排球联赛2016-2017视频:采购知识

采购知识2010-07-05 20:35

　　      最近发现很多朋友在讨论采购流程方面的知识，现在发表一篇关于采购流程的东西供大家参考。
采购流程
  一，下单：
    1. 通常情况下，采购员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。
    2. 分析缺料信息是否合理，再将定单下给供应商，定单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。
  　3. 采购审核员根据具体情况进行定单审核
    4. 定单传真给客户以后，采购员需要与客户确认采购信息，并要求签字回传。
　二，稽催：
    采购定单完毕以后，采购员根据采购定单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复确认到货日期直至材料到达我公司。
  三，入库：
  一）.实物入库：
    收货员收材料之前需确认供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，定单号，存货编码，数量；如定单上的信息与采购定单不符，征求采购员意见是否可以收下。
  二）.单据入库：
    采购员根据检验合格单，将检验单上的数据入到用友中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库定单号和数量比较混乱。
  四，退货：
    采购填写退货单，进行定单退货。
  五，对帐：
  一），月结表：
    每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购员根据我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。
    目前月结表中出现以下不足之处：无定单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。
  二），增值税发票：
    校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。
    在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于定单金额，特指一张定单只有一种材料的情况。
  六，付款：

　      根据付款周期编制付款计划，安排付款。



采购询价时应准备些什么

（一）进行采购项目分析

集中采购机构在受理采购单位委托的采购项目后，要对采购单位提出的采购项目计划和采购方案，从资金、技术、生产、市场等几个方面进行全方位综合分析，为确定科学的采购方案和完整的采购项目清单做好准备。

（二）制定采购方案，确定采购项目清单

对经分析、论证后的采购方案，集中采购机构要会同采购单位及有关方面的专家对采购目进行论证和可行性分析，有必要时，要组织有关方面对采购单位进行现场考察，制定最终的采购方案，确定最后的采购项目清单，明确有关技术要求和商务要求。
（三）编写询价书

集中采购机构要结合项目特点，根据对项目的分析、论证情况和采购项目清单及有关技术要求编制询价书。完整的询价书主要应包括以下内容：
    1、询价公告或报价邀请函:包括采购项目简介和内容、报价单位资格要求、报价单位获取询价书的办法及时间、询价书售价（如果有的话）、报价时间要求、报价地点、报价方式、联系人及联系方式等。
    2、采购项目要求:包括采购单位的基本情况、采购项目的详细内容和要求、采购项目清单和相关技术要求、报价单位的资质条件、合同的特殊条款等。

　3、报价单位须知:包括询价书的主要内容、项目的实施过程和具体要求、对报价单位的要求、报价书的格式及内容、报价方式和时间要求、对报价书评价的方法和原则、确定成交办法及原则、授予合同的办法等。
    4、合同格式:包括合同的主要条款、工程进度、工期要求、合同价款包含的内容及付款方式、合同双方的权利和义务、验收标准和方式、违约责任、纠纷处理方法、生效方法和有效期限及其它商务要求等。
    5、报价文件格式：主要包括报价书（或报价函)、报价表、主要设备及服务说明、报价单位的资格证明文件和服务承诺以及相关内容等。
（四）询价书的确认
    询价书编制完成后，须送采购单位审核确认，经采购单位法定代表人或授权委托人签字并加盖公章后，方可正式印制。
（五）邀请供应商
    按照询价书确定的供应商资格条件和邀请方式，邀请相关供应商前来参与报价。邀请供应商可采取公开方式和有限邀请方式。
    一是公开邀请方式，是指在政府采购管理机关（财政部或省、市财政部门）指定的政府采购信息发布媒体上公开披露采购信息，刊登询价公告（或报价邀请函），广泛邀请有兴趣参与的供应商前来报价的一种方式。
    二是有限邀请方式，是指在政府采购供应商信息库中采取随机方式公开选择三家以上相关供应商，以送发书面邀请函的办法邀请其前来报价的一种方式。
（六）进行资格预审
    对有兴趣参与报价的供应商进行资格预审，主要是对其提交的有关资格证明文件进行审查，包括基本资格审查和专业资格审查等。如采取有限邀请方式，可不需进行资格预审。
（七）发出询价书
    对经过资格审查、符合项目要求的供应商发出询价书。
（八）成立询价小组
    询价小组主要负责对各供应商提供的报价按照询价书的规定进行独立评价。询价小组一般由采购单位代表、集中采购机构代表、有关专家等三方面人员组成，成员人数为三人以上的单数，其中专家人数应占三分之二以上。
  （九）制作评价办法和文件
    评价办法和文件是供询价小组成员在评价过程中和集中采购机构在确定成交过程中使用的有关材料，包括评价标准、评价办法、确定成交原则等。

　

采购面试问题

1.请你说一下采购流程?

