2015蒋大为天津音乐会:变革力——以沟通取代命令

变革力──以沟通取代命令
在今日这个不再以权威命令来领导的世界，管理阶层必须具有说服力才能成功激励组织成员，成为高效能领导者。
当组织控管权从传统的阶级职权转移时，主管和领导者必须具有说服力才能影响他人。说服力的主要特性，是要能了解听众的期望、关切的事物及他们的感受，并构思能连结他们兴趣的沟通方式，充分表达满足双方需求的目标和利益。藉着强调明确可见的未来，并提示现有的危机，领导者便能激励行动的产生。──杰伊?康格（Jay Conger）
领导力的本质正经历划时代转变。以个人职权力量为主的传统领导力，正遭逢新模式的挑战，此新模式是由强烈的竞争力、跨功能团队合作（cross functional teamwork）、职场新生代，以及网络化组织所形成的。全球化竞争迫使组织必须更快速回应市场需求，而且组织内有愈来愈多工作是委外给独立运作的承包商、组织外合伙人，以及其他专业人员来完成的；领导者对于这种形式的工作者，并没有正式的支配权限。
这种新现象正挑战着以命令控管一切的传统组织，握有决策权的高层团队不仅减缓反应时间，同时也提高了无法增加效益的成本。此趋势将决策权转移至组织的中层和外围人员，这些成员对于如何有效解决问题、服务顾客和回应契机，有着愈来愈精准的判断力。
尤其在电子通讯的广大影响下，其他趋势正加速削弱传统的威权。这些转变的力量，在在为今日领导者强调：我们最重要的资产，是运用语言来取信于别人的能力。在今日这个不再以命令来领导的世界里，领导者必须花许多时间在会议中说服同事，或在走道上谈论接受解决企业问题的提案。
改变的力量
以下三种力量正改变着我们对高效能领导者的需求：
跨功能团队
当你看到积极有效率的跨功能团队时，便能很快地了解我们与之合作的原因：他们是「信息制造机」。在单一环境中，他们能够就特定议题，创造出为数最多的观点和解决方案。从如此丰富的信息中，自然会产生更优秀、可行性更高的行动准则，同时速度也相当快。公司只要雇用跨功能团队，从产品设计到成品出现所耗费的时间，仅需原先的一半。不过，跨功能团队的作业方式挑战着威权至上的传统。例如，传统中通常只有一位指派任务的领导者，若成员中彼此有正式的从属关系时，则会有好几位。某些职务也许确实需要更高的职权身分来执行，可是如果在跨功能团队里行使威权，却会减弱原先寻求的「产品」——无设限的信息管道与观点辩论。
设计完善的团队像一群同侪的结合，而非上司和下属的集合。但问题很自然地浮现：「如何影响你的同事？」当然不是透过正式的命令。你的专业是一项资源，但是请记住，团队的形成是因为没有一个人能回答所有的问题；同事关系则是另一项资源。但最终的结果，说服的力量将更有效地保证每个人的意见都会被听见，更重要的是，我们的想法和解决方案，将对团队执行的成果有所贡献。
职场世代的改变
在美国，婴儿潮世代（Baby Boomers）大部分都处于今日美国职场里高阶执行者的位置，而Ｘ世代（Generation Xers）则通常是第一线主管。不同于他们的前辈，这两个世代往往对于掌权者抱持怀疑的态度。毕竟，婴儿潮历经越战的失败、不名誉的总统、环境灾难、OPEC石油输出国家组织危机，以及一连串暗杀事件。这些事件导致对权威产生基本疑虑：不仅不足以信赖，而且常常是不正确的。
这两个世代对于威权的态度，绝大部分是受到双亲信念的影响，婴儿潮和Ｘ世代都被教育成独立思考者。一项跨世纪的调查显示，在一八九○年认为独立思考对后代而言是重要特质的人仅占百分之十六，而百分之六十四的人则认为服从相当重要。但在一九七○年代末期，这些比率几乎是倒过来的。大约有百分之七十五的父母亲认为独立是最重要的特质，只有百分之十七的父母认为服从很重要。无疑地，这些人都是Ｘ世代的父母亲。
