偶看新闻中药瘦身贴多少钱一盒:向解放军学习 全文
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/02 23:51:55
更新时间：2008-11-18 17:42:01 字数：4316
军队学管理、从军队借鉴管理经验，这是组织管理的普遍现象。因为，商业改变社会，而军队的管理思想和管理方法更是改变了商业思维。我们梳理现代企业管理100余年的历史就会发现，对管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业管理从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。特别是两次世界大战后，军队的管理为现代企业组织管理提供了非常好的人员、实践和理论准备。
人类现代企业组织的出现与发展大约有100余年的历史。在这个时间跨度内，与企业生存发展相伴相生的，是层出不穷的企业管理理论。尽管纷繁，管理理论最终却只回答一个问题：效率。
用经济学的眼光衡量，决定一个国家富裕和贫穷的砝码，是效率；决定企业赢利能力的也是效率，而人类最有效率的组织就是军队。
在美国，最优秀的“商学院”，不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。二战以来，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，高级管理者有5000多名。当今世界上许多创业企业家就出身于军人，如众所周知的麦当劳、肯德基的创始人。已连续4年位居世界500强首位的沃尔玛，其创始人山姆·沃尔顿是拿着5000美元复员费开始第一零售帝国征程的。
在美国管理学界还有个“蓝血十杰”的故事。美国福特汽车公司是现代企业管理的实践者、见证者，距今已经有100年的历史，是真正的百年老店。1945年，由于经营管理不善，企业出现亏损。此时，老亨利·福特让位于孙子亨利·福特二世。亨利上任后大胆起用以查尔斯·桑顿为首的10位美军青年退役军官。这些退役军人为福特公司建立起了科学的管理制度，为企业管理理论注入了新鲜理念，使福特公司再振雄风。这10位退役军官被称为“蓝血十杰”。由于这些人在管理上的建树，其中先后出了两任美国国防部长、两任世界银行总裁、两位著名商学院（斯坦福商学院）院长、8位企业总裁。“蓝血十杰”成为美国现代企业管理之父。这些退役军人改变了二战后美国的商业管理理念。
20世纪90年代初，海湾战争结束后，与日本企业较量并已经重振美国企业雄风的通用公司董事长杰克·韦尔奇决定：每年选拔200名退役军官充实企业中层以下的管理队伍，并且要求通用的各级管理者要逐批到西点军校接受军训。他认为：“军队的管理改变了当代的商业习惯。”
那么，我们为什么要学习解放军呢？我们对解放军这个组织的了解到底有多少？
它是中国大地自生、自发的组织，它是中国迄今为止最有效率的组织，它是可以与当今世界任何卓越的组织相比肩的组织。
自２０世纪初以来，中国各种“主义”泛滥，各种组织也泛滥，但只有两个组织改变了中国的命运，它们是中国共产党和由这个政党缔造的中国人民解放军。
解放军创立之初，只有几个人、一个信念、一面旗帜。但８０多年来，它在失败中挺直脊梁、浴血奋战，克服了无数艰难险阻，最终走向胜利。在80多年的历史中，解放军和世界上许多堪称强大的军队，如日军、美军、印度军、苏军、越军及以美国为首的联合国部队作战，从无畏惧，从无退缩；在无数敌人面前，这支军队遇弱则强、遇强则刚，忠实地履行了中国共产党的意志。半个多世纪以来，顶级装备的美国军队在和解放军的几次直接、间接交手中，从未占过上风。
也是这个组织，它同中国几乎所有的旧军队作战，并最终消灭、改造了他们。还是这个组织，在大规模战争结束之后，依然忠实地履行着自己的职责：积极参加国家经济建设，努力为人民服务。1976年中国唐山大地震、1998年长江洪灾等等灾害中，人民想到的是解放军，冲在最前面的当然也是解放军。
这是个先后有4000余万人参加、目前有着230余万人规模的组织。今天，曾经属于这个组织的绝大多数人已经离开了它，足迹遍布中国各个行业和世界各个角落。随着岁月和时代的变迁，世界变了，中国变了，他们中的许多人也变苍老了，但唯一不变的是，几乎所有成员对这个组织怀有的忠诚和感激。几乎所有成员都把自己在这个组织中的经历当作人生中最宝贵的回忆，几乎所有成员依然把这个组织的节日当成自己的节日，印刻在骨骼上，印刻在生命里。
这是个让所有对手都感到神秘，令世界上几乎所有的大国、政体都在研究，而且在几十年间依然没有参透的组织。
解放军发展壮大的历程与现代企业成长的轨迹几乎完全相似，从其创立到成为中国境内具有绝对竞争优势的武装集团，用了大约20年时间。而一个企业从创立到能够在所从事行业中数一数二，大约也需要15~２０年的时间。美国的英特尔公司、微软公司用了15年时间，中国的万科、联想和海尔也差不多是这个时间。如果用“百年老店”来形容组织的基业长青的话，毫无疑问，再过20年，解放军依然是世界上最优秀的组织。
我们可以这样说，在中国，没有任何组织，在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、在人才培养、在自主变革、在奉献精神以及最大限度地发挥效率方面能与解放军相提并论。
学习解放军并不是我们的专利。20世纪80年代中期，日本一家著名企业专门组织其管理人员到福建“古田会议”旧址，学习当年红军艰苦创业的精神。美国企业也非常推崇红军的长征精神。美国军队曾于20世纪80年代中期明确提出“向解放军学习”，并在内部管理等方面，直接从解放军的管理理念中汲取营养。
翻开25年来中国本土企业发展史，可以发现，改变了中国人的生活、创造了我们这个繁荣时代的中国创业代企业家中，许多人都出身于解放军：联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、华润集团的宁高宁、万科的王石、华远的任志强、广厦集团的孙广信、科龙的潘宁、杉杉集团的郑永刚、宅急送的陈平，等等，可谓星光灿烂。我们甚至可以这样说，没有任正非和他的华为，中国的电信革命至少要晚好几年，中国人也不可能这样快地享受到电话给生活带来的便利；没有柳传志和他的联想，我们不可能这样快地完成家庭电子革命；没有王石和他的万科，普通百姓不可能这样快地享受到“诗意的栖居”；没有陈平和他的宅急送，大中城市的商业运转速度将减慢……据统计，截至2004年底，以营业额计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。
今天的企业管理世界，有如20世纪初的中国，各种主义泛滥，短短几年时间，人类现代管理100年的种种理论爆炸式地引进中国，但“热闹的马路不长草”，我们究竟需要什么样的管理理念？大多理论之于中国实践，不是雾里看花就是隔靴搔痒，正如一位研究中国文化的美国著名学者所言，“没有任何外来文化能够独霸中华大地。真正的问题是，什么样的外来人能更好地解决中国问题！”
解放军的成长发展道路，是历代中国人在不断地求强求富探索实践的失败和教训中铺就的：1840年，西方人用炮舰打开中国的大门，中国开始顿悟，大搞洋务运动，但1895年的甲午海战，当时位居世界第四、亚洲第一和管带以上军官全部经过英国海军军官学校培训，甚至连操作口令都用英语的北洋海师被日本人打败——中国人的强国梦破灭了，全盘西化、狭隘的民粹主义同样不能拯救中国……
其实，创建了解放军组织的共产党，对建立一支什么样的军队、如何建立这个军队也有争论。红军第五次反“围剿”失败，不仅宣告了共产国际派来指导中国革命的德国军事顾问李德在军事指挥上的失败，而且也宣告了照搬国外革命成功经验的失败。这时，毛泽东提出，在中国搞革命，不能不研究中国革命的规律。中国企业建设同样应该研究中国经济的规律。世界上没有两个一样的企业，也没有两种相同的企业管理模式。
由于我们是个没有经过彻底的工业革命的国度，今天的产业工人中有80%以上来自农民，这让许多企业老板、管理层在感叹员工素质时，深感应该学习解放军：解放军成立至今，成员基本是中国的普通农民，但解放军并没有成为一支农民起义军式的军队，相反，在这所大学校中，普通农民却被锻造成为组织中的优秀人才。
“向解放军学习”在中国曾是句非常流行的口号，但当中国从政治时代步入经济时代后，这句口号渐渐被淡忘了。现在重提这句口号，主要缘于这样的思考——解放军是中国迄今为止最有效率的组织。与汗牛充栋的国外管理理论相比，也许，解放军的管理思想、管理方式，对中国企业的实践意义、启迪意义更大。
解放军建立80多年的全部历史证明，这个组织之所以成为最有效率的组织，之所以始终保持了其中华民族先进组织代表的特性，根本原因在于：解放军在其发展历程中尽管遇到过这样那样的挫折，却始终高举“为人民服务”这面大旗，并坚定信念不动摇；在于这个组织能始终保持开放的、与时俱进的精神状态，用世界上最先进的科学理论武装思想，追踪和掌握世界上最先进的武器装备，使这个组织始终保持了旺盛的战斗力；在于这个组织始终注意组织的文化建设，用先进的文化塑造组织成员；更在于这个组织始终拥有最优秀的创建者、管理者和执行者；在于它把一个武装集团建成了一所大学校，把一个武装集团建成了中国最具文化特色的组织。
学习解放军，对企业、机关、学校等组织提高运行效率，造福于社会，具有重要的现实意义。
当然，军队并不是一片净土，在这个组织中也有这样那样的问题，但这丝毫不影响它是世界上最优秀、最有效率的组织。我们可以发现，现代企业管理中面临的各种问题，如关于市场、竞争、企业制度建设、企业传承、员工忠诚等等，都可以在这里找到满意的答案。
其实，不单单是企业，效率是所有组织都面临的问题。学习解放军，提高组织管理效率，不仅对企业，而且对于学校、医院、政府机关及所有组织都有百益而无一害。
人类组织发展的全部历史证明：世界上最有效率的组织是军队。
世界现代企业100余年的管理实践证明：军队的管理思想和管理方法是企业最好的榜样。
近代以来中国人求强求富的探索证明：160多年来，中国最有效率的组织是中国人民解放军。
中国改革开放20多年来的事实是：中国最优秀的企业家有许多出自解放军，他们用军队的管理思想和管理方法创建了中国最有效率的企业。
大道至简，向解放军学习——
★为人民服务
★关心士兵生活
★三大纪律、八项注意
★打一场人民战争
★解放军是所大学校
★榜样的力量是无穷的
★天下是谈出来的
★军歌嘹亮
★稳定压倒一切
★经常拉响战斗警报
★让所有人参加比武
★成绩是总结出来的
一、为人民服务
更新时间：2008-11-19 9:27:56 字数：529
心胸有多宽广，事业就有多大。创造财富的过程同样如此。
我曾问过数十位企业的创业老总：为什么要办企业？大家的答案基本一致：开始并没有什么远大的使命和理想，大多是为解决生活的贫困、为买房买车、为实现自我价值，甚至是为了获得自己所倾心女人的爱恋，等等。被称为中国企业家常青树的联想董事局主席柳传志办企业的初衷更直接：不愿无所事事。其实，也正是这些基本的需求促使这些精英们萌发了最初的创业动机。但仅有上述理由，企业还不可能做大，不可能做长远，更不可能做成一个世界级的百年企业。
组织是适应于具体目标的需要而存在的。只有当一群人有一个共同目标，而这个目标单个人又不可能完成时，组织才能产生和继续存在。今天，当我们对中国产品在世界市场所取得的成就、对中国经济的繁荣感到振奋和自豪的同时，冷静思考后我们会发现，取得这些成绩的主要原因正是以企业为主要形式的经济组织所创造的巨大价值改变了我们的生活，创造了这个时代的繁荣。
自1978年的改革开放以来，为什么中国人能够创造这样的经济成就？我以为，一个重要原因是，中国人在主观上几乎全体一致地怀有为自己、为家人生活得更美好而创造财富的愿景的同时，客观上也形成了举国一致朝向“富民强国”目标前进的动力。
1.1 建军宗旨：富民强国的责任
更新时间：2008-11-19 9:28:14 字数：849
“富民强国”，是多少代中国人的共同使命和目标。
1927年8月1日，共产党人举行了著名的“南昌起义”，宣告了解放军的创立。创建者们在思考：我们为什么要建立一个这样的武装组织？我们的目标是什么？我们如何能够实现目标等等问题。继南昌起义和秋收起义失败后，毛泽东在江西永新县的三湾村对部队进行了改编。在提出了“支部建在连上”，保证中国共产党对这支军队绝对领导的同时，对这支军队要去哪里、如何实现目标，进行了规划、设计。“我们是人民的军队，我们是为人民服务的”成为这个组织的使命与宗旨。在80余年的历史中，每个进入解放军的成员可以带着不同的个人目的，但这些不同的“个人目的”，必须统一到组织的“使命”上来：“我们来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来了。”
00〖2〗我跟踪研究了100余家在中国堪称优秀的企业。这些企业由于搭乘上中国经济增长的快车，抓住市场机遇而赚到了钱。但其中一些企业由于没有明确的组织目标，由于满足于暂时的市场成功，而失去了继续前进的动力，进入“滞长”状态或倒闭。世界上任何组织要想聚集起更多的成员，要想更长久地生存，都需要设立足以担当此任的组织使命和目标。
组织在前进中的一个个小的、阶段性的、具体的目标，最终集合为组织的大目标、终极目标——使命和愿景。用历史的眼光看，人类社会各个历史形态，相对于过去的形态，都是一种进步，也都有自己的使命——这是历史前进的动力。市场经济体制，这种以商业为主的体制，本身也是有使命的。在美国，沃顿商学院是与哈佛商学院难分伯仲的商学院。有意思的是，这两所世界著名商学院为新生安排的入学教育第一课居然都是政治课，甚至课程内容都相同：商业使命、商业道德和企业家的使命和企业家道德。无独有偶，著名华人企业家李嘉诚先生在中国内地创办的长江商学院的新生第一课也是政治课。这个已经连续几年由院长亲自主讲的课程，内容是“中国企业和中国企业家的使命”。这些著名商学院认为，只有具有了使命的企业和企业家才能够在商业社会中生存和发展。
1.2使命无价：创造财富的永动机
更新时间：2009-2-9 10:34:21 字数：3047
解放军的胜利，成为全世界许多组织研究的一项重要课题。在解放军80多年的历史中，从缔造者到今天的新统帅，从士兵到高级将领，从几乎赤手空拳到“小米加步枪”，从单一兵种到现代化种类齐全的合成军，解放军时时刻刻在发生着变化，但唯有一点不变，这就是缔造者们赋予它的宗旨：紧紧地和人民站在一起，全心全意地为人民服务。在这个宗旨的感召下，解放军队伍中涌现出许多英雄楷模，这些平凡而普通的士兵，用行为彰显、充实了使命的内涵，张思德就是其中之一。张思德出身于四川省仪陇县六合场的一户普通佃农家，与中国红军总司令朱德是同乡，1933年参加红军。长征到达陕北后，张思德被分配到现在的中央警卫团前身警备团手枪连（即一连）担任警卫工作。
1944年春，为了继续发展生产，中央机关和警卫人员组织了一支精悍的生产小分队。张思德当时在枣园内卫班任毛泽东的警卫战士，他第一个报了名，随队从枣园来到了陕北安塞县境内的石峡峪庄，与另一队人马会合，组成了生产农场。9月5日，张思德在修理新挖成的窑洞时，突然发现窑顶掉落土块，抬头一看，窑顶裂开一条缝。他知道这个窑就要倒塌，但他第一个反应不是自己往外跑，而是把身边的战友一把推出窑口。瞬间，张思德被塌下的两米多厚的窑顶土埋在窑内。他的战友脱险了，而张思德被大家挖出来时，已经没有了呼吸。
张思德牺牲的消息很快就报告到毛泽东那里。毛泽东非常难过，十分动情地对警备团的领导说：“……张思德是为大家、为集体而死的，要开个追悼会，我去参加。”
9月8日，在张思德同志的追悼会上，毛泽东发表了著名的演讲《为人民服务》。他讲道：“我们的共产党和共产党所领导的八路军、新四军，是革命的队伍。我们这个队伍完全是为着解放人民的，是彻底地为人民的利益工作的。张思德同志就是我们这个队伍中的一个同志。”
毛泽东还说：“我们的同志在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气。中国人民正在受难，我们有责任解救他们，我们要努力奋斗。要奋斗就会有牺牲，死人的事是经常发生的。但是我们想到人民的利益，想到大多数人民的痛苦，我们为人民而死，就是死得其所。”
一句“为人民服务”唱出革命理想高于天，一名普通士兵的命运注定和这个优秀的组织永远相连。
2004年7月31日，驻香港的解放军组织盛大的“八一”大阅兵。许多香港市民和国际人士怀着各种目的，对解放军的阅兵既期待又好奇，其中包括对阅兵时口号的揣测。因为，香港市民从电视上曾看到解放军的阅兵式，见阅兵首长与部队官兵之间有“同志们辛苦了”，“为人民服务”的问答。驻港部队的阅兵式会否因“一国两制”下的香港而换个口号呢？对此，驻香港解放军三军司令员向记者坚定地表示：“为人民服务”的口号不会改变。
其实，人类的远古时期是从童话中走出来的，人们最大的动力来自于信仰和信念。关于这一点，我们看看在中国西藏通往拉萨的路上磕等身长头的信徒就会理解使命与信仰的重要了。
使命和宗旨是组织的“DNA”，是组织生存的核心，是生存的基础。企业作为竞争性组织，当然需要确立组织宗旨——使命。
企业的使命和正确的经营理念是一致的。所谓经营理念是对“公司为了什么而存在”、“真正的使命是什么”这些问题的明确回答和继而产生的坚定信念。
一个创业的企业家和企业，在大多数情况下是不可能从一开始就找到属于自己的那块“奶酪”的。用联想董事局主席柳传志的话说，是“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。但成功的企业却不可缺少价值设计。企业的价值设计就是企业使命的设计、提炼过程。
20年来，我知道有几位在本行业大获成功的军人出身的企业家，如柳传志、张瑞敏、王石、任正非、宁高宁、陈平等等。仔细琢磨会发现，他们的成功在于他们并不是把自己的产品作为企业营销的终极目标，而恰恰是把企业的使命和企业的精神作为企业营销的最终目标。如，海尔的“敬业报国，追求卓越”；联想集团的“联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩，为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量，回报股东长远利益，服务社会的文明进步”；华为集团的“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。
1995年是联想最困难的时候，可谓内外交困。内部，高层管理人员间的矛盾到了白热化程度。外部，一是由于市场环境等问题，香港联想出现亏损；二是国内PC市场被国外几个大的品牌厂商占据了绝对市场份额。面对这种形势，柳传志坚定地高举“振兴民族工业的旗帜”，起用杨元庆等年轻人，大举展开本土战略，一举成为中国内地市场份额最大的品牌厂商，进而出击国际市场。没有“替天行道”，也就不会有《水浒传》中“聚义厅”下的一百单八将，更不会有“及时雨”宋江。如果没有“振兴民族工业”的旗帜，柳传志也不可能在那种形势之下一举扭转联想在中国市场的态势，并从此奠定了中国PC界的龙头企业地位。
以立法形式完成对公司长久发展蓝图描绘的，是任正非和他的华为公司。《华为基本法》的内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。其中心内容是企业的核心价值观。
华为总裁任正非描述说：企业的核心价值观就是适合全体员工的一道菜。一个企业只能有一个核心价值观，以此来统一企业的文化与管理。它应该是公司员工共同认同的规范与尺度。一个企业可持续成长的关键在于企业具备可持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值观。企业的核心价值观必须为其接班人所接受，接班人必须具有自我批判能力。自我批判能力就像刨土一样。管理思想的土壤松动，为持续创新的种子的成长创造了条件。
一个优秀的企业组织，无论其使命、目标用什么话语具体表述，根本的也是“为人民服务”。现代企业经过100多年发展，企业理念已发生了根本变化——企业不仅是经济组织，而且是“社会公民”。企业目标就是赢利。企业通过创造财富，一方面为员工服务，另一方面又通过产品和税收，更大化地为社会服务。这些，谁能说不是为人民服务呢？
目前，世界上公认衡量企业的标准包含有“社会责任”一条。一个世界级的优秀企业应该是“取之于社会，回报于社会，造福于人类”的企业。IBM始终把回馈海外公司所在国家和人民作为战略的一个部分。例如，IBM国际采购业务1993年在中国的采购额是3000万美元，至2000年增长到20亿美元。而从1997年开始至2004年底，IBM向中国教育的捐赠已累计超过1亿美元。
做大的企业，绝不能鼠目寸光。一个没有社会责任、不承担应尽的社会义务的企业组织，终究不会有大的作为。