2.请你说一下采购都需与公司哪些部门配合,怎样配合?

3.你觉的做采购最大的因难点是什么?

4.请举例说一下你做采购工作中做的最出色的一次?

5.例如公司现在让你去采购一样物品(随便如计算器),模拟我(考官)现在是供应商,你现在要怎样来跟我谈价格

6.如果同种产品现在有三家供应商报价,条件相同情况价格为高,中,低,请问你会选哪两家议价?为什么?你最后会确认哪家下订单,为什么?
    7.你是怎么来判定市场价格?
    8.你知道供应商给你的价格中利润占多少?
    9.你是怎样去应对供应商标准模式合同列出的霸王条款?
    10.你是怎样排解工作压力的?
    11.请问你做采购这行的最高目标是什么?
    12.工作中你有没有遇到收回扣的事?
    13.在你确认了一笔大订单后,有一天你的供应商忽然打电话给你说"某某呀,这次的单我给你留了回扣,什么时候过来拿?"这时你会怎样做?.....

　                采购需要注意事项

1、知识面要广：材料采购与配件采购是两面事，材料采购上我同意12楼的方法，但是配件采购就有一定的难度，他分机械配件与电器配件，而且它还要求快质量也要保证，所以没法用上述的方法解决问题。因为机器不能停，现在许多企业都提出零备件以节约成本开资，这一点是首选项，
    2、眼要尖——判断能力要强：一般采购都是采用定点供货，这样为了节约时间，货源和质量的保证，那就要你的观查能力以及灵活机动能力。确定供货商。
    3、为了别人能够更好的为你服务，你的信誉要好，特别是月结的或更长时间结一次帐的。
  　4、那就是多上网了解其它行业的的信息，建产更多的采购同行的朋友们。
    5、采购还要尽可能具备的，驾驶证，产品的国标及法律常识，配件的通用性（替代品）
  　6、心态要正，要有最基本的思想道德素质。不管是谁主管采购工作，都要以对得起企业,对得起老板，对得起自己的良知为准。
    7、对自己所负责的业务范围要熟悉，业务知识要全面。并且要勤奋好学，虚心上进，不然很容易被淘汰的。
　　 8、对所负责购买物料的行情变化及市场存货的多少要能从多方面去分析，并总结出一定的规律来，做到心中有数。
    9、能对不同时期所面临的采购难题，提出自己的分析及给出相对应的采购策略。价格无论是涨还是降，都能提前预测到。不会出现行情已变，却一无所知，让自己糊里糊涂。
    10、能对各个供应商家有个比较清楚的了解和比较，对其产品的质量有较深的认识，最好能具备自己所采购物料的一些专业知识。
    11、能在稳定老供应商的同时，引进供应商，以维持正常的供应体系，而不致使所需物料受供应商限制，以最大限度的开发新供应商。
    12、能处理好自己与公司的相关人员的工作关系，做好协调工作，主动做好人情化服务和配合，以及做好公司的物料供应服务保障工作。
    13、能主动和领导沟通，能正确领悟领导的意思，能在不违背原则的前提下与领导搞好关系，共同降低采购成本。
  　14、能做到与新老供应商搞好关系，及时解决与供应商面对的相关问题。以及搞好经济关系，能在公司所需之时，得到供应商的大力支持。
    15、能让自己的采购技能及谈判技巧日益提升，多方面全方位真正降低采购成本

