非洲通用的语言:MBA工商管理800案例——管理技巧_兼并收购

内容提要

内容提要

“兼并收购”可以说是这两年来国内最热门的话题。党的十五大明确提
出要推动国有企业的战略重组，兼并和收购则是战略重组的重要内容。书中
精选了许多香港及欧美企业兼并收购的经典案例，对于我们开阔视野，增长
见识大有裨益。


研究案例·寻找启示

研究案例·寻找启示

工商管理案例一书要出版了，我想就本书的选编和本书中的案例写几句
话，以供读者参考。

一、关于本书案例的选编

第一，本书选编的是实战案例，而非教学案例。教学案例有它特定的体
例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考
的。因此，本书较多地注重了内容和题材的可读性，甚或可以说是“故事性”，
但又不是故事，而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言，本书对于
企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。

第二，本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切，想尽
快以书中的案例来报答读者。因此，无论是案例的选择还是编写的文笔，书
中部分案例是相当精彩的，而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只
能对此深表遗憾，并望读者见谅。

第三，案例的选编参考了国内外不少资料，基本体例由事实和点评构成。
但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是，其中的“点
评”未必恰到好处，只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有
更强的鉴赏力，能够比选编者作出更为深刻的分析。

第四，案例的选编是一件严肃的事情，选编者力求认真地做好这一工作。
但是，不断有企业界的同仁希望本书尽快出版，而且希望书中的例子多一些，
以求从中得到一些有益的启示。因此，与其说企业界的同仁希望尽快看到本
书的出版，倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到
了这个地步，作者也就只好冒然行事了。第五，需要提醒读者的是，本书提
供的是昨天的事实。市场变化千姿百态，时过境迁，昨天的战略、策略和管
理技巧等未必适应今天的境况。因此，即便遇到看似相似的问题，读者也应
切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一定会比案例中提到的企业家更能恰当
地处理遇到的新情况、新问题，创造比斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更
为“经典”的制胜经验和经营业绩。

二、关于本书中的案例

本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个，国
内的例子一百个左右。全书分为六个分册，各册内容相对归类。第一分册为
“创业之路、人本管理”；第二分册为“管理控制、跨国经营”；第三分册
为“技术创新、品牌管理”；第四分册为“市场营销、失败反思”；第五分
册为“理财之道、竞争谋略”；第六分册为“管理技巧、兼并收购”。

读者翻阅本书时，不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考：

第一，案例发生的时间、背景、人物和主要事实。

第二，当事者置身的环境，分析问题的主导思路，处理问题的基本出发
点或拟达到的目标，采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题
的独到之处。

第三，当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地，如果自己当时
遇到该问题应该怎样处理。

第四，如果读者遇到看似相似的问题，当时的问题、客观的环境、问题
的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉”，


借鉴前人的经验，解决当时的问题应注意哪些问题。
需要特别说明的是：
第一，前人的经验仅供读者参考，切忌简单模仿。
第二，我国刚刚开始建设社会主义市场经济，客观环境与国外有许多不

借鉴前人的经验，解决当时的问题应注意哪些问题。
需要特别说明的是：
第一，前人的经验仅供读者参考，切忌简单模仿。
第二，我国刚刚开始建设社会主义市场经济，客观环境与国外有许多不

第三，本书选编的国外例子多了一些，国内的例子少了一些。这并不是
因为我国企业和企业家创造的经典经验不多，而是因为我们还没有来得急更
多地去调查、研究和总结我国企业和企业家丰富的实践经验。我们期待着在
今后的实战案例研究中更多地反映我国企业的经验和业绩。

傅家骥
一九九七年十二月


MBA工商管理
800案例
管理技巧兼并收购

清华大学经济管理学院编
工商管理案例研究组

世界图书出版公司
北京·广州·上海·西安
1998


管理技巧兼并收购


商界新秀孙真吉

商界新秀孙真吉
入
80年代，微机技术以不可阻
挡的趋势进入世界各个角落。

当年，在推崇科学技术新成果的国家里，人们唯恐赶不上时代的新潮流，
争先恐后地购买微机。但由于多数顾客不知道软件怎样选购或编制，会使用
微机的人还不到
5％，因而这批微机并没有全部运转并发挥作用，有些甚至
被顾客闲置一边。

有志不在年高。年仅
24岁的孙真吉以敏锐的眼光发现了这个薄弱环节。
他找到了问题的症结所在：开发软件的公司与购买使用的顾客之间缺少互相
沟通的一座桥梁，两方面的信息严重堵塞。他想，如果能够在两者之间建立
一条流通渠道，使之成为微机的软件开发企业与顾客之间的交流媒介，那将
是一项有利可图的事业！

孙真吉抓住这一难得的机会，于
1981年
9月正式创立“日本软件库”。
开张伊始，月营业额还达不到
400万日元。经过大力宣传和苦心经营，不过
短短的
1年零
6个月，日本软件库的月营业额就突破
4亿日元大关，增长了
100倍，从而名声大振，孙真吉也成为轰动一时的“企业界神童”。连日本
经济界一些资深望重的老企业家，也感到这个“神童”的可敬可畏。

孙真吉明白：当今的世界已经进入综合运用电子计算机技术的时代。在
这样的时代里，任何人想仅凭个人能力单枪匹马干事业的作法显然不行了。
为了在激烈的竞争中站稳脚跟，最重要的是要有一批精明强干的创业人才。
于是，他开始多方物色，网罗各种能人。很快，他就把独自经营一家小出版
公司的田锁洋次郎给请了出来。就这样，孙真吉、田锁等
4人，外加两个临
时雇工，在东京的日本电视台附近一家公司的角落里借了一块小地方，开始
了经营日本软件库的工作。孙真吉从软件开发企业那里购进软件，专心致力
于建立流通途径。田锁几个人则大张旗鼓地推动《软件银行》杂志的发行工
作。这份为宣传和推销软件而办的杂志，在孙真吉的督促下，从筹备出版到
投放书店，总共花了不到
2个月的时间。这惊人的速度和办事效率，在日本
出版界极为少见。此后，他们一鼓作气，陆续创办出版了七种杂志。不过，
开始也曾遇到大批杂志售不出去而不得不烧毁的事。看到自己的成果被付之
一炬，他们既心痛又焦急。孙真吉急中生智，整天在电视台眼皮子底下过来
过去，怎么没想到利用电视台做宣传呢？于是，他们马上到电视台联系，大
做广告。一时，声势大振，效果极佳，杂志销售量猛增，很快达到三四十万
份，年销售额达
15亿日元。在日本浩如烟海的各类杂志书刊中，他们的杂志
销售规模直线上升，迅速跃居第
30位。在销售量越来越大的情况下，为了保
证刊物质量，有一段时间田锁洋次郎四处奔走，千方百计地“挖”来许多有
名的编辑。人们送他一个雅号：“善挖墙角的田锁”。

经过一段紧张经营，日本软件库踢开了“头三脚”。随着收入的增加，
他们开始扩展地盘，改善工作条件。1982年
1月，孙真吉在原址附近的一座
大厦中，开办了一个面积为
60平方米左右的日本软件库办事处，设职员两
人。不到
1个月，该办事处迁到一处面积有
100平方米的新址，职员也发展
到了
20人。4月，办事处再次搬迁，在
1个近
330平方米的公寓中安营扎寨，
人员扩展到
60人。这一年年初，日本软件库的月销售额仅为
1000万日元，
到
12月份，月销售额猛增到
3亿日元。日本企业界的人们，以惊异的目光注


视着这颗企业新星的升起。

视着这颗企业新星的升起。

于是，孙真吉驱车来到职业介绍公司，郑重地要求他们不惜一切代价，
设法将大森请到日本软件库来工作。开始，人们认为这个青年人在开玩笑，
但很快就明白了这并非戏言。经职业介绍公司撮合，不久便协商成功，大森
辞旧从新，来到了日本软件库。1983年.. 3月，日本软件库向外界宣布，该公
司已经内定大森康彦为社长。这意味着，一个53岁的颇有能力的人，将要屈
尊在一个年仅.. 26岁的年轻人手下工作。这个消息一传开，立刻轰动了日本企
业界。

大森走马上任以后，凭着多年的经验，立即着手整顿社内组织。在确保
人才不外流的情况下，积极在社外物色搜罗各方面的人才，发展壮大组织。
同时建立健全一系列规章制度，使社内风气为之一新。

今天，科学技术日新月异，企业竞争日趋激烈。各行各业都在争速度、
比效率。不这样就难以生存和发展。在日本软件库，从孙真吉、大森康彦到
基层职员都意识到：旗开得胜并不意味着今后能一帆风顺，居安思危方能百
战不殆。况且软件库始创初兴，在强手如林的激烈竞争中，哪敢有半点陶醉
和懈怠？在公司大楼的楼道里，人们进进出出，哒哒哒哒的小跑声不绝于
耳。要干的工作太多了，要求的时间太紧了，不跑完不成任务，不跑提高不
了效率。强烈的责任心和使命感，促使公司像一台开足马力的机器，高速运
转。

以孙真吉为首的日本软件库并不仅是闷头苦干，他们还逐步把焦点对准
了国外市场，不仅决定在美国设立软件银行，还要去欧洲大陆开设公司。在
亚洲，他们也打算尽快与中国同行开展合作。

日本软件流通这项全新的事业，在孙真吉这样的新企业家的开拓推动
下，正像一股新潮，涌向各方。

点评：

1.当今世界，科技进步一日千里，产品创新和技术创新层出不穷，这既给企业家们带来了更多
的竞争压力，同时又在不断地产生出新的机会供善于捕捉战机之士一鸣惊人之用。孙真吉正是利用了
微机的出现所产生的软件及其流通环节中所出现的市场机会，牢牢把握并充分利用，成就了他的一番
伟业。
2.企业竞争归根结底是人才的竞争。年轻的孙真吉尽管在产品开发、创新及推广方面具有卓越
的才能，但他不可能在包括生产管理等在内的所有领域皆得心应手。优秀的领导者并不在于技术细节
上的才能，只主要看他是否善于发现、培养、利用和协调各种人才。善于识人、用人是孙真吉取得成
功的又一重要因素。

郭仕纳的秘诀

郭仕纳的秘诀

1993年.. 4月，郭仕纳（LouisGerstner）执掌IBM大权之时，IBM的情况
糟糕到了极点：前一年的亏损高达.. 70亿美元，当年的亏损预计将在.. 80亿美
元以上。业内人士纷纷预计，IBM的繁荣大概要像恐龙时代一样一去不复返
了。然而，仅仅是在一年之后的1994年，IBM的盈利就达到.. 30亿美元，1995
年度的盈利高达.. 62亿美元，成为全球盈利最高的企业之一，再度成为业界关
注的焦点之一。

那么，郭仕纳是怎样使.. IBM走出低谷并再露锋芒的？郭仕纳的秘诀在于
他成功地改变了.. IBM内部的观念，他让人们跳出了技术的角度，转而从客户
需求的角度去考虑公司的发展方向。在他看来，“只有当信息技术业界的人
们不再为技术而崇拜技术，而是转而注意技术对于客户的真实价值，服务于
用户的需求，信息革命才可能真正发生。”

上任伊始，郭仕纳即责令公司的12位产品经理各写一页工作报告，并准
备讨论，以在第二天的会上，陈述销售计划的细节，并问他们顾客到底需要
什么。“谁在同客户打交道？”他一再地向这些经理们发问，“如果.. IBM的
问题是出在技术上，那么我今天就不会在这儿了。”54岁的郭仕纳解释道。
到任后几周，郭仕纳即把.. IBM最大的.. 100家客户的首席信息主管（CIO）请到
一家度假村，——征询他们对.. IBM的看法。这是.. IBM历史上首次由总裁亲自
做的一次调研。

客户反映，IBM难打交道，不重视客户的需要。一些客户想买.. IBM的大
型机，但总是被告知这种机器像巨兽一般庞大复杂无比或者说客户买不起。
结果，不少客户就被吓跑了。

正是出于对客户需求的理解，郭仕纳作出决策，不放弃.. IBM在大型机系
统方面的绝对优势，但将大幅度降低价格，并集中力量帮助客户建立和管理
信息系统。由于加强了客户服务，IBM的硬件销售于.. 1995年达到历史最高点。

郭仕纳要求经理们关注公司的利润，而不仅仅是产品。于是，他在全公
司范围内推行收入和业绩挂钩的政策，制止经理将不好的生意踢给别的部
门。经理们被告知必须用自己的钱购买.. IBM的股票，郭仕纳自己带头购买了
318万美元的股票。将经理们的命运拴在.. IBM身上，经理门说：“突然间有
了紧迫感，这是告诉我们‘要么跟着跑，要么走人’。”

郭仕纳是信息技术业界少有的几位非技术专家出身的企业总裁之一，在
就任.. IBM总裁之前曾任美国运通公司和纳比斯科食品公司的总裁。正是在运
通公司其间，他是.. IBM最大的客户之一，这一经验使他比绝大部分技术专家
们更能理解客户的需求。

IBM的改革已在很多方面成效卓著，郭仕纳并未用什么新的招数，但用
IBM经理们的话说：“IBM越做越好了。”

点评：

古语云：“得良将者，得天下”。如果说.. IBM能有新的起色，首先是因为他有了新的明智的总
裁。在竞争的市场上，用户的需求是企业利润的真正源泉，而不是企业自己能做什么。郭仕纳上任伊


始，即直接了解用户需求，动员
IBM满足用户的需求，可以说，他抓住了企业利润的源头。他将经理
们的命运拴在
IBM的大船上，使经理们不得不与之共患难。


在伦南激流勇退传美谈

在伦南激流勇退传美谈
近
10多年来，他一直掌管公司的大权。他曾为公司的壮大作出过巨
大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状态每况
愈下的局面，布伦南急在心头。他不顾年迈，披挂上阵，于
1985年毅然决定
自己亲自兼任总经理。尽管他采取了许多措施，比如与竞争对手展开削价战，
压供货商降低价格，发动促销广告攻势，甚至不惜将几位在西尔斯奉职多年
的销售经理毫不客气地予以解雇。但仍未能使公司从根本上摆脱困境，财务
状况仍然不好，公司内部各职能部门之间依然缺乏有效的协调，整个系统的
运转仍无多少效率可言。

面对这一严峻现象，作为一个功臣，布伦南表现出了大将风度，首先他
敢于否定自己。他认为，自己的长处在于为西尔斯这艘巨轮指引航向，而涉
及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策
略，这些不是自己的优势，需要一位专家协助自己作这些工作。如果能找到
这样一个人作自己的臂膀，担起总经理的大任，西尔斯必会重振雄风，自己
苦心经营多年的事业必会有新发展。

随后，布伦南开始多方寻找人选，最终定格在马丁·内斯身上。在一次
经过巧妙安排的鸡尾酒会上，布伦南与马丁·内斯“不期而遇”。布伦南很
自然地把话题引向了马丁·内斯最得意的一件事：如何将萨克斯百货公司下
的一个子公司从危机中拯救出来。当两个人谈得十分投机时，布伦南单刀直
入：“请问阁下在贵公司年薪为多少？”马氏答：“200万美元。”“太少
了，像阁下这样的杰出人才，敝公司愿出
300万美元礼聘阁下为总经理，不
知意下如何？”“能否让我了解贵公司的情况后再作答复？”“可以。”马
丁·内斯经过了半年时间全面了解，考察了西尔斯的状况，接受了聘请。

风云乍起之际，马丁·内斯敢于临危受命，是基于对自己能力的信心。
毕竟马丁·内斯
1967年就到美国无线电公司（RCA）做销售统计工作，常年
和数字打交道。后又在纽约第七大道上的萨克斯百货公司任副董事长。他在
萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩卓著，成长为
一个挽救企业危机的能手。也许他不具备其他候选人丰富的组织管理经验，
但他却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西尔斯
正需要这样的人担当总经理的大任。

内斯到任之后，经过一番调查，发现了西尔斯公司存在以下问题：

1.追求大而全，追求所谓“未来世界的百货公司”。如在芝加哥盖起了
摩天大厦，商品繁杂齐全，但不适销；为与专业商场攀比（如电气公司），
改变从自己熟悉的厂家进货传统作法，而广进各种牌号的商品，提高了成本，
使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份以清偿债务
的巨大压力，这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。
2.广告的宣传华而不实，不能取信于消费者。80年代初期推出“每天都
是最低价”的广告，但实际价格比起竞争对手要高，聘请著名模特为其服装
登台表演，却无适于广大消费阶层的款式。
3.97年的商品目录被喻为公司的王牌，但实际上是付出了一笔巨额的不
起作用的费用，仅此一项公司每年损失
1.6亿美元。
针对上述问题，马丁·内斯发挥了自己善于具体管理工作的优势，凭借


办事果断的特点，迅速推出了以下改革策略：

办事果断的特点，迅速推出了以下改革策略：
成立应急事务处理特别班子。全权处理紧急重大事变，吸收了前任的
几名人员做为决策层，而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力，没有
机会表达自己的观点，发挥自己的专长。
2.精简机构。关闭
113家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式
出售，裁员
5万人，占全体职工人数的
20％；在总数为
1.5万人的经理人员
中，解聘
4000人，发给遣散费；取消商品目录。
3.改革服装营销策略。服装销售占公司收入的
26％，以及各分支百货公
司
64％的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样
的一件黑色镶有小珠的晚礼服在萨克斯公司售价为
300美元，而西尔斯仅仅
只售
125美元，这种状况影响了西尔斯的形象。西尔斯过去给顾客的印象是
不重时尚，只有一些家庭主妇去那里购买家中穿着的便装。而现在通过报纸、
电视广告和印刷宣传材料说明西尔斯是妇女购买时装的良好去处，把销售对
象瞄准为年收入
2.5～6万美元的妇女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象是
美国家庭财务管家，不再提什么“最低价”。
布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否
定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年，
就创造了百货业增长的最快记录，至今无人超过。1993年
7月份比
1992年
同期即马丁·内斯刚上任时销售额增长
15％。8月份比起
1992年同期销售额
增加
11％，而这个增长数字为其同行竞争对手增长数字的两倍。

点评：

1.人力资本具有专用性。人才对于发展是重要的，但毕竟人无完人！全才是不存在的。布伦南
的伟大在于发现了自己与马丁·内斯的能力差别，而其卓越在于激流勇退，为马丁·内斯提供了舞台。
2.因地制宜才能人尽其才。马丁·内斯长于具体工作管理，但也许不适于战略管理。因而布伦
南就自己把握企业大方向，放手让马丁·内斯从事具体工作管理，从而既使马丁·内斯在专业领域内
发挥，又使其才华放射到极点。

简尼·范思哲的时装帝国

简尼·范思哲的时装帝国

他死后几个月来，每件事都得细心应对，以将过去的个人时装旋风转变
成为一个全球品牌。这个品牌已被包装成为一个公开上市的公司。这最后一
招成效最为卓著。当范思哲在遥远的迈阿密去世时，美国的投资银行——摩
根·斯坦利，迈瑞·林奇，以及古特门·萨斯的大腕银行家们，正焦急地翘
首期盼着范思哲公司，他们期望在7月.. 18日看到，谁会被选中承销这家被号
称为.. 1998年欧洲最热门的股票之一的时装公司。

由于整个家族都沉浸在悲痛之中，公司的设备定货只好暂停运营。人们
不禁要问：范思哲公司，虽然拥有巨大的国际零售网点和生产制造工厂，在
失去其创造灵魂以后，还能存活多久呢？即或是能够存活下去，一个“后范
思哲”又会是什么样子的呢？然而，范氏公司没有倒，投资者也有足够的理
由乐观起来。因为范氏公司的大部分产品设计并非由范思哲亲自操刀，而是
由一支精明强干的意大利人、美国人、韩国人以及法国人的助手队伍来“捉
刀”的。范思哲曾经宣称，这帮人中最优秀的，月薪能达到税后.. 15000美元。
1994年到.. 1995年，简尼患了罕见的内耳癌，在化疗治愈的恢复期里，这个
队伍已能天衣无缝地照常大批量出品各种品牌。但是，正如业内士所说，此
时的范氏公司也不得不像古姿公司.. 1994年雇用汤姆·福特来遏制其滑坡那
样，转而寻求更有魅力的新的时装设计大师。

回想起来，世界上没有第二家时装店像范氏公司这样如此紧密地与它的
大牌设计师以及他的生活风格一起被认同。即使是温文尔雅的.. G·阿玛尼，
范思哲在意大利时装界的超级死敌，和他比起来，也显得相形见绌了。无论
是在和朋友斯汀聚会，还是和戴安娜王妃共进午餐，简尼都能从中“偷”到
灵感，从而以他的性感服饰震撼着整个服装界。成群的顾客们都被吸引到他
的时装精品店去倾囊购买。但现在，时装业内人士不无担忧，任何一件事情
处理得略有不妥，都将影响公司光彩夺目的形象。本来，范氏公司已经遭到
重创。它曾起诉《星期天独立报》诽谤罪，而后又撤诉。这家英国报纸发表
了一篇声称时装店曾和黑社会有染。其兄桑托·范思哲在.. 5月也因涉嫌向税
务官员行贿而经常被传唤，最后被判有罪和罚金。

尽管公司业务繁忙，但范思哲一直保持在这个时装界最富传奇色彩的公
司中少担事责，专心致志于产品设计。令人惊奇地是，丢掉色彩张狂转而追
求更加沉稳的时装，却被紧拽钱包的人们抢购一空。范思哲最近设计的新款
式，线条清晰而又素淡，已成为最为热门的抢手货！为了推动销售，范氏公
司从去年岁末起，就对大部分品牌降价.. 10～15％。

然而，对范思哲来说，转变公众印象是很困难的。大哥桑托，地地道道
的节衣缩食赌者强硬的谈判家，限制范思哲在艺术和欧美房地产上发了疯地
花钱。几个月前，当这个设计大师被谣传私债成山的时候，桑托甚至悄悄拿
走了范思哲的信用卡。范思哲曾同意砍掉一项每年达.. 7千万美元的额外开


支。整个家族也正在做好各项工作，以达到进入股市后公司形象完美无缺的
目标。在范思哲死去三个周后，他们就处置了价值
1亿美元的私人财产，以
便更专注于占核心地位的时装生意。范氏公司造成了更大的声势，远远超出
于他们原来的雄心壮志。从圣保罗到香港，从北京到休斯顿，“意大利品牌”
都炙手可热。即或没有范氏股票上市，新资本也会流入这个领域，这是前所
未有的。

范氏公司将面临这样的挑战：围着一个设计师转的家庭经营式的时装
店，必须一跃成为全球化、高度专业化经营的品牌公司。范氏公司很早就顺
应了潮流。转回到
1980年，这个被严密控制的公司，在家族拥有模式下的意
大利时装公司中，第一次公开了得到全面公证的资产负债平衡表。80年代
初，范氏公司就在新加坡开了一个时装精品店，从而一头扎进了亚洲市场。
今天，范氏公司在日本有
30家商店，在香港有
15个销售点，它每年
25％的
销售量来自亚洲。作为第一个在前苏联建立分店的设计师，范思哲规划在从
庞贝城到新德里等地方分设店铺。

与之同时，来自规模宏大、装备精良的美国设计者和法国设计者的竞争，
比以往更加咄咄逼人。例如，Galvin·Klein公司在米兰中部靠近范氏公司
总部的地方开了一个占地宽广的时装店。5月下旬，Klein又宣布在巴黎超时
尚的蒙太格尼大街成立一个豪华的商业中心。竞争大军逼来，范思哲形容这
种“竞争”是“一场在意大利人、法国人和美国人之间的旷日持久的世界大
战已经爆发了”。

面对这种竞争，范氏公司拥有自己的秘密武器：一种令
LVMH公司或马球
公司妒羡的灵活性。范氏公司闪电式地作出决策。这对一个款式和潮流瞬息
万变的服装企业来说，是一种关键的竞争优势。每星期二早上，范氏三兄妹
都将从计算机的打印件中获知，在他们
300家精品店中，哪一类最畅销，哪
一类处于滞销。尽管各种服装款式得提前
6个月进行设计、预售，然后再投
产，但范思哲经常以叫作“闪电类别”的款式来实施突袭，从而从容对付市
场。以高科技
PVC化纤做成，价值
200美元的牛仔裤可以在不到
5个星期内
完成从设计到生产，然后再送到精品店中去销售的整个过程。

灵活性是意大利几家最棒的时装公司的标记。专家们将它归纳为一个
词：家族。在家族中，每一个家族成员和公司唇齿相依，从而创造了如萨尔
瓦托·费拉加莫鞋业帝国的成功，缔造了阿曼吉尔多·杰尼亚男人服装集团
的辉煌，促成了像范氏公司这样许多“意大利杰作”。范氏公司是意大利家
族企业的典型模式。范思哲是一个无可置疑的创造性天才，他从早上
6：30
开始画草图，并且使他的一帮年轻设计者很好地领会他的理念。哥哥桑托在
工业上知识渊博，具有同辈人中最为锐利的商业头脑，照管着财务。他经手
着从牌照获得、经销安排到通过谈判使公司公开集资等诸多事务。当纳泰娜，
一名独立的设计师，负责价值
1亿美元的成衣范思哲系列，并和她的丈夫保
罗·贝克一起，管理公司的内务和广告代理。

1972年，范思哲来到米兰，在鲁卡针织集团作一名合同裁缝。不久，他
决意辞职自己干。1976年，大哥桑托辞掉会计职务来帮助制作公司的第一组
广告照片。1978年，简尼举办了第一个以范思哲商标命名的女装展示，并在
位于豪华的维戴娜广场的范思哲精品店出售。第一年就卖了
1100万美元。

范思哲把握机会的能力是一流的。范氏公司建立之初，米兰恰好开始要
建立有自己风格的时装中心，范氏成功接踵而至的机会来了。撇开传统肃静


沉稳的款式，范思哲以他外露性感，色调鲜明的杰作而给时装界以强有力的
冲击。整个
80年代，爱情故事和年轻富有的买主结合起来，突出地造就了自
己作为女人服装专门设计师的形象。这些设计曾得到摇滚明星，如埃尔通·约
翰，诺德·斯蒂混特，布鲁丝·斯鲁伦斯汀以及汀娜·泰勒的终身青睐。这
真是一箭双雕的策略：明星们都喜欢约翰所穿的范氏服装，而麦当娜也开始
作范氏公司的模特。

很早，范思哲就意识到商标的能量。在女人成衣方面取得成功的基础上，
范氏公司小心翼翼地在市场中开创自己的地位。从男士服装系列，到获利颇
丰的范思哲女士牛仔系列。1994年，范思哲展示了他签名的瓷器、室内装潢
品、床单和其它家庭用具，他正计算在下一个秋天推出他的化妆品系列。范
氏把这种品牌延伸叫“产品升级”。

保持一个坚挺的品牌是至关重要的，有时从短时期看，甚至是代价不菲
的。例如，今年早期，范氏公司就取消了一份产品生产许可合同。这份合同
原是和日本三菱公司签订的，每年可获
600万美元的收入。范氏公司认为，
一个世界驰名的产品，应该集中在一个地方生产以保证质量。同时，应该限
量生产。如果市场被大批量生产的同一品牌充斥，便给他们作为豪华品牌的
形象带来致命的损坏。

范思哲严密地组织了一个
250人的上层队伍，包括设计师、照相师、公
共关系人员和会计人员。全公司收入（去年大约批发占
10亿美元，零售占
20亿美元）的
15％到
20％来自
32家生产公司的版税金。他们从范氏公司的
设计师那里拿走设计，自己生产各种各样的服装。除了紧密的上层组织之外，
范氏公司拥有
10家生产公司的大部分股票，从而使其成为在这一行里少有的
高度紧密结合的整体。其中，每一个公司都作为独立的利润中心运营着。例
如，位于米兰郊外
25英里的阿尼斯，生产着范思哲的顶级系列——Afelier
服装。4月份，该公司曾把四件该系列的杰作送给前英王妃戴安娜。仅雇用
20人，阿尼斯公司去年就卖了
1.3亿美元。其中的
2100万美元要作为版税
金返回到总公司的保险箱。但和竞争对手比起来，这仍是一个小数目。例如，
巴黎的巨擘
LVMH时装店，每年拥有
60亿美元的销售额，最近又出资
26亿美
元控股旧金山的
DFS有限集团公司，这是一个世界第二大免税店，从檀香山、
新加坡到关岛，将来都会热衷于推广
LVMH的著名品牌。

高水平的集约化可降低风险。为此，范氏公司不得不设法集设计师、生
产商和零售商于一体。因为只有这般，服装世界才能对短期产品的生命周期
作出快速反应。在关键城市如纽约、伦敦，和巴黎直接设店，使范氏公司得
以直接和顾客保持联系，而不必通过代理商作媒介。范氏公司有关人士说：
“得细听市场的每一个敏感消息。”

范氏公司能在经营的每一步中，从丰厚的毛利中获得更多的利润。这在
零售终点处是特别重要的。因为在零售环节，价格上涨幅度可从美国的
100％到日本的高于
300％之多。

点评：

范思哲虽然去了，但范氏品牌、范氏公司并来因此而衰落下去。案例中略有倒叙的手法，从中
不难看到，范氏执掌公司时，十分注意培育自己的品牌，注意建立紧密的公司组织，注意开辟广泛的
市场，注意产品升级。这些是范氏之后公司不倒的重要基础。而在范氏之后，范氏家族的继往开来精
神又进一步拓展了范氏的事业。


联合集团的联合策略

联合集团的联合策略

联合集团可以分为两个集团。一个是以
SPI为核心的联合·帕达那比波
集团，另一个是以生产、销售纤维制品为主、以联合公司为核心的集团。本
来这两家就是以血缘关系联系在一起的“兄弟集团”，虽然各自独立活动，
但又保持相互协作关系，常被统称为“联合集团”。

在泰国
1985年的企业排名中（金融业除外），联合公司居第十四位，SPI
公司居第四十二位，此外，联合公司下属的联合纺织公司居第三十五位。经
过后来的高速增长，现在联合公司已有
30家下属企业，SPI公司有
200多家
系列企业。据说两者加在一起，整个集团的事业规模在泰国的民间企业集团
中居于榜首。

联合集团的创始人是被称为“消费大王”的铁安·乔瓦塔那。他长年担
任联合·帕达那比波公司的董事长，1990年病故。接班人是他的长子本埃·乔
瓦塔那。

1951年公司更名为现在的联合·帕达那比波。就在这个时期，公司开始
从香港、新加坡和美国进口日用品，在销售方面扩大从曼谷到地方城市的直
销网络，该直销网络对扩大其后
SPI的商品的销售帮助很大。

进入
60年代，随着消费需求的增长，仅靠销售进口商品已经远远满足不
了需求。铁安考虑在国内生产日用品。碰巧，这时泰国政府开始致力于“替
代进口型产业”，这也鼓起了铁安的勇气。但是，由于既无技术，又无足够
的资金，所以只能走与外国企业合资道路。在这种情况下，在
1961年，至今
一直与铁安一起拼搏的妹夫旦利·达那卡南与日本
YKK公司合资，成立了联
合吉田公司，开始生产金属拉链。该公司的经营后来扩大到纺织、橡胶、塑
料等领域，形成了纺织品纵向统合的联合集团。

联合公司在纺织与纤维相关领域及塑料、橡胶产品、磁带等领域成立了
新公司。合资对象除了
YKK外，还有八百伴、钟纺等，并于
1972年成立了联
合公司，它具有集团核心企业的作用。联合集团尤其以纤维部门为中心迅速
发展，现在居泰国纤维行业榜首。

另一方面，联合·帕达那比波公司也采取与日本企业合资的形式，在日
用品、消费品等领域不断创办新公司。1972年也成立了集团的核心公司
SPI
公司。

加入
SPI集团的主要企业有与狮王油脂公司合资的狮王牙膏厂（生产牙
膏），以狮王油脂石油公司（生产香波、洗衣粉）为主，与三井物产合资的
曼谷尼龙公司（生产袜子），与柳屋合资的泰国柳屋公司（生产润发油），
与营剂（Eizai）合资的泰国营剂（销售医药用品），与和光合资的泰国和光
（生产女性内衣），和皮阿斯合资的国化工厂（生产化妆品），和糸金合资
的泰国糸金（生产衣料）等。除此之外，还有生产方便食品、毛巾、杀虫剂、
运动鞋、衣料、弹性胸罩等的合资企业。

联合集团以与日资企业合资为动力，不断推进产业的多样化，逐渐巩固
了从消费品、日用品到衣料的综合性生产、销售集团的地位。特别是
SPI集
团在泰国日用品市场上占有率相当高，例如洗衣粉约占泰国市场的
60％，女
性内衣估计也超过了
50％。该集团经营的多数产品商标信誉很好，这也是市


场占有率高的重要原因之一。现在经营的名牌商品据说有
300种。

80年代后半期，以日资企业为主，外资企业大举进入泰国，掀起了一场
投资热。联合集团抓住这个机会，以与外国企业合资的形式，使企业向多样
化发展。其中，SPI集团的副业发展特别明显。1988年以后，与外国的合资
项目达到了
50项以上。值得注意的是，其发展离开了传统的日用品加工系
列，开始着手生产出口型的电气、电子产品及其零部件。

它首先和韩国的三星电子合资生产彩电，并和瑞士企业合资生产计算机
配件，和香港的
OPC公司合作生产印刷板等。另外，还有一些独特的项目，
如与日本的法纳库公司联手进行机械维修，和赛可姆一起成立了保安公司。

在传统事业的延长线上，联合集团和日清合资生产杯装方便面、和敷纺
合资生产纺织品、和蒙罗丁合资生产纸板、和气球兔子公司合资生产儿童服
装、和罗铁合资生产口香糖、和猛士达合资生产高级男子服装、和法国的保
罗阿波早巴合资生产衣料等，不胜枚举。另外，还与日本的“不二家”联手
创办快餐连锁店，并开始加强消费品的流通网络（在曼谷郊外建了一座约
3.2
万平米的物流中心）等，SPI集团以此开辟了一条直接通向消费者和直接出
口的道路。

1993年
2月，SPI集团宣布将与日资企业合资办厂并在
3年内生产汽车
零部件，虽然集团已经和意大利开始合资生产汽车内胎，但正式生产零部件，
这大概是首次。就这样，SPI集团一面充实传统产品，一面稳步向机械工业
发展。

联合公司没有
SPI公司那么大的举动，但它于
1989年收购了泰国最大的
民族电气电子厂家塔宁公司，并打算向这个领域发展。本来，它的下属企业
中已有一个泰国最大的电气相关零部件喷射成形工厂——联合塑料公司，该
厂还下辖一家与日本小松川塑料合资的联合伊藤铸模厂。这次收购的是承担
最后组装工艺的工厂——塔宁公司，因此可以说具有深远的意义。加之它还
与韩国大宇公司合资成立了联合大宇工程公司，可以看出，联合公司已抓住
了向工程业发展的契机。

联合公司以在泰国向美国出口的纺织品总额中所占的比率最大而自豪。
在美国贸易保护主义不断加强的情况下，1989年，它决定投资
500万美元，
在美国办厂；并计划在美国生产合成纤维与缝纫机用棉线；另外，它还在越
南生产鞋和纤维，在中国生产鞋类。所以说，联合公司的联合战略，真的是
越做越大了。

点评：

1.联合不仅有助于企业发展，而且有助于企业进入经营新领域。联合公司在企业发展初期，通
过与日本企业联合，由日用品销售进入了制造领域，这既帮助了企业进入新领域，又壮大了企业实力。
另外，近年来联合公司之所以能够从传统产品领域进入新领域，尤其是电气电子及其零部件等边缘产
业的发展，无不受益于与国外企业的联合。
2.需求的扩大是企业快速发展的基础。联合企业的发展依赖于泰国消费需求的扩大，这可以从
其人均
GNP上看出来。泰国的经济在过去
20年间，一直保持着
7.5％的年平均增长率。人均国民生产
总值也从
1960年的约
100美元增加到
1984年的
800美元，10年增加了
8倍，而且由于
80年代后半
期的高速增长，1991年突破了
1700美元。所以泰国经济的发展，受需求拉动的因素是明显的。

小人物挽救微软公司

小人物挽救微软公司

知情人都清楚这首诗的真正含义，它揭示了微软公司最近一段时间来在
互联网络技术上所经历的考验与成功以及微软的新战略与新举措。然而，又
有多少人真正知道，在微软险些被网络技术远远甩在后面的关键时刻，是.. 3
名年轻的程序员力促董事长比尔·盖茨和管理层立即改变策略、接纳互联网
络、开发微软网络的联机服务，才使微软摆脱困境，取胜于竞争对手的故事
呢？

随着时代的发展，国际互联网络已经崛起，并在.. 1994年春火爆起来。上
百万个人电脑用户登记上网；商业性网络地址也从.. 1991年的.. 9000个增到
21700个，互联网络正在成为通向信息高速公路的必经之路。网景通信公司、
太阳微系统公司、奥瑞柯公司、IBM公司以及其他公司都早已认识到了互联
网络是重排座次的好机会并紧紧抓住互联网络发展自己，成为曾是无坚不摧
的微软公司的强劲竞争对手。太阳公司还将一种用于交互电视的软件语言改
写成风摩一时的.. Java语言，以它开发出的用户界面十分友好。在它的推动
下，环球网作为新式“平台”正在崛起，对微软构成威胁。同时，美国联机
公司突然以.. 3000万美元买走了微软公司正在与.. CMG公司谈判购买的浏览器；
网景公司则在网络浏览器方面取代了微软的统治地位。1995年.. 8月，网景公
司的股票在发行第一天就从.. 28美元上涨到了.. 58美元。18个月后，它的董事
长克拉克就成了亿万富翁，而盖茨在微软成立.. 12年后才达此水平。另外，利
考斯公司、信息搜索公司、点掷公司等几十家公司也趁机抢占了本应属于微
软的空间。与此同时，已有约2000万人不用微软公司的软件而活跃在网络上
了。应该说，早就有种种迹象显示，在这场互联网络的争夺战中，微软公司
已远远落在靠互联网络崛起的新贵们后面了，微软有可能遭到被淘汰的厄
运。可是，微软董事长及其管理层仍然反应冷淡，依旧专注于95视窗和视窗
NT的开发工作。盖茨当时的想法是：“互联网络是免费的，那里没有钱赚，
互联网络的生意怎会有意思呢？”盖茨认为，互联网络还只是远方的雷声，
离雨点的来临还远着呢。因此，他和他的高层管理人员都没有像公司其他年
轻人那样看到联机网络的重要性。微软公司在互联网络上的投入更是少得可
怜，这点连微软的董事会成员也感到惊奇。而微软的敌手们却早已看到：互
联网络有着深远的机遇，如果微软不去抓住它，微软作为软件巨人的地位就
会保不住，甚至被淘汰。

就在微软处于危急的关键时刻，微软公司的.. 3个年轻程序员——斯诺夫
斯基、阿拉德和斯利夫伽开始了行动，他们用公司内部的电子邮件宣传互联
网络的重要性，督促公司管理层加以重视并立即采取行动。斯诺夫斯基不断
地给盖茨和其他人员发去电子邮件，并告诉盖茨：“母校哈佛联网了！”阿
拉德是微软公司唯一一位在名片上写着“互联网络技术程序经理”的人，他
在.. 1994年.. 1月底就起草了一个请战备忘录——《视窗：互联网络下一个令人
心动的应用软件》，提出了“接纳”互联网络标准，“扩展”视窗入互联网
络的战斗口号，这就是文章一开头那首诗里提到的：“我们接纳，我们扩展”，
后来它就成了微软公司的战斗口号。之后，斯里夫伽在.. 1995年.. 5月.. 27日发


表题为《环球网，下一个平台》的文章，指出环球网具备取代视窗的条件。
之后他又建议微软公司在互联网络上免费派送一些软件，为此被盖茨称之谓
“共产主义者”。

表题为《环球网，下一个平台》的文章，指出环球网具备取代视窗的条件。
之后他又建议微软公司在互联网络上免费派送一些软件，为此被盖茨称之谓
“共产主义者”。

盖茨终于按奈不住了，1994年
4月，微软的经理们在华盛顿总部举行有
关互联网络问题的“四月思考周”。在此次会议的备忘录中，盖茨提出了微
软公司今后发展的主要目标和标志就是互联网络技术，并提出将要投入人力
物力，并“成为支持互联网络运动的领导人”。1995年
5月，盖茨发出了向
互联网络进军的紧急动员令，并且坦露：“我对互联网络重要性的认识先后
经历了几个层次。现在我要说，互联网络是重中之重。”1995年底，盖茨邀
集他的客户和记者、分析家等
300多人，明确地表明，微软公司将全面投入
这场软件大战并决心赢得胜利。他接受了斯诺夫斯基、阿拉德、斯里夫加及
其他公司成员的意见，改变了公司的战略，组织人员从事互联网络信息服务
器的研制工作，并于
1996年
2月成功地将这种信息服务器推向市场。这种服
务器既是用于互联网络上的免费软件，也是视窗
NT服务器软件的组成部分。
3月中旬，美国联机公司同意为微软公司的浏览器发放许可证，微软公司也
最终与太阳微系统公司就编程语言
Java发放许可证问题达成协议，这一系列
协议的直接结果是，到
1997年
5月底，微软的网络客户已突破百万人。同年
4月，微软交换服务器上市，这种服务器可提供电子通信、组群功能并可确
保入网安全。没有多久，到
1996年下半年，微软的互联网络信息服务器免费
卸载的数量就已达到了
9万份左右。在为大客户提供服务方面，早在
1996
年
6月，微软公司就制定了针对大客户的内部网战略，许诺将推出查询器和
“97办公室软件”。目前，微软公司已与美国全国广播公司联手创立了有线
新闻频道和网络地址。就这样，盖茨和他的伙伴们仅用了
6个月的时间就使
微软的网络业务重新兴旺起来，当然也就远远地避开了被淘汰的命运。

微软公司的转变之快着实令微软的竞争对手吃惊。当时，人们只知道是
盖茨以迅猛的攻势，大刀阔斧地调整公司的战略之后才取得的辉煌成果。今
天，人们终于明白，微软公司之所以能在险遭淘汰的困境中挣脱出来，并保
住霸主地位，是与那
3名程序员的督促与努力分不开的。盖茨对此曾深有感
触地说：“此刻，我们还不能说我们已摆脱了险境。但是，我们一定会在不
久的将来取得令人惊奇的成果。这才是在互联网络时代应有的态度。光辉啊
光辉，你就在眼前；我们接纳，我们扩展！”这就是微软人的豪言壮语。

点评：

1.互联网络的时代，稍纵即逝，略有疏忽，便容易被潮流所抛弃。一向精明过人的比尔·盖茨
也差点马失前蹄，酿成遗憾。好在微软公司财大气粗，一旦醒悟过来，便可调动大量的人力物力急起
直追，这种雄厚的实力令竞争对手望尘莫及。在外人看来，还要以为盖茨是以静制动，看准时机才大
举进攻的又一高招了。
2.世界上任何事物都有一个成长壮大到衰老灭亡的过程，企业的发展也是如此，商业历史上从
来没有一家公司能够常盛不衰，永葆青春，要么因为其所在的行业逐渐衰落，要么因为公司本身的经
营决策发生了重大失误，都会导致公司最终被市场所淘汰，那些每每都能准确抓住时代脉搏，及时进
行经营转移的公司也许只在理论上存在。微软公司所处的行业更是一个瞬息万变的领域，潮流变化之

快简直让人目不暇接，这一次能抓住网络技术带来的机会已属偶然，谁又敢断言下一次它还能如此幸
运呢？


从幕后到台前的英特尔

从幕后到台前的英特尔

电脑创造巨人，巨人创造电脑。一个企业能否调整发展策略，赶上电脑
业快速成长的步伐，已成为评价企业竞争力的一项重要指标。创建于.. 1968
年，以制造电脑的“心”——半导体芯片而称雄计算机业的英特尔，也受到
巨大的个人电脑市场的诱惑，决定加入到个人电脑商的角逐中来。

创业之初，英特尔的芯片广告只强调“这是与.. IBM相容的电脑”，可它
今天再也不愿充当为个人电脑商“打工”的角色，开始强调“这是英特尔的
电脑”，原来躲在电脑主机板上的“Intel”厂牌，也光明正大地贴在了屏幕
旁边。另据美国数据咨询公司的最新市场报告，装有英特尔奔腾芯片机的个
人电脑，1995年.. 7月的销售，首次超过装有.. 486芯片的同类电脑，夺走了个
人电脑市场.. 53％的份额，一举成为最畅销的电脑。这极大地鼓舞了英特尔从
电脑制造业的上游——芯片，向电脑制造业的下游——电脑本身扩张的决
心。

这个已经拥有中央处理器.. 80％市场的巨无霸犹抱瑟琶半遮面地宣布，将
开始生产主机板及代工生产个人电脑。顿时，这一决定如同一枚炸弹在电脑
界引起巨大震荡。其实，在英特尔还没有正式宣布进入主机板市场的时候，
早就不动声色地生产主机板和个人电脑的代工，只不过数量不多，因此也就
没有宣扬。所以，全球个人电脑商们对英特尔的正式决定丝毫没有心理准备。

英特尔的盟友——世界个人电脑大厂商康柏公司的董事长菲佛气急败坏
地抨击英特尔说，1994年，就在康柏与.. IBM交火时，英特尔却不断削减芯片
价格，突出自己的品牌。这对康柏来说无异于釜底抽薪，掏空了康柏的市场
实力。菲佛指责英特尔此举太不够朋友。对英特尔积极进军个人电脑及主机
电路板生产的做法，菲佛更是表示严重不满，两家由此反目成仇。康柏电脑
转而投向.. PowerPC阵营，与英特尔和微软公司的“Wintel”联盟相对抗。

为了安抚众多的个人电脑生产商，英特尔公开声称，这些举动并不是为
了和下游争食市场，完全是为了刺激市场，并希望大家能采用英特尔规格的
主机板来生产。但有人不以为然：“如果大家都有能力做到英特尔的要求的
话，英特尔甚至可以退出主机板市场。”为了平息英特尔产品的最大买主—
—台湾厂商不满的情绪，英特尔还派了亚太区总裁当面保证，绝不会单方面
削价与下游厂商争利。

英特尔的说法显然不足以让人信服。“最让人非议的还是英特尔裁判兼
球员的两面做法”，台湾最大的电脑公司“宏碁”的总裁施振荣认为，“英
特尔身兼两种角色，很难让下游厂商相信他会真正做到公平。”他的看法颇
有道理。以主机板为例，英特尔花了.. 25亿美元，要在未来的市场至少占有
30—40％的份额。并以主打产品的巨额利润补贴其主机板的价格，好让它在
市场上能更具有竞争力，这种做法显然不只是想“刺激”市场而已。

除此之外，英特尔若大举进入个人电脑市场，对下游厂商影响最大的就
是被英特尔垄断的中央处理器分配的公平性的问题，试想，如果某一天该产


品缺货的话，英特尔是会先给下游顾客还是留给自己的生产线呢？英特尔为
了确保在个人电脑市场竞争中占优势，很可能会伤害下游厂商。而如果在公
平性上不能让人信服的话，将有可能使其对手更为团结。这不，现在的
PowerPc联盟不就比以前更团结了吗？

品缺货的话，英特尔是会先给下游顾客还是留给自己的生产线呢？英特尔为
了确保在个人电脑市场竞争中占优势，很可能会伤害下游厂商。而如果在公
平性上不能让人信服的话，将有可能使其对手更为团结。这不，现在的
PowerPc联盟不就比以前更团结了吗？

一方面，在个人电脑的发展前景光明，市场日益火爆的今天，如果英特
尔的向下扩张策略能够成功的话，此举将可能改写整个
PC市场格局，使其成
为真正垄断
PC的唯一业者。所以虽然遭到同行及顾客不少负面批评，但是，
“如果真的机会不错，又对企业长期发展有利的话，为什么不做呢？”在英
特尔的概念里，未来个人电脑的市场潜力令人垂涎，已经是“大玩家”的英
特尔不应该在这个舞台上缺席。更重要的是，英特尔认为在本世纪末时，个
人电脑市场上将只剩下不到
5家的主要厂商，英特尔更应该在这个趋势中占
有一定的地位。

另一个更深层次的原因就是英特尔希望通过自己的个人电脑的独霸市
场，永远确保其主打芯片产品世界霸主的地位。因为英特尔目前虽已占有全
球
80％以上的芯片市场，而日本、韩国及本国其它的芯片制造商正发动咄咄
逼人的攻势，积极抢占英特尔的份额，所以英特尔不得不采用各种方法扩大
市场占有率。还是据美国数据公司预测，全球电脑芯片销售额将从
1995年的
1498亿美元增长到
2000年的
3331亿美元；对芯片制造业的投资也将从
1995
年的
348亿美元，增长到
1999年的
477亿美元。因而全球芯片厂家无一不是
秣马厉兵，竞争日趋白热化。

英特尔在芯片方面的主要竞争者是以加州为基地的超微公司即
AMD。前
几年，它已经推出英特尔
486版本的微晶片，1994年年底又推出了“奔腾”
的仿制版本。英特尔的敌人还包括摩托罗拉、西门子、苹果、NextGen、东芝
等。不久前，AMD宣布将以换股的方式全面收购
NextGen，如果收购成功，AMD
将实力大增，并凭借自身
3.5微米的芯片生产技术和
NexGen的
Nx686制造技
术，开拓一直被英特尔垄断的
586以上的中央处理器市场。老奸巨滑的英特
尔深知芯片这碗饭越来越不好吃了，所以，有鉴于上述的原因，英特尔一方
面为实现其
1亿张芯片的生产目标，耗资数十亿美元大肆建厂；另一方面开
始从上游冲向下游，与个人电脑厂商展开争夺。

英特尔此举挑起了全球个人电脑市场的大战，惹来下游厂商严重不满。
是否会因为操之过急，反而激起个人电脑商们群起反抗？这对英特尔的管理
艺术将是个严峻的考验，但目前不管是
AMD或者是
PowerPC联盟，虽已向英
特尔发起挑战，但均没形成气候，远不足以威胁到英特尔的生存，所以英特
尔认为主导权完全操在自己的手中，有足够的本钱在全球掀起一场个人电脑
的未来大战。

电脑界人士指出，个人电脑主机板的利润只有
4％左右，这种“辛苦钱”
不一定想赚就可赚到，以量取胜、薄利多销的竞争策略也不是所有的企业都
可以模仿的。所以，即使今天英特尔已占主机板
35％的市场，还有
65％的市
场可以抢食，一个主机板上有
400个左右的零件，市场大得很呢。经过大风
大浪的下游厂商也不是吃素的，都有各自的绝招，在日后的竞争中不会输给
英特尔。

这场由英特尔挑起的万众瞩目的个人电脑世纪大战，要在
2～3年后才
看得到整个发展态势，现在还无法定论。只要有与英特尔抗衡的超级竞争者


出现，这场角逐并不一定就是其他电脑主机厂商辉煌业绩的结束，说不定好
戏还在后面呢？

出现，这场角逐并不一定就是其他电脑主机厂商辉煌业绩的结束，说不定好
戏还在后面呢？

1.英特尔独霸电脑微处器市场已有
10多个年头了，此期间在该领域尚无出其右者，但近年来自
世界各地的新兴芯片厂商对它已造成了不小的威胁，这一点从英特尔不惜与全世界个人电脑厂商开战
就可以得到证明。但英特尔此举果真就能消除所有隐患，确保其万年江山高枕无忧吗？不久前，美国
网络软件商准备联手开发新一代网络计算机，向传统的个人电脑一味追求速度与内存配置的一贯趋势
发出了强劲挑战。此举一旦成功，将直接威胁英特尔这家芯片制造商赖以生存的市场环境，到那时，
英特尔几十年的努力不幸化为泡影也不是完全没有可能的。
2.芯片制造业是一个庞大的“吞金”行业，十几亿元的投资砸下去溅不起一点水花也是常有的
事，特别对我们这样刚刚起步的国家来说就更是如此。最近国家准备或已经投下百亿以上的资金在未
来芯片领域中争得一席之地，但从我们所处的发展阶段来看，这也许只能作为一场长期战役中的小小
的准备战而已，以后的路还很长很险。

合资企业的难题

合资企业的难题
括
EDP设备等机器和其它一些较小的办公设备。丹顿机械公司
1995年国内
的销售总额是
3500万美元，国外的销售额是
1700万美元。除了美国之外，
他们也在西欧的大部分地区经营，近来又进入中东及远东的部分地区。特别
的，在日本，他们的销售人员很得力且销售量也很大，在这个高度竞争的行
业里，他们被认为是最成功的且最富有潜力的促销队伍。1995年，丹顿公司
与日本现金机械公司成立了一家合资企业。

