偶看新闻吃了玛卡有什么反应:胜算—“十六字方针”解决老板八大财务难题(二
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 14:40:33
胜算—“十六字方针”解决老板八大财务难题(二)
2009-06-02 23:09:25| 分类： 企业管理 | 标签： |字号大中小 订阅
胜算——“十六字方针”解决老板八大财务难题（三）
一、事后算账只有认账
2.1 年检不过关，谁之过？
张老板于2000年1月份在上海注册成立了一家商贸企业，注册资本金500万人民币，申请了一般纳税人资格，企业性质是有限责任公司。
公司成立之初，张老板聘请了一位毕业两年的会计小李给他做账。
当时张老板业务很忙，基本没时间过问财务事宜，业务发生时就让出纳开具发票，然后把票据交给小李做账。小李非常敬业，到月末经常加班。
但是到2000年12月31日查账的时候，张老板发现，公司利润表上的数据居然是：亏损300万，营业收入120万，缴纳的增值税是5000元。
第8节：账前消化(1)
2001年第一季度工商年检时，小李交到工商部门的账目没有通过年检。随后该公司在一般纳税人转正审批中被取消了资格。张老板非常恼火，一怒之下就把小李解雇了，小李也觉得很委屈。
工商年检有一个指标要求，就是企业亏损额度一般不能超过注册资本金的20％，而这家公司亏损多少呢？300万，它的注册资本金是500万，亏损比率达60％，远远高于20%，因此工商年检没有通过。
为什么工商部门规定亏损额不能超过注册资本金的20％？这就要从有限责任公司的基本含义说起。通俗地讲，有限责任公司的出资人以注册资本金为限承担法律责任，如果注册资本金是500万，当该公司遇到法律纠纷，需要承担经济责任的时候就以500万元为限。
假设该公司欠债1000万元，而该公司老板个人拥有价值1000万元的房产，那么他所需承担的公司债务最多是500万元，而非1000万元，这就是公司法中有限责任公司的基本含义。
有限责任公司以注册资本金为限承担责任，所以工商部门非常关注亏损额度与注册资本金的比例。
本案例中，500万注册资本金的公司亏损了300万，企业可承担债务的能力就变成200万了，这样问题就很严重了，所以年检没有通过。
一般纳税人转正对商贸企业年营业额的要求是180万，对税负的要求是达到营业额的2%。
该公司营业额为120万，达不到180万的标准；缴纳税款5000元，增值税税负是0.41%，税负没有达到要求。营业额不够，税负也不达标，所以该公司一般纳税人转正无法通过。
没有哪家企业愿意看到自己通不过工商年检，一般纳税人资格被取消。那么为什么有些企业还是在这个问题上栽了跟头呢？我们来看看张老板没有通过年检的深层次原因。
第一，这是由该公司的实际情况决定的。
因为是新成立的公司，前期投入比较大，所以它的亏损额度比较大是正常的。如果是工业企业，从投产到赢利，没有一两年的时间很难办到，因为企业从投产到生产工艺的成熟、到人员配置合理化，这一整套磨合的过程需要很长一段时间。如果是商贸企业，周期短一些，但也需要几个月，主要是了解市场、熟悉渠道。实际情况决定了大多数公司成立初期的赢利状况不会太好。
第二个原因就是财务人员经验欠缺。
小李是工作不到两年的会计，工作经验还不太丰富。他不熟悉工商年检各种指标的要求，也不太熟悉税法，张老板也没有给他这种指导。一句话，张老板在决策过程中、小李在财务核算过程中都没有考虑到工商、税务的问题。
第三个原因就是传统的事后算账。
第9节：账前消化(2)
张老板负责业务，小李负责做账。张老板顾不上管理财务，他仅是在需要开票的时候让出纳开具发票，然后将票据交给会计做账，小李处在整个财务核算业务链的终端，传统会计岗位的职能决定了小李只能是事后算账。
第四，从根本上讲，企业的财务管理指导思想出了问题。
有些老板没有事从来不算账，他们的习惯是“临时抱佛脚”，出了问题才想起财务，有事才算账，而不是事前算账。事后算账是传统财务体系最主要的运行特征，更反映出传统财务管理指导思想的局限性。
国家对企业的管理是通过工商和税务两个部门来实现的。对企业来讲，工商和税务部门的管理要求是刚性的，企业一定要从被动到主动，详细了解工商和税务部门的具体要求，并以此为导向指导企业的财务工作。
工商年检关注什么？
工商年检，全称为“工商企业年度检验”，是指工商行政管理机关依法按年度对企业进行检查，确认企业继续经营资格的法定制度。工商年检的内容包括：企业登记事项执行和变动情况，股东或出资人的出资或提供合作条件的情况，企业对外投资情况，企业设立分支机构情况，企业生产经营情况。从财务上看，除了上述亏损额度以外，工商部门还主要关注如下两点：
第一个关注点是注册资本金。我国工商管理实行的是注册资本金到位制度，工商年检在注册资本金的问题上，主要检查是否虚增。有些企业在注册时由于资本金不够，就请他人或者中介机构代为垫资，这种情况是检查的重点。
第二个关注点是往来款项。其目的一是了解企业的债权、债务状况；二是往来款项中是不是有隐含收入，比如有些公司应收账款或预收款在账上挂了好几年，出于避税的需要，不转为收入，而这些款项里面实际上就有已实现的收入；三是从往来款项中有可能查出注册资本金虚增问题。
以上是从财务角度看工商年检问题，从其他方面来看，我们国家工商管理一般都适用属地管理原则，因此工商年检还要检查企业注册地情况。
我们从案例中小李的具体操作上分析一下传统做账法的弊端。
小李的做账过程包括三个环节：
第一个环节是老板或企业的业务部门与客户或其他单位发生业务关系，也就是进行交易。
