周大夫gh6000d型理疗仪:任正非呼唤地头力

任正非呼唤地头力

  “这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整”。——尼采

王育琨/文

一种抹杀一线创造力的官僚习气，一种权力至上的形式主义，一种部门之间背离市场相互制造工作机会的大企业病，正在向年轻的中国企业袭来。感受至深，我发出了“中国管理错了”的惊叹。这不是我的独家发现。在《答案永远在现场的中国验证》中，我们已经领略了一大批一线企业家感同身受的共鸣。我的判断，还得到了最强有力的支持——来自中国企业家第一人任正非的证悟。

“让听得见炮声的人呼唤炮火！让一线直接呼唤炮火”！这是近一个时期以来，中国企业界发出的最强音。它只能发源于中国企业界那个最沉静的灵魂——任正非。

他看到了冲锋势头隐藏的危机

“我们处在志得意满、危险重重之中，在我们国家意气风发的背后，仍有许多邪恶正蕴育着”。——加德纳 

大危机，通常会引来人们深刻的反思。而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到了危机重重。任正非就是这样的智者。

2008年，在国际巨头收入均出现大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46%的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。这串美丽的数字，却与半年前轰动一时的华为“裸奔”不无关联。

2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。阿尔卡特朗讯、北电和中兴通讯的报价在70 -140亿元之间，华为却报出了不到7亿元的超低价。华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。这种优势该是回报中国人的时候了！即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的实力。华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40%。

华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司（“华为”）颁发了“创新和领导力大奖”（FT Boldness in Business award），以表彰其在电信新兴市场所取得的成绩和做出的贡献。华为一直以来致力于为电信新兴市场提供定制化的网络解决方案，此次获奖也是业界对于华为在该领域领导者形象的又一次认可。此外，在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。

《金融时报》的颁奖词为：“我们非常荣幸地宣布首届‘创新和领导力奖’的获奖者，并由衷地祝贺被提名的企业。所有的获奖者均凭借杰出、创新的决策和公司战略而最终胜出。新兴市场，环境保护、社会责任、企业领导力以及创新决策等领域也将成为各企业在未来取得成功的决定性因素。”

可是任正非并不满意。没有人比他更了解华为,没有人比他更了解他自己。20年的打拚，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。为了维护权威，又不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是，无形中却也削弱，甚至限制了一线上的创造力。时过境迁，他渐渐地发现，解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机爆发个更让他惊醒。

他看到，指鹿为马的金融危机所以能肆虐全球，从某种程度上说是曾经风靡全球的美国数字精英管理模式出了问题。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，成了名副其实的奴隶。无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。通用汽车等巨头商业模式与成本结构已经不为市场所接受，通用汽车已经濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制，走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。

他坐不住了。2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理本真的全神贯注，没有对答案永远在现场的心领神会，没有对每一个滋生官僚癌细胞的深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，就发不出这么强势的呐喊。借用尼采的话说，这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。

军人的孤独

“远观而遐视，才能周知一切事物：这是每个登山者必不可缺的倔强”。——尼采 

曾为军人的任正非，时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构，有一种独特的爱好。当初他带领的那支土狼队伍，现在已经进化成创造230亿美元收入的正规军团。在人们看上去意气风发的华为，在他眼里却到处是效率低下不经济。正规军团大部队如何保持土狼队伍小部队灵活机动的能力，一直是他思索的重点。于是，美国特种部队进入了他的视野。

在阿富汗的美军特种部队，以前连长指挥不了炮兵，师部才有权力直接下达命令给炮兵。前方发现敌情，一级一级往上报告，然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上，这种拖沓方式往往成为贻误战机的代名词。

现在情形完全不同了。前线特种战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞，然后开炸，炮兵开打，发射导弹。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗方式专家。当发现目标后，信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗方式专家配置出作战方式。作战小组以作战规模来定位授权。