日本现金机械公司成立于
1872年，该公司的现金出纳机生产线较为陈
旧，在一段时期内，他们曾是日本主要的现金出纳机生产商，但自
1956年以
来，他们却渐渐失去了立足之地。1995年的销售额是
2410万美元，比
1994
年的销售额降低了
15％。原因是他们仅仅生产现金出纳机，产品种类过于单
调是他们失去机会的最主要原因，而和丹顿机械公司的联营拓宽了其产品的
生产范围；当然，合资经营的另一个原因是获取管理上的领先技术，这是日
本现金机械公司迫切需要的。

在日本，有
14个国内公司的产品和日本现金机械公司竞争，还有几个外
国公司如
IBM、瑞典的机械公司等也是它的老对手。日本现金机械公司的销
售人员只有
21个人，这些销售人员负责将公司的产品卖给日本的贸易公司以
及几个较大的设备购买商。

合资企业的任务之一是在一年之内把销售人员的数字翻一番。其中日本
现金机械公司负责录用和训练新的销售员，这些推

销员必须都是年轻的，受过大学教育的日本公民，而美国工作人员则在
一段时间内督促这项培训活动。

合资企业面临的一个主要问题是使用什么样的销售报酬方法，即他们是
追随日本的传统促销方式还是美国的收佣金方法。前者强调保证雇员的终身
利益而并不强调一些激励性的措施；后者则相反，它根据你的促销数量支付
佣金，如果规定的销售配额一直不能完成的话，你有可能被解雇，而这种办
法在丹顿机械公司很成功。

合资企业面临的一个事实是传统的劳动者和管理者之间的关系。这种雇
工体制在日本存在多年，其根源可以追溯到日本的封建时代。那时，农奴终
生为封建主服务以乞求终生的保护，直到这个国家的
1880年工业革命开始
时，如果一个雇主愿意把他的技术传授给一个技术不熟练的工人，该工人在
一生的大部分时间内将和该雇主呆在一起，为他的公司而工作。把终生附系
在某一个雇主身上的传统体制今天仍然存在着，主要原因是大多数工人喜欢
那种方式，即没有被解雇的危险。工资的提高是有规律的，对工作的保护程
度是按其资历来决定的。

日本大公司的工人仍然受到工会合同的保护，公司不能随意将工人解
雇，这工会合同有法律的效应。根据这种传统，一个工人在其试用期间，除
非发生像偷窃或其他一些不能容忍的缺点，否则公司不能将他们解雇。只要
公司仍在经营商业活动，工人们就不能被解雇，甚至不能强迫他们休假，也
不能根据其他诸如没有足够的工作要做之类的原因将工人辞退。

除了终生就业制的保证之外，一般的日本人都得到很多本公司的福利。
一般的日本公司和其雇员之间的伙伴关系如何，可以从外国事务部管理处某


官员那里得到验证。该事务部官员讲述了一个在东京某美国公司代表处就业
的男性雇员
A的例子。

开始时，A居住在公司为其提供的房子里，相对于一般的城市平均房租，
他付的租金是相当低的。公司每月支付他从家到工厂的交通费用。A的工作
时间是上午
9点钟到下午
5点钟，午休这段时间在公司的饭馆里就餐，他付
的价格也相当低。他常常把食物、衣服及其他类似的东西带回家给他的妻子，
这些东西是他在公司的商店里买来的，所付的价格较市场低
10％到
30％。公
司商店里也有电冰箱、电视机、家具。如果必要的话，A可以在公司里申请
无息贷款去购买这些物品。

如果生病了，A可以在公司里享受免费医疗待遇。如果他的病长达几年，
公司也将付给他全部的薪水。公司在海滨或山边租有小旅馆，A可以在那里
（支付一定的钱）和其家人度假..不要忘记，当
A到达
55岁的退休年龄时，
他将得到一系列的退休抚恤金、保证金，这将确保他在有生之年过上相对稳
定的生活。

虽然
A只是一般雇员的一个典型的例子，但一般的销售人员都期望同样
的待遇。工作的安全感是每日生活中期望的一个部分，所以有人说没有办法
激发日本人像美国人一样努力工作。日本公司没有什么办法去激发年轻人，
使他们促进销售以超过基本的配额或开拓新的销售市场。日本传统的销售人
员的津贴比公司任何其他职员的工资并不高多少。

正如一高级董事最近在密特苏公司所说的，一般的日本促销人员并不需
要什么特殊的能力，如果其工作超过了规定的数量，他们所得到的额外津贴
很少。一般工业产品的生产商不为此支付佣金，他们也不采取什么促销措施
来促进企业销售的发展。

当外国公司试图把销售人员组成一个整体加以管理时，他们也会碰到一
些十分陌生的风俗习惯、等级制度和日本人那种互利的分配制度。来自美国
西蒙公司的一位董事解释道，外国人很可能不知道在日本等级制度有什么作
用，如果雇用一个下层平民，对你公司可能是场灾难，因为如果那个人拜访
一个高层次的顾客，这个顾客很有可能为此大光其火，不同层次人员之间语
言的不同点也十分明显。

在日本经营的另外几个美国公司正在用促销计划进行实验。马可是一个
皮带生产公司，它和日本的电力包装公司合营，准备为超过正常配额的销售
人员提供旅游的机会，主要是去香港、马来西亚、台湾等远东地区度假。自
这个计划实施后，合资公司的产品销售额提高了两倍。

后来，合资公司完全采纳美国式的销售计划，该公司废除了奖金制，开
始实行佣金制度。当第一个季度的佣金被寄给主要的销售人员，他们发现，
原来按工资计算的销售津贴约
100美元，现在则每月大约能挣到
550美元。

起初，马可公司的促销计划受到了人们的抵制，一些人认为采取这样一
种美国式的促销方法会扰乱公司正常的经营活动。实际上，当用旅游计划促
销的措施使公司的销售大增时，公司又在考虑采用一些新的促销计划——将
佣金办法扩大到其非电力产品的经销。

IBM的日本公司也在逐渐地抛弃日本传统的销售方式——即工资加奖金
而没有其他促销措施。在长达一年的时间内，IBM采取两种机制结合在一起
的办法，一方面保留半年的奖金，而对于超过事先规定的销售份额的雇员则
多付给他佣金。


在销售计算机产品时，由于其本身的复杂性，不能直接采用佣金制度。
一个
IBM的人对日本的合资企业的官员这样说：“我们的销售商得到佣金并
不多，否则其他的雇员可能因此而妒嫉，为了消除可能的妒嫉心理，IBM的
管理人员对非销售人员也采用一些经济上的鼓励措施。”

日本市场面临着前所未有的竞争，丹顿公司的董事们担心在一个竞争性
市场，传统的销售措施是否起作用。另一方面，鼓吹支持促销措施的人认为，
这种促销措施经受检验的时间并不是很长，它是否真的起作用仍值得怀疑，
因为这种措施目前仅仅运用在日益扩大的市场上。

对于日本现金机械公司和美国公司来说，这个问题进一步复杂化了，因
为该公司的销售人员年龄不一，有的是中年人，有的是年轻人。年轻的日本
人似乎急于接受佣金之类的促销措施，年龄较大的则犹豫不决。而公司的协
议上，是雇用所用的工作人员，所以要使他们同时得到满足是件较难的事。
另一个关键的问题来自于非销售方面的职员，传统习惯是在同一层次地位的
雇员，其待遇都是相同的，不管这些雇员是从事生产性的，还是销售性的。
因此，在一个传统关系相互联在一起的家长式的日本公司里，似乎难以激发
推销员采用灵活的推销术，以推销出更多的产品。

点评：

1.在这个案例中我们看到，两个企业合资可谓是互利行为，但合资企业是一个复杂的决策过程，
包含多重因素，其中就包括了对销售人员激励机制的设计。
2.日本企业过去主要是实行终身雇佣制及年功序列制，但随着国内市场国际化程度的提高，这
一激励机制正受到挑战。作为合资企业，对销售人员激励机制的设计要结合传统和现代两重因素。

丰田生产方式

丰田生产方式

这种.. JIT生产方式是一种独特的生产方式，直截了当地讲，就是以“彻
底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生出来的生产方式”。
丰田公司的创始人，前总经理丰田喜一郎所提倡的“非常准时”的想法，就
是这个思想的出发点。

喜一郎曾说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件‘非
常准时’地集中到装配线上。”如果把它应用到今天的生产现场，就是“对
想要的东西，在必要的时候，领取必要的数量”。建成这种体系，是经过反
复多次试验的。建立这种体系的大野耐一副总经理说：“这种生产体系的中
心思想，是‘彻底杜绝浪费’的思想。”

这就是如今在丰田公司各厂中采用的生产方式，即所谓的“丰田生产方
式”的精髓。“丰田生产方式”不但在日本的产业界，而且在海外也引起了
人们的重视和研究。当前，世界各国的汽车制造厂商，不断派人到丰田工厂
来参观这个生产方式，参观后都赞不绝口地离开丰田工厂的大门。

简单扼要地讲，“丰田生产方式”就是基于“非常准时”的思想，追求
生产合理化，利用叫做“传票卡”的情报传送工具，推行一种具有体系的生
产管理方式。

所谓“非常准时”，就是“让必要的东西，在必要的时候，能准备好必
要的数量”的状态。为了创造出这样一种状态，丰田公司最大限度地削减过
剩设备和中间库存，极力节省劳动力，设法降低成本。为了把连续的各工序
用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，
并使这种管理方式形成了一个体系。

大野耐一毕业于名古屋工业大学，原来在丰田纺织公司工作，自从.. 1943
年到丰田公司以来，为实现丰田喜一郎的“非常准时”的想法曾下了苦心。
从.. 1947年以来，按着自己设计的必要条件，分阶段地进行试验，逐步形成了
一套完整的体系。

传统的做法是，对各工序一下达生产计划指令，各工序就根据计划进行
生产，其产品（零件）逐渐从一道工序送往后一道工序，最终流入总装配工
序。这种做法，是装配工业方面“计划生产”的惯例。在这种情况下，因为
每道不同工序的生产都和后一道工序无关，劳动生产率高的工序，有时就会
因为生产过多而产生了浪费；劳动生产率低的工序，则会出现生产不足的现
象。也就是说出现了生产的数量与时间不一致，因而阻碍了总装配效率的提
高。这种情况是经常发生的。

为了调整这种不一致性，有时就得把产品储备在仓库里，在必要时把它
们从仓库里取出来；而当产品不足的时候，就要停工待料，等数量凑齐再作
业。这种状况是非常浪费的。为了进行合理的生产，首先就应该从消除浪费
开始。

为了建立仓库，就需要地皮和设备；为了管理种类繁多的库存物品，就
需要人手。因产品供应不足而等待的时间，是时间和人员的白白浪费。为了
彻底解决这个问题，于是产生了“倒转顺序的想法”。


这个想法，是把原来的顺序倒过来，以“最后一道工序”为起点。首先
在最后一道工序安排产量，然后设法凑齐各工序的产品，来满足最后一道工
序所定产量的需要。因此，使成品（零部件）倒过来运送的方案就提了出来。

这个想法，是把原来的顺序倒过来，以“最后一道工序”为起点。首先
在最后一道工序安排产量，然后设法凑齐各工序的产品，来满足最后一道工
序所定产量的需要。因此，使成品（零部件）倒过来运送的方案就提了出来。

在这道工序，要把“必要的东西、必要的数量”决定下来。完全废除以
前分别对各工序下达“生产计划”指令，让它们生产所需品种和所需数量的
做法。现在仅对“总装配工序”下“生产计划”指令。例如，“指令总装配
工序”制造什么种类的汽车多少辆，这个工序就向前一道工序按“必要的东
西、必要的数量、必要的时间”进行订货。

前一道工序根据后一道工序的“订货”，进行“定货生产”。最重要的
是把生产出来的东西的运送方法倒过来，改变为“后一道工序向前一道工序
领取东西”的方式。把这种方式，称为“后一道工序领取的方式”。

后一道工序向前一道工序订货时的传送工具是用“传票卡”。

在“传票卡”上写有品名、数量、交货日期等注意事项。传票卡是淮都
能看得到的大型的东西，安置在生产现场谁都能看得到的地方。

这样，就可以把生产工序顺次地往前追溯，直到原材料的准备部门，都
连锁般地同步运行起来，满足了“非常准时”的需要。领取东西时，一定要
准确地领取原订货数量，所以，前一道工序不必生产超过定额数量的东西。

根据“传票卡”，就能防止最担心的过量生产而造成的浪费。由于在必
要的时间能得到必要的数量，所以，供储备的中间仓库就不需要了。最初，
这种办法是在同步运行比较容易的机构加工部门中采用的。

接着又把机械加工线和装配线联系起来，实行同步运行。另外，为了使
工作的速度一致，在总装配工序开始了均衡生产。进而又把总装配工厂和车
体工厂联系起来，扩大了应用的范围。从这时起，使用了各种颜色的传票卡，
增加了传票卡的种类。

到
1962年，丰田的所有工厂都用了“丰田生产方式”。

用这个“订货生产方式”，把机械——锻造——热处理——铸件——车
体——总装配的各工厂，都连接起来了，这时的月产量是
2万辆。虽然使用
传票卡方式和生产量没有直接的联系，可是这种倒流的方式，最适合的还是
大批量生产。这就是“传票卡”方式从开始到成熟的经过。

运用“传票卡”的前提条件，就是确定一些规则。如果能正确遵守这些
规则，“传票卡”就能成为一个有效的武器；错误地使用它，就将转化为一
个凶器。

1.不向后一道工序送次品。
2.由后一道工序来领取。
3.只按后一道工序的取货量进行生产。
4.进行均衡生产。
5.根据“传票卡”进行微小的调整。
6.要使生产工序稳定化、合理化。
“丰田生产方式”是一种从现实看存在相当困难，如果一步走错就很危
险的生产体制；这是因为，六条规则缺了哪一条都不能顺利地进行。特别是
“不给下一道工序送次品”这一条，要一再加以强调。

不给下一道工序送次品，就是对后一道工序进行“质量保证”，每一道
工序都这样做，最后就能够对购车者进行“质量保证”。确保丰田的高质量，


关系到丰田公司销路的好坏，所以必须不惜一切努力。正因为这样做，丰田
才得以繁荣兴旺。

关系到丰田公司销路的好坏，所以必须不惜一切努力。正因为这样做，丰田
才得以繁荣兴旺。

1.丰田生产方式或者称
JIT生产方式的核心就是非常准时，“传票卡”是情报运送工具，传票
卡具有指示作业情况并随实物一起移动的机能。在许多教科书中，“传票卡”被译成“看板”。
2.传票卡的规则为不向后一道工序送次品、由后一道来领取，只按后一道工序的取货量进行生
产等，目的是保持生产的均衡和高效率。

福特公司的质量小组

福特公司的质量小组

50年代在美国统计顾问
W.爱德华兹·戴明的指导下，日本的工业家们开
始接受质量测定的新方法。戴明以第三次工业革命浪潮的奠基人而著称，他
的统计分析方法使得管理部门能够评估问题，解释需求变化的征兆。随后，
日本人发明了质量小组组织形式，其概念是：让职工定期参与解决问题，使
他们了解并支持更高的生产率目标。而采用质量小组方式最成功的公司却是
美国福特公司。

当时，由于美国汽车市场的竞争十分激烈，每年都要求创造出更加高效
的、有吸引力的、实用的、新型或改进型汽车，所以作为美国汽车工业巨头
之一的福特汽车公司面临着革新。正是在此背景下，福特汽车公司决定采用
质量小组。

福特汽车公司约有
50万职工，遍布世界
90多个地方。1990年福特公司
的汽车销售总额达
353亿美元；其它产品和服务所得达
37.8亿美元。并在全
世界
200多个国家和地区，拥有
13500多家零售商，出售福特公司制造的汽
车、载重车和拖拉机。福特汽车公司还掌握其它一些实业公司，包括：一家
有
6个制造分部的联合企业，一个世界性拖拉机组织以及福特航天和通讯公
司，该公司是负责
INTELSATV（国际通讯卫星系列）的子公司。福特汽车公
司还拥有信贷和保险子公司，它们为福特产品的零售商提供销售支持。它的
另一家子公司——福特汽车地产开发公司，是从事商业和住宅区开发的联合
企业。

福特公司的生产经营组织是等级制的，从生产线到总技术部门之间大致
有
7个管理层次。汽车行业大部分厂家的组织结构都与此相类似。

福特汽车公司决定采用质量小组这一管理方法提高生产率和鼓励革新，
主要依据以下三个原因。第一，本行业的其它成员已经成功地实行了类似日
本人使用的质量控制方案。质量小组被雇主视为一种工作环境，所以福特汽
车公司必须提供同等机会，让职工们参加解决工作质量问题的会议。选定这
种管理方法的第二个原因，是来自福特汽车公司对职工们观点的调查。调查
表明，当雇员们意识到自己越多地介入公司的经营和越能掌握自己的工作环
境时，他们的生产率就会更高，并更具有革新性。最后一个原因，福特汽车
公司希望通过改进组织行为来促进革新。在汽车行业里，生产技术比较固定，
但是，完善人才资源的组织和行为还大有余地，而这可以进一步提高产品的
质量。

在过去两年间，该公司的
50个生产场所都组建了职工参加的质量小组，
共有约
250～300个小组，近
4500名职工参加了这些小组。这个计划所要达
到的最终目标，是在全公司
90个生产点建立
3000个小组，每个小组包括
30～
40名职工。小组主要由计时工资职工和他们的工长组成。可以用这些小组所
解决的绝大多数问题，来评估小组活动的生产率。当需要有所变化时，小组
可通过修正行为，来力争实现所需要的变化。

福特汽车公司与联合汽车工人工会（UAW）共同制定了职工参与质量管理
计划，这表明公司和工会共同参与并支持这个计划。他们共采用三种不同的
形式：


1.1.
2.职工参加质量小组。向这类小组提供的培训包括：编制因果图，进度
表和帕累托氏排列图以及基本统计。
3.职工参加小组建议。把职工召集起来，以实现一个共同目标，即集中
处理在解决问题过程中人与人之间的关系，以及完成小组的目标。
通过工作委员会及其指导方针，使职工们对参加这项计划有一个基本的
认识。在各个生产点，下列通用事项进程表一般可以标明职工参与质量管理
计划的发展情况：

1.工会和管理部门参加的联合指导委员会；
2.诊断组织性问题；
3.选择实施计划的工作要点；
4.培训参加者；
5.执行这个计划；
6.改进这个计划；
7.评估这个计划。
质量小组体系最明显的优点，是可以从工人那里获取有价值的设想——
鼓励革新和发明。
质量小组概念的总特征可概述如下：

1.参加质量小组必须是自愿的。
2.参加者必须受过统计分析、集体动作和解难技巧方面的全面培训。
3.质量小组的成员应能选择出需要解决的一些问题，只要可能，就加以
解决，并查核结果。
4.在公司付费的上班时间内，必须准许和鼓励质量控制小组召开会议。
执行这一计划的福特公司经理们指出：计划实践的成功应归功于以下两
项行动。第一，制订培训方案之前，福特汽车公司的总经理颁发一份联合意
向信，信中说明他与工会管理部门的共同

目标是：“使工作能成为更令人满意的经验，改善全部工作环境，促进
创造力，努力完善工作场所，帮助实现优质、高效以及减少缺勤。”

促使职工参与质量管理计划成功推广的另一个行动，是聘请外部顾问以
促进小组的发展。该顾问在福特公司职工参与质量计划中扮演的角色，是帮
助诊断、发展和执行实验性项目，充当各个不同部门的联系人，或编制培训
计划的资料。

该公司管理部门预计，要达到参与计划的最终目标，须用
10年以上的时
间。到那时才能对这个计划进行评价，确定其在原有基础上被修改的程度，
以及其适应内部组织结构的程度。按照革新精神，计划的结果取决于在竞争
性市场中自然产生的革新需求，以及公司和产业界内的环境。

点评：

1.质量小组有助于加强沟通。尽管福特汽车公司管理部门尚未对职工参
与质量管理计划作出正式评价，但已经承认随之产生的一些显著积极变化。
如职工与工长之间的合作得到了加强，他们之间的交流更无保留，同时增进
了双方的相互了解和尊重。

2.2.

德国汉高化工巨人

德国汉高化工巨人

直至今日，经过.. 100多年的发展，汉高股份公司的占地面积由刚开始的

5.5万平方米扩展至.. 150万平方米。汉高公司自从发展成为集团公司后，生
产规模、经营范围不断扩大，目前它在德国本土已拥有近.. 30家公司，在世界
其它各地拥有近.. 170家公司，职工人数达.. 41475人，其中在德国工作的雇员
有.. 18420人，在其它国家工作的雇员有.. 23055人。公司的销售一直呈上升趋
势。根据该公司的统计，近十年来公司总资产发生了显著的变化。1982年公
司的产品销售额、纯利润和总资产分别为.. 81.58亿马克、0.83亿马克和.. 4837
亿马克；1991年分别为：129.05亿马克、4.43亿马克和.. 9914亿马克。十年
间，它的利润额增长了.. 433％，总资产扩大了近一倍。目前汉高公司是世界
著名的应用化学品工业公司，至今已有.. 120年历史，其创立者是弗里茨·汉
高（1840—1930）。
1876年9月26日，这位德国黑森州商人在亚琛建立了一家Henkel和Cie
洗涤剂工厂，生产漂白碳酸钠。由于生意扩大，他将工厂迁到交通便利的杜
塞尔多夫。此后，工厂厂址几次变迁，最后到杜塞尔多夫郊外的霍尔特豪森。
这里有莱茵河和铁路作为运输通道，而且有足够的扩大生产用地。

1922年，公司改组为从事制造业的Henkel＆Cie有限公司和从事销售的
Henkel＆Cie股份公司。1975年，前者更名为汉高两合公司（HenkelKGaA），
后者更名为.. Henkel＆Cie有限公司。纵观整个汉高公司的发展历史，可以发
现其财富创造之源主要来自于：专业化的六大产品系列、积极研究与开发和
注重并购企业。

汉高公司成立之初的产品是清洁剂、洗涤剂。其中，“汉高漂白碳酸钠”
为公司赢得了名声。后来，为了降低价格、提高质量，从过硼酸盐和硅酸盐
两种成分中制造出了最早的自作用洗涤剂。这种.. 1907年制造出的洗涤剂名字
取自两种化学原料名字的字头即“persil”（中文译为宝莹），Persil为汉
高带来了国际声誉，促进了汉高事业的发展壮大。

1923年，汉高公司开始生产自己的粘胶剂。这家粘胶剂工厂至今仍是世
界上品种最广泛的粘合剂厂家。对公司发展具有决定性影响的事件发生在
1932年和.. 1935年，汉高开始生产世界首创的合成洗涤剂。1948年，公司开
始生产和销售化妆品和个人美容护肤用品。

至此，公司主要产品系列初步形成。

如今，汉高集团生产约.. 1万种产品。全球业务按产品类别分为六大事业
部。每个事业部各自负责本身与产品系列有关的发展、技术应用、生产及市
场推广。这六大产品系列分别介绍如下：

化学产品系列。包括脂肪酸、甘油及脂肪酸衍生物、化妆用品、美容用
品及制药业用品、芳香化学品、食品及食品添加剂、天然维他命.. E和胡萝卜
素、塑料原料、油漆和涂料的基本原料及添加剂、纺织、皮革及造纸用化学
品、开矿、采油及润滑用的特制品等等。1994年度，这一类产品占汉高集团
销售总额的.. 29％。

金属化学品系列。包括金属和基底层表面处理用化学产品及涂敷系统；


润滑剂、清洁产品、防腐蚀剂、印染加工和水处理产品、汽车用防冻剂和防
腐蚀剂等等。这一类产品年度占集团销售

润滑剂、清洁产品、防腐蚀剂、印染加工和水处理产品、汽车用防冻剂和防
腐蚀剂等等。这一类产品年度占集团销售
占
16％。

化妆品/美容用品产品系列。包括香皂、洗澡及淋浴用品、护肤膏、口腔
卫生用品、洗发液及护发液、染发剂、美发用品、香水和香料等等。这一类
产品占集团总销售额的
10％。

洗涤剂/家庭清洁剂产品系列。包括万用洗涤剂、专用洗涤剂、衣服柔软
剂、家庭清洁剂、洗刷剂、地板及地毡护理产品、浴室及厕所清洁剂、家具
及厨房护理产品、设备护理产品等等。在集团销售总额中，此类产品占
29％。

企事业单位卫生用品产品系列。包括为单位、机构以及食品饮料业而生
产的清洁产品、器具、设备和服务，还包括洗涤、保养维修、卫生和消毒应
用系列产品等等。此类产品占集团销售额的
10％。

汉高公司集团拥有雄厚的技术力量和研究潜力，研究与开发一直被当作
基础工作来做，在保证产品质量、进行技术改造等方面发挥了重要的作用。
目前该公司在杜塞尔多夫总部和美国加利福尼亚州的所属公司均设有重要的
研究中心，在许多下属企业中也都设有专门研究产品生产、加工及应用技术
的实验室。该公司在世界范围内共有
3600多名技术人员从事研究与开发，其
中
800多人是科学家。

为了改造技术，扩大生产，赢得更多的利润，汉高公司集团在研究与开
发方面所投入的资金每年都有所增加。1987年为
2.77亿马克，1988年为
3.08
亿马克，1989年
3.59马克，1990年为
3.74亿马克，1991年为
4亿马克，
平均每年增长
10％左右。

汉高公司集团在研究开发工作中一直以改善经营、提高产品质量、方便
用户、减少环境污染为重点攻关项目。近年来该公司在原料重新利用、包装
材料重复使用、废物回收、节约能源和提高生产效率等方面进行了深入的研
究，在清洗剂、基础材料活性拼料、金属材料表面处理和粘合剂技术方面取
得了进展。

汉高公司不断成长壮大，与其大胆的经营战略分不开。翻开汉高公司的
历史，公司的发展壮大是与一系列收购合并联系在一起的。

还在上个世纪末，汉高公司通过收购莱茵硅酸钠厂而开始生产自己所需
化工原料。1917年，汉高收购了创建于
1938年的名为
Matthes＆Weber的一
家生产碳酸钠的工厂，从而开始生产碳酸钠。30年代，汉高制造世界最早的
合成洗涤剂得益于
1932年和
1935年收购。收购行动在
80年代后期以来尤为
突出，通过收购、合并其它公司，汉高集团的实力不断增强。

1980年和
1987年，公司收购了美国化学品公司和美国帕卡化学公司。
这两家公司加入汉高集团后，组成了汉高金属化学部，汉高集团一跃成为世
界从事金属表面处理产品研究、开发、生产和服务的唯一综合性公司，并成
为此类产品的最大生产厂商。

1991年，汉高集团收购了德国泰罗松有限公司，取得了后者粘合剂、密
封剂和抗腐蚀剂方面的国际业务，从而使汉高成为世界最大的粘合剂类产品
制造商。


目前，汉高公司产品品种有
1.1万多种，多数均在世界上处于领先地位。
它的销售市场主要是欧洲、北美。根据统计，1991年它在德国本土的销售额
为
39.41亿马克，比上年增长了
11％，在欧洲其它国家为
62.23亿马克，比
上年增长了
8％，在北美为
13.97亿马克，比上年增长了
6％，在拉美为
5.09
亿马克，比上年下降了
6％，在亚洲、非洲和澳洲为
8.35亿马克，比上年增
长

点评：

相对其它公司而言，汉高公司的经营领域并不宽广，但汉高的成功之处就在于利用自己在相对
狭小领域内的专业化优势，注意获取范围经济，最终形成了完善的产品系列，实现利润最大化。

汉高公司不仅产品范围广，而且重视研究和开发，加大这方面投入，使汉高公司在其六大产品
系列的不少方面都取得了世界领先的技术开发成果，正是凭借此实力，汉高的产品在世界范围内行销。


高速增长的米德克朗

高速增长的米德克朗

米德克朗公司为了追求高增长，首先进行了本企业和竞争对手情况调
查，弄清了企业在行业所处的地位。发现了本企业在竞争中的有利和不利因
素，并将公司现状概括为以下几点：

长处或有利因素：

1.公司位于高速发展的市场中心，公司产品在电脑、生产流程控制和办
公设备、零售商业经营办公用具和医疗机构等行业中属于热门货；
2.从整个行业看，竞争不小但点线分散，因而容易集中力量各个击破；
3.较大的竞争对手中除了微型开关公司外，部侧重于“工业型”电器开
关方面；
4.因为公司产品规格齐全，各忡型号均在生产，用户分散在许多行业领
域，所以可以谋求高速增长而无须担心过分暴露自己，也不会招致部分对手
采取报复措施；
5.家用电器和自动控制设备所用电路开关，发展趋势正朝低电流设计方
向移动，而这正是本公司产品的优势。
短处或有待改善方面：

1.公司生产方式尚依赖于劳动力密集型装配手段，因而相对而言成本较
高；
2.科学研究不够，产品开发不足；
3.由于竞争对手运用成本较低的自动化装配方式，所以能够随时发起降
价攻势，凭借产品数量大之优势给本公司造成威胁；
4.本公司主要生产机械性电器开关，因而面临竞争对手的固态元件开
关、电子传感器和薄膜开关等新产品带来的技术性威胁，公司决策人毫不含
糊地指出：只有用高科技才能带来高发展。高科技既是长远战略，也是战术
手段。公司上下十分明白，自己的主要产品既在电子元件，而电子工业又是
当今发展迅猛、需求旺盛的行业之一，那么只要决策对头、措施得当，必然
能够迎来高速发展。又因为电子产品本身就是高科技的产物，也只有大力开
发尖端科学技术，才能使自己立于不败之地。
在对企业竞争态势有了全面了解后，公司开始详细而全面地制订营销计
划，选择重点突破领域。

米德克朗公司销售部经理史蒂夫·霍威（SteveHovey）负责制订公司的
营销计划。这一计划的出发点是在产品多样化、市场多元化的基础上取得最
高速度的增长。计划的指导思想是调整战略，通过增加企业效益而不仅是产
值指数的途径，将公司的销售利润提高到该公司的历史最高水平上。史蒂
夫·霍威希望重新确定米德克朗公司的基本目标，重新分解以前追求的产值
目标，另行估价战术方针及其效益。新的营销计划应当言简意赅、分工具体，
明确公司策略。

促销计划中着重研究的有两种产品，一是.. BA型开关，二是.. HD型开关。


前者特点在于一次断路，用途广泛，用户包括各种家用电器、运输机械、工
业设备、材料加工机器和阀门指示器等的生产厂家。例如叉车的使用过程中，
需要在很短的时间里迅速完成数十种动作，如转向、进退、升降、装填及倾
卸等，这些机械运动过程中就离不开这种开关。HD是英文
heavy—duty的首
字母缩写，HD型开关故名思义，是重型工业用极限开关，凡有开关电动机的
电机使用场合均有需要。

两种开关都是早已开发完善的电器产品，市场相同，销售渠道相同。BA
型开关的零售单价为
4.90美元，年总销售额在
60万美元以上，HD开关的单
价为
5.70美元，年售额在
20万美元以上。

在选定了重点突破领域即
BA型开关和
HD型开关后，霍威分析了最近
10
年来两种开关的销售情况，发现两种产品均已开发定型，几近产品寿命的下
降阶段，谈不上什么创新改进了。市场需求已经失去了弹性，因而降价无法
刺激需求；提价也许会在短期内增加美元收入，但不会提高产品销量。

霍威注意到近
4年来分公司的财务状况有所好转。每
1美元产值中平均
有
60美分用于生产。20美分用于经营开支，另有
5美分付给了代理商和电
器销售商。这个比率在电器开关行业中是适中的。但是问题在于最近
BA开关
和
HD开关两种产品的生产成本增加了，销售得款每
1美元中大约
70美分花
在了制造上。分公司生产经理约翰·雅可布斯认为，生产成本高于常值，原
因在于原料购进未能得到批量优惠价。进一步讲，购买原料得不到折扣待遇，
原因在于生产这两种开关所用的材料，大部分不能用于制造另种开关，因而
只能小批量购进。另一方面，由于两种开关的订货近来并不总是定期定量，
因而如果不想看到产品积压，原料购进也只能是小批量的。

根据这些情况，霍威列出了两种开关的成本结构，发现
BA型开关（销售
单价
4.90美元）的生产成本为
3.43美元，毛利
1.7美元，经营费用
1.03
美元，净利
0.44美元，利润率为销价的
8.9％；HD型开关（销售单价
5.85
美元）生产成本
4.10美元，平均毛利
1.7美元，经营费用
1.23美元，净利

0.52美元，利润率为
8.88％。若能通过目标成本的界定，控制生产成本的上
升，将巩固和提高企业产品市场份额。
公司接下来在控制成本工作的基础上重视产品市场研究，摸清销售对
象，从而有的放矢地建立销售渠道。
两种开关的销售市场均为整机设备生产厂家（OEM）。OEM厂家购买后，
装配在各自生产的各种机械设备原件中整机出售。两种开关都是启动机器、
调节电流的关键部件。订货数量通常都很大，而且延续时间都在一年以上。
例如国际商用机器公司（IBM）购买一种
BA开关作为某种电脑的电源开关，
要求与其电脑寿命相当。这样，种种开关的订货就非常稳定。上述两种开关
的第二个市场是替换零件市场。买主购买各型开关，是为了替换磨损较大或
失灵的原装开关，因为在一种机器的所有部件中，开关往往是动作最多、使
用频率最高的部件之一。这一市场的特点是订货数量少，但它是通向第一个
市场即主要市场的捷径。如果订货少也同样能够做到品种齐全、交货及时，
往往能争取到长期订货的大主顾。因而米德克朗公司也像其他同类厂商一
样，不仅拥有自己稳定的销售渠道，也特别重视各种间接的小批量销售途径，
如产品保修点和整机批发商等。销售模式则通常是整机设备生产厂家提出询
价而发出订货单，而包括米德克朗公司在内的开关生产厂商从未直接推销过
两种开关。了解这些，恐怕我们不难理解米德朗为何长盛不衰了。


点评：

点评：
知已知彼，百战不殆。企业市场竞争获胜的关键，在于了解市场竞争态势，从而对情形有一
个全面的了解，在此基础上才能制定合适的竞争策略。米德克朗的成功正由于企业优缺点的详细分析，
制定和实施了正确的竞争策略。
2.米德克朗开关产品已处生命周期后期，需求价格弹性较小，但为了保住市场份额和防止竞争
对手扩大市场份额，控制生产成本就显得十分关键。如果不能实现这一点，因成本推动而致价格上升，
竞争者势必乘机扩大市场，高速增长只能是一句空话。

泰森公司的奥秘

泰森公司的奥秘

其次，他开始按份卖黄油鸡块，通过这种做法就能按份定价而不是按斤
定价。他还加工多种鸡肉制品，以使附加值更高。1970年，泰森开始将鸡肉
做成鸡肉馅饼和鸡肉面包，这些产品很快成了非常受人们欢迎的快餐食品。

在此方面获得成功后，泰森公司开始注重拓展产品范围，实施品牌扩大
化战略。在此过程中，鸡肉馅饼和鸡肉面包等是一次巨大的成功。

当然，泰森公司并非是随意扩大产品范围，在品种推出以前，公司进行
了一系列试验。这里有一个非常典型的例子，泰森公司想在当前市场推出一
种面向机关团体、服务机构的产品，在向连锁店推销之前，先将这种产品在
公司集团内部试销，取得经验后再向外推广。

“我们可以向消费者提供一千多种风味不同的馅饼，但是我不能根据每
个顾客的口味，生产出所有种类的产品来，这样做，会使顾客无从选择。”

对于每个新产品，泰森总是把它的各种风味都检验一下。“你必须了解
所有味道浓淡度。你必须知道什么情况下最咸，什么情况下口味最淡。当你
把另一种调料加入到馅饼里，例如胡椒、大蒜、洋葱，原来的咸淡味道可能
改变了，了解这些，有助于我们生产出最受欢迎的产品。”

一旦泰森公司发现某种口味比较适合试验者本人的口味，他们就会在全
国挑出几个地区作试点，检验此种风味是否受消费者欢迎。公司的调研人员
以某一特定人群作为调查对象，拿出这种样品请人们品尝，然后向他们提出
有关问题，如“你为什么喜欢这种食品？”“你为什么不喜欢这种食品？”
“你愿意购买这种食品吗？”“什么价可以接受？”泰森说：“我们总是寻
找一个最佳价格，这个价格能让大多数销售者接受。”

为了保证品牌扩大化的成功和新产品的连续推出，泰森公司十分注重新
产品的研究和开发工作。

一般来说，鸡肉制品的市场周期一般为二到五年，但大部分鸡肉制品的
市场周期都小于这个期限。正因为如此，泰森公司总是试图每天推出一种新
产品。开发新产品是泰森公司品牌扩大化策略的一部分。泰森说：“例如，
我们制作.. 26种馅饼，这.. 26种馅饼根据不同风味，使用不同的黄油，可大体
分为.. 5～8种，我们还可以将这些馅饼做得大小不同，形状多样——圆形的、
方形的、心形的。我们的馅饼品种如此丰富，主要是因为每个饭店都希望自
己经营的馅饼有独特的风味。”

“通过以上可知，尽管许多快餐店的馅饼都是由我们一家公司供货，但
各自的风味略有不同，哈迪快餐店的馅饼与麦当劳的馅饼略有不同，伯格馅
饼店的馅饼和温迪快餐店的馅饼也是各有各的风格。”

以鸡肉为原料的产品在饭店里的更新换代速度远远快于零售店的换代速


度。主要是因为饭店总是每几个月就想要更换一种口味，给顾客一种新鲜的
感觉。“无论饭店要求我们提供什么样的产品，我们必须千方百计去满足他
们，你在饭店里品尝的每一种我们公司的新产品，一般半年到一年前我们就
开始研制了。”

度。主要是因为饭店总是每几个月就想要更换一种口味，给顾客一种新鲜的
感觉。“无论饭店要求我们提供什么样的产品，我们必须千方百计去满足他
们，你在饭店里品尝的每一种我们公司的新产品，一般半年到一年前我们就
开始研制了。”

“试销成功之后，我们就到各种商店、商场里推销这种新产品。‘我们
已经做了详细的市场调查，这种产品能以某种销量和利润销售出去，它比你
们商店卖的这类产品的销路要强得多，这种产品会给你们每平方米货架带来
多大的销售利润等等’，这些就是你说服零售商的条件。”

在千变万化的产品范围扩大和新产品推出事件的背后，质量仍是泰森关
注的中心。尽管在所有的经营活动中，正确地定价对于鸡肉加工业来说是非
常关键的。但如果一个价格制订得非常科学，却没有产品质量作保障，也是
注定要失败的。经验告诉泰森，消费者更注重质量而非价格。“如果你单纯
依靠降价来推销产品而不注重改进产品质量，消费者一旦发现你的产品质量
不好，就不愿付较高价格来购买你的产品，你就不得不一再降低价格，如果
价格降低到一定限度会使消费者对你的产品产生不信任感或干脆不买，这就
太糟糕了。”最佳的办法就是一方面降低价格，而一方面产品质量不变，保
证质量稳定的同时，降低自己产品的价格，就会使自己成为低价生产者，你
的竞争对手为了和你竞争，也不得不降价，随着价格被动降低，他们的产品
质量也极有可能降低，消费者一旦意识到这一点，形势就对你非常有利了。

除面向超级市场、饭店、机关团体和公司自助食堂外，泰森公司面对学
校的推销也别具特色。

泰森公司已经成为美国许多著名学校食堂的主要供货者。这些学校包括
纽约、芝加哥、洛杉矶、旧金山等地的学校。学校食堂这块市场，竞争异常
激烈。最困难的问题就是，劝说学校食堂放弃原来销售的其他公司的产品，
转而销售泰森公司食品。

为劝说学校食堂购买自己的食品，泰森公司须做到以下几点：

1.向食堂管理者证明泰森公司的食品符合营养的要求。
2.泰森公司食品的价格学校食堂完全可以接受。
3.证明学生会喜欢泰森公司的食品。最好的证据就是学生们已经在饭店
里或家里大吃特吃泰森食品了。
泰森公司准备了一些样品供学生们免费品尝。“如果我们能向学校食堂
证明，学生们喜欢我们的食品，这些食品有益于学生的健康，而且价格也是
合理的，那么剩下的事情就是等待学校的订单了。”

点评：

1.如果泰森食品长期坚持对产品的低程度加工，那么就不会在短期内获
得飞速增长。泰森的成功部分在于实现了禽肉加工企业及生产过程的高度一
体化，经营范围无所不包，实现了产品附加值的最大化。

2.2.

如何激励海外的员工？

如何激励海外的员工？

假如给你一项任务，制订和采取措施来弥补海外工作人员的损失，你将
如何着手呢？先假定这些工作人员所在的公司是在拉丁美洲和欧洲进行国际
化经营的大公司，这家公司在外国市场上进行重工业设备的经营已有近
40
年的历史。值得一提的是，早期大多数进行国际化经营的公司仅仅出口产品
而并非在海外生产。而现在，这些公司对在国外经营的态度发生了很大的变
化，比如现在研究的这家公司在
6个不同的国家设有生产点，国际化经营的
赢利占其年利润的
50％。公司由单纯的出口转向在海外经营，并非常重视派
往海外工作的人员的素质。有时候，公司利用一些放弃原有国籍的所谓“自
由人”在海外作代表；或者让公司不同职务的人在海外工作一段时间。遗憾
的是近年来大多数东道国对在其境内的外国工作人员由相对自由的工作许可
转变为更为严格的限制。例如，很多拉丁美洲的国家只允许外国人为完成某
项任务而呆在该国工作（除非该国没有这样的人才），仅有的例外是给美国
公民三四年时间的许可期来培训该国相应的替代人员。甚至在欧洲，由于政
治上的考虑，越来越多的合资或独资企业雇用本国的公民。所以对这家公司
来说，这就意味着只能派越来越少的人去海外进行国际化经营活动，而且送
往海外的人必须十分精明能干，他们应该了解经营活动的全过程，并精通各
项业务。

正是在这种情况下，一个开展国际化经营的公司，大都拟定有关如何弥
补海外工作人员损失的方案。一些人认为，对海外工作人员或移居国外人员
的补偿过多；另外一些人则认为鉴于这些人员所作出的牺牲，这样的弥补并
不算多，为此你必须作出判断。

通常情况下，海外工作人员的年龄段在
28—45岁之间，一般也是其职业
生涯的最高峰时期。在这个阶段，他们的工资，相对于终生的平均水平来说，
可以说是最高的，他们担负的任务也最重，大多数公司都不想埋没这些雇员，
公司一般都是送最优秀的青年到国外去工作。

正如凯斯银行的一位董事所声称的那样，一个人如果真正想在社会上往
上爬，在海外干一段时间是十分明智的选择。该银行派往海外的
80％的职员
在其职业生涯中都得到了很好的发展。一般海外的服务期是
2—5年，从中最
容易受益的是中层经理，他们有可能负责一个总的经营活动，这可以证明他
们自己的管理能力，他们返回国内后，其地位将会进一步提高。一个年轻人
竭力去得到这些东西是明智而又必要的，即使没有报酬也是值得的。

一个不为人乐意接受的工作是去海外培训外国公民。接受这个特殊任务
的人回国以后会大吃一惊地发现，原来和自己地位相同的人甚至地位比自己
低的人，现在很可能得到提升，从而超过了自己。对于这些问题，一些大的
公司一般都提供一些鼓励措施，如允许海外服务的工作人员早一点退休，并
提高他们在退休期间所得到的待遇。

真正重要的倒不是退休年龄和其在海外所接受的任务，而是一个人的配


偶和孩子怎样很快地调整以适应新的环境。有许许多多的案例表明，由于一
方在海外工作，原有的婚姻关系破裂，甚至到西欧工作的人也存在着这样的
问题，有强烈的家庭纽带关系的人回国后风险更大。人事处的一位经理说：
“一些自我检查是必要的，这通常被一些急于在社会上往上爬的人所忽视。”
一个长期在国际商业领域工作的人也这样说：“如果你试图将注意力从这些
事中移开，忘却在国内发生的事情，你的问题可能更严重，因为无论是婚姻
还是事业，都是有可能遭受更大的风险。”

偶和孩子怎样很快地调整以适应新的环境。有许许多多的案例表明，由于一
方在海外工作，原有的婚姻关系破裂，甚至到西欧工作的人也存在着这样的
问题，有强烈的家庭纽带关系的人回国后风险更大。人事处的一位经理说：
“一些自我检查是必要的，这通常被一些急于在社会上往上爬的人所忽视。”
一个长期在国际商业领域工作的人也这样说：“如果你试图将注意力从这些
事中移开，忘却在国内发生的事情，你的问题可能更严重，因为无论是婚姻
还是事业，都是有可能遭受更大的风险。”
高
15—25％左右，这也
是目前很多大企业所支付的数目。另外，国外的生活成本可能比美国高，例
如在欧洲租一个稍大的房间，每月可能要
200美元，在旅游上的好处现在已
不复存在了，除非是在像内罗毕这样的地方。

搬家的费用也必须包括在弥补方案之内。这就意味着把你的家移到欧
洲，要花
5000—6000美元（除税以外的数目）。另外，很多公司将付
800—
1000美元左右的数字为每个海外就读的孩子提供教育费用；一些公司为在美
国就读的青少年每年支付一次探亲旅费，以让他们到他们父母身边；很多公
司对于他们的学生在假期内的调查费用给予补贴，对在偏远地区也付额外的
旅游费。

即使你的补偿方案和上面讨论的那些内容没有什么太多的区别，你也可
能会遇到这样一种情况，一些高级管理人员在接受派往海外的任务后，6—8
个月后就提前返回美国了，而且大多数人回国后离开了原来他们所在的公
司。对某些人的离开或许你不感到惋惜，但至少你会遇到一两个你并不希望
他们离开的人。你可能会觉察到，他们之所以提前回国，他们本身就很勉强
地接受了这个任务，他们觉得去海外工作是他们应尽的义务，虽然他们本身
并不很热情地去海外工作，而且他们并没有对有关的文化差异做足够的思想
准备。

有例子表明有些公司正在削减一些派往海外机构人员的费用支出。对此
有不同的原因，海外的生活条件并不像过去那样的差；公司的经营指导思想
也在某种程度上发生了变化，高级管理人员的造就不一定要有去海外工作的
经历。人们普遍认为，对去海外工作的人员，没有必要一定支付额外的费用。
《华尔街日报》报道，哈利特——帕克德公司已经开始取消生活费用的补贴，
取消其住房补贴，规定每个孩子的教育费用最高额为
1250美元；加州的通用
油田公司决定把美国在委内瑞拉工作人员的保险金由现在的
28％削减到
17％；国际商业机器公司和杜邦公司也在考虑减少各自海外雇员的费用。一委
员会在
1974年对
267家美国跨国公司所作的一个调查表明，它们普遍减少海
外雇员的额外补贴费用，占总数
48％的公司付给其雇员的生活补贴仅得以维
持他们在国外昂贵的生活费用，总数中只有
72％的公司给予其海外雇员以住
房补贴。

很多公司面临的问题还有如何有效地安排这些回国的高级管理人员。过
去，你或许对这些管理人员听之任之，然而，当上面谈及的政策和变化导致
在海外工作的管理人员大批返回时，你需要考虑。怎样有效地将他们放在恰
当的位置。归来的管理人员所经受的文化上的差别使你担忧，因为你明白这
是你公司所可能面临的一个冲击。

近年来，对
25个跨国公司遣返人员的研究表明，如何使归来的管理人员


和公司正常经营活动联系在一起仍是个问题。那些返回后接受采访的人年龄在
30—45岁之间，都是有
3个孩子的已婚男子，他们在国外度过了
2—6年
的时光，从国外归来不久，很多人把自己的工作让给了公司中相类似地位的
人，他们离开原公司的主要原因是他们对国内新的任务不满意。

一般情况下，绝大多数管理人员都和他们原来的公司疏远了。主要原因
是：1.新的国内任务不太令人满意；2.国内工作的地点不太受归来者青睐；

3.当一个人不在海外工作时，对其单个人及家庭的收入补偿就取消了；4.可
以通过另一公司销售他们的经验和技术，这个国内外市场上“个人独特经验
技术”的销售就是单个人取得优越地位的原因所在；5.最后，也有几个人抱
怨，他们受了原公司不公平的待遇。
一家财务公司的一位职员在西欧住了
5年，他也有类似的体会。这个职
员名叫布朗，他和整个家庭都住在巴黎，布朗先生负责审查一个大公司在西
欧
6个国家的金融活动情况，他和他的家庭在巴黎呆了
5年，并且过得很愉
快，他们已经习惯了法国的文化和那里的高水平生活方式，他们的孩子在巴
黎外的一所私立学校就读，他们喜欢慢节奏的法国式生活。突然，公司要求
他回国，因为公司希望他向另一个经理传播他在国外的生活经验及感受。公
司采取了一项新的政策，这个政策要求向很多关键人物尽可能地提供有关国
外的情况，布朗就是受这种计划影响的最早一批人。

所以，当你制订一项关于补偿问题的策略时，你的部分任务是决定在涉
及外国管理任务中，是否要实行派出关键的管理人才的策略，如果实施的话，
怎样避免损失管理人才。毫无疑问，上层管理者对这样的损失是很惋惜的，
至少，他们认为，优秀的人是公司的“一种人力资本”。

对于派出这些高级管理人才出国，不只是一个简单的决定问题。你必须
涉及到送这些人去国外的负面影响问题。因为在今天的价格水平下，一家甚
至单个人移居海外，要维持其作为一个美国公司员工的生活水平、生活风格
等都是困难的。

当你知道美国的高级管理人才在南美被绑架和拐卖以后，你肯定会感到
人们更不情愿去海外工作。总是，弥补海外工作人员损失是一种复杂的决策，
但又是难以回避的。

点评：

1.激励往往决定了绩效，如果不能设计良好的弥补政策，你可能会碰到这样的一些情况，一些
高级管理人员在接受出国任务的几个月后就提前返回了，而且返回后又离开了公司。也许人才多多，
但离开中总有一两个是公司极希望留下的。
2.弥补海外工作人员损失政策，是一项复杂的决策，它至少包括了升迁机会、子女、配偶、生
活条件、习俗、政治和人身风险等多重因素，一个合理的政策应保持个人激励和公司利益的平衡。

雀巢咖啡的海外经营

雀巢咖啡的海外经营

雀巢在日本的成功，应首先归功于其名称。

雀巢咖啡这个名称，用英文念起来，在语尾上有点绕舌，而以德语、法
语或日语念起来，是以开放音收尾，就相当响亮。特别是在日文广告中作为
结束语，在读音上更富有音韵，极富吸引力。在日本语尾以开尾音
a、e、o
结束的商品的销售都比较成功。有人从很多类似这样的偶然现象中总结出一
条规律：产品名称的发音，是形成商品畅销的因素之一，尤其是不同国家、
不同发音的系统，对于商品的销售会造成不同的结果。

同时，雀巢公司在日本市场采取了循序渐进的长期战略。采取这种做法
的原因在于雀巢咖啡的高价位令相信它的广告而愿意去购买的人都望而生
畏。

当时大众的平均薪水每个小时约为
180日元，而一瓶咖啡却要花去两个
小时的薪水。加上日本人过去没有饮用咖啡的习惯，雀巢咖啡的销售很快趋
于饱和。应该说，这种没有弹性空间的价格根本经不起任何风浪的打击，然
而，1964年，巴西发生空前大霜害，咖啡产量只有往年的
1/3，许多品牌的
咖啡都面临不得不涨价的局面，一些小品牌咖啡在原材料上涨的瞬间便消失
得无影无踪，雀巢咖啡尚有余力维持原价。

一年后，雀巢公司得到了一个确定情报，当年的咖啡会丰收，这是一个
极好的促销机会，雀巢咖啡利用首先获得信息的优势，机灵地率先降价，从
350日元降到
290日元。这一招使日本人的咖啡消费量大幅提高，即溶咖啡
的市场增长率当年达到
20％。

对雀巢公司而言，最不可思议但又是最聪明的做法是黑色标签的使用。

一瓶
56克的咖啡售价虽高达
350日元，很多人却愿意把它拿来作为赠送
与人的礼品。人们看中的不是别的，而是它独具特色的黑标签，因为在当时，
黑标签的雀巢咖啡作为礼物，被认为是相当贵重的。