第二是业务发生了以后要开发票。发票谁开？一般情况下发票由出纳管理、开具。
第三，出纳开完票以后，把票据交给会计做账。由于会计仅在最后一个环节出现，因而他就难以改变既成的事实了，发生了什么业务，出纳开了什么票，那么会计就只能做什么账。
第10节：账前消化(3)
在这种情况下，业务的格局决定了开票的格局，合同怎么签订决定了如何开票、开多少票、什么时候开票，开票格局又决定了会计核算的格局，因为会计做账与律师打官司有些类似，律师打官司凭的是证据，而会计做账必须以票据说话。
传统做账方法的最大弊端是事后算账，它既不考虑税务、工商、信贷部门等外在因素的制约，也不考虑企业战略、愿景、组织框架等内在的管理需要，这种事后算账给企业账务管理和核算工作造成了极大的麻烦。
弊端一，事后算账只有事后认账。
例如，某企业2005年初为了吸引投资，请我们为其整理2003年的账目。我们组织专家审查了2003年的账目，针对企业的情况提出一套解决方案，但是在操作中遇到了很多问题，其中一点就很令人头痛——企业2003年的票据不全。整理2003年的账，需要反映2003年业务的所有票据，但实际情况是，时隔一年，票据已经不完整。没有票据就无法做账，我们的好方案因为票据不全而不能实施，老板感到非常懊恼，但也只有认账。
弊端二，事后算账满足不了企业的合理性需要。
有观点认为，会计核算的基本要求是真实性，事后算账应该是真实、完整地记录了公司的业务发展情况和经营过程，但是企业的财务目标需要是：在真实性的基础上满足合理性。事后算账满足不了企业合理性的需要，企业对财务的合理求是企业发展的最内在、最原始的动力。
弊端三，新旧账目难以衔接。
假如把企业已经向税务部门报出的账目称为旧账，整理以后的账目称为新账，新账整理出来后一般与旧账是不一致的，存在着一些差异，如何调整这些差异？仅仅从账目处理上讲，应该不存在问题，但是企业向税务部门报账以后，税务部门是留有记录的，整理后的新账必须要与税务部门的记录相衔接。这就不是简单的账目调整问题了，很可能涉及多缴或者少缴税款的问题。这样一来，新旧账目的衔接就变得比较复杂和困难了。
二、账前消化四部曲
（一）目标控制做账法
传统的做账方法的最大弊端是事后算账，而事后算账导致了企业一系列财务问题的产生。那么，我们能不能由被动到主动、变事后算账为事前算账呢？我们在总结和提炼长期工作心得的基础上，早在1999年就提出了目标控制做账法。
目标控制做账法是指根据企业整体战略确定财务战略目标，变事后被动做账为事前主动消化，在遵循国家各项法律法规、不违背会计原则的基础上，做到既真实反映企业的经营状况，同时又能实现企业财务目标的一种账务处理方法
第11节：账前消化(4)
目标控制做账法与传统做账法的区别是，传统做账法的做账过程是：业务——开票——核算，没有账前消化的过程，是事后算账。目标控制做账法的过程是：账前消化——合同控制——开票管理——财务核算，既有账前消化，又有对业务的合同控制，更有对财务票据的管理，最后才是财务核算，是对算账的全过程的控制。
目标控制做账法的主要特点是事前算账,关键点是账前消化。
从系统论的观点来讲，财务管理是企业管理的子系统，而账务处理又是财务管理的子系统。从账务处理角度看，在企业管理大系统当中，所有账务处理之前的因素我们可以把它称为账前环境。事物都是普遍联系的，正是账前环境与账务处理系统发生千丝万缕的联系，影响甚至决定着账务处理系统。
账务处理处于企业管理环节的最后一环，账前环境中所有的问题、矛盾最终都会归结到账务上，因此企业的财务部门往往成为矛盾的焦点和中心。这些矛盾当中，有些是财务部本身的问题，有些则是企业其他矛盾转化、积淀而成的。要解决这些矛盾，就不能就事论事，仅从财务部门找原因，要变事后为事前寻找矛盾形成的根源，在账前环境中寻找原因，从财务问题形成的过程中找原因，将矛盾尽可能消化在账前，为账务处理创造良好的基础和前提，因此必须事前算账、账前消化。
（二）账前消化四部曲
账前消化什么？在账前环境中，企业战略、企业的管理模式、企业的合同、企业的票据取得等因素是对企业的财务管理和核算产生直接影响的重要因素，因此，首先应该消化的是企业战略，是企业整体战略决定其财务战略，财务战略为企业战略服务；第二是企业的管理模式，它决定了财务的管理框架和核算框架；第三是企业合同的签订，合同的签订影响企业的财务处理；第四是票据的取得。
那么账前怎么消化呢？从会计的思维角度来看，账前消化是这样的一个过程。
首先，财务部门要学会先行一步，要预先考虑企业的票据问题，考虑前面的票据开立和后面的做账是否协调，两者之间的关系能不能满足企业的账目需求。
第二步，票据的来源在哪？票据是根据什么产生的？票据是根据企业合同产生的，合同决定了怎么开票、什么时候开票、开多大金额的票。
企业跟客户或者是供应商之间的合同决定了票据开立的内容、节奏、方式和时间。
会计第一步考虑票据的时候，就是要确定票据什么时候进账合适。由于票据是由合同决定的，所以财务部门要介入到合同的签订当中，从财务的角度，就合同的签订时间给公司提意见。
第12节：账前消化(5)
比如说，公司接了一单100万的业务，财务部门就要考虑这100万什么时候进账比较合适。这就是说，财务部门必须把考虑问题的范围从票据再往前走一步，要介入到合同的签订中，否则的话，合同签完了，财务也就没有办法消化了。
第三步，公司签订这份合同与企业整体的管理目标之间是什么关系？财务的管理如何更好地为企业管理提供依据？
第四步，财务部如何配合企业的整体战略？如何形成财务战略？