对于作战部队，前线不需要的，就是多余的。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

在作战部队中浅而易见的东西，在现在企业组织中就复杂了。一个个庞大的官僚机构，有着自身的逻辑和理由。构置平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。一线团队只有1/3的时间是在直接服务目标，2/3的时间是在跟后方各平台沟通，从一个部门出来到了另一个部门，耗费了大量的精力和时间。

任正非想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。为此，他甚至作出令世人侧目的“华为动荡”：2007年底，华为以10亿元的代价，给创业元老一次性补偿，消除工号序列，让所有人都在一个起跑线上。调整中伴随着裁员。由此引起社会一片哗然。

没有人理解华为，没有人理解任正非。强化一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。当他在华为EMT（经营管理团队）会上提出到一线中去时，听到的却是不和谐的声音。虽然在大的方向上受到一致的肯定，但是在操作细节上却引出相反的事实。一部分EMT成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。总部管理人员到一线，放不下架子，常常成为负担，一线要接待，打乱了正常的节奏。

会议决议还没达成，却已经向着相反的方向运行了。强势的任正非也无可奈何，他领略到官僚管理体制的利害。一如靠在一线上打滚出来的企业家，任正非不是那么容易被眼前的说辞所迷惑，尽管这些说辞看上去无懈可击。在不成熟时，他可以韬晦或是退避，但不会怀疑那种深刻的顿悟。那是他的魂和命。

任正非陷入了孤独。作为军人，他习惯于让听到炮声的人呼唤炮火，而不是让听不到炮声的人去质疑炮声。企业在发展中，却又不得不栽培起一个强势的团队，为了防范那些可能的风险而让他们去质疑所有他们不了解的东西。这种制衡，曾经起到了积极的作用，却也豢养了习惯和惰性。一如温水中的青蛙不知死期临近，那些凭靠俸禄吃饭的高管，不知道庞大的机构会把企业的竞争力压垮。

人们正成为自己成就的奴隶

“我发现所有伟大的民族，都是从战争中学到他们语言的真理和思想的威力；他们在战争中获得涵养，却因为和平而被糟蹋；通过战争受到教育，却被和平所欺骗；通过战争受到训练，却被和平所背弃；一句话，他们生于战争，死于和平。”——拉金斯 

人们一手造了上帝，然后顶礼膜拜；人们一手造了组织，然后甘心被奴役。尼采对此狡黠地一笑说，“上帝死了”。于是，人们说尼采疯了。没有人再理睬他。尼采陷入了令人窒息的孤独。尼采却在一边孤傲地冷笑：“孤独？你配吗？”

这个冷笑话打动了任正非。他更能体会冷笑话背后的悲惨故事。在周边的人都在被奴役中安然入睡，此起彼伏鼾声大作的时候，那个醒着的人该受罪了。

任正非把目光从身边的高层管理者移开，转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员大多还处于上升势头，做事的事理统摄着他们。他们还不具备高层管理者对风险的敏锐，多的是上下做事的差异。居于中间位置，少了许多位置上的顾忌，多了一些上层和下层之间的沟通感受，也多了一份看待上层困扰的整体感。他们一下子抓住了任正非的难题：你只强调高管要下去，要贴近一线，而不去调整资源从上到下的流程和层级架构，怎么会有你想要的结果？

喜欢独立思考的任正非，一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摈弃从上到下的思维定式，要反着从具体运作的需要出发，所有离开一线的岗位，只因为一线运作需要而存在。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制，想强化一线团队的决策权，是很不现实的。

在推式体制中，资源掌握在上层，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程，一些不必要的岗位，一些冗杂的人员，都会在有安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，资源在一线，看从下到上哪一根绳子不受力，就把它剪掉。

道理简单，但真要实行就复杂了。凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效的运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的却越来越少。高级主管开始依赖他的团队，一种官僚气息开始蔓延开来。

为什么组织中常常会人浮于事，到处是不胜任的人当道？20世纪最具影响力的三为管理大师少校工程师爱德华·墨菲，教育工作者劳伦斯·彼德、历史学家诺斯古德·帕金森，曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律对此种现象进行了解析。