雀巢咖啡的黑标签被设计成黑底白字，这种黑白对应生辉的视觉差给人
明朗的商品形象，加上它的包装厚重、高贵，作为礼品自然容易被人看重。

雀巢咖啡的其他品牌，如金牌咖啡、总统咖啡等的标签文字，用色都比
标签本身的底色更暗。这种做法虽然与消费者的心理正好相反，但它却能使
黑色标签的咖啡卓然出众，与其他同类产品明显区别开来，保持领先的优势。
雀巢在促成自身产品不同类型的对比、衬托上，确实很动了一些脑筋。

当然，在雀巢公司超越常规的行为背后，倚重的是超越其它竞争对手的
咖啡生产工艺。例如，雀巢公司曾经在广告中声称其产品由
100％的咖啡豆
制成，与此同时，雀巢咖啡宣称在“待许公告”中已有很明白的说明，“为
了让咖啡保留原来的香味，必须适量地加入特定的碳水化合物来制造”，这
是一般的食品加工常识。所谓特定的碳水化合物即碳氢、麦芽糖等，这些元
素也存在于咖啡生豆中。因此，雀巢首先抓住这个谁也无法否定的道理，说
明它的品质标示：“100％的咖啡豆制成”不是虚假的，雀巢咖啡可以“纯粹
食品”定论，并利用报刊、电视等多种新闻传播媒体，在美国人民中展开各
种形式的广告解释宣传，使雀巢咖啡确系“纯粹食品”的印象，通过辩论解
说的广告形式在美国人心中广泛扎根。


当初，雀巢咖啡的竞争对手在咖啡的制造过程中，也向雀巢咖啡学习，
加入同样的适量碳水化合物，但无法防止一种主要的油状香料的挥发。而即
溶的雀巢咖啡，靠的正是这种油状的香料。雀巢确有真功夫，掌握了这种关
键的技术，使自己的产品与众不同，其它公司不得不跟随它，以同样的方法
来制造即溶咖啡。后来，雀巢公司又成功地开发了以冷冻干燥法制造的金牌
豪华咖啡，它可以极力压制香味成份的挥发，因而成功地开发了新的即溶咖
啡市场，它是真正连碳水化合物也不含的即溶咖啡。有了这样的技术，雀巢
才生产出品质一流的即溶咖啡，并据此作为推动销售战略的根本。

当初，雀巢咖啡的竞争对手在咖啡的制造过程中，也向雀巢咖啡学习，
加入同样的适量碳水化合物，但无法防止一种主要的油状香料的挥发。而即
溶的雀巢咖啡，靠的正是这种油状的香料。雀巢确有真功夫，掌握了这种关
键的技术，使自己的产品与众不同，其它公司不得不跟随它，以同样的方法
来制造即溶咖啡。后来，雀巢公司又成功地开发了以冷冻干燥法制造的金牌
豪华咖啡，它可以极力压制香味成份的挥发，因而成功地开发了新的即溶咖
啡市场，它是真正连碳水化合物也不含的即溶咖啡。有了这样的技术，雀巢
才生产出品质一流的即溶咖啡，并据此作为推动销售战略的根本。

1.商品名称有时决定了商品的命运。因此有人说，商品名称，一定要在语音或重音上造成一种
微妙的感应，给人一种明朗、清澈的印象。例如，80年代中期，雀巢兼并了美国三花公司。三花公司
是美国著名的冷冻食品企业，它的名称用日文念起来很顺口。于是有人认为“三花”这个名字和雀巢
具有同等的商业价值。结果，三花公司在并入雀巢后的那一年，业绩就开始上升，并确保了更高的市
场占有率。
2.雀巢之所以能在世界范围内畅销，独有的加工方法起了重要作用。
3.雀巢公司注重特色经营。
从一百多年以前到今天，雀巢抓住了生产中的什么关键东西呢？——“即溶”！！即溶是使雀
巢成功的秘诀。雀巢老板抓住食品，特别是饮品要易于溶解的观念进行产品制造，而有些企业却只热
衷于从别的公司和别的国家导入技术，完全仿造别人的工艺生产新产品，开发新产品，结果失败的多，
成功的少。


“公司医生”韦尔其

“公司医生”韦尔其
天
6000
辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了
23％的美国市场，迫使美国各
汽车制造厂家压缩产量。为了对付外国产品的挑战，增强通用电气的竞争能
力，韦尔其首先制订了一整套有效的组织战略。在很短的时间里，他使这个
历史悠久但日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。而且在
12年里，
公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了
3番为此，《金融世界》将韦尔
其称为
1992度的“最佳总裁”。

韦尔其接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国
大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、
程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前，束手无策、
节节败退。为改变这种状况，韦尔其明确提出要以经营小公司的方式来经营
通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施。

韦尔其一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司有
40多万职
工，其中有“经理”头衔的就达
2.5万人，高层经理
500多，副总裁就有
130
人。管理层次有
12层，工资级别竟多达
29级。从
1981年到现在，他至少砍
掉了
350多个部门，将公司职工裁减为
27万。有人称他为“中子弹韦尔其”，
意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这比喻
并不十分恰当，因为韦尔其连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员
的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他
本人之间不得超过
5个层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低
平而坚实的扁平结构。

以家用电器事业部的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅
4
个层次，公司总裁→家用电器事业部总裁→家电销售部副总裁→30个地区家
电销售经理→400个家电销售代表。再以通用电气的重型燃气轮制造基地为
例，全厂有
2000多职工，年销售收入达
20多亿美元。全厂由一位总经理负
责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生
产线经理直接面向
100多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任
何副职。

1988年，韦尔其和公司的管理发展学院院长鲍曼乘坐直升飞机去公司总
部。途中韦尔其要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法，一周后，
鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动
全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多种
模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不
同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部分负
责人向参加会议的职工简单介绍传统作业方法和工作程序，在全公司掀起寻
求最佳作业方法的活动，就是在全世界范围内学习和引进其他公司在设计、
制造、营销和管理等方面的最优秀的工作方法和经验，提高通用电气的工作
效率。

以缩短“从订货到付款”的周期为例，通用电气根据其他公司的经验，
总结和创造出了一系列最佳作业方法。首先，尽可能压缩从顾客订货到顾客


收货并付款的周期，即尽量压缩生产过程中的搬运时间或等待时间。其次，
摒弃传统的大批量生产法，推广小批量的精炼生产法，形成连续不断、反复
进行的生产流程，使在制品库存减少到最低限度。另外，在全公司推行日本
的工艺改进法，结合“群策群力”，革新工艺，缩短生产时间。公司的一家
配件制造厂在实行“最佳作业法”后，1991年节省工时
50％，生产库存减少
400万美元，库存周转也从一年
2.6次提高到
7次，飞机发动机制造也由于
推广“最佳作业法”而大大缩短了生产周期，过去制造一个发动机需要
1年，
现在仅需
2—3个月，比普惠公司和罗斯罗伊斯公司快
5倍。

韦尔其从一开始就决心把握公司的一切事务，如投资、兼并、购置或出
售任何生产线、制订公司的政策与发展战略、部门和人员的增减等。

通用电气有
13个事业部，每个事业部都有一定的生产经营领域，如照
明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其有充
分的经营自主权，但是，通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业
部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，全部统一在通用电气的名
下，都同属于一个法人。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资
金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所
有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，即不能有“利润留存”，也
不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计
划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可
以减少纳税；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规
模较大的项自。正因为如此，通用电气得以投资数十亿美元并开发出
GE90
大客机发动机、新一代重型燃气轮机、核磁共振仪等高科技产品。

有人问韦尔其，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好
是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。
通用电气也确实是这样做的，一方面，公司普遍推行“群策群力”，让广大
职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管经理都享有最充分的自主权和
决策权。

点评：

韦尔其上任后为挽救公司的艰难状况，采用了精简机构、群策群力、创建公司独特文化等方法，
改变了公司的“恐龙症”状况，从这一个案例我们可以看出世界性大公司的调整战略之一，就是要消
除官僚主义、重振机构的活力。


苹果的悲剧会结束吗？

苹果的悲剧会结束吗？
于
1985
年
5月，在公司管理层的倾轧斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，
接着又在与
IBM和迅速崛起的微软公司的竞争中连连败北，公司遭遇到自成
立以来的最大危机。

1996年
2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家，原美国国家半导体公司
总裁阿梅利奥博士担任总裁，希望这位扭亏能手能再显神威，为苹果公司打
一场漂亮的翻身仗。然而，苹果的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。阿梅
利奥非但没有将苹果拉出困境，反而使其在亏损的泥泽中越陷越深。仅
1997
年
4月至
6月的
3个月中，苹果公司就亏损了
7000万美元，而且，这是阿梅
利奥就任苹果总裁的
6个季度中连续第五个季度出现这样的严重亏损。季度
业绩一经公布，苹果公司的股票价格跌至
12年来的最低点。

阿梅利奥失手的原因，是因为他只是从苹果公司的内部管理的角度来整
顿苹果公司的经营，他并没有意识到，苹果公司身处困难的根本原因是它那
与整个计算机界通用标准不兼容的设计方法及操作系统的基本构架面临着严
重的生存危机，所以苹果危机的根源在于其技术发展的大方向难以确定，而
不是靠传统的削减成本和收缩战线的方法就能解决的。由于阿梅利奥无力回
天，他于
1997年
7月
9日被解除了总裁的职务。

苹果公司已进入其历史上最黑暗的时期，它到底何去何从，已经成为计
算机界的一个热门话题。

其实苹果公司在此之前也曾为摆脱困境进行过多次苦苦挣扎。早在
1991
年
10月，形势严峻的苹果破天荒地与昔日死敌
IBM结成注定要不欢而散的联
盟，双方达成了
7年技术共享的协议。由于苹果公司曾在新一代计算机操作
系统架构问题上与
IBM公司水火不容，并且苹果所代表的架构思想正是它得
以占据电脑业一席之地的根本所在，所以微软公司的总裁比尔·盖茨曾评论
说：“苹果连自己的出生证都卖了。它失去了曾引以为豪的东西，实在让人
深感悲哀。”

但就是微软公司，对苹果也不见得比
IBM更有恻隐之心。在
80年代初，
苹果与微软就开展了合作。1985年，微软在与苹果合作设计包括电子表格软
件
Eecel在内的多种应用软件的过程中，带走了苹果公司最具魅力的核心技
术——图形界面，并将之移植到
Windows操作系统之中。此举使一向以多媒
体技术著称的苹果电脑，在多媒体热遍全球的今天，不但无缘分享殊荣和财
富，反而落得季季亏损，血流如注的下场。1988年
3月，苹果曾就此事起诉
微软公司，但由于此时微软已财大气粗，苹果到头来在法庭上没有占到丝毫
便宜。

但就在此时，看似濒临绝境的苹果公司突然看到了一线曙光。就在阿梅
利奥下台的同时，苹果公司的董事会宣布将礼聘创始人乔布斯再度出山，在
公司内发挥很大作用。虽然苹果还没有最后确定是否由乔布斯再度执掌帅
印。但明眼人一看便知，乔布斯重新当上公司董事长的可能性极大。消息一
经公布，处于低谷的苹果公司股票当日便上涨了
5％。

乔布斯是位了不起的人物，既使在他离开苹果的日子里，他仍被公认为
苹果的精神领袖。


乔布斯是个私生子，天赋优异而又孤傲早熟，从小就有爱挖苦人的毛病。
高中时就迷恋上了电脑以及大麻。他还一度对东方哲学产生了浓厚的兴趣，
曾只身赴印度参禅修行，整日衣衫褴褛，完全是一副嬉皮士模样。他大学毕
业时与同伴沃兹艾克在车库中鼓捣出世界上第一台功能齐全的个人电脑，随
后创立了大名鼎鼎的苹果电脑公司。1985年，在他事业步入颠峰的时期却在
公司的内部争斗中失利，被董事会拉下管理职位。他一怒之下，抛光了所持
的苹果公司股票，只留最后一股作为纪念。他发誓要另起炉灶，完成“下一
桩大买卖”。于是他又先后创办了两家公司，分别从事尖端的
UNIX工作站开
发和电脑动画的制作。其中的一家公司已在
1996年底作为他重返苹果公司之
前的铺垫，以
4亿美元的代价出售给了苹果公司。

追昔抚今，12年弹指一挥间，苹果公司及乔布斯本人都早已物是人非。
此番东山再起，他能否力挽苹果于狂澜，已成为计算机业内的一大谜语。

然而事情还没有结束。1997年
8月
13日，在波土顿举行的
Mac世界博
览会”上，乔布斯和比尔·盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起，宣布微软
将向苹果公司注资
1.5亿美元，并将与苹果合作开发其独具特色的Macintosh
操作系统的新版本及其他应用软件。当年，正是这个独具特色的
Macintosh，
使得苹果公司的事业达到颠峰，也还是它，又将苹果公司抛向了深渊。

这一个爆炸性的新闻一经公布，无异于给挣扎在死亡线上的苹果公司打
入了一剂特效强心针，其股票一日之内上窜
40％以上。不过，当年苹果与
IBM
合作并没有改善自己的处境，今日与微软言归于好，是否就意味着前途光明？
微软公司在苹果最黑暗的时候，慨然扮演英雄救美的角色，但愿这一次，它
是出自真心。

多灾多难的苹果公司，不知道这次能不能在创立者乔布斯的手中点石成
金，给它和他的悲剧都划上一个完满的句号？

点评：

1.苹果公司总是充满了悲剧色彩，乔布斯则不幸又是苹果制造的另一个悲剧。谁又能想到十几
年岁月沧桑之后，命运之神又把他们各自拉回到起点，恐怕乔布斯与苹果真的缘份未尽。然而毕竟斗
转星移，物是人非，面对苹果现在那个烂摊子，乔布斯纵有三头六臂，也得一件件干起，苹果的爱好
者们怕是不能期望过高。
2.微软现在俨然以电脑行业的领袖自居，富甲天下的比尔·盖茨到底是英雄救美，还是乘人之
危，现在尚不得而知。但是比尔·盖茨绝不是个慈善家，与苹果合作自有其商业目的，他总还是要从
苹里那里得到些什么，至于苹果此番与虎谋皮会不会落得一个悲惨结局，与其说取决于比尔·盖茨的
用心，不如说还得看乔布斯的手段。
3.电脑业现在已经进入了巨人的时代。不论从执电脑业之牛耳的大公司，还是从叱咤风云的人
物来说都是如此。苹果与微软，乔布斯与盖茨，不都是两个时代的英雄吗？也许不管它们或他们之间
的最终结果如何，这个时代的格局将不会改变。

鲜为人知的“格氏”

鲜为人知的“格氏”
了
4700万美元，比前年增长
63％，
但这只是格氏新业绩的一小部分。新的管理方式以及小型商用飞机市场需求
一再上升，使位于萨瓦纳的格式飞机公司重振雄风，到本世纪末，其手头订
单金额将达
30亿美元。在麦道公司已不复存在的时代，格氏公司在北美成为
波音公司之外的唯一独立的飞机制造商。

近
40年来，格氏一直被认为是小型商用飞机的代名词。格氏原来的机
型，一种双引擎涡轮发动机，由格鲁曼飞机公司于
1958年设计完成，是世界
上第一架喷气式商用飞机（格氏Ⅱ型），它运行良好，十分舒适，开创了商
用飞机的新标准。格氏
3型于
1979年始航，6年之后格氏
4型问世，奠定了
格氏作为商用飞机的一流制造商的宝座位置。机身大，速度快，造价高——
从好莱坞到华尔街，格氏飞机也许是最好的地位象征。

格氏公司逐渐成为商用飞机市场的主宰，虽然公司内部时有风波。1978
年，格鲁曼决定退出商用飞机领域，把格氏生产线以
5200万美元的价格卖给
一个飞机商艾伦·E·保尔森。艾伦把格鲁曼的公司与其它两家小飞机公司合
并，组成了一个新公司即格氏飞机制造公司。

1985年，保尔森以
6.37亿美元的价格把公司卖给克莱斯勒公司，68岁
的保尔森继续为克莱斯勒效力。但
4年之后，格氏公司再次易手。保尔森与
福尔斯曼联手以
8.5亿美元买下格氏公司。保尔森成为格氏总裁兼董事长，
拥有格氏
32％的股份，福尔斯曼拥有
68％。

对于福尔斯曼来讲，格氏在最初只是一笔纯粹的交易，“一笔典型的
80
年代类型的举债经营”，就像他所说的那样，希望尽力降低成本，每年多卖
10架飞机，在投资上取得丰厚利润。“我们原想这将是一块很好的蛋糕”。

但是福尔斯曼和他的伙伴倒霉透了。格氏不但没有在短时间内得到调
整，赚到很多钱，反而成了一个需要大量资本的落后企业，需要付出很昂贵
的代价才能有起色。

为此，福尔斯曼不得不亲自出马，首先他决定加大对格氏
5型机的研究
和开发。

格氏
5型最远能飞
12000公里，航速比格氏
4型大
54％。按设计构想，
一个公司总裁和
18个下属可以乘格氏
5型，不用加油在
14个小时内绕地球
半周，但价格十分昂贵。格氏
5型最初定价为
2950万美元，比格氏
4型贵
900万美元，这还是飞机未喷漆、机舱未装修的价钱。飞机全部完工还要再
加
400—500万美元。

格氏承认，全世界对这种超长距离飞机的需求不超过
300—500个买主，
公司至少需要卖出
100架飞机才能收回成本，这将是格氏以往机型从未有过
的纪录。而且，有史以来，格氏头一次面临着新机型的竞争。1993年来，邦
巴迪尔公司决定投资开发一种超远距离飞机——“环球特快”。据最初的广
告讲，“环球特快”将比格氏
5型飞行距离更长，速度更快，价格是
2600
万。为了降低开发成本，格氏
5型外购机翼和机尾。格氏决定不进行工程招
标。布赖登巴和通用电器谈判，劝说格鲁曼飞机制造公司和福克公司担负一


部分成本，并许诺把将来的格氏
5型利润分给他们一部分。这两次谈判，使
格氏公司在格氏
5型上的初期投资减少了
1.8亿美元。

联邦航空管理委员会在
13个月的测试后给予格氏
5型以临时认证。这个
结果使格氏开始为客户制造绿色飞机。1996年
4月
11日联邦航空管理委员
会给格氏
5型以最终认证。一些飞机专家认为“环球特快”是一种更好的飞
机——如果其全部指标像承诺一样。据邦巴迪尔公司自己的估计，加拿大政
府至少在一年内不会给环球特快认证。这对邦巴迪尔非常不利。

其次，福尔斯曼自己也参与了格氏的广告设计，使之形象一新，更具战
斗力。同时他也参与到了销售战役中。

福尔斯曼亲自安排格氏销售人马。每个月，管理者们都会做出最新的销
售情况报告，给一些有成就的经理去电，或去拜访世界知名人士，如罗伯特·劳
特劳斯、乔治·舒尔茨和已退休的鲍威尔将军等。1994年，斯特劳斯曾给蒙
代尔打电话，紧接着又给驻日美国大使打电话，帮助格氏和日本空军签定了
5架格氏的合同，也许日本空军以后还要再买
4架。

自从福尔斯曼上任以后，格氏明显恢复了实力。伴随着商用飞机市场疲
软的消失，格氏
4型销售开始上升，41个公司订购了格氏
5型，格氏成为世
界第三大商业飞机制造商。

点评：

福尔斯曼扭转格氏公司经营状况，除销售状况好转和调整资本结构外，最主要的原国是其坚持
了格氏
5型飞机的开发。目前，大部分格氏公司的订单都是要买这种新型商用飞机——格式
5型，它
可以从纽约到东京连续飞行。格氏
5型是世界上第一架能作超远程距离飞行的小型商用飞机，两年的
研制发展耗资
8亿美元，现在才在市场上占有一席之地。格氏公司的第一架格氏
5型飞机在
1996年
12月
31日卖给了
SEAGRAM公司，现在正以每月两架的速度和
3600万美元的价格售出。


不随秋叶舞西风

不随秋叶舞西风

当历史的长河行进到.. 1972年时，马科思—斯潘塞公司在其发展史上留下
了重重的一笔，其事业在新的起点上开始了快速发展的历程。因为，布里姆
普顿的西夫勋爵成为了这艘零售业巨舰的掌舵人。不久的经营实践表明，该
公司在这位经营风格独特的西夫勋爵的率领下，独辟蹊径、不随波逐流，在
商界和理论界的惊讶和赞叹声中，取得了惊人的业绩。

那么，西夫勋爵的绝招究竟是什么呢？他究竟是如何“不随秋叶舞西风”
的呢？西夫勋爵的第一个绝招，是在分权制大行其道的当今社会，高举集中
制的大旗。现代社会是分工高度复杂的社会化大生产的时代，市场上竞争激
烈，瞬息万变。因而各家大公司纷纷给予各分店和经销商以更大的自主权，
以使它们能够迅速适应变幻莫测的经营环境。然而，正当在总部与分店的关
系中，集中制已如西山落日、分权制被人们青睐有加时，西夫勋爵却一如既
往，不为所动。马科思—斯潘塞公司始终对各分店实行严格、有效的直接控
制。不论是各分店出售商品的种类、规格，还是商品的质量、价格，都由总
部统一规定和安排，各分店的自主权仅仅限于商品的销售数量。然而，由于
商品的销售数量又恰恰是公司评价各分店经理的工作业绩的主要考核指标，
因而各分店在销售数量方面的自主权仅是相对意义上的，公司总部仍能对此
实施有效控制。

西夫勋爵这样做的理由是什么呢？他认为，零售商有其独特的经营环
境，与一般的经营领域大不相同。其经营的本质规律与生产性企业在很多方
面恰恰相反。假如实行分权制，各分店为了获得高额利润，必然不择手段，
采取诸如出售便宜货，推销劣质商品、任意涨价等不良做法。其结果是败坏
了公司的声誉，损害其他分店的利润，只顾眼前利润而忘了长远目标。

西夫勋爵认为，经营连锁店的的诀窍在于：不论顾客走进哪家分店，看
到的都是他们所熟悉的、同样质量、同样价格的商品。只有这样，他们才能
毫无顾虑地购买。

西夫勋爵的第二个绝招，是在铺天盖地的广告宣传中不为所动，坚称不
靠广告宣传。现代经济生活是消费需求占主导地位的社会。现代的公司，面
对的是需求日趋多样化、市场竞争日趋激烈的市场，因此，通过广告宣传树
立企业的良好形象或把企业产品快速地推向市场并为消费者所接受，就成为
现代企业占领市场或稳固市场地位、击败竞争者、使自身获得快速健康发展
的必要条件。这是大多数公司坚定的信条。但是马科思—斯潘塞公司却大反
此道，对外庄重地宣称，他们不靠广告宣传。

当公司的创始人迈克尔·马科思第一次摆起自己的货摊时，他一反当时
的商人们为了招揽顾客，自卖自夸、大喊大叫的做法，而是静静地坐在那里，
只是在货推上挂起一块牌子，上面写着：不用问价，只要.. 1便士。

西夫勋爵继承了这个传统，他并不靠大量的广告宣传来建立和扩大声
誉，因而节省了大量的广告费用。但马科思—斯潘塞公司在英国却无人不知。
那么，应该如何来解释这种从广告的角度来看的反常现象呢？哑巴卖刀是一


个众所周知的故事。哑巴无法叫卖，于是坐在地上用刀一截一截地切铁丝。
人门看到其刀坚韧无比、削铁如泥，便一抢而光。此可谓“此地无声胜有声”。
马科思—斯潘塞公司正是采用了这种方法。创始人迈克尔·马科思在推销时，
不是能卖什么就卖什么，而是尽可能地寻找最优质的商品，统一定价，且任
顾客随意挑选。不久，就树立起了品质优良、价格合理的形象。他的后辈们
成功地继承并发扬了这一传统。

个众所周知的故事。哑巴无法叫卖，于是坐在地上用刀一截一截地切铁丝。
人门看到其刀坚韧无比、削铁如泥，便一抢而光。此可谓“此地无声胜有声”。
马科思—斯潘塞公司正是采用了这种方法。创始人迈克尔·马科思在推销时，
不是能卖什么就卖什么，而是尽可能地寻找最优质的商品，统一定价，且任
顾客随意挑选。不久，就树立起了品质优良、价格合理的形象。他的后辈们
成功地继承并发扬了这一传统。

有了优质的商品和响亮的牌子，西夫勋爵当然就不需要花冤枉钱去作广
告了。正如该公司负责宣传工作的祈里夫所说：倘若有数以百万计的顾客在
你的商店川流不息，最有效的宣传方式是口碑。惟有当口碑难以快速地传达
其商店的讯息时，方需高效经济地使用广告。

西夫勋爵的第三个绝招，是以质量而非服务取胜。对于大多数的零售商
来说，优质服务是赢得顾客的第一位要素。他们刻意创造优美典雅的环境，
布置华丽的店堂，训练口齿伶俐、面带微笑、善解人意的售货员，提供购物
的种种便利条件。他们相信：零售商的竞争就是服务质量的竞争。

但马科思—斯潘塞公司却从相反的角度看问题：如果你是顾客，那么你
跨进商店的目的是什么？你真正需要的是什么？答案当然十分明确，第一是
价廉物美的商品，第二才是优质的服务。

西夫勋爵认为，所有物美的商品销售起来相当容易，困难在于制造这些
商品。因此，竞争的焦点在于生产而不是服务。他最重要的竞争对手不是其
他零售连锁店，而是产品制造商。正因为如此，马科思—斯潘塞公司多年来
始终坚持对供货商实行严格的质量管理，有力地参与供货商的生产经营事
业，确保它们提供的是市场所需要的优质商品。他们不无自豪地宣称：“我
们是第一家要求制造商生产消费者需要的产品，而不是一家他们生产什么就
进什么货的公司。”

质量第一，服务第二，使马科思—斯潘塞公司在英国声名大震。《卫报》
赞誉它是“独一无二的英国阿姨..信得过，公道。”《吉尼斯世界纪录大
全》把它的伦敦分店称为“世界上货物销售得最快的百货店”。在西夫勋爵
的带领下，马科思—斯潘塞公司很快地成长为英国最大的鱼商、鞋商，最大
的男人服装店、服装出口商和世界上最大的联营百货公司之一。

点评：

1.企业经营是一门实践性很强的学问。经营思想或理论得之于经营实践，并能在一定程度上指
导企业的经营活动，但绝不可能决定实践。企业经营从来就没有放之四海而皆准的理论，也没有固定
的模式，它必须适应于变化中的经营环境。分权制、广告宣传、服务第一等思想，的确是现代企业经
营中非常重要的东西，但用之过滥，反而不如保持一份独特，宛如清风拂面，沁人心脾。其各自的有
效性，依赖于自身条件和经营环境的变化。
2.西夫勋爵成功的关键，在于能够透过变幻莫测的市场表象，看到其本质，并在知己知彼的基
础上，不随波逐流，保持自身传统的、独特有效的经营风格。

柳暗花明又一村

柳暗花明又一村
以
40亿美元的财产，名列第十六位。

王永庆于
1917年出生在台北县新店镇的一个贫苦家庭中，父亲是个穷困
潦倒的茶商，母亲是个农民。由于家庭贫寒，他只读到小学毕业就外出谋生。
他办过米店，开过砖厂，经营过木材生意；1953年与人合伙经营塑胶（PVC）
业务，并一举成为世界塑胶业的巨子，并将业务逐步扩展到银行、报业、木
材等领域。不凡的经历，巨大的成熟，为他带来了一顶顶桂冠：“台湾的松
下幸之助”、“世界塑胶大王”、“经营之神”、“亿万富豪的巨富”等等。

从
16岁开始做米店生意到
80年代这
50多年的时间里，王永庆完成了从
白手起家到成为超级世界富豪的过程。巨大的成功固然有赖于各种因素的综
合作用，但他那善于变被动为主动的经营风格，无疑是最为重要的一个因素。
在他事业关键时刻的事例，足可予以佐证。

当王永庆
15岁小学毕业时，因家贫不能继续求学，只好背着行李卷去了
嘉义，被一家米店雇为小工，为人送米。这是他走向辉煌的第一步。但他不
满足于做一个雇员，于是一边卖力工作，一边暗中观察米店是怎样经营的。
时间一长，他就想：我也能开一家米店。此后，王永庆省吃俭用，积攒了一
点钱，加上父母的帮助，16岁的王永庆终于有了一家属于自己的米店。

但生意并不好做。他的米店是新开张的，规模又小，很难与那些老字号
的米店竞争，因此米店开张初期生意冷淡。

面对这种不利的被动局面，王永庆既没有打退堂鼓，也没有惨淡维持，
而以主动进取的精神，采取全新的服务方式，与那些老字号米店一决高低。
他一改过去米店的被动经营方式——坐店售米，而采用主动经营——免费送
米上门。他从小处着眼，处处为客户着想。每次送米到客户家时，他总是主
动把客户缸里剩下的旧米倒出来，把缸清理干净，再把新米装进缸里，把旧
米装在上面，客户看了非常满意。在装米的过程中，他一边干一边与客户聊
天，打听到客户家里一般有多少人吃饭，每天大约用多少米，回去后集中记
在一个本子上。等到估计客户家中的米剩下不多时，就及时提醒客户是不是
要送米了。这种服务，马上受到客户的拥护。很快，一传十，十传百，顾客
纷至沓来，他的米店也越来越兴隆。

投资
PVC使王永庆一举成名，而他能够取得巨大的关键则是他那善于变
被动为主动的经营风格。50年代的台湾，经济开始复苏，工业急待发展，但
由于资源匮乏，许多工业原料都需依赖进口，塑胶（PVC）原料便是其中之一。
因台湾当局考虑到公营效率不如民营高，因而决定进行民营。但是，台湾当
时的大多数企业家却认为，投资塑胶业无疑是走进了死胡同。因为他们知道，
在台湾建立塑胶工业，如果投资规模小，产量少，则必然造成产品的单位成
本高昂，无法与国外的产品进行竞争；若是为降低成本而增加产量，则销路
又成问题。可是王永庆却偏偏不信邪，硬是要闯一闯塑胶工业这条死胡同。
当时一些人认为，王永庆死定了。

王永庆却有自己的想法。他认为，台湾是当时的烧碱生产基地之一，而
烧碱在生产过程中却有
70％的氯气废置，不能利用，他知道，氯气是生产塑
胶的主要原料，原料充足了，剩下的就只是经营问题，而他对经营则有充分


的经验和信心。

的经验和信心。
金
67万美元，创设了“台湾塑胶工业服份
有限公司”，他担任董事长，是主要股东和经营者，从此公司开始正式生产
PVC粉。但产品生产出来以后，销路却成了问题。公司的月生产量为
100吨，
但台湾地区的需求仅为
20吨。另外，日本的同类产品物美价廉，充斥台湾市
场，对台塑造成了极大的威胁。在开始的几个月，产品在仓库里堆积如山，
造成资金难以周转。一些股东见此情形，心灰意冷，纷纷要求退股，这无疑
是雪上加霜，台塑面临着破产的危险。然而王永庆并未被困难吓倒，他毅然
变卖了自己的所有产业，购买下了台塑的全部产权，独自经营，王永庆真要
破釜沉舟，誓与台塑共存亡了。

怎么办？王永庆冷静地分析了台塑的艰难处境和塑胶工业的形势，深思
熟虑地制定了新的发展战略。面对台湾地区只有
20吨的需求量，王永庆毅然
决定大幅度提高产量。很多人认为，王永庆疯了。

但王永庆认为，如果大幅度缩减企业产量去适应台湾地区的需求，无异
于自寻死路，而大量增产可以降低产品成本和售价，也利于提高产品质量，
因而可以吸引更多的国内外客户，创造更多的需求。事实证明，王永庆的决
策是极为正确的。低售价加上高质量使产品打开了销路，市场占有率逐渐提
高。

但仅仅降低
PVC的价格，还不足以维持与日俱增的生产能力，产品积压
仍是公司的一大问题。王永庆还是采取了不退反进的策略，决定进一步投资，
发展下游工业，自产自销。他四处奔走，筹资
70万美元，于
1957年设立南
亚塑胶加工公司，利用自产的
PVC粉制造各种塑胶产品。一时间，各种塑胶
用品如雨后春笋般涌现出来。“南亚”的创立真正达到了大量生产、降低成
本、改进质量、扩大销路的目的。

这两项措施的采取使濒临破产边缘的台塑公司转危为安，步入了良性发
展的轨道。王永庆塑胶工业的基础已经稳固，其事业进入了快速发展时期。

到
1977年，台塑的总营业额突破
10亿美元。从此以后，王永庆不再与
国内企业相比，而是逐鹿于世界市场了。第一步便是击败日本同行，打入日
本市场，同时控制东南亚市场。1980年，台塑
PVC粉以低于日本国内市场
13％的价格，打入日本市场，受到日本
PVC加工业的极大欢迎。原属日本的东
南亚
PVC市场，也被台塑接管。台塑终于在
80年代初击败日本而称雄亚洲。
接着，王永庆又向欧美及澳洲发起猛攻，并陆续在美国设立或购并企业，仅
在美国加州就已拥有
14家企业。

他终于力克群雄，实现了多年的夙愿，登上了“世界塑胶大王”的宝座。

点评：

1.“成功的道路上没有坦途”。当企业面临“四面楚歌”时，不动是等死，盲动是找死。只有
像王永庆那时，冷静分析，极目远望，突发奇招，化被动为主动，方可成那些看似不可为之事。
2.当
PVC粉艰难挣扎于台湾市场时，扩大产量和设立“南亚”，都是王永庆冷静分析后的奇招。
这既是超人的胆识，又是过人的眼力。现代市场，竞争激烈，同时又是机会很多，但转瞬即逝，关键
看你怎么去做。

包玉刚的经营信念——信为本

包玉刚的经营信念——信为本

有人说，无商不奸，但包玉刚在这个大染缸里纵横驰骋大半生，却一点
不受污染。在他身上，中华民族的传统美德与现代经营方法获得了完满的结
合。他的信誉、顾客的支持，是他的事业蓬勃发展的一大法宝。

包氏全家于
1948年下半年离沪赴港，开始了他们艰难的创业历程。包玉
刚过去从事的是银行业，但当时香港的银行业基本上控制在英国资本家手
中，因而无法重操旧业。于是，包氏家族在经营方向上展开了多次讨论。他
的父亲包兆龙认为，香港政治经济地位相对稳定，经营房地产业是大有希望
的。但包玉刚却高瞻远瞩，认为航运业更有发展前途。一开始，全家人对他
的开拓航运业的主张极为反对。但他一旦认准了方向，便不肯轻易放弃。终
于，在
1955年，刚满
37岁的包玉刚得到了父亲的允许，开始了他一生中最
为辉煌的航运事业。

在包玉刚刚刚踏入航运业的时候，竞争异常激烈，有早在他
10年前就已
建成船队的颇具实力的董浩云集团，还有国际上的皇家壳牌集团、日本邮船
公司、大贩商船三井船舶公司、美国埃克森国际公司、希腊船王集团等等，
航运市场更加如同变化无常的海洋，时而风平浪静，时而狂风怒涛，想在这
样一个极端恶劣的领域里占领一席之地，把稳船舵，是极端困难的。

他的银行家头脑以及超人的胆识帮助了他。他不想“大打出手”硬拼硬
比，更不想采用其他船东们的租船方法。他走了一条看似保守实则稳健精明
的路子：把船长期租给资信可靠的租户，然后凭租约向银行贷款，再增购船
只，扩大船队。

在航运业搞低租金长期合同，早在
30年代美国轮船大王就试行过。但在
任何情况下，都把它作为长期坚持的方针，没有足够的远见卓识是很难的。
当时香港和国际上普遍实行的是短期结算的方法，即按船只行程计算祖金，
从短期的眼光来看，确可以获得较高的利润。而包玉刚却敏锐地看到，一时
的景气与繁荣过后就可能遇到萧条与危机，不能贪图一时之利而忽视了长远
的打算。应该采用有利于长期稳定、始终立于不败之地的办法。

因此，他决定以信用为基础，把船长期租给资信可靠的租户。并以此建
立自己的声誉和牌子，从而可争取到银行的贷款和客户的长期支持与合作。

经过一番波折，包玉刚筹划到了一笔资金，终于购买到一条
8700吨位、
已有
20年船龄的旧船“英谖纳”号，而就是这样一条旧船，包玉刚一见倾心，
请人整修打扮一新，并起了一个响亮吉利的名字——金安号，以此开始了他
的船运业。他首先把改名为“金安”号的轮船租给了日本一家公司。然后，
他用所赚的钱购买其他船只。到
1956年底，他已拥有
7艘船只。此时，他的
事业已打下了基础，“以信为本”的经营风格也已形成。1961年，包玉刚与
日本造船商签订了造船合同，包玉刚属下的
90％以上的船只出于日本造船
厂。从此，他的事业如雨后春笋，蒸蒸日上。

1959年，埃及收回了苏伊士运河，国际航运价格猛涨，而包玉刚的船只


恰逢租期届满，真是天赐良机，他以高得多的租金续订了租约。他的船队也
增加到了
7艘，包玉刚已在航运界小有名气了。

从
60年代开始，石油成了全球紧俏商品，成为左右国际贸易的主角。中
东产油国从石油贸易中取得了大量美元；经营石油买卖的西方公司成为国际
企业中的明星；运输石油的大船东也登上了航运界的宝座。

当时希腊、挪威的船王，都采取“待价而沽”的态势，尽可能从租船业
中赚取高额利润。包玉刚也购进了
4条小油轮，但他不为暴利所动，坚持遵
守与客户之间所形成的合作关系，以信为本，一如既往地以低价把船只长期
出租给英美的石油公司。

终于，石油危机爆发了。石油需求量急剧下降，油轮租用量以及运费都
在直线下跌。大批的超级油轮闲置起来，成为不堪重荷的负担。哪怕闲置一
天，船东就得支付
3万到
4万美元的开支。包玉刚“防患于未然”的方针却
使他立于不败之地。他的船队不仅没有大伤元气，而且扩大了规模，已经将
欧洲船东远远地甩在后面。终于成为名符其实的世界船王。

包玉刚之所以能够平地崛起，后来居上，用他自己的话来说就是，“用
笨办法取得用户的信任，在经营管理上超过同行。宁可少赚钱。也要尽量少
冒险——这是我的座右铭。”包玉刚把“取得用户的信任”视为首位的因素。

包玉刚不但在生意场上注重信誉，在生活中也向来恪守信用为做人的准
则。他对讲求信用的人十分尊重，但对那些背信弃义、不守信用的人则深恶
而痛绝之，耻于与之交往。

有一次，在一个朋友的一再相求下，包玉刚把一条货船租给了一个港商，
期限六个月，但没有和他签订长期合约，因为包玉刚对此人不是十分了解，
只是听说此人喜欢搞买空卖空，经营一些皮包公司之类的东西。包玉刚之所
以把船租给他，主要是看在朋友的面上，且又是短期的临时性租借。而那个
港商也曾在他和他朋友面前发誓赌咒，决不逾期，包玉刚只好无可奈何地租
借给他一艘船。

然而，租约到期之日，正值苏伊士运河关闭引起航运费飞涨的黄金时期，
因此那个港商挖空心思，寻找各种理由，迟迟不把到期的货船退回，企图继
续租用包氏的低租金货船，并主动把租金抬高了一倍，并且预付
1/3的租金。
但包玉刚则坚决维护信誉，不为这高租金所动，回绝了那个港商的请求。收
回货船后，包玉刚立即把它租给另一家信誉较好的日本航运公司，依旧执行
他的低租金长合同方针，而不贪图眼前的短合同高租金的暂时利益。

不久，埃以战争结束了，关闭的苏伊士运河重新开放，航运费迅猛下跌，
那个冒险投机的港商不得不宣告破产，而那些租船给他的船东同样蒙受了很
大损失，有的甚至也跟着破产了。在此期间，唯独包玉刚既没有受到运河重
新开放而引起的营业波动，也没有遭到因租户破产所带来的损失。

由于包玉刚先生非常恪守信誉，再加上本人的精明强干，他的事业获得
迅猛发展。时至
1931年，他已拥有大型巨轮
200多艘，总吨位
2100万吨。
子公司或代理公司遍布世界各地，包玉刚因此获得了“世界船王之冠”的称
号。

点评：

在竞争激烈、变幻莫测的市场上，任何人都难以做到始终把握住时代的脉搏，随市场的变化而
迅速调整到位。但是，与客户建立起良好的信誉，则最起码能够保证老客户们的信赖与支持，并能吸


引新客户的加入。如此一个经营法宝，弃之岂非可惜。一个企业若想获得长期的发展，信誉是至关重
要的。一个只贪图短期利益的人，不顾信用，做一锤子买卖，也许能小赚它一笔，但他永远只是一个
贪图蝇头小利的社会小丑，根本谈不上自己的事业和对社会的贡献，如此一生岂不悲哉！


崇尚创薪的.. 3M公司

崇尚创薪的.. 3M公司
国
3M公司的全称是明尼苏达采矿制造公司，创建于
1902年。它的经
营领域广泛，涉及卫生保健、电力、运输、航空航天、通讯、建筑、教育、
娱乐与商业等。在美国《幸福》杂志的
1992年美国
500家最大企业排行榜中
名列第二十八位，销售额
139亿美元，利润
12亿美元。

3M公司的成功发展，在于它那富于创新的精神和对创新的组织保证。托
马斯·彼德森在《追求卓越》一书中，对
3M公司最为欣赏，他说：“在我所
了解的
10亿美元以上的大公司中，3M是最富有进取精神的。”几十年来，
3M公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产
品，它曾气度非凡地推出一份产品目录，从不干胶贴纸到心脏治疗仪器，竟
有
6万余种之多。据统计，该公司年度销售额的
30％左右来自近
5年内开发
出的新产品。

创新的思想火花的活跃，创新成果的源源不断，依赖于
3M公司在管理方
面的创新，主要表现在下述几个方面：

1.15％的私活
无论过去。现在还是将来，3M公司的做法与其他大多数公司都有些不
同，它相信无拘无束而富有新意的设想对公司是非常重要的，因此，它决不
轻易地扼杀任何一个设想，这就是
3M公司的企业文化。如果一个职员的某个
设想在公司的各个部门都找不到归宿，那么他可以利用
15％的工作时间来证
明他的设想是成立的。“15％的规定”被
3M公司的职员称为“干私活”。有
了“15％的规定”这样的时间保证，还需要有资金的支持，因为只有自由时
间而没有自由资金仍难以鼓励职员从事创新发明活动。为此，公司在
1983
年设立了“吉尼斯专款”，每年发放
90多项，向申请的每个项目的研究人员
拨发
5万美元的专款，以使项目顺利地从设想发展到实验阶段。例如，考布
是
3M公司的一名光学专家，他在一次科学讨论会上受到启发：镶嵌着极细微
棱晶的塑料能把光反射到很远的地方而很少损失光能。他想借助
3M公司的技
术制造出光管，但
3M公司没有光学业务，没有哪个部门经理愿意出资让他搞
出产品原型。于是，考布申请了吉尼斯专款，结果终于如愿以偿。

2.容忍产品创新的失败
新产品的创新，有可能带来很高的收益，但也有因设想本身、技术因素
或市场需要等方面的原因而失败的高风险。3M公司能够容忍失败，并鼓励研
究人员进行更多的试验和冒险，这就使得新产品成功的机会变得更多。

3M公司的历史就是失败——成功的历史，3M公司本身就是在失策的基础
上建立起来的。3M公司的创建者既不是科学家，也不是实业家，而是一位医
生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。那是在本世纪初
始的时候，这
5位明尼苏达人买下一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚
砂，当他们安排妥当并开始采掘时才发现，采掘出来的根本不是金刚砂，而
是一种无甚价值的矿土，后来，3M公司从东方进口金刚砂生产砂纸并自行销
售，却又遇到了激烈的竞争。真可谓屡陷困境，因而，3M公司不得不以创新
求生。

3M公司对那些革新能手都予以保护，保护者被称为“革新闯将的后台”。
在这家公司中，由于革新的历史，它的革新闯将的后台人物无一例外地曾一
度做过革新者，也历经过许多的错误和失败，因而深深懂得革新之不易与鼓


励的重要性。因此，他们现在挺身而出，保护年轻的后起之秀不惧失败，不
受公司工作人员的过早干涉，而且选择适当时机，对他们提携奖励，使他们
脱颖而出，崭露头角。

励的重要性。因此，他们现在挺身而出，保护年轻的后起之秀不惧失败，不
受公司工作人员的过早干涉，而且选择适当时机，对他们提携奖励，使他们
脱颖而出，崭露头角。
是
3M公司管理者的座右铭，也是
3M公司屡遇挫折而不败，永保
青春活力的奥秘。

3.组织上的保证
为了保证新产品开发的积极性和效率，3M公司设立了不同凡响的“新事
业开拓组”，从组织上保证新产品的开发。新事业开拓组具有三个重要特征：
一是成员来自各种专业的不定期任命；二是组员采取自愿原则，靠募聘而非
指派；三是小组一旦形成，就坚持到底。在
3M公司，一个新事业开拓组刚一
成立，马上就招来一批工程技术、生产制造、市场营销等方面的专职人员。
在综合考虑他们的意见和公司目标的基础上，确定小组的工作任务、工作计
划和工作方针。3M公司认为，只有专职人员并在自愿原则上组织起来，才能
形成他们对新事业的热情和献身精神，才能激发他们的高度责任感。

3M公司赋予新事业开拓组高度自主权，并支持它坚持到底。3M公司要求
整个小组从早期开始阶段，直到最后产品展开为止，都始终保持团结一致，
其具体做法是：把小组全体成员当成一个集体来分配任务。产品投放市场后，
小组成员也就跟着前进，并从产品的增长中得到好处，只要小组达到公司的
例行界限和绩效标准即可。即使没有搞成，也会保证小组成员的职位至少不
低于他们以前的级别和收入。

4.独特的奖酬制度
参加一项新事业的个人，他的职务和报酬的类别，会随着他发明的产品
的销售额的增长而自动发生变化。正是这种奖酬制度培育了职员的忠诚精
神，保证了管理层的稳定，并树立起了一个相对客观公正的评价标准。在工
作变动率较大的美国，3M公司的经理人员及其他专业人员，跳槽率平均还不
到
4％，这在一定程度上反映了充满活力的、和谐的工作环境与合理的奖酬
制度的重要作用。

5.限制官僚主义
官僚主义是众多大公司的通病，它与创新精神格格不入。3M公司以富于
创新精神著称于世，因而对官僚主义更是深恶痛绝，并从制度上予以避免。
为此，3M公司发明了许许多多的变通方法，以使每一个有价值的创新想法能
够付诸实践。例如，在
3M公司内，如果某位在某分部产品开发组工作的人有
了新点子，他一开始就按正常步骤办事，这与其他公司没有什么不同，那就
是找他的上司要求拨款资助。如果他的上司答应了，则万事大吉；如果他的
上司拒绝了，按
3M公司的规定，就有了新的办法，他就会找他的产品部类归
口大组中的另一分部，要是又被拒之门外，他还可去找再一个分部，如果这
样也得不到资助的话，他就可以到新事业开拓分部去求援，这件事总能在此
得以圆满解决。

上述几个方面体现了
3M公司宽松、民主、和谐的企业创新精神，也是该
公司在国际市场的激烈竞争中立于不败之地的根本。


点评：

点评：
是
3M公司的高明之处。但创新活动不能是权宜之计，而应做为企业的长期发展战略的一部
分，因此，应从组织上、制度上予以保证，并形成一种经营风格，成为企业文化的一部分。3M公司出
色地做到了这些，它的成功也就不足为奇了。


没有国王的王国

没有国王的王国
于
1958年创
建，是一家以生产合成纤维为主的制造商。最著名的产品是戈尔—特克斯薄
膜制品，广泛使用于运动服、帐篷、宇航服甚至人造心脏瓣膜。
该公司是一个非常奇特的公司，在这里，没有等级，没有称号，也没有
任何能显示传统公司特性的其他“权力主义束缚”。“在这里我们并不管理
员工——他们自己管理自己，”威尔伯特·戈尔解释道，“我们并不试图让
一位伙伴去适应某个职位。应该让每一位伙伴去找到一个喜爱的工作，并为
公司的发展作出贡献。”那么，他又是如何去做的呢？效果怎样呢？还是让
我们一步一步地去揭开这个迷团吧。

w.L.戈尔公司是一个由戈尔创造出来的“网络组织”，其中的每个伙伴
（没有人被称为雇员）都被准许创设自己的工种。“在这里，不需要有上司，
不需要进行工作分配，不需要制定管理方针以及诸如此类的事。必要的功能
可以通过对目标的自发责任和普遍认同来组织实现。”伙伴们以“小组”结
合在一起，从事特别项目的工作以及完成日常的各项任务，而且各小组的目
标由他们自己确定。他们虽然没有指定的上司，但是据戈尔说：“自然的领
导人”会逐渐形成，这是根据“知识、技能、勇气、热情、优势、奉献、历
史地位以及其他非客观的也许是神秘的因素”来决定的。
当然，戈尔的这种非正统的管理制度也存在一些问题，他承认公司的新
成员有时要经过一段时间才能适应其网络组织自由的工作方式。“绝大多数
人都是在权力主义的环境下成长起来的：他们的父母是家里的权威形象，而
老师则是他们在学校时的权威。他们习惯于被告知去做些什么，对于网络体
系，他们必须作出一种调整。”

但是，据戈尔说，这个问题远远被网络体系对那些确实适应过来的雇员
们所产生的激励效果补偿了。“等级组织限制了个人的自由和创造性，一旦
人们获得机会能自由地运用他们的才智，他们就会变得非常有创新精神和很
高的生产力。我们的伙伴也许能比其它公司里的人员具有两倍的生产力和三
倍的创造力，因为他们拥有更多的自由。”

戈尔过去在杜邦公司从事化学方面的研究工作。17年的工作经验，使他
既拥有了献身于网络管理风格的热诚，又获得了合成纤维方面的专业知识。
在杜邦公司工作的后期，发生了一件改变他事业方向的事，它对于戈尔伙伴
公司的创立和经营风格的形成，巨有决定性作用。杜邦公司早年曾开发了一
种名叫“聚四氟乙烯”的聚合物并获得了专利。现在，它决定组织一个特别
任务小组，来研究该聚合物的商业新用途。戈尔是该小组的主要成员之一。
这个任务小组从不同的部门召集了
20名研究人员，大家平等地向一个共同的
目标奋斗，而管理部门把对他们的干预减至最低程度。几年以后，当戈尔回
忆起这段日子时，仍认为这是他在杜邦公司最有意义的经历之一。

“任务小组是令人兴奋、富有挑战性的，最重要的是它十分有趣，”他
回忆道，“我们工作非常努力，每个人都通力合作。似乎这是构造工作环境
的一个好方法，但不知道为什么整个公司不能以同样的方式来经营。”后来，
当另一个杜邦公司的小组发现了制造聚四氟乙烯的另一种方法后，戈尔的任
务小组于
1957年被解散了。但是，化学研究人员仍然被这种聚合物强烈的吸
引住了。他们确信，如果该产品能变得更柔韧些，就能成为电子计算机线路


的一种理想绝缘材料。戈尔没有放弃，他把聚四氟乙烯的一些存货带回家中，
开始在地下室的实验室里用晚上和周末的时间进行试验。

的一种理想绝缘材料。戈尔没有放弃，他把聚四氟乙烯的一些存货带回家中，
开始在地下室的实验室里用晚上和周末的时间进行试验。
年
9月份，他成功地研制出了具有必要柔韧性的“聚四氟乙烯带状
电缆”。他试图说服杜邦公司把这种绝缘产品投入生产，但被公司拒绝了。
于是，戈尔打算离开杜邦公司，去创建属于自己的制造带状电缆的企业。

他的想法获得了他的妻子维芙·戈尔的支持。于是，戈尔正式从杜邦公
司辞职，并于
1958年元月创建了W.L.戈尔伙伴公司，唯一的同事就是维芙·比
尔。她处理企业的行政事务，而她的丈夫则在地下室的实验室里用从杜邦公
司购来的聚四氟乙烯制造带状电缆。

创业是艰难的，但在戈尔夫妇的努力下，经营状况渐有起色，到他们的
两年试制期结束时，他们的公司已经拥有了
25名伙伴了。1960年，他们正
好赶上了计算机革命，市场上对戈尔的绝缘产品的需求飞速上升，公司规模
不断扩大。他们的公司也由家中的地下室搬到了一座买到的宽敞的建筑里。
到
60年代中期，已有
200多名伙伴在他的工厂里工作，以跟上不断增加的订
货单。