有人研究，世界上企业缔造者大概有1/3出身于军队，第二个1/3是虔诚的信徒，另一个1/3是发明家。他们分别代表着纪律、信念与创新。分析这三种企业家的出身背景对我们深刻认识现代组织的秘密大有裨益，因为最伟大的商业组织都是纪律、信念与创新的有机结合，尤其是前两者的结合。
成功的组织有相同的特点。世界上军队与教会这两种历史悠久的伟大组织历经千年的经验告诉我们，一个坚强的组织最根本的要素就是：信念与纪律。
1.3目标至尊：事半功倍的成长法门
更新时间：2009-2-9 10:34:21 字数：3534
凡是伟大的组织，一定是理想主义和现实主义完美结合的组织，这样的组织是很难被战胜的。解放军是组织目标和价值观完美结合的典范。实际上，我们不可想象，如果没有“全心全意为人民服务”这个宗旨，解放军如何去完成每个阶段的目标任务。
解放军的目标明确，不仅表现在战略上，更多地表现在战术层面上：上级知道应该命令下级做什么；下级也明白自己在什么时间、什么地点，如何去干什么——一切都在可控制之中。
解放军组织的运作，很大程度上可以说是个“目标管理”的过程。共同而明确的目标，使这个组织产生了强大的竞争力。
目标定得准确是不容忽视的。
朝鲜战争初期，志愿军的目标是打大的歼灭战，要求整师地消灭美军。但当毛泽东发现这个目标不现实时，他立即将此目标降为“零敲牛皮糖”。只要求一次吃掉敌人一个团、一个营，甚至一个排、一个班，积小胜为大胜，最终达到了把美军赶回谈判桌旁的目的。
组织需要目标，目标的准确是首要的。实际上，在任何战争中都有一个核心问题必须解决，这个核心问题就是认清敌方“重心”之所在。如果对方的这点被打败了，则整个战事都会发生于敌不利的变化，这被称为枢纽。判断什么是枢纽、什么是事情的关键，是需要雄才大略的。解放军在1947年的辽沈战役中先打锦州而后打长春，就是抓住了“枢纽”的正确选择。
我在基层带兵时，每天、每周、每月、每季度、每年，都要制定相应计划，明确在某个时段该干什么。
为了目标准确，新兵到部队后，首先要学习接受命令的方式是：
（1）命令接受清楚（知道该干什么）后，下级要复述上级的指示内容；
（2）没有领会上级命令，应回答：报告，请首长再重复一下命令内容。
当然，作为上级，为了能够达成、实现目标，目标的确定需要简明扼要。
组织的使命，决定了这个组织的性质。但要使全体组织成员忠实地履行宗旨，就必须把这个相对抽象的概念，转化为组织不同时期的具体目标。
“为人民服务”宗旨的确立，使解放军有了个可以跨越时间和空间不变的“北斗星”。使这个组织可以朝着这个方向永无止境地前进。但在具体达成这个使命的方式上，需要因地、因时制宜。这就是组织的目标。
组织目标是完成使命和组织宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化不断调整的一张“列车时刻表”。对组织来说，宗旨是共同目标；对组织成员来说，共同目标是组织阶段需要到达的目的地。
“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了。”这是半个世纪前解放军的缔造者毛泽东的一句名言。这个目标是可以诠释的，是远大与现实完美结合的目标，这也正是这个组织具有超越对手的效率和竞争实力的原因所在。为保持组织的前进方向，需要在组织的前方建立起具有灯塔性质的目标。
什么是灯塔性质的目标呢？
我以为，这是个可以支撑组织在相当时间内发展的目标，是个能够规避前进路线偏差的目标，是个能够在极度艰难困苦中吸引成员前进的目标，是个能够使全体人员为之努力并能达到目的的目标。
目标明确是军事指挥的基本原则。
在长征中，这个目标是渡过大渡河，是翻越雪山，是走出草地，是到达陕北。在抗美援朝战争中，这个目标是把对手赶过“三八线”，是用“零敲牛皮糖”的方式消灭敌人，集小胜为大胜并取得战争的最后胜利。
使命与目标相比较，二者既有区别又有联系。区别是说：使命是组织存在的目的，是“魂”，是基本不变的信仰；使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的最大方向，引导组织努力向前。没有明确的使命，企业是不可能走远的。而目标是血肉，是“活动”的血液，是可变化调整的。联系是说：使命是组织“最终、最高的目标”，是终极目标，所以短期之内一般很难实现，是个必须一直努力向前的大方向，是永远的未完成式。而我们这里所讲的目标则不然，这个目标是可以实现的，是可以在一段时间内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现后，新的目标又确立了。
组织为达成使命需要具体的目标。
美国管理学家德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效的管理，人们得以将自身的目标转化成具体的行动。所以，目标是如此重要，它是企业之舟在夜航中的灯塔。
目标的实现，需要梦想，更需要一步一个脚印地跋涉。
有这样一个故事：一个父亲带着三个孩子到沙漠中去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前去实现。
企业也是一样，使命和任务转化为目标后，管理者应该通过明确的目标对员工进行管理。
企业使命的建立，使企业发展有了一个出发点，有了原动力，有了前进的方向。从这个出发点出发，依然需要走很长的路，需要付出很大的代价。换句话说，“企业使命”是解决建立一个什么样企业的问题，是相对固定的，是可以在不同时间、不同地点，用不同的词语诠释的，是精神的；而“企业的目标”则是实现使命的步骤、阶段条件，是物质的，是可以调整变化、可以修正的。
企业没有这种具体的、物质层面的目标，员工前进的动力就会失去，企业也就无法在竞争的环境中生存。
《西游记》中随唐僧取经的白马有个兄弟叫毛驴。白马和毛驴的生活环境一样，但后来，白马随唐僧取经，历尽千难万险去了西天，终成正果，而毛驴则继续拉磨。取经回来后的白马自然成了神仙。毛驴兄弟非常不服气。白马说：毛驴兄弟，咱俩走过的路一样多。我去西天取经是一直目标明确地往前走，但是你也从未停止过走路。我们唯独不同的是，我有一个远大的目标，我把它走完了，而你却围着磨盘转了多年。
我听到过这样一个故事：一只老骆驼穿越了号称“死亡之海”的千里沙漠凯旋。
马和驴请这位英雄介绍经验。
“其实没什么好说的。”老骆驼说，“认准目标，耐住性子，一步一步往前走，就到达了目的地。”
“就这些？没有了？”马和驴急着问。
“没有了，就这些。”我们每个人自涉世起就开始树立目标，因为生存需要目标，没有了目标就没有了自我。没有目标的生存只能称其为“苟且”。在社会生活中，就单个生命来说，生存可以“苟且”，但对社会组织而言，“苟且”是绝对不可能生存下去的。
目标对于一个企业至关重要，它是企业寻求创新和成长的冲动，是保持永不满足的精神。但不恰当的企业目标，又很可能会成为导致企业失败的原因。
为什么同样“目标远大”、“理想远大”，有的企业从成功走向优秀，而有些企业却不能跨过这个“坎”，而走向失败了呢？
为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业的生存和成长，在经营中必须不断设定更高的目标。当然，这个目标虽“高”，但并非“不可攀”。用这个主动设定的更高目标，动员员工调动所有的精力去努力奋斗，这是企业市场成功的关键。而要达成这样的一个目标，就必须让全体员工都清楚地知道这个目标，使目标成为全体成员所共有，并落实到每个员工的行动中。如果企业能够真正达到这样的一个目标，那么，这个企业就达到了一种难以超越的境界。
有人经过一个建筑工地，发现有三个工人在工作。他分别问这三个工人在做什么，三个人的答案各有不同。第一位回答：我在卖力赚钱。第二位回答：我在做最棒的建筑工。第三位回答：我正在盖这个城市最好的大厦。
我们看到，作为企业，只有第三位工人明确了企业的目标。在每个具体企业中，每个员工作为个体都可以有自己的目标，而企业整体也应该有企业的整体目标。在这个整体目标之下，个体的目标必须服从、服务于整体目标，绝对不允许背离整体目标。
联想董事局主席柳传志先生说：办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从北坡上，还是从南坡上，都能爬到山顶。但你做企业，你的队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，这是不行的，大家要从同一个方向朝目标前进。只有这样，这个企业才会在竞争中有获胜的机会。
1.4 为谁而战：士兵的忠诚靠教育
更新时间：2009-2-9 10:34:21 字数：2880
员工的“狼性”靠培养组织宗旨的教育效果靠“说服”，而非“压服”。“为人民服务”是组织宗旨，需要组织成员全体一致遵守。而让流动着的（铁打的营盘，流水的兵），数百万各种不同背景、不同性格、不同梦想的人在最短时间内接受这个宗旨，最好的办法就是教育。
“教育训练”是解放军的首创。
解放军第一次明确地把对成员的“思想教育”与成员的“军事技能训练”摆在了同等地位。教育训练是解放军组织建设的主要内容。在世界上，能够把教育提到与训练同等高度，是解放军的首创。训练，是对士兵进行作战技能的培训；教育的目的，则是使士兵知道为什么去作战。教育，能培养士兵形成忠诚、勇敢、服从和执行的意识和能力。
解放军的士兵教育具有光荣传统。
解放战争时期，大批国民党军队的士兵以“解放战士”身份加入了解放军行列。为了让这些战士明白“为谁当兵、为谁打仗”的道理，成为解放军中自觉的战士，解放军各野战军广泛开展了以“两忆三查”为主要内容的新式整军运动，激励了士兵的战斗热忱，显示了巨大的威力。士兵教育成为解放军克敌制胜的重要法宝。
我曾是解放军中一名士兵，也曾在这个组织中带过兵，我感到，解放军士兵对解放军组织的忠诚的确是教育出来的。
解放军管理思想的一个重要内容，就是强调耐心说服教育。不断的思想灌输，成为转变士兵思想的极好的方式，也是最快捷、最有效、最经济的方式。
解放军认为，管理与教育是密不可分、相辅相成的两个方面，严格管理是建立在耐心说服、启发自觉的基础上的。因此，在解放军的管理工作中，既靠行为约束和规范，更要靠思想的启迪和引导。解放军认为，管理离开了深入细致的思想教育，就容易简单生硬；教育离开了严格的管理，也容易没有说服力。只有把两者结合起来，才能达到真正的目的和最佳效果。毛泽东曾说过，要人家服，只能说服，不能压服。压服的结果总是压而不服。
企业员工对企业的认知也要靠灌输。在企业文化中，重要的不是客户，而是员工。
教育在先，就是要首先告诉员工：干什么，怎样干，干到什么标准。其次，是教育员工，要充分发挥主观能动性，积极努力地干。
在中国当代企业家中，军人出身的企业家，都特别注意教育在企业管理文化建设中的作用和地位。他们往往很注意对员工进行“狼性”教育。
华为老总任正非、联想老总柳传志、万科老总王石、华润老总宁高宁，都是写文章的高手。他们教育员工的文章不仅在自己的企业，而且在企业之外都有很广泛的影响。
2001年，华润在国内陆续收购26家啤酒企业。由于各企业文化差异等原因，这些企业进入华润序列后，管理层、员工的思想依然停留在原企业层面上。宁高宁在企业高层会议上讲了这样一个故事，这个故事后来在这26家企业管理层和员工中广泛流传：26只猫和1只老虎
大山很美，山里来了1只狼。狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有26只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向1只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃1只猫，26天，一连吃了26只猫。狼长得又肥又壮，很骄傲。
狼吃完了猫，又四处觅食，走了很远，正当饿极时，又看到1只大猫。这下狼高兴了，心想，虽然这次只有1只，可是看起来很大，可以吃饱，于是冲上去就咬。结果这只猫不但气力大，也凶猛，反过来把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，大猫非猫，猫大了，就叫老虎。1只大老虎的力量大过26只猫。
这个故事不是童话，是真事，发生过。在我们周围也有一个类似的故事，正在发生，很相似。这26只猫就是我们今天的26家啤酒厂，那只大老虎则是我们未来的啤酒集团。狼，可能有很多狼，是我们的竞争对手，如果我们不变成老虎，就会被狼吃掉。
如何把26只(可能还更多)小猫变成1只大老虎呢？可以用研究动物生理的方法来分析和比较。还有很多可以分析。这些方法可能不完全与现实吻合，但是它提供的启示和思考是很有用的。实际上，动物界的竞争和人类间的竞争是很一样的，要不怎么有社会达尔文主义呢？
寻求科学的管理方法，来实现统一运作的规模效应。我们能让一群猫变成大老虎吗？这不是游戏，是生存的残酷现实。华润后来对国内啤酒企业文化的整合，就是按照“变猫为虎”的思路进行的。这让我们想到《愚公移山》。这个典故教育了几代中国人。
员工的“忠诚、勇敢、服从、完成”的品质，一方面靠自我修养，另一方面更靠教育。
任何一个组织，包括学校、医院、政府机关在内的任何一个领导人，都希望自己的部下和成员具有“忠诚、勇敢、服从、完成”的品质。
忠诚：就是对组织要忠贞不贰。在任何时候、任何情况下，绝不背叛组织。
勇敢：要有“狭路相逢勇者胜”的胆略，要有在任何情况下能够“战胜敌人而不向敌人屈服”的勇气，在关键时刻，要敢于刺刀见红。
服从：组织成员要下级服从上级，服从董事会的领导。
完成：员工要有能够千方百计创造性完成任务的能力。仅有忠诚、勇敢和服从是不够的。解放军组织重在培养干部、骨干“带兵打仗”，普通士兵也具备能够独立作战的能力；培养能创造性完成任务的人。
华为是在国外企业产品占据整个中国市场的夹缝中成长起来的。我们今天可以说，如果没有任正非和他领导的华为，中国电信革命的完成可能要晚好几年，中国人可能要用比现在更高的代价使用通讯设施。
华为老总任正非非常注重培养企业员工“忠诚、勇敢、服从、完成”的“狼性”精神。
华为一创建便面对跨国巨头的激烈竞争，在严重缺乏资源的情况下，只有靠“狼性”冲上去。所谓“狼性”，用任正非的话说，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。
任正非曾回忆：“公司初创时期处于饥寒交迫、等米下锅的时候。我们是一群饿狼，只有让‘狼性’爆发才能生存。”从最初的创业到后来的发展，华为充满了坚忍、顽强、不舍、凶狠等典型的“狼性”特征。而且是一群可以咬死任何庞然大物的本土狼。
既然要培养“狼性”，便需给狼足够的刺激。任正非甚至专门写过一篇文章，题目就叫《建立适应企业狼性发展的机制》。任正非说：“中华民族的文化是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们竖起利益均沾的大旗，强行推行扩张文化。”利益均沾原则不仅适用于华为对内刺激狼性，也成为其笼络客户、攻城略地的利器。
在华为内部，狼性文化同样明显。任正非在大量网罗人才的同时，通过“狼性”安排，在内部制造出激烈的竞争，“在你旁边蹲着一只狼”，随时准备替换表现不佳的员工。在华为，可以看到敢于为人所不为的技术创新和顽强的坚持。
任正非说：“我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼。狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”
1.5 火线入党：适时培养组织需要的骨干
更新时间：2009-2-9 10:34:21 字数：769
解放军有个非常独特的政治行为：党的建设。解放军组织建设中明确要求：连有党支部，排有党小组，班有党员。在“铁打的营盘，流水的兵”这样一个组织中，为保持制度的延续性，就要把组织需要的人吸收进组织中来。而进入组织的这些人，从普通士兵到将军，都要执行党的方针、政策，遵守党的纪律。为保证这个政策的组织落实，解放军甚至在“急、难、险、重”任务中，进行“火线入党”，把关键时刻为了党的利益能够冲得上去、不畏流血牺牲的战士及时吸收到党组织中来，使之成为组织的中坚和骨干。把组织需要的人吸收到组织中来，并使之成为组织骨干，是解放军成为最有效率的组织的重要原因之一。
华为集团的任正非是深谙此道的企业家。他在华为集团进行全员持股计划，把高级管理人员变为企业的股东，成为企业的主人，使他们死心塌地地为企业发展出力，并能够分享到企业发展和增长的快乐。
任正非对他身后的“狼群”说：“拿下狮子周围那些领地来，会有你们各自的份额。”——这是华为最初推行全员持股的原动力。
正是靠这些，任正非以三流的产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商到一面总资产上百亿元的民族工业的旗帜，实现了超常规发展。
100年前，美国标准石油公司有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被同事叫作“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。
公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。不久，阿基勃特成为美国标准石油公司的股东、董事会成员。后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特继任第二任董事长，后来成为标准石油公司历史上贡献最大的董事长之一。
1.6 回到根本：务必保持谦虚谨慎的
更新时间：2009-2-9 10:34:21 字数：1144
作风，务必保持艰苦奋斗的作风2004年10月，我去中国著名佛教圣地普陀山，在缆车上看到了几排军营。这是我离开军队10年后，再次近距离观看基层营房。陪同我的一位朋友曾在这里当兵，他指着一片地告诉我：那是连队的菜地，那是连队的猪圈。我感叹道：部队现在还养猪种菜呀。我从当兵开始，直到成为带兵的人，成为企业的人，中国社会生活水平有了极大提高，部队官兵物质待遇也有了极大提高，但解放军基层连队种菜、养猪，基本没有改变。
其实，自1927年南昌起义以来，军队的武器装备、军人的生活条件已经发生了根本性变化，但是，解放军许多传袭下来的基本东西并没有变。
这是为什么呢？
1949年3月，毛泽东语重心长地向全党特别是高级干部提出：中国的革命是伟大的，但革命以后的路程更长，工作更伟大，更艰苦。这一点现在就必须向党内讲明白，务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。
这些年，整个国家都在变，但却始终脚踏实地地坚持“两个务必”，让组织成员始终警醒的，依然是解放军。
国际、国内的环境变了，生活方式变了，兵源变了，连兵役制度也从义务兵向职业军人制度转变了，但是，解放军基本的东西依然没有变。翻开由解放军总政治部制定下发的政治工作指示，“解放军光荣传统教育”、“艰苦奋斗教育”、“党指挥枪教育”等仍然是每年部队教育不变的主题。
对大多数企业家和企业管理者来说，什么支撑了企业的成长？答案是明确的，是赢利支持了企业的成长，而不是企业发展支持了企业的成长。
一个企业要想保持赢利能力，管理者和员工应该始终保持创业时的激情、创业时的心态。但实际上这很难。
蒙牛在中国的崛起是一个奇迹：十几个人、集资1000万元，用了不到5年时间，打造出一个产值50亿、企业价值超过百亿的企业。对此，董事长牛根生先生深有感触地说：“没有使命的企业走不远。以我办企业的体会，使命是企业的灵魂。没有使命的企业是生存不下去的，更别说做大了。拿蒙牛来说，在很多人看来，蒙牛的发展是个奇迹，可我从不这样认为。蒙牛的成功从宏观上讲，是得益于我们所处的是个伟大的时代；从蒙牛本身讲，我们这些人是怀着‘强乳兴农’的使命意识来做企业的。正是有这个使命，才凝聚了管理团队，凝聚了员工。大家朝着一个共同目标，克服了企业创立之初难以想象的困难，在超速成长的同时成为西部最大的造饭碗工程。”
仅有使命还不行。世界上有许多为了一个远大使命创立的组织，却在辉煌中分崩离析了。为什么？组织和组织成员永远都应该具有一种创业心态，保持组织创立之初的那种朴素和激情，否则，企业便不再年轻，而一个失去了青春和活力的企业是不可能有竞争力的。
1.7为谁服务：有效市场
更新时间：2009-2-9 10:34:21 字数：2461
解放军这个组织的成功，在于它一直把“为人民服务”作为其组织活动的核心宗旨。这让我联想到，邓小平同志之所以成为中国改革开放的总设计师，并使中国人民走上富裕之路，在于他内心深处的特定情怀，他曾多次表白：我是中国人民的儿子。1921年，中国共产党创立之初，面临的一个重要问题是“为谁服务”的问题。按照马克思的经典理论和苏联共产党推翻沙俄政权的成功实践，共产党首先是无产阶级的政党，应该把革命的重点放到大中城市。早期的中国共产党人为此进行了极为艰难困苦的探索，甚至付出了巨大的血的代价。从1927年秋收起义开始，以毛泽东为代表的中国共产党人开始走出一条把马克思理论与中国实际相结合的道路，就是把农村、农民作为我党服务的对象，走出一条农村包围城市的道路。