可见，财务部门考虑问题的顺序是票据→合同→管理框架→企业的战略目标。作为财务部门，要主动去帮助老板处理好财务与票据的取得、合同的签订、企业的管理模式、企业战略之间的关系，按照账前消化四部曲，事前逐一消化这四大因素的影响。虽然这不是财务的业务处理范畴，但是却往往决定着财务工作的最终结果。
但是在实际工作中，由于老板与会计人员所处的地位和思维角度不同，这就给账前消化的顺利实施制造了一定的困难。比如，从思维顺序来看，老板和财务人员的思维过程往往是相反的，老板考虑问题遵循的是从企业顶层战略目标到管理框架再到合同和票据的逻辑顺序；从思考的内容来看，老板考虑更多的是业务问题。为避免这种矛盾的发生，老板们就要改变思路，不能只从业务着眼，还要在考虑上述四个问题时兼顾财务的需要。
在账前消化过程中，老板应根据内外部环境的变化适时地调整策略，没有适用于所有企业的现成的解决方案。老板在账前消化过程中有三个原则是必须遵循的：
第一，合法是底线，账前消化必须在合法的框架内进行，离开了这一点，账前消化就失去了意义。
第二，要注意“80/20法则”的运用，善于寻找和解决主要矛盾。
第三，要学会“弹钢琴”，善于综合兼顾其他财务矛盾。
胜算——“十六字方针”解决老板八大财务难题（四）
三、企业常见问题的账前消化
（一）老板个人价值取向的消化
由于民营企业的特殊性，老板个人价值取向对企业的发展往往有着决定性的影响。比如，有的老板满足于当个“土皇帝”，办企业的主要目的是想挣点钱，因此他很可能只要求会计能够让企业的账目在工商和税务方面过得去就可以了。而有的老板则想当“总统”，希望企业上市，要把企业做大做强，因此他对企业财务的要求就必须在满足国家规定的基础之上，还必须符合上市公司的“游戏规则”，增加企业的透明度，等等。
2.2 为什么利润相同的公司个人可支配收入相差7万元？
新兰公司和费兰公司是在1999年初注册成立的两家公司，注册资本金都是15万元。新兰公司由李剑发起成立，是一家有限责任公司，而费兰公司则由李剑的弟弟李利发起成立，是一家个人独资企业。当年两家公司都实现了60万元的税前利润，但在年终结算的时候，李剑发现，如果他想从公司里取出资金用于个人消费，他还要额外缴纳一笔税款，而他的弟弟李利就不用了。最终，两个人的可支配资金竟相差7万多元。
第13节：账前消化(6)
问题出在哪里呢？按照税法的规定，有限责任公司在有利润的情况下要缴纳企业所得税（税率有18％、27％和33％三档），在将税后利润分配给企业投资人的时候，投资人还要根据分得的红利缴纳税率为20％的个人所得税。个人独资企业的出资人只缴纳个人所得税而不缴纳企业所得税（税率为5档超额累进制），在将税后利润分配给企业投资人的时候，不必再缴纳个人所得税。这就是有限公司与个人独资企业在法律责任上的差异。
请看下表：表2.1（单位：元）
〖〗新兰公司（有限公司）〖〗费兰公司（个人独资）税前利润〖〗600000〖〗600000缴纳企业所得税〖〗198000（60000×33％）〖〗0缴纳个人所得税〖〗0〖〗203250（计算过程略）税后利润〖〗402000〖〗396750将企业的钱分配到个人手中缴纳个人所得税〖〗80400（402000×20％）〖〗0个人可支配资金〖〗321600〖〗396750
由表2.1可以看出，两家公司的税前利润都是60万元，新兰公司缴纳的企业所得税为19.8万元，税率为33%；费兰公司因为是独资企业，这项税不用交。在个人所得税上，新兰公司不用交，但是费兰公司要交203250元。税后利润，新兰公司是40万元多点，费兰公司是不足40万，两者相差不多。在将企业的利润分到个人手中的时候，新兰公司股东分红时还要交个人所得税。假设40万利润都分配的话，个人所得税税率为20%，要缴纳80400元。而费兰公司由于是个人独资企业，在这个环节就不用再交税了。这样下来，最后计算出的个人可支配资金，新兰公司是321600元，费兰公司是396750元，两者相差75150元！
这两家公司是同时注册的，利润额相同，但是最后的个人可支配资金却相差7万多。为什么会产生这种情况呢？原因就是企业不同组织形式的选择。选择了有限责任公司，就要受到有限责任公司所得税法的控制。个人独资企业是按照个人独资企业所得税体系来监管的，可见由于不同的公司组织形式，导致企业所承担的税负是不一样的。
老板们在设立企业的时候，一定要从自己的实际情况出发，慎重选择注册的企业类型。对有限责任公司来说，企业所得税税率是33％（但是有两档优惠税率，一档是27％，一档是18％），个人独资企业交一次个人所得税就可以了，有限责任公司股东在分红时还要交一次个人所得税。如果只是希望赚取一定利润，并不想把企业做大做强，那么建议选择个人独资企业或合伙企业的形式；如果希望实现企业从弱到强、从小到大的发展，做出一番大事业，那么建议选择公司制组织形式。
第14节：账前消化(7)
当然，在选择公司形式时，也不能单单考虑税的问题，还要考虑到法律责任的问题。有限责任公司以注册资本金为限承担法律责任，而个人独资企业是承担无限连带责任的。也就是说，对于公司的负债，有限责任公司是以注册资本金为限承担责任，个人独资企业如果公司的资本金不够还债的话，就要动用出资人的个人资产。所以，创业者要从自身实际情况出发，选择一个最适合自己的企业组织形式。
（二）企业发展阶段的消化
从财务的角度看，可以把民营企业的发展过程归纳为四个阶段，同时，相应地把民企老板划分为四种类型。民营企业发展的四个阶段分别是原始积累阶段、二次创业阶段、投资扩张阶段和资本运营阶段。
第一，原始积累阶段。