再者，这两个世代都是历史上教育程度急遽上升的受益者。自一九六○年起，男女拥有大专教育程度的百分比以倍数成长。美国的教学方式鼓励学生对所研习的观念和书籍提出评论。他们被教育成要质疑彼此，甚至是对教授的思想也一样，而不是盲目地接受学问。因此，对他们最有效的领导方式，便是透过富有说服力的辩论，而不是上传下达的命令方式。一名年约四十的高阶管理者，任职于传统威权命令环境的国际银行，为此趋势下了很适切的结论：「你要不断让人们了解，他们能够从组织中得到什么，并且持续维持双向的沟通，如此才能得到他们的承诺与投入。光是命令这些世代的人并不能激发他们起身行动，必须先告知他们、说服他们，然后重复再说一遍。假若你想得到他们的承诺，一定得要说服他们。」
权威因电子时代而削弱
最后一项削弱旧有命令模式的力量，就是在桌上盯着你看的「计算机」。让员工能够进入，取得组织的，甚至全球的信息，这项科技确实打破了阶级制度模式。未来学家艾文．托佛勒（Alvin Toffler）曾提到，一名基层主管现在可以直接和高阶执行者沟通，为同一个问题一起努力。而另一方面，高阶执行者也可跨越许多层级，和组织内任何的员工一同检视试算表，或是为新产品探寻新点子。科技创造了新路径，确保每个阶层的意见都能被听见。可是被听见并不代表被接受，那有赖于我们运用其他人的价值观进行说服。在一个更自由、更宽广的电子观念市场里，那些善于说服他人的主管将更容易达成目标。
当下属和上司有同样获取信息的权利时，便能以更批判的态度来评估上司的计划，而且通常会在接受指示前询问原因。上司们将会发现，想要解释自己对未来的行动和愿景是最佳选择时，要更有说服力。
通往领导的途径，必须透过更高超的说服技巧及强而有力的语言风格，而非正式的命令。如同联合讯号（AlliedSignal）公司的执行长罗伦斯?包熙迪（Lawrence Bossidy）所言：「可以向人发飙、逼迫他人有所表现的日子已经结束。今天你必须以帮助他们了解如何达成目标来说服他们，还要建立自己的可信度，提供动机和协助好让他们达成目标。只要你这么做，他们一定会有所行动。」就本质而言，他是在描述领导能力的新语言。
构思的艺术
成功的说服，关键在于构思。简单来说，若你所提议的内容无法与同事的权益有所关联时，讯息便无法传递出去，因此了解听众对于所传达议题的期待、关心及感受相当重要。身为一名说客，绝对不能假定同事了解我们提议的优势、重要性，或是急迫性。
该如何描述或架构我们的目的和所预期的结果非常重要。它能够告诉听众其间是否有关于双方利益的着眼点，以及共同的信念，如此才能获得听众的注意并达成协议。为了让说服行为具有意义，不仅要听取他人的意见并了解他们的想法，同时还必须将其观点和想法纳入自己的立场之中，这样做能让同事感受到我们的积极回应。相反的，许多管理者是以自身的观点进行争辩。他们非常了解其中的利益点，因此认为他们的听众也能够以同样的观点来听取意见。但这往往是错误的想法。
构思就如摄影。在某一特殊场景中，我们的观点是一种角度，但同事们可能希望我们将局部放大，或是以广角的方式来审视议题。我们的目标是要将重点放在镜头上，如此才能找到同时迎合自己和听众的视野。为了要成功说服他人，我们必须根据对同事有意义的目标和利益点来定位自己的立场。除此之外，成功的论述架构，通常也需包含听众的价值观与信念。
成功和失败的案例
一名任职于飞机涡轮引擎制造厂的工程部主管，深刻了解结合目标和支持者所需来表达立场的重要性，因此他和团队重新制定许多引擎维修保养的工作流程。一般来说，一个小组会利用一周时间维修DC—一○的引擎，再接着维修七二七的引擎。这名主管和他的团队设计的新系统，是让每一个工作小组专门维修一种引擎。
这项计划需要一笔资金，但以长远的角度来看，可以节省相当可观的时间和经费。然而，在着手进行计划之前，必须先得到公司总裁的许可。
一位身处高阶经营团队的朋友，建议他说明新流程如何能在短期获利，而不要将重点放在长期的效益。这名主管重新设计他的计划，改成不需任何资金投入，并在第一年就能达成盈利。总裁很快就通过他的提案。
问题是，这名主管忘了对那些将执行计划的中阶主管们重申他的目标。他认为既然总裁那关过了，要其他人接受根本就不成问题，结果，这些中阶主管们却质疑这项计划。这名主管只需稍微修正，并思考如何向其他成员说明该计划的利益点，便可获得他所需要的支持，而不是阻力。