历史证明，这是条通往成功的康庄大道。
美国联邦快递公司是退役空军上校弗雷德?史密斯于1971年创办的企业。截至2006年年底，联邦快递已经拥有670架飞机以及26万员工，是全球最大的快递公司。弗雷德?史密斯在谈到如何成功创办企业时说：首先，必须针对特定客户的需求，有切实可行的产品或服务，要明白谁是你的客户，你在为谁服务。其次，需要按照军队的方法把一群人集合起来并服从于组织目标。要让他们心甘情愿地跟着你干。再次，要有一套管理体系。
从管理学角度说，任何组织都不可能满足所有人的需求，所以，其所服务的对象一定是“特定”的。用管理的语言来定义，客户是“分众”而不是“聚众”的。比如一家服装公司生产某种类型的服装，不可能满足从老年到儿童所有顾客的需求。既然不能做到，那么这家服装公司在推出一款服装时，首先就需要确定自己的服务对象是男性还是女性；如果确定是女性，还要确定是什么年龄段的女性；确定了年龄段后，还要确定是什么体型、从事什么职业，等等。只有搞清楚这些，这款服装才具备了上市的前提条件。
市场是细分的，客户也是分类型、分层次消费的。
科特勒是美国营销学专家，他提出并倡导的“4P”营销理论,可以说是市场营销理论的“第四次革命”，被商学院奉为营销管理圭臬，他也因这一贡献而被称为“营销之父”。“4P”理论简而言之就是：我能生产什么产品（Product），定什么价格（price），用什么销售渠道（place），如何促销（Promotion）。科特勒说：“营销就是为人民服务。”
2006年，在北京举办的一个营销论坛上，北京大学一位教授问：“科特勒先生，您最近在读什么书？”
科特勒回答：“我在读罗斯?特里尔写的《毛泽东传》（注：人民文学出版社2003年翻译出版）。”
我非常好奇地地问：“为什么要读这本书呢？”
科特勒非常认真地答道：“一个年轻人，用阶级分析的方法，以‘阶级’为变量，把他所要建立的这个组织应该为谁服务，谁是组织的核心（革命的主力军），谁是团结合作的对象（需要团结的同盟）等等，分析得清清楚楚。这也是毛泽东取得革命成功的原因。”
作为企业，产品要销售给谁，为哪些顾客提供服务，哪些企业是合作对象，哪些企业的产品是竞争对象……这些都是企业经营中经常面对的问题。从这个意义上说，企业也是“为人民服务”。
在一个市场经济环境中，消费者对企业和其产品的认可是用“购买”来表决的，企业、产品的市场地位依赖于消费者用“人民币”表决。好的产品是消费者用人民币买起来的。生产的产品没有消费者购买，企业面临的就只能是关门。所以，好的企业也是消费者用人民币买起来的。满足消费者的特定需求，让更多的消费者用市场方法——掏钱购买你的产品，企业才有生存的基础。企业没有好的产品，不能全心全意地为顾客提供好的、增值的服务，消费者是不会买账的。
从企业营销角度来说，顾客一定是“分众”而不是“聚众”。一个企业要生产好产品，首先要确定是为市场上的“谁”服务，满足他们什么需求。好的、成功的企业，通过对社会资源的整合，生产出顾客需要的产品，使企业有了赢利，赢利成为支撑企业继续发展的血液；实现了税收，为区域和全国人民服务；通过提供就业岗位和支付员工工资，为本企业员工服务。当然，不能生产出适销对路产品的企业，社会也不会给他们资源，这样的企业也就失去了在市场环境下生存发展的基础。
从这个意义上说，企业的经营过程，是用市场的法则“为人民服务”，从而回报社会的过程。作为一个组织，“为人民服务”，是要正确区分“市场”与“有效市场”的。我们所处的这个市场确实很大，漫无疆界，但真正属于你的有效市场却很有限。所以，这个市场一定是“分众”的，而不是“聚众”的。如同一位情窦初开的年轻人，他会发现窗外美女如云，可当真正需要寻找到自己的另一半要结婚时，却发现适合自己、能够步入婚姻殿堂的人选极其有限，有人甚至要穷尽一生来苦苦寻找。
确定好自己所要服务的对象，是企业成功的基础。招商银行是近些年发展很快的一家城市股份制银行，其所以有这样的发展业绩，主要在于其定位：为城市中高端客户服务。
如家经济快捷酒店的发展是近年来中国市场上的又一个神话。这家成立于2002年的酒店，用不到4年时间打造成中国市场上最大的经济快捷酒店连锁集团。究其成功之道，创业股东沈南鹏说：主要是我们定位准确。我们看到中国经济快速发展中商务旅行这个市场，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。说穿了，是为“商务和休闲旅行客”服务。
著名管理学家德鲁克曾说：“要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：创造顾客！”
宅急送总裁陈平在谈到他们的业务定位时笑着对我说：“我们是城市间信函和包裹的承运商，为确定这个业务定位，我们花费了３年时间，也交了不少学费。”
宅急送是成功的，他们创造了特定的客户需求。
2.1 让成员分享组织成长的果实
更新时间：2009-2-9 10:34:21 字数：1927
解放军是个具有远大理想的组织，同时，解放军也是一个十分重视、关心成员物质利益的组织。在人类组织中，一个具有理想主义色彩又有现实主义精神的组织，是不可战胜的。解放军就是这样一个组织。
一个没有使命的组织是走不远的，而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。一个好的企业，商业运营的成果是业绩，而好的业绩不仅包括好的财务业绩，还应该包括股东回报率与员工满意度。从原始社会开始，人类所有组织的产生，其最终使命都是为了使所有组织成员“过上好日子”。从这个角度上说，人类任何形式的组织，其基本目的都是为了使组织成员能够生存、生活得更美好，否则，有多少人会加入这个组织呢？
邓小平曾说，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行；一段时间可以，长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，那就是唯心论。
解放军是个非常重视成员物质利益的组织。这也是在动荡的社会中，为什么解放军能够吸引聚拢成千上万成员的主要原因。参加红军打土豪分田地！
参加红军吃大户！
参加红军能升官！
……这是在2004年5月，我先后到井冈山和四川东北部的大巴山区旅游时，看到的在被岁月冲刷了昔日光泽的山区墙壁上依然保留着的一些红军时期的标语。我惊奇的不是经过半个多世纪的岁月冲刷，标语依然清晰，而是两个地方的标语竟有许多如出一辙。这倒使我想起刚当兵时，部队中的那些打江山的老兵。这些人出身贫苦、文化不高。我曾问过其中一位红军时期的老战士：当时为什么参加红军？老人告诉我：红军的人来了说：想吃饱饭、想要土地的，参加红军。我想吃饱饭、想要土地，就参加了红军。
解放军的成功，在于它从不避讳组织成员的物质利益，在于它正确地处理了组织使命与组织成员物质利益间的关系。
解放军打败蒋介石的主要武器之一是中国共产党制定的土地政策。据说，蒋介石兵败台湾后反省失败原因，第一条是，“孙中山先生三民主义之一的民生没有搞好”。
企业的诞生，是源于人类为了创造更多的物质价值、创造更美好的生活这个目的。所以，从投资者创办企业的角度说，是通过赢利实现利益；从员工的角度说，是通过付出劳动、智力，换取报酬。一个不能赢利的企业，没有存在的价值；一个不能给员工以物质回报的企业，谁还愿意为他付出劳动和智力？
一、为什么参加红军：过好日子
80多年前，当共产党解放军还很弱小的时候，人们为什么要跟着共产党、参加解放军？答案是：为了过上好日子。
解放军是这样一个组织，它的建立，是靠一种崇高的政治使命。没有“为人民服务”这个政治使命，解放军不会走过80多年跌宕起伏的历程。但仅有这个也不行，尚不足以聚集起成千上万的青年为之流血牺牲。解放军是个非常注重和关心组织成员物质利益的集团，并在80多年的历史中，让绝大多数组织成员在物质利益上分享到组织成长的果实。
20世纪70年代末，中国社会开始了巨大的变革——改革开放。这是一场持续至今，使中国实现富裕梦想的革命。在改革开放的大潮下，解放军开始了一场“军地两用人才”培养活动，使服役的士兵在服役的同时，具有了一门社会生存的本领。应该说，我就是这项工作中千千万万个受益者中的一员。军地两用人才的培养使官兵具有了适应市场经济发展的本领。
优秀的、具有竞争力的组织，能够为组织成员造梦。在一个物质的社会中，无须讳言，绝大多数成员的梦是物质的。组织忽视了成员的物质利益，便失去了凝聚组织成员的基础。
企业也是一样。员工加入企业，第一个目的是为了生活，为了赚钱。这是最正常不过的。重视员工利益是企业创建、发展的题中应有之义。
企业的建立，是人们希望通过这种经济组织形式完成单个人、单个家庭、单个组织所无力完成的财富创造的活动。给所有参与企业者——投资者、股东、雇员、管理者以及社会予以回报，是企业的责任之一。
须知：一个没有物质回报、忽视员工物质利益的企业，是注定无法生存的企业；一个不能与员工分享企业成长果实的企业，是注定做不大、走不远的企业。
100多年前，现代企业制度刚刚建立。世界资本主义在原始积累财富的过程中，对工人残酷剥削，引发了社会动荡。马克思由此指出了资本主义必然灭亡的结论。资本主义通过萌芽、成长，在制度完善中发现，只有给成员合理的物质待遇，企业才能生存，社会才能稳定。特别是二战以后，跨国公司在制度上强调了企业与员工收入共同增长，从而保证了企业的生存，也间接促进了社会稳定。而我们现在的一些企业所有者，只注重赢利，而忽视员工利益，从而制约了企业的健康发展，应引以为戒。
2.2 从分“伙食尾子”开始：获得回报
更新时间：2009-2-9 10:34:21 字数：3656
1927年9月，毛泽东率领秋收起义部队在三湾实施了著名的“三湾改编”。在加强党对军队的领导的同时，部队在各连队建立了士兵委员会。士兵委员会在共产党领导下，实施政治、军事、经济民主。其中，经济民主是士兵参与清理账目，管理伙食。每个月，连队精打细算，可使伙食费有一小部分的节余，经过士兵委员会讨论，均分发给包括普通士兵和高级将领在内的就餐人员零用，名曰“伙食尾子”。在这种官兵一致的民主制度下，部队面貌焕然一新。红军的物质条件虽然菲薄，但个个精神饱满，作战勇敢。我曾在“红一师”师史中看到了几次著名的分发“伙食尾子”的记载：
1934年10月，中央红军开始长征。该年年末，当红军突破湘江封锁线，到达贵州境内的乌江南过新年时，部队公布了12月份伙食账，将节余下来的钱每人分给5角钱做“伙食尾子”。1935年1月，红军攻占遵义城，中共召开了具有伟大历史意义的遵义会议。为庆祝，部队每人又分了5角钱的“伙食尾子”。同年6月，部队抵达川康边境的天全、芦山一带时，经济委员会对这一段时间的伙食进行结算，每人再次分得5角钱的“伙食尾子”。就这样，总司令朱德和全体官兵一样，半年每人共分到1元5角钱的“伙食尾子”。
2003年，中国社会科学院曾搞过一次职工调查，在“你最希望企业做的事情”选项下，90%以上的职工填写道：按时发放工资。
尊重并关心成员物质利益，应该从最基本处开始。
投资者办企业，是为赢利；员工进入企业是为获取报酬，来实现在社会中生存和发展的目的。当然，这种自然、自私的目的所形成的合力，客观上又通过企业的产品服务于顾客、服务于社会，实现了提高社会生活和生存质量的结果。在这个链条中，企业为员工提供较好的生产、生活条件（包括薪酬），员工则通过自己努力，付出体力、智力回报企业。二者的良性互动，使“企业靠员工发展、员工靠企业生存”得以在不断提高中实现。
实际上，企业由于员工努力提高效率、创造社会财富，实现优质产品与税收，客观上完成了组织的“为人民服务”。
三、发动群众搞土改：合理的薪酬
解放军在成立开始的20余年历程中基本上始终在战略上处于劣势。其转折，是在东北立足、发展的1947年。从这一年开始，解放军从数量和质量上绝对超过了国民党军队。但是，有一段历史细节往往被人忽视，而这个细节，却决定了这个转折。
抗日战争胜利后，中国共产党制定了“向北发展，向南防御”战略，当时选派了大批人员奔赴东北。
当时，国民党也看中了东北。美国人也派遣飞机、轮船，急速调运去数十万装备精良的国民党部队。
国共双方在东北展开厮杀。由于部队装备、兵源等诸多问题，先期占领东北的解放军，很快被国民党逼到了南满一带。
当时，东北群众对全副美械装备武装起来的“国军”热烈欢迎，而对身着土灰布军装、武器也很旧的共产党军队，则比较冷漠。这也是解放军先期在东北失败的原因之一——缺少群众支持。
1946年7月，中共东北局召开扩大会议，讨论通过由陈云起草的《东北的形势与任务》(简称“七七决议”)，强调发动群众搞土改、建立根据地的必要性。
记得年轻时曾看过一部小说《暴风骤雨》，讲的就是东北土改的故事。
1948年，辽沈战役打响，解放军喊出的口号已经是“保卫胜利果实”了。那些分到了土地、当家做主的农民，把丈夫、儿子送到了共产党领导的部队中，成为消灭国民党军队的主力。
1949年，东北解放军入关。这时的第四野战军已由3年前解放军进入东北时的10万人发展到120余万人的队伍。
没有土改，就不会有广大农民参与到这个组织中来。
企业的凝聚力，一方面来源于企业的前景，员工为了发展与梦想而工作；另一方面，则源于企业的物质待遇。我们常常发现这样的事情：处于上升期的企业，由于市场竞争的需要，员工的报酬并不高，但由于有预期，企业对其照样有吸引力。但在市场处于低谷、企业处于困难的时候，企业反倒需要格外注意员工的物质待遇问题。
香港特别行政区长官董建华先生是个非常优秀的企业家。1986年，国际市场出现周期性变化，航运市场处于低谷，而东方海外公司由于在市场高潮时期造了大量高价船，此时给经营造成巨大困难。面对企业困难，董先生作出的第一个决定是，按照惯例为员工加薪。这一举动，感动了员工，也为企业保留住了人才。10年后，国际航运市场再次处于低谷，董先生对来拜访的中远集团总裁深有感触地讲：企业处于顺境时倒不见得非要加薪，但企业困难时，是万万不要减薪的。
企业界有个著名的“华为晒钱”的故事。华为老总任正非在创业初期面对新招来的大学生说：“你们以后一定要买大阳台的房子。将来钱多了如果发霉，就把钱放在上面晒晒。阳台小了晒不下呀！”
我第一次听到这个故事后，不由笑出声来。但冷静下来认真思索后发现，这个小故事背后蕴涵了大的道理。他迎合了当代大学生的物质需求目标，并把这个目标用一个浅显的故事诠释出来。有时我想，这是华为版的“打土豪分田地”——否则，大学生们为什么要进你这个企业呢？
企业战略是让许多人激动的话题，也是近年来的一个热门话题。但什么是战略呢？战略的起点、过程和终点又在哪里呢？很少有人深思这个问题。我以为，企业的战略是企业组织、股东（投资者）、企业所在社区等等方面利益的博弈和平衡。中国人造字很有意思，“略”字的左面是“田”，右面是“各”。在这里，“利益”这个东西用通俗的话说，就是“田地”属于“所有人”——这是生存之本，是“皮”。而其他则为“末”、为“毛”。失去物质这个本，其他一切将不复存在，“皮之不存，毛将焉附”？
近些年，我走访了数十家分别位于长三角和珠三角地区的企业，了解到，困惑许多企业的问题是：招工难。为什么会出现这种现象呢？原因就是低工资。由于近年来中国整体经济的蓬勃发展，市场进行要素配置，使民工向相对高工资区域流动。长期低工资制度使部分区域失去了招工的竞争力。因为，市场经济配置的一个非常重要的原则是：供需双方都可以用脚来投票。
四、领6块钱的津贴：让成员分享快乐
解放军能够让组织成员分享到组织成长、成功的快乐，是其成员积极参与组织行为的重要原因。
这种分享，从精神方面说，是对组织成功荣誉的分享：士兵以到有荣誉的部队服役为荣，以所在部队战绩突出为荣。从物质方面说，则体现为军队这个组织对成员物质利益的关心和关怀。
解放军的缔造者们深知：没有一定的物质利益，是不可能聚集起来一支具有战斗力的部队的。当然，他们更知道，仅有物质利益也不能使这个部队“具有一往无前的精神，而绝不被敌人所屈服”。
我当兵时已经进入20世纪70年代中期，当时，战士除去每年发的军装，再就是每月6块钱的津贴费了。6块钱人民币远高于当时中国普通农民的平均生活水平。所以那时，当兵是全中国人都非常羡慕的一件事情。随着中国人生活的改善、提高，近年来，解放军的物质待遇也在不断提高。从2000年开始，在部队士兵中实行军士制度，约70%的士兵成为拿工资的职业士兵。
企业的成长需要员工分享。让企业员工分享企业成长的快乐，是企业具有竞争力的基础。
世界上成功的企业莫不如此。
位居世界500强榜首的沃尔玛，是从一家小百货店开始创业成长历程的。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为“伙伴”。
这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上，并且每年工作1000小时的员工，都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。
成员与组织共赢，是组织追求的一种至高境界。
3.1 组织要具有无性繁殖能力
更新时间：2009-2-9 10:34:21 字数：1951
组织的效率来自组织的执行能力。执行能力的具体表现就是“服从命令听指挥”。如果出这样一道题：军人最鲜明的特点是什么？我想答案十之八九会是：服从。
服从具有两个层面：从个体来讲，服从是不讲价钱、千方百计地接受并执行的；从组织来讲，要让成员服从，你的“命令”必须是可以操作的。如同“齐步走”口令，在执行中包含了：
（1）士兵听到口令后先迈出左腿；
（2）每一步的步幅为75公分；
（3）每分钟的步频为116步。
这些内容需要组织的统一和规范。没有统一和规范，执行就是一句空话。规范使组织按照同一机制和程式发展、扩张，从而具有了无性繁殖的能力。规范是组织做大的必要条件。
解放军的“一切行动听指挥”，是建立在统一和规范基础之上的。只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉。
服从是军人的天职，更是解放军这个组织具有效率的基础和前提。
成功的企业，其组织外部环境是依照市场经济方式进行资源配置，而其内部的资源配置绝对是“计划经济”，尤其是在人力资源上。服从和步调一致，成为其取胜于市场的法宝。
服从与执行，对企业来说更具有现实指导意义。现代企业发展的100年间，有一个现象非常有意思：一方面，外部环境的市场化程度越来越高，市场化发展成为企业家，而且是政治家追求和努力的目标。另一方面，主导世界经济主要力量的大企业，由于竞争和垄断需要，其内部资源的配置，计划性也越来越强。在企业外部，是市场配置资源；在企业内部，则主要是计划配置资源。由于这个特性，在企业内部，强调了一致和统一，强调了服从。在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。
一、建章立制：没有规矩，不成方圆
规矩的制定是组织成员行为能够全体一致的前提和基础。实际上，任何组织都一样。要使组织成员——从数量上说是从“2到无限多”，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是“建章立制”、确定游戏规则的工作。所以，一个明智清醒的管理者，其在组织建设上都把很大精力放到规则的制定上。
换一个角度说，使命和目标是指组织要干什么；而建章立制则主要是指这个组织和组织成员不能干什么。
某些时候，对一个组织来说，“不能干什么”比“能干什么”更重要。
1927年9月，毛泽东率领工农革命军从江西遂川县准备向井冈山进发。他向部队指出，如果没有群众的支持，红军是无法生存的，所以，要爱护人民群众。为此，他亲自宣布了红军的“三大纪律”：第一，行动听指挥；
第二，打土豪款子要归公；
第三，不拿老百姓一个红薯。此后不久，毛泽东针对红军部队中出现的一些新问题，又宣布了“六项注意”：第一，上门板；
第二，捆铺草；
第三，说话和气；
第四，买卖公平；
第五，借东西要还；
第六，损坏东西要赔。红军的“三大纪律、六项注意”赢得了群众的真心信赖。当时流传着这样一首歌谣：“红军纪律真严明，行动听命令；爱护老百姓，到处受欢迎；遇事问群众，买卖讲公平；群众的利益，不损半毫分。”
1929年，毛泽东将“六项注意”改为“八项注意”，增加了“洗澡避女人”和“不搜敌兵腰包”。至此，形成了解放军的“三大纪律、八项注意”的雏形。
1947年，随着解放军成为中国最具有竞争力的武装集团，解放军的大兵团作战对其自身的军事纪律、政治纪律和群众纪律提出了更高的要求。10月10日，毛泽东为中国人民解放军总政治部起草了重行颁布“三大纪律、八项注意”的训令，要求“以此为准，深入教育，严格执行”。
“三大纪律、八项注意”的重行颁布，对统一全军纪律，加强部队的思想和作风建设，具有重大的意义。可以说，许多中国人对解放军的最初认识，是通过对解放军“三大纪律、八项注意”的了解开始的。
企业同样需要自己的“三大纪律、八项注意”。