　　    采购在谈价过程中注意几个误区

采购在谈价过程中，注意以下误区。

误区一、任意砍价
有的采购养成习惯了，一个新物料，面对供应商的首次报价，在不了解情况的条件下，拦腰款价，或固定砍8折等的价格。
    这 种做法不妥。就以固定砍8折的例子来谈下。虽然个别的情况下，供应商的报价，恰好可以打8折，但是这种事也不是很多。假设供应商的底价高于8折，那谈判是 很费精力的（比如供应商的底价是9折，你给出的最高接受价是8.5折，就会陷入僵局）。而如果供应商的底价其实可以打6折7折的话，你不是亏大了么？而且，一个长期合作的供应商，你每次都砍价8折，你可以想想，他面对你这种情况，报价时会怎么做？他们以后可能每次新物料都提高一定比例来报价。比如说，一个物料，他们的底价是8元，他们报价10元，你砍成8元。以后底价是8元的物料，他们报价就可能会按13元报价，你砍成8折，价格是10.4元，你还是吃亏了！
    当然，新物料，面对从来没有合作过的供应商时，一开始对价格没有底时，可以按一定的折扣砍价试试，而且要找多家供应商按不同的折扣去试探砍价，直到试探出真实的价格出来。如果只找一家的话，砍了价你也有可能吃亏。砍价也不是砍得越多越好。因为，假设一个新物料的底价是8元，供应商报价是15元，但是你砍价随意砍成2元，你猜供应商会怎么想？他就会知道你肯定是对价格毫无了解，于是，他可能会忽悠你底价至少是13元。也就是说，不合适的砍价，有时会暴露你不了解市场价的软肋，反而会吃更多的亏。
    面对长期合作的供应商，价格谈判一定要基于对市场的了解来谈。不要随便砍价。比如，要找多家供应商报价对比，甚至找一些新供应商（未必一定要引进来）报价对比。我倾向于，长期合作的供应商要培养成诚信报价的习惯。为什么呢？因为那样省了很多力气，不用整天陷于讨价还价的繁琐事务中。特别是对一个新物料，你对市场价没有底，如果供应商报价不诚信，你即使和他谈价格，还是有可能吃亏。
    采购会说了，谁不希望供应商诚信报价？供应商都是希望价格越高越好，怎么可能给实价给你？当然，如果你老是随意去砍供应商的价格，即使是讲诚信的供应商，到了你这里也不能报实价给你，因为实价被你一砍，他们肯定吃亏！
    我就曾经培养过一些报实价的供应商。我对所有供应商都要求报实价。当然，大多供应商一开始绝对不会这么老实，真的给你报实价。那么，我会怎么做？首先，对于一些元件，了解到市场实价后，要求几家供应商一起报价，强调要报实价。几家供应商报价出来了，如果有的供应商报价实在，那这个物料就由报价实在的那家供应 商供货。其他供应商当然会来谈价，要我给我的接受价，我当然不会告诉他。请想一下，我为什么不告诉给一个接受价给他们？比如说，现在比较实在的那家供应商的价格是8元钱，我难道不可以给7.5元的接受价给他们么？当然不行。有几个原因。首先，你这样做，对于报实价的供应商来说，是不公平的。这样容易造成恶意竞争。有人可能会说，恶意竞争就恶意竞争嘛，反正是自己得到了最好的价格。其实，这是一种很短视的观点。不要以为采购物料只有价格一个因素，采购方也是 要讲诚信的，如果你不讲诚信，那么，一些优秀的供应商就会丢失，最终还是自己吃亏。其次，如果那家供应商的运作成本高（或货源成本高），你告诉他7.5元 他也做不到，这有什么意义呢？如果他们的底价是7元钱，你的接受价是7.5元，你还是没得到实价。再则，即使他们底价恰好7.5元，你如果告诉接受价给他，这样，他们每次都不必报实价给你，因为如果你恰好接受了那个不实在的价格，他们赚的多，而即使没有接受他们的价格，他们还可以试探你的接受价。总之， 对于不是报实价的供应商，那样做很难得到实价。也就是说，为了培养报实价的供应商，要在强调报实价的基础上，一次到位，不要再给他们谈价的机会。有的供应商一开始不习惯这种报价方式，依然不报实价。结果是，过了一段时间，发现他们的订单越来越少了。这时才醒悟过来，原来是价格不好。于是以后报价，他们就知 道了，第一次报价就必须报实价（因为同一个物料一般我不会给第二次报价的机会，特殊情况下最多给2次机会）。对于报价都是很实在的供应商，我也不砍他们的 价，但是告诉他们，一定要继续保持报实价的习惯，否则可能接受不到订单，也就是说如果有的物料报价比别人高，他们将得不到那些物料的订单。对报实价的供应商，一定要告诉业务员，要把我的风格告诉他们的上司，甚至请他们的上司和我见面。否则他们的上司看见我都不砍他们的价，就会以为我不懂价格，以后报价变得 虚高。同样的，对于以前没采购过的新物料，也是要求多家一起报实价。由于新物料的价格一般是没那么了解，所以供应商报实价的意义就很大了。通过前面的培养，有的供应商养成了报实价的习惯，所以新物料也是能够报实价了。曾经就有一个代理商，开始报价就很实在（我是在了解多家报价的基础上下的结论），所以这 个供应商很快进来了，而且价格我没怎么砍过，但是他们的采购量很大，业务员都说，很少有这么顺利的。但是，他也明白，价格还是要报实价（每次报价我都让几家一起报）。因为有一些物料，由于报价比别人高（我从来只会告诉供应商报价是高了还是底了，但是不会告诉他高了多少或低了多少），所以他们一直没做进来。 直到快一年了，他才争取到了更好的价格。有的物料是需要开发更好的供应商才能得到实价的。比如有的供应商，一开始信誓旦旦地说他们的价格已经是实价了，但是价格明明比新开发的供应商高很多。对于一点一点地降价来试探的供应商，我是不理他们的，我一般只给2次机会。几个月过后，发现没订单了，他们终于愿意报实在的价格了（因为新物料我还是会让他们报价比较）。这时他们老物料的报价也比以前的价格好很多（就像跳水）了，甚至比别的供应商还好了。当然，对这种“ 反悔”的供应商，我不会马上切换回来，因为如果是开发了新供应商，又切换供应商，我司是有管理成本的。我一般会延后一两个月，综合评估之后决定是否用回他们（这时一般是按一定比例分配采购金额，不能因为他们报价低了就完全抛弃先前报实价的供应商）。而且，过一定时期，这些物料的所有供应商又要重新报价。根 据报价和服务和质量，决定采购比例。（一开始，我可能让报实价的供应商独家供货，这样对报价不实在的供应商才有震撼力。但是当大部分供应商都养成报实价的习惯时，就采取按比例分配采购的原则了）。
    我的这种谈判风格比较少见。开始时有很多供应商不适应（或不买帐）。但是几个月后，就显示出这种风格的好处了，我们得到了很多很好的价格，而且今后大家价格谈判方面扯皮扯来扯去的事少了，节省了大量的精力。
    误区二、价格砍得越低越好
    如果在不同的供应商之间比较，价格越低，有可能同时带来质量和服务方面的问题。可能这点大家都知道。但是，对于某个确定的供应商，是否价格砍得越低越好呢？未必。商业合作的基础是双赢，如果让供应商亏本，那当然没有没有可持续发展的空间，不是长远的目光。谈价格主要是对供应商利润的多少之争，如果是暴利，当 然要降价。利润太少了，供应商不同意。关键是要有合适的价格。什么是合适的价格呢？对采购方来说，主是对比市场价，看供应商的价格是否合理。