公司获得了成功，但戈尔发现他的网络体系出现了问题：地下试验室时
期的那种伙伴友谊丢失了。“夏季的某一天，我在工厂里巡视，忽然我发现
自己已经不再知道每个人的名字了，”戈尔回忆道，“工厂里的氛围变得不
同了。人们提起公司时把它称作‘他们’而不是‘我们’，早年曾经拥有的
那类情感已不存在了。”

戈尔做了认真的分析以后认为，要想保持原来的伙伴关系，一个工厂里
的人员数量不能太多，拥有许多规模较小的机构也许要比拥有少量的大工厂
更好些。于是，戈尔夫妇在
1967年开设了第二家工厂，并把原来工厂的一部
分生产设备和人员转到新厂。结果正如所料，工厂的氛围大为改善。

从那时候起，戈尔夫妇就把每个机构中的人数限制在
200名以内作为一
项长期的不成文规定确定了下来。现在，戈尔公司在美国、欧洲和日本拥有
35家工厂，但所有工厂都恪守
200人的限额。

戈尔公司最著名的产品是戈尔—特克斯产品，它是一种极薄的，既“能
透气”又“能防水”的薄膜。它在每平方英寸上有数，10亿个极微细的气孔，
这些气孔大到足以让空气自由流动，又小到足以防止水分子的出入。把它粘
合在织物上就能够做成既能抗御风雨、又不觉闷热难受的衣物，因而受到服
装商和人们的极大欢迎。同时，戈尔公司又把该产品改进后做为医用品，到
1985年，已有
100万以上的人在他们体内放置了戈尔—特克斯医疗产品，主
要是动脉血管和人造膝盖韧带的移植。“它是一种人体不会排斥的理想材料，
病人的固有组织会在其敞开的气孔中生长。”广泛的用途为戈尔带来了巨大
的财富，他很快成为亿万富翁的一员。

但是戈尔夫妇并没有忘记伙伴们。他们把所有利润的
15％集中起来，在
伙伴们中间一年分配二次。他们还有一个“伙伴持股计划”，该计划把价值
每位伙伴工资数额
15％的公司股票，纳入一项退休基金，以保证伙伴们退休
后的生活。

当然，金钱并不是戈尔伙伴们的主要激励因素，但是无论对他的公司还
是对他的伙伴们，比尔·戈尔都从来不是一个排除金钱重要性的人。“关键
在于我们既赚到了钱，做起来又感到有乐趣。实际上，赚钱是一项创造性的
活动，它意味着人们为你作出的一项杰出贡献而夸奖你。”


点评：

点评：

这并不是一个与我们的企业经营毫不相干的事。当原始积累已成过去时，越来越多的人们自觉
或不自觉地想到生活、事业的深层含义。当物质生活不再让人发愁时，越来越多的人们会渴望从异化
中解脱出来。这是一个趋势、一个现实的梦、一个不久的现实。

戈尔公司是一个尝试，一个比欧文先生更有现实基础的尝试。现代社会的任何一个企业家，如
果想获得持久的发展，如果是个有思想的人，对这个问题不能再视而不见了。既使大的变革不太现实，
至少应在一些细微之处，把它做为一个值得考虑的因素。


企业怪物任天堂

企业怪物任天堂
据
1993年
3月份的
统计资料，任天堂公司的税前利润为
1684亿日元，实际上居日本第三位。第
一位是拥有
7万多名职员、近
3万家中小关联企业的丰田公司，而任天堂仅
有
950人，人均纯利润（税后）9000多万日元，当时约相当于每人每年创纯
利
80万美元，这是一个令人瞠目结舌的奇迹。

大把大把的钞票蜂涌入任天堂的腰包，令全世界的产业界为之震惊。对
人们来说，任天堂像一个怪异的魔法师。就连日本的国人也称之为“企业怪
物”。

说任天堂怪，至少有四大怪：1.社史怪。在创业后的
90多年的时间里，
它一直在手工作坊的水平上徘徊，即使在日本也只是一个名不见经传的企
业。但进入
80年代后，却像施展法术一般，一鸣惊人，威震全球，2.社貌怪。
总社规模小得可怜，面积还比不上一所普通中学，它是一家实实在在的制造
业企业，却没有一条自己的生产线。3.社风怪。任天堂大赚其钱，却颇显小
家子气。行政开支一减再减，职工工资收入也实在无法与它的巨额收益相匹
配。即使是为公司赚了上百亿日元的人，也仅仅多拿一点儿奖金而已。4.社
长怪。社长山内溥完全没有“企业家”的风采，最不愿参与社会活动。用他
自己的话说：既不曾立大志，也未想创伟业，今天的成功不过是多次碰壁后
的一种幸运而已。

但如此之怪，任天堂又是如何“怪”出一条成功之路的呢？还是沿着它
走过的路，一步步地寻求吧。

1889年，一个名叫山内房治郎的人在京都的一条大街上开了一间小作
坊，专门生产纸牌。到
1907年，才开始发展到生产扑克牌。就这样代代相传，
维系着香火不断。到
1949年，山内房治郎的重孙山内溥主持家政，千方百计
地开展多种经营。但除了把无限公司改为有限公司，并在地方交易所上市以
外，基本上还是瞎折腾。

60年代的日本，经济开始起飞，人们对娱乐品的需求增长迅速。但由于
很多娱乐商品就像流行感冒一样，一阵风来，一阵风去，10年过去了，任天
堂除了扑克牌制作得更精美之外，得到的只是无数痛苦的教训。

1975年，日本兴起了电子热，娱乐业的厂家纷纷投入巨资从事电子游戏
业。但不久的石油危机如秋风扫落叶一般，立根未稳的电子游戏业差点被连
根拔去，任天堂也是惨淡经营，关键时刻还是靠扑克牌保命。

屡遭摧残的任天堂在痛苦中仍清醒地认识到，电子产业是未来经济的基
石，而游戏业最能发挥电子的优势，机会稍纵即逝。如果放弃，就只能守着
扑克摊过日子了。因此，任天堂冒着风险，决定继续开发和投资。当
1980
年开发出液晶电子游戏与数字表盘相结合的游戏表时，任天堂终于苦尽甘来
了。这种家庭用的游戏表很快就风靡全日本，30个协作厂昼夜运转仍供不应
求。

当任天堂踌躇满志闯天下时，却在国内挨了一棒。由于没有申请专利，
国内厂家纷纷仿造，等任天堂醒过劲来申请专利保护时，才发现已经痛失国
内市场。

幸好任天堂有先见之明，已在北美扎了根，所以东方不亮西方亮，黑了
日本有北美。任天堂开发出了一种新软件，已不是以前那些固定过程的游戏，


而是用动画片的形式，展示出光彩夺目的映像，并具有一定情节，使电子游
戏向着更复杂更高级的方向发展。只要人们往街头或店里的机器里投币，便
可以通过操纵键参与游戏过程，决定游戏结果。这种“傻瓜孔格”的软件马
上在美国引起轰动，成为千百万少年儿童追逐的目标。

而是用动画片的形式，展示出光彩夺目的映像，并具有一定情节，使电子游
戏向着更复杂更高级的方向发展。只要人们往街头或店里的机器里投币，便
可以通过操纵键参与游戏过程，决定游戏结果。这种“傻瓜孔格”的软件马
上在美国引起轰动，成为千百万少年儿童追逐的目标。

任天堂认识到，要想构筑稳固的“游戏帝国”，第一步是要不惜一切代
价地普及游戏机，这一过程中不一定要赚钱，赚钱要靠第二步，即开发大量
的配套游戏卡。

它的认识是非常正确的。因为游戏机有它自己的特点，它与电视机不同，
电视的软件是电磁波，一般收视者不必为此付钱，因此电视机必须靠自身赚
钱；它也不同于计算机，计算机的很多软件也可由人们自己设计。由于游戏
机的服务对象是广大的普通人，不具有设计软件的能力，买了游戏机后就必
须不断地配置厂家提供的专用游戏卡，这就能够为厂商提供源源不断的钱
财。

为了普及游戏机，就必须让普通人买得起。当
1983年
7月，第一批家用
游戏机上市时，别的厂家都声称自己的机子不但可以玩游戏，还可用于计算、
编排和学习，具备多种功能；但任天堂公开声称：它的机子的唯一功能就是
玩游戏，别无他用。别人的价格在
3—5万日元之间，而任天堂的价格不足

1.5万，上市后马上被抢购一空。
从
1983年首次推出家庭游戏机起，在
10年的时间里，任天堂在日本国
内推销了
3400万台各种游戏机，家庭普及率达
50％以上，独占国内硬件市
场的
80％。在海外，任天堂游戏机销售了
7400万台，光是在美国，就有
1/3
的家庭拥有任天堂的游戏机。构筑“游戏帝国”的第一步顺利完成。

打好硬件基础，软件长驱直入。10年来，从简单到复杂，从低级到高级，
任天堂不断变换花样，为自己的游戏机设计了
106套专用游戏卡，一次次拨
撩起消费者的欲望，一次次煽动着市场的热浪。任天堂游戏卡在国内累计销
售
3.25亿个，在海外累计销售
4亿个。大把大把的钞票不停歇地流入任天堂
的腰包，昔日日本京都的街道工厂一跃成为世界驰名的“大企业”，庞大的
“游戏帝国”终于构筑完毕。在任天堂，一个
35岁左右的职工的年均收入约
为
1000万日元，这在日本企业中算是高的。但对于任天堂潮涌般的财源而
言，又显得太低了。那么，它攒钱干吗？一是留成，为企业发展留后劲。二
是开发，除了不断变换硬件与软件的技术外，任天堂想到了“信息高速公路”。
未来可否通过联网或电讯发射，就能在家里打游戏，而取消游戏卡？这是一
项耗资颇巨但却前途无量的事业。路漫漫其修远，任天堂仍将一如既往，上
下求索，再创辉煌。

点评：

1.当我们用传统眼光打量任天堂时，它确实是一大怪物；但如果我们认真去想一想时，其实一
点不怪。任天堂的成功很像历史上的一幕幕令人瞠目的战争：忽必烈大军所向披靡，欧洲人称为“黄
祸”，至今心有余悸，这其实是铁骑对步兵的胜利；拿破仑傲视欧洲，其实在很大程度上是大炮对步
枪的胜利；希特勒的闪电战果，其实是机械化部队对传统部队的优势；海湾战争速战速决，其实是高
科技对两只眼的胜利..道理一样，任天堂的成功，其实是信息时代的“软经营”对传统经营方式的
胜利。
2.任天堂靠敏锐的视角、对市场的准确把握，开发出种类庞杂、异彩纷呈的各类软件，这是经

营的核心，而制造一类的问题则交给其它厂家来做。在制造厂家多如牛毛的今天，如何不能占据卖方
垄断地位，拿他个大头？复杂劳动等于倍加的简单劳动，企业家们应从任天堂的事例中好好想一想了。


以创新求发展的.. IBM

以创新求发展的.. IBM
于
1924年的
IBM公司，自其建立之日起就一直以充沛的活力傲立于
电脑行业，历经
70余年而不衰。1991年的销售额达
635.94亿美元，雇员
344553人，在世界
500家最大的工业公司中排名第六位。

这个“蓝色巨人”的创立、崛起和成功，在很大程度上归功于沃森父子。

托马斯·约翰·沃森
1874年出生于纽约，1924年正式创建了国际商用
机器公司（IBM）。其管理方式倾向于独裁式的统治，职工的衣食住行都由公
司严格规定。他甚至规定职工必须身穿深色的服装，内着白色衬衫，系条纹
领带。他不允许雇员饮酒，甚至在工作之余也不行。但是，沃森能够充分利
用每个人的才能，把每个人安排在他最能发挥作用的岗位上并根据能力和贡
献付给报酬。同时，他非常关心职员的生活，注意做到兼顾公司、顾客和职
工三者之间的利益。IBM实行终身雇佣制，其职员的薪金也在各个公司中名
列前茅。另外，公司还向职工提供名目繁多的各种福利待遇。

1950年，斯佩里兰德公司发明了新型的电子计算机，比
IBM公司的电动
式打卡统计机的计算速度快
9倍，这使
IBM公司的产品遭受到沉重的打击。
这次不幸事件主要是由于老沃森思想保守、抓研究和创新不够造成的后果，
老沃森为此宣布辞职。他的第二个儿子继承父业，于
1952年继任
IBM公司的
总经理。小沃森上台后，吸取父亲的教训，提出一个响亮的口号：时代是汹
涌向前的潮流，企业必须顺应这个潮流。经过
9年奋斗，IBM推出了“1401”
新型晶体电子计算机，迎头赶上了斯佩里兰德公司。

从
20年代始，IBM的管理经营原则就一直未改变。小沃森大胆地抛弃了
其父的管理方式，提出新型的管理方针：1、思考；2、充分尊重每个人；3、
尽一切努力使顾客感到满意；4、尽一切努力把事情办好。小沃森极力推行他
的民主、分散式的科学管理方式。他认为：让职工自由发表意见，并诉说自
己所遇到的困难，可使公司上下打成一片，消除隔阂。各级主管也因此而不
敢滥用权力，最后自然会给全公司带来最大利益。同时，设立意见箱，鼓励
职工们提供改革意见，经专人审核，认为确实可行的，立即采用并给予重奖。

小沃森的改革取得了很大的效果，当他于
1971年退休时，IBM的实力已
比父亲把领导权交给他时超过了无数倍，并远远走在他的竞争对手的前面。
蓝色巨人的电脑帝国终于建成。

1951年，朝鲜战争爆发。小沃森立即致电杜鲁门总统表示支持，随即为
美军开发出了巨型“防务计算机”。这台庞然大物就是
IBM研制出的第一部
计算机。从此，小沃森决定将计算机的研制与市场需求同步发展。针对不断
变化的市场而进行的研究工作，使
IBM获得了大量适应市场需求的产品，并
导致了公司的巨大成功。在后来的
15年中，IBM的生产以每年
16％的速度增
长。

但是，当时
IBM的实验室还没有条件在电子研究方面取得迅速进展。小
沃森意识到了这种不足，于是决定将该公司用于科研和发展的经费由当时占
总营业额的
3％增加到
6％。同时，为了克服高技术人才缺乏的困难，他一方
面请来一些著名的数学家和计算机理论专家为公司培训工程师和技术人员；
另一方面又以一台大型计算机和一笔巨额捐款为代价，使麻省理工学院答应
为其培训高水平的计算机研究和操作人员。在其后的
5年中，这些做法取得
了回报，这些高技术人才为
IBM研制出了一大批高质量的计算机。


先进的技术水平和雄厚的技术实力，使
IBM的产品获得了极强的市场竞
争力，为公司创造了大量的财富。为了巩固这一优势，IBM不断增加研究和
开发的资金投入。1986年，公司的营业总额为
512.5亿美元，研究与开发经
费就达
52.21美元，占营业总额的
9.81％。1990年，研究经费超过
60亿美
元，约占销售总额的
11.5％。1991年研究经费达
66亿美元，占总销售额的

9.9％。目前，IBM拥有研究人员
30，000多名，研究机构
4所。
IBM认为，要想使自己的产品有市场，就必须不断地进行改革，以使产
品适应市场的需求。观察家认为，世界上很少有像
IBM这样的企业进行如此
频繁的重大改革的。

为了了解顾客的需要和引起公司成员对顾客需要的重视，IBM公司将
1987年定为“用户年”。到
1987年底，IBM20％的人员直接与美国的用户见
面，了解了用户对产品的要求。经过近
1年时间的努力，公司降低了成本，
减少了不必要的生产，使利润有所上升。

1988年，企业经营状况继续好转，但改革仍然继续进行。这一年
IBM进
行了
30多年以来最重大的一次机构改革，将生产经营权下放至
7个经营部
门，其中包括产品生产决策权。IBM认为，只有这样，“才能提高企业经营
水平和策划能力，更快地满足用户的需要并为自己创造更多机会。”以后的
实践证明，企业竞争潜力的形成需要更大的基层自主权和决策权。

这一系列的改革措施，促进了公司的发展。从
1986年至
1989年，每年
的销售额以
15％的速度连续增长，所创造的产值相当于过去
25年的总和。
IBM生产的主导产品转向软件、服务、小型电脑以及工业标准的电脑联网系
统。公司的生产能力和产品的市场竞争力都得到了极大的加强。

进入
90年代，用户对产品的质量要求越来越高，因此，IBM又将改革的
重点放在产品质量上面。同时，公司进一步加大了各经营机构的自主权。1991
年
12月
4日，除产品开发自主权外，各下属公司又获得财政自主权。自此，
IBM总部不再为各公司的各项发展制定计划，而由各公司自主经营，以使之
更能适应不断变化的市场需求和用户的需要。

IBM人认为，这一系列的改革实质上是一场“革命”。在这场革命中，
IBM要迅速地将经营方向对准用户，提高产品质量，改善服务，在世界范围
内健全合作生产经营的体系。

点评：

年过七旬的
IBM公司在其漫漫发展历程中，始终以充满青春活力的“少年英雄”的面貌出现在
世人面前，塑造了一个坚不可摧的“蓝色巨人”形象。最根本的一条，就是它在满足用户需要的信念
下不断改革和创新，紧跟时代的步伐，创造了一个又一个的奇迹。锐意创新和不断改革，是包括
IBM
在内的所有企业保持活力，并立于不败之地的奥秘。


希金博特姆在冻酸奶业的革命

希金博特姆在冻酸奶业的革命
姆
1936年出生于美国阿肯色州东南部的一个名叫麦吉
的小镇上。大学毕业后，他先回到家乡，就任当地的一所初级中学的校长。
为了谋取一份报酬更高的职业，他在当了
4年校长之后辞去了校长之职，成
为了一名保险经纪人。1969年他又离开了保险业，担任了质量企业公司的负
责人。70年代期间，希金博特姆又从事于一些餐馆的特许联营和食品加工
业。在
1979年，他买下了达拉斯的蛋糕粉制造厂。

为了生意上的事，住在小石城的希金博特姆不得不和他的妻子频频去达
拉斯。“在这样的一次旅途中”，希金博特姆回忆道，“我的妻子光顾了内
曼—马库斯商店，并在那儿尝到了这种冻酸奶。她回来后喋喋不休地告诉我
冻酸奶的味道是如何的美，所以，我最后与她一起去了那家商店，亲口尝了
它的滋味..”味道很不错。于是他打算卖掉蛋糕粉制造厂，在小石城另起
炉灶，开一家商店，出售内曼—马库斯商店里的那种冻酸奶。

1981年
10月，在与内曼—马库斯的供应商作了安排以后，希金博特姆
投资
4万美元，成立了
TCBY公司，第一家商店同时开张。他的儿子赫伦出任
第一家商店的经理。由于大获成功，所以他很快在北小石城开出了第二家商
店，雇了他的内弟瓦尔特·温特斯为经理。几个月以后，他又在附近的阿肯
色州的康韦开出第三家商店，由他的小儿子托德出任经理。

1982年春，希金博特姆已不再满足于地方性的经营，决定建立全国性的
冻酸奶联号，以用最快的速度确立
TCBY公司在冻酸奶市场上的主导地位。至
1985年
3月，TCBY已有
118家商店散布于全国各地，而它的最大的竞争者，
新奥尔良的“扎克氏名牌冻酸奶”只有
40个分店。至
1986年年底时，TCBY
的商店数已经增至
500家，分布在除北达科他州和佛蒙特州以外的所有各
州。

这种几何级数般的迅速扩张是通过特许经销的方式来实现的。一般的特
许权购买人新开设一家
TBCY的特许联营店需投资10万美元。到
1987年，
TCBY
公司的商店，94％都由特许权持有人所拥有。所有这些特许联营商店都向公
司交纳销售额的
4％作为提成费，并交纳销售额的
3％作为广告基金费。希金
博特姆非常重视“合格的特许联营人”的挑选，并把它列为公司发展的三大
关键之首。另外两个关键是“独特的产品”和“良好的集中管理”。

1984年，希金博特姆将
TCBY的股票公开上市，在全国市场系统交易所
挂牌交易，使得他的公司在竞争中更加领先一步。这一决策实现了两个极为
重要的目标：1.使
TCBY能筹集起足够的资金买下内曼—马库斯公司的酸奶供
应厂，从而使
TCBY能够控制其产品的质量和分配；2.使
TCBY公司能通过提
供有吸引力的股票购买权，将有才干的总部的主要管理人员吸引和保留下
来，为公司的长期发展提供人才保证。

这一系列措施，使得
TCBY公司的事业获得了持续的高速发展。TCBY公
司的商店销售额在
1983年就已跃至
520万美元，1984年跃至
1150万美元，
1985年跃至
3410万美元，1986年达到
7000万美元，1987年则达
1.3亿美
元。1986年末，希金博特姆在他的股票公开上市的公司中所拥有的
45％的股
票的价值已经超过
1.6亿美元。

虽然
TCBY的迅速发展在一定程度上确实可归功于其特许权持有人的努
力及其产品的高质量，但这些还不足以解释该公司所取得的巨大的成功，希


金博特姆的市场营销技巧所起的作用决不在它们之下。通过迅速扩展业务，
他成功地在其潜在的竞争者能够提出严重挑战之前，就垄断了诸如休士顿、
亚特兰大和洛杉矶这样的重要市场。TCBY公司的规模也使它成为比规模较这
为小的竞争者更加无孔不入的广告人。

金博特姆的市场营销技巧所起的作用决不在它们之下。通过迅速扩展业务，
他成功地在其潜在的竞争者能够提出严重挑战之前，就垄断了诸如休士顿、
亚特兰大和洛杉矶这样的重要市场。TCBY公司的规模也使它成为比规模较这
为小的竞争者更加无孔不入的广告人。
造
TCBY
的过程中，为冻酸奶及冻酸奶商店创造了一个全新的形象。

早在
70年代，所有的冻酸奶商店无一例外地仅以低收入者为主要顾客对
象，并以简朴、价格低廉的面貌出现：商店的装备设施和台凳桌椅都是清一
色的二手货，店堂里灯光暗淡，墙上贴的是不加镜框的招贴。同时，大部分
商店还兼营其他食品，如胡萝卜汁、黄豆汉堡包等，做为其冻酸奶生意的补
充。

希金博特姆在经营之初就认识到，一个冻酸奶联号若想充分利用公众日
益增长的健康意识，更好地适应大多数顾客的需要，就必须在商店装黄，店
址选择及食谱等方面做出大的变革和创新。因此，所有的
TCBY商店都一律以
绿色和灰黄相间的搭配装饰，按希金博特姆的说法，选择这两种颜色是因为
“它们象征着天然和健康”。这样的一种寓意，又被天然木头纹理的桌子、
鲜花构成的中心装饰、柳条编成的椅子和半空悬吊的花木进一步强化。TCBY
的店址主要选在近郊顾客来去方便的、两边商店林立的大道上。

与传统的酸奶摊位不同的是，TCBY出售的只是冻酸奶产品，只不过种类
异常丰富。该公司在其所拥有的生产工厂内，生产出
21种风味各异的冻酸
奶。从传统的法国香草、巧克力和草荡风味，到新奇的猕猴桃、西瓜等风味，
应有尽有。每家商店在任何时候，都至少有
4种不同风味的酸奶供顾客选择。
所有
TCBY商店的冻酸奶的运送，全部由一家高效、大型的食品供应分配公司
——马丁—布劳尔公司承担。

TCBY的特许联号商店只对食品作最低限度的加工，从达拉斯工厂送到各
个商店的冻酸奶都是已经最后加工完成的产品。特许联号商店只要在出售前
将其化冻，倒入搅拌器重新冻结即可。

希金博特姆通过限制商店供应的商品范围，并将店内食品加工减少到最
少限度这两条措施，使其冻酸奶商店的经营效率得到提高；同时，这也有利
于保持各种特许联号商店清洁的环境和良好的卫生条件，这是食品业中十分
重要的方面。

希金博特姆常常被那些祝贺他在“一夜之间取得成功”的人逗得哑然失
笑。“人们会跑来告诉我，我的成功来得如此之快，真是幸运。我总是告诉
他们，20年来我一直在缔造这个公司。其中的经验，不论是成功的还是失败
的，为我今日的成功奠定了基础。”

点评：

希金博特姆及其
TCBY公司，在短短几年之内建成了庞大的冻酸奶王国，这是一个巨大的成就。
导致成功的因素固然很多，但最根本的两条是：1.在冻酸奶业中成功地运用了特许经营方式及有关的
管理技巧；2.重新塑造了冻酸奶在广大消费者心目中的形象。他能够做到这一点，既有赖于他丰富的
经验、娴熟的管理技巧、适当的时机选择，更依赖于他那强烈的创新意识、向传统挑战的勇气和把想
法转变为行动的能力。


改革中的奔驰公司

改革中的奔驰公司
在
1886年设计制造出世界上第
一辆汽车时，一个崭新的世界出现在人们面前。现在全世界已有
5亿多辆汽
车，汽车已成为我们的生活和人类文明的一部分。当人们享受着这些现代文
明的产物时，他们不会忘记奔驰汽车公司和它的创始人。

自
1883年创建以来，奔驰汽车公司一直以它高品质的产品，在激烈竞争
的汽车市场上谈笑风生。然而，当
90年代走来之时，奔驰公司的笑容已不再
轻松了。由于经济衰退的阴影迟迟不散，而美国、日本和德国本土上的对手
又步步紧逼，奔驰公司的日子不再好过了。

1991年，奔驰公司的纯利润下降了
63％。1992年，奔驰公司的经营开
始出现大滑坡，全年共售出汽车
52.17万辆，大大低于过去
60万辆的销售量，
它在世界各大主要汽车市场上都是边打边撤。在德国的销售比
1991年减少了
3万辆；在日本下降了
1.3％；在美国的销售量只有
5.9万辆，大大低于
1986
年的
10万辆。更令奔驰尴尬的是，奔驰破天荒地第一次在销量上被宝马所超
过。看来，奔驰公司不进行大规模的坚决改革是不行的了。

多少年来，奔驰公司一直恪守这样一个信念：生产最好的，否则就不做。
正是这一信念，使奔驰开世界豪华车之先河，为奔驰赢得了高品质的形象和
丰厚的盈利。然而，就在奔驰不断制造出最好的汽车时，日本也在积极生产
高档汽车，并以令人信服的质量和售后服务赢得了市场，尤其在美国市场上，
大有取奔驰而代之的趋势。针对这一形势，奔驰将自己的信条改为：生产最
好的汽车给顾客。其目的是直接面向市场，真正从顾客的需要出发来开发、
生产产品，从而赢得市场。

欧洲一直是奔驰的主要市场，只有在欧洲这块人口密集、经济发达的土
地上，奔驰车依旧保持着自己的优势，畅销不衰。这说明欧洲人还是喜欢欧
洲车，这也是奔驰敢在家门口与日本车进行较量的原因之一。原来的亚洲汽
车是日本车的天下，现在奔驰又把目光瞄准了亚洲市场，并以其华丽高贵而
成为这一地区人们心目中尊贵和富有的象征，使得亚洲各国争相引进，销售
量以每年
25％的速度增长。幅员辽阔、人口众多、经济高速发展的亚洲，对
于不断更新观念、富有创新精神的奔驰人来说，无疑是一个很有潜力的大市
场。

1993年，奔驰踏上了全面变革之路。它一改过去只重视高档车的做法，
而是为广大普通家庭生产出物美价廉的中小型车。为此，奔驰在两个方面做
出了重大调整。

一是增加新车型。自一战以来，奔驰公司一直沿用按发动机功率的大小
对轿车进行分类的方法，这显然不能适合当前消费者日趋多样化的需要。现
在，奔驰正在设计各种新车型：有面向欧洲的家用厢式汽车；有美国人喜爱
的大马力休闲车；有适用于交通拥挤城市的节能、低污染的微型车；以及轻
松的双座小跑车等。这一举动已初步改变了奔驰过去那种“不管风吹浪打，
我自闲庭散步”的老太爷形象。同时显示出奔驰公司欲在每个潜在的汽车市
场上，与竞争对手一决高低的决心。

二是压低生产成本。为了增强产品的市场竞争力，奔驰公司决定“先压
后砍”，大幅度降低生产成本，做得果断而无情。首先，它改变了新车设计
者们不计成本、只求完美的传统做法，力争缩短新车的设计周期；其次，将


公司原有的
6个管理层精减为
4个，并在
1994年以前裁员
5.1万人。此外，
由于德国汽车工业的劳动成本比美国和日本高出
30％，奔驰公司打破了不在
国外生产轿车的传统，开始在海外投资建厂。1993年，奔驰投资
3亿美元在
美国的亚拉巴马州建立了它的第一家海外轿车制造厂。并且，奔驰还打算在
阿根廷、印度尼西亚和中国等地投资建厂。

尽管奔驰公司在
1993年的利润不太理想，但行家们非常看好它的前景。
他们认为，如果奔驰公司在增加车型、降低成本的同时能保持它固有的高质
量的话，那么宝马、丰田、日产等在价格上的优势必然丧失。奔驰重振雄风，
指日可待。

奔驰的成功得益于它优越的性能，尊贵的形象，这与它先进的管理方式
是分不开的。但随着生产自动化程度的提高，旧的管理模式已难以适应新形
势下的需要。奔驰是一个拥有
28万员工的大型企业，如何有效地充分发挥每
个人的作用和如何提高管理的效率是非常重要的问题。生产自动化程度的提
高，必然会产生剩余人员这一问题，奔驰正试图妥善解决这个难题。另外，
他们通过采取改革生产结构、重新制定工艺流程、加强管理、严格工时制度
等措施，来进一步提高管理效率。

另外，奔驰公司还采取了一系列扩大服务，促进销售的措施，如成立卡
车租车公司，在欧洲范围内长期出租卡车；在欧洲范围内实行小车以旧换新
的销售方法；建立旧车销售网；建立奔驰卡车销售情报中心等等。这说明奔
驰公司已诚心诚意地放下了架子，千方百计地扩大服务，以争取顾客，改善
经营。此外，奔驰公司还决定精简内部领导机构，下放权力，以便实现迅速
决策，提高决策的针对性和时效性。

奔驰公司是历史悠久、技术资金实力雄厚的大公司，上述拓展业务、提
高效益的措施的实行，必定会使奔驰公司再展雄风。

点评：

汽车业历来是竞争激烈的经营领域。在激烈的市场竞争中，企业经营如“逆水行舟，不进则退。”
奔驰公司素以高质量的汽车著称于世。但日、美等国的汽车厂家亦先后入主高档车市场，这就使得这
一市场的竞争尤为激烈。如何在保护传统优势的同时，通过多角化经营以降低风险、通过提高效率以
增强应变能力，是奔驰公司改革的重点，也是它永恒的主题。


重振菲亚特的吉德拉

重振菲亚特的吉德拉
于
1899年。在近
100年的时
间里，它生产了
300多种不同型号、4000多万辆的汽车，在世界汽车业中具
有举足轻重的地位。1992年，该公司以
479.29亿美元的营业额，荣居世界
汽车公司中的第七位。

然而，在
70年代末世界性的经济衰退的冲击下，菲亚特公司陷入了困
境，车型单调陈旧的菲亚特汽车的销量锐减。在欧洲市场上，菲亚特的轿车
销量下降了
14个百分点。旧的规章制度、生硬的工作方法和薄弱的服务系
统，损坏了菲亚特的名声；庞大工人队伍不断增长的高工资，巨大的开销，
使菲亚特债台高筑，岌岌可危。

就在菲亚特公司面临四面楚歌的危急关头，深受菲亚特集团董事长艾格
尼龙器重的维托雷·吉德拉，受命于危难之际，毅然出任菲亚特汽车公司总
经理，挑起了挽救菲亚特公司的重担。

出生于意大利维切利市的维托雷·吉德拉毕业干部灵工业大学工程学
系，于
1956年进入菲亚特集团工作。他具有意大利北部皮埃蒙特人独具的吃
苦耐劳、机智聪颖、平易近人的个性。他上任以后，立即对菲亚特公司的经
营状况进行了详尽周密的调查考证，并进行了一系列大刀阔斧的改革。

他首先对公司的管理人员提出了新的要求。吉德拉要求各部门的管理人
员不仅应是某一工种或某几门技术方面的专家，不仅要懂得机械原理并熟悉
本部门生产的全面情况，而且要紧跟时代的步伐，熟悉现代工业中广泛应用
的电子、电脑技术。

针对菲亚特公司虽然四面出击、无孔不入、但因经营过于分散而导致力
量薄弱的弊端，他对公司的机构进行了较大的改革和调整。在北美停止销售
汽车，将那里
36％的股票出售给西班牙的一家公司；把亏损的阿根廷和哥伦
比亚的汽车厂卖给当地厂商。砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经
营机构；关闭了设在意大利的
7个效率不高的工厂。海外机构的精减，使菲
亚特甩掉了包袱，为其在汽车市场上冲锋陷阵准备了条件。

针对公司里人浮于事、机构臃肿的现象，吉德拉在劳动人事方面进行了
大幅调整。他一方面大量裁减人员，使公司的雇员由
1981年的
14.5万人降
到
10万人；另一方面则采取有效措施，降低旷工率，提高劳动生产率。吉德
拉的做法是：在工厂各班组生产线的一端都有记录各班组工人工作情况的记
录表格，上面记有工人的编号、每个工作日安排零件的生产数目、质量要求
和时间。车间管理人员根据这些表格，就可以了解工人表现的好坏和工作情
况的优劣。为了增强工人的集体观念和提高工人的工作积极性，公司还采用
了集体奖励的办法。一名工人工作的好坏，不仅影响自己和自己的班组，而
且影响到全车间。

菲亚特轿车成本的
60％来自购买零部件，而这些零部件的
90％由本国厂
家供货。为了进一步降低成本和费用，吉德拉要求供货厂家采取随时供货的
方式，并让一些实力雄厚的零部件供应厂家担负起研究和开发新产品的任
务，而他只购买完整的组件。这就大大减少了公司的零部件库存量和研究费
用的开支。

吉德拉还对公司的财务制度进行了改革。过去，经销菲亚特汽车的经销


商在售出汽车以前，手中的存货由公司垫资，经销人无需本钱，也不需承担
风险，因而缺乏主动性。吉德拉对此推出了“汽车经销商在售出汽车之前，
必须先向公司付款”的全新财务制度，以提高经销商参与市场竞争的热情和
努力推销的自我压力，从而确立“自己必须承担经营风险”的观念。另外，
吉德拉改变了经销商在买卖成交后才提出订货单的做法，要求经销商必须预
测汽车销售数额，并提前签付正式订货单。实行这一措施后，公司的轿车库
存量减少了
2/3，一些经营不力的经销商被淘汰。上述改革使菲亚特公司一
改“老牛拉破车”的局面，重新唤发出了青春活力。但是，这只是为公司的
腾飞提供了条件，真正的市场竞争力还在于打出自己的拳头产品。用先进技
术全副武装起来的新型轿车“昂罗”，才使得菲亚特真正改变了命运。

在技术和产品创新方面，菲亚特曾有过自己光荣的历史。1907年，菲亚
特首创汽车传动机构的重大革新——由链带式改为推进轴式。到
60年代，菲
亚特的汽车制造已逐步向自动化发展。1971年，菲亚特推出了风靡全欧的“菲
亚特
127”小汽车。

70年代末
80年代初，石油危机所造成的汽车市场的萎缩，使汽车工业
的竞争程度更为加剧。一些厂家为了扩大销路、降低成本，纷纷采用新技术，
生产出车体重量轻、安全系数高、耗油量少、造型更加美观的新车型。在新
形势下，菲亚特却落后了。它无力购买新设备更换早已陈旧的机器，在危机
的泥坑中不能自拔。

吉德拉上台后，领导了新车型的设计。经过近
5年的努力，终于在
1983
年
1月推出了命名为“昂罗”的新车型。它与“菲亚特
127”相比，车身部
件减少了
35％，铆焊点减少了
36％，耗油量减少了
13％，并具有当时世界
上最轻的发动机。新车型还采用了先进的电子设备和新材料，使其更轻、更
牢固，生产成本更低。

具有先进技术的“昂罗”车问世后，受到了极大的欢迎，很快扭转了市
场上的被动局面。1983年，菲亚特在西欧产销980万辆的汽车市场上占有12.7％的比例，其销售量自
1974年以来首次跃居欧洲首位。在全球的营业额达
128亿美元，获利润
7000万美元，一举扭转了
10年来连续亏损的被动局面。

点评：

西方的一些著名大公司，历经百年沧桑而不衰，值得我们去认真思考。考察它们发展的历史，
则会发现它们都曾多次经历过规模巨大的、痛下决心的改革。一般地说，大公司在经过长期的顺利发
展后，尽管在资金、技术等方面会积累起较为雄厚的实力，但往往也会形成官僚机制和人浮于事的现
象。这在变幻莫测的激烈市场竞争中是十分可怕的。“以不变应万变”在企业的长期发展战略中是一
个美丽的谎言，一旦经营环境变化了，企业必陷入十分被动的局面，要么回天乏力走向破产，要么经
历一个非常痛苦的改革过程，反而不如时刻警惕，主动变革为好。

我国企业，这一问题尤为严重。回首历史，难有历经百年而兴旺不衰的企业。菲亚特公司是一
个好例子，值得我们深思。


A＆P公司的成长三部曲

A＆P公司的成长三部曲
近
5000
家连锁商店，遍布美国
39个州。早在
20多年前，它的营业额就居同行业之
首，达
54.7亿美元。

在
A＆P公司
100多年的经营历史中，它始终为顾客的利益着想，紧随时
代的步伐和市场的变化，实现了变中求通，稳中求胜的企业经营典范。因此，
回顾它在成长历程中所经历的三部曲，可给我们若干启迪和遐思。

A＆P的创始人是哈赫特。1859年，哈赫特与一个朋友合作，开设了一家
小小的红茶铺，经销中国与日本的红茶。开店不久，哈赫特就发现，茶叶从
中国、日本贩到美国，最后到达消费者手中时，要经过中间商、批发商、零
售商等几道环节的层层盘剥，价格从进口到卖给消费者，起码要增长一倍半。

哈赫特心想，要想做长久生意，就应该多为顾客的利益着想。为了排除
中间环节的层层加价，何不直接进口茶叶提供给消费者呢？这样，红茶的价
格至少可以降低一半，生意也就会兴隆起来。

哈赫特想到做到，很快把想法付诸了实施。效果果然不错，顾客们都挤
到他的商店购买茶叶。很快，他不得不在同一条街道上开了第二分号。不到
五六年，就扩大到
25家分店，其经营范围也从仅经营红茶扩展到包括咖啡、
面包、奶油等食品。到
1880年已建立起
100家分店，1900年已达
200家。
哈赫特和他的
A＆P获得了巨大的成功。但这只是
A＆P的开始，真正的大规
模发展还要靠哈赫特的儿子约翰。

约翰是哈赫特
5个儿子中最杰出的一个。他不但精力充沛，而且深谋远
虑。A＆P能成就今天的伟业，离不开约翰高超的经营思想、技巧和艰辛的努
力。

1912年，约翰向父亲提出了创办简易商店的设想，即在各地开设一个设
备简易但朴素大方、整洁卫生的小商店，每个商店只需一人管理。这样的商
店有许多好处：投资少、风险小；可以在有生意的地方开设，比较灵活方便；
有助于贯彻“薄利多销”的经营原则。

一开始，约翰的父亲有点不同意。但在经翰的一再要求下，父亲勉强答
应他，但只给他
3000美元作试验。

于是约翰就在
A＆P一家大商店的不远处试办了一个简易商店。它既无店
名，规模又小，但非常整洁卫生，且食品价格比哪家商店都便宜。不到半年，
这家简易商店几乎把所有的生意都吸引过来，差点使原来的那家商店关门。
试验的极大成功使父亲大吃一惊，于是同意
A＆P大量开办简易商店。

这种简易商店简单、经济、节约成本、灵活方便，能够迅速地扩张发展
开来。约翰在当年就办起了
480家这种小店，到
10年后的
1922年，增加到
7350家。截止到
1930年，A＆P已拥有
15737家这种简易商店。

约翰的经营原则是“薄利多销”，时刻替顾客着想。为了保证“薄利多
销”，除了在采购时尽量想办法降低成本外，最重要的是采取硬性规定，杜
绝中间环节获得过多的不合理利润。他规定，连锁商店售出的货物只能获取
1％的利润，否则，该商店的经理就要被解雇。直到今天，A＆P的利润率也
没有超过
1.1％，这是
A＆P长期受到顾客信赖、生意长兴不衰的奥秘所在。

1936年，在前进道路上一直畅行无阻的
A＆P公司遇到了严重的挫折，
它的营业额急剧下降，公司处境异常艰难。这一方面是受
30年代末世界性经


济大危机和美国反托拉斯法的影响，更重要的方面则是商业流通领域出现了
革命——超级市场的兴起。超级市场有许多远远胜过简易商店的优点：大多
设在街市繁华之处，顾客购物比较方便；拥有宽敞的营业大厅和供顾客们随
意挑选的众多排列在货架上的商品；由于采取自选，减少了售货人员和其他
管理人员，经营成本较低，因而价格比较低廉。超级市场的冲击，使
A＆P
原有的简易商店因不能与之抗衡而陷入濒临破产的境地。

约翰是一位商业管理方面的奇才，因而很快看清了形势。为了摆脱困境，
他果断地决定，应尽快地引进超级市场这种全新的经营方式。他认为，消费
市场发生了巨大的变化，能否及早地适应是关系到
A＆P生死存亡的大事。只
有全面转变为超级市场，A＆P才能避免瓦解的命运。

从
1936年，他开始对
1930年已有的
15737家连锁简易商店进行大规模
的改组和变革，向超级市场转变。到
1943年，完全转变成了近
5000家超级
市场。

超级市场一个比一个现代化，流通领域的革命如火如茶。正是由于约翰
的经营才能和变革勇气，才使得
A＆P在恐慌与不景气的废墟中，充分吸收了
超级市场的营养，又很快成长为一棵参天大树，独执美国超级市场之牛耳。

A＆P的总部设在纽约，是整个公司的指挥中枢。它的
7个事业部，统筹
管理遍及全国的近
500O家超级市场。总部的职责是：确定经营目标并为开拓
新的超级市场而选定地点；勾通信息，交流情况；制定价格政策和采购政策，
制定经营方针。整个公司采取严格的中央集权管理体制。近
5000家超级市
场，从商品的采购、价格的制定、到广告宣传等，都统一服从于总部的指挥
与协调。

A＆P从小小的红茶铺开始，到拥有近
5000家连锁超级市场，已成为世
界上最大的食品零售业的长城。它在全美拥有
11个咖啡烘烤工厂，36个面
包制造厂，5家鲑鱼厂，3家法国蕃薯厂和
1个专门印制商品目录和广告的工
厂。它所拥有的超级市场占全美的
1/3。庞大的综合性食品流通王国已经建
成。

点评：

在
A＆P成长历程的三部曲中，无论是哈赫特的红茶铺，约翰的简易商店，还是向超级市场的转
变，最根本的一条是时刻为顾客着想，把握市场需求的脉搏，并采取最适宜的组织形式。

商业是离消费者最近、市场竞争最为激烈的行业之一。面对消费者日趋多样化，并不断变化的
偏好与需求，企业难以改变它，只能适应它。在市场上，消费者的偏好是经济基础，企业的组织形式
则像上层建筑，而企业的经营理念则属于意识形态的范畴，它们之间的关系在教科书上已有令人厌烦
的长篇大论。

上层建筑一定要适应于经济基础的要求，企业的组织形式则一定要适应于由消费者需求所决定
的经营环境。纵观我国的商业企业，组织形式上缺乏创新是当前经营困境的一个主要原因。大商店价
格昂责，消费者望而却步；小商店劣质品充斥；小货摊欺诈现象屡见不鲜；有些新出现的连锁商店，
超级市场，外国人设立的价格太高、国人设立的流于形式，皆有违于它们的基本信条和理念。何日才
可出现真正的、属于国人老百姓的超级市场和连锁商店？我们翘首以待！


得利公司的大救星强巴斯

得利公司的大救星强巴斯
称
ICI）是英国最大的一家化学工业企业，年产值占英国
全国化工产值的
1/4。经营项目除化肥、染料石油化工、塑料工业、医药等
外，还兼营合成纤维、玻璃、非金属矿业、精炼石油等。它在海外
40个国家
建立了
100家分公司，已经发展成为世界性的巨型跨国公司。它有职工
17
万人，营业额达
25亿美元，在世界化工企业中仅次于美国的杜邦公司。

ICI公司创立于
1926年。当时的英国化学工业非常落后。而欧洲大陆上
的德国的化学工业则非常强大，由德国的拜耳、BASF公司联合组成的
IG公
司，以强大的经济优势打进了英国的化工市场，英国化工业的各家公司根本
不是
IG的竞争对手。英国化工界的两位领袖亚佛利特·蒙罗和哈利·玛芝康，
清醒地认识到了这一点，他们认为，“为了维护英国在化学工业方面的利益
和地位，现有的稍有实力的企业应该联合起来对抗外来势力。”他们的想法
得到政府的赞同和化工界的拥护，就把英国仅有的染料、苏打、肥料、强碱
等方面的企业组成联合企业公司，从而产生了
ICI公司。

ICI从创立到
40年代末，是一个大发展阶段。在第二次世界大战中，由
于火药、医疗药品、合成石油的需求量大增，它在这方面大量增产，因而获
得巨额利润，迅速发展起来。靠着“大英帝国”殖民主义的后盾，它逐步把
自己的势力扩张到国外，如在加拿大、澳大利亚、印度、南非等都先后成立
了分公司。它还与美国杜邦公司之间达成了分割世界市场的协议，即杜邦公
司不插手欧洲、英国市场，而
ICI也不进军美国市场。至于加拿大、中南美，
则和平划分市场。这样，ICI的地位得以稳固，使之获得了稳步的发展。这
个阶段的功臣是首任董事会会长蒙罗和第二任董事会会长玛芝康。

玛芝廉在
1950年退休以后，亚历山大·佛烈接任董事会会长一职。他本
人是一位化学家，曾开发新产品聚脂纤维，取得辉煌成功。但是他在世界商
业竞争中没有能力，或显得很平庸，因而对公司在
50年代所面临的一系列难
题不知所措。

50年代，ICI面临着一系列难题，一是，1952年美国政府司法部命令杜
邦公司解除与
ICI的“绅士协定”，使得这位携手合作者变成了强大的竞争
对手。二是，世界化学工业突飞猛进，许多新产品、新课题有大的飞跃，如
将煤碳转换成石油，壳牌、BP等石油公司打入化工市场，使
ICI的市场、地
盘不断缩小。三是，1958年形成欧洲共同市场（EEC），美国的工业企业势
力以强劲的攻势闯入欧洲市场，以至
ICI被排除在欧洲大陆市场之外。

1960年，佛烈不得不辞去会长职务，由保罗·强巴斯接任。强巴斯接任
以后的头几年，由于受英国经济衰退和英镑贬值的影响，特别是合成纤维大
跌价，投资修建的新厂效益不佳，ICI仍然很不景气，处于困境之中。

面对困难重重的局面，强巴斯毫不气馁。他把所面临的一系列问题加以
认真分析，和身边的智囊人物商讨、拟定对策。他采取强制措施，大刀阔斧
地进行改革。而且发誓，如果他领导的改革不能成功，他就辞职谢罪。

他进行改革的内容分为如下几个方面：

1.组织机构的改革。在蒙罗、玛芝康两任会长的时代，ICI是由染料、
苏打、肥料、强碱
4家工厂合并而成的。合起来以后，各地的业务部门都是
独立的，互不联系，存在指挥不灵的问题。另一方面，当时为了强化指挥权，
在某些方面又存在权力过分集中、会长一人说了算的弊病。这种状况如果不

加改变，ICI就很难有活力了。

加改变，ICI就很难有活力了。
对
ICI实施了大的手术，对全公司的生产业务部门进行了
强化改组，机构、组织、人事等方面几乎进行了一次重新分化组合。同时，
又按专业系统，把公司分为染料、火药、合成纤维、石油化工、苏打制品、
塑胶、衣用化肥、涂料、医药等
9个分公司，使各自拥有自主权，由集权改
为分权。在公司内部层层实行责任制，分公司经理必须对董事会会长负责，
担当起生产、销售、技术等各方面的责任与职权来。

2.多角化经营。强巴斯早在
6O年代初就提出，ICI要想“巩固阵地”，
就必须采取多角化经营的方式。企业要想走向世界，首先必须在本国建立巩
固的后方基地，而巩固的后方基地的建立，则必须靠多角化经营。于是，强
巴斯把原来
4个方面的分公司扩张成
9个分公司，业务范围扩大，经营项目
繁多，公司的后方基地就比较稳固了。
3.开拓海外市场，进行跨国经营。强巴斯认为，公司的发展要靠海外市
场的开拓和跨国经营战略的确立，组织改革和经营的多样化只是他实施世界
战略的基础。他的世界性经营战略有三个支点：
一是欧洲共同市场（EEC）。当时，英国还没有加入共同体，故
ICI不但
在
EEC没有自己的市场，连生产据点也没有。强巴斯认为，迟早要向
EEC发
展。他说：“不论英国是否加入同盟，ICI是必须打入欧洲共同市场的，必
须建立自己的据点。”因此，这家公司就制定了向该地区（比如荷兰、西德）
投资建设大规模工厂或分公司的计划。

二是美国市场。因为杜邦公司的“绅士协定”被废弃，ICI一直与美国
没有任何业务往来。1960年以后，强巴斯强调，“必须开拓更大的市场，否
则就无法在国际经济竞争中获得胜利”。因此很重视与美国建立经济往来，
向美国投资建立自己的地盘，如今已声势不凡，取得了很大进展。

三是社会主义国家的市场。当西方资本主义国家与社会主义国家之间的
关系尚未解冻之前，强巴斯就已高瞻远瞩，预见二者的经济往来势所必然。
1964年英国与苏联签订通商协定，ICI借着这个好势头，对苏联及东欧各国
加强了经济往来。结果，在东西方贸易往来中，ICI是走在最前面的。

总之，强巴斯眼光敏锐，具有很强的预见性和对事物的洞察力，因而大
胆地采取世界性经营战略，一步一步跨入活跃的国际市场，在更广阔的天地
中一试身手。

点评：

1.任何一国的企业或行业在其发展之初，恰如襁褓中的婴儿一般，需要国家在政策等方面的有
力支持。西方社会不论是在重商主义时期企业利益与王权利益的紧密统一，还是殖民主义时代国家军
舰与炮火的鸣锣开道，抑或近现代国家外交手段的综合运用，都使得襁褓中的企业在国家的庇护下迅
速成长。然而，随着世界经济一体化的进展和各种国际机构能力的增强，企业越来越需要依靠自身的
力量与众多商家平等竞争了。ICI在
50年代的困境和
60年代的改革，是这一历史进程的真实写照。
2.ICI在相对安全环境中的长期发展，必然形成官僚性的组织结构，因而强巴斯在组织结构方面
的大手术，显得十分必要和重要，其他二项改革或调整，也都是明智和重要的，成功只是改革的必然
结果而已。

商战中的伍德将军

商战中的伍德将军

伍德将军早年就读于美国最著名的西点军校，专攻陆军士官学校的工兵
科。毕业以后，他以陆军中尉官阶被派到菲律宾服役。后来又被派到巴拿马，
在这里度过
10年时间，负责运河、铁路、工程建设和运输补给等工作，取得
辉煌的政绩。而后光荣退役，到地方去工作。

第一次世界大战爆发，伍德再度奉召入伍，并晋升为将军。他主要是主
持军需物资的补给、采购、运输等方面的工作，做得也很出色，得到联邦政
府颁给的荣誉勋章。

战争结束后，伍德离开了部队，被西尔斯公司聘为副董事长，后来担任
了董事长。

西尔斯公司的生意本来是很兴旺的，但由于第一次世界大战使美国经济
发生了危机，也影响到这家公司，营业额一下子降低到了
1.6亿美元。伍德
将军进入这个公司后面临的形势是严峻的。

伍德将军改变经营战略之前，西尔斯经营的特点就是邮购经营，能达到
那么高的经营额，也可说达到了顶峰。1920年以后，美国人口渐渐集中于都
市，再加上经济危机的打击，西尔斯不可能再维持原状，必须乘此时机来一
个战略转移，即从邮购式的销售转移到在大都市开设零售店铺。这正是伍德
进入西尔斯后所要做的事情。

从
1925年到
1929年之间，西尔斯陆续开设了
325家零售店，到
1931
年又增加到
378家，而且很快就使营业额赶上并超过了邮购时期的最高峰，
伍德将军只用了
6年时间，就使西尔斯赶上了过去
50年的业绩，并且发展成
百货方面的巨大的连锁商店。