——墨菲说，这是人类的习性，人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟，就一定会有人出来把它搞糟。神使鬼差，最不想出现的结果必定会出现。

——彼得原理则进一步解释了，不胜任是一种既定的现实，是人们职场成功的标志。任何一个组织，每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中，总会达到他晋升的天花板，这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰，而是能力达到了边界。

——而帕金森定律则强调，不胜任是一种官僚惰性使然，官僚们在故意制造不胜任。于是，帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫有染，相反他可能比谁都忙。

如果世界上只有这样一种逻辑，只有这样一种力量在起作用，那么这个情势就不可逆了。可惜世界上还有许许多多其他因素在作用，由此生出个生气勃勃的世界。

现实中到处是帕金森定律和彼得原理的挑战者。任正非是他们中代表之一。他所要抗争的是，在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利，但是现在，他看到它们昂贵起来，并有可能渐渐置华为于窒息。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了振聋发聩的呐喊。

按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命。他要抗争！他不曾被狮虎消灭，更不愿意被自己消灭。他知道，不甘愿被消灭的大有人在。这些人不在总裁办公会上，不在总部大楼里面，他们活跃在公司的一个一个业务现场。

20年前2万元起步时的一幕幕在他眼前闪过。他在寻找突破点。

创造永远来自一线

“现场有神灵。当注意力集中在一件任务上时，无论对个体和对环境都会产生积极影响，那时会产生现场的神灵”。——稻盛和夫

从零开始创业的企业家，大都经历过“现场有神灵”的瞬间。任凭逝者如斯夫，那种经历依然刻骨铭心。每每有难题，他们都会义无反顾地走到现场。

久思不决的问题，在利比亚的访问中，在跟管理人员和员工座谈时，一切便都明朗起来。

利比亚和北非华为所配备的人力资源当然没有国内齐备。这里常常需要一人多能。从华为公司看，这里是小客户。而从每一个客户看，都是一个国家重要的权威部门。这些部门通常需要对问题有个综合的快一点的判断和结论，需要在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的。接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明，由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成的一个小组，可能是效率最高的。这三个人在一起，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板决定。这种高效模式，为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构，正中任正非下怀。

以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元，有效地解决了客户的问题。公司运作的每一个业务现场，都有个铁三角的结构问题。这种以项目为中心的运作模式，就是一种多功能的解决问题的小组。任何一个组织，任何一级组织，都是在寻找目标、寻找机会，并把机会转化为结果。

北非实践的意义在于，要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源，对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的。可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，中央与一线的协调与促进，又成为至关重要的。任正非提出的拉式，并不是新东西。丰田公司1950年代初，就开始实行了。

1950年，是丰田方式在日本起步的时候，遇到的困难是今天难以想象的。当时丰田汽车已经被银行托管了，公司处在倒闭的边缘。创始人丰田喜一郎也因为顶不住银行的压力裁员1500人而引咎辞职。困难时，丰田汽车的高管想到美国汽车界去取经。他们去美国转了一圈，得到的却是相反的东西。他们看到美国汽车巨头，有太多的资金、太多的设备、太庞大的生产线。他们有堆积如山的存货，可以有上千上万辆制造出来的汽车在仓库里。他们有实力养尊处优，有资金囤货。这些跟丰田都不相关。

没有资金、没有设备、没有技术、没有订单，却依然想造汽车，唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货，就只能抛弃推式生产方式，只能生产有订单的汽车。丰田汽车的现场，也没有那么多仪器设备，出现问题可以科学严密排查。他们只能在出现问题的现场，靠一线员工的敏锐触觉，抓住问题点。一旦出现问题，丝毫不能拖延，发现问题的员工可以直接停止生产线的运转。把生产线的开启和停止权力，交给一线员工，是一个大胆的尝试，也是没有办法的办法。谁也没想到，当时那些被逼出来的做法：只生产必要的东西（准时化）与一线自働停机（自働化），竟成为后来闻名于世的丰田方式的两个轮子。丰田几十年如一日，终于锻造出制造业最具魅力的生产方式。