一个公司的采购价格是否合理，与采购部的人员人品关系很大，与供应商选择合理与否关系也很大。所以，如果公司的价格本来是偏高的，那么，砍价的空间就会比较大。
    但是，如果采购价已经是较为合理了，还要利用采购方的强势地位压压迫供应商降价，而且压得极低，那么，未必一定是好事。供应商有时为了生存，面对很不合理的降价要求，降得只有一点点微不足道的利润了，可能还是要满足客户的降价需求。但是，随之而来的是风险。首先，由于现在的利润过低，厂家有可能在元件的原材料或工序上降低成本，于是导致元件质量下降。有不少采购说，我要求他们降价，前提是质量不能下降。当然，话是这么说，厂家也有可能是这样承诺的。但是，一旦价格压得他们几乎无利可图时，他们一定会设法降低成本的，其中就包括了巨大的质量风险，这是残酷的真实的市场法则。如果是代理商或贸易商，他们还有可能铤而走险，采购冒牌货！其次，利润过低，带来服务水平的下降。当然，有时供应商不会直接告诉你服务会下降，但是事实上却暗中降低了服务。举个例子，假设采购突然有个元件要提前交货，要求外地的一个供应商马上送到，但是供应商说还在报关（或其他问题）之类的客观因素，所以无法马上交货给你。事实上，有可能货物已经到了，供应商如果是服务好的话，是可以按特快之类的方式寄给你们的，甚至亲自送货过来。但是由于价格压得太低了，他们不愿额外花费成本。因此你干巴巴地等着他的货报关，却不知道他们没有尽全力。