伍德是一位将军，在管理西尔斯公司时也突出了他军人的性格，就是把
他过去指挥军队的技能应用到管理商业上来，而且应用的很熟练，很有成效。

指挥一个军，把上万的战士组织到前线去打仗，没有一套组织体系和指
挥方法是办不到的。同样，西尔斯公司发展成有几百个零售店销售网的巨型
公司，也必须要有一套得心应手的组织体系。否则，运转不灵，就很难取得
成功。事实上，西尔斯曾有一个很混乱的时期，有的人感到很头痛，建议停
止继续发展销售网。

军人的性格是“韩信用兵，多多益善”。伍德不赞成停止发展的意见，
而提出一套进行组织体系和人事机构改革的方案。他成立了一个
6人“组织
改革顾问委员会”，对改革的原则、方案以及可能出现的问题进行研究，提
出意见供他参考。他提出了三条组织体系改革的原则：1.改革后的组织体系，
必须富有弹性，能够容纳今后更多发展的销售网；2.使集中管理与分散经营
的优越性都能得到发挥；3.使分散的店铺组织成为一个互相有密切联系的有
机体，互相明确责、权、利，使采购、销售都各自承担起自己的职责来。

经过近
20年时间的改革、改造，西尔斯的比较完善的组织体系才最后建
立起来。到
1948年，西尔斯的组织机构系统大体是：最高管理机关有会长、
董事长和数名业务副董事长（包括负责商业的、人事的、计划的等）。总部


机构设在芝加哥，有负责计划、控制、销售、采购、地区等部门。为了加强
美国西部九州西尔斯分店的管理，在西海岸设立了西部管理分部，负责西部
销售网的采购、宣传、推销、商品供应计划、通信、销售等全部责任。在美
国其他地方也设立了
4个管理分部，职责同上。

经过这一番改革，西尔斯的指挥系统变得非常灵巧，既能发挥集中管理
的优势，又能发挥分散经营的积极性，无论采购还是销售都能独立发挥自己
的作用。这是西尔斯今后走向更加繁荣的保证。

伍德将军在对组织机构体系改革的同时，又花了
26年时间，在西尔斯公
司试验推行了他的“商品供应计划”。所谓商品供应计划就是事先确定好采
购商品的全盘计划，根据市场行情和生产情况，确定采购价格的底数。要按
计划和底数办事，就必须关心商品的原料、商品的制造工艺，甚至商品交运
到店铺的全过程。每一个环节都纳入按计划办事的全盘管理体制，每一个环
节都必须为创造商品的最低价格而努力。

西尔斯的商品都贴上自己的注册商标。70％是自己生产的，从设计、原
材料、产品规格、包装式样都按计划要求进行。30％是从别的公司采购商品，
即使按计划要求价格低一点，人家也愿意成交。

这样一来西尔斯的商品质量好，价格又低，就具有很大的竞争力。销售
量就必然扩大，价格虽低一点，但获得的利润却比那些卖高价的商店多。

西尔斯公司的销售范围毫不拘泥狭小，只要有利润，它都经销。从通信
销售到零售店，从汽车的业务服务到住宅装饰，从各种工具的祖赁到机器的
修理，他们都干。

它还逐渐走向世界市场，在拉丁美洲、加拿大、欧洲等，都有它的销售
网。如今，它已是世界上最大的百货公司之一。据统计，美国的商品销售量，
西尔斯一家就占了
8.8％。它之所以能取得这样的成绩，与伍德将军运用自
己的管理才能、为它奠定了坚实的发展基础是分不开的。

点评：

1.自古商场如战场，只不过没有硝烟而已，二者有很多相近之处。事实上，现代企业管理理论
及许多相关的术语，在很大程度上借鉴了兵法上的知识。孙子兵法被国内外商家的普遍重视就是一例。
2.伍德将军成功地将其军事思想和经验运用到公司的经营管理中，并取得了很大的成功。俗话
说：“知己知彼，百战不殆”，正是对
20年代以后市场状况的准确了解，使得伍德成功地把西尔斯公
司的经营领域从邮购扩展到店铺零售；兵家崇尚“远筹于帷幄之中”，这依赖于完善、有效、灵活的
组织机构，这也是伍德在改善西尔斯公司管理方面的最大成功之处；兵家需“高瞻远瞩”，重视战略
管理，这是伍德在西尔斯推行商品供应计划的思想渊源。

追求创新和优质的本田公司

追求创新和优质的本田公司
仅
100万日元
的修理车辆和生产内燃发动机的小作坊。经过短短几十年的奋斗，本田公司
奇迹般地成长为世界著名的汽车制造厂商。在日本国内，本田同“丰田”、
“日产”鼎足而立，在北美洲，势力直逼“通用”、“福特”、“克莱斯勒”，
成为在海外拥有
75家工厂，在日本国内势力强大的企业集团。

本田车奔驰在世界各国，深受人们的欢迎，其法宝则是永不停息的创新
和对第一流质量的追求。

本田公司认为，经营的本质在于适应不断的变化。不能适应变化的企业
就会衰弱、破产，而适应变化的企业就能发展壮大。本田先生经常念叨“日
新月异”这个词警示自己跟上变化，走在市场前面，他本人就是一个创新意
识极强的人。

二次大战后，本田在横滨开了一间生产内燃发动机的小作坊，但富有创
造欲的本田并不甘心于此。一次偶然的机会，他发现了
500个闲置不用的日
军野外发报机小引擎，这些已无用的东西突然激发了本田创新的灵感，他立
即用很便宜的价格买来装在普通的自行车上。一时间人们惊奇地看到这种怪
模怪样的车在横滨大街小巷来来往往，大家把它叫做“蹦蹦车”，装上引擎
的自行车销路好极了，本田也因此赚了一大笔钱。于是本田看准了这个市场，
1947年在一个弃置的军营角落办起了本田技研工业株式会社。不久，像雨后
的蘑菇一样，横滨的“蹦蹦车”店林立，本田面前出现了五六十个竞争对手。
头脑灵活的本田立即决定不在这种不完善的产品上一争长短，要抢先一步生
产出真正的摩托车。

1948年，本田拿出
100万元资金，揭开了奇迹般高速发展的“本田”的
第一页。经过本田和工人们一年的艰辛努力，本田技研公司的第一辆摩托车
“梦想
D型”终于研制成功。虽然这辆车汽缸容量只有
98CC，功率不过
3马
力，但却标志着本田成为该行业先驱者的历史起点。50年代日本国内对摩托
车的消费量剧增，本田公司的业务也扶摇直上，为市场提供了各种类型的摩
托车，其中
C－100型
50CC，摩托车成为当时全世界最流行、最畅销的产品。
1962年，本田在比利时设立了第一家海外生产基地，揭开了全球性业务活动
的序幕，其产品开始在世界范围内畅销，到
1968年，本田公司生产的摩托车
总辆已超过
1000万辆。

本田先生最热衷于创新，对任何变化都很敏感，很关注。对于这样的人，
变化常常意味着好运气。1970年美国国会修订了“净化空气法案”，决定从
1975年起将实行严格的汽车排废标准。当时美国派了一名用户监察员访日，
日本汽车制造商大多对他不以为然。而具有企业家敏锐眼光的本田却诚心诚
意地接待了他。此后本田调动了最强大的技术力量，在世界汽车制造业的阵
营中第一个制造出超过规定值的发动机。装有这种发动机的新型本田车的面
世，在工商界引起了轰动。不久阿拉伯国家开始限制石油生产，石油危机爆
发，本田的这种新型车由于保证汽油充分燃烧，最省汽油，立即成为世界汽
车产品的佼佼者。

1973年，由于能源危机使美国的大型车因耗油大受到冷遇，本田车乘虚
而入成为美国市场的时鲜货，为此美国汽车制造商一致要求限制日本汽车进
口。而本田公司却悄悄地采用“打进去”的政策，在
1979年把工厂办到了美


国，成为海外在美国开设汽车厂的头一家。1982年由美国俄玛丽维尔汽车厂
生产的本田轿车源源投入美国和世界市场包括日本国内。

国，成为海外在美国开设汽车厂的头一家。1982年由美国俄玛丽维尔汽车厂
生产的本田轿车源源投入美国和世界市场包括日本国内。

为了提高产品质量，公司选择了参加代表汽车技术顶峰的赛车运动的方
式，以便将赛车场上所吸取的宝贵经验反馈到新产品的研制中。这种精益求
精的精神使本田车在几乎所有的赛事中都夺得令人羡慕的冠军桂冠。其中在
1966年的世界摩托车大奖赛中，本田车荣获前所未有的五项（即
50、125、
250、350、500CC级）制造商冠军；1989年在
F—1级方程式汽车大赛中夺得
制造商与驾驶员双重冠军。

在产品的研制中，本田公司有许多独到的做法。早在
70年代公司就成立
了“SEP组织”体系，即由推销部门、生产技术部门和产品开发部门“三结
合”的组织。销售部门（S）直接接触市场，掌握市场变化，用户心理，提供、
分析市场信息，预测市场需求；生产技术部门（E），提前
10年预测工厂配
备、生产水准和效率，规划降低投资，提高投资效益的问题。然后将二方面
的信息结合及时开发（P）新产品，这种“SEP”体系在
70年代以来公司开发
一系列新产品时发挥了重要作用。

本田先生常说：“1％次的成功基于
99％次的失败上，不要怕失败。”
由此形成了一项本田公司所独有的“表彰失败”的制度。但本田先生对此作
了严格的限定：对于已经完成了开发研究后投入生产、销售的产品决不允许
失败。他说：“仅在公司内失败是可以的，但绝不允许给用户添麻烦。”本
田先生最讨厌有人说“一百万件产品中只有一件是次品，那是没办法的”。
他认为：企业生产的产品一年不管是一件，还是
100件，对于用户来说买到
手就是
100％。发现一件不合格的产品，哪怕装上船，也要卸下全部产品检
查。

公司坚持开展质量监督小组活动。每天上岗前，质量监督小组成员们都
要在车间门前开会，讨论当天任务、产品质量改进方法、安全生产等问题。
这种活动培养了职工的责任感。

为了提高产品的品质，作为经营的领导者本田和藤泽先生经常提倡要锻
炼自身的感受性，并以自身敏锐的感受性带动全公司追求整体的美、效率的
美、功能的美。本田和藤泽将经营和艺术视为一体，以敏锐的感受和高品味
追求二者。他们提倡如果看画，就要去欣赏货真价实的真品画展；听音乐，
就一定听一流音乐家的现场表演。如果经常接触冒牌货、三流的东西，是无
法提高自己的品味和感受性的。本田先生从来只驾驶世界第一流的车，目的
在于体验好车，这样自己造的车哪怕整体上有一点缺陷，也能敏锐的感觉到。

点评：

1.产品创新是一个企业赢得市场的重要法宝；组织创新是企业永葆青春的活力源泉。本田公司
从内燃发动机到摩托车，从国内一般汽车生产到省油汽车的开发、海外市场的开拓，无不体现了本田
的创新精神和不息的追求，这是本田事业稳步快速发展的重要原因。
2.产品质量是赢得消费者信赖的基础，是企业能够获得长久发展的关键，是每一个成功的企业
永恒的追求。不顾产品质量的快速发展，绝对不会使企业走出多远。本田公司之所以能够成为目前的

“庞大帝国”，实赖于它对优质产品的一贯追求和重视。


世界最佳银行家——矶田

世界最佳银行家——矶田

1977年
6月，矶田一郎被任命为日本住友银行总经理，这时的住友银行
正处于内外交困、举步艰难的时期。这个曾经号称“日本银行第一”的企业，
由于经营不善，它的纯利润收入已降为日本高收入企业的第五位，落在富士、
三菱、三和银行之后，而且业务没有任何复苏的迹象。同时，国际形势也十
分严峻，1973年爆发的石油危机的余波尚未消失，第二次石油危机又将袭
来，世界金融业都陷入不景气的状态。更麻烦的问题还在国内，由于要妥善
处理“安宅产业案”，住友银行将要付出
2000亿日元的代价。

面对如此众多的困难，日本金融界普遍认为，住友银行新的领导人，能
维持住现有的局面就很不容易了，要想在短时间里重新恢复“日本银行第一”
的地位，几乎是不可能的。

受命于危难之时的矶田一郎，却对金融界的看法不以为然，他走马上任
之后，便郑重地宣布，一定要在
3年之内，把“日本银行第一”的称号夺回
来。

矶田深深懂得，要实现自己“三年内夺回第一”的誓言，仅有决心是远
远不够的，按常规办事也是不行的。一个只能按常规行事、优柔寡断的领导
者，顶多是一个二流企业家。当今时代，一个合格的企业家，不仅应该是一
个企业的组织者、教育者，还应该是个改革者，随着时代的变化而变化，要
有“攻”的精神。所以，要使住友尽快摆脱困境，就要以开创性的精神进行
工作。

矶田一改以往按时上下班的做法，在日本东京帝国大饭店设立了前线指
挥部，率领一批同事进驻里面，同甘共苦，日夜苦战。这时候，矶田已经是
65岁的老人了，但他夜以继日地指挥作战，每天只睡
3小时左右。在进驻饭
店的两年时间里，矶田患老年消化不良症，经常泻肚子，体重减少了
10公斤，
他的妻子劝不动他回家休息，只好给服务员一点小费，请他们多多照料矶田。
矶田上任后，发现住友银行的组织机构和日本有些大企业一样，都是沿用明
治维新时期建立起来的
23个部的平行型。即在权力上平等，在财政上吃大锅
饭。结果出现了主次不分、人浮于事、山头林立、互相扯皮、责任不明、争
权夺利等现象。他想，组织机构上的弊病不消除，住友银行这部机器的运转
就不灵。矶田一郎经过细致的调查和缜密的思考之后，果断地提出了下述改
革方案：

1.建立主次分明的组织机构。即第一线和第二线制。第一线是企业的核
心部分，包括业务、营业、国际
3个总本部，在一般情况下，它的决定具有
指令性。第二线是协助第一线完成任务的机构，包括计划、第一管理、第二
管理
3个总本部。
2.实行各总本部经济独立核算制，以调动各总本部的积极性。
3.总经理权限下放，6个总本部的部长分别由两名副总经理和
4名常委
兼任。这
6名总本部部长都拥有相应的自主权，实际上是在行使总经理的权

力。矶田规定，总本部部长只有批
50亿日元以上的权，没有批
50亿日元以
下的权，本部长只批
20亿至
50亿日元的权，他们之间相互不能越权，出了
问题各自负责。

矶田对重大提案的审批手续也作了改革。过去，遇到重大提案，有关于
部总是事先向总经理汇报请示，在得到总经理指示或批准后，才敢把提案重
新整理好提交常委会或付诸实施。这样做，提案者可以不担风险，责任感不
强，而且往返多次，裁决缓慢，常常会坐失良机。矶田改变了原来的做法，
要求提案都把提案直接交各自总本部裁定，必要时才提交常委会讨论。结果，
各总本部为了体现在这方面有所作为，展开竞赛，积极审理提案，提案人为
了使自己的提案确实可行，提交前就深入下层核对事实，征求意见，寻找论
据，展开讨论，提高了提案的质量，需提交常委会讨论的提案，因事先已经
总本部集体研究，有一定基础，因而也大大方便了常委会的裁定。

矶田凭着他几十年的商场经验，知道设备条件相差无几的两个企业，之
所以一个蒸蒸日上，另一个江河日下。其根本原因就在是否善于用人。他说：
“企业和企业之间的差距就是人的差距，善于用人是一个企业兴盛的关键。”
所以在改革中，他执行了一套独特的“企业即人”的经营方针。

矶田主张提拔、重用那些富有进取心、敢于冒风险的干部，即使他们工
作上有失误，只要不影响到整个公司的决策，就不加以处罚。他十分厌恶那
些四平八稳，没有主见，没有行动，只会在背后说长道短的干部，他说：“我
不非难那些前额受伤的，而是追究那些背后伤人的。”

矶田认为，“用人”这个问题，并不仅仅意味着提拔某一个人，而是意
味着调动一切工作人员的积极性，使企业成员的心向着本企业，为在本企业
工作而自豪，感到给本企业干活就是为自己干活。1980年，银行内部有好些
人主张，由于经济不景气，每年春天在大阪银行总部举行的全体职工、家属
参加的运动会可以免掉。但矶田力排众议，坚持使每一年的住友运动会都如
期召开。上述这些事情虽小，但由于矶田能很好处理，从而加深了员工和公
司的感情，提高了矶田个人的威望。

当然，“金无足赤，人无完人”，在住友银行的办公大楼里，人们常可
以听见对矶田“态度太严肃”的埋怨声。矶田平时寡言少欢，那严肃的面孔，
确实会使人感到害怕。但正是这种严肃认真，不留情面的精神，为住友银行
赢得了顾客和声誉。

在矶田的管理下，经过
3年奋斗，不仅使住友银行呈现出勃勃生机，而
且重新登上了“日本银行第一”的宝座。1981年终决算时，不管是总收入，
还是税前利润以及纯利润，住友银行在日本各银行中都居第一位。这在世界
金融史上是罕见的。矶田取得如此辉煌的成就，获得“世界最佳银行家”的
荣誉，也是十分自然的了。

点评：

1.矶田在对住友银行的管理和改革中，处处表现出积极的进取精神，他的一些做法很值得我们
认真分析和借鉴。
2.住友银行是一家规模庞大的银行，任何人皆无能力具体过问所有事情，关键是建立一套能够
自我良性运行的组织和制度。矶田的改革方案较好地解决了这一问题。他通过组织机构的调整、经济
独立核算制的建立、总经理权限的下放等，建立起了一套完整、有效的企业运营的制度保证。
3.矶田的人才观也体现了他的远见和战略家的魄力。现代商战纷繁复杂、变幻莫测，“常胜将

军”只是一个不现实的梦想。一个领导者，如果两眼仅盯住下属工作的成败结果，必然使得下属缩头
缩尾，难有大成。“永不犯错的唯一可能，是永不做事。”一个富有进取心的职员，即使偶有失误也
应从长计议。矶田的用人之道值得深思。


吉伦哈马和他的卡尔马模式

吉伦哈马和他的卡尔马模式
仅
36岁的皮尔·吉伦哈马获选为瑞典最大的汽车制造厂—
—富豪汽车公司（也译为沃尔沃汽车公司）的总经理。在他的领导下，富豪
公司脱胎换骨，向着综合化的企业集团方向快速发展，并在
100多个国家建
立了销售点和雇佣工人。特别有影响的是，吉伦哈马在企业扩展过程中兴建
的、被称为“卡尔马模式”的新型工厂，已经成为世界企业界纷纷议论和研
究的热门课题。

吉伦哈马非工业家出身，他曾在纽约当过律师，后又接替父亲成为瑞典
最大的保险公司的首脑，并表现出了他杰出的经营管理才能。吉伦哈马走马
上任后，很快宣布要对该公司进行彻底改造，要实行一些使全球性生产方式
变化的革新措施。不少人对此嗤之以鼻，说他口出狂言。吉伦哈马却成竹在
胸。上任以后他首先对公司作了一番全面考察，很快发现工业体系受到劳资
问题的严重困扰。在工厂里，工人的工作时间越来越短，工资越来越高，但
是他们的工作并未表现出热情，反而有一种令人担忧的厌倦情绪，好像工作
条件改善得越多，工作越没有热情和效率。吉伦哈马找到了改革的突破口，
他决心要让工人的热情迸发出来，让企业重新焕发出活力。

吉伦哈马改革的思路是从对现代化的生产作了剖析开始的。以汽车装配
为例，一百多年来，亨利·福特所创立的装配线，经工程师们不断改善，已
成为世界上最有效率的生产方式，可是机械化的操作使人陷于麻木状态，长
年累月工作积极性自然不高。虽然富豪公司作过一些努力，如在哥德堡市附
近设计、建造的现代化工厂，就是从工作的舒适和安全角度设想的，但是工
人依然常因小故而擅自罢工，旷工现象日益普遍，工人每年的流动率在半数
以上。吉伦哈马感慨地回想起
20年代末期公司刚开业时的情景，那时工人热
心于工作，而且像手艺工匠那样全体紧密配合在一起工作。吉伦哈马设想，
如果把现代化装配线的成本效率与旧式工厂中那种精诚合作的精神结合起
来，是否可以改变工厂现有的状态呢？于是，一种全新工厂模式——卡尔马
模式，应运而生。

在卡尔马厂内，设有几十个小工厂，每个小厂人手都相当于一个旧式工
场的人数。以
10至
25人为一组负责一个工作站。一组工人只要能在指定时
间内（通常是
20至
30分钟）把指定数目的汽车从一个缓冲区送到另一个缓
冲区，那么组内的其它一切工作均可自行作主，包括工人可以自由地转换不
同的工种。这种方式再加上自动装置和电脑控制，使汽车装配成了一件轻而
易举的事。1984年
2月
8日，“富豪”第一辆
164型汽车的空壳形式进厂，
出厂时便成为一辆完整的汽车。这样，即降低了成本，又避免了人为的忙乱
和阻塞现象，减轻工人的劳动强度。而且工人劳动感到心情舒畅。

对小工厂的形式他解释道：电脑技术的运用显示大工厂优越性的时代一
去不复返了，未来是小工厂的天下，因为小工厂操作灵活，能够在一夜之间
把生产线改变。事实证明，卡尔马厂代表了未来发展的趋势。1984年
2月，
一项权威性研究报告为吉伦哈马提供了无数令人兴奋的统计数字：卡尔马厂
制造一辆汽车所需的人力和时间节省了
40％；生产工人的流动率降至
5％，
白领职员的流动率更降至零；在检验站查出有问题的数目减少了
39％；卡尔
马厂装配一辆汽车的成本比别的厂低
25％。根据调查，工人们大多欢迎这种
小组制度。吉伦哈马的改革给公司带来活力，公司利润逐步上升，裁员现象、


工人流动现象极为少见。这一试验使卡尔马厂建厂以来从未发生过罢工，资
方也只开除过一个工人，工会在瑞典虽然势力强大，但却一直都和资方合作
致力于改善这项制度。

工人流动现象极为少见。这一试验使卡尔马厂建厂以来从未发生过罢工，资
方也只开除过一个工人，工会在瑞典虽然势力强大，但却一直都和资方合作
致力于改善这项制度。

有关卡尔马厂的研究报告公布之后，引起世界各国企业界的关注，许多
国家和地区的工商企业管理与研究人员都前来参观。卡尔马模式不仅成了富
豪公司的建厂准则，而且一些国外企业也加以效仿。卡尔马厂有许多技术和
工序已取得专利，一些向该厂供应原料的厂商也取得其特许权。

富豪公司如今已突破只经营汽车制造的局限，向着多种经营的综合性公
司发展。公司已参与开发北海石油，并生产约
1500种罐头制品。

吉伦哈马还雄心勃勃地拟定重整欧洲工业的计划，即与菲利浦、快意等
西欧一些大公司领导人组成一个非正式委员会，旨在制订可激发旧大陆创新
精神和经济进步的全欧性具体计划。他还酝酿筹建一所泛欧大学，以统一目
前在欧洲各国无谓地重复进行的研究计划。富豪公司虽然是瑞典最大的汽车
制造公司，但在欧洲还算规模最小的，因此一些墨守成规的人以及他的商业
对手对他加以冷嘲热讽。可是吉伦哈马却充满信心。

点评：

早在泰勒于本世纪初推行科学管理时，就有不少人指责他的科学管理虽然提高了工作效率，但
把工人视为简单的操作机器，违背人的无比。由此，还曹举办过大规模的听证会。如果说，以提高工
作效率为目的的科学管理在本世纪初的讨论必然占据绝对优势，那么，当我们在科学技术获得巨大发
展的今天，在我们翘待
21世纪的企业管理中“人”的问题时，不得不进行一番深层的思考。

马克思和古典哲学家曾深刻地批判过“劳动的异化”问题，但在过去由于物质条件的不充分，
人们不得不牺牲自由以换取物质生活条件。随着社会的进步，人们愈来愈倾向于“还劳动一个本来的
面目”，人们越来越重视有乐趣、体现生命意义的工作，而不再留连为求生存而进行的工作。企业经
营者必须认识这一个日趋现实的问题。

传统的科学管理固然提高了劳动效率，但由于工人们年复一年地重复同样的工作，极易产生厌
烦心理。随着自动装置和电脑技术的发展，丰富多样的工作形式变为可能。吉伦哈马创造的卡尔马厂
进行了极为有益的尝试，愿更多的企业家重视这一问题。


三泽千代治的质量理念

三泽千代治的质量理念
于
1967年，只有二十几年的历史，按“年龄”
说，在世界住宅公司制造业中它是一个“小弟弟”。但是，就是这个住宅制
造业的“小弟弟”，凭着它二十几年的不懈努力，已成为日本首屈一指的住
宅制造公司，它每年可建筑
2.5万幢房屋，超过美国最大的住宅公司产量的
一倍。三泽住宅公司不仅称雄于日本，还称雄世界，目前它已在加拿大、美
国、冰岛、澳大利亚、沙特阿拉伯、印度尼西亚等
13个国家设立了分公司，
成为名符其实的世界性企业。三泽住宅公司的创建人和总经理三泽千代治，
也随之成为世界住宅制造业的知名人物。

三泽千代治在大学时，选择的是建筑专业，立志毕业后能在建筑这一行
干一番事业，但是，他的抱负并没有一帆风顺地实现。大学毕业后，他参加
了住宅建筑的经营，可是没有多久，他经营的事业便以失败告终。事业上的
挫折，使他悔恨交加，睡不好，吃不香，就在这年他染上了肺病，不得不进
医院住了
3年。

住院期间，三泽千代治逐渐冷静下来了。他对自己失败的原因和住宅建
筑业的市场情况进行了认真思考。他想：人们一生一般只买一二次住宅，而
一套房子至少要住
30年，住宅的建筑质量是购置住宅者关心的首要问题。现
在住宅建筑工业各公司之间竟相削价，只能使住宅的建筑质量下降，而质量
的下降最终必将导致公司倒闭，这是一条死路。所以，要经营好住宅建筑业，
必须从提高质量入手。他在医院给自己确定了新的经营哲学：主动了解社会
和消费者的需要，设计出质量最佳的住宅，以满足这些需要。病愈后，他马
上又创建了三泽住宅公司，重新干了起来。

开张后的三泽住宅公司，自豪地向社会宣布：“我们敢对所提供的住宅
质量负完全的责任。”为了实现这一目标，三泽千代治呕心沥血，绞尽脑汁。

一幢精美的三泽住宅，是由工厂生产、市场行销和现场施工三大环节共
同完成的。三泽千代治规定，对这三大环节，都要实行严格的质量管理。在
工厂生产方面，三泽住宅公司拥有
23家重点工厂，分设在日本各地，生产房
屋所需的各种组合零件。三泽千代治要求
23家工厂生产的东西，从原材料的
选定，到每个零件的加工，以至每个组合房屋的组装，都要经过监督人员严
格的质量检查，达到政府规定的最高标准。工厂所需的木料，由公司按一定
的规格，统一向某些国家定购。这样既可保证木材质量，稳定木材的来源，
又可降低成本。三泽千代治要求把能在工厂功口工组合的部件，尽量在厂内
加工组合，把现场施工工作减少到最低限度，以确保住房质量。

三泽千代治还采取了销售体系与建造体系紧密结合的办法，公司在全国
各地人口
10万以上的地区，分设了
90多家销售分公司。这些分公司对所在
地区的特点，包括地质、气候、生活习惯以及居民对住宅的要求等都非常了
解。它们不但要负责销售，还要对施工承包商进行监督，对整个工程负最后
责任。为了使每一家承包商对三泽公司的组合件、材料性能和建造要求有很
好地了解，三泽千代治与
1200家承包商建立了长期合作关系，并在管理上予
以支援，为他们培训建筑工人，还常派出工程师到现场监督组装过程，验收
承包商承包的工程。

为了彻底消除购房人对房屋质量的疑虑，三泽千代治还在做好售后服务
工作上大做文章。他建立了“住宅彻底保证制度”，规定在住宅售出后的
10


年内，如有漏水、开裂等情况，公司负责免费修理；在
20到
30年内出现上
述情况，则酌情收费。又针对日本自然灾害多这一特点，在全国各地设立了
90个服务站，各站备有巡回服务车，驻有技术人员，专门负责上门修理住宅。
谁家的房子需要维修，三泽公司能快捷地提供服务，在短时间内为顾客修好
房屋。

三泽住宅公司的这些做法，确保了房屋的质量，方便了顾客，深得大众
的信赖，消费者花了钱也感到值得。三泽公司因此名利双收。

一个杰出的企业家，他的脑子里不仅装有本国地图和当年日历，还应有
世界地图，5年、10年甚至更长时期的日历。也就是说，他们的脑子考虑的
应是怎样把产品打进国际市场，怎样满足未来市场的需要。三泽千代治就是
这样。现在，他已开始把精力放在“面向国际，放眼
21世纪”上面了。

三泽千代治采取了一系列策略，加速公司的预制性住宅向国外输出。他
在国外建立分公司，向各国供应组合板和其它零件，供应工厂设备和出售技
术，提供咨询服务。并对其它国家住宅建筑业的情况进行调查研究，吸收国
外在设计和建造方面，建材和附属品方面的优点，使自己的产品具有更大的
竞争力。他从
1968年起，每年都举行一次国际设计比赛，各国设计的作品都
可以参加。通过比赛，既吸收国内外设计的精华，又扩大了公司的影响。

为了在今后国际市场上继续保持领先地位，三泽千代治已带领公司设计
人员设计满足
21世纪人类生活需要的高质量住宅。

三泽住宅公司还根据
21世纪将出现的生活标准，研究设计了健康住宅、
宽大住宅、三代同堂住宅，以孩子为中心的住宅、安全住宅、宁静住宅、耐
久住宅、适应生命每一阶段的住宅，可更换性住宅、节能住宅、有保留价值
的住宅等。比如：21世纪人类寿命将延长，三泽公司在未来住宅的设计上就
加强老人的安全设计。在节约和开发能源上，设计适合利用太阳能和其它代
替性能源的住宅。三泽公司还结合医学和心理学等研究新成果来设计住宅，
如设计蓝色、灰色的房间等，以便人们居住得更加舒适。

点评：

1.马斯洛曾指出人类由低到高有
5种需要，即生存的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的
需要和自我实现的需要。“衣食”是生存的必须，而“住”则是为了满足安全的需要。作为满足人们
安全需要的一部分，住房的质量就成为非常重要的事情。随着人们物质生活条件的丰裕和需求的多样
化，广义上的质量的提高，是满足用户需要，促进企业发展的关键。
“价廉物美”是市场竞争力的源泉，当二者不可兼得时，“价廉”和“物美”是不同企业的不
同追逐对象。住宅业的竞争十分激烈，许多企业拼命在“价廉”上做文章，而三泽千代治紧紧盯住“物
美”，在市场上树立起了与众不同的鲜明形象，这是他成功的根本。

2.三泽千代治具有远大的战略眼光，为了充分利用和发挥自身积累的技术、资金的实力和在公
众心目中树立的良好形象，他在国内站稳脚跟后，适时地把目光投向海外市场。此外，他还利用现代
科学技术和根据对未来生活的构想，开发出了各种各样适应人们不同需要的住宅，以使公司永远站在
住宅业的前沿，为人们提供最理想的住宅，并由此带动企业的持续发展。

勇往直前的阿克苏公司

勇往直前的阿克苏公司
于
1885年，是世界最大的化学公司之一。它的总部设在
荷兰的阿纳姆，并在
50多个国家有350多个分支机构。1991年销售额为90.59
亿美元，利润额为
3.1亿美元，雇员
65200人。在世界
500家最大的工业公
司中排名第一百五十四位。阿克苏的目标是以负责任的态度建立起一个强大
且产品结构合理的集团。目前它除了加强现有产品范围的努力之外，还依靠
集团的科学技术和市场销售专长，把注意力集中在那些主要的有发展前途方
面的新业务的开发上。

阿克苏的业务从地理分布上来讲，大部分集中在荷兰和德国。阿克苏大
约总投入资本的
55％和职工总数
60％是在这两个国家。在美国、比利时、巴
西、日本，阿克苏也有国家性机构。这些国家性机构起到了对各个分部进行
协调和提供服务的作用。阿克苏优先考虑扩展其在北美洲、东亚和东南亚地
区的活动，增强其在这些地区的地位。

1992年初，阿克苏公司宣布了一个提案，论述了公司高层组织的主要变
革，这些变革将寻找到提高阿克苏竞争力的办法及弥补公司在历史进程中合
并与兼并产生的固有的弱点。1987年，阿克苏的机构本身的计划开始提出，
以便给公众留下关于阿克苏的更明了的形象，刺激公司内部文化的变革以提
高公司素质。1989年通过引导组织机构的事务实施这项计划，提高公司在市
场开发中更快更灵活的能力。现在阿克苏的高层组织的再改组正在进行，将
于
1993年
5月
1日完成，将吸收分部和公司的标准形成一个控股公司，设在
阿纳姆。它将大大地提高整个公司效率与实力，大大拓宽业务机构的责任范
围，缩短通信距离以及完善公司的协调配合能力。与再改组计划同时，阿克
苏申明了自己把盐类与基础化学部、化学部自
1993年
1月
1日合并为一个化
学部的意图。通过落实业务机构组织，这种合并已成为可能：一个多种产品
市场的联合由一个管理委员会遥控，辅以补充纪律，并合并核心服务与人事
部。这样做的结果是使阿克苏的竞争能力大大地提高。

阿克苏的产品也列入批评分析范围，公司约
15％的经营组织无力或在阿
克苏的事业主流之外。摆脱这些经营是最好的解决办法，其中很大部分已经
被卖掉了。阿克苏的其他经营可以分为两类：一类是已经很雄厚的；一类是
适当地或有雄厚潜力的。考虑到后一类，阿克苏将不得不作出选择：是否有
组织地使它们进入雄厚的经营，或者作出其他的选择，例如与第三者合作或
者采取最后的手段——摆脱。测定这些选择的关键标准是市场的吸收力及与
其它业务机构可能的协同。阿克苏通过分析坚信自己在较长期的实现组织收
入的提高上处于一个有利位置。

阿克苏作为化学工业的一个主要选手走上了世界舞台。公司非常审慎地
选择了自己的角色和轨道。从地区来说，阿克苏的事业在欧美比较兴旺，并
且正迅速向全球扩张。

阿克苏正致力于市场和自己能起重要作用的领域。公司把希望寄托于实
力上，这种实力是建立在自己健全的财政基础、技术、营销技能或者简单地
说是价格更低却更好的产品。在阿克苏成长的过程中，公司将有选择地挑选
机会，要努力成为经营最好的公司。阿克苏认为，要成为最好的意味着你必
须拥有最好的人，像你一样关心质量的人，得到并且留住人才包括给予他们
行动自由，让他们自己作出决定。这种自由是阿克苏很好地开展分散管理形


式的财产之一。

式的财产之一。

对研究与开发的重视是阿克苏集团成功经营的另一个重要支柱，它用于
R＆D的经费
1991年为
8.96亿荷兰盾（1990年为
8.91亿盾），占销售额的
比例
1991年为
5.3％（有些领域如健康护理
R＆D经费占其销售额的
12％
多），1990年为
5.2％。从事研究的人员到
1991年
12月
31日减少了
290
人，为
6450人。

阿克苏的研究与开发政策包含了
3个主要的目标：第一个也是最大的一
点是支持现存经营，其占了阿克苏研究工作的整一半，这些工作着重提高现
存产品及技术，更好地利用公司的设备，谋求一个更清洁的环境已日益成为
这种研究的另一个重点，以致大量开发保护环境的产品。第二个研究目标集
中于显示出低增长但还准许新产品的生产与扩大市场占有率的市场。这引起
市场对公司的技术技巧有高需求，在这里，昨晚还处于竞争领先地位的，今
天也许因为开发新技术就失去其地位了。第三个研究重点是在有高潜势增长
的产品部。

阿克苏相信，如果化学工业希望赢得公众长期地接受其产品。不仅制造
过程需要更具效益，而且其产品对环境的影响必须缩小。公司承担的这个目
标由事实证明，阿克苏的研究瞄准了增进自己的产品与健廉、安全和环境的
相容，这些的年度研究经费当前占
10％。

通过与欧美大学合作处理研究项目，阿克苏在学术世界拥有一定的地
位。这些科技联盟，对创新研究提供了有效的成本刺激，正日益普及。1991
年末阿克苏开辟了一个新的加工处理技术实验室，坐落在阿纳姆的阿克苏中
心，这个实验室鼓励研究与加工处理技术领域的工程研究相结合，发挥了重
要作用。

阿克苏集团认为：尽管自己的许许多多的产品成为广大消费者手中的货
物，但阿克苏的名字却并不一定被人了解。毕竟，阿克苏比世界上任何一家
公司生产出了更多的盐，阿克苏是工业纤维的世界最大制造商之一，阿克苏
还是世界上汽车再修整的市场先锋以及欧洲提供装饰涂料的头号种子。欧洲
超过
2/3的轮胎和座位安全带使用的是阿克苏的纤维。阿克苏的特制化学品
范围也许是世界上最广泛的，阿克苏的药品和诊断仪及健康护理产品正造福
于人类，还有动物。阿克苏希望人们不但知道他们，而且了解他们。

阿克苏知道有些人对他们的工业持怀疑态度，化学工业在面对增长中的
困难的挑战时，它变得更加脆弱。当人们悔悟过来时也许认为错误是不可避
免的——这是探测未知世界时常要付出的代价。

今天，从事化学业的公司已经从过去的失误中清醒过来。他们能够对生
活在小小地球上的人作出更大贡献。这是阿克苏的信条：关心安全、健康及
在阿克苏发展中的每一方面维护环境。

点评：

1.作为一家具有一百多年历史的老牌公司，阿克苏与其他老牌公司一样，在市场的风云变幻中

不得不根据经营环境的变化进行改革，调整公司结构以提高活力或适应市场需求的变化。因此，阿克
苏的改革是明智的选择。

不得不根据经营环境的变化进行改革，调整公司结构以提高活力或适应市场需求的变化。因此，阿克
苏的改革是明智的选择。
化学工业对技术的依赖性很强，因而阿克苏对
R＆D工作十分重视，这是它保持长盛不衰的重
要因素。另外，许多化学产品在制造过程中，会产生污染环境的物质，因而任何一家化学公司都必须
重视人们的健康、环境的卫生等问题，从而在公众心目中树立起关注公众利益的良好形象。

大宇公司的灵魂

大宇公司的灵魂
于
1967年，是韩国第二大贸易及产业集团。它在世界各地
拥有
70多个分公司，并销售和经营国内外制造厂商生产的
3000多种产品，
与
120多个国家进行贸易往来。大宇公司还在国内外从事自然资源的开发和
建筑业务。近几年来，大宇公司年年登上一个新台阶，它在世界大企业中的
排名分别是：1989年
47位，1990年
45位，1991年
43位。大宇公司之所以
能在激烈的世界竞争中取得稳步快速的发展，在很大程度上归功于“大宇精
神”所带来的强大动力。

大宇精神是一种始终追求高目标和高水准的精神。力争第一，一直是大
宇集团奋斗的目标。大宇的创始人、董事长金宇中曾说过，我们一直在为争
取第一而拼搏。大字人应有这样的雄心壮志：第一的位置非我莫属；第一的
位置就是为我设置的。如果一开始就畏缩不前，认为“我不行”、“我无能”、
“我没有得第一的实力”，那就什么事都干不出名堂来。金宇中对自己的要
求也是定在第一上：“在我离开这个世界之前，一定要制造出世界第一流高
质量的产品。迄今为止，我在发展壮大大宇的过程中创造了不少世界纪录：
大宇造船厂的船坞是世界最大；釜山缝制厂的规模为世界之最；纺织品的销
售额为世界第一。然而我们还有落后于他人的地方，我们还没有制造出世界
第一流高质量的产品。因此，不管生产什么产品，我一定要使它成为一种世
界公认的产品。就像钢笔是‘派克牌’，照相机是‘尼康’一样，我一定要
制造出一种人们公认只有金宇中制造的才是第一流的产品。这就是我的理想
和抱负。”正是这种精神，激励大宇人不断攀登新的高峰。

大宇精神是一种不断开拓创新的精神。大宇集团认为，革新是推动人类
历史发展的核心要素。革新也是企业经营管理中重要的环节。革新来自有创
造性的人打破现状、破旧立新的意志。历史的创造和世界的前进，靠的是有
创造性的人，大宇人应该努力争取成为这样的人。金宇中认为，创造性来源
于对现状提出质疑：“现在是否最好、最高水平？”“能不能生产出更好的
商品？”“有没有新的办法？”这些疑问将刺激人们潜在的创造力，经过一
番努力后得出令人满意的答案。大宇集团创业初期，当时社会上正普遍否认
出口，认为出口会赔本。很多比大宇早创办的企业只搞进口，从未考虑开拓
海外市场，而大宇却大胆地开辟海外市场，向人们认为不行的事情发起挑战，
并且获得了成功。大宇的这种开拓精神和挑战姿态，不仅变为开拓美国和欧
洲市场的力量，而且也成为开拓苏丹、尼日利亚、利比亚、匈牙利、原苏联、
中国、阿尔及利亚等国市场的力量。大宇人认为，只有具备进取精神和挑战
精神，敢于开辟新路，敢于开创新的事业的人，世界才是辽阔的，才能够大
有作为。大宇过去是以这样的姿态走过来的，今后也将以这种姿态走下去。

大宇精神是一种牺牲献身的精神。金宇中曾说过，没有一代人的牺牲就
不可能有下一代的发展和繁荣。西德的复兴若称得上是奇迹的话，这个奇迹
是在日夜响彻在战争废墟上的建设者的铁锤声中创造出来的。那锤声就是牺
牲之声。美国在开发西部时，经历了几代人的牺牲。牺牲的一代必须具有历
史的使命感，具有建设繁荣富强的国家和社会的坚强意志，具有赶上发达国
家，为下一代创造财富和树立自豪感的觉悟。牺牲的一代不为自己谋求任何
好处，他们只知工作，甘愿牺牲。一些生活富裕的外国人和生性乐观的阿拉
伯人曾问金宇中：“你为什么那样没日没夜地工作而从不休息一天。你应该


满足了。悠着点劲慢慢干吧。”金宇中回答说：“今天我们的生活还远远赶
不上你们，不过我们的下一代会逐渐缩小这种差距。我们肩负着为缩小这一
差距而打基础的使命。现在满足还为时过早。满足是‘牺牲的一代’的大敌。
我们的自我满足，会导致下一代过不上令人满意的生活的可能性。”金宇中
说，“一事当前只想到自己的人，不可能有牺牲精神。只有首先想到的是别
人，想到的是明天，想到的是共同利益的人，才能具备牺性精神。牺牲是利
他主义的顶峰。譬如落进地里的种子，必然要腐烂，要死亡。种子不想腐烂
死亡，就是拒绝收获结果。种子不愿自我牺牲，就意味着颗粒无收，这是何
等巨大的损失！”

满足了。悠着点劲慢慢干吧。”金宇中回答说：“今天我们的生活还远远赶
不上你们，不过我们的下一代会逐渐缩小这种差距。我们肩负着为缩小这一
差距而打基础的使命。现在满足还为时过早。满足是‘牺牲的一代’的大敌。
我们的自我满足，会导致下一代过不上令人满意的生活的可能性。”金宇中
说，“一事当前只想到自己的人，不可能有牺牲精神。只有首先想到的是别
人，想到的是明天，想到的是共同利益的人，才能具备牺性精神。牺牲是利
他主义的顶峰。譬如落进地里的种子，必然要腐烂，要死亡。种子不想腐烂
死亡，就是拒绝收获结果。种子不愿自我牺牲，就意味着颗粒无收，这是何
等巨大的损失！”
有
200天以上是在国外度过的。1981年，他在国外度过了
239天，光
在飞机上的时间就有
525小时。为了最大限度地减少路上所占的时间，他对
换乘班机的时间都进行了精确的计算。而且，他常常乘坐夜里起飞的班机，
晚上在飞机上睡觉，早晨抵达目的地后即衣冠整洁地去会见有关方面的人
士。为了节省时间，他常在飞机上审阅下属公司送来的报告。他虽是韩国一
流财阀企业的总裁，日常生活却是比较俭朴的。据说，他出国办事，为了节
省企业业务支出，常住在“三流中的三流”旅馆。他不虚度片刻，上午在一
个国家谈完生意，下午便飞往另一个国家。金宇中以他的行动实践着大宇集
团提出的口号：我们珍惜时间，但不珍惜汗水和努力。这也是大宇精神的重
要内容。

大宇在世界各地设立了许多分公司，这些分公司的职员常年在海外工作
是很辛苦的，可是谁也不讲辛苦的话，因为金宇中付出的辛苦，比他们还要
多。金宇中身先士卒，起了很好的激励作用。韩国舆论界认为，大字集团的
发展，就是在金宇中的以身作则与职工的吃苦耐劳精神相结合之中实现的。

金宇中认为：“企业家的真正使命不应是财富的占有，而应是财富的积
累，是为国家和民族做出成就。”他常说，“依靠所有权支配企业的时代已
经结束了。与财富的积蓄相比，我更满足于事业的成就。”

金宇中对于钱的哲学是：“必要时不惜巨金，无必要时吝惜分文。”1978
年和
1980年，金宇中先生把自己多年积蓄的
250亿元财产全部奉献给大宇文
化福祉财团，用于资助文化福利、科学研究、技术开发等项事业，剩下的只
有一处住宅。金宇中文出全部股份后，在大宇集团他已不是大股东，而是“领
取工资的总裁”了。

金宇中与其他财阀有所不同，他声称决不把大字的所有权和经营权交给
自己的家族。他认为大宇若是由家族经营，职工就不会像对待自己的事情那
样全力以赴地去工作。据称，他已物色到几名接班人，一旦时机成熟，就辞
去大宇集团会长职务，交出最高经营权。

金宇中经营大宇所取得的卓越成就，为世人所瞩目。1984年
6月
18日，
国际商会在瑞典首都斯德哥尔摩召开第二十八届国际商会定期大会。会上，
国际商会根据金宇中非凡的企业经营才能和对国家经济发展所做的贡献，授
予他“国际商业奖”（每
3年一次，颁发给“一位创立或发展自己的公司而
对自由企业有贡献的企业家”），并由瑞典国王卡尔十六世古斯塔夫把国际
商业奖的金质奖章佩戴在他的胸前。

大宇精神的内容十分丰富，它成为大宇人的精神支柱，鼓舞着大宇人为
了更加光明的未来，去不懈奋斗。


点评：

点评：
在国际竞争市场上，大宇公司可谓是后起之秀。作为一名新手，大宇公司若想后来居上，就
必须具有更高的要求、不断创新和自我牺牲的精神。大宇公司成功地塑造了以这种精神为核心的大宇
精神，这是它在激烈的市场竞争中脱颖而出的重要因素。
2.大宇公司的崛起伴随着韩国经济的启动。金宇中积极地利用各种新出现的市场机会，高标准、
严要求地开拓自己的事业王国。东亚国家素有相似的传统文化，艰苦朴素、勤劳勇敢是传统文化中的
优秀成份，大宇公司成功地从传统文化中汲取营养，谋求传统精神与西方现代企业经营的最佳切合点。
它的成功做法，对我们有着类似环境的国内企业，颇具较大的启发意义。

道氏化学公司的卓越领导者布兰奇

道氏化学公司的卓越领导者布兰奇
于
1897年，是一个庞大的企业王国。在其产品中，氯
的产量占世界第一位，乙烯占世界第二位，其他产品种类达
1100种。从业人
数高达
5.3万人。进入
70年代以后，道氏化学公司资本总额达
5亿美元左右，
销售额高达
56.52亿美元，纯收益
6亿多美元，占全美化学公司的第一位。

道氏化学公司的迅速成长和居世界第一位的纯收入以及在世界经济不景
气中丝毫不受影响的巩固地位等成就的取得，主要归功于该公司董事长查理
士·布兰奇。由于他凭借自己出类拔粹的才能，奇迹般地使道氏化学公司成
为美国乃至世界最大的化学公司，美国的《金融世界》杂志曾推选他为
1976
年度最优秀的经营者，并赠送一枚金牌，以向人们昭示他获得了全美第一经
营者的荣誉。

查理士·布兰奇当初是以一名技师的身份进入道氏化学公司服务的。在
漫长的日子里，他全心全意地为道氏化学公司做事，为道氏化学公司的迅速
发展，立下了汗马功劳，并作为道氏家族以外的人，头一次获得了公司董事
长这一至高无上的头衔，执掌了公司的大权。

查理士·布兰奇在他掌管公司的活动中，是以优秀的品质和坚强的信念
取得成功的。他认为，追求更完美的品质，才是竞争的唯一之道，并说：“这
是我信守不谕的座右铭。”他鄙视以行贿手段获得合同的作法。当自己公司
的产品与其他公司的产品质量相差无几时，他主张“以信念为武器，去与对
方竞争，一决胜负”，而决不用金钱去说服。他还特别强调公司要做好周到
的售后服务，以取得信誉。

查理士·布兰奇的成功，还得力于他敢于起用有学识的年轻人。他做为
道氏公司的董事长，从过去到现在，没有读过任何一页经济学、财政学、市
场学、产业心理学等书籍。但是，他在选用职员的时候，又总是采用刚从大
学毕业而又没有经验的人。他认为，“这样做才能把公司的做法从头教给如
同一张白纸的人。而这种办法也是培养优秀经营者的秘诀”。他主张“尽量
地把决定权交给年轻的职员，让他们尽量犯错误，以便达到成功。”他还认
为，“商业就是优秀人才与简单的算术问题，而不是电脑和计算机的问题”。
此外，查理士·布兰奇还特别强调要给予下属公司经营活动一定的独立性。
他说：“我们道氏化学公司长久以来，便注重独立性，避免权力集中。所以
当开展跨国企业活动的时候，便能发挥任何公司望尘莫及的力量。”查理士·布
兰奇作为美国最大化学公司的董事长，深知化学工业给环境带来的危害，是
极为严重的，因此，他十分重视解决化学工业给环境所造成的污染问题，这
也是能够使道氏化学公司遍布世界各国的一个重要因素。为了防止水银外泻
而造成公害，他下令关闭了设在加拿大和路易斯安那州的工厂。仅关闭加拿
大的工厂就损失了
3700万美元。他说：“这两家工厂虽然没有超过政府规定
的公害基准，但是，我们认为没有百分之百排除水银的可能，所以才关闭。”
道氏化学公司的发祥地——密得兰，只有一条小河流经此地，不得不以河水
作为饮水和工业用水。因此，道氏化学公司对防止河水污染规定了严格的标
准。查理士·布兰奇说：“某些方面，我们公司的基准比美国法令规定的更
严。”“道氏化学公司设在世界上每一个国家的工厂，也都采用同样的基准。”
他主张每一个人都应自觉地负担为解决污染而花费的成本。查理士·布兰奇
为防止污染而采取的各种对策，得到了许多著名人士的赞赏。他们号召大家


向道氏化学公司学习。这说明查理士·布兰奇的确是一位不平凡的经营者。

向道氏化学公司学习。这说明查理士·布兰奇的确是一位不平凡的经营者。

点评：

1.在布兰奇的卓越领导下，道氏化学公司的经营取得了很大的进展和成功。布兰奇的成就是多
方面的，但独特的用人之道和对环境问题的关注，则是布兰奇的管理思想中尤为重要的闪光点。
2.道氏化学公司是一个庞大的企业集团，其子公司和分支机构遍布世界各地。道氏化学公司在
从事跨国经营的活动中，不得不面对跨国公司所共同面对的一个问题：东道国在享受外资企业所带来
的利益的同时，不得不在社会舆论的压力之下，关注其对环境的影响。作为一家化学公司，这一问题
尤为突出。
布兰奇主动地对环境污染问题予以关注，提高标准的基准，这就取得了主动的地位和世界性的
声誉。只有具有远大目光的战略家才能具备如此气魄和胸怀。


德国的媒体巨头莫恩

德国的媒体巨头莫恩
届
75岁的贝特尔斯曼家
族的主人拥有许多的印刷厂、出版社、杂志社以及唱片公司、电影院和电视
制作公司，共有职工近
5.8万人。他的康采恩也是欧洲最大的媒体康采恩，
在世界上则名列第三。