1985年，张瑞敏到海尔任厂长，他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。20年后的今天，我们听起来可能感到有些可笑，但事实是，没有“不准在车间大小便”这条纪律，就不可能有海尔的今天。
联想董事局主席柳传志也是从制定“小”规定开始带领联想开始国际化历程的。柳传志自己讲：由于是知识分子办企业，最初大家没有时间观念，开会经常迟到早退。为此，他规定：谁迟到，谁罚站。但第一个犯规的是柳传志的老朋友、公司副总经理。怎么办？柳传志硬着头皮执行了纪律，自己也吓出了一身汗。
15年后，2004年底，当联想宣布收购国际著名IT企业IBM的全球PC业务时，尽管有人怀疑这个“蛇吞象”能否消化，但没有人质疑联想已经成为一个国际化的大公司。
3.2 军令如山：服从就是尊重自己
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：2751
制定规矩，目的是组织成员要全体一致地遵守。从另一个角度看，如果说不想当将军的士兵不是好士兵，而不能自觉遵守组织规定（纪律）的士兵，是不可能当上将军的。所以，服从命令听指挥，不仅是口头上，更是行动上的。10年前，我退役到企业工作。当部属问我什么是服从时，我告诉他们：服从就是在执行中不问为什么，只想怎么干。服从从最基层开始。自从人类以组织的方式实现个人无法达到的目标，管理活动就成为人类社会各种活动中必不可少的因素。而管理的前提，是组织内的个体意识服从于群体意识。
我刚参军到部队，班长对我们这些新兵说：新兵怕炮，老兵怕号。意思是，新兵听到炮响，浑身就哆嗦；而老兵听到军号响，就一激灵。
开始我不大明白，但吃了几年军人饭、自己也成为一个老兵的时候，明白了个中道理。军号就是命令，而命令是需要“令行禁止”地执行的呀！
军人的一天是从接受“号令”开始的：
起床号响起，起床，一直到熄灯号响起，就寝。指挥官发出“稍息、立正”口令，队列中的人按口令指示操作。
新兵到部队后，班长上的第一堂课就是：服从。在军中，服从是无条件、不能讲价钱的。服从中，不要问为什么，只需集中精力考虑怎样完成。
命令就是命令！只有服从！只有懂得服从命令的士兵才有可能当上将军。
一切行动听指挥，从尊重领导开始。
我是从解放军的一个基层作战连队的普通士兵一步步走到解放军高层领导机关的。我看到、接触到，甚至是直接体验到：将军之路是从服从班长开始的。
军中有句俚语：
要想干得好，班长得汇报；班长不汇报，连长咋知道？
尊重上级，是组织中成员要学习的第一课。
万科董事长王石是军人出身的企业家，被尊称为“房地产界的登山勇士”。2003年5月，王石成为第一个登上喜马拉雅山顶峰的企业老总。据媒体透露，就是在这次登山中，由于登山队长不让王石登顶，王石向队长发了火。按照行规，在登山队，前方队长有绝对权威。王石发火之后非常后悔，当场道歉。为缓和气氛和弥补自己的过失，第二天早晨，王石悄悄把队长脱下的臭袜子洗了。
尽管绝大多数“班长”的人生辉煌、职场荣耀，在班长这个位置上戛然而止，但班长是每一个走上将军之路的士兵的第一个上级。人生之路必须跨越的就是班长这个“坎”。如果没有班长的支持、保护和“汇报”，你再有本事也会被埋没，不可能走完将军之路。
在部队中，我也遇到过许多很有才华的人，他们的军旅生涯结束得很快。原因是他们埋怨自己遇到了一个能力不如自己的上级而“咽不下这口气”，和上级产生了矛盾，最终选择了离开，以至于许多人年纪轻轻便在回忆中打发日子。
服从是人类组织都遇到也都需要强调的问题，企业当然不能例外，必须要强调服从。组织的成立就是为完成单个人、单个群体无法完成的目标而建立的一种人类生存形态。在这个形态中，服从是组织效率和个人社会生存的需要。
服从上级就是服从组织。我常常听到一些初入职场的人和一些管理者的抱怨：我的上级学历、能力都不如我，在这样的人手下干事感觉特别憋气。实际上，组织的功用恰恰在于此。组织不是个人，上级、领导在组织中所依赖的一群人是一个团队。上级和领导的选拔，是组织的行为；上级和领导的决策以及管理，其所依靠的是一个系统。因此，在其信息占有、经验以及能力上，其正确的概率要高于部属。这早已为人类组织所证明。
服从上级就是服从制度。组织的运转靠制度。20世纪80年代中期，一些年轻的军官热衷于研究学习美国著名将军巴顿。记得当时读巴顿《我所知道的战争》一书时，有这样一段描述：一次，巴顿所在师需要提拔一位军官。究竟提拔谁呢？巴顿把提拔候选人集合到一起，给他们提出一个需要解决的问题。巴顿说：“伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。”巴顿只告诉这么多。巴顿提前进到仓库，通过窗户孔偷偷观察这些军官。他看到这些人把锹镐放到仓库后面的地面上，休息几分钟后，开始议论：为什么要他们挖这么浅的战壕？有的说6英寸深怎么能当火炮掩体；也有的说，这样的战壕太热或者太冷；还有的抱怨，为什么让他们这些军官干挖战壕这么普通的体力劳动？终于，有个军官对大家说：“让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老家伙想用战壕干什么都没关系。”巴顿最终提拔了这个人。我曾经问过几位参加过长征的老同志，长征初期他们知道部队上哪里去吗？这些老红军的答复如出一辙：不知道，我只是跟着走。服从组织，就是“跟着组织走”。在生活中我们喜欢问个为什么，但在组织实际运转中，由于层级等等原因，位于低层级的人，很难全面掌握组织的战略动态，这个时候，组织成员需要“跟着走”。
服从上级就是服从人性。人性有善恶。领导也是凡人。在组织中如何抑制上级人性中的恶，弘扬上级人性中的善，是职场中必须要解决的一个问题。有些年轻人经常遇到的问题是：为什么我的上级总给我穿“小鞋”？那么，你自问没有：你尊重或者服从这个上级了吗？服从时是心悦诚服吗？在生活中，我们可以决定娶什么老婆，但是不能决定岳父岳母是谁；我们可以决定加入什么组织（公司），但无法决定上司是谁。而且，上司是经常会变的。一个优秀、成功的组织成员，应该善于把领导变成自己成长中的伯乐。在职场生涯中，那些职场胜利者的成功经验是：如果上级能力不如自己，最好的办法是千方百计地使他得到提升，最终离开本部门。
尊重领导、尊重班长的道理，是靠教育使员工懂得的。
联想集团董事局主席柳传志曾说：中国的职业经理人应该懂得尊重出资者，尊重老板。其实，何止是职业经理人，企业的员工也必须学会用平和的心态尊重老板、尊重上级、尊重财富。
这是成熟企业的员工应该具有的成熟心态。
一些年轻的大学生们常常问我一个问题：为了组织的利益，能不能向上级提建议、提意见呢？
毫无疑问，能够及时向上级提出自己的想法，既是任何组织对成员的要求，也是组织成员忠于组织的表现。但恰当有效地提出建议，不仅需要忠诚，也需要正确的方法和艺术。方法不对，有时不仅起不到作用，而且常常造成领导、上级对你的误解，结果会适得其反。什么是正确的方法呢？第一，在组织的决定、命令面前，必须尊重上级的想法，这是前提。第二，在提出意见和建议前，需要认真检讨自己的思路，完善自己的想法。必要的时候还需要认真做些调查研究。毛泽东同志曾指出：没有调查，就没有发言权。力求使自己的建议和意见尽可能的全面和准确。第三，尽量采用书面形式，充分表达，简明扼要。第四，需要选择恰当时机。第五点非常重要：无论自己的建议、意见如何，在领导和上司没有改变原决策之前，都要坚决履行职责，执行上级决定。
3.3 一切行动听指挥：有效执行
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：5301
一只表可以报时，两只表在一起怎样确定时间呢？在我服役的解放军“红一师”流传着这样一个红军长征时的故事：1935年，中央红军长征到了四川大渡河。在前有堵截后有追兵的情况下，如何能占领大渡河上唯一的铁索桥成为关键。在确定任务和作战时间后，毛泽东对林彪、彭德怀等众将领说：我们以聂荣臻同志的表为准，各部队天亮前必须到达指定位置。现在大家对表……对表既是解放军各级组织经常性的一种活动，也是解放军作战训练中必要的一个环节。在一个有效率的组织中，谁的表准并不重要，重要的是要明确以谁的表为准。这是组织能否具有效率的关键。在这个前提下，指定（授权）一只报时的表成为必然。
解放军组织的执行系统是非常明白个中道理的。我们在观看军事题材的影视作品时，常看到这样一个经典镜头：无论是大战之前的总攻击、总撤退，还是小分队行动，最高军事指挥官在行动之前总要说：
我们对表。现在的时间是……
其实，这个时候，谁的表是天文时间已经意义不大。时间在整个执行环节中，已经成为服从于有效执行的工具。在军队中，有时为了保密，除去天文时间，作战部队还制定了自己特有的时间：作战时间或演习时间。而这个时间的确定（约定）权力，就在最高指挥官手中。
我们发现，许多企业把执行中“时间”的确定机械化了。他们追求的是怎样确定准确的时间。其实，时间的准确与否是个相对的概念。
我们可以套用一句俚语：
说你的表准你的表就准，不准也准；
说你的表不准你的表就不准，准也不准。
当然，这里有个关键：谁有权说？
当然是企业的所有者了。
组织运行是个层级管理的体制，任何组织概莫能外。“一切行动听指挥”，要求组织成员能按组织规定和号令行动。但在一个多层级的组织中，这种号令是如何有效传达的呢？答案是：授权。
企业作为赢利性组织，其根本目的是股东利益最大化。为达成这种最大化，企业的决策权力在代表股东利益的股东会，股东大会授权公司董事会为公司决策层。这里有个问题：决策确定了的目标，在组织运作上该由谁来执行呢？答案是：强有力的经营管理层。
从这个意义上说，企业绝对不应该是议会方式的组织，而是一个类似于寡头的组织。
曾做了几十年参谋总长，并三战三胜帮助威廉一世建立德意志帝国的毛奇，对军队统一指挥原则有极深刻的见地：
（1）战争不能通过会议方式领导，必须有人说话作出决策；
（2）参谋长以及指挥官的参谋仅仅是指挥官的顾问；
（3）即使是蹩脚的计划，如果能彻底执行也比计划优秀但执行者犹疑不定要好得多；
（4）必须在统一的作战原则下，鼓励指挥官发挥主动精神；
（5）上级对下级的命令越少、越简单越好。
一切行动听指挥，不仅靠觉悟、靠常识，更要靠制度。没有一个保证能够“一切行动听指挥”的制度，是不可能建立起能够执行的体系和文化的。
为保证能够“一切行动听指挥”，解放军把管理者分为三个层级：
第一，高层管理者。这主要是指集团军以上的将领们（军衔上，从少将到上将）。他们在军队中主要从事决策、引导、协调工作；战区以上的将领主要负责制定法规制度，并对实施起监督作用。
第二，中层管理者。主要是师、旅、团的校官们（军衔上，从中校到大校）。他们在军队中主要从事计划、组织、沟通、治理等工作，在决策、监督等方面也起一定的作用。
第三，基层管理人员。主要指营以下领导，包括连排和班长（军衔上，从少尉到中校，主体是士官）。他们主要执行、贯彻上级的指令，带领部属实现既定的管理目标。
在组织建设上，纵向看，军队的组织有决策层、执行层和操作层，但每层的角色又是相对的：他们相对于下级，是监督层、决策层；相对于上级，又是操作层、执行层。
在组织建设上，横向看，有参谋部、政治部、联勤部和装备部，他们保证和监督决策的落实。
与此相对照，现代企业管理有四项基本原则：
原则一：该谁干？这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到合适的人，再开展这项工作；有的组织是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”。
原则二：怎样干？作为组织，应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，保持组织的一致性。
原则三：干到什么标准？找到的人按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的。实施，则是组织的绩效考核。
原则四：谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？这是组织管理活动开始的基本条件。
一位朋友在美国通用公司工作。他讲到一个情况：他报到的时候，人力资源负责人给他一张表，告诉他，向谁汇报（上级是谁），谁向你汇报（下级是谁），什么事情与谁协调（同僚是谁），以及每天需要做什么，每周需要做什么，每月需要做什么。然后问他：明白了吗？他说明白了。年底，人力资源部也是按上述内容考核。他感慨地说：越是大的公司，越简单。
其实，这些清楚了，管理自然就到位了。
华为今天的成功直接源于1996年开始的制度建设和全面优化管理。历时3年，1998年定稿的《华为基本法》完成了华为对自身过去与未来战略的系统思考，并形成了严格的管理范围和决策程序。在中国，很少有企业能将管理制度上升到如此高度并给予坚决的贯彻执行。
《华为基本法》虽然打下了管理制度化的基础，但具体怎样整体提升管理水平却令华为无从下手。由于缺乏经验，自己摸索无法在根本上获得突破，这迫使任正非反思：“毕竟我们没有做过世界级企业，没有经历过成熟管理是怎样形成的，只有花钱去买人家成熟的流程管理，实际上是花钱买经验、买时间。”
在这样的背景下，1998年，华为下大决心，斥资5亿元聘请国外管理咨询公司，全面改造华为的流程系统。这是一次脱胎换骨的改造。
他们首先从研发管理上开刀。过去，华为的研发体系经常出现两个后果：一是实用产品迟迟推不出来；二是摸不准符合市场需求的标准，产品一改再改，无法一步到位。早在1997年，华为已经尝试改革研发体制，专门收集过IPD（集成产品开发）研发管理方面的资料，让公司高层一次次地学习，但这种摸索并未带来多大的成效。1998年，华为聘请IBM管理人员为流程管理顾问，耗费巨资的IPD变革就此开始。2000年，任正非在华为干部大会上没留一点余地：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”
简单地说，IPD就是把以前由研发部门独立完成的产品开发任务，变为打通全流程、跨功能的各部门联合运作。华为以前的产品开发都在中央研究部，现在改由“产品开发团队”来承担。每个产品都有各自的开发团队，由研发、生产、市场、财务、采购、用户服务等各部门抽调的员工组建，就像一个个创业型的小企业，全程负全责。
IPD说来简单，但如果想让其真正全面实施起来，整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的改革。任正非对这一点看得很清楚，因此，他把实施IPD放在“华为10年改良计划”的第一步。现在，华为所有的新项目都导入了IPD，牵涉到IPD变革的员工已占员工总数的70%以上。
为了保证能够将国际先进的管理体系不走样地移植过来，任正非下了死命令：“5年之内不许进行任何改良，不允许适应中国特色，即便不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10年之后的事情。”这便是任正非著名的“三化”理论：先“僵化”接受，再“固化”运用，后“优化”改良。这种态度坚决的流程改善和制度建立，保证了华为至今在持续超常规发展中没有出现过大的管理失误。
有效执行是所有组织和组织中的人都会遇到的问题。为什么全世界那么多有伟大战略目标的组织中，只有少数成功?为什么那么多怀揣着相同理想的个人，只有少数人成功？答案似乎只有一个：有效执行。研究表明，一个企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素。这组数字说明，只有具备了坚强的执行力，才能使企业创造出成就和财富。世界上最优秀的人，就是想方设法完成任务的人，是不达目的誓不罢休的人；最优秀的人是为了一个简单的想法不断重复操作，最终实现的人。
那么，为什么有些组织的执行力强，而有些组织的执行力弱呢？近年来，我先后解剖了几家不同规模、不同行业的企业。深入研究后发现，从组织架构角度分析，加强执行力的要素有这样几个：
第一，组织的命令线必须顺畅。在组织架构中，首先需要架构组织的命令线。如同人体，当大脑发出指令后，通过神经系统，传达到机体的末端手、脚、皮肤等等这些具体执行单位。我们在构架组织体系中，组织中的董事会、经理层，以及高级管理者的命令，必须有一条清晰的通道能够顺畅地传达到具体操作的部门，传达到具体执行的个人。否则，便谈不上执行。
第二，组织的汇报线必须清晰。人类具有非常完善的组织体系，当眼睛、耳、皮肤这些感觉器官接受了外界信息后，通过神经系统迅速上传至大脑。组织同样如此，这就是汇报线。当高层下达指令到了执行层，执行层在执行过程中遇到诸如市场变化、竞争者动态以及执行中的资源配置、调度等问题时，向谁汇报、谁听汇报、谁能决策并最终给出意见，这些都是组织中需要明确的。如果在一个组织中，所有高层都负责，人人都负责，实际结果就是人人都不负责。这必将给执行造成困难。
第三，绩效考核标准要统一。在组织中，有效的执行，需要有一个统一的评判标准。人不能同时拥有两种价值观，并在两种价值观下处理同一件事情，这样是无法对事情做出正确判断的。组织不能同时有两个截然相反的目标，这样的组织会无法前进，迷失方向。因此，在执行中，组织对执行着的评判标准不能有两个。在企业中，应该始终贯穿的一个标准是效率优先原则。如果在效率优先这个标准外还有一个甚至几个标准，执行结果可想而知。因为人们只找对自己最有利的标准去做。2005年，微软公司董事长比尔?盖茨决定把自己数十亿美金的资产捐献给基金，进行慈善事业。当时有微软员工提出，能不能少捐献一些，用来给微软员工增加工资。比尔?盖茨果断地说：“不行。我们是企业，一定要始终贯彻效率优先的竞争原则。微软员工绝不能有不努力就能得到高收入的意识。那样，微软将失去竞争力。”
第四，信息情报线必须健全。在组织中，有了命令线、汇报线、绩效考核评价线，依然不能保证高效执行。为保证执行的效果，还需要有信息情报线。在人的机体中，这条线叫淋巴系统。人的皮肤能感觉冷暖，从而自觉增减衣服，但对病毒则是感觉不到的，这就需要以淋巴为主的免疫系统。这个系统，在国家，是国家安全部门——全世界所有国家除了军队、警察以外都建有自己的国家安全系统。在企业，应该是信息情报系统。这个系统是独立于企业职能部门以外的一个系统，它可以更公正、更全面也更准确地帮助管理者评价执行效果，调整执行方向、内容以及评价标准。很多企业把这条线延伸到中介服务机构——专门的市场调查公司、专门的企业战略、营销以及人力资源设计公司，等等。
解放军这个组织的高效执行，就是依靠畅通的命令传达系统、严格的汇报系统、以战斗力标准为核心的绩效考核系统以及强大的侦察情报系统来保障的。
组织具有严格完善的执行体系，但并不是每个人都具有执行力；同样，具有执行力的人，执行能力也有高有低。
为什么会造成“执行不力”呢？第一，执行者任务受领不明确。许多人之所以在执行中出现问题，不是不努力，而是受领任务不明确，甚至在执行中违背了命令授予者的初衷。受领任务不明确，往往会出现“费力不讨好”的结果。比如，让他开拓北京市场，但他跑到南京去了。受领任务明确，需要准确全面理解领导意图，准确了解任务内容。否则，往往会做出费力不讨好的事情来。第二，是恐惧心理。在受领任务后，不是想如何完成任务，而是惧怕困难，被完成任务过程中的困难压倒，还没有开始，就先失败了。在生活中很少有被累死的人，而多的是被吓死的人。在军队中，倡导的是“流血流汗不流泪”，是“掉皮掉肉不掉队”，是“轻伤不下火线重伤不进医院”，是“这个军队要压倒一切敌人而不被敌人所屈服”，是“一不怕苦二不怕死”的精神。在执行中，士气往往比武器重要。第三，是有英雄情节。骨干和管理者尤其需要摒弃这种情节。在具体工作中，主要表现为忽视了组织的作用，过于显示“个人英雄主义”。一方面是过分依靠英雄员工，结果打击了大部分人的积极性；另一方面，则是自己本身就想成为孤胆英雄。个人英雄主义的结果，实际上都会成为项羽式的孤家寡人。
解放军的伟大，是这个组织的伟大，它造就了许多伟大的战士，如董存瑞、雷锋、王杰、麦贤得、欧阳海……但他们的伟大并非是与生俱来的，是这个组织使他们变得伟大。
所以，执行是个系统工程，执行是组织的执行。
3.4 “缸满院净”：“露出你的上八颗牙”
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：2443
制定了规矩，教育组织成员服从，授权有人监督执行，仅有这些还不够。组织的规定是要能够按标准操作的。“一切行动听指挥”，对于组织来说，行动应该有标准，并且应该形成制度无条件执行。
“每分钟116步，每步75公分”——这是对军人齐步走步频和步幅的规定。这个规定，使几百万军人能够步调一致地前进。
1990年，我参加了中国人民解放军第一支特警部队——某部特警团的组建。这支部队是从5个集团军、6个师、200多个连队抽调军官和士兵组建的。我清楚地记得，按照命令规定，所有人员在第一天报到后，第二天就开始出操，形成战斗力了。