这是民营企业发展的第一阶段，老板要解决的核心问题是企业生存问题。老板操心的是如何扩大业务，占领市场，一切围着业务转，重视市场份额或利润，这个时候的老板可以称为业务型老板。通俗地讲，老板在某种程度上就是一个大业务员，带领三五个人、七八条枪闯市场。在这个阶段，企业贯彻的是以业务为中心的财务思维。
按照马斯洛人的需求理论，生存是人的第一需求，企业也是一样。老板在第一阶段把工作重点放在(经营)业务上是无可厚非的，甚至是最佳选择。因为老板首先要过生存关，只有生存问题解决了，老板不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。
第二，二次创业阶段。
企业在发展到一定程度，完成了原始积累之后，就进入了二次创业阶段。能完成原始积累的老板在发展中是淘汰了一大批企业的，而二次创业又将有一大批企业被淘汰。
在这个阶段，随着企业业绩的不断攀升，企业的成长速度会更快。企业的竞争力不仅体现在业务上，在原始积累阶段粗放式经营所累积的问题越来越多地显现出来，主要是由于管理滞后严重地阻碍企业业务的进一步发展壮大，业务型老板已经不适应更加残酷的市场竞争了。
所以在关注业务的同时，老板逐步腾出手来加强企业管理体系尤其是企业财务管理体系的建设，财务管理逐渐被老板们重视起来。因为老板们看到了，财务手段确实是企业管理的一个非常好的工具。这个时候的老板称为管理型的老板。
但是，老板们往往由于缺乏财务最基本的知识而不能很好地运用财务手段为企业管理服务。
第三，投资扩张阶段。
民企老板在进行原始积累的时候，介入某个行业很可能具有一定的偶然性，在经过原始积累和二次创业、积累了一定的资金和经验后，将会有意识地选择更为赚钱的行业，企业进入投资扩张阶段。这个阶段的老板我们称为投资型老板。由于对外投资的需要，企业财务管理的重心就会转移到以筹集和使用资金为中心。在这个阶段需要老板充分运用财务管理手段，保证对外投资资金的安全和赢利。
第15节：账前消化(8)
第四，资本运营阶段。
这是企业的赢利模式从产品利润转化到资本利润的阶段，企业要做强做大一般都要经历这个阶段。
纵观世界五百强的企业，几乎很少不是上市公司。这个阶段的老板称为领袖型老板。此时老板所凭的不完全是管理上的技术和经验，更主要的是总结出了一套适合自己企业的管理思想和管理哲学。这是企业家比较高级的阶段，需要老板具备驾驭资本市场的财务管理能力。
在企业发展的四个阶段中，如何从业务型逐渐地向领袖型转变，包含了老板的三次自我超越，老板只有很好地完成这三次自我超越，不断提高自身的财务素养，才能够使老板与企业之间达到人、企匹配。
老板的第一次自我超越——由“瘸腿”走路到两条腿并行，从业务型过渡到管理型。
在企业成长过程中，业务和财务可以比作企业的两条腿，企业要阔步向前，就必须做到业务与财务的战略匹配。其中业务所要解决的是市场定位、产品、销售、盈利模式等方面的问题，财务所要解决的是资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。
财务是业务成长的重要战略支持，缺乏稳健财务的支持，业务成长就无法实现。从我国民营企业发展情况来看，老板普遍存在重业务、轻财务的现象。究其原因，除我国多年来实行的是计划经济体制的特殊历史环境因素外，还有两个原因：
第一，由于业务的成长与企业经营规模、利润来源、行业地位、品牌等发生直接的联系。因此，理所当然受到老板高度的重视。
第二，在民营企业中，大部分老板都是业务或技术出身，对业务比较熟悉。
因此，日常决策和工作的着重点就自觉或不自觉地落在业务方面，致使企业财务管理工作被弱化，财务成为业务的服务工具，不能主动地参与企业决策、组织和控制的全过程，结果常常导致公司业务成长与财务管理互相脱节，直接影响了企业的健康成长。
从财务角度讲，老板要有赚取管理利润的意识，由原来的仅仅赚取业务利润到既赚取业务利润又赚取管理利润。但是在现实中，很多老板并没有自觉地意识到这个转变，还是用业务型老板的思维处理二次创业时期的企业问题，习惯于左兜掏右兜式的财务管理方法管理企业财务，某种意义上讲是老板的自身素质跟不上企业的发展，因此，产生了第一次人、企不匹配。
老板的第二次自我超越——“借我一双慧眼”，由管理型过渡到投资型。
如果说企业在原始积累阶段是偶然投资获取利润，那么在企业到达了对外投资阶段以后，就是一个自主投资赚钱的过程。在成为投资型老板之前，老板所进行的企业管理基本属于微观管理。
第16节：账前消化(9)
但是在从管理型向投资型过渡的过程中，其投资对象可能不仅局限于本行业，企业可以跳出所在行业，从宏观角度判断和分析哪个行业更赚钱。
“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，老板往往会考虑企业发展多元化问题，以化解投资风险。这要求老板不仅要懂企业管理，更要懂宏观经济管理，企业老板的思维要跳出微观上升到宏观，只有这样，才能实施富有远见的投资。
投资阶段虽然会形成又一个赚取利润的方式，但同时也是企业非常危险的阶段，有些老板在这个阶段往往还用前两个阶段积累的管理经验来处理投资阶段的财务问题，无意识中就有可能给企业带来灭顶之灾，“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。”这有可能产生第二次人、企不匹配。
老板的第三次自我超越——为企业铸就灵魂，从投资型过渡到领袖型。
老板这时候所赚取的利润有产品利润和资本利润，所凭借的不仅仅是管理经验、技术，更主要的是管理哲学和思想。