莫恩不但是一个成功的企业家，而且对德国的经济发展产生过巨大的影
响。

第二次世界大战时、赖·莫恩应征入伍，驻守非洲。后来，他在一次战
斗中被美国人俘虏。他利用被关在俘虏营里的“清闲”岁月，勤奋地学习英
语和管理技术。

1946年，他被美军释放，就直接从战俘营返回故乡尼斯特洛，并学习做
书籍生意。一年以后，他接收了祖父那家已被炸弹炸得面目全非的出版社和
300名职工。在战后的德国，精神食粮相当贫乏。人们对知识的渴求导致出
版业和书店行业繁荣兴旺。为了迎合这种趋势，满足人们的愿望，莫恩懂得，
他不能局限家族的传统，仅出版宗教书籍和教科书，而且还应当组建新型的
经销新书的出版社。他还认识到，必须争取读者群，并致力于向迄今不看书
的人推销书籍。这位企业家成功地组建了一个名叫“读者俱乐部”的社会团
体，会员遍布全国各地，目前已有会员
470万人。到里特尔斯曼出版社经营
的书店买书是会员们应尽的一项义务。

后来，贝特尔斯曼家族决定，由赖·莫恩担任里特尔斯曼康采恩的董事
长，并担任贝特尔斯曼基金会主席。他从不怀疑自己能履行这个使命。他一
再强调：“我不仅仅是出版发行人，我是个企业家。我能干任何的行业。”
“世界上没有解决不了的问题。需要知道的是，问题出在哪儿。”

赖·莫恩的自信和经营有方，使他的事业兴旺发展。1981年，他又接收
了一家较小的出版社。

莫恩特别注重人事管理。他大胆起用忠诚而又有才能的年轻人。例如：
1969年，他任命
3位刚刚毕业的学机器制造的大学生担任了一个业务部门领
导人的助手。上级的信任和放手大胆使用，加上自己的发奋努力和在工作中
磨炼，如今这
3人都是里特尔斯曼公司独当一面的领导人，是实现这个媒体
巨人的确立的目标的关键人物。

里特尔斯曼康采恩对自己提出的任务是：要涉足大众传媒的各个领域：
它不仅要经营电视台，而且要办报刊杂志，出版和经销书籍，开设自己的印
刷厂。这使它成了名符其实的媒体王国。这个王国包括乌发电视公司，美国
的矮脚鸡丛书公司和汉堡的格鲁纳·雅尔出版社。

莫恩在管理自己的庞大企业时避免带任何感情的色彩。他的最高准则是
务实主义。他说：“尽可能做你能够做的事情。”这就是说，应当解决确实
能够解决的问题。莫恩为人爽直，心胸开阔，他对自己的家庭成员也是量才
录用，无才不用。例如，他的
46岁的儿子约翰内斯·莫恩虽然是康采恩里的
一名经理，但不是董事会的成员。

莫恩住在德国南部的小城居斯特洛一座并不豪华，但很舒适的农家院子
里。每天早晨，他准时来到办公室，在一张非常光洁的写字台后落座，开始
他一天繁忙的工作。他考虑的问题很多，从如何出版更多更好的书籍和音像
制品，到如何同职工长期失业的现象作斗争。


莫恩和他的康采恩为电影和电视观众制作了很多节目，但他本人很少看
电视；他不喜与人闲聊，说话时言简意赅，喜欢给人以启发；他不愿在电视
节目中露面，也不愿出席大型社交活动。每有余暇，他喜欢骑着自行车，在
自己不大的家乡漫游。

莫恩和他的康采恩为电影和电视观众制作了很多节目，但他本人很少看
电视；他不喜与人闲聊，说话时言简意赅，喜欢给人以启发；他不愿在电视
节目中露面，也不愿出席大型社交活动。每有余暇，他喜欢骑着自行车，在
自己不大的家乡漫游。

点评：

1.莫恩的文化出版事业，不但成就了他的事业，而且为人们提供了丰富的精神食粮，功不可没。
在经营活动中，莫恩体现了现代经营者的一些宝贵的品质：未必具备高深的专业知识，但必须具备远
大的视野和选人用人的才能。
在现代经营中，由于市场竞争的激烈、分工程度的提高和企业规模的扩大，任何一个人也不可
能在企业经营中精于一切方面。作为领导者，必须善于选人用人、懂得分工和授权，在员工的共同努
力下谋求企业的发展。

2.正因为莫恩谙于此道，大胆起用忠诚而又有才能的年轻人，他的事业才能取得如此的成绩，
他才有胆量说出：我不是一个文化人，但能经营好一切行业的企业。

理性主义之光

理性主义之光

丰田厂区内，有个
11层楼的单身宿舍，就有
11个不同的宿舍员工自治
会组织。它的宗旨是要“火速训练新进人员，建立丰田良好的人际关系。”

自从二次大战后，最使日本企业经营烦恼者，莫过于“虽然具备公司经
营的基本方针与公司的信条，却普遍缺乏公司的风格。”

的确，公司的基本方针与信条，只要花一天工夫就可完成，可是公司的
风格不是一朝一夕可以塑造，必须经过相当岁月的洗礼才能结晶。虽然公司
的基本方针与信条，可以刻意华丽地标榜，但是欲发展到一个具代表性的独
特风格，则要历经长时间的磨练。同时，如无风格的公司，绝对做不出优秀
的商品，更不会拥有卓越的人才。

研究所有成功企业型态的风格成因，发现其成功的单纯原理，是经得起
长期的考验。

一般的技术本位、生产力、资讯集结力、组织结构及管理能力，皆是可
眼见的经营资源。然而，公司的风格，则是看不见的经营资源。

1.全体员工参与经营
丰田的预算管理、合理化计划等，始终能够如此顺手地实行。首先是各
部门算出各自的预算利润，然后总合化，提出董监事会检讨其资料。另外一
方面，董监事会站在全分公司的观点，树立“至少必须有此利润”，以个别
检讨其利润计划。在很多的场合，董监事会提出的利润计划，常常比由下阶
层提出的还大。

如果双方提出的利润计划不同，董监事们会与负责单位沟通，使两者都
能同意，使董监事会提出的计划与各部门的计划差额，努力达到合理化目标
的设定。如此把现场的意见十足地纳入合理化计划，员工们自然对直接参与
经营更加热诚，归属意识更加高昂。

全体员工参加的归属意识，是“创意提案制度”的一项。这种方式是丰
田英二在
1951年到美国留学，在福特工厂的管理系统中所获得的灵感。4年
前的提案件数就突破
190万件，换算每一个人平均提案数为
38.8件，奖金支
付高达
9亿日元。

品管圈的数量为
5300个小组。难怪丰田英二会长说：“单凭嘴巴讲没有
用，为了燃起公司全部集团的工作欲，必须给予简洁的目标，大家针对目标
努力。从业员工创意功夫的提案制度，已经有
30年的历史。”

2.每年均做必要的革新
公司风格活像空气般，自然而然传遍公司的每个角落。能否确实传播全
在于“公司风格的意识化”。能否有效地进行教育与研习，首先必须有“一
开始就具有公司风格”的观点，使新进人员彻底实行。大学毕业者要经过
7
个月的研习，实际分配工作则要经过
11个月。其中的两个月是工厂研习，两
个月是推销研习。高中毕业的新进人员，一年间要集中在一个宿舍共同生活，
配属一位前辈，对新进人员进行“一个人面对一个人”方式的指导。

丰田英二会长说：“真正的教育，是让受教育者不感觉在何时受到教育，
而以身作则让其自然陶冶最为理想。欲如此实行，企业的使命或经营理念，
便要十回二十回加以重复说明。换句话说，是采用反复连续安打，虽然动作


繁复，但却不失为捷径。”

繁复，但却不失为捷径。”
本
15000元为目标，大家共同来努力。

这个方式任何一个公司企业都可以办到，丰田要比别人更先达到一步才
行。选出的代表带着部属说明及承认一切事实。如果是专门知识以外的问题，
被选出的人没有办法积极发言，资格便立刻被取消。这种活动目的非常明显，
是要打破本位主义，跨越中断的部门隔阂，制造密切关连的风气，干部与干
部之间，只有全公司的经营观点。

3.顺应世界潮流的国际化战略
为了节约资金，提高资金周转率，减少在产品，最大限度地压低库存，
丰田公司将厂内的各道工序之间关系视为供给者与消费者，设立看板，上一
道工序根据下一道工序的要求及时生产产品，及时运送，下一道工序对上一
道工序的产品进行质量认可，这样既提高了效率，又加强了质量管理，收到
了一箭三雕的效果。堪称日本经营的典型代表，被管理学界命名为
“Justintime”的生产方式。

但是，如果想把日本的经营方式通用于外面的世界是不可能的。跟福特
的合作，事实上不是丰田国际化战略的退步，而是在先见之明大胆基础上建
立的。首先是
1982年
7月把“产销合并”，是丰田汽车的新生，充分考虑到
今后国际化趋势以及产与销分开的缺点，强制合并。1982年
3月，丰田英二
社长只身到美国，与通用汽车公司交涉合作事宜，要求与世界汽车行业的第
一第二合作，却并非基于现行生存的迫切考虑，而是为了超越日本的经营法
则，增强其在世界舞台的生存竞争能力，把“由上而下”与“由下而上”这
两种经营管理方式调和并用，并强调作好技术转移，以扩展其在境外的生产
能力和销售能力，顺应世界发展潮流，使其产销稳居世界一流。

点评：

“良好的企业文化，精诚合作的精神，不断创新的进取意识和灵活地国际化战略”是丰田公司
成功的根本所在。哪一个企业真正做到这一点而不成功几乎不可能。

丰田公司能够把其经营观念贯穿于每一个员工，全员参与，不断地革新，使公司始终保持旺盛
的生机。丰田更精明的经营策略是在国际化战略中，不是把丰田的“看板管理”等具体方法生搬硬套，
而是充分与国外的具体情况相结合，勇于超越自我，因而取得了辉煌的业绩。在这方面值得中国企业
认真学习。


环岛生产，独领风骚

环岛生产，独领风骚

1971年，36岁的皮尔·盖伦哈马当选为沃尔沃公司的董事长兼总裁。当
时在瑞典企业界普遍存在着工人怠工及流动率高的情况，工人缺勤率达.. 50％
以上，流动率超过.. 25％。由于瑞典是一个实行“企业社会主义”非常彻底的
国家，人民拥有优厚的社会富利待遇，还有失业福利，所以人们并不担心失
业，这就给公司带来了很多的问题。盖伦哈马上任之后，试图以改善工作环
境及生产方式来改变这种状况。当时公司上下都认为盖伦哈马是“疯”了，但
他并没有气馁，反而更加自信地投入了这扬“战斗”。他摒弃了旧的装配线
生产方式，把卡尔马厂的厂房建成三叶草的形状，由.. 25个工作站环绕而成，
每个工人都可以在靠近窗口的地方工作，各工作站各司其职，由.. 15—20人
从头到尾来组装一辆完整的车。机器的运转全部自动化，使用计算机装置，
这样工人只需在自己的工作点等着待配的车辆沿着环形状配线运行到面前来
装配，改变了以往工人跟着生产线上的汽车来回奔跑的状况。这样既省时又
节省了投资，而且工人可以亲眼看到一堆零散的零件在自己的手里变成一辆
完整的汽车，使人有一种满足感。这种生产方式改变了常规装配线上那种单
一的机械动作，提高了人们的工作兴趣。

1974年.. 2月.. 8日，以新的生产方式生产的第一辆完整的汽车驶出了工
厂，卡尔马厂也于这一年正式投产。为了让工人能愉快地工作，工作区还配
备了隔音装置，大家可以以平常的音量说话。难闻的汽油和机油味则由天花
板上伸下来的一些管子来吸走。每个工作站还设有小吃部、衣帽间及蒸汽浴
室。工人间还可以变换工种，你今天用锤子干活，明天可以拿螺旋钻，也可
以爬上装配线上的承载板工作，还可边走边干。遇有沉重的车门或大型机件，
则有起重机代劳。现在，卡尔马厂的技术和工序很多已获专利。沃尔沃在瑞
典新建的.. 5间工厂都采用了卡尔马厂的生产模式，卡尔马厂成了沃尔沃最引
以为荣的示范厂。这儿的工人流动率已经降到了.. 5％，生产一辆车所需的人
力和时间减少了.. 40％，成本也降低了.. 25％，卡尔马厂成了人人称羡的地方，
工厂从未发生过罢工，这儿的工会是瑞典强有力的工会组织，厂方在10年中
只调离了.. 1个不称职的职工。

还有一家采用这种生产方式的重要厂家是.. 1988年正式开工的乌地瓦拉
厂。

1987年，沃尔沃公司总经理罗格·霍尔特巴克在乌地瓦拉新工厂亲自从
头到尾装配了一辆小汽车，这一行动使得公司决定在乌地瓦拉也不用常规装
配线来生产“沃尔沃—740”型小汽车。该厂每个工作站由8—10人组成，也
是从头到尾组装一辆完整的汽车。与卡尔马厂一样，工作站也设有一套特殊
的装置，使车体放在一个可以回转的圆轴上，这样汽车的底部也可以倾斜到
工人面前，车身可以向任何角度倾斜，使得.. 80％的装配工作可以以舒服的姿
势完成。乌地瓦拉厂没有现场监工，工人们自己管理自己，这种尊重人性的
做法使得乌地瓦拉的缺勤率只有.. 8％（卡尔马为.. 17％）。总经理莱夫·卡尔


贝里自豪地说：“它不仅仅是一项新的生产技术，它意味着装配线的末日的
到来。我们使工匠的手艺重新回到汽车制造业中来了。”

贝里自豪地说：“它不仅仅是一项新的生产技术，它意味着装配线的末日的
到来。我们使工匠的手艺重新回到汽车制造业中来了。”

首先是让所有员工了解他们对公司的生产力和品质的重要性，并让大家
了解公司的领导风格和领导哲学。以分权制和代理制的组织结构为主，分权
制是指以小组生产的自主管理方式，代理制是指训练小组内每人都有能力来
担任组的领导人，给他们灌输人人都要以当“老板”的意识，鼓励他们去当
领导，由此使员工具备多方面的能力。然后再对员工施予一系列的训练课程
来加强他们的技术层次及管理协调的能力。

例如在乌地瓦拉厂，对新进的员工要进行为期
4个月的生产技术、人事
管理和生产规划的训练。使员工知道在作为一个合格的员工的同时，应如何
去当领导。事实上，在乌地瓦拉厂，员工的装配技术熟练，有的一人就能装
配整部车。另外，组员轮流担任该组的领导，小组还可自行招募新员工。这
种自主管理的模式使得大家能够齐心协力，共同把事办好。

为了确保员工知识的高水平及局部技能、服务人员的质量，沃尔沃还为
员工提供继续教育。为提高顾客理解技术诀窍的能力，公司还在销售现场或
直接为顾客进行培训。它不仅以产品质量闻名于世，还以它在几个不同地区
提供优良的技术资源而著称，这些知识都是与交通运输相关的，并提供驾驶
培训，为高层管理教育提供服务和部分部训。

点评：

1.沃尔沃公司的成功决非偶然，组织创新，发挥工人的积极性，提高工人工作效率是沃尔沃公
司成功的根本。“财富的实现来自劳动”，最简单的道理永远颠扑不灭。
2.近十几年来，世界汽车工业的技术进步已经越来越快了，降低单位生产成本所须花费的努力
也越来越大了。这正是落后的汽车生产国，比如我国，赶超先进汽车生产国的难点所在。

幼托连锁，门德尔出新招

幼托连锁，门德尔出新招
的
40个州和加拿大经营有
1050个中心，使得金德幼托在
数
10亿美元的幼托事业中，成为明显的领袖。

但与山德士上校是快餐炸鸡餐馆的先驱不同，佩里·门德尔是在业已停
刊的《全国观察家》杂志上读到一篇关于一家大特许联营公司计划参与幼托
业的文章之后，受到启发，而在
60年代成立金德幼托公司的。

“在读了那篇文章之后，我自己也作了估算，结果看上去很好..我想
成为第一个使它运转起来的人。一种思想在某个人加以实践之前还仅仅是一
种思想，这正是金德幼托要做的。我们是将全国性幼托网的思想转为现实的
第一家公司。”

在设法建立一个有利可图的幼托网的过程中，门德尔和其他企业家都遇
到了一系列独特的问题。幼托中心是一种劳动力非常密集的工作，每
5到
10
个孩子就需要一名老师。再加上每一个中心只能容纳有限数目的孩子，才不
致于影响服务的质量，这就意味着它的利润率是极低的。一个企业家要想发
达，就必须靠吸引大批的客户来补偿这些低利润率。要达到这一目的，就必
须在相对短的时间里开出许多幼托中心来。

实现这一目标的合乎逻辑的方法，似乎就是向独立的投资经营者转让设
立幼托中心的特许权了。自
50年代以来，其他低利润率大容量的行业的企业
家就已经成功地通过转让特许权扩大了自己，但正如金德幼托中心和幼托业
中的其他单位不久会发现的那样，照护孩子是远较出售汉堡包困难的工作—
—这种行业所需的监督要严密得多。那些试图通过转让特许权来发展的幼托
公司很快就发现，他们无法保持他们的质量标准。

营业
7个月以后，门德尔放弃了特许权转让。如今他还称这项举动为“我
们所作出的最明智的公司决定”，他解释道，幼托中心归公司所有使金德幼
托公司对它们的服务质量拥有更大的控制，并且投资的回收也更好。

然而，还在
1970年冬的时候，门德尔就完全有理由对他的停止转让特许
权的决定进行三思。在此之前，他已将公司股票公开上市，结果也未能收到
足够的资金，使他未能在少数公司所有的中心之外再开出更多的中心。所以
金德幼托陷入了规模太小，公司利润不值得一提的状态。因为到
1970年
7
月，金德幼托的中心仍不足
20个，每周赚得的钱总共
12000美元左右。门德
尔准备要缩小他的关于一个全国性的幼托中心网的梦想了。

1970年的下半年，门德尔无可奈何地将金德幼托与沃纳国民公司——一
家辛辛那提的房地产公司合并了。他从沃纳公司得到的
150万美元使他又能
开出几个新的中心，并将金德幼托的服务范围从原先规划的
2岁半到
6岁的
儿童，扩大到包括婴儿和放学后的学童在内。

在金德幼托的真正发展还是一年以后的事，当时门德尔搞出了一套具有
特许权转让的一切优点而无其他缺点的房地产筹资计划。该计划是这样的：
一个外来的投资者按门德尔的技术标准建造一个幼托中心，然后将它租赁给
金德幼托
20年，附带两次续约
5年的续约选择权。这样的安排既使投资者资
助了金德幼托的扩展，同时又使门德尔仍能对每一个新开出的中心的经营保
持严密的控制。


每一个人结果都从门德尔的计划中得到好处。投资人一般对
15万美元的
抵押提供
5万美元的资金，这样他每年从金德幼托可保证收到
24000美元的
租赁收入。即使考虑了利息费用的开支，他也可每年净得
7500美元，他的投
资的税前收益率达到
15％。而对金德幼托来说，它可以开出新的由公司拥有
的中心，而不需支出建筑费用。

利用这一计划吸引投资者，门德尔开出新的金德幼托中心大约只需
1万
或
1.5万美元，发展速度几乎就取决于他能以多快的速度建成新的中心了。
在
1970年年底，金德幼托中心的数目还只有
17个，到
1975年就跃到
88个，
到
1976年又跃至
133个，就在这一年，门德尔从沃纳国民公司手中重新取得
了对他的公司的完全控制。到
70年代末，金德幼托有了
335个幼托中心，产
出的经营岁入超过
2850万美元，净利润收入为
220万美元。

随着公司发展，门德尔又逐渐将他的注意力转向召集一支有才干的经理
和幼托专家队伍。“我最初的想法是，通过在一个安全、清洁、色彩绚丽和
快乐的环境中，向孩子们提供一项全面的幼儿照管计划，来解除那些不得不
将自己的孩子托付给幼托机构的母亲们的负疚之情。”他说，“我雇用了我
所能找到的最好的专家来制订营养、教育和肌肉协调等方面的计划，一切都
为着一个目的，为孩子们提供一种远胜于看守人的照护。”

“从一开始我们就依靠质量，而不是价格来出售我们的服务。1969年，
当蒙哥马利的幼托时价为每周
13至
15美元时，我们收的费用是
20美元。但
是我们是向孩子们提供热早餐的第一家。”

与幼托业中的所有公司一样，金德幼托的最大问题是留住合格的师资。
因为经营幼托是一项劳动密集型的活动，金德幼托和它的竞争者都付给它们
的老师最低工资或接近最低工资。这导致了人们称为“与快餐业相当的”人
员流动率。

但是，金德中心却设法控制住了它的人员流动率，它的办法是采用一种
从内部提升的方针，使得老师们有机会被提拔到经理或地区经理的位置，以
及实行一项雇员赠股计划，向每一个连续不间断地在公司服务了
3年的、年
满
21岁以上的雇员奖励公司的股份。另一种办法是精神鼓励，即发行金德幼
托《中心线》，一种每期登载公司新闻、照片和鼓舞性词句（“你们是我们
公司的中心”）的教师月刊。

确实，在金德幼托的整个历史上，门德尔一直将公司朝着新的有利可获
的领域推进。他组建了金德幼托商品有限公司，销售标记衫、帽子、茄克衫
和其他物品；他组建了金德儿童人寿保险公司，推销儿童人寿保险；他组建
了金氏产业，为诸如坎贝尔制汤公司和公平人寿担保协会之类的客户，在公
司的设施里经营幼托中心。

点评：

金德幼托的异乎寻常的成功，说明高度标准化能带来意想不到的盈利，
为开拓新产业提供了新思路。


老大难重塑企业文化

老大难重塑企业文化
有
2600名职
工，年度预算达
6700万美元，每年技术措施费用达
200万美元。

这些年来，沃特尔以恰当的方式执行了它的委托管理。不过，它在发展
过程中也面临着很多的困难和争议，其高级官员时时受到责备，被判定为滥
用公共基金。

沃特尔所面临的第一个问题，是众多的保护人问题。历届行政当局都设
法把亲信人物安插到沃特尔的不大的职工工资名册之中，这样既增加经费负
担，又影响决策效率。WATE所面临的第二个问题是官僚主义蔓延——这是组
织理论家亨利·明茨伯格认为影响到一切较老组织的一个问题。一般的合同
需要
72个部门分别签署，且要花近九个月时间在官僚机构中作公文旅行，最
后才能得到通过。

虽然有一套现代化的计算机系统在运行，沃特尔中仍有至少
6套的人工
记录系统在分别运行。并且这些系统的反馈还有差别，没有人能肯定地说在
任何时候在职工名册上到底有多少人。

沃特尔的一切业务都用高度规范的官方备忘录格式进行。日常事务的处
理都用书面方式，而不是面对面的——没有写在纸面上的事情甭指望办成！

到了
70年代后期，由于城市用水量的不断上升，用水量已超过系统的设
计容量，使得这个机构的效率低下愈发突出。根据联邦环境保护局的有关法
规，沃特尔必须改善其设施。州环境保护局长认为，在沃特尔处于目前这种
低效无能的官僚主义状态下，向这一组织增加投资是极不慎重的。而且，他
还认为，要使这一死气沉沉的公司恢复生机是十分困难的。尽管如此，他和
他的新总经理亚当斯·李决定接受这项挑战。在变革沃特尔的过程中，亚当
斯·李是个关键人物。亚当斯在接管沃特尔时年近六旬，已退居二线。他是
个成功的企业家，富有进取精神，他的上任，使沃特尔中的绝大多数人受到
鼓舞。

在使沃特尔恢复生机的头几个月中，亚当斯对该组织作了认真的调查，
调查结果并不令人鼓舞。沃特尔特别臃肿的上层建筑尽管在职务上规定由亚
当斯负责该组织的运行，但大多数事情不论巨细都要受到一个顾问委员会的
评审，任何决定都要委员会表决通过，尽管亚当斯拥有否决权。

更使亚当斯难于理解的是这一高度集中化的组织要向执行主管——一名
人事文职官员汇报。设置此职位的原始意图是杜绝热心政治的总经理们利用
沃特尔去谋取私利。而实际上，这意味着亚当斯在沃特尔的日常管理中仅有
很小的直接权力，因为每个其他人都向这位执行主管汇报，而后者能越过亚
当斯直达顾问委员会。

从沃特尔的工作人员来看，存在着激励和不满的基础。最大的问题是人
员的平均年龄达到
55岁或更大。机构中人员的大部分在二次大战刚结束时就
加入了，且其全部经历就是在这个机构中工作。所以由退职而伴随的知识和
技能的损失是有待亚当斯处理的一个严重的长期问题。而在另一方面，绝大
多数工作人员的忠诚和激励却是异常出众的。尽管在公众印象中，这是一个
充斥保护人的官僚主义机构，但这些人员却是富有献身精神，他们真诚地盼
望使沃特尔尽可能有效地运行。

亚当斯在这一变革中的目的不折不扣地是要把沃特尔从一种倒退的、官


僚主义的文化转变为他过去在自己公司内所熟悉的主动、肯干的姿态，从按
部就班型文化向努力工作、尽情娱乐型文化转移。

僚主义的文化转变为他过去在自己公司内所熟悉的主动、肯干的姿态，从按
部就班型文化向努力工作、尽情娱乐型文化转移。

由
4名咨询顾问组成的小组开始花
6周时间来熟悉沃特尔。在这一时期
结束的一次会议上，决定了变革过程的第一个动作——建立由沃特尔职工组
成三个重要的特别工作组与咨询顾问们在三个一致认为成问题的领域内一起
工作。所选定的三个领域是：合合、公司运行和维护、人事。

1.合同。大家普遍认为应该做某些工作以加速签订合同的过程。
2.运行和维护。不顾执行主管下属的职能经理们的反对，委派了对运行
和维修工作负责的第二个特别工作组。3.人事。沃特尔的经理们全都认为，
由于人事方面的种种约束，所以不论问题的性质如何，事情没法按不同方式
处理。
总共有
25名专业或中层管理人员被指派组成这些不定期全脱产的特别
工作组，这一动作本身在机构中引起了很大震动。沃特尔中的人们习惯于毫
无保留地执行命令，因而
25名成员全都尽责地出席了安排他们工作的首次会
议。

与此同时，亚当斯又安排与执行主管、职能官员、职能经理及他们的助
手召开每周工作人员例会。他特意不把特别工作组人员作为例会成员，他要
自己单独与他们一起工作。

特别工作组在第一周并没做多少事。成员们不习惯按此方式工作；他们
中有不少人感到对新任务不适应。到了第二周，这些成员开始在他们的会议
桌上侃起来了。例如，合同工作组的工程师们在曾为之工作的项目未能为操
作人员热情地接受时，听到了不满之声。他们惊讶地得知，由于工程师们未
能向操作人员所为之工作的项目进行指导，加上他们交付的设备难以操作和
维护，使操作人员十分烦恼。双方都同意十分有必要就项目进行更好的相互
联系。在其它工作组中，情况亦颇类似——每个人都大为惊异。

到了第三周，所有工作组都十分卖力地工作，以图就如何处理他们已辨
明的问题酝酿意见。他们的建议书（在第七周时递交）由亚当斯、高级经理
人员和顾问委员会审阅。在等待管理部门作出反应之际，这些工作组就已回
去执行他们的建议了。工作组又增加了半打以上的成员。随着时间的推移，
看来每个人都越来越专心致志于变革过程了。后来，反对设置工作组的人认
为此举换汤不换药，公司高层领导应对前几周的混乱负责。

6周之后，各工作组提出他们的最终建议书——基本上是为他们的原始
方案提供具体细节。高级管理部门提出某些反对意见并讨论修改。接着，注
意力转向咨询顾问们关于使沃特尔顺利运行和权力分散化的建议书。他们提
出：1.取消执行主管一职；2.取消各职能经理助理职位；3.建立一条业务线
（即排水和给水结构系统）；4.对于重要职能，诸如工程和环境计划等，重
新委派工作人员，以期在排水和给水两个部门内建立真正的工程职能核心；


5．5．
文件一签署，亚当斯就迅速行动。果真按照原先的诺言，没有有解雇一
名职工，人们全都各得其所。改组是十分全面的，事实上，就位的是一个新
的经理班子。

6个月之后，再也没有人怀疑沃特尔已经发了生了显著变化。尽管仍然
有许多的文件和书面材料，但是也有了很明确的一致同意的重点，贯彻这些
重点的真正的紧迫感，以及开始出现一种“我们能使事情发生”的精神。亚
当斯相信，按此新模式运行一年或几年之后，新的文化将真正地巩固起来。

点评：

企业的发展依靠什么？答案很多，但决不是依靠臃肿的机构、繁琐的制度。其实，这也是一种
价值观、一种方法，我们需要变谬误的价值观、旧文化为正确的价值观和创新的文化。

什么是企业文化？企业文化的价值体现在哪里？企业文化变革的条件是什么？..通过本案
例，值得我们认真的思考。


以诚信取人的世界船王

以诚信取人的世界船王
有
210艘
轮船，总载重吨位达
2100万吨，船只数量与吨位均名列世界第一，超过当时
美、苏两国船队总吨位之和。

包玉刚获得如此巨大的成功，他自己认为有三点主要原因：首先是有自
己的个性特点；其次是获得了银行界的信赖和支持；最后是与日本航运界及
造船界人士有着良好的关系。

包玉刚的确有着鲜明独特的个性，在灯红酒绿的商界里，像他这样一个
不抽烟、不嗜酒的大老板实在寥寥无几。就是谈生意，包玉刚也从不迁就客
人的恶习，比如日本商人谈生意都喜欢到妓馆里边喝边谈，但包玉刚从来不
去，每次都是在他豪华的会客室里，用高雅的话题、名贵的茶叶来招待客人。
在一种友好的气氛中，他们极有耐心地商讨着“共同的利益。”

包玉刚严谨的生活作风体现在工作中，就是他那严格的管理和超人的勤
奋和独特的经营理念。

包玉刚对所属船队实行分权管理，每一条船就如同一家独立的公司，这
样既可以节省管理成本，调动每条船的积极性，又可在一条船亏损时不致影
响其他船只公司。在分权管理的基础上，各船公司的秘书和会计业务则集中
由管理公司管理，管理公司向各船公司收取一定的管理费用。通过这种分散
与集中紧密结合的管理方法，包玉刚有效地控制着他的船队。

据说希腊船王奥纳希斯曾经十分看不起这种管理方法，但后来事实证明
包玉刚的经营方式令人折服。于是这位希腊船王在纽约登门拜访包玉刚时，
表达了他钦佩的心情。

包玉刚经营航运的另一个显著特点就是坚持与长期客户合作，不追求短
期行为。因为他认为长期客户虽然付的租金较低，但收入稳定，容易得到银
行的支持，而短期的散租虽可随行就市，但却因为没有固定的收入，船主要
冒很大的风险。他的经营作风似乎与当时航运业的传统不合，却与他的性格
十分相合。50年代包玉刚开始从事航运的时候，香港和国际上的船东大都采
用把船单程租用或“散租”的经营方式，视航运需求率而定租金。当经济兴
旺时，从短期的眼光来看，这一经营方法容易获取较高的利润。包玉刚舍弃
了这种富有吸引力、然而风险极大的“散租”业务，采取了完全不同于传统
航运经营的长期租赁法。他把属下船只以长期合约方式定期租赁，把船只长
期租予用户，租期可分为三五年至十年，租护按月交纳租金。包玉刚的长租
经营使他躲过了石油危机的考验，也躲过了使大多船王遭受灭顶之灾的危
机。再后来，在海运业日益衰落的形势下，包玉刚没有固步自封，而是用巨
资收购了地产公司九龙仓，从此弃舟登陆，开辟了更广阔的陆上事业。下面
这个例子颇可以说明包玉刚的经营作风。

1956年底他买进一艘
3300吨的货船。最初租给香港某客户。租约到期
正值
1956年苏伊士运河关闭引起运费飞涨的高峰时期，那人想尽办法要求继
续租用该船，主动要把租金提高一倍，显然船东有厚利可图。但包氏了解此
人从事投机，没有稳定的货运合同，又嗜赌如命，所以断然拒绝再租船给他，
而将此船租给了一家可靠的日本航运公司，租费低得多，租期长得多。后来
那位客户仍从多方面租到许多条高租金船只，香港多数船东都有船租给他。
可是不久埃及战事终止，运河开放，船只需求量减少，运费暴跌，此人入不


敷支，宣告破产。有些船东因此蒙受损失。唯独包玉刚在此期间既没有受到
运河重开而引起的营业波动，又没有遭到租户破产带来的损失。

敷支，宣告破产。有些船东因此蒙受损失。唯独包玉刚在此期间既没有受到
运河重开而引起的营业波动，又没有遭到租户破产带来的损失。
刚
90％以上的船是在日本造
的，他的船
85％又租给日本的客户。日本人非常乐意和包玉刚做生意。

日本造船商人称包玉刚为“我们最尊贵的主顾”。因为，从
1961年以后，
他一直在日本订造船只。每逢造船业淡季，日本船厂吃不饱，亏损大时，包
玉刚宁可自己吃些亏也在日本订船。1971年，航运业生意不振，他依然向日
本订造了
6艘船，总吨位达
150万吨，造船商为此感激涕零。后来生意兴旺，
船东争得头破血流也要在日本造船，造船商忙不过来，不肯接单，但只要是
包玉刚订的船，船商二话不说，立即命令船厂动工，为其造船。

说起包玉刚和银行界的渊源，可以追溯到他在上海时的银行职业生涯，
1945年初，包玉刚就担任了上海银行的业务部经理，第二年升任上海银行副
总经理。成为世界船王之后，他又兼任过日本兴业银行高级顾问、美国大通
银行国际咨询委员会成员、香港汇丰银行董事会首席副主席、标准渣打银行
董事、世界金融国际有限公司和
IBJ金融（香港）有限公司主席、香港恒生
银行、香港有利银行董事之职。包玉刚对银行一直有着特殊的感情，同时，
银行界对包玉刚的事业发展也起了关键的支持作用，正是由于他获得了源源
不断的银行贷款，才使得他的事业得以飞速发展。特别是汇丰银行，对包玉
刚的支持更是功不可没。1964年，汇丰银行第一次在包玉刚新建的公司里投
资，占股
1/3，后来又增至
2/5。1970年，汇丰银行又和包玉刚合资成立了
“环球船运投资有限公司”，汇丰银行占股
45％。不久，包玉刚又成立了了
“环球租船国际有限公司”，其中汇丰银行股份达
37.7％。在包玉刚集团中
居第二位的大机构“亚洲航业公司”中，汇丰银行也从中购得
10％的股票。
据估计：汇丰银行对包玉刚集团的投资，帐面价值已超过
5000万美元，市场
价值则还要大得多。

几十年来，包玉刚靠着自己的智慧和中国人特有的吃苦耐劳的作风，为
中国人这个称谓赢得了骄傲。在他
73年的人生历程中，他创造出的辉煌的奇
迹，或许会随着岁月的流逝，而渐渐被世人遗忘。但他留给我们中国人的实
实在在的东西、却永远不会改变。

点评：

1.经商是一门需要大智慧的学问，而包玉刚正是掌握这种大智慧的人。
海运界沿用多年的“散租”经营方式，由于受到世界航运业萧条的冲击，将
不再运用，包玉刚洞悉先机，成为率先采用“长租”经营方式的第一人，其
中的哲理，许多世界船王在经历了挫折之后才能理解。
2.独特的人格品质是古今中外成大事业者必备的素质。大多数人在人生
的逆境中却渐渐丢失了自我，因而也就注定不能成为独具魅力的领袖人物。
包玉刚能够在鱼龙混杂的商界始终如一，坚持诚信、自尊、刚毅、正直的人
生原则，终于一步步走向事业的颠峰。
3.商海变幻，风云莫测，机遇与挑战常常并存。正如当时包玉刚率先捭
弃“散租”的传统经营方式一样，日后当他敏锐地觉察了海运市场的衰落已
不可避免时，便毅然放弃了心爱的航运事业，弃船登陆，终于使得他庞大的
事业得以继续保持青春。我们从这位已故的世界船王身上，看到了他不固步

自封，不断锐意进取的可贵品质。


独树一帜的佩珀美国佩珀

独树一帜的佩珀美国佩珀
场
7％的份额。美国是世界软饮料的王国，各公司之间
的竞争十分残酷，佩珀公司面对可口可乐和百事可乐这样的行业巨头，以其
独特的口味和独树一帜的广告形式，在市场里牢牢站住了脚跟。

佩珀与可口可乐一样，也是在药房里问世的，时间比可口可乐早
3年，
即
1885年。那年德克萨斯州韦科镇有位青年药剂师，使用中世纪流传下来的
方法，以
23种水果提炼剂的不同成份，配以大量咖啡因创造了一种新饮料，
并命名为“佩珀医生”。

佩珀的口感十分独特，令人难以琢磨。有人说是梅干味，有人说是桃脯
味，还有人说是樱桃味，更多人则说是一种莫名其妙的味。另外，饮料的名
称“佩珀医生”，往往使人联想到草药，甚至还有人以为它是一种轻泻剂！
而佩珀原来的经营者一直无法成功地对它的形象进行定位，使得佩珀长期以
来不能吸引消费者的注意力，市场销售业绩平平。

60年代，克莱门茨担任了佩珀的总裁。他上任之后决定彻底改变佩珀公
司的经营现状。为此他下决心要改变佩珀在消费者心目中的混乱形象，重塑
佩珀的形象并给佩珀的营销定位，还拟订了分段衔接的长期营销策略。

他在第一阶段的策略是开宗明义地宣称“佩珀是美国最受误会的软饮
料”。同时花费巨资制作广告片——在明快的音乐伴奏下，众多影视大明星
的聚会，大声申明“佩珀医生饮料总是受到误会。它不是什么可乐，不是什
么啤酒，而是一种口感更好、更多的东西。”这一阶段历时两年，基本改变
了佩珀的混乱形象，开始在公众中留下一个初步的印象：“佩珀是完全不同
于其它任何东西的一种软饮料。”

第二阶段的策略是巩固佩珀与众不同的定位，给它创设一个单独等级和
类别的市场品牌，以示与同类产品“完全不同”。克莱门茨一反竞争对手广
泛采用的广告场景——“海滩上一群嬉戏的青年男女”及其变体，精心设计
了一个高度戏剧化的场面，让一组演员在某一场景中先说一句“你得试试这
个饮料才会爱上它”，然后场景立即变幻，演员接着说“试过之后你就会爱
上它的奇特口味。”这一阶段用时
5年，逐渐吸引来大批从未听说过佩珀医
生饮料或听说但从未品尝过的消费者。克莱门茨认为，若想让一个人喜欢某
种饮料，通常需要
4～6次主动尝试。所以佩珀又频频举办免费品味活动，广
泛招徕客户。结果
20年后，心理学的研究表明，克莱门茨的做法是符合科学
依据的。

卓有成效的广告宣传，使佩珀饮料的销量直线上升，至
1969年实现
4.7
亿箱大关，一跃成为美国饮料行业第五大公司。此时，佩珀适时打出“和你
一样，与众不同”的口号，向德克萨斯和加利福尼亚进军，赢得了当地青少
年的喜爱。70年代初，公司又向美国地处“阳光地带”的南部各州发展，初
步形成了一家全国性公司的大体轮廓。

1977年，克莱门茨开始实施长期发展战略的第三阶段计划，即把佩珀饮
料变成美国生活方式的主流之一。它利用“胡椒”与“佩珀”在英语中的谐
音，精心设计一个能歌善舞、滑稽可爱的“胡椒”形象。这位“胡椒”时而
在电视广告中魔术般地出现，时而与米老鼠并肩慢行，时而吹
60秒钟口哨激
发观众的想象..凡此种种，使“胡椒”形象很快被美国公众熟悉和喜爱，


从而迅速提高了佩珀的知名度。到
1981年，佩珀的销售额跃居美国同行业的
第三位，克莱门茨此时也晋升为董事长。

1982年以后，佩珀公司规模迅速发展，先购买了英国“威尔士”饮料系
列的独营权，建立“总理饮料公司”；再买下产品销路不错的加拿大饮料公
司；不久又开办了
10家装瓶车间，以扩大佩珀的零售业务。到
1983年仅佩
珀公司总部营业额就高达
5.5亿美元，而零售公司的销售额则是
5.5亿美元
的数倍。

正当佩珀的业务发展如日中天之际，金融大亨联合利特尔公司以
3.23
亿美元出其不意地夺得了佩珀的控股权。这一事件宛如飞来横祸，使公司内
部人心浮动，许多高级职员纷纷拂袖而去。为了挽救公司，克莱门茨忍辱负
重留了下来。他一边忍痛看着兼并者分割出售了瓶装厂和子公司，一边暗中
不遗余力地保持佩珀饮料与众不同的声势，坚持把“全世界最有特色的软饮
料”作为推销主题，在广告中用满意而又自豪的口吻一再重申“坚持饮用这
一特色饮料！”使得佩珀在困境中，一直没有损伤元气。

1986年，兼并者与垂涎已久的可口可乐公司商定以
4.3亿美元将佩珀转
手。一直卧薪尝胆的克莱门茨抓住机会，向联邦贸易委员会控告可口可乐涉
嫌非法垄断，致使转让交易落空。然后克莱门茨与几位经理乘虚而入，出面
集资重新收购了佩珀公司。历时
2年，佩珀终于完壁归赵。

劫后余生的佩珀继续以“口味先驱”的口号开拓市场。因为它口感不同
凡响，不少消费者干脆把以往形容不出的口味认定成樱桃味。佩珀公司则不
作辩白，反正只要人们爱喝，说什么味都行。谁知可口可乐公司因兼并不成
而愤然争夺市场，于
1986年初推出“樱桃可乐”。皇冠公司紧紧跟上，推出
“皇冠樱桃可乐”；百事可乐公司也忙不迭地推出“百事樱桃可乐”，一时
间樱桃口味极其走红。年逾七旬的克莱门茨对此只是笑而不答，等到三家公
司的广告战打到白热化程度时，他突然公布佩珀的绝密配方中根本没有樱
桃！还不无戏谑地说：“主持公司
20多年，现在才知道，我以前认为配方中
有樱桃是错了。”三家公司瞎忙一气，到头来却替佩珀做了嫁衣裳，佩珀这
下总算报了一箭之仇！

当然，佩珀绝不会公布它的配方里到底有些什么，这个秘密，可能只有
老谋深算的克莱门茨心中明白！

点评：

1.在白热化的市场竞争中，降价销售是一种方法，提高质量也是一种方法，而别具一格，独树
一帜则是避开竞争对手纠缠的最有效的方法。因为对手也可以降价，对手也可以提高质量，但对手却
不能变成你！
2.可口可乐误以为佩珀是樱桃饮料，于是推出自己的樱桃饮料与佩珀争夺市场，这种以自己的
非主导产品攻击对手的主导产品的营销方法是非常厉害的一招。因为如果竞争成功，则对手被逐出市
场，如果竞争失利，自己也不会伤筋动骨。不过，这次不巧的很，可口可乐的一记重拳却打空了。
3.佩珀的配方是什么？可口可乐、百事可乐的配方又是什么？几十年，好奇的消费者不断地问，
不断地去品尝，结果是越问越神秘，越问越去品尝。其实，配方里又能有些什么！不就是糖加水加苏
打再加咖啡因吗！前几年，中国出了个天府可乐，口味和可口可乐也没有太大区别，可口可乐不是赶
紧把它收购了吗！这里不是说美国公司会唬人，而是钦佩它们会做广告形象设计，挑起消费者的好奇
心，达到商业目的。它们的做法提醒我们，学着点！

敢做敢当的劳埃德保险公司

敢做敢当的劳埃德保险公司
于
1680年，迄今已有
300多年的
历史，如此悠久的历史给劳埃德公司留下了许多岁月的痕迹，在公司里处处
可见犹存的古朴风情。座落在伦敦中心的劳埃德总部建筑造型酷似一个豪华
的火车站，在大门口站着披红斗篷的卫士；楼房里摆着狄更斯时代的长椅子、
大桌子和高书橱，楼内的休息室高挂着“船长室”的标志牌；复杂的电脑系
统里储藏着投保者的所有资料，而记录员却用着
17世纪的鹅毛管笔！

劳埃德公司以敢于承保任何风险而闻名于世。大到火箭升空和人造卫
星，小到电影明星漂亮的脸蛋和超级名模那双修长的玉腿，这家保险公司都
敢毫不犹豫地予以担保。它的信条是：保险业若不敢冒险，保险公司就将无
人问津。

1906年，美国旧金山大地震引起了严重火灾，为此劳埃德公司赔偿了
1
亿美元的保险费；1912年英国巨型客轮“泰坦尼克号”触冰山沉没，近
2000
人丧生，劳埃德又为此付出了
250万美元的赔款，这在当时都是令人咋舌的
数字。1937年，德国“兴登堡”号飞船在空中发生爆炸，也是由劳埃德公司
承保并付出了近千万美元的赔偿费。70年代以后，劳埃德为几起大灾难所付
出的赔偿费多得让人怵目惊心。一起是全世界要求赔偿在使用石棉时造成的
副作用，折算成货币损失高达
300亿美元，其中应由劳埃德承付
60亿美元赔
偿费。再一起美国某公司电脑系统失灵，造成了规模空前的大损失，经计算
劳埃德公司要赔偿
4亿美元。1983年是世界航空史上的多事之秋，那年由劳
埃德承保的民航客机竟有
28架失事，劳埃德为此赔偿了
3亿美元。但是劳埃
德财大气粗，这一连串的近乎天文数字的高额赔偿并没有动摇它的财力基
础。从整个劳埃德集团来看，盈利依然高于亏损。因此劳埃德接金额庞大的
保险业务的胆子不仅没有变小，反而越来越大。

1984年，劳埃德斗胆承保了美国的三颗通信卫星。谁料想，这三颗卫星
竟偏离了轨道而失灵。劳埃德的保险商们不由惊呼：我的上帝，会有这么巧
的事，你一承保它就失败，怎么办？赔吧！这一赔又将是
3亿美元的庞大金
额。惊慌之余，劳埃德的保险商们突发奇想：能否把这几个满天乱飞的卫星
逮回来，修好后重新发射，就可以少赔钱了。他们请出美国宇航局的技术专
家作出了可行性论证，结果可行！于是劳埃德拨款
550万美元给美国“发现
号”航天飞机，要求它捕获价值
1.5亿美元的“西联星
6号”卫星和价值
7500
万美元的印度尼西亚“默那波
B—2”卫星。这一年的
11月，“发现号”航
天飞机成功地进行了世界上首次空间商用性修理业务，把“两联星
6号”和
“默那波
B—2”两颗卫星回收修理，这两颗卫星在第二年
7月再次发射，从
而使劳埃德少付赔款
7000万美元。劳埃德敢冒大风险敢付大赔款的作风赢得
了全世界的瞩目，它终于在全世界挽回了卫星保险的声誉。

两伊战争期间，海湾水域成了伊拉克和伊朗展开油船破袭战的战场。出
入海湾水域的油轮和货船，不是被炮弹击中起火，就是连人带船被困于海湾。
于是，许多世界著名的保险企业都不敢问津海湾水域的航运，视这一带为禁
区，唯恐遭惹鸡飞蛋打、人财两空的横祸。只有劳埃德敢插足虎口，冒险承
保。当时，尽管海湾水域危险性很大，但是巨额的石油财富和高得吓人的薪
金依然能吸引海轮和海员冒险出入海湾。劳埃德承保这一水域的海运，尽管


出现
100条油轮和货轮沉没、损坏和被困的惨状，使公司支付了多达
5亿美
元的保险赔款，但是劳埃德还是觉得合算。因为海湾水域的保险费一涨再涨，
一艘仅
400万美元的货轮投保
7天就得交纳
400万美元的保险金，获利极其
丰厚！由于劳埃德一贯保持着承担巨大风险保险的雄心壮志，因此一直在世
界保险业中声誉卓著。

劳埃德公司的组织形式十分独特，尤其是在公司组织结构高度集中统一
的今天。它既不属于个人，也不是通常形式的那种股份公司，而是一个遍及
全球
50多个国家，拥有
2.6万多个成员的企业联合体。由
430个辛迪加组织
组成。劳埃德保险公司并不是以自己的资金直接地承接保险业务，而是由公
司的投资者个人承担投保风险。辛迪加再承接各种保险业务，但必须统一由
公司出面与客户进行接洽和签订协议。由于盈亏的承担是放在投资者个人的
肩上，因此，对想加入劳埃德保险公司的个人投资者，公司的审查十分严格。
它要审定这个投资者的品格、财力和社会地位等，并规定每个投资者必须以
个人的全部财产付保险金，直至赔到剩下最后一颗纽扣时为止。投资者还必
须出示
10万英镑的资产证明，并另需抵押附属担保品，才有资格加入，否则
不能成为劳埃德保险公司的成员。对于劳埃德保险公司这一沿袭上百年的传
统经营方针，英国政府从不多加干涉。相反，政府希望它沿着一贯的经营方
式继续发展壮大，国为这是一棵每年要为英国增加
10亿美元税收的摇饯树。

点评：

1.世界上任何事物都不是绝对的。比如公司的组织制度：承包制、股份制、公司制、现代企业
制，应当什么好就用什么制，其实不一定非得一刀切。不要昨天还全部都是承包制，今天又全部都发
股票上市，结果，牌子换了，机制还是没变。劳埃德公司的这种组织形式，就特别适合它在保险业中
的发展，但它既不是股份制，也不是现代企业制度，它是实事求是制。
2.保险业是国民经济的重要产业，西方国家的保险业已极其发达。案例中说的劳埃德公司还承
保“明星的脸蛋”和“模特儿的玉腿”，国内的读者看了不禁要发笑。不过请先不要笑，这些东西听
来稀奇是因为国内保险业的种类单一，从而不能满足顾客的需求，也不能达到充分调动和配置市场资
源的目的。

英特尔——给电脑一颗奔腾的心

英特尔——给电脑一颗奔腾的心
是
586也无法让人稍微地多看
几眼。短短数年间，“奔腾”系列迅速取代了
386，486等“86”系列成了人
们津津乐道的话题。其实所谓
286、386乃至
586系列，到现在的“奔腾
（Pentium）”也已几经升级换代，说的都是个人电脑硬件组成中最重要的核
心部分——微处理器，它好比人的心脏，是“电脑”这个整体能正常运转、
发挥功能的指挥和运行中枢。而上面提到的我们所熟知的这些系列产品，则
都出自于一家集成电路公司——英特尔（Intel）公司。

“INTEL”，稍留心的消费者都会在成千上万台电脑主机上发现这个漂亮
的标记。它是由
IntegratedElectronics即“集成”和“电子”两个词组合
而来，恰当地表示了公司的主业和发展方向，在发音上琅琅上口，文字形象
上优雅大方，并能使人一眼明白公司是做什么的，又留有想象的余地。英特
尔公司是
1968年由美国仙童照相机器材公司的离职员工创立的。27年来，
英特尔在集成电路市场中百折不挠，勇往直前，在竞争中求生存、求发展，
终于迎来了计算机时代的空前发展，英特尔公司的处理器也飞黄腾达，不断
思变创新，在市场竞争中立于不败之地。

在电脑这个高科技领域，其发展速度之快，求新变革频率之高，使人稍
不留意，便会落伍而被市场淘汰。越是这样的前沿阵地，越是高手林立，可
谓危机四伏，要长胜不败谈何容易。英特尔公司在它的发展历程中更是披荆
斩棘，胆大心细，总是在安然渡过了一次次危机之后，又得到了新一次的飞
跃。著名的“浮点运算”事件就是其中一件影响最大而处理又十分得当的例
子。

事件的发端是公司刚推出奔腾处理器时，其中“浮点运算单元”的一个
小小的失误差点导致这颗电脑的“心”不再奔腾。

Pentium处理器是英特尔公司在
1993年初推出的新一代产品，就好像其
他前几代微处理器一样，经过一年多的上市推广，雄心勃勃地准备取代
486，
再次迈上销售的巅峰。“浮点运算单元”是微处理器中的一部分，专门负责
处理复杂的数字计算。可是技术人员在设计
Pentium处理器时，因疏忽而少
输入了一项计算公式，因而采用
Pentium处理器的个人电脑在作特别复杂的
除法运算时，结果偶而会出现错误。公司在
1994年夏天首先发现了这个问
题，立即着手修复。还好这种特定的错误出现概率极低，据有关人士的研究
大约是数十亿分之一，所以绝大多数的用户，应该说都不会受到影响。