军队组织与跨国公司一样，是可以自己“复制”、无性繁殖的。这就是为什么跨国公司能够把店开到全球的原因。军队有一套可以“复制”的制度、方法和文化。解放军之所以能够作到“一切行动听指挥”，在于它的一切管理可以量化。我们部队驻守北方，每年要到野外驻训。几十年来主要是征住民房。由于军队的传统，驻训期间，有一个很重要的任务，是密切联系军民关系。部队各级政治机关还有专门负责军民关系的干部——群众工作干事。而检查的标准，是有没有“缸满院净”。
什么叫“缸满院净”呢？由于北方缺水，农村主要靠村中的水井吃水。战士们为房东挑水并保证水缸里水满，是每天必须做的事情；再一件，是卫生。凡是有部队住的院落每天都必须打扫。现在回想起来，我们每天做的“缸满院净”，从个人角度讲有多大意义不好说，但数百万军队，每年、每月把小事情连续不断地做到如此，确是世界军队史的奇观，也足以看出解放军的伟大和不凡。话说回来，做到了，军民关系也好了。
中国是没有经过彻底工业革命的国家，所以在管理上缺乏“科学管理”阶段的积累。受电影《摩登时代》的影响，我们大多数人认为，即使在大工业化时代，人也不应该是机器。但恰恰相反，在工业组织中，人的作用可能就是一颗螺丝钉。
在现代工业和企业管理运营中，如果管理过程和管理内容不能量化，不能用数字表达，这个管理方式是注定要在市场竞争中被淘汰的。
2004年夏天，我去一家企业讲课。这是一家从事连锁销售的企业。同国内许多企业一样，到处可以看到口号式标语。厂区显眼的地方挂着“顾客是上帝”的牌子，各办公室张贴着《服务守则》。我特别注意到，守则第一条是：“员工要热情对待顾客。”
开始上课，我从“顾客是上帝”和《服务守则》谈起。我把沃尔玛“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”与“员工要热情对待顾客”对比，问大家：哪个更“科学”呢？
结果，全场的人都“露出上八颗牙”，笑了。
我告诉他们：与“员工要热情对待顾客”的含糊要求相比，“露出上八颗牙微笑”的量化要求就是科学管理。
课后，老板很有感触地对我讲了这样一个被当地人作为笑话的故事。麦当劳在当地种植了几百亩马铃薯。少雨的当地有一天下起了雨，在田里抽水灌溉的农民都停了电机。但人们看到，麦当劳马铃薯地中自动喷灌机又开始喷灌了。农民们笑说：“老外”真傻，下雨还浇地。秋天到了，好奇的农民跑到“下雨还浇地”的麦当劳马铃薯地里，他们都惊奇了：这里的马铃薯不仅产量高，而且大小形状一样。其价格自然也高出当地农民马铃薯的数倍。步调一致需要标准。没有了标准，组织就无法“步调一致”。
在管理上，跨国公司有个重要组织理念：无性繁殖。无性繁殖是说，一个组织需要有“自己复制自己”的功能。麦当劳的成功，就在于它对店面设计、汉堡包的大小、薯条原料的选择，在全世界的店都是一样的。这里没有特例。这种“一个标准”，是工业化生产、管理和组织的先决条件。企业要真正做大、做强，管理的标准化是基础和前提。不具备这种能力，肯定做不成一个具有市场竞争力的大企业。
解放军的“步调一致”，在于它所有组织单元执行的是同一个条令，这是共同的标准。
企业的“三大纪律八项主义”，是企业的岗位职责和流程两个标准。只有建立规范的岗位和流程标准，才能保证企业“步调一致”，才能实现企业发展中的“无性繁殖”。
什么是岗位职责？简单地说，就是“该谁干”，也可理解为“干什么”。
由于职责界定不清所导致的责任问题，一直以来是许多企业的老大难问题。一线出了问题报告主管，主管报告经理，经理报告部门长，部门长报告公司领导，说是层层负责，实际上是提交问题，上交矛盾。这是责任履行中非常普遍、非常典型的现象。出现这些问题的原因有许多，但最根本的在于没有职责标准，各层级不知道该干什么，也不知道该怎么干。由于标准不明确、不严格，甚至没有标准，做和没做、做好和做坏一个样，影响了执行效果。
什么是流程标准？就是“怎样干”。一些企业中不能说没有制度，但执行不好的原因之一，是只从制度上把权力划分了，但这件事究竟如何去实施，缺乏明确的业务流程规定，形成对人负责而不是对事负责的文化。往往出了成绩大家都去抢功，而出了问题大家纷纷推诿扯皮。追究起来，又找不到具体负责人。谁都负责，谁都不负责；谁都干，谁都可以不干。
如何建立企业统一的岗位和流程呢？
在我们的工作实践中，“标准”不是个陌生概念，但在企业标准实际建立过程中，我们经常遇到的是“部门标准”和“公司标准”，也就是局部标准和全局标准的界定。其实，从标准的概念上来看，本身并不存在“公司标准”和“部门标准”的对立。因为“公司”本身就是一个虚有概念、法人概念，公司由部门组成。公司标准一般是先由各部门制定，再以公司名义颁布。从这个意义上讲，部门标准也是公司标准。比如麦当劳的标准化手册，它是由总部不同部门制定、在全球3万多家分店使用、共同遵守的公司统一标准。
标准对组织来讲，通常具有“统一性”、“唯一性”。
一个偶然的机会，我遇到在安全管理方面的国际顶级企业杜邦的副总，他同我谈到企业如何“以人为本”问题时说：杜邦的以人为本，就是告诉员工“该干什么，怎么干，干到什么程度”。
3.5 从养成抓起：认真执行标准
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：4076
一切行动听指挥，需要从细节、从养成抓起。使组织成员把“一切行动听指挥”变为自觉。在解放军中，一个经常性用语是“抓作风养成”。能不能抓部队行为习惯的养成，是衡量军官有无带兵能力的标准之一。
饭要一口一口地吃，仗要一个一个地打，基础工作要一件一件地落实。养成，就是从细节入手，从每个动作举止入手，从每天入手，把“一切行动听指挥”化为具体、可操作的行为和规范。
在军队管理上，200多万军队，依据的就是3本共同条令：《内务条令》、《队列条令》和《纪律条令》。这是保证全军步调一致的基础。
解放军在规范军人一日生活举止方面规定：
练三相：坐、行、站；
振三声：口令声、呼号声、掌声；
纠三手：背手、袖手、插手；
去三长：长头发、长胡须、长指甲；
紧三带：鞋带、腰带、领带；
扣三扣：领扣、衣扣、裤扣；
行三礼：举手礼、注目礼、持枪礼。
每天只干一件事，每年只干一件事，一生只干一件事。始终如一，何事不成？我曾在解放军仪仗大队生活过几天，这是世界上最好的仪仗兵。为什么？一年365天他们只干一件事：队列训练。
部队管理出战斗力，企业管理出效益。军队的指挥者始终相信，科学管理出战斗力。企业管理100余年的发展，产生了这样那样的时尚主题和“秘籍”，但基础是企业的“科学管理”。什么是科学管理？我认为，科学管理就是把复杂的事情简单化，把简单的事情可操作化，把可操作的事情度量化、数字化，把度量化、数字化的事情考评化——执行需要简单。
美国著名管理学家西蒙认为：人们通常将管理当成“完成任务”的艺术来讨论。这种管理思路强调的是保证管理行为能深入开展的过程和方法。设定管理原则的目的是为了让团队成员采取协调一致的行动。
执行标准，注重细节，首先需要一种认真的态度。从管理角度讲，细节的完成，需要“复杂的事情简单做”——做成标准；“简单的事情重复做”——不断严格按照标准去做；“重复的事情认真做”——认真把事情做对，用心把事情做好。
半个世纪前，毛泽东同志曾指出：世界上怕就怕“认真”二字，共产党就最讲认真。在认真上，我以为还是要倡导“三老四严”的精神：当老实人，说老实话，做老实事；严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律。在认真上，我们依然要做到“四个一样”：黑天和白天干工作一个样，心情好和心情不好干工作一个样，领导不在场和领导在场干工作一个样，有人检查和没人检查干工作一个样。
六、八大军区司令对调：不能另立山头
“加强纪律性，革命无不胜。”解放军的“一切行动听指挥”，在于绝对的纪律性——命令和制度具有绝对的权威。
现代企业不同于现代国家，所代表的是一种类似于“封建时代”的结构。从政治上说，它是一种“寡头政治”，但作为一个经济体，它则表现出“寡头经济”。
军队与企业有类似的地方：军队不允许在组织中还有“亚组织存在”。换句话说，不能允许有“独立王国”、“山头”和“利益集团”的存在。解放军非常好地解决了中国军队几千年来存在的与国家相对的“家”军队现象。
1973年12月，毛泽东主持召开了一次政治局会议。会上，毛泽东提议全国各大军区司令员互相对调。根据政治局会议决定，中央于12月20日召开了八大军区司令员对调会议。毛泽东接见了参加会议的全体高级将领。
关于此次对调，有几点是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不准带秘书等人；第三，人走家搬。
对调的八大军区为：
北京军区司令员李德生与沈阳军区司令员陈锡联对调。
济南军区司令员杨得志与武汉军区司令员曾思玉对调。
南京军区司令员许世友与广州军区司令员丁盛对调。
福州军区司令员韩先楚与兰州军区司令员皮定钧对调。
当时全国共11个大军区，同时就有8个军区的司令调动，这在我军历史上是前所未有的，可见当时毛泽东下的决心有多大（没调动的军区司令员是：成都军区司令员秦基伟、昆明军区司令员王必成、新疆军区司令员杨勇）。
这说明，坚持集中统一，必须靠铁的纪律作保证。
企业是个以赢利为目的的竞争性组织。一个成长起来的组织容易出现“诸侯割据”现象。这种局面一旦出现，企业也就失去了市场竞争能力。因为，“诸侯割据”和“利益集团”绝对会削弱企业的整体竞争力。
世界上那些著名的跨国企业、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，绝对不允许“割据”出现。解决的基本方式无外乎两种：
第一是通过财务。应用现代财务管理手段和方式，使企业的财务大权控制在总部一级。不论企业规模多大，几乎都是如此。如，美国的通用、沃尔玛。中国企业近些年也在搞财务的统一。华润集团总裁宁高宁在集团进行的重要改革措施，就是建立企业统一的结算中心，把“诸侯”的财权收归“中央”。
第二是通过组织调整。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过5年，一般为3年。二是岗位的轮换。常常可以看到的是，我们许多企业的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。
万科是从事地产的公司，这些年出了不少职业经理人，但没有出现过“诸侯”，其重要原因之一是王石对各个领军人物的管理行之有效。其实，我研究万科多年，王石也没有什么高招，无外乎是：在“诸侯”没有形成的时候，进行全国性调动。对于这种调动，也有不服从的老总。出现这种情况，只有请他走人。一个真正成功的企业，是“离了谁都照样转”的企业。这是王石的万科的成功之处。
七、“啃骨头”与“吃肉”：团结就是竞争力
一切行动听指挥，还表现在内部的团结上。
解放军的内部团结，一靠觉悟，大家在一个共同目标下，局部利益服从全局利益，全军步调一致；二靠制度，解放军有铁的纪律。由于顾及个人、小团体、局部利益而不执行命令将受到严厉制裁，所以，官兵都向一个标准高度看齐，形成一个有机的整体。觉悟和制度，保证了团结。
刘伯承元帅曾经讲过一段话：打仗有个“吃肉”和“啃骨头”的关系。“啃骨头”的部队，仗打得硬，牺牲大，俘虏和缴获少。而“吃肉”的部队，仗打得痛快，牺牲少，俘虏缴获多，功劳也大。
对这一点，原国民党将领、后任中华人民共和国全国人民代表大会副委员长的董其武将军也讲过一段话：“共产党部队打胜仗是因为有人愿意‘啃骨头’。国民党部队打仗不行，重要的一个原因是都想‘吃肉’，没人‘啃骨头’。”
1946年6月，粟裕集中华中野战军主力3万人迎击大举进犯的国民党5个整编师约12万人。一个半月，七战七捷，歼灭敌人53000余人，震惊苏中。喜讯传到延安，毛泽东极为兴奋，亲自为中央军委起草电报，将“集中绝对优势兵力打敌一部”的范例通报全军。
这就是在解放军战史上著名的“七战七捷”。
但是，这个“七战七捷”中还有一个英雄——能“啃骨头”的将领李先念。李先念在解放军历史上素以能“啃骨头”著称。红四方面军西征，他带部队“啃骨头”；中原突围，他再次带部队“啃骨头”。这次，为保证粟裕指挥华中野战军主力3万人作战，李先念带着1万余人的部队，以几千人的牺牲，牵制了国民党军队另外30万大军，使其无法增援，从而使粟裕歼敌作战计划得以实现。
这种战例在解放军中还有许多。这也充分说明这个组织的团结统一。实际上，解放军把保持内部的团结统一，强调到生死存亡的高度来认识。
解放军的内部团结主要有五个方面：
第一，是官兵的团结。
第二，是领导班子的团结。解放军管理领导班子有两个部门：干部部门和组织部门。干部部门主要从干部本身来考核：在各级领导班子建设中，能不能团结一致，能不能开展内部批评与自我批评，是考核领导班子建设的主要内容。而组织部门的考核，把能否团结一致地带领部属完成任务作为衡量党委、支部有没有战斗力的标志。
第三，是部队之间的团结。
第四，是军队和政府之间的团结。
第五，是军队和当地民众之间的团结。
解放军各级把军队“内部团结”当作首先要抓好的头等大事。对破坏团结，尤其是破坏内部团结的人和事，处理坚决从严，绝不姑息。
内部的团结一致保证了组织能够实现政令畅通，而政令畅通又保证了“一切行动听指挥”的实现。
企业是人类协作的产物，团结与否同样关系到企业的生死存亡。
企业组织如同军队，有作战部队也有后勤保障部队。在市场竞争中，有冲在市场一线的销售人员，也有在后方从事产品研发的技术人员、从事制造的一线工人。产品是生产部门生产出来的，但却是市场部门销售出去的。生产部门是需要“花钱”的部门，市场部门是“挣钱”的部门。生产的资金需要市场部门从市场赚回，但市场部门销售的商品需要生产部门提供。生产与销售，有如后方与前方，又如军队的保障与作战，是两个不可或缺的轮子。正是这样一个完整的链条，构成了企业参与竞争的全部家底。无论哪个结合部发生了矛盾，都会导致整条战线无法协同共进，企业的前景便可想而知。因此，对企业的老总和中层管理者来说，促进团结和解决矛盾是他们首要的“必修课”。
解决企业内部的团结问题有三条途径：第一是教育，第二是制度，第三是合理的薪酬设计。通过教育，使各个环节的职工能够为企业的共同目标而努力；通过有效的制度管理，保证各个环节有效率地运转；合理的薪酬设计使员工能够安心尽职于岗位，从而保证企业生产任务的完成。
一个成功的企业，需要生产与销售的默契配合，而不是互相指责、争功。一个内部统一协调的企业才有竞争力。
世界上优秀的企业都在致力于消除企业内部的不协调现象，使企业通过不断增强内部凝聚力而更有竞争力。
4.1 团结一切可以团结的力量：扩大合作边界
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：5833
人民战争是毛泽东重要的战略思想。我曾有个不解的问题：我们在银幕上、小说中所看到的解放军，总是以少胜多、以弱胜强。后来了解得多了，才知道事实确实如此。解放军的历史，是一个从小到大，从弱到强，从失败走向失败，再从失败走向胜利的奇迹。可以说，他们完成了一个“不可能完成的任务”。
步入军营后，尤其是系统学习解放军战史和毛泽东军事思想后，这个问题逐渐解开，答案就是：毛泽东的人民战争战略思想。毛泽东曾教育解放军官兵：在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人。战略上的藐视和战术上的重视，最终“动员了全国的老百姓”，实现了人民战争。任何竞争性组织的成长过程，都是由小到大、由弱到强的历程。“集中优势兵力打歼灭战”，是通过战术上的不断优势，形成战略上的“人民战争”。
翻开解放军战史，我们发现，这个组织之所以能够从小到大，由弱到强，在于它的历史是个不断寻求合作、不断创造条件合作、不断优化合作的历史。这个历史，就是联合一切可以联合的力量，甚至为集中一切力量打击最主要的敌人，可以和一部分原来反动的敌人联合起来，建立起最广泛的统一战线。正是这种广泛的合作，使解放军在任何时候都有“友军”、“同盟军”，有“堡垒户”，有根据地。
1948年，著名的淮海战役打响。解放军组织了60万部队，而国民党军聚集了80万部队。在这场历时65天的战役中，解放军共歼敌555万余人。国民党战场最高指挥官杜聿明将军被俘后曾说：我们哪里是在和共军作战，整个战场的老百姓都是解放军。陈毅元帅也曾动情地表示，淮海战役是山东人民用小车推出来的。整个战役期间，解放军共动员了100万群众支前。
解放军在前期发展过程中，实际上都是在全局弱势的环境下，营造了局部、区域的强势，最后形成“强强联合”的态势，其主要途径就是发动人民战争。
这些年接触到不少企业，让许多企业家们激动不已的一个话题竟然也是“人民战争”。他们希望自己的企业能够在战略上打造一个“人民战争”的平台，把企业真正做大、做强。
说到“做大、做强”，我倒有个想法：“做大、做强”的理念曾经风靡一时，很多企业的规模不可谓不大，但实际上已经陷入大而无当、开发过度的恶性循环中。而现在企业界流行的是强化精品化运作的功能，也就是“做强”，无论内部管理、产品研发、市场营销还是售后服务，莫不如此。无限扩张的“做大”年代已经过去，走精品化战略的道路应该是企业界追求的目标。缩短战线，集中资源，精心创优，将成为企业未来的发展方向。所以，我说的“做大”，并非指规模的无限扩张，而是指经营战略思想的开放。
竞争性组织的生存权是在竞争中得来的；组织的发展权却是通过合作实现的。企业在竞争发展的过程中，没有一家企业能够“通吃”产业链各个环节；没有一家企业产品能够消灭替代产品。这样，企业的发展就离不开所生存的环境，离不开这个环境中的其他企业而独立存在。
著名企业家杰克?韦尔奇曾形象地谈到企业间的合作：我家的前厅，是人家的后院；我家的后院，是人家的前厅。
2000年以来，中日关系一直处于非常微妙的状态。这种冷对抗不仅影响到两国经贸往来，而且已经影响到两国关系。如何打破僵局呢？2007年4月，温家宝总理踏上了“破冰之旅”。
据美国《华尔街日报》报道称，温家宝此次访日是近7年来首次访问日本的中国总理，也是过去20年来首次在日本国会发表演说的中国领导人。在日本国会演讲时，温家宝将中日友好交往的历史娓娓道来。他说中日关系的发展经历了风雨和曲折。“尽管风在呼啸，山却不会移动。”温家宝总理用这句日本谚语，阐述出中日友好的牢固根基，也昭示着中日关系未来的美好发展。整个演讲，被１１次鼓掌打断。演讲结束之后，温总理即打电话给他近九旬的老母亲。老人家说：“你讲得很好，是用心说的。”温总理的这一细节打动了日本首相安倍和所有日本民众。安倍甚至说：温总理的讲话可以载入史册。
国际政治需要关注未来的合作关系，企业发展又何尝不是如此。一个企业只有先把自己的“眼界”扩大，才能够做强。企业的人民战争，是在竞争的市场环境中，尽可能多地寻找、创造合作与双赢的机会。企业的生存之路是在竞争中实现的，但企业的成长、发展、壮大之路却是在合作中实现的。从人类的整个商业史看，任何方式的竞争成本都高于“和解与合作”，最大的灾难性竞争方式是对抗和战争。
一、
毛泽东在打造解放军这个组织的过程中，一直把建立广泛的统一战线以反对主要的敌人作为法宝。可以这样讲，解放军80年的历史，尤其是战争年代从小到大、由弱到强的22年，就是一部成功团结一切可以团结的力量，建立广泛的统一战线反对和战胜敌人，并在这个过程中不断发展壮大的历史。
1927年秋收起义后，毛泽东率领起义部队来到井冈山。当时，井冈山的主要武装力量是由袁文才、王佐率领的绿林武装。为了联合团结这支武装，毛泽东从部队调拨70支枪、500块大洋给袁、王部队，还派何长工到袁、王部队中帮助进行政治、军事训练。秋收起义部队因此受到袁、王二人的欢迎和支持。1965年5月，毛泽东重上井冈山时，亲切接见了袁文才的妻子谢梅香和王佐的妻子兰喜莲，并同她们一起合影留念。与袁文才、王佐的联合，使革命有了第一个落脚点，也有了第一个出发地。
红军长征胜利到达陕北后，由于日本帝国主义的侵略，中国政治形势发生了根本性变化。以毛泽东为首的共产党人果断抓住“西安事变”这个历史机会，实现了国共第二次合作。这次合作，挽救了中华民族，也壮大了解放军的力量。
联合一切可以联合的力量，也是要付出代价的。解放军的联合，靠的是无私的奉献和全心全意为人民服务。近30年中国企业的成长，就是在与跨国公司的付出与合作中成长发展起来的。
联想集团起步之初是做个人电脑代理销售的。当时，个人电脑主要利润都被香港的中间商赚去了。直接与国外生产商对接是在这个行业中立足的唯一途径。但受限于中国当时的政策，解决这个问题的出路是在香港办合资公司。为了走出去，柳传志找到香港人吕潭平，希望和他共同办理合资公司。但吕潭平的条件很苛刻：办公司可以，我所占股份的现金投入需要联想“借”给他。为了企业的发展，联想吞下了这枚苦果。结果，联想与香港代理商的合作，使联想比国内其他同期的企业领先一步站在了产业的前沿阵地上。对此，柳传志说：“联想走出去，采用的是‘瞎子背瘸子’的方法。”有了这个合资，联想开始直接和世界一流IT企业合作，先后成为IBM、HP的电脑品牌代理商，大举进入电脑行业。到2005年，一举收购IBM个人电脑事业部，成为一个年销售达千亿元人民币的国际化公司。