大家在电视上看到万科集团的老总王石登上了喜玛拉雅山，有的人就不理解：作为企业的老总，他不在企业经营管理，跑到喜玛拉雅山干什么去？
其实，王石传递给外界的一个重要信息是，万科集团的企业精神就是要攀登世界最高峰，他就是凭着这种企业管理思想领导企业攀登一个又一个高峰。
这个阶段的老板管理企业靠的不仅仅是制度、考勤打卡机，而是依靠思想来统一企业人员的行为，并逐渐形成自己的一套思想体系。
企业不但生产物质产品，同时会产出精神产品。但是有的老板自身的管理水平仍然停留在依靠管理经验和管理技术来维持企业的发展，尤其在财务管理思想上，习惯于赚取产品利润，没有驾驭资本利润的想法和能力，有可能产生第三次人、企不匹配。
总之，老板要注意根据国家社会的发展变化以及企业的不同发展阶段调整企业的目标，保持公司发展战略目标的统一和明晰，为财务工作提供良好的指导。
（三）企业管理模式的消化
为什么要消化企业管理模式？主要是因为企业的发展需求和管理模式决定了财务管理体系和财务核算体系。如果企业是按照总、分机构的模式设置的，那么就必须要设置与总、分机构相适应的财务管理体系和财务核算体系。也就是说，要根据企管理框架来设定财务体系。如果企业要实行部门核算，在财务上就要设置部门核算体系。
我们的一位客户去年就遇到过这样的问题，这位老板希望对公司小车班的管理模式进行改革。
以前，司机连加油都要到他那里批条子，搞得他烦不胜烦，他想改变管理模式，将小车班承包出去。根据上一年所有的基本财务数据：每辆车油费多少、维修费多少、保险费多少等来确定今年每辆车的费用指标。确定下来以后，公司只用指标控制就可以了。这就形成一种企业的部门管理模式。
胜算——“十六字方针”解决老板八大财务难题（五）
第17节：账前消化(10)
这种部门独立核算的管理模式形成以后，这位老板担心相应的财务管理体系和核算体系能不能跟得上，比如，小车班费用指标定完以后，今年的实际执行结果和指标差多少？怎么控制？于是他请我们在设置财务核算体系的时候帮助他们设置部门核算体系。
这就说明企业管理模式决定了财务核算框架。如果企业实行的是项目管理制度，那么在财务上也应该设置项目核算体系。假定某建筑企业今年同时开工10个项目，作为企业的老板，他很可能要重点考虑每一个项目是赢利了还是亏损了，在整个财务核算管理过程中，就要设置项目核算，以及时反映相关的财务数据。
2.3 跨地域的四家企业怎么管？
王老板拥有一家从事有色金属贸易的公司，注册地在内蒙古自治区，年营业额一个亿左右。王老板有位朋友在陕西，是有色金属材料研究方面的权威，为了与他合作，2000年王老板在陕西设立了一个研究所，双方约定研究成果归研究所所有。
2004年6月，王老板找到我们为他在北京代理注册一家从事咨询服务的公司，要求有一般纳税人资格。原来，他在内蒙古经营的企业年营业额达一亿人民币，规模太大了，准备用北京的企业分流一部分业务。同时，他准备用1000万左右的资金收购位于扬州的一家企业。该企业原来是他的一个大客户，是国有企业，要改制，收购这家企业有利于业务链的延伸。
但是令他感到棘手的是，4家企业分别位于内蒙古、陕西、北京和扬州，地点过于分散，以后管理起来有困难。如果说以前他管理位于内蒙古的企业还算得心应手的话，现在一下子发展了这么多企业，管理上就有问题了。虽然这些项目都很好，但是王老板不敢放手去做，怕管理不好，搞得鸡飞蛋打。王老板该怎么办呢？
我们通过对企业的诊断发现，该企业有对外扩张需求，而且有很好的条件和基础，但地域上的分散给企业管理带来困难，老板难下决心。
企业发展到了一定的规模以后，必然面临着改变企业管理模式、尤其是改变企业财务管理模式的问题，以适应企业发展的需要，王老板面临的就是这样的问题。
作为企业的决策者，王老板可能已经意识到这个变化，但是，由于财务管理知识和能力的欠缺使他一筹莫展。
一、企业管理重心做地域调整，从内蒙古自治区转移到北京，把北京作为总部。
二、改变原来的企业管理模式，建立虚拟的集团公司框架，按照总、分机构的管理方法管理分布在各地的企业。
三、在财务上，由原来的分散管理模式转变为集团公司财务管理模式，使财务管理与企业战略相匹配。
第18节：账前消化(11)
王老板接受了我们的建议以后，下决心实施扩张战略，调整了企业管理模式和财务管理模式，顺利地实现了新的跨越。
针对集团公司的管理问题，一般来讲基本有两种思路，一种是像上例中的王老板那样采用虚拟集团公司管理模式，其好处是既能做到集中管理，又分散了经营风险；其缺点是，账面上资金、资产分散反映，体现不出公司的整体实力，对招标和吸引投资等业务不利。
另外一种模式是真正意义上的集团公司管理模式，用参股、控股等形式将所属企业的资金、资产集中起来统一管理。
其好处是企业账面上资金、资产比较集中，有利于企业对外的形象宣传和招标、吸引投资等业务的开展；其缺点是资金、资产过于集中，使经营风险加大。
（四）企业眼前利益和长远利益矛盾的消化
在企业创业的原始积累阶段，企业财务目标在合法性与合理性之间，偏向于合理性，最多也只能做到不违法。资本的原始积累是血与火的过程。
很多民营企业老板在这个阶段顾不了其他，他们惟一关注的就是想尽办法完成原始积累。其中可能有些是不合法的利润，自然在账目处理上也就存在一定的问题。
在完成原始积累之后，企业老板拥有了一定的知名度和社会地位。这时，为了企业的规范化发展，账目就不能是一笔糊涂账了。况且，企业有了一定的规模和知名度，工商、税务部门也开始予以关注了。
这个时候，无论是主观还是客观上，都要求企业的财务目标在合法性与合理性之间更多地选择合法性，在合法性基础上满足合理性。