正是拉式生产，使得丰田公司得到了资金，减少了库存，提高了效率，增加了效益。拉式很奇妙。美国汽车业高管曾经在1970年代就注意到了拉式的好处，可是，几十年过去了，一直到出现了金融危机、几大汽车巨头濒临倒闭，美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产。因为，拉式生产骨子里是反官僚的，是不承认官僚体系的。而那些熬了许多年总算锦衣美食的高管，无论如何不能放弃切身的利益。所以，一年又一年，没有任何变化。

任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学习。那篇著名的文章《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。一般人去日本丰田考察可能醉心于一系列的工具，而任正非关注的却是丰田方式背后的心智。

对“丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力”这一条，他有着强烈的共鸣。他一直想保持一个创造者的冲力，一直想让华为所有的一线员工都成为最强大的创造者。

一线决策团队的承当

“每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果”。——尼采 

现在孩子早熟。当高中毕业或上了大学后，没有哪一个家长还会把自己的孩子当作不懂事的孩子。但是，当这个孩子大学毕业，进了公司，工作若干年后，企业高管却常常认为，这个员工缺乏承当。其实，不是员工缺乏承当，是企业从来就不把员工当成有承当的人。企业没有给予他们承当的机会，没有创造承当的文化。

炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。可以让一线员工呼唤炮火，但是授权容易，形成勇于承当的文化难。

人人都在讲授权，人人都在讲扁平化。可是我们的企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿。一线员工可以整天考虑想干什么，怎么干。而高管却要不断考虑什么不能干，什么有风险。高管承担着更多的决策风险。为控制风险，越来越多的权力不是下放而是集中。一线团队往往缺乏一种整体思维，他们只了解一个局部，没有办法承当整体风险。久而久之，资源集约化边成为一种共识流行于企业的日常管理。

任正非对此类的矛盾太熟悉了，而强势的他也恰恰是在这些关键点上曾经犹豫和摇摆。这也是为什么华为的官僚体系竟然在最痛恨官僚的任正非眼皮底下一点点膨胀起来了。对一线团队，没有人可以颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。故此，赋予一线员工独立思考和最佳的权利，在中国企业界始终是一种飘浮着的美好愿望，难于落地。

从一线摸爬滚打出来的任正非,对官僚体系有着天然的警惕，对一线团队有着情感上的亲近。他太熟悉企业运作了。起步时，答案永远在现场很容易被人们接受。正是一个一个业务现场的突破，使得企业有了长足的发展。可是，随着企业规模的增长，领导层越来越疏离业务现场，一系列陈旧的经验和成见，开始左右管理者的思维，取代了对一线现场的亲近。不知不觉中，形成了官僚气。这些因果是那样的自然，以至于当初坚持一切答案都在现场的创始人，也不知不觉间被成见的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。

如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当？北非运作不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓越成效的实践。华为北非的做法，重点在于考核指标的设定。对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等等标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等。

毛利、现金流、价格、有效增长等硬指标，通常是考核大公司的条款。有些国企，几十亿元的销售收入，还不是一个可考核的利润中心。而北非小小的三人组，就有利润考核指标。当然，对这些利润、现金流和价格，都有着明晰的条款授权。一线团队只能对一定量的资金有着独特而直接的支配权。比如，价值100或1000万元的资源调配权等。

在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻“深淘滩”的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。

一线客户经理一人要向一线服务团队转化。团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付的综合能力，解决方案专家一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道。交付专家要具备与客户沟通清除工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。

后方协调困难，这是通常来自一线团队的抱怨。任正非则指出，后防协调一般性的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解问题。对于这些问题，既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。

这两把钥匙，就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上，重要的是建立公司三个层级的场：一是公司文化形成一个强势的场，二是每一个业务现场形成一个文化心理的场，三是员工自己形成一个全神贯注的场。三位一体的场，才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时，公司才可以实现以一线团队的需要为牵引，后方平台全力支持一线的局面。