今天，企业的联合需要把更多的利益让给对方。一个不肯让利于合作者的企业，是不可能在市场上做强，甚至不可能生存的。李泽楷曾经说过：我父亲（李嘉诚）是最好的商业教师，他告诉我要学会少赚钱，让对方多赚钱，你才能在商场上成功。
想实现商业目的吗？请合作吧，而不要总想着打垮竞争对手。可是，我看到许多中国公司一成立，就会提出把某某公司打倒或击垮某某洋品牌的目标。看到这些豪言壮语，我觉得很奇怪，本来做企业就是为客户提供价值，通过提供价值获得回报。你打垮对手干吗？这不是心存不良嘛！难道你打垮了对手，客户就一定购买你的产品？你就一定能够持续发展？你难道就不会因激怒了对手而被对手打垮吗？我觉得，把击败竞争对手作为战略的起点，是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者，SAP的副主席哈索?普拉特纳说过一句话：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”SAP公司的强大就证明了这一点。能够成为全球商业应用软件的领导者，并不是他们打败了IBM或是微软，而是敏锐地适应市场需求造就了自身的成功——企业需要信息化沟通与控制来降低管理成本，而SAP公司正是满足这种需求最快甚至最好的公司。这就是战略的出发点。影响企业长盛不衰的并不是竞争对手，而是市场规律和客户价值。懂得了这一点，经营企业的思维方式就会完全不一样。有时候，我们不仅不打击对手，而且还要有意帮助对手，扶持对手，甚至与对手合作。道理很简单，如果这样做能够为客户提供更大价值，并且公司也获益的话，为什么不呢？
这就是在市场竞争中的竞合。什么是竞合呢？就是在竞争状态下的合作，竞争者之间进行优势互补。事实上，竞争与合作从来密不可分。
孩童时期我们就熟悉一个故事：龟兔赛跑。老师教育我们，应该像勤劳的乌龟一样，而不要学骄傲的兔子。但有一个问题是：如果兔子不骄傲，那么乌龟不就永远也战胜不了兔子了吗？那么，乌龟在赛跑的路上会永远处于落后状态吗？在市场环境下，企业的成长如同“龟兔赛跑”，但如何赛跑呢？经济学家厉以宁曾提出过一个有别于传统的“龟兔双赢理论”：龟兔再比赛的时候，修改了原来的指定路线，赛道上出现了一条河，于是它们想出了合作的办法——兔子先把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去，最后双双获益。这就是竞合的例子。
竞合就是双赢。
现在的商业运作可以说是“战争与和平”的联合体。在创造利益时，竞争者之间可以是密切合作关系，而在分割利益时，竞争者之间就会“爆发战争”。在既合作又竞争的环境中，有时采取“赢输”模式最有效，有时采取“双赢”模式才明智。华为的国际化探索是联合，更是“竞合”。在技术层面上，华为与摩托罗拉、英特尔、SUN、微软等跨国公司建立联合实验室，开发应用性先进技术，与松下和3COM建立了“3G开放式实验室”。华为通过与这些国际著名公司的合作，走出了一条联合道路，有效弥补了海外市场在营销渠道方面的劣势，在国际市场成功实现了扩张。
在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗、独逞英豪的时代已经过去，合作变得越来越重要。例如，在2005年诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的奖项已占2/3以上。在诺贝尔奖设立的前25年中，合作奖仅占41%，而现在则高达80%。
商业史上还有这样一件让人们津津乐道的故事：在西方许多家庭的餐桌上，习惯于同时摆上美国“水晶杯”公司和“细瓷”公司生产的水晶玻璃高脚杯和细瓷餐具，它们都是高档的名牌餐具。过去，这两家公司因为是竞争对手，关系一直不好。可后来他们经过协商，决定捐弃前嫌，进行联合推销。“水晶杯”公司利用“细瓷”公司在日本市场上业已建立的信誉，通过联合销售，将其产品打入日本等国的市场；而“细瓷”公司则利用“水晶杯”50%的产品在美国畅销的优势渠道，使细瓷餐具占领了美国家庭与饭店的餐桌。结果，联合推销使双方相得益彰，两家的销售额均大幅提高。
企业以产品满足客户需要来实现自身的价值。从面对客户的角度看，企业的目标是一致的。
在面对客户的问题上，所有企业具有共同点。经常有企业家问我，围绕这个共同点，企业如何打一场“人民战争”，如何实现合作呢？总结起来有这样几点：第一，是产品互补型。对不同产品进行组合，满足特定环境下的多样化需求。美国的超市中常常在卖婴儿尿裤的摊位旁摆上啤酒，他们认为，来买尿裤的一般是父亲，而男人们进超市，很可能会顺便买上一瓶自己喜欢的啤酒犒劳一下自己。麦当劳在推销可口可乐时，把可口可乐和薯片捆绑在一起卖。在中国饭馆中，我们常常见到服务员为客户递上菜单的同时还递上酒水单。第二，是市场互补型。多家企业面对同样的市场，通过合作互补，实现市场的发展和繁荣。一般来说，把饭店开在饭店扎堆儿的地方比开到其他地方更能吸引顾客。第三，是渠道互补型。企业都在建立自己的销售渠道，今天可以讲，渠道决定企业竞争的胜负。再好的产品如果没有渠道也进入不到消费者视野。在渠道建设上，各企业都下了很大功夫。渠道互补不仅可以节省部分建设渠道的费用，而且可以更快地进入某个市场。2001年，中国海尔和日本三洋进行渠道合作。海尔利用三洋的渠道进入日本市场，而三洋则利用海尔在中国得天独厚的渠道优势进入中国市场。实践证明，这是种双赢的合作。第四，是品牌合作型。通过品牌合作，一方面扩大自己的市场份额，另一方面，则是通过合作在不同产品价位上保持自己对市场的控制力。中国著名的五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的，还有一个叫尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如，湖南酒业公司注册的浏阳河加盟，算它的分品牌；北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里；五粮醇、金六福都不是五粮液注册的，也加盟了五粮液。那么，加盟五粮液对双方有什么好处呢？首先，对加盟者来说，不管是什么牌子，酒都是五粮液给你灌，质量上就有了保证，在市场上就有了畅销的前提。其次，对五粮液来说，好处有：一是酒类消费品是需要做广告的，谁注册的牌子谁做广告，这减轻了五粮液的广告支出；二是谁做广告谁做总经销，这又减轻了五粮液的渠道建设和维护的费用；三是增加了五粮液的效益。酒有上等、中等、下等之分。五粮液过去只是把上等卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每个档次都有相应的品牌，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销费用。但是，别人做金六福的广告做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺势就把五粮液品牌托起来了。
这些年，中国企业同业竞争达到白热化。这种激烈残酷的同业竞争，使产业链条的上游企业享受到“鹬蚌相争，渔翁得利”的好处。如，近年来主要依赖国外铁矿石生产的中国钢铁业，承受了巨大的铁矿石涨价压力。数据显示，铁矿石进口从2000年开始截至2007年，价格已累计上涨400%。如何应对上游供应商，在商业历史中，此类问题的解决方案似乎只有一个：将产业链条向上游延伸——到海外开矿去。这让中国钢铁企业终于学会了“合作”。2007年，由武钢集团、宝钢集团、鞍钢集团、首钢集团四大钢厂巨头联合出资组建的北京钢企联矿产资源投资有限责任公司成立。由国内大钢厂按股权比例出资组建企业进军海外矿山资源，可以说是行业的一个首创，对中国企业联合有序进行资源开发是一个重要举措。
商业竞争，终于教会了中国企业“抱团打天下”。
4.2 合作需要妥协：把利益让给合作者
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：3171
我当兵的时候，师里有位副师长，是位四川籍的老红军。一次，他对我回忆说：长征到达陕北后，开始情况很艰苦，不久国共开始第二次合作，生活状况有了改善。有一天，红军召开大会，要求我们要把帽子上的红五星换成国民党的青天白日徽，而且，是主持会议的刘伯承司令带的头。很多红军官兵都哭了——大家与国民党、蒋介石打了十年，很多战友牺牲了，现在却要换成青天白日徽。大家怎么也想不通。当然，命令还是要执行，后来也想明白了。这位副师长感慨万千地说：还是毛泽东英明呀！没有红军这次改编，就没有解放军的今天。
联合与合作的过程，是个求同存异的过程，也是个博弈的过程。在这个过程中，双方既要“肝胆相照”，也要互相退让、妥协。
现代社会中，“妥协”已成为国际政治生活和经济运作中的重要战略思想和有效操作方式，更成为人们在社会活动中不可缺少的润滑剂，发挥着越来越重要的作用。
个人进入组织，首先要遵守这个组织的规则，这种遵守就是妥协。因为，遵守规则就意味着必须抛弃个人原有的习惯和做法。大家稍微留意就会发现，在人与人之间的交往和沟通、组织与组织之间的交往和运作中，“妥协”的功能纤毫毕现。比如，市场是由买卖双方的交易构成的。交易中，买家希望用最低的价格购买到最好的产品和服务，而卖家则希望自己产品的价格越高越好。这是公理，也是人性。经过讨价还价，买卖双方达成成交价，这就是双方妥协而成的协议。
在某些人看来，妥协就是软弱，好像只有毫不妥协退让，才是英雄本色。这种非此即彼的绝对化思维方式，往往会在现实社会中碰壁。因为在现实社会中，并不是只有非此即彼的两种极端选择，还有“妥协”这种折中方式。善于妥协既是一种明智，一种美德，更是一种能力。能够妥协，是一种高姿态，意味着替对方着想，尊重对方的利益，更意味着将对方的利益看得与自身利益同等重要。在现代生活中，个人权利日趋平等，人与人之间的互相尊重就成为工作顺利、生活幸福的前提。谁都明白“只有尊重他人，才能获得尊重”的道理。因此，善于妥协的人就会赢得别人更多的尊重，从而超出侪辈，成为生活中的智者和强者。
杨元庆接过联想大旗后，柳传志首先告诫他的是：要学会妥协。当杨元庆和IBM谈判收购其个人电脑事业部并最终达成共赢协议后，柳传志欣慰地评述：元庆学会了妥协。
现实生活中，我们常常强调依靠自己的强势，或强调发挥自身优势去取得成功，而却常常忘了有时妥协也是成功最重要的因素之一。团队内部是这样，在与团队外部的合作中，同样如此。当然，妥协不是无原则的退让，而是在坚持原则的前提下，找到共同的利益点。
松下幸之助在创立自己的公司后，对公司员工的要求非常严格，每次大的决策势必亲自参加。但是他并不是一个唯我独尊，完全不听取其他人意见的人。在一次决策会上，松下对一位部门经理说：“我个人要作很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上，只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”经理觉得很惊讶：假使松下不同意的事，大可一口否决就行了，完全没有必要征求旁人的意见。松下接着说：“我不可以对任何事都说不。对于那些我认为算是过得去的计划，大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到我所预期的轨道上来。我想，一个领导人有时应该接受他不喜欢的意见，因为任何人都不喜欢被否定。我们公司是一个团队，并不仅仅是我一个人的公司，需要大家的群策群力。妥协有时候使公司强大，人际关系融洽。”
看来，松下老人也深谙中国古训：“将欲取之，必先予之。”
在商业学院教学中，有个关于谈判的游戏。游戏的内容取自二次世界大战期间的真实事件。游戏的背景和规则是这样的：
美国政府正在清理一些二战时期的神经性毒气炸弹，在向西海岸之外的小岛上转移的过程中出现了泄露。尽管泄露的速度得到了控制，但如果不能及时彻底解决，毒气很可能会传播到其他岛屿和西海岸区域，将使大批民众会出现严重的脑损伤甚至死亡。
解决的办法只有一个：向存放毒气炸弹的房间注入一种中和性气体，而制造这种气体的化学成分只能从橘子的皮中提取。计算得知，总共需要3000个橘子。而在当时的季节中最多只有4000个这种橘子，而Cardoza拥有其中3000个，因而处于优越的垄断地位。政府授权Roland的公司解决此事，其经费最多不得超过250000美元。与此同时，美国出现了一种影响孕妇健康和胎儿发育的传染病，如果不能及时得到控制，数千名妇女和儿童的生命将受到威胁。治疗这种病的药物要用到橘子的汁液。Jones的公司掌握了这种药物的制造技术，但是也需要从Cardoza进口3000个橘子，其经费也不得超过250000美元。
这个游戏绝大多数的结果是：支持政府决定的Cardoza扮演者，将橘子子卖给了Roland，而同情妇女儿童的Cardoza扮演者则选择了Jones。
都是极端的选择，难道就没有更好的解决方案了？
学员们激烈地辩论，寻找真正令人满意的解决方案。
事实上，这个游戏可以有一个使3方都获得更大利益的结局。这是因为，Roland只需要橘子皮，而Jones只需要橘子汁。如果他们相互沟通一下，而不是总想着在谈判中战胜对方，他们完全可以都以低于250000美元的价格买到自己所需要的东西，而出口商Cardoza也可以获得大大高于250000美元的收入。这是唯一真正令人满意的解决方案——沟通，然后合作！
这个游戏告诉我们，很多看起来非常激烈的竞争，其实并非一定就是你死我活、非此即彼，都存在双赢的可能。只要主动去和竞争者沟通，就可以发现许多的双赢机会。
三、成为铁军：内部团结是竞争力的根本
组织在合作中成长，不仅需要外部的团结，而且也需要组织内部的团结。组织内部的团结是组织竞争力的根本。没有了组织内部的团结，更谈不上组织外部的团结和合作。
解放军把组织的团结放在高于生命的位置。团结不仅出战斗力，而且团结出干部、出英雄。团结能让一支由“泥腿子”组成的农民武装，变成所向无敌的铁军。团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强。
组织的效率来自两力：内部的凝聚力和对外的竞争力。组织内部的凝聚力是组织对外竞争力的前提，而组织内部凝聚力的基础则是组织内部的团结。毛泽东同志说：军民团结如一人，试看天下谁能敌。军民的团结是解放军胜利的保证。
在与外部团结的同时，首先需要组织内部的团结。在我从军的23年经历中，每年的工作总结中不变的一条，是能不能团结同志。能够团结同志，是基本的优点，也是对一个士兵、对一个带兵人的基本要求。
能够团结同志，是善于合作的表现。在组织内部，不但要团结和自己意见相同的人,而且要善于团结那些和自己意见不同的人,还要善于团结那些反对过自己并且已被实践证明是犯了错误的人。
为什么要这样？
毛泽东在《为人民服务》中曾说道：“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标，走到一起来了……一切革命队伍的人都要互相关心，互相爱护，互相帮助。”
华为老总任正非说：我们要提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体主义精神。
人类文明进步的标志之一是组织起来。组织起来的人，需要对组织认同，也需要对组织中不同背景、不同出身、不同经历的各个成员的认同。这种认同的外在表现形式之一，就是内部成员的团结。组织的功用，是完成单个人、单个家庭不能完成的任务、目标。既然如此，在组织中成员之间的合作意识、合作能力、合作方法，就成为这个组织竞争力之所在。
团结表现在组织内部，是组织内部的成员合作。这种合作，是组织和个人事业成功的共同基础。
5.1 要当将军：培养上进心
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：5257
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”80多年来，解放军始终把教育培养干部作为组织建设的根本。也正是这个制度，使解放军在自己的发展史中，不仅名将、名帅如云，而且从来都不缺领军打仗的人，不缺独当一面的人，更不缺能够独立完成任务的人。解放军具有超强的战斗力和效率，在于它永远不缺适合组织需要的、能领军打仗的干部队伍。这是这个组织与近代以来中国任何组织相比最重要的区别和优势。这主要得益于解放军建军之初就把培养干部作为建军的重点。红军时期，成立了军官教导团；长征到达陕北后，成立了红军大学……其实，我们无论翻开哪位解放军将领的履历都会发现，在他们戎马倥偬的生涯中，总有几个时间段在不同的指挥学校读书。
解放军中有个奇特的现象，各部队流传的多是普通士兵的英雄故事，而领导他们的军官甚至将军的故事（除去解放军建军领导人）则很少。
离开军队从事企业管理研究几年后，我再回味，体会出了这个组织的伟大。解放军是靠组织、靠制度来建设、发展自身的，而从不寄托在一两个“伟大”的军事家身上。所以，尽管解放军将帅如云，但他们都是解放军这个组织培养起来的；尽管解放军出了许多著名的军事家、战略家，但也是这个组织为他们提供的施展舞台。所以，是由于组织的伟大，才使得他们辉煌。
这使我想到一个伟大的企业和企业家的故事。
IBM号称代表了美国精神。IBM创始人老沃森的儿子小沃森从小缺乏自信，甚至怀疑自己有先天缺陷。上学时，他换了3所学校，用6年时间勉强读完高中。大学时期，他沉湎于酒吧、舞厅，由于校长先生的好心和克制，才让不争气的小沃森得以从布朗大学毕业。当得知父亲决定让他到IBM工作并最终经营这家公司时，巨大的压力使小沃森急出了眼泪，对父亲号哭着说：我干不了，我不能为IBM工作。然而，就是这个孩子最终却继承父业，把IBM和整个世界带入了计算机时代，其业绩已经远远超过了乃父。
一个并不怎样出色的继承人，最后能够成长为一名伟大的企业家，个中道理其实十分简单：靠组织的力量带动了个人的成长。
近年来陆续接触到不少企业主管和企业老板，听到他们最多的感叹是缺少人才。这似乎是企业成长中各个阶段都存在的掣肘问题。其实，任何组织都一样，组织的产品首先是人，其次才是物。具体到企业，首先是生产人，其次是生产产品。
一、
拿破仑有句名言：不想当将军的士兵不是好士兵。
对西方许多思想都表现出抵制的解放军，在这个问题上却表现了出奇的认同。当然，在解放军中还有一个中国特色的表述：上进心。
一个没有上进心的士兵、军官，不是好士兵，不是好军官。而这种上进心，使解放军组织具有了全体一致、蓬勃向上的力量。这是一种无穷的、更是无敌的力量。
“我们满怀希望步入军营，梦里都渴望成为英雄。”这是30多年前我写的一句诗。多少年过去，许多事情已经忘怀，但这句诗我却一直记着。
我有时也在想，解放军到底给了我们这些人什么，使我们把全部青春奉献给了这个组织。
30多年前，我加入了解放军。我们这些年轻人参军目的很明确：提干。用现在的话来说，就是做官。我们连队的成员大部分是来自中国农村的青年。他们的目的都很现实，大体依次为：学技术，入党，跳出农门，进入中国“上层”社会。当然，还有一些人参军的目的甚至仅仅是为了能够找个老婆。恰恰是解放军这个组织，有能力帮助这些人实现各自的梦想。
我们今天看，许多成功人士都是在军队迈出事业第一步的。如，做电影的冯小刚，写小说的莫言，等等。解放军为他们圆了事业成功之梦。
从我接触到的企业看，一些企业极力压制有“野心”的员工。其实，如同不想当将军的士兵不是一个好士兵一样，没有“野心”的企业骨干、员工，也绝不是个好骨干、好员工。失去了“野心”，也就失去了上进心，也就没有了动力。
对企业家个人也是如此。企业的使命，是要有“野心”的企业家去实践、创造和提炼的。
我们生活在一个具有无限可能的时代：地理与意识形态的壁垒逐渐消失，市场越来越开放，商品、创意和资金在世界范围内自由流动，各地的企业都变得越来越有效率。新技术正在创造出重要的商务和沟通新渠道。无论是在个人生活中还是工作中，从来不曾有过这么多人有这么多机会能够去创新。在这样的年代里，对企业领导来说，没有野心，就没有卓越的成就。
二、“从奴隶到将军”：培训让成员梦想成真
在解放军中，要求每个成员要有上进心，而且为每位成员搭建了“从奴隶到将军”的成长梯子。
解放军有一位传奇将军罗炳辉。他是逃亡的彝族奴隶，参加过滇军，曾任军阀唐继尧的随行副官。后率部加入红军，是中国人民解放军21军的第一任领导人。在解放军中，罗炳辉有两个特殊身份：第一，是起义将领；第二，是奴隶出身。
这两种身份使其具有了传奇色彩，也表明了解放军这个组织的大度。一个奴隶娃子竟被培养成为将军，说明解放军为每个人都搭建了成长的平台。
我曾经与许多普通农家出身的军人交谈：为什么要当兵？他们私下的回答很直白：改变命运。
军队是个并不十分讲究出身的地方，这为许多社会底层的人员搭建了一条通向社会上层的梯子。在军队将领中有将门虎子，但更多的是寒门之子。
军队为这些普通社会青年成长搭建的梯子是：不间断地培训。