可见在企业原始积累阶段和以后的发展壮大阶段，企业的财务目标取向是不同的，由此就会产生企业眼前利益和长远利益之间的矛盾。
因此，想有所作为的老板必须学会兼顾企业眼前利益和长远利益，避免因小失大，给企业的长远发展留下隐患。
2.4 忽视长远利益白花了400万
李老板经营一家贸易公司，主要向电厂提供设备，年营业额达人民币5亿元左右。
众所周知，电力是一个垄断的行业，这样的行业往往是与巨额垄断利润相联系的。而这种巨额利润也部分转移到了向他们提供原料和设备的行业。李老板就经营着这样一家企业，他销售电力设备，专门与电厂打交道。
这几年来，随着经济的快速发展，对电力的需求缺口越来越大，李老板的业务也一天天水涨船高。为了应付雪片般的订单，企业急需资金扩大规模。为了筹足这笔巨资，李老板伤透了脑筋。他通过各种方式，从私人渠道借款、申请银行贷款，但仍然满足不了业务发展的资金需求。
第19节：账前消化(12)
后来，朋友一句话点醒了他：现在这么多企业上市融资，你何不也试试？于是他接洽了一家国外的著名投资银行，对方提出以280万美元的价格完成承销上市的操作。为什么价格这么高呢？
其一，投资银行提供的是知识高度密集的服务，它具有极高的人力成本；
其二，投资银行的声誉和经验是具有高度专有性的资产，而这些因素对公司上市后的前景非常重要；
其三，投资银行承销费率与上市公司融资规模成反比，以李老板的融资规模来看，承销费用约占其融资总额的10%。
这样一来，上市最少得花2000多万人民币。李老板想到，如果不上市的话，一些大的订单无法接，于是一咬牙就同意了，按照合约预付了500万人民币的定金。
投资银行运作该项目3个月以后，发现李老板的公司账目硬伤比较多。原来，他的公司为了节省税金，在公司实际盈利的情况下，账目处理上却是连续3年都体现为亏损，上市的计划因此半途而废。后来经过协商，投资银行只同意退还500万预付定金中的100万，李老板上市没成，400万人民币打了水漂。
中国民营企业的账目有很多特点，其中最常见的一个是：为了避税，将本来盈利的账目做成亏损。不上市的话，问题没有显现，可是企业要上市的话，连续三年全部亏损，肯定不符合上市要求。在新加坡主板上市的税前盈利标准为：过去三年税前盈利累计超过750万新元（约合人民币3600万元），每年均需超过100万新元（约合人民币480万元），管理层三年不变；或者，过去一年或两年累计盈利1000万新元（约合人民币4800万元），管理层一年或两年不变。
如果为了满足上市要求，李老板去税务部门补缴税款，就等于把隐瞒利润的事实公之于众。大家知道，在国外上市，最讲究的是诚信，一家不讲诚信的企业根本没有立足之地。为此，李老板陷入两难的困境：保持原来的账目不变，则该公司盈利状况不符合上市要求；向税务部门承认错误、补缴税款，则其声誉要受到影响，而且，如果要整理三年期间的旧账，票据的寻找也非常困难。
对于李老板这种情况，“账前消化”有办法，事后处理为时已晚。李老板思来想去也没有好办法，就这样，李老板白白花了400万人民币。
企业在考虑眼前利益的同时，一定要将眼光放远一些，避免重蹈李老板的覆辙。
（五）企业营销与财务矛盾的消化
在“账前消化”思路指导下的财务管理中，财务协调是非常重要的。
以前，无论是财务管理也好，核算也好，对于财务部来说，都是事后算账。算完账后老板要看哪个部门的数据，财务部按照要求提供就可以了。
第20节：账前消化(13)
但如果按照“账前消化”的要求，这样做就不行。企业在年底年初做财务预算时，财务部要与企业的发展规划部门联系，依据当年的收入预算，制定本年度企业的财务战略。
比如，企业税负可能会达到多少？
多了怎么办？
是不是企业所能够承受的？
如果不能承受的话该有怎样的对策？
再比如财务部与企业人力资源部要协调考虑，今年人员工资总额是多少？
与税务部门要求的所得税调整的工资标准相差多少？
多出部分怎么办？
企业人员工资核算的时候个人所得税怎么办？
对这些问题必须事先进行财务协调，事先协调好了，事后就轻松了，否则到事后所有问题一起爆发，财务部忙得焦头烂额也解决不了问题。
简言之，“账前消化”要求财务部增加一个职能，即财务协调的职能。下面重点介绍财务与营销的矛盾消化。
在企业中，为什么销售部和财务部总“打架”呢？销售人员的主要职责是开拓市场，如今，我国绝大多数行业都已经进入了买方市场，这决定了销售工作必然面临激烈的竞争。很多时候，销售人员好不容易获得一单合同，对方可能要求提前供货，为了揽到业务，销售人员答应了；对方可能要求推迟支付货款，销售人员没有办法，一般也只好答应下来；就这样费尽周折把合同签下来了。可是当他把这个合同拿到财务部的时候，财务部的麻烦就很大：货款没到账，就先把货发了出去，不但如此，货发完了，货款也不一定能及时到账，财务运营困难重重。财务与销售部门的矛盾往往就是这样积累下来了。
作为企业老板，应根据不同的时期、不同的客观环境、不同的发展要求、不同的企业目标，抓住矛盾的主要方面，协调营销目标与财务目标的矛盾。
创业期。创业期是企业进入市场的初期，企业的目标是在激烈的市场竞争中生存下来。此时，销售部的基本目标是尽量提高产品的知名度，扩大市场占有率，尽快在市场上站稳脚跟。由于企业刚建立，资金实力有限，财务部的目标是以收抵支，保证偿还到期债务，使资金能够正常周转。该阶段应采取以低利润实现高销售的财务目标与营销目标。二者协调的结果是财务目标服从营销目标。
成长期。进入成长期，意味着企业已处于平稳发展时期，这时供应渠道畅通，产品已有较稳定的客户，市场占有率呈上升态势。