误区三、成本分析的误区
成本分析在大公司较为常用。一些中小企业不顾自身实际条件，也要求物料都搞成本分析。
成本分析是个工作量非常大的工作，要求获取大量的数据，而且要求采购人员的知识面非常广泛和专业。对中小企业来说，所有物料都搞成本分析的话，那会是一个天文数字般的工作量，很不现实。
      因此，只有对采购金额非常大的物料，特别是独家供货或定制件或外协加工件之类的物料才有必要做成本分析。普通物料，与其花大量的精力去搞成本分析，不如花精力去找更好的供应商，或多了解些市场价，或把精力放在其他更有价值的地方，比如多了解行业发展趋势，推动减少使用定制件等地方。
      而且，成本分析有时是无能为力的。举一个简单的例子，比如说你走路走了一天了，都没看见有有人家，很渴，突然看见前面终于有一家小店。那里有矿泉水，要卖5 元钱一瓶。如果你做这个矿泉水成本分析，最多不过2元钱。难道你就因此要求他降到2元钱以下？他不降你还不是要买？当然，如果有下面这种情况，你的策略又会改变，比如说有人告诉你，前面拐个弯，就几分钟，就有另一家小店，买矿泉水3元钱一瓶，你就会买3元钱一瓶的。
      另外，成本分析的误差也较大，即使误差很小，成本分析出来的价格未必就是合理的价格。比如说，国有企业的运作成本高，他们的原材料由于腐败的关系成本也高，所以价格分析出来，即使他们的利润不高，但是他们的价格比起市场上的同类产品来说，价格可能是偏高很多了！
      价格的决定因素，首先是供求关系，其次决定于你对市场价格之类的信息的了解程度。一般情况下，信息都是不对称的，供应商比你了解价格，所谓卖的比买的精，所以，你最需要做的是，了解更多的市场信息。这样比花费巨大精力去做价格分析效率高多了。

误区四、设立降价指标的误区

我希望企业老板或高层要了解僵化的降价指标包含了一些弊病。

绝大多数企业，每年都下达一定的降价指标来考核采购部，或者采购部领导会下达一定的降价指标来考核采购工程师（或有谈价任务的采购员）。达标了，有奖励，没达标，没奖励，甚至有处罚。我认为这是很僵化有危害的做法。

硬性的降价指标，最大的危害是可能使采购不惜采购质量差的物料。虽然说一般公司有技术部和质量部对来料质量进行把关。可是，事实上，工程师测试样品，IQC 来料检验，都不能试不出元件的可靠性来。所以，采购选择可靠的供应商的非常关键。为了实现降价指标，采购更加不会重视质量，更会不断地寻找价格低但是质量的元件。这些差的元件，即使给开发工程师做元件认证，也很难测出问题出来（除了有我这种对品牌和供应渠道把关很严，同时又不怕得罪采购的器件工程师来把关，嘿嘿）。所以，后果是，元件价格是降下来了，但是质量也下来了。元件的质量，出批次性的问题当然是大问题，这时大家可能会想起是采购的责任，可是采购可以说是IQC没把好关。再说了，就是出了批次性问题，采购再找一个供应商呗，反正讲额达到指标了，奖金领了，能耐其何？还有就是元件虽然没有出批次性问题，但是失效率上升，这时，没人会去追究采购的责任。每种元件失效率高一点点，加起来就不是一点点了。还有的元件，是要在市场上几年后才暴露出批量问题的，可惜这时当年的采购可能已经领奖金走人了。

有的老板想通过设立降价指标来解决采购受贿问题。事实上这于事无补。由于降价指标是以公司的历史采购价为对比依据的，如果公司起点价格就偏高，那么说，即使降了价还可能是高。比如说，一个市场价是1元的元件。开始采购员和供应商勾结，采购价按3元来采购。即使降价20%，这个元件还是太贵。同时，对于新的元件，由于没有历史记录，第一次时，他们就有可能更加拔高采购价格，比如1元钱的元件，按4元钱来采购！没有设降价指标时采购可能还不会把价格拔高这么多，比如1元的按3元的来买，而有降价指标的话，他们只有提高起始采购价了，以便后续有更多的降价空间，这样的话，只能是对公司有损害。而且，不要说采购有意受贿。像我自己，即使从来不贪，但是如果有降价指标在卡我，说实在话，首次采购的物料的价格谈判时，我也会没那么卖力的！

