自体脂肪填充眼窝后悔:当供应链阻碍扩张—《中欧商业评论》—2010年第3期—龙源期刊网

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当供应链阻碍扩张

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大批中国企业已经进入了规模发展期。如何避免“中小企业像脓包，变大就破”的宿命?供应链管理尤其重要。电动自行车企业日象公司的供应链变革是一项有益尝试。
2002年至2009年，在市场需求拉动下，全国电动自行车年产销量从200万辆猛增到3000万辆，7年间产销量翻了近15倍，行业年增长率约为57％。在这样的市场剧变中，自然涌现了一批迅速扩张的电动自行车企业。
日象电动车公司就是其一。相对于行业，日象公司的成长更为迅速——从2003年5万辆的生产规模起步，每年增长率达到80％，2009年产销量达到180万辆，实现销售额30亿元。然而，与企业产销的突飞猛进形成鲜明对比的是，经销商与最终消费者的抱怨越来越多，这使公司老板王明义有些犹豫，是继续带领团队向前冲，还是首先消除这些隐患?
在实地走访经销商的过程中，王明义才真正意识到问题的严重性：产品无法保证供应，定制产品周期普遍延误，产品质量明显下降，经销商感觉自己越来越不被关注，原来亲密无间的合作关系已成为历史……而这些抱怨已经给企业造成了损失：2008年，在某一电动自行车销售大省，在竞争对手的精心策反下，大批经销商弃日象而加盟了竞争对手，给当地市场带来了巨大冲击，日象公司在该省当年的销售额下降了30％，至今尚未恢复元气。
王明义意识到，迅速提升后勤保障能力，使之与销售规模扩张相适应，已经成为公司迫在眉睫的任务了。
从“次完美方案”入手
关于这个问题，王明义考虑过很多方案。其中，使用国际ERP软件被摆上议程。国内外500强企业的应用、行业最佳实践、经典案例以及国际咨询公司详细的实施规划，完美地描绘了日象公司的运作蓝图。
然而王明义多年的商海经历，使他对“完美方案”有种直觉的警惕。促使他最终放弃这一方案的原因，则是在一次生产协调会上，组装车间提出某供应商多次出现材料配套差错。排查原因后才发现，日象公司的研发、采购、物料等相关部门均没有该套件准确的物料清单。王明义认为，公司的管理现状尚不具备实施ERP的条件，如果强制推行，没有几年时间、耗费几亿元的资源投入保障，恐怕最后只能是一套勉强运转的财务系统，国内很多企业的教训也都证明了这一点。
完美的方案既然无法实施，王明义便将目光投向了基于现状的供应链改善咨询。在咨询公司的帮助下，目象公司从行业现状及企业管理现实瓶颈入手，对影响公司扩张的BOM(物料清单，Bill of Mate rial s)、SgzOP(销售与运营规划，Sales and OperationsPlanning)、采购这三个关键性短板进行了目标导向式的改善，打造公司个性化的供应链管理能力，为持续扩张提供支持，也为后期实施ERP奠定管理基础。
弥补短板一：BOM梳理
BOM及编码工作繁杂而耗时，却如同高层建筑的地基一样，是支撑整个企业供应链的重要基础，绝对不容忽视。同大多数中国企业一样，日象公司的BOM管理相当混乱，同一件物料在不同部门有不同的称呼，如前下挡风板、前左右边条、下前围、前围均指的是同一种零件；一料多码、一码多料的情况时有发生；在备品备件的发货上，经销商所说的“物料”与客户代表理解的“物料”存在偏差，导致发货错误。
BOM的准确性不够已经成为日象供应链改善的最大障碍，它导致供应链信息可信度下降，增加了供应链沟通成本，也无法建立快速反应体系；零部件标准化、通用化改造工作无法开展，规模优势得不到有效发挥；随着时间推移，公司的产品数量及版本增多，售后服务开展也变得日益困难；库存准确性越来越低，库存结构缺乏合理性，物料需求计划无法自动生成。