我在解放军23年历史中，经过了6次培训：第一次是新兵训练，完成了由一个社会青年到军人的转变；第二次是卫生员训练，掌握了军旅生存技能；第三次是陆军学校，实现了由士兵到军官的转折；第四次是政治学院，具备了营连岗位任职资格；第五次是政法学院，具备了军队中级指挥官任职资格；第六次是国防大学，提升了综合素质。是这些培训，使我从一名社会青年成长为解放军中级指挥官；从一名基层部队的士兵成长为高级指挥机关的参谋。
从社会学角度讲，人在解决了生存问题后，要考虑的就是社会承认、荣誉等问题了。一个好的企业，要能够为员工提供实现“从奴隶到将军”的机会。这种机会，就是培训。通过不断地培训、有计划的岗位锻炼，培养企业需要的人才，同时，也使这些人实现“从奴隶到将军”——从普通青年到企业高级蓝领、高级白领的跨越。在这样的企业，员工自然会用业绩与忠诚回报组织。如果员工队伍整体有一种蓬勃向上的拼搏力量，这样的企业能没有市场竞争力吗？
有完整的员工培训计划、员工培训体系、员工培训方式，是世界上大的跨国公司必须具备的先决条件。麦当劳最重要的竞争力之一，是其完善的培训之道。全世界有两万余个麦当劳店，每个店面经理都要经过18个月的严格培训。美国通用电器公司每年培训预算不低于10亿美元，接受培训的员工不少于1万名。IBM公司每年员工培训预算超过20亿美元，其在设立培训学校的同时，还不断加强网上大学的建设，完善员工自主培训系统。
三、训练有素：人人都有用武之地
最精锐的部队一定要有最优秀、最训练有素、最积极进取的官兵；成功的组织，总会把合适的人放到合适的位置。
解放军是一支以农民为主体的竞争性组织。在其80多年的历史长河中，每个历史阶段的主要组成人员，来自于中国农村的农民均占有绝大多数，但是，解放军绝不是农民的武装，而是一个高效高能的组织。而做到这一点，与它的统帅、它的各级指挥干部的素质有很大关系。
在写这本书时，我始终在想，解放军的用人，真是人尽其用，某种程度上甚至可以说是用到极致——只要需要，就敢用；只要步入这个队伍，就有自己的位置。新兵入伍后，要参加新兵训练。新兵训练结束后，上级要按照新兵训练情况，将士兵分到不同岗位。在解放军中，任何岗位的战士都有成才的机会。解放战争中，东北解放时，解放军自己的医疗技术人员奇缺。他们就几乎全部留用了当初日本军队的医务人员。至今，在日本还有一个“中国人民解放军东北医务工作者联谊会”。
真有点佛家的味道。
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背面，则是黑壮的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来庙进香的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得香客越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键在于如何运用。
美国有一部著名影片《阿甘正传》。主人公是一个低智商的青年，但却创造了辉煌的成就。解放军中也有许多普通人成为英雄的故事。科学研究表明，在普通人的世界中，只要有机会，人与人的能力差距并不大。
企业家都希望世界上最优秀的人能够到自己的企业工作。孰不知，“尺有所短，寸有所长”，优秀只是个相对的概念。在一个优秀的组织中，每个人都应该有自己的用武之地。
四、雷锋和邱少云：组织需要的两种干部
人才之于组织，如同青年男女恋爱，有自己心目中的偶像。但偶像归偶像，绝大多数人是不可能把银幕上的明星领回家结婚的。偶像放到心里，找一个适合自己的对象结婚，是非常现实的选择。组织也同样。那么，什么是组织需要的干部呢？
第一种，是全国人民学习的好榜样雷锋，这是具有创造性执行任务能力的榜样。1940年12月18日，雷锋出生于湖南望城县一个贫困家庭，7岁就成了孤儿，过着饥寒交迫的生活。新中国成立后，他进入学校读书。1960年1月，参加中国人民解放军，编入工程兵运输连。入伍后，他刻苦学习，努力工作，苦练军事技术。他除完成本职工作外，还经常利用节假日和休息时间做好事，助人为乐。他在日记中写道：要“把有限的生命，投入到无限的为人民服务之中去”，并全心全意地实践解放军“为人民服务”的宗旨。他殉职后，国防部命名其所在班为“雷锋班”。毛泽东亲笔题词，号召全国人民“向雷锋同志学习”。从此，全国广泛开展了学习雷锋的群众性运动。
雷锋是解放军培养出来的、能够创造性实践并完成组织使命和任务的杰出代表。雷锋是一名普通战士，但加入到解放军这个组织后，他把“全心全意为人民服务”这个组织宗旨融于自己的全部行为中，并全身心地身体力行。他在圆满完成自己的本职工作后，还继续在本职工作之外实践解放军的宗旨。而这种实践，又是每个人都能做到的小事。如，帮助列车员打扫车厢，帮助受灾的群众，等等。这种积少成多、长期一贯的创造性实践行为使全世界都知道：这个军队是这样要求他的成员的，也是通过许多小事的积累走向伟大的。
雷锋用自己的全部行为实践彰显了组织的使命。他忠诚于组织，忠诚于组织的事业，并以自己的行为成为组织成员的楷模。
第二种，是志愿军英雄邱少云，这是具有忠实执行能力的榜样。一级战斗英雄邱少云，１９３１年出生于四川省铜梁县关建乡的一个贫农家庭。１９４９年参加中国人民解放军，１９５１年参加中国人民志愿军入朝作战，牺牲前为解放军第１５军第２９师第８７团第９连战士。１９５２年１０月，抢攻３９１高地的战斗就要打响了。１１日夜，担负潜伏任务的５００余名志愿军官兵进入一片有３０００米开阔地的潜伏区。邱少云带领的爆破组潜伏在距敌人前沿６０米处一个小土坎旁边的蒿草丛中。次日中午１２时，一颗燃烧弹在邱少云身边爆炸，燃烧液溅到了他的身上，烧着了他腿部的伪装，顿时形成了火团，把他紧紧包围起来。在他的身后就是一条水沟，只要后退几步，在泥水中打个滚，就可以把火压灭，保住自己的生命。但他深知，这样做就会被山顶上的敌人发现。为了５００多名战友的生命安全，为了整个战斗的胜利，他不惊慌，不呼救，坚定地趴在地上，咬紧牙关，岿然不动。眼看着邱少云被大火吞噬而不能去救，战友们的心像在滚开的油锅里煎熬。但此时，理智要求大家谁也不能动，这是考验革命战士组织纪律性的严峻时刻。火焰仍在邱少云身上翻滚，他以顽强的意志忍受着烈火持续烧身的剧痛，最终献出了年轻的生命，却保证了战斗的胜利。为表彰邱少云烈士的崇高的集体主义精神和顽强意志，志愿军总部于１９５２年１１月６日为他追记特等功，并于１９５３年６月１日追授他“一级英雄”的光荣称号。
组织需要这样的干部：他们具有很强的执行能力，并在执行中不打折扣、不讲价钱，哪怕牺牲自己的生命。
解放军的效率和战斗力，正体现于它培养造就了一大批能够忠诚于组织、能够不折不扣执行命令的成员。
企业如果有了能够不折不扣完成各项任务的“邱少云式员工”，有了忠诚企业、忠诚于企业使命的“雷锋式员工”，这个企业还能没有竞争力吗？
5.2 扶植军官：骨干是“折腾”出来的
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：3747
当兵第二年，我当班长。这是个在士兵中很荣耀的职务。由于我还是新兵，所以自己心里有些胆怯。指导员找我谈话，说：威信是领导给的，水平和能力是培养出来的。你不要怕，只要大胆工作，肯定能够胜任。
人才是组织培养的，人才的威信是领导给的。
我刚到作战连队带兵时，面对和自己年龄相仿，甚至年长于我的士兵，底气不足。上级笑着对我说：怕什么？能力是组织培养的。组织上培养你，你就有能力。威信是领导为你树的，领导让你有威信你就有威信。上级在你的下级面前肯定几次你的工作，战士就信你，你就有威信了。
在军队中，强调了官兵在人格上人人平等，但在能力和作用上，又强调了人与人是不同的。这种不同，来自于组织对个人的信任程度。
军队十分重视培养能够领兵打仗的人。仔细算下来，我在军中有一半时间在接受各种学习和培训：新兵训练结束后，部分骨干和优秀的士兵被选送到师（旅）、团一级教导队进行班长（士官）培训；拟任职务前，要去中级指挥学院、高级指挥学院进行培训……
我的经历不是特例，只是缩影。这种阶梯式的不断培养，使这个组织永远不缺领兵打仗的人。
干部的成长是个过程，需要不同岗位的磨练。在解放军中，军官的提拔是要看经历的。这种经历，就是拟任上级职务，需要有下一级，甚至是下两级职务的任职经历。举例来说：要当师长，必须要当过连长、团长。
以我自己的经历来说，我之所以能够从山沟中一直走进解放军统帅机关，并没有什么背景，主要靠两条：
第一，我在初级、中级指挥院校的培训经历。
第二，我在基层连队担任过主官，并在团、师和集团军机关担任过职务。
解放军锻炼干部还有一招：把优秀的干部放到艰苦的地方，赋予其“急、难、险、重”任务。这样，这些干部就有了立功和历练的机会。以我们今天的眼光看当今的中国人民解放军高级将领，从军委副主席到总参谋长，与其前任比，他们已经不是打天下的将领了。但是，他们都参与了20世纪80年代中期发生于中国南部的局部战争；他们毫无例外地都在多个部队、多种岗位的主官位置上经过历练。
一个具有竞争力的组织，其干部骨干结构是：高层稳定，中层相对稳定，基层流动。这种结构是组织具有持续发展力和竞争力的表现。解放军的组织建设，实际上正是这种架构的绝好例证。
我当指导员时，由于种种原因，在这个岗位上待的时间比较长，大约有5年时间。年轻军官是以提升为成功标志的，因此，在一段时间内，我的心情比较苦闷。团长找到我，说：干部都是这样，有进步（提升）快的时候，也有慢的时候，关键是要经受住考验。
经过这些年的职场历练，我总结出：“折腾”是组织、老板考验员工忠诚度的手段。它说明你已经被老板看中，所以也可以说，被“折腾”是一种资格，是一种幸运。
从这个角度说，组织中的干部有必要接受各种历练和考验。
我接触到一些企业家、老板。企业创业时，由于缺人才，所以他们非常着急；企业发展时期，他们还在为人才发愁。他们始终不明白，企业缺少能够“领军打仗的人才”的责任就在企业家、企业老板自己身上。
任何组织的成功，除了具有正确的使命和策略以外，起决定因素的是干部。毛泽东曾明确指出：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。任何成功组织的干部队伍，主要都是自己培养的，这是组织干部队伍的主要源泉。
在一个完全市场化的环境中，企业所有行为均可以是市场化的，但在企业经营管理队伍的打造上，成功企业的经验表明：自己培养依然是主流。把干部队伍寄托在“空降兵”身上，短期可以，长期不行；个别可以，普遍不行。
许多企业创业领袖都羡慕联想的柳传志，因为他有两个好的接班人：杨元庆、郭为。但孰不知，老柳为培养这两个人，前后“折腾”了他们多年。
在联想，杨元庆和郭为是被“折腾”的典型代表。据说，他们是一年一个新岗位，“折腾”了十几年，换了许多岗位，才成为了“全才”。“折腾”，其实就是公司对你的考验。
你忠于公司吗？忠于老板吗？不忠于公司和老板的人是得不到重用的。你说你忠诚，用什么来证明呢？老板怎么才能知道你是忠诚的呢？所谓患难朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企业与员工的关系更是如此。
企业在危机时，可以看出谁是忠诚的，那么在“和平时期”，考验忠诚的方法是什么呢？一个办法是老板单独面对员工，亲自跟踪员工的工作绩效，这样能迅速发现一些忠诚于公司的员工，但是这个办法仅适用于小范围，对于一个3000人的企业，就不可能采用这个办法。另外，跟踪绩效考核也只能知道员工的专业素质怎样，而很难检验出这个人是否忠诚于公司。因此老板就人为地制造出危机来，“折腾”就是“检验忠诚”的很好办法。
在企业中，老板承担的风险是最大的，企业完蛋了，老板可能要跳楼，而员工损失小，还可以到别的企业再去打工。
老板最相信的人是他自己，他怎么可能随便相信别人呢？更何况中国社会还没有建立起个人信用，所以老板的信任是一点一点给的，他要看你的表现，你表现了多少，他就给你多少。如果你想“出头”，就要有被“折腾”的准备，老板会不断地“折腾”你。因为他相信忠诚是考验出来的，不是听你嘴上说的。在公司“折腾”你的过程中，你能不能扛住，能不能坚持下来？如果可以，那你就是忠诚公司的，因为你用行动证明了这一点。
也许是由于从战争中走过来的缘故，培养后备干部，在组织上形成接替，是解放军干部队伍建设的一个特点。
我曾在解放军政治工作部门工作，政治部门中有一项重要的职责是干部调配。而调配的内容之一，是按照职权划分，为每个岗位配备后备干部。
我们发现，在解放军的干部队伍中，实际上是少有“黑马”的。即使出现了“黑马”，你仔细分析就会发现，这些“黑马”，其实是部队多年有意识栽培的结果，是经过“组织”多年有意识培养的好“苗子”。
在部队中，干部自然接替和储备，是从战略层面考虑的，它不仅是一种意识，而且有一套完整的操作制度，这样保证了重要岗位的人才需求。
培养接班人是企业的重要课题。近年来，随着时间的推移，中国创业代企业家面临着企业管理传承问题。如何交班、交给谁，成为一个现实的问题。2000年，当旧世纪行将结束的时候，联想创业企业家柳传志的接班人计划终于水落石出了，由此拉开了中国企业“领导者继任计划战略”的序幕。企业家们意识到，继任计划不仅包括公司最高管理层的继任人选，而且包括遴选所有关键职位的合适人选，此外，甚至还要为未来会出现的某些关键职位准备领导人才。
我们仔细研究优秀的企业，研究通用、雀巢等基业长青的百年企业，就会惊奇地发现：这些企业中有“新老交融”，而少有“新老交替”——似乎永远是这样。如同平和心态的人才能长寿一样，市场景气虽有高有低，但企业运行如没有大起大落，就能保持自己的健康，永续经营。
六、我是一个兵：以“归零心态”创业
有这样一首军歌唱道：我是一个兵，
来自老百姓。
……
枪杆握得紧，
眼睛看得清，
敌人胆敢侵犯，
坚决打他不留情。这不仅是让几千万曾经参军的人能够熟唱的歌曲，而且是中国这个大地上的一首常唱常新的歌曲，是一首超越了时空界限的“时尚”歌曲。
在解放军中，“我是一个兵”，不仅适于士兵，而且适于所有人。下级在上级面前：我是一个兵；军人在政府面前：我是一个兵；将军在党的领导人面前：我是一个兵。
研究中国解放军，“我是一个兵”，实际上已成为一种文化。这种文化，使干部永远保持了一种“归零心态”：无论官位多高、功劳多大，都是组织培养的结果，因此，永远不能骄傲自满，要始终保持普通一兵的本色。
我们更多的是从荧幕中看到战争中的解放军军官，他们大多是勇敢地振臂一挥：“跟我上！”——这是多少人心目中的定格形象。当我也成为一名带兵的人的时候，我确信，这是真的。我在解放军的基层部队带了3年兵。一个解放军军官靠什么挥舞指挥棒呢？只有身先士卒。而这种身先士卒的前提，是能够把心态放到普通一兵的位置，不高人一等。“我是一个兵”，是最好的表述。
相对于组织，领军打仗的人无论职位有多高、权力有多大，也是普通一兵的角色。这种文化，使解放军中没有能够凌驾于组织之上的将领。
企业同样如此。无论是企业所有者还是企业管理者，在企业应该有一种“归零心态”。我们常常见到这样一些经理人，把自己的能力放到一个不适当的位置，总认为“我就是企业”、“企业就是我”。这实际上是非常危险的：一害自己，使自己凌驾于企业之上。失去了组织平台，将一事无成。中国许多职业经理人在不断重复这样的低级错误。二害组织。在一个完全市场化的环境中，英雄创造历史的机会越来越少。一味把自我摆在不恰当的位置，忘记了组织的培养之功，就会成为失去部属，失去员工的孤家寡人，最终就失去了客户和市场，企业的生命也就走到了尽头。
学习解放军，企业上下叫响“我是一个兵”，对企业所有者来说，就是永远用创业心态经营管理企业；对职业经理人来说，要时时懂得尊重“企业的所有者”——老板。
6.1 立功和提拔：让８０%的人员受到嘉奖
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：3343
我参军到部队后，遇到的第一件事是争夺“小红旗”。班长为了鼓励我们11名新战士能整理好内务，用红纸制作了3面小红旗。每天早晨，大家评比，谁的被子叠得规范，就把小红旗放到谁的床头。为夺得这面小旗，我们11名新兵展开了竞赛。现在想起来，我们正是从争取获得各种“小红旗”开始成为一名真正军人的。我直接到过数百个解放军团以下的作战部队，感到解放军是个英雄辈出的武装集团，各部队都因为有自己的英雄而感到自豪。这使整个组织具有了一种“争夺小红旗”的蓬勃向上的力量。
组织的成长需要两种武器：“胡萝卜”和“大棒”。孰优孰劣是个很难有结果的话题，但毫无疑问，任何组织成员都更愿意接受“胡萝卜”。解放军组织在使用管理的“大棒”和“胡萝卜”这两种武器时，更多的是以“胡萝卜”为主的激励。这使所有参加过这个组织的人都有极大的成就感，也使他们对解放军这个组织具有心灵的依恋：那里是他们曾经取得成就的地方。
而在激励作用的发挥上，“榜样的力量是无穷的”这句话在解放军组织中具有现实意义。在解放军基层连队俱乐部，按照规定，要悬挂张思德、雷锋、黄继光、董存瑞等我们耳熟能详的英雄模范的照片。解放军这个组织深信，只要有了模范，就有了学习的榜样，就有了规范——这是组织最有效、最好的激励。
在解放军中没有超级明星，而是由一群普通人组成的优秀的组织，包括红军长征中抢渡大渡河的18勇士，张思德、雷锋以及这个组织中的外国友人白求恩，等等。但正是这些普通人成为了这个组织中的其他成员可以学习、效仿的榜样。而且，他们用自己的行为为后来的士兵们营造了梦想：他们能行，我也行。于是，整个组织具有了一种蓬勃向上的力量。
树立榜样，不是树立一个高不可攀的“神”，绝对不是造神，实际上是在成员身边树立一个可以感觉、可以学习，也可以达到的榜样、标杆。
我们站在人类文明发展历史长河的源头审视，一个非常有启示的现象是，永远是相对落后的、相对弱小的组织，最终战胜暂时强大、暂时先进的组织——没有落后和弱小在赶超中的战胜，就没有人类文明的进化和进步。我们再进一步审视研究，会豁然发现，暂时的落后、弱小者对先进和强大者的胜利，在竞争的态势中，可以缺少资源、缺少人，但唯一不能缺少的是精神。精神是取得竞争胜利的坚强支撑。
树立榜样，对组织来说，也是培养一种精神。两军对决中，士气往往比武器更重要。
一、
我到部队时年龄比较小，不到16岁。记得最让我激动的是，每天训练完后，连长在队列前讲评，对当天表现突出的战士提出表扬，尤其是对特别优秀的战士进行“口头嘉奖”。班长在班务会上也会对表现好的战士提出“口头嘉奖”。实际上，在所有参军人员的档案中，都有立功受奖的记录。
部队中有严格的纪律，有严格的包括“关禁闭”、“军事法庭审判”等惩戒、刑罚措施，但更多的是从口头嘉奖开始到不同等级立功和提拔等在内的奖励。对大多数军人来讲，因为工作出色而披红戴花，为此他们可以不惜牺牲生命而换取这种荣誉。
激励应用得好，对组织是正效应；应用得不好，则可能损坏组织的健康。在军队的激励中，精神激励占有主要地位，物质激励只起辅助作用。精神激励是针对军人在精神方面的需求，采取有效措施，调动其积极性的活动。在战争年代广泛开展的杀敌立功运动，它有效地激发了指战员勇敢战斗、前赴后继地去夺取胜利。在现代军队管理中，精神激励还包括满足官兵的情感需要，鼓励他们参与管理，增加他们的工作兴趣等内容。
工作目标是工作激励的主要源泉。工作目标告诉员工需要做什么，以及需要作出多大的努力。具体化的工作目标可以使员工预期自己行为的目的和结果，减少行为的盲目性，提高员工自我控制的程度。如果工作目标的设定超出了员工个人的能力水平，则会令员工产生挫折感，丧失信心；如果过于简单，又会缺乏挑战性。
奖励如同是挂在树上的果子。果子的高度只有让摘果子的人跳一跳就能够到的时候，才具有吸引力。换句话说，我们应当让大多数人都能摘到具有激励作用的果子。
从人力资源开发的角度来说，现在理论界比较一致的看法是：一般企业员工的潜能只发挥了20%~30%左右，如果开发策略与方法得当的话，大多数人可以提高到60%~70%，甚至更高，基本是原来的2~3倍。从这两对数字的比较，我们可以非常清楚地认识到，要想实现企业整体利益和长期利益的最大化，就必须把工作重点放在“大多数”人身上。假设占企业人数90%的员工每个人的潜能平均提高10%的话，其结果也要远远大于只占10%的“精英”们每人平均提高30%的潜能总值。
事实上，IBM早在几十年前就已经这样做了。它非常著名的“百分俱乐部”，表彰的就是企业中80%的销售人员。IBM处心积虑地制定业绩标准，以使得80%的员工能成为这个俱乐部的成员。在隆重的表彰大会上，那个正好达线的销售人员第一个出场，全场灯光熄灭，唯留一束舞台追光随着领奖人向前移动；大屏幕上是他（她）的名字和销售业绩以及巨幅头像。随着他（她）的出场，全场掌声雷动，不时还夹杂着主持人的调侃与幽默；名次越向前，下面的欢呼声越响亮。整个颁奖会表彰的不仅仅是个体，更闪烁着群体卓越的光芒。
激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而绝不能是一种制度从一而终。