可是当今这个时代，无论好事、坏事，有什么事情可能逃过好事的新闻
媒体雪亮的眼睛，谁又能阻挡他们对事件的参与呢？何况这是发生在英特尔
公司这家电脑市场激烈竞争的焦点公司和广大的电脑用户之间的问题。于
是，1994年
11月
21日，通过卫星传送，全球各地人士都能收看到的
CNN电
视新闻，播出一则微处理器浮点运算出现瑕庇的新闻，不幸的英特尔公司显
然是该新闻报道的主角。这时正是圣诞节前的年度采购旺季，公司原本预计
许多人会购买
Pentium电脑，当作圣诞家庭礼物送给亲朋好友。浮点事件来
得是这么突然，对英特尔公司和许多个人电脑公司都是意外的打击，往后浮
点事件的发展，更是差点酝酿成现代个人电脑产业罕见的大风暴。英特尔公
司面临着严峻的挑战。


面对突如其来的性质极为严重的“浮点事件”，英特尔公司立刻处于紧
急备战状态，高级主管人员更是每天从上午
7点至晚上
7点，都聚集在一起
开会商讨最佳对策，连周日也不放松。在这一段时间里，大众传播媒体对此
事表现出极大的兴趣，紧追不舍，大肆宣传，许多电脑用户受大众传播的影
响，心理开始有些恐慌，纷纷打来电话询问此事。为此，英特尔公司决定开
放热线电活，由主管工程师亲自耐心细致地回答用户的各种技术细节问题。
同时，英特尔公司还公开向消费者承诺，为可能造成影响的用户免费更换处
理器。通过与消费者相互沟通，使用户了解了问题真相，消除了顾虑。经过
两个多星期的营销公关活动。市场的激烈反应似乎慢慢平缓下来，英特尔公
司管理层和员工都禁不住暗暗松了一口气，放下了一颗惊魂甫定的心。

12月份，圣诞节前夕，IBM公司通过新闻发布会，指出英特尔公司低估
了浮点瑕疵的影响，并且强调基于保护用户的立场，IBM将停止
Pentium电
脑的发货。谁都知道，在电脑硬件领域，英特尔一直是
IBM的最强有力的竞
争对手，是它最大的心病。在英特尔的技术实力面前，IBM也不得不采用了
英特尔的
86系列芯片构架。IBM这个举动会带来什么样的严重后果，英特尔
公司太清楚不过了。一旦用户因此而采取观望态度，甚至延缓新一代电脑的
购买行动，不仅会威胁到英特尔公司的发展，而且也会对许多电脑公司造成
潜在的伤害。果然，华尔街股市很快作出了反应，当日除了英特尔公司股价
滑落外，几乎所有电脑公司也都无法幸免于难，股价遭到重挫。原本在股市
中最当红的科技股，这一日以黑字收盘。一位在英特尔工作多年的工作人员
形容：“这是英特尔有史以来最大的劫难！”

这一次，英特尔公司更是不敢大意，马上全力以赴投了战斗。

首先，公司以最快的速度、最稳妥的手段稳住顾客。经过充分的市场调
查分析，英特尔公司决定改变原先的做法，对所有
Pentium电脑的用户，无
论是否受到浮点瑕疵的影响，都提供终身免费更换保证。这一决定可能会对
英特尔公司近期的营运造成影响，尤其会加大公司的经费支出，可是却给消
费者吃了定心丸，无异于给公司乃至相关个人电脑公司的整体发展注入了强
心针。

在这段时间里，公司每天派人亲自到多家经销零售点观察
Pentium电脑
销售情况，同时密切注意各种直接渠道传来的销售业绩。

公司请来知名度较高的
Dataquest市场调查公司进行综合调查，并向公
众宣布调查结果，最早发现浮点瑕疵的奈思理教授也在报上澄清，指出问题
并不像
IBM所指出的那么严重。解铃还须系铃人，要彻底解决问题，还得靠
电脑同业的支持和公众媒体正面的宣传。经过卓有成效的公关努力，接连数
日内，几家在国际上有重要影响的电脑公司，包括台湾宏碁电脑都通过各种
宣传媒体，发表继续出售
Pentium的声明。到
1995年
2月时，Pentium处理
器的库存数量几乎是零，英特尔股价升到每股
80美元，出乎所有人的意料，
再度创造了新高点。

至此，一场风波终告结束。回想起来，整个事件倒颇富戏剧性，因为有
了大众传播媒介的特别宣传，倒使许多原来不知道英特尔公司的人知道了英
特尔公司。由于对整个事件的恰当处理，变反面宣传为正面宣传，反使公司
因祸得福，转眼间成了家喻户晓的明星。

点评：


1.1.
2.浮点运算错误发生的可能性其实只有数十亿分之一，却由于传媒的介入，使它的影响扩大了
无数倍。英特尔公司深知这一点，所以才在大量市场调查的基础上，用事实说话，请第三者参与评判，
并再度借传媒之手把第三者的调查结果和同业的支持公之于众，彻底化解了危机，渡过了难关。

颇受争议的传销商特纳

颇受争议的传销商特纳
的
5000美元开始创业，只用了短短
3
年时间，这
5000美元就变成了
1个亿！说他颇受争议是因为，他既因创立传
销制而受到过“斯诈”的指控，也因热心帮助残疾人而受到一般公众的尊敬；
他既因讲话粗鲁、不拘小节受到许多人嘲笑，也因演讲扣人心弦，不落俗套
而常得到听众们如痴如醉的欢呼..总之，这个人集多种矛盾和特色于一
身，的确是个复杂而多彩的人物。

特纳发迹的秘密就是所谓传销制。柯斯克公司成立之初，他就以
5000
美元的价格向每一个有志于成为柯斯克公司推销员的人出售传销权。凡是买
到传销权的人，不但可以推销柯斯克的美容器材，而且还可以
3500美元的价
格将传销权再出售给其他的人，每出售一份传销权，这位推销员可获得
700
美元的佣金。下一级的传销员还可以同样的折扣比例，发展其它的传销员。
公司则靠发展传销员的手续费和传销员销售的公司产品营利。值得一提的
是，这种销售手段在许多国家或行业内都被判定为非法。

但特钠才不会管这么多呢！特纳的传销员们在推销大会上常常挥舞着巨
额的支票高喊：柯斯克的传销员一年能够赚
5万到
10万元！他们的叫嚷声一
般会被听众的狂热的口哨声和呐喊声所淹没。到
1970年底，特纳在全美已拥
有近十万名各级传销员，每年公司收入
1.3亿美元！特纳成了美国商业史上
的最大奇迹！

然而，柯斯克公司的声势首先引起了纽约州的检察官们的关注。据他们
的估计，到
1970年仅在该州就有
16000名传销员，如果按每个人都能赚
10
万美元计算，那么这些人必须在一年里发展
15万以上的传销员；然后，这些
传销员又必须在第二年底找到其他
1.5亿人参加。这在理论上是不可能的。

宾夕法尼亚州的一个检察官调查后发现，柯斯克规定每一个传销员一年
要吸收
12个人参加这个计划，看起来只要一个月吸收一个人就行了。但是，
这
12个人每个人要再找
12个人参加的话，那就变成
144人了。假如这
144
人又每人找
12人加入，像造金字塔一样造上去，一直到
12层，底层的人数
在理论上就达到约
9万亿人，这个数字是地球上人口的
2000倍。

在对柯斯克公司的起诉中，检察官们指控公司从那些轻信的人手里骗到
了数目巨大的钱财。大多数投资的人被柯斯克的甜言蜜语所迷惑，以致最后
不是负债就是用尽积蓄，4个人里至少有
3个人会失败，对社会造成了很坏
影响。并且大部分传锁员并不推销化妆品，而是靠领取佣金而致富，他们称
特纳为发行“非法股票”和“彩券”的骗子。

特纳却对所有的指控满不在乎，他曾说：“我听说通用汽车曾经一天打
过
18次官司呢！我一定是成功了！”他找到了一名叫比利的律师，对他说：
“我有点小麻烦，我正在和美国政府打官司。”比利说：“好！我就是喜欢
打抱不平。”

比利的办法很简单，他请每个州定出一个传销员人数的限额，大约是每
7000人中有一名传销员的比例，就这样一下子完全避免了各州的诉讼。然
后，比利又协助特纳重新调整公司的结构，并搜罗有才干的会计人才和商业


专门人才。从此，柯斯克公司的生意不仅没有垮台，反而更加兴旺了。

专门人才。从此，柯斯克公司的生意不仅没有垮台，反而更加兴旺了。
了
10
万美元替残废和痴呆人造了一座机会中心。

他的职员中也有不少残废人，有一对孪生侏儒，已经
19岁，而只有
1
公尺高，开始时担任公司的化妆品传销员，不久升任“亲善大使”要职。哥
俩经常乘只有一个座位的李尔喷气式飞机，站在广大的群众面前告诉大家
说，特纳像对待常人一样对待他们，而且改变了他们的生活处境。缅因州的
一个
31岁的盲人大学生凭历史系学位才得到一个周薪
48美元的剥橄榄核的
工作，而现在每年居然净赚
30000美元。他说：“格兰·特纳是点燃我生命
之光的火花。”

特纳一个星期要发表
20场演说，不是推销他的产品，就是推销他的哲
学。当主持人把特纳介绍出来的时候，他从来不是走上台去，而是跑步上去
的。有时候，他两只脚踏在两张折合椅上，说起话来前仰后摆。他不说枯燥
无味的道德经，也不说统计数字，而只说些很有哲理的话，听起来总是很深
刻：“如果你诽谤别人，你就失去立场”，“手里没有抱着球跑的人，没有
人会去绊倒他的”，“在成功的梯子上爬的时候，唯一的困难就是从最底下
的人群当中挤出来。”“大多数人情愿多花点时间去安排他们的假期，而不
愿多花点时间去计划他们的生活。”..

有一个例子可以说明特纳的能言善辩。一个礼拜天，他应邀参加一群哈
佛学生的晚餐。当他穿过餐厅通道的时候，几位学生请求他为在华府举行的
福利游行基金捐款。特纳对这批学生说：“假如你把一条鱼捐给一个人，只
能养活他一天。但是，假如你教他怎样去捕鱼的话，你就能够养活他一辈子
了。”然后笑着离去了。留下一群还瞪大眼睛思索着他的话的大学生。

点评：

1.人的性格真是千奇百怪，没想到“在商言商”的商场上也有这么矛盾而多彩的人物。特纳为
了发财，不惜要冒犯美国的法律，但赚了钱之后，也确确实实为社会做了不少善事，不过，他做了善
事之后，又要受益人到处去为他歌功颂德，给人一种沽名钓誉的感觉。他的演讲有时的确很吸引人，
但又总给人做作的感觉。也许这就是特纳，一个说不清，道不明的商战高手、演讲专家和沽名钓誉的
慈善家。
2.传销制一度在我国十分火爆，但后来年贸部会同国家工商局等部委局联合发文，对大多数传
销都严令予以禁止。以我国目前的流通市场发育水平来看，这样做是非常必要的。但也许以后，如同
案例文中所说的那样，在对传销行为进行了严格的法律约束后，再开放传销市场也是可能的。那时，
可不要错过这个商机！

力挽狂澜的土光敏夫

力挽狂澜的土光敏夫
至
1965年，日本迎来了战后经济高速增长的春天，以重化工业
为主的日本工业，产值
10年内增长了
200％，国民生产总值则以每年
14％以
上的速度飞速增长。国民收入的大幅提高带动了家电和电机工业的发展热
潮，那个时候，洗衣机、电视机、电冰箱这“三大件”供不应求，成为极为
紧俏的热门货。

这些商品一生产出来就被抢购一空。自日本战败以来，人们第一次享受
到物质生活的舒适，他们渴求消费品的强烈愿望几乎“吞没”了所有的商品。
受到这股热潮的影响，制造业里席卷起疯狂扩大再生产的浪潮。东芝电气公
司当然也不例外。1955年以后，东芝公司的规模急剧膨胀。到
1961年，东
芝的关联公司已达
61家，资金总额
126亿日元，年总销售额达到
2400亿日
元，职工总数
4.7万人。同
1955年相比，重型机械、家用电器和电子通讯设
备的营业额分别增长了
3.3倍、5.5倍和
10.5倍。

然而春天毕竟是短暂的。1961年后，家电市场的销售形势急转直下，导
致整个家电行业的发展势头随之减缓。其实，长期的高速扩张，使得市场对
家用电器的需求已悄悄接近饱和，潜在的供求矛盾也在不断地积累，只是由
于市场气氛过于狂热才迟迟没有暴露出来，直到
1961年，孕育已久的危机终
于开始爆发了。

从东芝公司的情况来看，1963年至
1965年期间，由于受到市场萧条的
突然袭击，公司的业绩也随之陡然下降。特别是在战后萧条最严重的
1965
年，东芝公司上半年的税后利润为
33亿日元，但到下半年则仅为
10亿日元。
公司的股息率也不断减少：1964年下半年为
10％，1965年上半年为
8％，下
半年则为
6％。并且与老牌的家电企业松下、日立等相比，东芝与它们的差
距开始拉大。

东芝株式会社的社长石坂泰三对此忧心如焚，在采取了种种应急措施都
没有奏效之后，他对当时那个惯于在顺境中经营的东芝管理层已不抱任何希
望了。石坂认定，如果不再进行大刀阔斧的改革，东芝将毫无希望。那么由
谁来担此重任呢？这时他想起了一个人：土光敏夫。

土光敏无当时是日本最大的造船和机械制造企业——石川岛播磨公司的
现职董事长，生于
1896年，时年已
69岁。自战前起，石坂就与土光相识，
并颇为倾慕他的才华和品格。由于当时东芝和石川岛播磨公司有协作关系，
双方经常互换董事会成员，所以那时石坂就有意推举土光为东芝总经理，只
因种种原因而最终未能如愿。但此时，作为一名功成名就的老人，土光已不
需要更多的荣誉了，况且他素以“不好虚荣”著称，对接任东芝总经理一职，
他犹豫再三，直到后来石坂再三的盛情相邀，实在令他无法推脱，土光敏夫
这才决定于古稀之年再度出山。

1965年
4月
20日，土光敏夫正式就任东芝公司总经理。这之前还有一
个不大不小的插曲。那就是石坂原本想用一种体面的方式让原任总经理岩下
卸任，但后来由于公司的局势急剧恶化，岩下却又不愿甘心退居幕后，这样
才迫使石坂痛下决心，毅然撤换了岩下，让他就任东芝董事长的闲职，从而
使土光得以立即走马上任。

土光就职后，立即对东芝原有的散漫、奢侈和怠情的作风进行整治。

上任伊始土光便向职工们提出自己的挑战书。挑战书里的话语简洁明


快，犹如舰长的号令：“要具有向总经理挑战的勇气！”，“总经理办公室
的门任何时候都是敞开着的！”，“一般职工要三倍地努力，负责人则应十
倍地努力！”他工作雷厉风行，表里如一，给东芝带来了一片生气；他的命
令言简意赅，无须解释，让职员们心服口服。土光在他的就职演说中，作出
了背水一战、自绝退路的宣言。他既是说给职工们听的，也是讲给自己听的。

快，犹如舰长的号令：“要具有向总经理挑战的勇气！”，“总经理办公室
的门任何时候都是敞开着的！”，“一般职工要三倍地努力，负责人则应十
倍地努力！”他工作雷厉风行，表里如一，给东芝带来了一片生气；他的命
令言简意赅，无须解释，让职员们心服口服。土光在他的就职演说中，作出
了背水一战、自绝退路的宣言。他既是说给职工们听的，也是讲给自己听的。
厦
8楼。在土光看来，东
芝公司的这个“后院”，乃是华丽与奢侈的象征。在这里，土光从总经理专
用的浴室、厕所、配备有专用厨师的厨房，看到了东芝公司凋落的渊源。他
把这个问题上升到管理人员道德品质问题的高度。所以，这些特殊设施都被
土光一股脑地清除掉了。而原总经理岩下则对此怀恨在心。在岩下留任董事
长那段时间，他与土光即使在公司会议上碰面，也从不打招呼和交谈，关系
也一直紧张。这件事情，在东芝公司内部，至今还是个常谈的话题。

土光当然不会因为岩下的态度而有丝毫的顾忌。相反，他把对“后院”
的改革继续推向深入。以前总经理的专职秘书有男、女各两人。现在，土光
将女秘书们都转到办公室做其他事务工作去了。同时，他取消了董事们的专
职秘书，改为公用秘书。另外，土光将董事们的个人办公室全部转让给行政
事务部门使用，让董事们都在一个大办公室里合着办公。这种做法一方面可
以提高董事们的办公效率，另一方面，土光无非是想告诉懒散的董事们，现
在再也不能舒舒服服地过日子啦！

就这样，原先的那个世外桃源很快就消失了。董事们原先那种在专用食
堂用餐、在豪华的个人办公室由专职秘书伺候的阔绰日子，也一去不复返了。
几位董事在合用的大办公室里默默地吃着从职工食堂端来的面条，心中不由
得感慨万千。

土光在着手革除东芝弊端的同时，还着手建立新的组织，提出了以人事
上的提拔与降职为核心的能力主义原则，此举是在战后的日本企业界首开破
除年功序列制的先例。并着手建立了公司领导层的参谋班子，还将先前的课
升格为部。

1966年
7月，为了促使上下组织之间沟通，他对公司的中层干部进行了
整顿，8月又建立了人才委员会和公司内部公开招募制度，使整个东芝系统
广开才路，各项事业后继有人，这就是土光的“流水不腐”理论。

在人事改革的同时，土光在经营策略上采取了更加积极的引进先进技术
的方针，在原子反应堆系统、高速增殖反应堆及电子计算机等新领域，东芝
和美国通用电器公司签订了一系列技术援助合同，力求提高机电部门的技术
水平。对家电部门，土光力主增加出口，不局限于国内市场，这一方针果然
击中要害。1966年东芝公司的出口额为
220亿日元，1970年迅速增加到
800
亿日元。经营业绩也因此很快好转，1966年上半年公司开始恢复分红，1969
年税后利润激增到
102亿日元。

东芝的危机已经结束了，土光可以激流勇退了，然而土光心里明白，东
芝的改革虽已具雏形，但如果此时他一走，还很有可能前功尽弃。有的经营
人员看出了土光的想法，他们曾这样说：“如果将东芝比作咸菜的话，土光
就是腌咸菜的压石。东芝这块咸菜还没有腌成，如果挪开了土光这块压石，
就可能前功尽弃。”

1970年中期，刚刚好转的经济景气又开始下降。1971年，公司税后利润


比
比降
2/3还多，降至
41亿日元，而竞争对手日立公司却维持在
100
亿日元以上，土光的处境立即变得艰难起来。

面对责难声，土光并没有气馁，他给意志消沉的员工更多的鼓励，并再
次革新经营体制，将
7个专业化生产部门组合成事业集团。1971年又将技术、
营业、计划部门集中为一个系统中心，从而能迅速适应变化的需求。

1972年上半年，公司的业绩重又转为盈余，东芝再次成为收益增长的企
业。

直到这时，土光敏夫才觉得可以放心离去了。同年
7月
31日，76岁的
土光出人意料地突然辞去了总经理职务，由原日本通产省次官，时任东芝副
总经理的玉首敬三接任。

点评：

1.顺风行船是件轻松的事情，不能看出水手的技能高低，而逆水行舟则是件费力的差使，弄不
好会遭到灭顶之灾。所以，土光敏夫敢于在危难之时就任东芝总经理之职，的确是有着非凡的勇气和
过人的才干为后盾的。从最后的结果来看，他终于不负重托，带领东芝公司一举走出了困难。而最后
他在东芝再度走向辉煌时毅然退出，则又充分体现了土光不贫图名利的良好德操。
2.企业领导的奢华之风，并不是东芝公司里的特有现象。我们的企业不也有类似的情况吗？所
谓“富了和尚穷了庙”就是对这种不良现象的真实写照。从企业内部激励的角度来看，领导干部与普
通职工的收入和待遇的确应当有所区别，在有些情况下这种区别还可以拉得更开更大，但这是建立在
领导干部付出的精力和责任也相应较大的基础上。如果企业领导把企业搞得不死不活甚至长年亏损，
不管出于什么原因，都说明他没有尽到义务和责任，那还谈什么待遇和享受！但令人气愤的是，这种
既不负责，又没业绩，却又讲待遇比享受的单位和企业的领导实在是太多了。

软件黑马.. BEA公司

软件黑马.. BEA公司

中间件是一种专为大企业设计的应用软件。在世界各地尤其是美国，许
多大企业用了大量不同时期的大型计算机系统，这些系统彼此独立，不能相
互兼容，这样就无法共享自己的信息资源，对提高管理效率带来许多不便。
而中间件产品就可以将一家大型企业的这些相互分割的计算机系统联结在同
一个平台上，以实现资源的共享。中间件产品是一个很大的市场，据.. BEA公
司估计，在未来5年内，这一市场总值将为80亿到.. 100亿美元，这是一个非
常激动人心的数字。

BEA最大的优势是它有三位不可多得的创始人。那就是比尔·卡门
（Bill·Coleman）：曾是著名的.. Sunsoft公司的老板，管理过.. 2000人的庞
大软件公司，所以在管理上非常有经验；爱德·斯考特（Ed·Scott）：曾是
著名的金字塔公司的执行副总裁，分管全球业务，因此，他对全球业务的操
作很是娴熟；阿夫瑞德·庄（Alfred·Chuang）：曾在.. SUN的一家子公司里
做首席技术官员，在技术上出类拔萃。

也许是天意巧合，这三位创始人是再好不过的搭档，他们能够发挥各自
优势，又能互补不足，彼此之间的配合一直非常默契。他们之所以能走到一
起，也是因为都不约而同地看好中间件产品市场的光明前景。BEA就是他们
三人名字首字母的组合。

三位创始人不愧为富有经验的企业者手，他们并没有从一开始就找来一
大帮搞技术的人来开发这个产品，而是将目光盯在一个当时很叫座的.. TEXEDO
这样的一个产品。TEXEDO是一种杰出的中间件产品，它不仅可以完成一般中
间件的使命，还可以提供持续的交易管理功能并可与大型机进行天衣无缝的
联接。

然而，TEXEDO最早是贝尔实验室为.. AT&T开发出来的，后来被.. NOVELL公
司买去，在市场上已很流行。三位创始人认为买下这一炙手可热的产品后，
他们创业的起点就是一个很高的平台了。然而要想从.. NOVELL手中买过来这一
产品又谈何容易？NOVELL是世界有名的软件公司，而.. TEXEDO又是一个在市
场上很成熟的一个产品，如何撬开.. NOVELL的拳头，将这个产品拿过来呢？一
无所有的三位创始人决定从融资入手。他们制订了一个非常全面周详的商业
发展计划，向各大风险投资公司进行推销。最终，他们说服了世界最大投资
公司之一的.. Warburg.Pincus公司，在详细研究了其中的投资价值和操作性之
后，这家公司一下子拿给他们5000万美元，这是美国有史以来对软件公司的
最大一笔风险投资。

但仅仅有足够的资金还未必能达到目标，因为从.. NOVELL公司把.. TEXEDO
这样的成熟产品买出来还很困难。于是，BEA首先付给.. NOVELL公司一大笔转
让费，并向NOVELL公司许诺，在将TEXDO的所有权卖给.. BEA后，它还可以继
续出售.. TEXE-DO。由于NOVELL是一家著名的网络公司，其主打产品很多，再
加上它对.. TEXEDO的市场前景认识不明确，双方最终达成了协议，BEA面临的


最后一个主要困难迎刃而解。

最后一个主要困难迎刃而解。
议
1996年
2月
BEA从
NOVELL公司手中买下了
TEXEDO），同时也
买下了开发
TEXEDO的科研队伍，BEA开始向市场进军了。接着，三位创始人
以迅雷不及掩耳的速度买下了
25家经销
TEXEDO的公司，从而使
BEA在短短
数月内迅速建立起全球销售网络。1996年
5月，BEA进入欧洲市场；8月，
BEA又推出在
Internet上可以做商务交易的
Jolt连接软件；1997年
1月，
BEA再接再励，一举进入亚洲市场。如今该公司在全球已有
37个办事处。

BEA高速扩张的结果是用户的急剧增加。

目前在美国，BEA的用户已超过了一万家。全球
1000多家大型信息服务
用户依赖于他们的产品。在电信业，70％的大型电信公司都在用其产品，如
美国最大的电信公司
AT&T，日本最大的电信公司
NTT，芬兰电信，新西兰电
信，香港电信等；金融业也是用其产品很多的一个行业，如华尔街是其最大
的用户，在零售业和速递行业也都有许多
BEA的用户；在政府机构方面，有
美国陆军、瑞士税务局，芬兰劳工部、法国国防部、英国雇工服务局等；在
中国深圳机场也用上了
BEA的产品，贵州邮电局还用其做电话收费系统。

1997年
2月，在收购
TEXEDO一年后，BEA又从
DEC手中买下了两个产品，
这两个产品可以与
TEXEDO相互补充，使得
BEA公司形成了一套完整的中间件
应用软件系列。

1996年，BEA的营业额为
6000万美元，而
1997年的第一季度便达到
3000
万美元，与上一年同期相比增长
100％。BEA收入的
50％来自美国以外的市
场，其中亚洲占了
20％。BEA在亚洲已进入了日本、韩国、澳大利亚、新西
兰和中国市场。与此同时，BEA的股票价格也随着其业务的发展而飞涨。1996
年
4月，BEA刚上市时每股只有
6美元，而现在每股已涨到
18美元，足足上
涨了
200％！这充分表明投资者对
BEA充满了信心。

点评：

1.BEA公司的成功是几位赤手空拳的高技术创业家在风险投资商的支持下，迅速在软件公司的中
间件领域里建立起自己的王国的过程。创业者首先凭借自己的经验和能力设计出周详的运营方案，以
此取得风险投资家的支持，然后根据市场状况和运营计划进行经营，终于取得了成功。整个过程扣人
心弦，极富挑战性。
2.BEA公司的这种创业方式是近几十年来在美国颇为流行的个人创业方式，也是在除美国之外的
其它国家中所没有的一种方式。之所以是美国特有，就是因为美国有着世界上独一无二的风险投资基
金，如向
BEA投资
5000万美元的
Warburg·Bincus投资公司等。而在别的国家，这种投资是由大企业
或国家来完成的。相比之下，显然美国的这种方式更有利于新技术的推广及产业化，而其它国家的方
式则显得很保守，很容易将有前途又有风险的技术扼杀在摇篮中。也许这就是美国在高技术领域的领
先优势在最近十年中又有所扩大的原因吧！

再度崛起的蓝色巨人

再度崛起的蓝色巨人
年
5月
13日，每个
IBM职员的电子信箱里都收到一封伽斯那董事
长热情洋溢的信：“亲爱的同事们，今天这个日子将作为公司发展的里程碑
永远载入史册..”这一天
IBM的股票价格达到
177.125美元，突破了
1987
年
8月
20日创下的最高记录。

美国的老牌绩优股
IBM终于再度崛起，重现辉煌。就在
1987年世界性股
价暴跌之前，IBM股价曾经创下最高记录，10年后的今天被再次突破。这是
IBM几年来产业调整、精简机构、缩小队伍、资产重组等一系列大胆改革的
成果。

前不久深蓝与卡斯帕罗夫的世纪之战，由于深蓝的胜利使
IBM威名大
振，再一次显示了它在高科技领域不凡的综合实力，深蓝的决胜盘下完的第
二天，IBM的股票就猛涨，达到其历史最高值的次高点。紧接着又一路攀升、
连续火爆。

随着连续几年世界性的经济不景气，伽斯那就任董事长的
1993年，IBM
由于在计算机领域内的连续重大投资失误，导致其面临自成立以来最大的经
营危机，当年
IBM的赤字达
81亿美元，IBM的股票价格跌至
40美元。而
4
年之后的今天，它创出了
4倍于当时的新高，华尔街的股票投机家们再次热
情地把
IBM股票称为美国股票市场的蓝筹股（注：所谓蓝筹股是长时间的绩
优股而且在股市上起领头作用的股票，诸如中国深市的深发展、沪市的四川
长虹）。

目前，还不能说
IBM已经重新夺回高科技产业霸主的宝座。在
80年代末
开始的
IBM的惨痛的调整中，许多新兴的公司飞速崛起，其中最引人注目的
就是微软和英特尔。用英特尔的董事长安德列·葛洛夫博士的话说：“我们
公司扮演的角色正是当年
IBM干过的事情。高科技领域的主导仍然是
WINTEL（微软与英特尔联盟）。”

然而，股票的升值虽然不能代表业界地位的提升，但对于投资者来说，
他们还是获得了实际利益并恢复了投资信心，这些都是实打实的好事。近来
IBM的新产品技术演示会虽然还不是很多，但是它每次召开的股市分析家说
明会都要成为华尔街的一大要事，备受注目，伽斯那也成了华尔街的风云人
物。

4年前，伽斯那——一名办事果断、有着丰富的企业咨询经验的外来人
执掌了
IBM的帅印。他一上台就大刀阔斧地裁减多余人员，主张长痛不如短
痛。他向
IBM固有的官僚主义、文牍主义、教条刻板的大企业病、过时的传
统文化宣战。在他的高级副手主持的演示会上，他曾经毫不客气地大声叱道：
“把你这一大堆（幻灯片）文件收起来！”而令人下不来台。他很少呆在自
己的总裁办公室里而喜欢到各个办公室里巡视。

使
IBM股票上扬的主要动力是与人员削减同时进行的资本重组。IBM的
职员比
1987年削减了
4成，现在为
24万，减员规模相当可观。与此同时股
本也削减了
4成。IBM以缩减了的劳动力和资本，创造了增加
4成的销售额。
每股收益率去年已恢复到
20％以上。所以说
IBM是在缩小规模的基础上复活
了。

在
1997年春天举行的一次
IBM公司的招待会上，伽斯那把公司近几年取
得好成绩的原因归结为两句话：不追求企业规模扩大，不随便与其它企业合


并或收购。的确，除了
1995年伽斯那以惊人的决断和近乎粗鲁的方式用
30
亿美元吞并了
LOTUS即莲花电脑公司以外，这些年
IBM再也没有什么扩大企
业规模的大举措。IBM认为随便追求企业规模扩大只会降低资本运营效率。

IBM不但没有扩大规模，反而大刀阔斧地关闭、处理了一些效益不好的
工厂、研究机构等固定资产，增加了可支配的现金资产，并随着业绩的恢复，
不断地增加企业内流动资金。由于没有大的投资项目，如何更有效地利用手
头的资金已经成为一个大课题。这要求更加重视资本的优化重组。IBM认为：
人员的削减已经完成，而资本的削减、重组还在继续。

去年一年，IBM回购了本公司
58亿美元的股票，花费了设备投资
58亿
美元，研究开发费
46亿美元，企业规模扩大
10亿美元。伽斯那认为
IBM购
买本公司股票是迅速提高公司股本收益率的有效手段。由于可支付现金资本
丰富，从
1995年以来，IBM一共购买了
132亿美元的本公司股票，后来又在
整体规模上追加了
35亿美元。经过大幅度的股本收缩
IBM的股价已经恢复了
10年前的水平，但是由于股本总规模减少，其市价总值仍然不及从前的最高
峰。

但现在
IBM公司也还是存在着许多很严重的潜在问题。美国索罗门兄弟
公司的股票分析家认为：IBM要完全复元，还需要在整体素质上有较大的提
高。去年它的销售额增加了
40亿美元，而总销售规模只有其一半的惠普公司
增长了
69亿美元，同样是其规模
1/3的英特尔增长了
46亿美元。由此可见
IBM的高速成长还是有不少隐忧的。

1987年，IBM是股市中市价总值超过
1000亿美元的唯一美国企业。而在
它进行人员削减等一系列结构重组、改革的过程中，新兴的企业脱颖而出，
超过了它。现在，IBM股票的市价总值已经降为高科技企业的老三，排在微
软的
1440亿美元和英特尔的
1170亿美元之后。在世界主要大企业中只排在
第九位。10年前，市价总值只有
IBM一半的通用汽车公司，现在已经达到
1970
亿美元，占据了顶尖的位置。

“我们虽然取得了一些成绩，但是仍然处在新的起跑线上。让我们继续
努力工作吧，我亲爱的同事们！”伽斯那就此结束了他的电子邮件。

点评：

1.美国高科技企业之间的竞争近十年来已日益激烈和残酷，前几年
IBM的衰退就是在这样的背
景下发生的。当时
IBM公司为了遏制微软与英特尔公司惊人的发展势头，断然与摩托罗拉和苹果公司
结盟，以对抗以英特尔的“奔腾”芯片为核心的硬件设计和以微软的“Windows”为核心的软件架构。
遗憾的是，到目前为止，在这场争夺战中，微软及英特尔还是占据着明显优势。由此可见这场竞争中
充满的巨大风险和不确定性。
2.IBM近
4年来的调整是非常成功的，它不仅走出了
80年代在个人
PC市场竞争中失败的阴影，
而且已经表现出重新成为世界计算机领袖的趋势，这与新一届领导班子卓有成效的努力是分不开的。
相比之下，苹果公司就没有这么幸运了。自苹果的精神领袖乔布斯黯然退出公司领导层之后，公司的
状况每况愈下。迫于无奈，苹果公司最近重新请回了乔布斯，并倒戈投入了微软与英特尔联盟，此举
对
IBM恐怕是个不大不小的坏消息。

变化惊人的爱森纳赫汽车厂

变化惊人的爱森纳赫汽车厂
产
6万辆
50
年代的瓦特堡牌轿车和货车而漫不经心地工作，平均每人每年生产
6辆车。
现在，该厂经过重组后成为欧宝股份公司所属的工厂，1840名员工每年可生
产
16万辆现代化的可赛牌汽车，平均每人每年生产近
72辆。

这就是
6.5亿美元的新投资，结合西德的管理、熟练的技术工人和日本
的精益生产方式，所带来的巨大变化。

伦敦经济情报局（EIU）已连续第二年将爱森纳赫厂列为欧洲生产效率最
高的汽车厂，第二位是意大利麦尔非的菲亚特装配厂，它们平均每个工人每
年生产
63.3辆汽车，前者比后者的生产效率高了
10.69％。

由于欧宝公司是美国通用汽车公司的子公司，所以说爱森纳赫厂的成功
推动了美国通用公司的国际扩展和投资计划。通用汽车计划在阿根廷、波兰、
中国和泰国筹建爱森纳赫式的新厂，把海外生产能力提高
25％。欧宝公司的
董事长赫尔曼说：“如果我们在爱森纳赫厂干得并不出色，我想通用公司是
不会这样做的。”

同时，由于汽车工业的技术含量日益提高，其生产方式也越来越精细—
—一个显著的例子就是，过去在汽车工业的生产中，只要能够解决
2至
3件
突出的问题，就可以获得很大的成功；而现在，往往要在解决
35或
45件小
事情之后，才能有得以改进的机会。正因为如此，尽管欧宝公司的其它工厂
在按照爱森纳赫工厂的模式进行合理化和改造，但就总体的生产绩效来看，
它们还是比爱森纳赫要落后
30％左右。而爱森纳赫工厂本身也处于飞快的进
步之中，目前它生产一辆汽车的工时又已经比
1995年时
18～20小时要少得
多。

爱森纳赫厂生产效率高的一个主要原因是它只生产一种车型。该厂在
1992年
4月生产的是阿斯特拉牌汽车，现在则只生产三门可赛牌车，工人的
工作制度是三班制。这种工作制度从精益生产方式的观点看是最理想的状
况。

当然，爱森纳赫厂并不是通用集团中生产成本最低的，在这方面，最好
的是欧宝公司在西班牙扎拉戈扎的厂子，该厂也生产可赛车。爱森纳赫厂与
西班牙工厂相比成本较高是因为它没有自己的车身制造车间，冲压好的白车
身件和
80％的可赛车零部件，都要从西班牙运来。另一方面，爱森纳森厂雇
佣的是前民主德国地区的工人，虽然他们的工资水平比原来联邦德国的同事
低
23％，但比西班牙扎拉戈扎汽车厂的工资水平要高很多。爱森纳赫厂目前
已注意到成本的问题，并准备着手解决。

爱森纳赫厂在生产技术上与其它欧宝公司的工厂相比倒是并没有太大区
别，除了它拥有一项世界上独一无二的水基面漆技术之外，其它则毫无新奇
之处。但就是这项水基面漆技术，给爱森纳赫厂带来了不少麻烦。由于这项
新技术牵涉到汽车厂的许多零部件供应商，其中哪一家出了问题都会使汽车
的总成出现混乱。所以必须在各家供应商那里将新技术进行严格检测并确实
合格之后，才能在装配工厂里开始使用。而刚开始的时候由于协调工作没有
做好，导致爱森纳赫厂的生产一度陷于瘫痪。这件事情曾给欧宝公司的管理
层造成了很大的震动，从此要求其属下各分厂尽量采用已经比较成熟的技


术，而力争使技术改进建立在已被实践检验过的基础之上。虽然最后还是解
决了水基面漆的技术问题，但一朝被蛇咬，十年怕井绳，欧宝公司决不会在
另外将新建的
4座工厂里应用它了。

爱森纳赫厂采用的是通用公司称之为网络式的生产方式。与典型线性布
置的生产方式相比，其工位布置是环形，工艺流程更合理，加工也更集中。
经过长期实践证明，这种生产方式能降低对劳动力的需求，同时提高了生产
效率。更重要的是，在这种网络生产方式中，可以把
5个用以机动的机器人
摆在这儿或放在那儿，在安排得当的情况下。会给工艺流程带来不同凡响的
效果。

爱森纳赫厂的产品质量高于公司内部要求，但欧宝公司并不认为其产品
是世界一流的。在这一点上，爱森纳赫厂有关人员的看法则比较中肯。他们
认为，产品的质量不仅与生产过程有关，还受产品设计和部件可靠性的影响。
某些方面可赛车非常好，而在另外一些方面仍有改进余地。

爱森纳赫厂推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动裤、白衬衫，
配戴标志牌。这里没有什么等级之分，工厂总经理下面是经理助理、区域组
长和组长，管理机关的办公室也没有什么墙壁间隔。就连总经理也没有单独
的办公室，他和秘书们一同在大屋子里办公。爱森纳赫厂还十分注重生产班
组的作用，他们强调工人参与班组或最高层次的管理，鼓励工人进行小改小
革——这是学习了日本的“不断改进”的原则。欧宝公司的专家认为爱森纳
赫厂在各班组自行解决问题，消除浪费并提出建议方面，远胜过德国的任何
一家公司。

爱森纳赫厂的生产过程采用了
CAMI公司和新联合汽车制造公司的模
式，其中新联合汽车制造公司是通用和丰田在美国加州的合资厂，所以说爱
森纳赫厂的生产带有很明显的日本痕迹就不足为奇了。但由于爱森纳赫厂与
这两家公司的情况有许多不同，所以他们并没有照搬它们的方法，而是着重
吸取了许多与日本的生产方式相似的地方，并进一步进行优化组合。

比如说，爱森纳赫厂从
CAMI得到了一个教训，那就是应雇用有生产经验
的人，因此约有
1200名工人是从原来的老爱森纳赫厂（瓦特堡厂）来的。而
CAMI原来没有这么做，它招的是没有在汽车厂甚至没有在工业口工作过的
人。相比之下，这些原东德工人原有的技能使爱森纳赫大为受益。由于过去
长期处于物资短缺状况，他们在技术方面更能自力更生且富有创新精神。打
个比方说吧，如果一个零件坏了，他们不像其他通用工厂的工人那样，只是
订个新件并且坐着等，他们会去加工车间自己再做一件，因为过去就常买不
着零件。所以这是一项很大的增益。爱森纳赫厂的工人工作积极主动性比较
强，其缺勤率仅为
3％，而其他欧宝工厂则为
5％。

爱森纳森的零部件供应商大多数集中在西班牙，当地的几家工厂只为它
生产座椅、保险杠和塑料件。但总的来说，大多数当地工厂的产品质量太差，
而且供货的时间也得不到保证，为了降低生产成本，欧宝公司打算帮助当地
厂商提高技术及质量水平，但在短时间内还达不到这个目标。

在这种情况下，爱森纳赫厂建立了一种与众不同的供应方式，即将供应
商尽量集中到西班牙，爱森纳赫通过铁路准时把它们一次运到工厂。从实践
的效果来看，这样的做法还可比较可行的。

谈到这个前后发生过巨变的工厂，爱森纳赫厂的总经理自信地说：“我
们还将设计新的车型，明天会比今天更好。”


点评：

点评：

1.汽车工业是需要大量投资的行业，这也是爱森纳赫前后发生巨变的前提。
2.汽车企业的生产方式先进与否直接导致产品的竞争力强弱，这从爱森纳赫厂与其他汽车厂的
各项指标对比中，可以得到证明。
3.汽车企业的生产虽是精确的社会化大生产方式，但充分发挥普通工人参与管理工作是非常必
要的，这一点已被日本汽车工业的发展所证明。
4.一家汽车厂的地点设置要通盘考虑供货商的分布情况，从这一点上来说，爱森纳赫工厂的情
况并非十分令人满意。
5.一项新技术的应用也要统筹考虑它给整个制造系统所带来的改革与挑战，其转变成本通常不
可太高，爱森纳赫工厂的水基面漆技术在应用之初所造成的混乱状况说明了这个问题。

美标重见光明

美标重见光明
他
27岁时，他的父亲，一个希腊籍农场主和棉化商人，
正在埃及过着舒适豪华的生活，却突然被埃及爱国主义运动驱逐出境，从此
失去了亚历山大的房子、尼罗河三角洲上
200公顷的香蕉园以及贸易业务。
幸运的是，由于父亲的明智，在希腊的一部分投资拯救了整个家庭。坎波里
斯说；“如果不是这些投资，我们将陷入贫困之中。”

坎波里斯，现任美国标准公司首席执行官，也许是受到青年时代的经历
和他父亲的影响，目前他仍然保持着在多个领域投资的一贯做法。哪怕是在
美国大批公司竞相削减经营范围，集中力量经营主要业务的年代，坎波里斯
仍坚信自己“明智的选择”必有回报。目前，他已投资
50亿美元在诸如空调、
热力齿轮、给排水零件、卡车制动器等全球需求量不断增长的行业中。

1988年，为了抵制布莱克戴克公司的敌意收购，美标斥资
32亿美元进
行反收购成为私有公司。一年之年，已在美标工作了
24年的坎波里斯被提升
到了高层领导职位，当时的美标正处于滑坡阶段，巨额的贷款并未带来利润，
企业亏损严重，为了生存，他只好廉价卖掉公司大部分业务。但同时，坎波
里斯非常明白公司需要生产什么样的产品，以及向哪方面进行投资以走出困
境。卡车零件和空调就是在公司最困难的时候投入生产的。事后证明，正是
这种勇敢而精明的投资使得美标渐渐发生转机。

1996年
2月，美标终于摆脱了亏损，重新回到市场竞争中，坎波里斯结
束了公司财政赤字的时代。除非常项目之外，公司净利润为
1.418亿美元，
销售额达到
52亿美元，增长
17％。据分析家预测，虽在
1997年销售增长已
放慢至
11.5％，但净利润预计仍将增长
30％，即达到
1.84亿美元。自从利
润报告公布后，美标的股票上涨
86％，升到
37美元左右，投资者对此感到
十分满意。坎波里斯成功的秘密是什么呢？其实，坎波里斯的秘密非常简单，
那就是：在从卫生洁具，至庞大的空调系统，再到气动卡车闸等的生产中，
始终坚持一个原则——以销定产。

美标的做法是根据需求曲线图（DFT）从整体上加快工厂的库存周转，因
而降低了成本，从根本上提高劳动生产率。库存周转越快，资金、设备和厂
房的利用率也就越高。通用电气曾经学习美标厂中运用
DFT管理法，使生产
周期降低一半，库存周转率提高近
30％。其实，美标使用
DFT法源于德克萨
斯州泰勒城美标子公司的工厂，那里的经理们听说由科斯坦察咨询公司创立
的
DFT法可以给管理带来巨大的好处，就请求总部批准他们试用，于是坎波
里斯决定在全公司范围内推广这种管理方法。

美标在使用需求曲线方法时引入了日本的“及时库存”体系并将之提高
发展。这种做法使美标不仅仅得以减少供货库存和产成品库存，而且还大大
缩短了生产制造时间。为了将时间管理法和详细的工作流程结合起来，美标
重新设计了车间布局来提高生产效率，这种设计使生产中不再出现停工待料
以及供料压库的现象。美标在英国中部米德维希的工厂中使用新的生产方法
之后，生产卫生洁具的周期从
3周减少到
4天，从磁窑中出来的产品也立刻
进行检验装箱，然后运走，而以前这些东西则是被运到库房存放，直到被再
次运走。现在在这家工厂的窑口边，工人们进行喷色工序后立即加以烘烤，
而过去的做法则是在另外的车间进行喷色，然后等待烘烤。


DFT还增加了美标生产上的灵活性，使其在总装线上的一个工作台班内
同时可装配几种不同型号的产品。在新泽西州的一个炉具厂，过去冲压操作
工人一个台班只能换一次
4000磅的模具，而今，由于管理体系的更新，操作
工人不到
5分钟即可完成这道工序。这家工厂现有
202种不同规格的炉具供
应市场，平均每套炉具的生产过程只需
2.20小时，而在
1991年要花
15天时
间。

DFT管理法给美标分布在
34个国家的
102个工厂都带来了同样的效益。
更重要的一点是：美标快速的周转，意味着它在接到订单后能迅速生产出产
品，并快速送货，使最为挑剔的顾客都能满意。在美标的排水器中，热力装
置及空调等产品在订货单上均是以天为单位计算交货期，而非以月为单位。
为了保持公司的领先地位，坎波里斯近来又把
DFT法用于办公室的日常工作
上，在总部办公楼中，许多单人办公室的隔墙都被拆掉，掌管
10亿多美元业
务的销售主管也坐到了销售员和秘书中间。目的只有一个：更快速地决策。

坎波里斯有一个特点，那就是他对美标的每一件事情都烂熟于心，他不
仅认识工厂的经理，车间的工长，甚至还认识工厂门市部里的市场销售人员，
这个特点使得他的每一个措施都能有的放矢。坎波里斯在减轻美标的债务压
力方面也卓有成效，他依靠重新融资，使公司向资本市场开放，使债务从
28
亿美元减到
18亿美元。现在，公司的资产负债率为
39％，而
1988年为
87.5％。由于债务负担的减轻，美标的利息支出也大幅降低，预计
1997年美标净
利润将会高达
2.39亿美元。

同样是基于分散风险的考虑，为了避免的周期性市场疲软，坎波里斯在
一些处于经济增长点的地方，例如中国，建起了合资企业，预计几年后，美
标的排水管件在中国的销售将超过它在美国的销量。与此同时，坎波里斯还
一直在寻找一种可以畅销不衰，不受周期性市场波动影响的产品。但它是什
么呢？坎波里斯也不知道，也许他将会不停地找下去。

点评：

1.所谓需求曲线，应当是一种通过大量的历史样本数据统计，以计算机予以平滑模拟之后得到
的一条需求的经验曲线。美标根据这条经验曲线预测未来某个时间点的需求量，然后再把需求量根据
不同产品具体分解成所需的各种标准零部件需求量，再用计算机根据工厂的生产作业能力将零部件需
求量从交货时间倒推至目前时间，确定每个台班，每个班组及一组机器的工作进度，并综合成全厂的
生产作业计划。这样就可以精确地指定供贷商的供货时间和工厂内部的半成品支付时间，从而尽量将
库存压缩到零，加快资金周转，降低生产成品占用时间，提高运营效率。但如果市场波动较大及缺乏
规律性，对需求曲线的确定就存在很大的难度。
2.坎波里斯的分散风险观点与其它厂商的集中突出主营业务的观点是相互矛盾的，但两者之间
并没有绝对的优劣之分，只能根据市场情况与企业自身特点进行选择。例如在
1988年以前，美标的分
散经营方式就很不成功，而现在，这种策略又变得卓有成效了。

左右美国经济的格林斯潘

左右美国经济的格林斯潘
年
5月
14日，国家主席江泽民会见了应邀来访的美国联邦储备委
员会主席，后者被称为美国最有权势的人物之一，是所谓吹一口气就可能令
美国甚至世界经济伤风感冒的人，他就是迄今已历三任美联储主席的艾伦·格
林斯潘。

在公众的心目中，在美国影响力仅次于美国总统克林顿的，不是副总统
戈尔。而是联邦储备委员会主席格林斯潘，这个说法不无道理。

去年
12月
6日，格林斯潘提出了一个设问：“我们怎能知道股市的非理
性繁荣何时会导致资产价值过度膨胀，而日本过去
10年来经济出乎意料且持
续不断地萎缩，可以说正是这种过度膨胀招致的恶果。”此言一出，纽约股
市一日之内暴跌
167点，也拖累其它主要国家股市普遍下挫
2.2％到
4％。幸
而由于美国经济情况良好，同时美联储也没有提高利率，股市回挫一段时间
后又重拾
6年多来的多头走势。

到了今年
2月
27日，格林斯潘又发出警告，提醒投资人不要对股市过于
乐观，低估了股市风险。格林斯潘指出，他认为最近美国股价一再勇创新高
主要是因为投资人预期公司获利会继续提高。但是，一旦实际获利与预期有
微小出入，股价就会出现过当反应。也就是说，股价在激涨之后，可能跟着
就会大跌。格林斯潘危言再出，纽约股市再次应声而落。虽然跌幅没有上次
那么大，跌势也只持续了三个交易日，但也足以显示出格林斯潘一言一行对
全球金融业的影响。

从去年末，纽约证券交易所道一琼斯
30种工业股票平均价格指数越过了
6500点以后，格林斯潘不无忧虑地表示股票价格出现了“不适当的高涨”、
是一种“非理性繁荣”。1997年
2月
13日道一琼斯指数冲过
7000大关之后，
他又警告股票投资者不要对股票市场的前景过分乐观。由于格林斯潘所处的
重要位置，他的每次讲话都使美国乃至世界股票市场出现了较大幅度的波
动，为此，一些美国报纸将这种现象戏称为“格林斯潘效应”。

格林斯潘是由前总统里根于
1987年提名任命为美联储主席的，而后历经
布什和克林顿两届政府，可谓是三朝元老。但是他一再谈论股市，不仅震撼
了全球股市，而且对市况造成不容忽视的冲击，终于招来质疑和抨击。不仅
华尔街人士要问：格林斯潘凭什么断言股价过高？国会议员也在
3月
4日，
趁着格林斯潘出席国会听政会的机会，向他提出了这个问题。

肯塔基州会议员班宁当面质问格林斯潘：“你身为负责制定货币政策的
美联储主席，为什么要两度发表关于美国股市与债市的谈话，以致影响了这
个自由与开放的市场？”

格林斯潘面对这个直率而不客气的问题，先技巧地点出对方问话中的错
误假设，他说，瞬息万变的国际市场由数百万投资人左右，不是单靠一人就
能牵动基本走势。就算他发表的谈话暂时牵动股价，这也只能归咎于一小撮
投机商。而后，他强调指出，他之所以要出来说话，是因为他感到进入
90
年代以来美国的股票上升很快，目前股票投资者们对股票市场的前景过于乐
观，对股票投资可能出现的风险准备不足，有的人很可能认为股票投资高风
险时代已经过去。他想让股票投资者们知道，股票价格也是美联储判断美国
经济发展是否过热、通货膨胀威胁是否增加的诸种因素之一。他说，在当今
全球经济日趋复杂的形势下，美联储必须密切注视多种因素的互动关系，尽


可能作出最好的判断，努力使美国经济正常地运转。

可能作出最好的判断，努力使美国经济正常地运转。
在
1994年和
1995年凭借美联储超
然独立的地位，不顾企业界的严厉批评，连续七度抽紧银根，适时地遏制了
经济过热，才让美国今日能在先进工业国家当中，经济表现一枝独秀。

还有人说，格林斯潘是协助美国总统克林顿去年底赢得连任的最大功
臣，原因是若不是格林斯潘成功地说服克林顿政府削减预算赤字，并透过利
率政策巧妙避开经济过热险境，克林顿那有经济政绩可夸耀？

1997年
4月初，另有一条与格林斯潘有关的消息同样引人关注：4月
6
日，美联储主席格林斯潘将与交往
12年的国家广播公司（NBC）电视台记者
密切尔女士步上红毯。年已
71岁的格林斯潘是在上一年圣诞节向小他
21岁
的密切尔求婚的，并立即获得佳人的首肯。这对新人邀请了一大批社会名流
及政要参加不对外张扬的婚礼。

美国华尔街日报报道，庆典中由前国务卿基辛格为这对新人主持婚前
茶，而世界银行总裁则主持婚礼之后的宴会。为了增加婚礼的喜庆气氛，密
切尔的朋友还印制了有两位新人照片的百元钞票，作为婚礼时的花采。