哪种情况下公司的物料是最有降价空间的呢？在原来采购私心很重的公司，供应商不好的公司，物料有很大的降价空间。但是，这个降价空间仅仅靠同样这帮人，是降不下都少来的，即使降了，还是有很多水分，只有换了正直的采购（正直是最重要的素质），才能降到最实在的价格。

　在从私心重的采购换成正直的采购时，物料的降价空间是最大的。随着采购的正规化，供应商的正规化合理化，公司的降价空降将会越来越小。最后，价格达到业界合理水平时，价格的空间就不是取决于采购的能力了，反而是市场的原材料价格、市场产能等因素成为了主要的决定因素（这时需要采购的专业素质）。当然，私心很重的采购，同样可以以上述理由为自己辩护，真假难辨！

另外，指标的数据也很容易作假的。

另外，采购的贡献绝不仅仅是价格这个因素。最高境界的采购，对整个公司（甚至整个供应链）的运作成本，元件可靠性，都能作出巨大的贡献。

也就是说，选择更合适的采购人员（同时公司设立更好的监督机制），比单纯的降价指标，更有效率，更有利于公司的长远发展。选优秀的采购人员，选优秀的供应商，比可以玩弄数据的降价指标实在多了。当然，公司如果上升到供应链的高度去考核成本，优秀的采购员和供应商在成本方面还是有所作为的，关键是要实现双赢.



采购员如何辨别供应商

随着互联网资讯的发展，为企业宣传产品起到极大的作用，也为采购购买生产物资带来了便捷。但是互联网又是个虚拟的东西，这就让网络宣传和实际情况可能存在较大的差距！那我们如何才能充分的了解供应商呢？
  一、充分了解供应商有以下好处：
　1、评估供货、服务。特别是大宗、长期的采购，采购很有必要了解供货商的实力。一来可以判断供货商的供货情况如何；二来可以充分的评估产品的质量以及相关配套服务。
　2、节省成本。很显然，要是采购量较大，我们直接从厂商拿货会减少中间成本，节省相当的费用。
    这2点应该是所有采购员不得不考虑的。
  二、如何判断供应商的性质、实力：

　1、网站判断。一般的供货商只要是有点实力的不会没有网站。网站上的内容我们基本上能判断出供货上是贸易公司还是工厂；大概有个什么实力！

　2、供应产品品种判断。一般的来说，工厂的产品相对比较单一一些，有些少而精。贸易公司，是多而全，乱七八糟的什么都有。这个只要我们简单的想想就知道！

　3、资料、样板等判断。不少产品出口是需要相关证书资料的。贸易公司就不能及时提供了，他们还要找工厂要呀！有时，采购要样板，供应商总是拖来拖去的，大概也是自己都要找工厂要！
  4、交谈了解判断。一般平时少不了电话联系，少不了谈一些对方的情况。业务经验告诉我：业务是不会隐瞒自己的优势的！要是问到他一些情况，支支吾吾的，再不就是说些空话大话，估计就是有点问题！
  5、直接去工厂拜访。这个比较直接，有没有实力一看就知道。
                   

外购货品重要度分级

　一．为什么需要对外购货品进行重要度分级

外购货品的品种繁多，形状各异，大小不等。有的体积很大，但对产品成品质量没什么影响；有的虽然体积很小，但对成品质量确实起着关键作用。因而，从搞好采购货品质量控制角度上讲，必须对外购货品根据其对产品成品质量的影响进行重要度分级。也就是说，对外购货品质量进行重要度分级，有利于突出重点，控制外购货品质量，有利于保证产品成品质量。
  二．外购货品质量重要度分级的方法