企业的营销目标是如何延长成长期，让销售额稳定增长，让企业获得持久、稳定的利润增长，增强企业的获利能力，树立更好的企业形象。
此时的财务目标是以利润较大、每股盈余较大及未来潜力最大为主体内容的企业价值最大化。处于该阶段的企业既追求市场份额的提高、销售的增长，同时还追求适当利润。财务目标与营销目标的协调方式是适当的利润率与高速度的销售增长和市场份额提高协调发展。
胜算——“十六字方针”解决老板八大财务难题（六）
第21节：账前消化(14)
成熟期。企业进入成熟期,产品销售渠道、销售数量已达到最高峰，此时的营销目标是注重与各方面的利益协调，以求得各个相关利益者的支持，努力扩大成熟期的平台，尽可能推迟衰退期的到来；同时进行产品和营销创新，引导消费，以保持稳定的销售额和市场份额。而财务目标是以利润最大化为核心的企业价值最大化。二者的协调是以稳定的销售和市场地位获取最大的利润。
衰退期。企业进入衰退期，产品销售渠道变窄、销售量下降，企业形象受到冲击。此时的营销目标是一方面缩减销售规模，低价甚至亏本销售，以清空存货，控制赊销以回收现金；另一方面是开发新产品，寻找新的市场。而财务目标则是尽最大可能收回现金，保持偿债能力。二者的协调是以低(或无)利润实现高现金销售。
不难看出，上述财务目标与营销目标的协调，受企业内外环境变化的影响，两者在不同的阶段受企业总体目标的影响而选择的侧重点不同。必须适时调整，使之相互协调。
（六）企业合同的消化
合同对企业的财务目标、现金流量、财务核算、纳税筹划等方面都有影响，对财务目标的影响体现在合同决定财务目标的实现程度；对现金流量的影响体现在合同支付方式的规定直接影响企业现金的流入和流出；在财务核算方面，合同影响着企业的财务核算进度；合同对企业的纳税筹划来讲更是至关重要。
2.5 300万的预收款合同如何签订？
有一家建筑企业，其主营业务是提供建筑材料、劳务以及咨询服务，有一般纳税人资格。2004年7月，该企业准备签一份合同，金额是800万元，按合同规定8月份就有一笔预收款300万元要进账。当时它的财务状况是账面上的进项税只有5万元。
该企业是一般纳税人，这笔业务既涉及增值税项目，又有营业税项目，那么合同中关于这300万元预收账款的条款该如何签订？
在既有增值税又有营业税的企业当中，容易出现混合销售问题。我们可以以增值税和营业税分别计算：
假如签订的合同适用于缴纳增值税，应该缴纳增值税3000000/1.17×17%-50000=385897.44元；
假如签订的合同适用于缴纳营业税，应该缴纳3000000×3%=90000元。
两者相差385897.44-90000=295897.44元。从企业的角度考虑问题，在现有情况下，应该交纳营业税。
对于混合销售问题，一般来说有两个财务建议：
第一，把适用增值税和营业税的业务分两份合同签订。
如果在一份合同中，比如金额为800万元的合同当中，既有增值税项目，又有营业税项目，如果企业的财务人员不分开核算的情况下，那么就容易被税务部门认定为混合销售行为，按照税法规定，这种情形适用的增值税率是17％。
第22节：账前消化(15)
如果把营业税项目和增值税项目分两份合同签订，比如800万元的交易金额当中，400万元适用增值税的业务签一份合同，400万元属于建筑业服务性业务，适用营业税，签另一份合同，那么税务部门就有可能不认定这是混合销售行为。
第二，从长远角度来看，要把适用营业税和增值税的项目分开，设立两家公司进行核算。
分开订立合同只能是权宜之计，在分开订立合同基础上进行的分别核算是经不起严格推敲的，税务部门仍有可能认定该公司存在混合销售行为。从长远角度考虑，就要把适用营业税和增值税的项目由两家公司分开经营，一家公司专门从事适用增值税项目的业务，比如建筑材料加工；另一家公司专门从事适用营业税的业务，比如说建筑工程服务、咨询服务，这样就从源头对业务进行了分割。
首先是合同分开，然后是公司分开。这时候税务部门就很难认为两家公司签的两份合同还算混合销售。
合同的签订不但需要从时间上进行统筹，而且要从形式和空间上做好规划。合同是具有法律效应的商业契约，一旦签订，对于企业的运行便产生了约束效应，企业必须在合同所设定的框架和节奏下运作。
因此，签订合同时考虑不周往往有着牵一发而动全身的效应，会使企业在执行过程中遇到来自各方面意料不到的困难。在这一点上未雨绸缪非常重要，预先通盘考虑了企业的产能、现金流、核算进度、纳税等一系列问题，这样的合同才能保证企业能够轻松自如地掌控、有条不紊地施行。
2.6 30000元注册的公司为什么要交35630元的房产和土地税？
北京艾利斯服务咨询中心于2004年初成立,注册资本金为30000元，经营用的房屋占用土地面积290平方米，年租金为28万元。第一季度末的时候，税务局通知该公司，当年其应缴房产税、城镇土地使用税共计35630元。
公司老板一下就惊呆了，公司注册资本金才30000元，每年却要交纳35630元的房产和土地税，公司老板怎么也想不通。
经核算，该公司当年应缴纳的城镇土地使用税为：290平方米×7元/平方米＝2030元；房屋的年租金为280000元，当年应缴纳的房产税为280000元×12％＝33600元，两者合计35630元。
造成该问题的原因是公司老板对税法不熟悉，在租赁经营场所时，他忽视了城镇土地使用税和房产税的缴纳问题。
原来，在该公司与房屋所有人签订租赁合同的时候，并没有写入关于房产土地税由哪一方来承担的条款。他习惯性地认为，自己作为承租方，不用负担相关税收，责任应该在出租方。
第23节：账前消化(16)