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这表现在企业在不同时期有不同的激励机制，从不同时期员工价值诉求的特点出发制定合理的、有效的激励方案，根据高科技企业发展的特点，设立多条激励的跑道。例如，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心地往领导岗位上发展；他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。这种理论始终认为，只激励一条跑道，一定会使跑道拥挤不堪，所以，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心地在最适合他的岗位上发挥能力。
激励的方式有多种多样。目前企业管理几种常见的激励措施有：
1分红。是指当企业绩效超过预先确定的绩效目标时，企业员工和管理人员接受一定比例的奖金。
2绩效工资。员工由于自己的绩效贡献而得到的奖励。
3知识工资。企业对员工能够完成任务的数量的增加而增加的工资。是通过鼓励员工不断进行培训、熟悉业务等途径增加的工资。
4员工持股计划。是给予员工部分企业股权，允许他们分享改进和提高了的企业利润绩效。世界上一些大的企业，如沃尔玛、宝洁公司在管理上富有特色的一点都有员工持股计划这一条。
5股票期权。是企业所有者向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。
6弹性工作时间。包括奖励假期、带薪休假等等。
海尔在激励体制建立方面，除了在集团范围内的年度激励外，还形成了具有自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。在横向月度激励方面，每月的评比是分层次进行的，按照本部级、本部内部处级及科级等级别进行评比。具体操作办法为：按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序，分为表扬类、批评类。对于表扬类人员找出其受表扬的创新角度及案例分析，对于批评类人员找出其业绩差的角度及进行相应的案例分析。在月度总结大会上，由相关人员自己总结。同时，相关领导对表扬类人员现场发奖金，对批评类人员宣读其负激励金额并在当月工资中进行扣除。将月度考核情况张贴于各显要位置，以此起到表扬先进、鞭策落后的作用。管理人员连续3个月受表扬可以进入上一层人才库；连续3个月受批评，则管理岗位降低一个级别。在纵向日度激励体系的建立方面，各层管理者根据其下属当日OEC日清表评出A、B、C三类，并分别找出创新原因及落后原因，予以激励并公布。
6.2 表扬和鼓励：学先进，赶先进
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：1811
我成为带兵的人时，已在“中国红军第一师”服役10年。我父亲在解放军部队中从事了一辈子政治工作，他传授给我的带兵秘诀是：连队需要什么，你就表扬什么。他甚至说：在解放军中是抓什么有什么。做任何工作，都要注意发现并树立榜样。对上述观点，我是十几年以后才真正理解的。
军队对组织成员积极性的调动，是从激励开始的。我们熟知解放军中出现的以董存瑞、雷锋等为代表的一大批各类英雄的事迹激励了一代又一代国人，而在连队中，这样的“学习英雄好榜样”的故事每天都在重复。
为了整理好内务，连队要定期组织内务卫生评比，而领先者则领回连队的“内务卫生优胜”红旗。
我到的这个连队，由于连队主要领导长期缺位，作风比较散漫，突出的是，几乎每晚都有脱岗、误岗的。解决这个问题有两种方式：第一是按照纪律条令，批评和处分脱岗、误岗的责任士兵。但实际上效果不大，因为此前连队已连续处分了几名战士。另一种方式，就是表扬和鼓励。我采取了后一种办法。一方面，我每天带人连续查岗；另一方面，在每天的晚点名中，表扬值勤好的班排和个人。这样，两周以后基本解决了这个问题。
“上有所好，下必甚焉。”领导者的倡导，成为企业中员工努力的方向。
2001年，在中国企业界有一篇出自企业家之手的著名文章——《学习万科好榜样》，声誉卓然。从大的方面说，万科是中国这一代企业的代表，它的发展之路，是中国企业发展的缩影。从小的方面说，要想建立一个长盛不衰的企业，就应该像万科这样做。
海尔是个以服务、质量著称的制造性企业。张瑞敏为了抓好企业生存的质量关，用流水线普通工人的名字命名了一些工具和操作方法：“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等。这种做法，为生产工人树立了榜样，激发了员工的工作责任心和创造力。正如张瑞敏自己所说：工人的干劲更高了，责任心更强了，产品的优质率提高了。企业能为客户提供真正的优质产品，从而也具有了竞争力。
建立激励系统是促使每个员工都渴求新知识的关键之处。美国哈佛大学管理学教授詹姆斯认为，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%~30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%~90%。因而企业应考虑员工的发展潜能和成就感，使之获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。在进行激励选择和设定时，应针对性地满足员工的需要，从而激发其创造的积极性。
管理学中有个“学先进、赶先进”的专有名词——对标。
对标也称“标杆管理”。其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。用我们都熟悉的语言说，就是“比学赶帮超”。标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果让施乐重新夺回了失去的市场份额。
今天，对标已经成为企业战略计划的工具之一。营销管理学家菲利普?科特勒说：一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。对标是企业在竞争市场中如何赶超对手的一门艺术。倡导对标思想与经营模式的施乐公司则认为：“对标是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力、衡量差距的过程。对标实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。”
对标的关键，在于选择和确定学习对象和标准。对标的实践鼻祖、施乐公司的RobertCamp曾指出：对标是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索。因此，它要求的是在经营管理实践方面“优中选优”，要求达到最优模式和最优标准，也就是盯住世界水平。只有盯住世界水平，才能把企业发展的压力和动力，传递到企业中每一层级的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。
唐太宗李世民曾说：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。”对标是在自己面前树立一面镜子：明得失，找差距，不断进步。
做企业，同样如此。
6.3 舍身堵枪眼：敢打硬仗，“剩”者为王
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：2217
人是要有一种精神的。人的主观能动性的充分发挥，会为组织创造无法估量的效益。解放军十分注重培养成员的这种革命英雄主义精神。
一次，一位台湾企业家问我，当年，解放军为什么能够战胜全部用美式装备武装起来的国民党军队？
我给他讲了这样一段史实：半个世纪前，解放军与以美国为首的“联合国军”在朝鲜战场相遇。三年的朝鲜战争，美军先后委派了三任美军朝鲜陆军总司令：第一任美军朝鲜陆军总司令迪安少将被俘，并向志愿军写下忏悔录；第二任美军朝鲜陆军总司令兼第八集团军司令沃克中将毙命于二次战役；第三任美军朝鲜陆军总司令兼第九军军长穆尔少将战死。
在美国操纵下，联合国军先后委派了两任驻朝总司令：第一任联合国军总司令麦克阿瑟五星上将被撤职，第二任联合国军总司令李奇微将军被迫在停战协定上签字。李奇微这位二战名将在回忆录中写道：我是第一个在没有获胜的战争中签字的美国将军。
听到这些，这位企业家非常惊愕，问我：真的？后来，他读了我推荐的几本有关朝鲜战争的书后告诉我：我明白了。
在我们的部队中，有“轻伤不下火线，重伤不进医院”之说。在我当战士的时候，驻地一家野战医院收治了一个患急性阑尾炎的战士。按惯例，需要手术切除病变阑尾。这是外科常规手术。在手术台上，当护士注射完麻药，主刀医生用手术刀划开病人腹部时，病人大叫一声。在场的医生、护士都不屑地皱皱眉。器械护士鄙夷地说：“还是‘红一师’的兵呢，阑尾炎手术还怕疼？”
这个战士果然紧紧闭住了嘴。手术结束后，在场的人发现，战士虽然再没有叫唤，但已经休克。清点发现，因护士粗心，术前给战士注射的不是麻药，而是生理盐水。
中国传统故事“刮骨疗毒”的真伪我们无法考证，但在红军将领中确实有这样的故事。原总政治部主任余秋里将军是解放军中的独臂将军。红军时期，时任团政治委员的他，为掩护团长，被炸负伤。由于当时医疗条件所限，受伤的臂膀没有及时有效治疗，化脓了。为了保住性命，只有截肢。当时没有麻药，做完手术后，余秋里咬烂了口中的棉絮，大汗淋漓的他幽默地说：“睡了个好觉。”20世纪80年代中期，曾有一首流行歌曲广受欢迎：
“我是一匹来自北方的狼，走在无垠的旷野中。凄厉的北风吹过，漫漫的黄沙掠过……”
那时，我在北方山区部队带兵。当我望着苍凉的大地，听到这首歌时，很自然地被那种萧索悲凉的意境所打动。猎人都知道，狼这种动物十分具有灵性，具有团队精神。过去，我们更多的是把“狼”作为贬义词，实际上，对一个竞争性组织来说，没有比用“狼”来形容更恰当的了。我以为，解放军的文化，更多的就是一种“狼性文化”。
我经常想，当一个个体的人脱离解放军这个集体时，他有可能是只“羊”；但当许多个体的人聚集在部队中时，他们绝对是一群“狼”。
解放军把“绵羊”培养成为敢于战斗、不畏牺牲的“狼”。
在解放军所有连队的会议室、俱乐部的墙上，有由总政治部统一印制的英雄画像。20世纪50年代初，志愿军第15军（现为空降15军）四川籍战士黄继光跃身扑向敌人碉堡的形象，教育了几代军人。在解放军的文化中，把士兵培养成为黄继光式的英雄，是部队的教育内容之一。所以，在一支不惜以生命换取胜利的部队面前，还有什么敌人不能战胜呢？
李敖是台湾作家，曾在国民党军队中服役。2004年7月，他在凤凰卫视的一个谈话节目中讲了这个故事。他说：“解放军中有许多这样的将军和士兵。这样的军队是不可战胜的。”
“狭路相逢勇者胜。”在激烈的市场竞争中，企业需要敢于舍身堵枪眼的“黄继光式”员工。这种员工，其作用是无法用金钱来衡量的。
企业竞争如同打仗。在势均力敌的情况下，谁能够胜利，完全看谁能够“坚持最后五分钟”。在市场竞争中，大多数时间不是“胜者为王”，而是“‘剩’者为王”。
培养敢于“舍身堵枪眼”的英雄，也是一种激励、奖励。据说，拿破仑在一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽。拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，却反而增添了一层危险，便拼命地奋力自救，终于游上了岸。
故事的真伪我们且不去管它，但故事的寓意告诉我们：在组织中，对待自觉性比较差的员工，无须一味地为他创造良好的软环境，去帮助他，并不一定非让他感受到“胡萝卜”的重要，有时还需要“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行“威胁”式的激励，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
柳传志是联想的支柱。2004年，联想成功收购IBM全球PC业务后，他在回答记者关于“为什么2001年要把班交给杨元庆”的问题时说：当时我们也考虑“空降”——在香港或海外找一名能当大任的管理人“空降”联想并不太难，但找一名不管遇上多大压力都能说实话，又有上进心的年轻人，实在很难。1994年，杨元庆出任PC部门主管时，没有经验，不能适应，但他从不妥协，敢于打硬仗，使联想PC业务走上正轨。企业领军人物要明白办企业不进则退的道理，在市场上要有敢闯、敢冲的精神。这是我们选择杨元庆的原因。事实证明，联想董事局的选择是正确的。
6.4 按绩奖惩：让员工看到“记分牌”
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：1390
日落西山红霞飞，战士打靶把营归把营归。
……
歌声飞到北京去，
毛主席听了心欢喜。
夸咱们歌儿唱得好，
夸咱们枪法数第一。
……《打靶归来》这首传唱了几十年的歌，今天依然是部队中战士们热唱的歌曲。
我参加过无数次射击训练。打靶最能反映战士的训练成绩，反映部队的训练水平。所以，每次射击完毕，大家都紧张地等待报靶员报出成绩。如果成绩好，连长、指导员一定会嘱咐炊事班蒸包子、加菜，甚至会餐；此外，还有嘉奖、立功等荣誉性奖励；如果是特级射手（神枪手），可能还有机会晋升为军官。
知道士兵们打了几环，也基本上确定了士兵在完成任务、受到奖励等等方面的奖惩等级。
在军队，奖励有明确的标准，由于有这个标准，奖励变成了一件透明的事情。士兵与军官实际上知道自己处于什么位置，应该得到什么奖励。如同在竞技场上的运动员。在运动场上是一定要有记分牌的。记分牌的作用，很重要的一条，是让运动员随时了解自己在场上奋力拼争之后的得分。
企业员工的工资是谁发的？毫无疑问，是市场。如何让员工感受到市场压力呢？张瑞敏说：“每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场，每个人都有指标。如果落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了。”
1998年，张瑞敏提出了海尔市场链的思路。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：
第一步：将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。
第二步：体现市场链的SST机制。SST是索酬、索赔、跳闸的汉语拼音第一个字母。所谓索酬，是指上道工序按规定标准、时间和数量，为下道工序提供了自己的产品，而向下道工序索要应得的薪酬。所谓索赔，是指由于上道工序的产品在质量、数量和时间要求多方面出现了问题，而影响或增加了下道工序的工作，下道工序因之向上道工序提出索赔。所谓跳闸，是指所有工序中的任何一个人发现了问题，可以随时关闭生产线，发挥闸口的作用。
第三步：搭建操作平台以推进市场链进程。
第四步：负债经营。就是指企业的总负债表转化分解成每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。
而市场工资，就是对前四步工作的深化。实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心，以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩，具体做法就是SST。
很多时候，企业员工是在看不到“记分牌”的情况下开展工作的。作为管理者，需要在企业内创造这样一个机会，一个通过提供反馈，从而以一种有力的方式提高员工绩效的机会。反馈指的是有关员工工作绩效的信息，员工利用这些信息提高工作成果、改进工作流程。而最佳途径就在于反馈必须使任务清晰度最大化，认清工作方法与工作结果之间的联系。好的反馈系统可以帮助你跳出思维定势。我们可以通过与员工合作设计流程来实现。首先设定一个明确的目标，说明充足的理由，再配以能够使为实现目标而采用的清晰可见且可量化的评估标准。平常我们不需要事无巨细地监督员工的执行情况，管理者需要做的是定期检查反馈系统，确保其目标明确、运作正常且能加以改进。这是一种参与式的流程，它鼓励员工更多地参与到属于自己的反馈系统的设计和管理中，最大限度地激发员工的积极性。
6.5 论功行赏：及时考核
更新时间：2009-2-9 10:34:22 字数：2361
根据解放军《纪律条令》的规定，对军队个人和单位的奖励项目包括嘉奖、三等功、二等功、一等功和授予荣誉称号。嘉奖为最低奖励，荣誉称号为最高奖励。对于立功和获得荣誉称号的个人，授予不同形式的奖章，并给予一定的物质奖励；对于立功的单位颁发奖状；对于获得荣誉称号的单位授予奖旗。同时，对获得三等功以上奖励的兵、军士，可以提前晋衔；对获得二等功以上奖励的士官，可以提前晋衔或者提高职务（专业技术）等级工资档次；对获得一等功以上奖励的文职干部，可以提前晋级或者提高职务（专业技术）等级工资档次。正是这种激励的科学化，减少了激励在组织中的负效应。
企业同样应该如此。
海尔有一句非常流行的话：今天工作不努力，明天努力找工作。让海尔员工感到巨大压力的，首先是公司“三工并存，动态转换”管理办法的实施。
所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。
海尔有一套完善的绩效考核制度：业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：
首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，1年期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，工作3个月，如果为企业作出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性。一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我价值。
美国通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而通用公司的考核制度则是其管理秘籍中的重要篇章。
从通用（中国）公司的考核制度中可以发现其考核秘籍的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“专”和“红”两部分。“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。年终目标考核有四张表格：前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录，第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况），第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况。根据一年中的表现，确定自己哪些方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，对未来的一年或更远的将来有哪些展望等。前总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价。经理参考前三张员工的自评，填写第四张表格。经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方。如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实来说话。如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
激励和奖励对有经验的管理者来说，运用得好也是门艺术。我在解放军基层带兵时，我的团长喜欢打扑克牌。哪个连队工作突出，他就用周末时间到这个连队和干部战士们打几把扑克。我们那时把团长到连队打扑克当成了一种“奖励”——连队认为这是件很荣誉的事。
我到企业后，听到过这样一个关于奖金发放的故事：企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，公司决定奖励他13万元。年终，总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他，他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说：“我要和你一块儿去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀的人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，而不假以各种调动感情的名目发放，那效果我们可想而知。这就如同将胡萝卜做成沙拉，同样的材料稍做加工，拌上美味的沙拉酱，就可更大程度地调动人的胃口。