（一）外购货品质量重要度划分的级别

参照国内外企业的做法，对外购货品质量重要度分级一般划分为关键、重要和一般三类，分别以A、B、C代表。划分的标准如下：
　1．关键类（A类）

凡是对产品的性能、精度、可靠性、安全性、寿命、经济性等有直接较大影响的外购货品，应定为A类。例如汽车、拖拉机的发动机，数控机床的电子控制柜，电冰箱的压缩机和温控器，高压锅炉的板材，等等。这类外购货品是采购质量控制的重点。

2．重要类（B类）

　凡是对产品的某些功能（含性能）或对产品外观有一定影响（影响市场销售）的外购货品定为B类。例如一般的机电配套件、轴承、电机、继电器等。这类外购货品一般也是采购质量控制的重点。

3．一般类（C类）

　凡对产品质量可能产生某些影响，例如对外观局部有损害，对产品次要的辅助功能造成轻微影响的外购货品。这些外购货品国家都有标准，只要加强检验就可以保证质量。
    对外购货品除进行质量重要度分级外，还有根据其占用资金的多少来对外购货品进行分级的方法。对占用资金大，约占资金70~80%的少量货品定为A级；约占资金15~20%的货品定为B级；对货品量大而占用资金额仅有5~10%货品定为C级。这种分级的方法，有利于资金的占用、周转和管理。
（二）外购货品质量重要度分级的方法

1． 分级的方法

外购件质量重要度分级。由设计人员在图样设计和编设计文件过程中，采用功能失效分析的方法，确定A、B类外购件，并在产品零件明细表或外购件明细表中标注出来。
    外协件质量重要度分级。工艺人员在进行工艺路线设计时，决定需要外协的零部件及其质量重要度，并在外协件明细表中标注出重要度。
    外购原材料辅料质量重要度分级。由工艺员根据工艺加工实际需要和在工艺规程设计时确定，在原材料工艺消耗定额表上标出。
  2．编外购货品质量重要度分级明细表
    采购部综合管理部门，根据设计、工艺部门提供的外购件明细表（A、B类标注）、外协件明细表（A、B类标注），以及工艺材料消耗定额表（A、B类标注）编制外购货品质量重要度分级明细表，经设计、工艺、部品部门会签，部门领导审核，企业主管领导批准，印发有关部门、人员，据此进行外购货品质量控制。
三．外购货品质量重要度分级的传递管理
    为了发挥外购货品质量重要度分级的作用，应加强对分级的传递管理。在以下几方面工作上，有关人员应当应用外购货品质量重要度分级做好本部门或本职工作。
　（一）新开供货点工作上的应用
    部品部门应根据外购货品不同的重要度，对新开点采用不同的程序和做法。对A类和B类有安全性要求的外购货品，应对样品进行检测和试用；对供应这类货品的分供方应进行质保能力调查；其余外购货品的新开点，选择程序和做法则可简化。
  （二）采购计划和采购合同的应用
    采购部门计划人员编制年、月采购计划上，应明确标出“质量重要度分级”的A类和B类标识（C类不标识），经批准后下达，采购人员按“计划”采购。标识出的A类和B类外购货品，计划人员作为检查“采购计划”的重点项目，检查其是否按“计划”完成。
    采购人员在与分供方签订采购合同时，对A、B类货品，特别是A类货品的采购合同，应在合同上盖上“A”或“B”标记，以便对这些合同实施重点管理。
  （三）采购人员在采购工作上的应用
  　采购人员在采购过程中，应对A、B类货品实行重点管理，特别是对A类货品更应如此。除在谈判签合同时要作为重点管理外，在执行合同进行采购的过程中，对供应A、B类货品的分供方、对A、B类货品的质量 、数量、交货期、价格等都要进行重点管理；对采购过程中A、B类货品发生的问题，采购人员要做到快速反应，及时处理。
    （四）仓储管理的应用
    外购货品仓储管理包括接收、保管、发放，以及货品发出时的标识和跟踪。

对A、B类货品在接收时应认真仔细地验看，符合要求时才可接收；货品入库后，立即存放到规定区域、货架上，在登记卡和记帐（含电脑记帐）时应在卡、帐上标出A、B；按规定同期对A、B类库存货品进行检查，每次检查后应在卡片上作好记录；发放A、B类货品时，仓管员对货品仔细检查，对有有效期要求的货品应查看是否超出有效期，当校对无误时，方可发出。发出的A类货品应在货品上作好标识或有跟踪卡，需要时可做到质量跟踪。