我国税法规定：城镇土地使用税的纳税义务人为拥有土地使用权的单位和个人，对拥有土地使用权的单位和个人不在土地所在地的，其土地的实际使用人和代管人为纳税人。
房产税的纳税义务人为产权所有人，对产权所有人不在房屋所在地的，由房产代管人或者是使用人纳税。可见，税法并没有规定必须由出租方交房产土地税这一条。
许多企业在签合同时都没有考虑将来的税收缴纳问题，因此，上述现象显得非常普遍。建议企业在签合同时一定要注意事前考虑和处理税务等问题，做到账前消化。
（七）企业票据的消化
票据的开立是由合同决定的，合同对财务的影响有相当部分通过票据来产生。那么很显然，账前消化合同必然要求账前消化票据。
账前消化票据的重要性还体现在：票据制度是国家税务机关用来对企业进行管理的工具，票据方面的不规范意味着违反国家的相关规定甚至法律，可能带来极其严重的后果。而企业如果不能在事前有效规划票据的管理，到事后往往别无他策，只好铤而走险，这样的教训数不胜数，很值得企业家们反思和借鉴。
2.7三角债使会计做账“无米下锅”
某企业2004年实际收入是1700多万，但是由于企业涉及多笔三角债，账上能确认的收入和支出只有470万，票据也就不能及时取得，做账方面困难重重。
年终管理层向股东们汇报的时候，只能在提供给税务部门的报表后面附一张内部的报表，因为有这么多收入和支出不能确认。账上如果确认了，税务部门会要求出示合法票据，每一分钱都要说清楚，但是拿470万的收支向股东又交代不过去。
所以只好做另一套补充报表给股东看，但这样的做法绝非长久之计。
三角债是企业经营过程中经常碰到的问题，不是什么新鲜事，所有企业都有可能会遇到三角债。这个问题的产生不仅与企业有关，也与国家的宏观经济因素、与社会的诚信度有关系。人们对商品经济的认识、对市场经济规律的了解还很不到位，觉得有些时候拖欠点款项无所谓，结果是大家你欠我的，我欠他的，形成风气，极大地损害了企业的信誉和经济的健康运转。另外，我国社会主义市场经济制度的不健全也是三角债出现的重要原因。
三角债对财务管理有很大的影响，具体表现在：
第一，收入不能及时确认。
企业把产品卖出去以后，对方不及时付款，从而无法开立票据，形成有了收入也不能开票的状况。这就导致收入无法及时确认，财务上的收入确认和实际业务相脱节。
第二，支出不能及时取得票据。
第24节：账前消化(17)
这是反过来讲上面的问题，例如，在三角债严重的情况下，企业之间赊销产品的时候，需求方不付钱，供给方也不开票，因为开票就意味着要交税，所以支出的时候票据不能及时取得。
第三个方面，收入不能及时确认、支出不能及时确认。
账目建起来以后，该做收入的项目不做收入，该做支出的项目不做支出，业务实际上发生了，但是账上没有反映，导致了财务和业务严重脱节、核算根本不真实的状况。
第四个问题更严重，三角债积久以后容易形成恶性循环，导致企业的资金循环链断裂。
我们知道，企业的资金就相当于人的血液。没有了资金，没有了资金流，就像人没有血液一样，循环不了，企业就不能生存了。从某种意义上说，企业没有利润可能不会倒闭，企业没有现金流则一定倒闭，因为它形成不了循环了。
三角债拖到一定程度，就能把企业拖垮、拖死。爱多的案例当中，因为公司资产负债率比较高，供应商起诉以后，它的资金链马上断了。它必须偿还债务，还不了就得倒闭，由此可见现金流的重要性。三角债影响的恰恰就是现金流，该循环的不能循环，该支出的不能支出，企业就成了一潭死水了。
第一，要选择信誉度高的企业合作，这是老板要注意的。
信誉度对企业来讲是非常重要的。选择信誉度高的企业进行合作是财务稳健的必然要求，对于有不良信用记录的企业，要尽可能避免与之打交道。
否则就有可能形成三角债，产品卖出去了，货款没有收回来，不但不能盈利，连本金都有可能赔进去。
第二，在合同签订的时候，要将尽快收回资金作为合同的一个前提和原则，注意避免三角债。
不能说为了达成交易，什么条件都答应。
第三，协调财务政策和销售政策之间的矛盾。
财务部的运作原则是要求稳健，资金越稳越好，支出的越少越好，收回的越多越好。销售部不一样，销售部是业务做得越大越好，倾向于先把业务做出来，遵循激进的原则。两者之间不可避免地形成矛盾。在解决三角债问题时，要协调好这两个部门的关系。
第四，加强清债力度。
资金的应付款要派专人进行管理，核算的时候派专人进行核算，要加强事前、事中、事后的控制。
（八）财务人员的消化
账前消化要求财务人员数量与素质必须与企业的发展要求相匹配。
有位老板经常抱怨自己的财务人员拿不出像样的数据和报告，后经了解发现，他经营的是一家生产型企业，年产值3000多万元，财务人员却只有两名，一名会计，一名出纳，其财务管理上的人员配置是典型的“小马拉大车”。
第25节：账前消化(18)
作为年产值3000多万的生产型企业，除了会计和出纳，最起码还应该配备一个成本核算人员，否则与成本相关的财务数据怎么能及时准确地算出呢？
还有些企业是财务人员数量并不少，但是由于人员素质上不去，也不能适应发展的需要。
有一家企业，年产值在500万元左右，财务部配置了一名出纳和一名会计。
按理说，这样的人员配置基本合理。但是由于这位会计年龄比较大，不会使用财务电算化软件，完全用手工做账，致使库存商品明细账核算不及时，企业成本核算数据到月底拿不出来，影响了老板的经营决策。
所以，企业必须不断地对自己的财务人员队伍进行更新和升级，以适应环境变化和组织框架优化升级的需要。
评论这张 
0人 | 分享到： 阅读(81)| 评论(0)| 引用 (5) |举报 胜算—“十六字方针”解决老板八大财务难题(一) 胜算—“十六字方针”解决老板八大财务难题(三)