相反地，在一家加拿大广告公司担任AE职务的莫妮卡?罗芙（Monica Ruffo），则十分了解在困难的领导状况中说服的重要性。她的客户，一家快餐连锁餐厅，要展开一项「超值餐促销活动」，结合某些餐点，以单一价格促销的新策略。这家连锁餐厅总部希望传达给顾客物超所值的观点，但在另一方面，经销商则对于短期内受到影响的利润幅度较为关切。
被指派在年度经销商大会说明这项新策略的罗芙，清楚了解若将提案以总部的观点来构思，将会是一大错误。所以，她将提案重点放在经销商的首要关切——餐厅的营收。她以田纳西州的市场测试为例，说明超值价格策略会提高薯条和饮料的整体销售量，而那也是利润最高的两种餐点项目。她接下来的论点是该公司已经在美国境内百分之八十的市场大量生产中型套餐，而薯条和饮料的合并销售量跃增百分之二十六。最后，罗芙提出一项研究报告，说明当顾客对于所有消费商品的期望价值提高百分之十时，销售量仅会提升一个百分点。她预估这项新的超值餐计划，期望价值将会提高百分之百，因此经销商的销售量预计将成长约百分之十。
罗芙以公司创始人在多年前写给该组织的一封信做为结尾。这封文情并茂的信，内容赞扬公司的价值观，同时表达经销商对公司的重要性。信中也强调公司在业界以低价领军的立场，传达出的信念和价值观深深触动着听众的心。经销商再度从信中确知该公司关切他们的成功与否，以及公司必胜政策的力量（也让罗芙赢得全场一致的起立喝采）。在大会结束前，经销商全体通过支持新的价格计划。
在这个案例中，罗芙将超值餐计划架构为增加经销商利润的角色，直接点出听众最关心的议题。假如她选择将新的价格方案传达为公司下达的指令，或只是改变客户想法的管道，她便无法赢得听众的支持。
领导者应如何激发行动
今天领导者所面对的最大挑战之一，是驱使组织勇于迈向新方向，此时构思扮演着必要的角色。我研究过许多成功的变革领导者，在他们说明组织现况和计划方向时，重复观察到一种模式：非常巧妙地运用构思技巧以取得他人对未来的承诺。利用尖锐的对比架构，领导者建构出的意象不仅强调未来的正面特性，同时也点出现今环境所面临的风险。这样做的目的是将现状描绘成毫无吸引力可言或具有威胁性，因而让人有所觉醒。这种描绘方式解除人们对现状的情感，也有助于降低变革的阻力。
前奥美（Ogilvy & Mather）广告董事长夏绿蒂?贝尔丝（Charlotte Beers）是这种构思方式的个中好手——强烈地说明公司现有危机，并利用她构思的力量来驱策公司彻底改变。她空降奥美广告后的几个月，在公司仔细研究奥美服务变质的原因。透过广泛与客户会面，寻找原因真相后，将听到的意见在接连的会议中和领导阶层分享。她在会议中表明，客户给奥美的评价低于其他广告公司，同时说明客户认为奥美员工不够投入、态度冷淡而且过于保守。另外，客户也指出：创意、业务、媒体和研究等部门，无法协力进行工作；她指出公司大批顶尖人才出走的现象值得警惕。
透过这些会议，她强烈表露公司有负客户的期望。基本上，她是在强调令人无法容忍的公司现况，并暗示公司的未来正面临极大的危机，在此同时，也将奥美的未来描绘成绝佳的契机。她所架构的未来愿景不仅要重现昔日的光彩，更要将奥美带入新的广告年代，成为业界巨擘。
她的愿景是正确的。归功于她「品牌管家」（brand stewardship）的广告方式，让奥美恢复以往的优势，不仅赢回一些业界最知名的客户，还在五年内增加了百分之四十的营业额——金额高达七十六亿美元。
学习构思
构思的内涵是确实了解你的听众。最具效能的领导者在进行游说前，会事先研究同事们关心的议题。无论是简短的办公室谈话、电话交谈，或是在会议上，他们会收集有利于游说的必要信息。有效的领导者会搜寻有助于了解听众的关切和期待的资源，善于听取意见。他们向信任的友人测试自己的观点，并询问关于说服对象的问题，所做的探查能够帮助厘清自己的论点、证据，以及将要传达的观点。这些过程时常使他们在进行游说前，改变或重新思考自己的计划，并确保观点被接受的程度。透过周密及仔细钻研的方式，发展出能够奏效的构思和解决方案。