为了尽快取得改善效果，日象公司成立了由研发、仓库、财务、采购组成的BOM梳理小组，经过6个月的努力，小组核对原材料16121个，售后物料7395个，成车2460个，重组BOM3483个，同时制定了严格的BOM管理流程，奠定了精细化供应链的基础。
弥补短板二：S&OP流程
BOM梳理练的是内功，而S&OP流程打造的则是企业中枢系统，涉及中长期计划制定与执行、需求与供应平衡、订单履行策略、库存与服务水平等内容，这直接决定了企业供应链运作水平与客户满意度。
经销商对日象销售人员的不满已经非常明显了。由于产品缺货，日象的订单一次满足率不足60％，经销商每次下单后都担心接到目象客服人员要求修改产品种类或数量的电话，有时还甚至修改2～3次。经销商通常都会被迫接受这种修改，因为即使选择等待，由于缺乏控制手段，已有产品也往往会发给其他经销商而很难凑齐订单中的所有产品。
日象公司对定制订单的管理更是混乱，20天的交货期很少能够按时完成，有的甚至延迟3个月以上。随着渠道的深耕与消费者个性化要求增加，定制订单数量越来越多，忽视这种趋势无疑为竞争对手打开了一扇大门。
细细审视日象，组织缺失是产销失调的根本原因。企业成立至今一直未设立产销协调部门，计划工作由销售部门的内勤人员代为执行，其他相关工作则分散在各职能部门中，这种模式在创业之初尚能满足企业的需要，但随着企业进入规模化发展阶段，产销协调日益复杂，成立专职主管部门已成为供应链管理的当务之急。
在找到原因后，王明义迅速成立了PMC(生产计划和物料控制)部门，专门负责预测、计划相关工作，并为PMC部门设计了基于一次指数平滑法模型的预测工作流程。这个流程使白坯的预测准确度达到了80％；建立了与物料、生产紧密衔接的多级计划体系(图1)。该体系结合了预测的推动与订单的拉动因素，分别下达白坯采购计划、烤漆指令、JIT物流以及每日装配指令，指令下达精确到天；PMC还对作业计划执行状况进行动态监控，确保供应链可视性。重构后的S&OP运作体系，使日象公司的订单一次满足率得到了明显提升。
弥补短板三：采购优化
上游供应商的发展往往滞后于核心企业，因此快速扩张的企业往往会面对突出的采购问题，这成为制约企业扩张的瓶颈。日象公司的生产过程比较简单，所有零部件都是直接采购或委外加工，因此采购管理工作在日象公司就显得格外重要。
调查中，日象的大部分员工都指出，材料质量已经严重影响了正常生产经营，特采比例居高不下，装配线一次下线合格率竟然只有20％，调试后的产品合格率也仅达到80％。在采购交期上，由于供应商无法保障在承诺供货时间按时到货，生产线经常不得不停工待料或临时换线，浪费了大量的人力物力。
王明义以前也加强过操作性采购的管理，采取了批量更换供应商的方案，但事实上新供应商在质量与交期上的表现并没有明显改善。究其原因，是供应商整体管理水平尚处于更为初级的阶段，日象公司作为电动自行车行业内的先行企业，没有捷径可走，只有通过政策倾向与管理输出逐步培育战略供应商，让供应商与自己一同成长。事实证明，战略性采购的改善才是打通外部资源瓶颈的最终手段。
量化管理：阿米巴经营的中国式目标
稻盛和夫“阿米巴经营”理论的两大支柱之一就是“精细的部门独立核算管理体系”。他认为如果缺乏量化体系，中国企业将很难取得长久的发展。
中国传统文化的存而不论、难得糊涂、变通之术，使中国企业在数字化管理上存在很大缺口。当企业进入供应链竞争阶段，比拼的是速度与效率，如果没有量化指标，就无法帮助日象公司找到供应链的问题所在。
王明义显然也已经意识到了行业竞争态势，经过对企业产品与供应链的调研，在质量、时间、成本三个维度上建立了以供应链及各个环节为对象的供应链量化指标模型(图2)。这一模型最大的特点是，在保障各个环节指标的有效性基础上也确保了供应链指标的整体协同。
大批中国企业已经进入了规模发展期。决定成败的因素很多，而供应链组织和管理能力则最为关键。当年在日本经济快速发展阶段，也有“中小企业像脓包，变大就破”的说法，如今中国企业正面临着同样的挑战，日象公司的供应链变革是一项有益的尝试。
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