚回馈；感谢……。没有他们，我们的生活将失去光彩和快乐。

　　第三，归零的心态和肯于改变的心态。改变是管理的主题，最好的改变态度是归零，一切从头开始。常常胸怀谦谨心境的人，他的改变速度和效率将会有惊人的突破，他通常会在最短的时间内吸收更多全新的知识、发展更高技能以及迅速建立人脉。

　　第四，学习进取的心态。21世纪的企业将是学习型的组织。我们的企业要求我们的每一位员工必须肯于学习，善于学习，努力进取。如果每位员工每天进步1%，每天检讨当天的行为，每天改善一点点，那么企业的进步将是巨大和迅猛的。

　　第五，诚实勤奋的心态。诚信是商业的第一准则，也是职业的第一准则。相信诚信才是合作的最好基石。诚实做人，踏实做事，忠实于企业，忠实于个人，永远对人真诚。勤奋是需要你做的比要求的更多、更好，要比别竞争对手多走“一里路”。

　　第六，付出与奉献的心态。要想杰出一定得先付出。没有点奉献精神，是不可能创业的。要先用行动让别人知道，你有超过所得的价值，别人才会开更高的价。你的付出一定会有收获，一定会得到相应的回报。奉献是一种精神，是付出的另一种表现形式，她会为你赢得最长久的回馈。企业需要我们的员工付出和奉献在先，不要斤斤计较眼前的利益与得失。

　　第七，合作与创新的心态。当今市场的竞争更讲究企业团队的整体作战能力，致力达到员工个人与企业双赢的结局。个人渺小并不可怕，与团队的伙伴精诚合作，团队伙伴之间知识与能力互补，你就能共享资源。创新是企业的生命力所在，怀旧与固步自封都将被市场淘汰。

　　第八，自信与行动的心态。自信是一个人最大的资本，是潜能发挥的催化剂。自信不是自负，也不是自大，自信与行动密切相关。只有行动才会有结果！行动是解除恐惧的最好良药。

　　第九、敬业的心态。每个员工只有对他所从事的工作是充满热情与浓厚兴趣，他才有可能创造出最高效的价值，他才有可能主动克服各种困难，逐步真正实现他人生的奋斗目标。

　　第十，渴望成功及致富的心态。一个企业不能容忍一个人一辈子在岗位上平平淡淡、碌碌无为。企业愿意录用一个一直想赢、渴望成功的，并有办法让企业和个人成功双赢的人。

六招翻新你的工作气场

字号:  小  中  大  | 打印 发布: 2011-9-29 10:20    作者: 网络转载    来源: 健康168    查看: 4次

    1 制造空间，让工作更流畅

    在办公室里总有些你数年没有光临过的角落，堆积了没有用的物品：刚入职时带来的资料，过期的杂志，写不出字的签字笔每周尝试整理一个区域，送人或扔掉。这样，你的抽屉便又腾出了空间，地板增加了面积，包括你工作时的空气，都会清新流畅很多。

    2 和距离最远的同事说话

    尝试着找到一个明媚的早晨，端一杯咖啡溜达到那个座位或者心理上距离你最远的同事面前，诚意地去关心他，对他的喜好表示出兴趣。此后你发现，办公室那个原来灰蒙蒙的角落，也变得温馨起来。记住，每一个小小的成功都在为你的活力气场添砖加瓦。

    3 结识新朋友，增强人际免疫力

    很多时候限制你发展的，不是能力的大小，而是人际关系。我们总是喜欢在某一类人群中打转转，或者用一种方法应对所有的人。很快，你就会遇到职业瓶颈。所以，你要努力地让人脉网络延伸出去，增加与他人的能量交换，而不是在人际上谨小慎微，时刻提防与猜测。去了解和接触你以前不感兴趣的人吧，因为通过了解 你会发现，原来你还可以从不同的角度欣赏别人。你的生活又展现出一片新领域，出现了很多以前意想不到的新奇事物。

    4 先做不想做的事

    要让时间也活生生的，就应避免积累太多的负担。先做不情愿的事情，因为你总是习惯把它们“雪藏”起来，能拖则拖。结果是内心的空间永远被它们占据。还有，不要把时间排满，要给闲暇留出时间。留下一段空白的时光，和自己在一起，奇思妙想总是在此时光临。

    5 呼朋引伴，换家新餐馆

    同样的东西，换一家吃，也能吃出点不一样的感觉来。唤醒你的胃口，激发对食物的渴望。相信吗？只要对吃的东西感兴趣，那么就不乏对工作的热情。看看那些充满创造活力的人吧，看着美食与看着新项目一样，目光中都闪烁着惊喜。