构思程序的第一个步骤，是依听众的目标和利益来建构你的立场。你可以从下列问题着手：
● 所提的观点或提议，是否能够打动同事的心？
● 具吸引力的优势是什么？
● 如何以言语表达出对他人具意义的结论和利益？
● 若共同的利益和优势不明显，如何调整自身观点和解决方案来呈现它们？
简言之，将你的提议和所有参与者的利益结合在一起。这听来也许象是典型的销售心理学，但是要让那些心存疑虑的人有所行动的话，光靠机灵的销售技巧并无法达成目的，而需要全心的关怀和出自真心的理解。例如，欲说服公司财务长投资一项昂贵的装备时，你必须详列所有能提供给财务部门的优势，如更精确的财务信息或降低损耗。
第二个步骤，是将同事认为重要的价值观和信念纳入你的提议。这种做法能够增加吸引力。李?艾科卡（Lee Iacocca）在他知名的克莱斯勒（Chrysler）大逆转事件中，正是这种说服方法的高手。例如，他利用美国人对企业自由经营的价值观，来说服国会通过克莱斯勒的财务援助。他将克莱斯勒形容为一群 「小人物」的结合，包括约一万一千家供应商及四千家经销商，说明这些供应商和经销商几乎皆为小型企业。他的重点不在大型企业，而是那些支持大型企业的美国创业家身上，同时说明数千人将因日本汽车制造厂而丧失工作机会。这个说法迎合了美国人的爱国主义。
虽然你可能不会面对如此重大的逆转挑战，但在每一个令人信服的提议背后，重要的价值观和信念，是巩固承诺的重要认知。
第三种也是最后的构思步骤，是仔细选择你的语言风格。这种方式能够强化你与同事间拥有共同基础的概念。因此，下列问题十分重要：
● 选用的词汇能与听众契合吗？
● 选择的语气适用于这个场合和听众吗？
● 表现的情绪是否正确？热情、焦虑、还是自信满满？
● 所使用的比喻、隐喻和例证，能否让听众感同身受？
我们的目标是与听众有所连结，而不是疏远他们，这也是真正的领导者应培养出的关系。成功的领导者，如同尽责的营销人员和专业的合作伙伴一样，都必须先了解顾客、支持者，以及合作成员在意的是什么。面对组织经历的重大变革，今日每一层级的主管们也都必须这么做。我们必须找出能够协助他人需求的解决之道，并阐明深具意义的目标和愿景，以驱使组织向前迈进。毕竟，我们要用自己的语言传达意义——能够激励组织及成员，欣然接受时代所需的新行动方向。
创造共鸣，表达论点
语言中最有用的工具便是隐喻和类比，它们能让论点更加生动，也能捕捉我们所要传达论点的情感。这种生动鲜明的特质在说服他人时格外重要。
根据研究指出，大部分的人认为分析数据毫无影响力；数字过于抽象且不易记忆。这项研究说明，听众吸收的讯息取决于生动与否。例如，微软产品发展部经理凯伦?芙莱丝（Karen Fries）运用有力且生动的类比方式，说服公司接受对一套新版本、容易上手软件的需求。
以下是她的论点：
「想象你要准备晚餐前必须先去超市。这些是你想要的弹性：只要你知道怎么做、有时间、也有意愿要做，就可以做出任何 你想吃的晚餐……你发现在堆满货品的超市走道，模糊不清地标示着诸如杂货、异国风味，以及调味料等分类名称。这些就是我们计算机界面的选单……找到并买齐所有食品后，你还要以正确的方式来烹调。假如你手艺不错，可能会有顿丰盛的晚餐；假如你是新手，可能就没那么幸运了。我们微软以超市类别方式营销多年，而现在是开餐厅的大好时机。假如你想在轻松的环境中享受美食，餐厅会是最佳选择。这就是我们现在想要达成的目标……找个位子坐下来，让自己舒服一下，我们会递上菜单。餐点种类规画齐全……只要告诉我们你的需求……你不必再四处寻觅，不必下厨了。」
芙莱丝以人们的每日经验来传达客户所需，以强而有力的类比方式引出我们每天面对的问题。我们都了解在超市中遍寻不着的挫败感，而她将这种挫败感，与在使用计算机搜寻功能和工具时的挫败感连结在一起，并以在餐厅轻松用餐来做对比。
她的暗喻方式传达愉悦的涵义，无形中让听众转移到她所提出之操作简便的软件。假若她一字一句地说明该软件的特性，她的计算机高手同事们可能无法体会客户对他们产品的挫败感。相反地，生动的隐喻引发听众一种情绪共鸣，这种共鸣正是说服他人接受新观念的要件。