让地头力再次成就华为

“走向自我解放：人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要”。——李小龙

近现代日本人，对中国人有一种偏见，而对李小龙却推崇备至。他们奉这个英年早逝的年轻人为“武者之圣”。或许他们看到了，在李小龙截劝道背后，是一种具有普世价值的哲学：人类如何走向自我解放。

任正非认同李小龙的哲学。他知道，一个企业最重要的资源，就是那些走向了自我解放，从而富有创造力的员工。他们在任何时候都比既定的方式方法、规程制度重要。

组织是以流程为基础，还是以层级权力控制为基础？这是20年成功的华为面临的新选择，也是绝大多数中国企业所面临的决择。过去中央集权曾经避免了权力分散而造成的失控，却也因为层级权责体系而致使运行偏离了一线。过去曾经有效的组织和权力结构，现在要面临新的转换。过去任正非独裁，因为他夜以继日地深入一线，而带来了稳定可行的体制。但是现在任正非已经65岁，已经有点走不动了。他需要一个体系的作用，需要建立一个没有他的体系和文化，一种不是自上而下的权力贯彻，而是自下而上的地头力体系。

改变一个人的观念很难，改变大部分人寄生的一个体系制度更难，而要割掉那些为了企业规模的扩张曾经出生入死的高管的既得利益，就更难了。长期的工作习惯和庞大的体系造就了他们的思维方式和工作方式，使得他们不再有独立观察和独立思考的机会，他们已经习惯了接受一级一级传上来的资讯，已经习惯了在那些二手货中挑选出符合他们习惯的东西，美其名曰战略决策。这不是一个企业组织所遇到的独特问题，这是人类社会发展到今天累积起来的问题。对眼下肆虐全球的金融危机的根源，仁者见仁智者见智，实际上，这是人们对二手货的依赖取代了独立观察、独立思考和独立实践的必然结果。

任正非意识到了这个问题的严重性，也意识到了他的发现的划时代意义。人类要先摆脱当前这场危机，最基本的是要让每个一线人员都成为价值创造者，都成为决策者。要创造条件释放他们的地头力。让地头力再次成就华为！这是人们意识的一个根本性转化。这个转化最需要的是时间。任何形式的急功近利，都可能导致满盘皆输。任正非没有那么傻。

渐进才是这个世界的主宰。这需要最沉静的灵魂，放下一切利益攸关的重负，从总体上审视这场变革，需要对后方大平台的整体构造有个清晰的认识，审慎推出适应性变革。他无限感慨地说：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的”。只争朝夕的任正非，可以接受每年有千分之一的提高，只是要向着正确方向前进。

中国小公司没有多少官僚。一旦公司规模变大，官僚随之产生。对于任正非的挑战在于，他能不能以足够大的财富赎买高官们手中的特权？任正非在演讲的结尾，提到了“财散人聚，财聚人散”。上下文并没有相关的内容，突然出来这么八个字，很有点凹凸。意义也就在这上面。削藩要分几步走，最紧要的就是要用钱来赎回。赎买不是剥夺，高管的物质利益保证了，就可以调动他们的激情，让他们对正当事物尊重，自己来削自己的藩了。否则，后患无穷。每一个细节，都可以折腾出不少事来。

任正非没有目通万里、思接千代的伟力，却有着头拱地往前走的地头力。他要找回那曾经的激情，要找回那个可以让众人长久安身立命的平台。他深知，能够挽救一个组织堕落和退化的，唯有在一个一个的业务现场，都具备不找借口解决问题的地头力。也只有当组织建构在地头力之上了，组织才会漫溢着生生不息的活力。

任正非要让地头力再次成就华为！他不要玄虚的东西，他要团队，但不是依赖资讯的团队，而是充满地头力的团队。地头力的全部意蕴在于：做好一件事，一个人做一件事，坚持做好一件事。