    6 坚决说不，扔掉垃圾食品

    垃圾食物会阻碍能量的流动

人力优化之选、育、用、留

热度 4已有 230 次阅读 2011-9-20 10:08 |系统分类:选拔招聘

谓人力优化，个人认为首先是不浪费，其次是价值最大化。这里的价值涵盖个人及岗位价值双重含义。下面，将从人才的选、育、用、留四个方面简要分析：

一、选。人才选拔是人力成本的最佳控制点，也是整个人力资源工作的基础。若从德才层面进行界定，人才分为：有德有才，有德无才，无德有才，无德无才四类。有德有才是每个企业期望的最佳组合，无德无才毫无疑问是每个企业坚决弃之不用的最糟糕组合。对此不再另作分析。针对其他两类，个人认为企业中有德无才的人可以有，但必须控制其比例与职位，首先，比例要少，我们提倡忠诚，但绝对排斥没有价值的忠诚；其次，有德无才的人不能赋予重任，尤其不能担任中高层管理人员，道理很简单，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。而有才无德之人个人认为短期可用，且确实可能解决企业实际存在的棘手问题，针对此类，首先，应该容之、用之、限之，即：接纳他，重用他，限制他；其次，防之、替之，即：培养新生力量，一方面，实现岗位的可替代性，从而起到警示、约束的作用；另一方面，实现人才的梯队建设，储存后备力量以备不时之需。

二、育。人力优化映射到人才培育上，其核心首先应该着眼于育谁，即：选择培育的群体，当然，毫无疑问，有德又有发展潜力的中坚力量当属首选，在此必须坚决放弃“阿斗”之类，坚决杜绝有才无德之辈；其次，是育什么，人才的培育必须结合能力与品行进行，两手都要抓，两手都要硬。最终横向上打造一支铮铮的核心队伍（领导班子，技术骨干），纵向上实现若干人才梯队的建设，为企业发展铺就经纬交织的人才网。

三、用。人力优化映射到人才选用上，其核心在于是否将合适的人放在合适的位置上，从而达到人与岗位的最佳适配。如果把职业发展定位为横向与纵向，所谓横向：指向管理领域的拓展；所谓纵向：指向专业领域的延伸。那么，在实际的人力配置上往往会遇到这样的尴尬境地，通常技术领域游刃有余的员工我们认为其首先是优秀的，其次是堪当大任的，所以，一再提升，结果弊端逐渐显现，高智商的员工未必拥有高情商，未必适合搞管理，久而久之，部门业绩一落千丈，员工本人苦不堪言。“闻道有先后，术业有专攻”，作为人力资源部，必须对每个员工进行个性分析，技术上优秀的员工应该在纵向领域给予其更多的发展机会，而不是横向领域。反之，亦然。

四、留。人力优化映射到留人上，应该理解为留中有动，动中有留，达到动态的平衡。人员流动是企业发展的需求，合理的流失率能够刺激并助长企业的生命力。一般来说，企业不同时期在人员的留用上应该有相应的侧重点，以不影响大局为前提，同时兼顾长远。在此，个人认为较难的即为处理这样几类人群的留用问题：

（一）居功至伟但逐渐不符合公司发展的元老级人臣。此类人群曾在一定时期对公司起到过举足轻重的作用，但随着个人年龄的增长，思想、学习能力已明显与公司发展相脱节，用之将会极大制约、阻碍公司的发展，弃之将会影响其他员工的士气，重创企业的声誉。所以，上策为束之高阁以用之，即：给予高位、高薪，但不给予实际权力；中策为声情并茂以劝之，即：动之以情，晓之以理，使其自省，自退；下策为痛定思痛以退之，即：强行退休。

（二）忠诚自律但业绩平庸，无功无过者。此类人群可谓“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。个人认为：上策为培养、刺激以观之，即：通过培训、职业辅导、提供机遇等多种方式观察其是否有发展、进步的可能；中策为调离以用之，即：调离重要岗位，从事简单且本人可胜任的工作岗位；下策为痛定思痛以退之，即：对空有德行，缺乏价值的员工坚决放弃。

（三）业绩优异但德行不足者。此类人群能力无可挑剔，但德行欠佳。个人认为：上策为教化以导之，即：通过软手段，诸如情感感召引导其改变德行；中策为颁制以束之，即：通过硬手段，诸如建立、健全制度、规定等手段强行约束、校正个人言行；下策为痛定思痛以退之，即：针对部分不服管教的顽劣之辈坚决放弃。，还会带给自己一种应付的感觉。有人觉得，吃快餐是为了节省时间多做工作。其实这种情况下，你的工作品质也是快餐式的，看着诱人，实则缺少内在张力。吃得凑合，在潜意识中，就是对自己不那么在意，心理能量是涣散的。而心理学研究也表明，你对自己胃口的敷衍，也会体现在职场上鲜 于创新。