美联储发言人摩尔说，这对新人没有接受太多的礼物。因为根据美联储
的规定，他们必须退还银行界和其他人土所送的价值越过
20美元的礼物，价
值越过
25美元的礼物都必须上报备案和对外公开。

1997年元月，当格林斯潘宣布与密切尔订婚的消息时，分析家怀疑格林
斯潘的利率政策是否曾受感情影响，情绪化和立场不坚；而国会议员们除了
向格林斯潘道贺，也不忘调侃他几句。

新墨西哥州共和党参议员多曼尼西
1997年
1月
21日在格林斯潘到国会
报告前打趣地说：“我可能会对他说，格林斯潘博士，我知道你近来投资钻
石，而你可能很快又要投资黄金了。”

1996年
12月，格林斯潘对纽约股市讲的一句“非理性繁荣”之后，把
全球股市吓得花容失色。而当密切尔向华盛顿邮报透露他们订婚的喜讯时，
幽默地说道，她希望华尔街不要对她和格林斯潘的订婚作出“非理性繁荣”
式的反应。

格林斯潘这位道地的纽约人，生于
1926年
3月
6日。1948年取得纽约
大学经济学学士学位，1950年取得文学硕士学位，1977年又获得纽约大学颁
发的哲学博士学位。1987年由前总统里根任命为美联储主席，后来再历经布
什和克林顿这两位总统。1996年
2月，由于格林斯潘在任内的优异表现，使
得民主党的克林顿在经过长期考虑以后，仍决定提名共和党籍的格林斯潘进
入第三个四年任期。

美联储在体制上，独立于行政部门与立法部门之外，但是根据汉福瑞—
—霍金斯法案的规定，美联储主席每半年必须赴参、众两院作证及备询。早
些年，民主党主控国会时，对清一色由共和党白人男性掌控的美联储的确极
为不满，在拉丁裔、民主党籍众议员冈萨雷兹的鼓动下，国会内一度掀起反
美联储的浪潮，他们批评美联储决策不透明、降息幅度不够、升息速度太快，
就连媒体赞扬格林斯潘的施政表现，也都被讥讽为美联储会做公关。尤其在
布什执政的最后两年，财政部不时还会跟着国会一起抨击美联储，结果不但
布什无法连任，同时还让格林斯潘背上“为布什抬轿”的罪名。美联储内部
的鹰派人士也不谅解他，有些媒体甚至以江郎才尽来形容他，当时堪称格林


斯潘任内的黑暗期。为此，近年来格林斯潘采取先说再做的半公开决策模式，
也很少在例行决策会议之外的时间调整利率，而随着美国经济近几年迈向软
着陆目标（即在低通胀下稳定增长）出现的
30年来罕见的繁荣，以及冈萨雷
兹的下台，国会里的反美联储势力也逐渐削弱，美联储主席格林斯潘的施政
方针愈来愈受到各方首肯。

可以预见，这位具备敏锐的经济分析能力、优异的政治敏感度以及行事
说话温和谨慎的美联储主席，在主导美国货币政策将近
10年之后，仍会继续
成为全球金融市场的注意焦点。“每次格林斯潘说话，全球金融界无不仔细
聆听”，这种场面将会一再重演。

点评：

1.1996年格林斯潘四年任期将满时，美国《基督教科学箴言报》曾撰文说，1987年
8月
11日，
1加仑汽油售价为
99美分，1加仑牛奶售价为
2.16美元，而将近十年后的
l996年，l加仑汽油售价
为
1.12美元（上涨
13％），1加仑牛奶售价为
2.80美元（上涨
29％），实际上，在过去
9年内，通
货膨胀率只上升了
34％。
文章说，在这个时期内通货膨胀率低的主要原因是有一位控制住货币供应量的人，他就是格林
斯潘。

甚至华尔街也对格林斯潘表现出欢迎，在他任期的四年内，股票和债券的市场行情回升，给投
资者和金融公司带来数以
10亿美元计的营业利润。

格林斯潘的口碑一直不错。新婚不久的妻子称他坦诚待人，极有耐心；朋友们说他在极少数情
况下才会气恼，但在外表绝不表现出来，并认为“他的政治良心是高尚的”；新闻媒介把他视为抑制
通货膨胀的功臣。

2.格林斯潘在仕途上始终算是一帆风顺的，这位立志要成为一名职业音乐大师的现任政府官员
“兼”经济学家，从小就对数字感兴趣，也许正是这个特长奠定了他今天的基础。难能可贵的是，这
个每天在风口浪尖上摸爬滚打的人，他与尼克松、卡特、里根、布什、克林顿等历任总统都能和睦相
处。
与著名歌唱家帕瓦罗蒂一样，格林斯潘喜欢他的浴室甚于办公室，他对朋友说，他早上
6时在

浴缸里的智商比下午
6时高出
20个百分点。
事实上，格林斯潘所有的工作，包括草拟演讲词及在国会的作证演词，都是在浴缸里完成的。
也许还有关于加息、降息的思考。


从“技术第一”到“市场第一”

从“技术第一”到“市场第一”
在
80年代日本汽车业蓬勃发展的潮流中脱颖而出的
灿烂明星，是一家以其卓越的发动机技术，以及它那传奇式的创始人——本
田宗一郎而闻名世界的大公司。然而进入
90年代之后，日本泡沫经济的破碎
却使得这颗新星开始逐渐暗淡：1993和
1994年，本田汽车公司赖以生存的
轿车出口量持续下降，使得本田的轿车销售额也全面下降，1994年，本田汽
车公司的销售额在日本汽车公司中竟滑落到马自达公司之后，仅名列第五
位！本田公司已有了某些严重衰退的兆头！在这个危急的关头，公司的新领
导上任了，他就是信弘川本，本田公司的首席执行总裁，一位立志要让遭到
重挫的本田公司重现辉煌的人。

信弘川本敏锐地意识到，在本田公司的鼎盛时期，公司的领导层就好像
坐着顺风船一样，他们所做的每一件事都能获得极大的成功。但是现在环境
发生了巨大的变化，本田公司也就必须相应地进行重大的改革。信弘川本知
道时不我待，因此他力求用最快的速度推行他的改革方针，以赶上时代的步
伐。正是因为他卓有成效的措施，本田公司在短短的几年中果然发生了许多
重大变化，整个公司开始重现生机。

信弘川本是一位性格刚毅、而又永不满足的人，他总是面带安详的微笑。
但从本田公司的每一项决策和每一个战略变化中，我们都不难发现这位总执
行官的深刻的眼光和思想。在走上公司第把交椅之前，他是一名工程师，成
功地执掌着本田的一级方程式赛车计划。年逾花甲的他执掌公司帅印后，曾
经一遍又一遍地思考着如何通过公司工程设计的特长促进公司的发展。他指
出；“指引这个公司
40年的传统现已不能正常运作。我们对顾客的注重是含
糊不清的，这一点必须搞清楚。”

信弘川本所指的那些“已不能正常运作”的“传统”有很多，其中有一
条就是创始人本田宗一郎先生笃信的“技术第一”的口号。1991年本田宗一
郎去世之前，信弘川本拜见了他并说出了别的总执行官不敢说的话：“公司
必须进行改革。”他回忆说，本田先生太注重工程学了，他之后的人都按他
的方式思考，这种思考反而使得“市场第一”的简单法则变得模糊不清了。

而现在，在信弘川本的领导之下，本田正在探索着另一条道路。多年来
本田的成功都是在它的工程师们的驱动之下。他们把在设计一级方程式赛车
上所取得的经验运用到其轿车产品上。但信弘川本早就意识到工程师们太沉
醉于他们自己的目标，设计的轿车难于建造，成本太高，又不能迎合买主的
口味。所以工程师们被赶下了“驾驶员”的位置，而把“钥匙”交给了制造、
营销人员。

取消工程师们高高在上的地位是一种大胆的想法，这使那些纯粹汽车主
义者感到害怕。但信弘川本对顾客和市场的注重是一项长久的转变，它将把
本田从二流汽车制造商的位置提升到全球性的大制造商、大市场占有者。其
实，信弘川本不是无视工程设计，而是要在全公司加强它。本田还有一个与
众不同的传统，那就是在世界各汽车公司中，本田所走的那条独特的道路，
它制造的摩托车比轿车多，而且根本不制造轻型卡车。不生产卡车使本田在
90年代初陷入困境，因为这意味着错过微型面包车和跑车兴起的机遇：本田
的经理们眼睁睁地看着丰田公司的“陆地巡洋舰”和三菱的
Montero型车在
汽车展销会上大放异彩。


在本田艰苦拼搏之际，使它维持生计的是它的摩托车制造业务。尽管摩
托车业在美国和日本早已成熟而且饱和，但在印尼、中国、泰国的发展却方
兴未艾，这里反而成了本田公司的命运所系。尽管摩托车业的销售额只有轿
车的
1/5，但在过去的
3年中，本田的摩托车创造的利润却比轿车要多。

针对这种不正常的局面，信弘川本果断地决定：发展跑车产品。以致于
后来在本田公司复苏的过程中，很大的成功就是它在跑车热中制造出的一种
传奇式的产品：这是一种以轿车为基础的更小的体育用车，给人以一种有身
价的激动感，而且迎合了日本拥挤的道路。新的车型被日本人称为“重塑型
车辆”，包括有大型阔体轿车、微型跑车及四轮驱动的体育用车。像美国人
在运动鞋上喜好变化无常一样，日本人对轿车的喜好也是朝三暮四，因为日
本人喜欢追逐时尚，而他们发现这种“重塑型车辆”风靡一时。本田公司飞
快地把它们推向了市场——从设计到制造才不到
18个月——而且它还能随
时跟随变化着的时尚。

为了达到这种高效率的水平，信弘川本花费了很多精力。他实施了一项
使各部门交流标准化的计划，并为它起了个很有美国味的名字：全面质量管
理。与此同时，他还努力摆脱公司缓慢而目标分散的管理，他开始着力强调
个体的主动性，制定了一套新的表彰体制以鼓励个体表现。虽然这套方案完
全奏效需要时间，而且每个人都对此半信半疑，信弘川本却毫不动摇，因为
他清楚自己的目标，并对此胸有成竹。

信弘川本的最初目标是迅速摆脱本田在日本市场的被动局面。像其它日
本公司一样，本田也实行了工作终身制，它需要加大生产以保证工人都有活
干。尽管本田在衰退时期把一些安装线工人转派到了销售子公司里，但它却
没有裁减过任何员工。信弘川本认识到，以往本田公司重视国外市场、轻视
本国市场的一贯做法，实际上使自己吃了大亏。本田把
70％的精力放在了“世
界通用型”轿车上，而只把
5％的精力放在专为日本设计的轿车上。但像
Accord这样的轿车却从没有在日本畅销，它的以功能取胜的风格少有吸引
力。现在，本田只把
35％的工程预算花在“世界通用”轿车上，而把
30％的
预算放在面向日本市场的车型上。

新的举措产生了巨大的效果。今天，本田
60％的新车销售额都来自于“重
塑型车辆”，而两年前它还只有很少的比重。那些追赶时尚的买本田车的年
轻人成了人们羡慕的一族，他们成了本田未来的用户群。

在信弘川本的精心料理之下，本田公司发生了令人瞩目的变化。在东京
公司总部，销售人员身边挤满了年轻的顾客，他们呷着咖啡，看着音乐电视，
摸看着新的车型。本田的股票在东京证交所里十分红火，到
1996年
6月
30
日为止的
12个月中，已上涨了
157％。作为日本最年轻的汽车制造商，本田
已名列《幸福》杂志评选出的全球
500强企业的第四十六位；它的
440亿美
元的销售额已使它跃居世界级汽车制造巨人之列。在日本汽车公司中，本田
现在已超过了势头强劲的三菱公司而排名第三。1995年上半年其轿车的销售
份额为
10％（丰田为
38％，日产公司为
22％）。本田的成功还不只局限于
国内：在美国——本田最大的市场——轿车的销售数量已经从
1995年上半年
的
295113辆上升到了
1996年上半年的
350028辆。而且，作为第一家在美国
建立汽车厂的日本汽车公司，它
1996年在日本本土之外制造的轿车数量为
996100辆，已超过了它在本土制造的
975000辆轿车的数量。


点评：

点评：
入
90年代，日本的泡沫经济破灭之后，日本经济各部门遭到了重大打击。最近几年，其中
某些部门由于种种原因，率先走出了低谷。日本的汽车业更是拜日元汇率不断走低之赐，业绩的回升
较其它行业为快。应该说，本田汽车公司的复苏是在此种大背景下发生的。
2.本田宗一郎是位精益求精的工程师，他对技术的痴迷几乎到了一种迷信的地步。正是因为本
田这种“技术第一”的理念，才创造了“技术的本田”这样的神话。然而也正是过分地崇拜技术而忽
视了它所赖以生长的环境，这才造成了本田渐渐脱离了市场和顾客去发展技术的倾向，当然，这也正
是新任总裁信弘川本所要解决的问题，即把“技术的本田”改造成为“市场的本田”或者“市场和技
术的本田”。

“质量至上”论的危机

“质量至上”论的危机

这家设备制造商革新了经营方式，并且取得了惊人的效果。制造洁净室
的部门把按时交货率由
42％提高到了
92％；射线设备服务部在促进和顾客交
流方面名列该行业第一；半导体部门把提出新设计所需的时间缩短了
14天。

但最后的结局却没有期望的那样愉快。真空设备部门的民工全力以赴去
完成生产计划，以至于顾不上回答顾客的电话；射线设备维修人员为了赶时
间，以致还没有来得及向顾客解释工作就匆匆离去。1990年，该公司销售额
仅增长了微弱的
3％，达到
13亿美元，并出现了
410万美元的亏损。负责质
量的执行副总裁说：“所有关于产品质量的图表曲线都上升了，但其他一切
都下降了。”

类似的例子还有：强生公司一些产品线的质量小组跑遍全国，以弄清楚
同其他公司竞争的基点，但花费高昂；1990年华莱士公司赢得了马尔科姆·鲍
尔德里奇全国质量奖，二年以后，这家石油设备公司却因其质量计划导致的
成本上升和油价暴跌，而申请按破产法第十一章清算。

在许多公司里，追求质量的良好动机实际是被误导了。像在瓦利安公司，
追求质量变成一种对顾客毫无意义的机械运动。对顾客没有意义，就不会在
利润或市场份额方面产生效益，那是在浪费精力和金钱。

在他们那里，质量本身成了一种奖赏。而公司似乎对追逐奖牌比追逐利
润更感兴趣。获得国际标准组织（该组织制定欧洲质量标准）的青睐成为某
些公司首要的关心。与此同时，鲍尔德里奇奖的追逐者常常在试图跳越收益
障碍时摔跤。

在德明和朱兰的理论中，被授权的职工应更快作出面向市场的决定，更
快和更好的制造工序会导致改进产品和扩大市场份额。这些言论是德明在
50
年代发表的，它马上成为日本管理理论的基础。然而当美国公司正试图抄袭
日本奇迹时悲剧就发生了。

在摩托罗拉、英特尔、惠普和通用电气等公司里，杰出成为准则。但其
他追随德明理论的公司常常把过程和目的混淆起来。质量信徒被方法论迷住
了——削减成本、减少差错、加快周期、持续改进，过不了多久，关心顾客
就被抛到了一边。

结果是“与改进质量相比对总的财务情况关心不够”。

这就是为什么越来越多的公司和管理思想家正在开始重新界定质量定
义。今天重整旗鼓的口号是：向质量要效益。改进产品设计和加快制造度等
概念没有被排斥，但新理论的倡导者放弃了一些全面质量管理所崇拜的狭隘
的统计标准。经理人员正试图断定哪些才是顾客所需要的质量，而且他们通
过使用复杂的金融工具保证质量计划获得效益。

从装备新技术到提高开帐单准确度的方法，每件事都要用一批财务尺度
（例如销售增加潜力和资本收益等）进行衡量，以决定取舍。美国电话电报
公司根据经验发现，如顾客承认质量改进，三个月后表现为财务情况改善。
阿伦对高级经理会议说：“这是美国电话电报公司做过的最重要的一件事。”

例如银行业巨头国民银行现在用附加收益来衡量每一项服务的改进，从
增加出纳员到提供新的抵押贷款都如此。电讯业有实力的
GTE公司正在寻求


按合理成本提高质量。
联邦捷运公司也是
1990年鲍尔德里奇全国质量奖获得者。董事长说：

“我
们正把那些向顾客提供的服务中不增加任何价值的质量改进措施剔除出
去。”

这意味着要重新考虑原先的质量目标。例如，在邮件分类工作中，联邦
捷运强调速度高于强调准确性。工人们完成了计划，但在他们争分夺秒达到
限定时间要求的同时，错投的邮件数字大增。当然该公司纠正了大部分错误，
但重投一个错投的邮件要花约
50美元。现在，这家公司已投资
1亿美元于设
置向各地发送邮件路线的新设备，从而解决了邮件分类工作的危机。

又如美国电话电报公司首席执行总裁要该公司
53个营业部门每季度提
交一个报告，讲清楚质量的改进及随后对财务的影响。

于是，任何新的改进质量的倡议要赢得美国电话电报公司最高管理层的
批准，提议者必须首先论证此项倡议能至少减少差错
30％和提高投资收益
10％。

马·贝尔公司
1993年使用了这些标准以使它在免费的
800电话市场保持
领先地位。为了减少电话中断——顾客最大的不满——美国电话电报公司仔
细考虑了一项巨大的现代化计划。但这项惊人的
10多亿美元的工程看来不大
可能吸引足够的新顾客以跨过
10％投资收益这条门槛。相反，马·贝尔公司
投资了
3亿美元于电力设备以防止其
800电话系统中断。该公司质量管理员
说：“那不是‘给我钱我就给你办妥’的老套，我们在使我们的系统变得更
好过程中，使成本得到补偿。”

比起从竞争者手里抢生意来，向现有的顾客增加销售是较经济的方法。
密歇很大学教授、也是向质量要效益的主要倡导者之一的克拉斯·福尼尔说：
“顾客是一种经济资产。他们没有被列入资产负债平衡表，但是他们应该在
表里面。”广泛的调查，或许甚至邀请顾客参与设计和生产过程，将帮助公
司弄清楚影响顾客购买决定的关键因素。

专家把向质量要效益的
6大步骤分列如下：

1.从一项有效的质量计划开始。缺乏加工和库存控制及其他配套措施等
基础的公司，将发现注重质量能得到厚报。
2.计算提高质量新举措的成本。保单、预防发生问题和监督活动等的成
本都计算在内。并同向顾客提供一项产品或服务的回报对比。
3.判定抓住顾客——或赶走顾客的关键因素是什么。这就需要详细调查
并预测市场变化，特别是竞争者在质量和新产品方面的举措。
4.集中于最可能提高顾客满意程度而成本又合理的改进质量活动。估量
花在质量上的每一美元对抓住顾客和市场份额上的影响。
5.经过在最有希望的方面实验后，开展成功的计划，抛弃那些影响不大
的计划，并密切监视结果，通过宣传成功的事例树立口碑。
6.不断改进计划。衡量成果是否达到预期目标。注意竞争音的举措，毫不犹
豫地采取相应的改进措施。提高质量水无止境
点评：

对于摩托罗拉、英特尔、惠普和通用电气等等，杰出成为了行动准则，但其他追随戴明品质理
论的公司常常把过程和目的混淆起来。对质量顶礼模拜，将追求质量变成一种对顾客毫无意义的机械
活动。信徒们被方法论迷住——削减成本，减小差错，加快周期，持续改进，不多久对顾客的关心就


被抛到一边。这实际上是缘木求鱼。如今重整旗鼓的号角声是：向质量要效益。放弃过去旧的理论中
狭隘的标准，剔除向顾客提供的服务中不增加溢价的质量改进措施，并采用复杂的金融工具和财务指
标衡量向质量要效益的成效。


台湾掀.. GMP认证潮

台湾掀.. GMP认证潮

不过现代社会对时效的需求已超过对美味的要求。速食取代了复杂烹
调，甚至新颖的生鲜蔬果超市，也取代了原先的传统市场。特别地，随着食
品工业日渐发达，从业者力求生产达到经济规模。食品的生产、包装、贮藏
等过程，要求符合安全卫生的原则。

食品
GMP制度在台湾岛的设立与推行，正是基于这个原则。

所谓
GMP，是指
GoodManufacturingPractice。译成中文就是食品“良好
作业规范”。

GMP可视为专门针对产品品质的保证（QA）系统，但它与一般品质管制
（QC）系统不同。GMP的品管制度除了利用品管的检查和测量的反馈信息外，
还包括广泛的生产管理及控制要求，以确认并解决影响品质的一切问题。所
以，GMP对品质的管理包含“事前、事中及事后管制”三种作业性质。

由于台湾“经济部工业局”自
1992年开始的大力推动，至今已有
125
家食品厂商通过
GMP认证，而认证产品亦达
1076项。产业类别有：饮料、烘
焙食品、食用油脂、粉状婴儿配方食品、酱油、罐头食品等，其中以食品、
饮料工厂居多。

台湾
GMP的发展积极而迅速，但它仍有漫长的路要走。以日本为例，日
本受到美国药品及食品
GMP实施的影响，从
1974年起，就由农林水产省、食
粮厅等有关单位陆续制定了“食品制造流通基准”、“卫生规范”及“卫生
管理要领”等相关法规。由于起步较早日本
GMP推动的成效却相当卓越，从
原料
GMP的要求，到生产流程、包装、贮存等品质标准的规范，都达到世界
级的水准。

在日本饮食业
GMP的启发下，“中国生产力研究中心”和复兴空厨联合
推广了
GMP的成功经验。复兴航空运输公司的空中厨房加工厂位于桃园中正
国际机场附近，加工厂每日生产约
8000份的空中餐点，提供岛内外
14家航
空公司班机的餐饮。目前飞台湾航线的
5家排行全球前
10名以内的国际航空
公司，其中即有
4家是复兴空厨的客户。

复兴空厨的业务水准不仅表现在品质之上，同时他们还精确控制时间，
使餐点能够于班机起飞前及时送达。该厂厂长表示：“为了服务客户，即使
在飞机起飞前
30分钟，我们还可再接受订单。因此工厂压力比一般物流中心
更大。”

为了维持合理的利润，使工作品质能够跟上时代的潮流，复兴空厨便在
1992年
10月接受“中国生产力研究中心”生产自动组的辅导，运用
GMP规
划改善其旧厂生产线流程，使其合理化、省力化、自动化，并进行高雄新厂
一期布置规划，以达到亚洲空厨经营示范厂的目标。

“中国生产力研究中心”生产自动组经理认为，空厨业务属于较高层次
的物流，其性质可说是生鲜处理中心、物流中心与餐点加工厂的综合体。由
于在申请
GMP认证的过程中，随时有客户来复兴空厨突击检验或试菜。因此
在规划时，必须对整厂有深入了解，使之符合国际卫生水准，并将作业流程
简化。

在辅导之初，的工程师收集、分析了复兴空厨有关资料，包括：1.全厂


的厂区布置；2.未来
5年的策略及方向；3.目前作业之客户数、产品种类数、
产品数量；4.目前作业流程。接下来，在经过产量分析、生产流程分析后，
“中国生产力研究中心”生产自动组的工程师不遗余力地进行辅导。

原先有抗拒心态的员工，在亲身体验后，很快改变了态度。厂长说：“最
重要的是要有耐心，因为员工和顾客是同等重要的。”

经过辅导后，员工逐渐适应，使现场工作流程效率提高。此外，由于引
进颜色管理，将餐点依星期一、二..分别贴上不同颜色的标签，标示生产
日期的先后，让员工能够懂得掌握先进先出的原则，所以能够维持、提高产
品品质。同时，还因为操作简易化，工作排程更为明确，减少加班时间，使
劳资关系更趋和谐。复兴空厨的成功经验，对提高顾客满意度，及带动台湾
的商业自动化，将有相当的帮助。

点评：

随着社会的进步，人们对食品的要求越来越高，除鲜美、卫生之外，还要求提供食品的迅速。
于是在大众食品的生产日趋机械化的同时，将工业生产的质量管理和食品生产特有的安全卫生要求相
结合，便产生了
GMP。GMP是食品的良好作业规范，可针对事前、事中、事后作业进行食品生产的品质
管理。台湾食品加工业经验表明，认真实施
GMP，可以极大的提高食品生产的自动化水平、卫生状况、
改善劳资关系、维持产品品质。在大陆食品工业相对落后的情况下，认真学习日本、台湾等地区推广
GMP食品规范的经验，将会大大促进我国食品工业的健康发展。


经济不景气下的竞争之道

经济不景气下的竞争之道
入
1977年，由于经济不景气，银根紧缩，一连串金融风暴，加以股市、
房地产市场泡沫幻灭，使经济不景气已成为全社会关心的话题。其实，景气
与不景气交替循环本来就是一种自然的趋势，人们很难摆脱这种力量的困
挠，企业亦无法避免受大环境变动的影响。

但通常景气时，资金也比较充裕，企业比较乐观，容易过度投资；可是
一旦经济衰退，企业就会尝到过度扩张的恶果。重则企业倒闭，轻则缩减规
模。然而仍有些企业能屹立不动度过难关，甚至更为茁壮，其成功的关键因
素在于能掌握环境变化，调整自身素质，从而最终成为市场赢家。

换句话说，除了少数独占性的企业之外，大多数的企业都必须面临日益
激烈的竞争，不可能在环境变化之后，仍然用同样的方法作生意，而期望获
得和以前一样的成果。这就像传统的杂货店，不可能在现代讲求快速、便利
的环境下生存下来一样，因为竞争条件已经改变了，所以在做法上也必须随
着改变。

现代的社会已经迈入信息化的时代，下列信息对于帮助企业度过不景气
的难关，以及在景气时保持竞争的优势有重要作用：

1.要知道谁是我们的顾客。
2.要知道顾客想要的产品是什么。
3.要知道顾客所需要的量有多少。
4.要用最快的速度生产适量的产品及提供服务。
5.要用物超所值的价格销售。
一般人根本无法预期长期的需求量有多少，所以当看到短期的需求增
加，就开始想办法增加供给，以致造成一窝蜂投资的现象。结果生产过剩，
库存增加，赚的钱反被库存吃掉。这种例子不胜枚举，最明显的例子为农产
品及房地产，它们普遍都有这种特性。像建筑业在景气好时大量地盖房子，
不景气时只得增加促销的开支，因此它很容易陷入恶性循环中。

通常产生过度投资的现象，是因为信息不足或未收集信息，以致做出错
误的投资决策。至于要收集什么样的信息才有效呢？其实答案就是前面所提
的
5个竞争关键。除了低价格产生物超所值的“价格优势”之外，另外还有
一条是在平时就要设法建立“价值独占”的优势，通常这样的厂商有关键技
术或选择关键产品生产，其产品的价值不易被取代，而且产品的价格具有抗
跌性，所以说产品的价值更是赢得竞争的关键。

日本卡西欧就相当重视收集信息，例如该公司有一种专门为小学生设计
的电脑记事本，他们先调查有多少小学生会购买，这些小学生的购买力有多
少。公司知道需求量多少之后，就不容易产生库存。特别在不景气的时候，
只能有固定成本的支出，不能有不必要的浪费，这是企业度过不景气的生存
之道。

除了掌握信息外，还必须非常重视速度。宏碁电脑是一个很好的例子。
宏碁为了能控制品质，降低库存成本，以及给顾客在功能上或技术上“最新
鲜的”个人电脑，因此它应用连锁快餐业的观念，采取模组化的制造与出货
方式，一方面以海运输出机壳与软驱动，以空运输出主机板，而在海外当地
弹性采购中央处理器（CPU）、硬盘、内存及其他高单价的零组件，依统一的
规格与标准，迅速组装为宏碁品牌的个人电脑，这一套做法便称之为“统一


装配”（Uniload），其好处是可适应短时间内的市场变化。

装配”（Uniload），其好处是可适应短时间内的市场变化。

施振荣先生坚持的原则其实就是一种“策略投资”，他说绝不做不会赢
的竞争，这种做法在不景气时特别会有成效，他的要诀是：

1.降低投入的成本：例如在不景气时，台湾有些厂商向日本购买设备，
讲价可有五到六成的优惠。
2.速度快：订货时对方会马上做。
3.不景气时是产品开发及人才培育最好的时期：这两者企业在忙的时候
根本无暇去做，而却是企业最弱之处。
一般人都认为在不景气时最好不要投资，其实最好的投资时期就是在不
景气的时候，因为这个时代会比较冷静，不会过于乐观，应遵守前面所提到
的
5项原则，做出谨慎的投资决策。

点评：

这几年企业发展的大趋势包括了速度革命（SpeedRevolution）、价格破坏（PriceDestruction）
与价值独占（ValueMonopoly）等，我们都知道企业要能掌握事物发展趋势才能适应环境变化，不过趋
势也时常在改变，至于何时会发展成为趋势？何时仅为昙花一现？判断的准则来自于信息的收集与应
用，所以企业必须养成对信息的敏感度，才能做出正确的决策；而信息的收集必须与顾客想要什么、
需求量为何、速度及价值等有关，过度投资与计划投资的分野也在于此，这也是企业能否经过不景气
难关的试验。

企业的外部环境是不断变化的。潮有涨落，月有盈亏，景气时，资金充裕，销售顺利，不景气
时，轻则缩减企业规模度，重则资金周转不灵而发生倒闭。

但是许多著名的企业尤擅长于不景气竞争之道，如台塑的王永庆。这些企业一方面努力获取“价
值独占性”竞争优势，另一方面积极收集信息，分析判断出大到宏观经济形势，小到顾客实际需求的
趋势，以掌握企业发展的主动权。在景气时持稳健发展的原则，不盲目扩张，不做超出自己能力范围
以外的生意；在不景气时，稳健投资，并努力提高企业各方面的素质，从产品的开发、员工的技能培
训到用信息技术装备自己等等各方面充实自身。国内外许多知名的企业正是用这种朴素的辩证法，在
经济大潮中任凭风吹浪打，我自巍然不动。


迈向精益企业

迈向精益企业

英国的卢卡斯（Lucas）公司是一家供应汽车及航空工业零组件的英国公
司。在导入精益生产的初期，以高品质及交期准时著称，但
7年后，由于主
要客户未融入精益体系，以及某些高级主管和功能部门唯恐丧失自身利益而
抗拒变革，导致精益生产失败。

1983年，他们聘请约翰·帕拉比（JohnParnaby）教授主持这个“精益
改善小组”。帕拉比首先将精益生产的观念贯彻于全公司，不但获得了可观
的成效，也受到客户极高的评价。可惜好景不长，工厂电子零件制造部门发
现虽然身处精益环境中，但大客户（RoverandFord）却未采用“精益”的原
则，还是以随机方式下订单，因而造成卢卡斯公司必须增加库存（超过平时
精益库存生产所需量），以补不意之需。高库存虽然安全，却也使精益生产
受到了破坏。

此外，该公司的“精益工作小组”受到传统组织架构下本位主义者的挑
战，如某工程部门没有价值流观念。他们不顾
Parnaby的反对，贸然引进不
具真正调整弹性的设备，使得生产回到大批量生产状态，因而增加库存失去
精益生产的效率。同样地，某产品设计部门不接受改善小组对在设计过程中
提高制造简易度的建议，因而设计板上的产品虽十分具有竞争力，却因无法
克服的制造上的困难而失败。

在精益生产的内涵中，价值流在价值链之上，所以精益生产的局部导入
不能解决全部问题。企业要永久经营，必须以价值流的观点去驱动精益生产。
系统思考——治标是为了换取治本的时间。

相比之下，克莱斯勒公司导入精益生产，有不错的成效，它以跨组的工
作台（Platform）团队形式生产轿车或卡车系列，为了避免部门间的龋龉，
克莱斯勒指派具有足够权威的部门主管去领导某一工作台团队，以减少摩
擦。

但克莱斯勒的精益生产也并非十全十美，由于在工作台服务的大部分成
员，几乎都永远离开本来的功能部门，因此他们都为自身素质不能提高，缺
乏明确的工作岗位而忧虑不已。这种状况使克莱斯勒的精益生产遭遇到挫
折。该公司生产某车系的工作台团队认为车身工程部门阻碍了整体工作的进
行，应先虚化。但公司一方面不想抽调研究开发人员前来支援，另一方面又
不敢不继续进行这个具有竞争优势的技术改善，所以公司只能重新定义该工
程部门的功能，使其既能支援工作台团队，又能做技术研究的工作，以此满
足职工对自我工作的定位，而这也符合精益企业的价值流所强调的重点。

由以上两个案例可知，价值流中的三支柱必须有最佳的安排，才有利于
成为精益企业。

要使企业能融入精益的环境中，第一步必须使企业经理了解，不能仅从
自身角度来衡量事情的“合情合理”，因为这种想法常与精益企业价值流的


目标抵触。因此，经理们要了解这些需求的形成背景，并且找到能满足使整
个公司高效生产的“整体最优解”。

目标抵触。因此，经理们要了解这些需求的形成背景，并且找到能满足使整
个公司高效生产的“整体最优解”。
在
IBM服
务”或“我属于钢铁工会”。而非精益企业的价值流将无法长期满足这种需
求，因为参与某特定价值流活动的员工的职业将会随产品生命周期的结束而
结束。“工作生涯”概念就是精益企业对个人需求的满足。为了应用及扩展
员工的知识及技能，公司必须将这些知识及技能组成一个能发挥作用的功能
部门（例如：行销、制造、研发、采购、会计等）。但是，大部分功能部门
却忘了累积知识及技能才是首要任务。产品的优势是建立在高水平的知识及
技能上的，而此类知识及技能需要长时间的累积才能获得。所以，功能部门
人员一般都认为只需对所属的部门绝对忠心，而不介意对价值流或与公司间
的交流，见树不见林。这种情况对想要精益化（需要高度的跨组合作）的组
织有相当不利的影响，所以有许多推行精益化的决策者常视功能部门为绊脚
石。许多经理人及理论学者认为，一旦功能部门的人员被指定参与跨组部门，
就须让其永久留在该跨组部门，做为功能部门与价值流推动工作之间冲突的
解决方案；也有人建议弱化功能部门，无论何种方案，在短期或许有效，但
长期而言，都可能削弱企业的整体素质。所以，如何协调公司总体目标与功
能部门需求之间的矛盾是迈向精益企业的关键。

公司的责任范围分得愈细，对计算成本及利润的产生与改善效果的评价
愈容易。因此，对任何一企业而言，价值流也应被划分成许多能独立负责的
价值活动。对大多数公司而言，与协作厂家维持较平等的地位是不能接受的，
公司认定“控制他们”是更好的想法，尤其不景气时，企业体系中具有优势
的公司，总是以保护自己为主，这种估法将有利于自己的价值活动都收回本
公司，或从处于劣势者那里掠取资源以补己之短，如此的恶性循环（因协作
厂也会伺机反扑），将危害利益共同体的结构。好好解决这个问题是对精益
企业的基本要求。

人类产业文化的企业形式主要有三种：德国式、美国式及日本式。尽管
每一种方式都有其分别满足“功能部门”、“个人”及“公司”独特需求的
法宝，可惜都无法同时满足三支柱的需求，所以想综观全局提供一个系统方
法来解决，就必须找出一个全功能的新形式，以再造工程方式满足这三项基
本需求，将企业的组合效力发挥到最大。

点评：

在迈入精益企业前，旧式的企业产品溢价是沿着创造产品价值的“价值链”过程、由“非连续
的生产活动”创造的。而随着科技的发展和激烈的市场竞争，许多先进制造业企业已将这种不连续的
价值链生产方式发展成了连续的“价值流”精益生产方式，形成了精益企业。即从系统的高度，将所
有与创造产品附加价值相关的活动加以整合，以创造企业的最佳价值。在精益企业里，将提供同时满
足个人需求、功能部门需求、公司间需求的最优解。


麦当劳的气度

麦当劳的气度

其一是麦当劳遭消费者投诉，并要巨额赔偿。起因是一名妇女购买外卖
餐点后，边驾驶边用餐，不慎被泼出的热咖啡烫伤。于是她委托律师以“咖
啡温度过高”为由起诉，要求麦当劳赔偿。

其二是纽约市一名青少年饮酒后，潜入市内停车场偷了一辆车，而后因
超速行驶，发生车祸身亡。其父母具状控告市政府停车场管理疏失，要求对
其子之死负责及巨额赔偿。

其三是芝加哥地区一名偷车贼在得逞后，因所窃之车煞车失灵而出车
祸。结果受伤，并被逮捕。事后，他以煞车不良有害公共安全为由控告原车
主。

以我们中国消费者的眼光看上面的例子，简直是不可思议，即使是在当
地，许多人对此也不敢苟同。但是，换一个角度来看，纯为金钱的上诉固不
可取，但以这种方式提醒广大消费者对服务观念，及对消费者权益的普遍重
视，则使许多人在权益受损后，不自认倒霉而据理力争。并促使消费者重视
服务品质，以满足顾客需求，追求最大顾客满意度，甚至迫使经营者主动关
怀及保障消费者的权益。因为一个挑剔的顾客，对一个有心的经营者而言，
正是检验其服务管理的最佳质管员；此外，挑剔的顾客在需求均能一一满足
后，往往会成为最忠实的消费者。

以麦当劳的咖啡事件为例。麦当劳在这次事件中自始至终，并未指责消
费者使用不当，而仅针对律师所指咖啡温度高表示：此温度是为了确保所售
咖啡能维持最香醇的状态。无论结果如何，麦当劳并未借媒体造成对消费者
的二度伤害。此外，目前在麦当劳的热饮容器上，均另加印了鲜明的“HOT！”
字样。从服务的观点分析这件事可以表明，消费者除了有权享有优良的产品
品质外，更有权利了解所购商品的正确使用方法及潜在危险。生产者或经营
者更有义务主动提供相关的信息，并体谅消费者非故意不当使用所导致的伤
害及权益的损失，并将其归因于服务不周全。

在尊重消费者的权益方面，儿童玩具的设计是一个最佳的范例。生产者
面对无危险辨识能力的儿童，往往已在设计制造的过程中，考虑了使用安全
及容易使用的需求。然而，对于一般商品，尤其是许多以技术寻向研究制造
的商品，却仍然未充分尊重顾客的权益：标榜科技领先的商品。常忽略了一
般人不具备相关知识的事实，导致功能或操作程度过分复杂。因此，许多人
可能面对厚厚的说明书而不知所措，也可能拿着有数十个各色按钮的遥控器
摇头。从行销的观点来分析，如果消费者无法正确或充分了解并使用所购商
品，不但其权益受损，而已将无法享受制造商提供的服务，从而导致公司或
该商品的顾客维持度（Retention）降低。经营者必须意识到，消费行为并不
仅仅是商品的购买，消费者同时也有权要求获得正确使用的知识。

让消费者知道如何去充分享受商品或服务功能，则是尊重消费者权益的
更积极表现。因此，使用者导向型商品的设计概念，应取代传统的技术导向
型生产概念。在个人电脑的使甲上，易于操作的视窗操作系统逐渐取代
DOS
便是最佳的例子。这种运用人体工程改善人与电脑界面之间关系的设计理
念，加强了产品对使用者的沟通能力及易操作性，是典型以使用者为中心的
商品设计概念的运用。


除了商品设计外，以人为中心的人体工程技术也广泛应用在其他的服务
活动中。以制订法律契约为例，日常的保险、买卖、租赁，甚至申请信用卡
的协议书，往往密密麻麻详列了由专业人士精心设计的条文，消费者常在一
头雾水下签了名，而当发生纠纷时，消费者总是扮演了吃亏的一方。这种披
着“合法”外衣的做法并不以消费者权益为先，虽可在某一事件中保护企业，
但却可能导致顾客永远的反感或不信任。在
1995年圣地亚哥举行的人体工程
年会中，一项由企业界及学术界合作的研究显示，根据人体工程的原则，经
由适当的版面设计及字体编排，消费音的理解力及思考深度将有明显的增
加。此一研究也显示出，企业尊重消费者权益，力行其“告知”的义务，正
是追求交易中消费音与企业互利的不二法门。

长久以来，“货物出门，概不退换”的做法因随处可见而被大众所接受
了，其直接的含义就是“售后无服务，好坏靠运气”。因此，任何交易的疏
失，均应归咎于消费者自己的判断错误。而在讲究服务品质的今日，重视消
费者权益是成功经营不可或缺的条件。因此，在美国的各商店中，服务台最
重要的工作之一便是接受退货。服务台的位置也多设在靠近入口处。因为在
成功经营的观念中，所售物品无法使消费者满意，已造成极大的不便，若是
退货的程序过于繁琐，或有其他原因使顾客产生更多的不满，则借退货和顾
客接触以重建顾客对本店服务信心的做法是可取的。

同样的道理，无论是使用过或未使用的商品，或是事后对交易不满、改
变主意的，绝大多数商家均应提供无条件退货服务。消费者权益（有时，甚
至是消费者“利润”）受到绝对的尊重与保障，消费动机与欲望自然会增加。
根据统计，专程退货的顾客毕竟占少数，多数顾客在退货之余，经常会顺便
再消费购物。虽确有少数消费者贪图小利，但是，依据美国最大的连锁购物
商场——沃尔马特商场（wal-Mart）的资料显示，退货服务间接造成的消费
收益远超过退回商品的损失。

就经营者而言，对于消费权益的尊重，亦是使双方受益的经营策略。而
我国国内许多商家，认为“太多的服务是一种损失”，不但不热衷于与交易
没有直接关系的服务行为，甚至还将类似退货的要求置之不理，从表面上看，
这似乎避免了无谓的损失，但实际造成了随着满意度的降低顾客也渐渐流失
的情况。由此可见，麦当劳严于自省的服务态度，值得借鉴。

点评：

重视服务品质，虽然是以满足顾客需求、追求最大顾客满意度为归依，但更积极的作法是经营
者主动关心及保障消费者的权益。

一个挑剔的消费者，对经营者而言，正是检验其服务管理的最佳质管员；而挑剔的顾客在需求
均能一一满足后，往往会成为最忠实的消费者。

同样的道理，出于对消费者权益的绝对尊重与保障，企业主动提供了令人满意的服务，这会使
消费者的消费动机与欲望大大增加。


美国公司的.. R＆D战略

美国公司的.. R＆D战略
的
R＆D（研究开发）预算愈来愈紧，而企业技
术创新的压力却在不断增加。比如
1994年，美国
500家大公司研究经费只比
上年增加了
2％，1995年，R＆D投入虽有所增加，但是仍不能和
80年代相
提并论。

美国常见的做法是由联邦政府提供基础科研资金即国会拨款或国防基金
资助基础研究，公司则着重投资于短期目的的
R＆D。进入
90年代后，政府
削减财政经费，国会减少基础研究方面的投入，此外国会还准备削减商业部
和国防部技术革新的项目经费，而这些项目却是帮助企业界开展其自身无力
承担的基础研究的重要内容。

由于公司多着重于短期项目，在经费减少的情况下，他们比以往更依赖
于联邦科研资金为未来的产品打好基础。然而，由于联邦经费的缩减，这种
战略也大打折扣。

针对这种情况，各公司采取了联合的策略：通过开展公司间的密切合作
节省
R＆D资金，提高效率；对海外技术资源更加开放；对节省劳动力的计算
机和测量仪器的投资也更多了。同时，利润的回升也使公司有了喘息之机，
各公司开始恢复研究，不过它们研究的目的偏重于增加收入，而不只是降低
成本。对美国最大的七家电子公司的调查研究表明：电子公司
R＆D的效益指
数从
1992年来上升了
1/3，新产品的销售收入占全部销售收入的比率从
1992
年的
1/3猛增至
1994年的
45％，这说明公司的上述做法已初见成效。

公司是如何提高
R＆D效益指数的呢？让我们看看几家美国大公司的做
法。

1994年，杜邦公司在大刀阔斧地砍掉一些无关紧要的项目的同时，继续
加强核心业务的实力。它特别重视采用先进的诊断检测仪器。光子源就是杜
邦公司与能源部设在伊利诺伊州的国家实验室共同研制的。它于
1995年投入
使用，它能产生世界上最强的
X射线。利用这种极短的
X光脉冲，杜邦公司
的研究人员将能解决诸如晶体在纤维里是如何构成的等等前沿问题。

莲花电脑公司让
150名用户将他们的每次击键都记录下来，以备以后莲
花公司程序人员分析用。结果程序人员发现：购买莲花
AmiPro文字处理软件
的用户，在拼写检查时，程序每碰到一个并没有错的生词，用户就得敲击一
下“跳过”键，这样浪费了很多时间。AmiPro的新版本
wordPro把所有可疑
的单词都亮显出来，用户只须在真拼错的单词上点一下就能完成改错。

柯达公司通过合并设计，找到了一条适合自己的科研道路。柯达公司将
23种下属企业分别设计的不同扫描仪合并成
6个，而各单位仍可根据特定用
户的需要在原有设计上增加附件，但他们必须使用与柯达相同的部件。

通用电气公司则改革了新产品开发程序，负责
R＆D的高级副总裁说，公
司里大多数研究人员都已经接受“一壶咖啡”的概念，即每个新产品开发小
组都由通用电气公司的研究人员、生产人员和营销人员组成，他们被安排到
某个地方，边喝热咖啡，边排除新产品遇到的难题。

充分利用廉价的海外资源则是另一些公司的致胜之道。罗克韦尔国际公
司与
200多个大学、政府实验室等单位有正式来往，如它与俄罗斯图波列夫
公司合作，用一架图—144超音速喷气机进行飞行实验，以观察飞机周围的
空气是如何在超音速下形成湍流的——这对设计美国未来的超音速飞机至关


重要。

重要。
把
R＆D与业芳需要紧密地结合起来。例如：过去耐
宁（Nynex）公司的研究人员主要从事手写体计算机辩认的研究工作，但现在，
他们帮助业务部门减少初夏期间电话线发生故障的次数，因为这更加符合其
主业的要求。他们发现故障主要发生在电话使用率高的地区以及用户变动频
繁的地区，在这些地区，勉强合格的电话线的使用率非常高。耐宁公司研究
人员帮助公司确定了需要提高接线质量的地区。公司的业务人员说：“这虽
然不能赢得诺贝尔奖，但对公司的影响是巨大的。”

事实上，对公司而言，不存在什么长期研究与短期研究的问题。关键是：
使研究开发作为保持公司前进的发动机，发挥出不偏不倚的作用。

点评：

R＆D是全球各大公司保持自己竞争力的发动机。美国的常见做法是：联邦政府和大学进行基础
性的研究，而公司着重于商业目的
R＆D的投入。但是联邦经费缩减使这种战略也大打折扣。面对新的
情况，各公司采用了卓有成效的策略：通过开展公司间的密切合作节省
R＆D的经费，提高效率；加速
对海外技术资源的利用，对节省劳动力的计算机和测量仪器投资更多，并使研究更偏重于增加收入，
以提高
R＆D的效益指数。


灵活生产方式带来的革命

到
2010年，在美国艾德拉服装公司，将有光学扫描仪为你量体，当你输
入选定的款式和面料几秒钟后，这些信息被输送到艾德拉服装公司工厂，在
那儿，激光精确地裁剪布料。几天之后，衣服便送上门来。

这是按需制造在服装业中的一个例子。这将意味着灵活生产与全必服务
于顾客的全面质量管理相互结合。这种新型的生产方式使制造业进入了一个
新时代：不仅仅是服装，从汽车到计算机等种类繁多的产品都将为迎合每个
消费者的口味、规格和愿付的价格去生产。

灵活的按需制造生产方式的学说诞生于
1993年。短短数年之后，已有
200多家公司加入了由利哈伊大学内格尔创办的“灵活制造方式企业论坛”
（AMEF）。AMEF的成员包括像化学制品公司（Cbemicals）、克莱斯勒汽车
公司、福特汽车公司、霍尼维尔公司、米利肯公司、德克萨斯仪器公司及西
屋公司这样的巨型企业。1993年夏天，美国国家科学基金会和五角大楼帮助
建立了
3个灵活制造方式研究所，分别设在伊利诺依大学、德克萨斯大学和
伦塞勒多种工艺研究所内。

这种生产方式的目标是使消费者、供应商和生产者连成一种高效的联合
体，以改变工厂的生产被历史的数据或刚刚收到的订单所左右的现状。电子
产品生产商集团总裁说，到
2000年，许多工厂将通过像“企业一体化网络”
（EnterpriseIntegrationNet-work，EINET）那样的全国性网络紧密地联在
一起。

EINET正由位于奥斯汀的一家高技术公司开发。通过网络制造商把订单
送到供应商工厂的计算机数据库中，而这些订单数据经供应商处理后传输给
下一级供应商。

同时，网络将延伸到车间里阶一台台机器。麻省理工学院和普渡大学的
研究人员已经在开发适应这种新型生产方式的数控机床的软件。在这种新型
车间里，活动机器人行进到车间，把零部件和工作指令传给机床，受令的机
床随即查询生产程序表，以决定何时开始工作，并由计算机通盘考虑怎样配
合才能最有效地完成工作。这样，计算机网络就可以协调生产程序，管理日
常业务，共同制定计划。

灵活制造方式的专家们相信，这种新方法是美国企业超过日本企业的一
把钥匙。因为“日本的奇迹建立在细腻精致的生产上，但是，灵活生产方式
脱离了制造本身。现在至关重要的是软件，是知识，还有日本并不占优势的
专业技能。”

灵活制造方式甚至改变了美国的就业形势。一些
80年代转移到国外的制
造企业正在返回美国。力争变得灵活的公司发现：通过国际渠道运送产品所
耗费的时间比节省劳力所花费的时间多得多。

灵活制造的工厂将更小，机床更少但却更灵巧，它们将生产出极为丰富
多样的产品。所以，灵活制造技术可以创造出新的服务工作，如同现代农业
在包装设计、食品工程、销售及其它服务领域中创造出了数量众多的职位一
样。

在佐治亚州罗斯—弗莱克斯厂，客户与被称为“合成者”的工程师通过
电话商量他们所需的阀门。客户要求的规格被输送到计算机辅助设计与生产
系统中，以设计出一个样品阀门，然后，自动机床连夜制出金属部件，做好


的阀门在短短
72小时之后以
3000美元的特价交货。这大约只需传统方式
1％的时间和
1/10的成本。

定做的产品将会象大规模的生产一样迅速和廉价。“但工厂将不销售产
品——它们销售的是顾客的满意程度”。产品的价格将不取决于一件已完成
产品各部分成本的总和，而取决于知识的价值和公司提供的能使顾客获得最
大限度满足的服务。消费者一旦认识到灵活的供应商能够准确无误地提供他
们的急需之物，并能够免去维持配件库存的费用，价格将不再是一个重要因
素。

适应这个灵活的生产方式需要花费一些时间，但它的到来将比所有人预
期的都要快。

点评：

大规模按需生产是信息技术与灵活制造技术融为一体的产物，它标致着全心服务和全面质量管
理的相互结合及生产的日臻完美。

这种灵活生产方式的目标是：将消费者、供应商和生产者连成高效的联合体，工厂将不再销售
产品，它销售的是顾客的满意度。产品的价格将不取决于产品的生产成本，而取决于知识的价值和公
司提供的服务的满意度。这种生产方式有望在下个世纪初在全美普及。


美国企业的组织创新

从
50年代起，拥有众多分部的跨国公司已日见普遍。但新的市场、新的
通讯手段以及新的人力资源状况的出现，都迫使企业不得不进行有史以来最
彻底的结构重整。

要想在这种飞速发展的环境中兴旺发达，就需要有一种新型的公司和一
种新型的行政主管。在这种管理模式下，公司将采用西方式的财务管理和金
融控制手段，强调日本式的团队精神；它重视种族多样化，更多地注重实用；
公司高级经理只制定公司总体战略，而给予当地企业经理充分的自主权。

在未来的几十年中，成功的总经理将是那些能充分运用全球规模经济的
人，他们在全球范围内销售类似的产品，或者是在众多国家里为顾客提供相
同的服务。当然他们必须牢记：业务要与当地融为一体。这不仅仅是为了避
免使顾客不愉快，更是为了了解顾客真正想要什么，以及找到新观念、新策
略和新技术。他们必须同时在公司上下鼓励信息共享和创新精神，以及激发
员工们强烈的自信心。

这种模式崇尚道德规范和公平竞争，它的激励结构极其清楚：如果你能
快捷地工作，并生产出高质量的产品和服务，那么公司就会承认你的成绩并
给予你经常的培训以及舒适的生活。

正是在这种理念的支配下，像福特、IBM、数字设备公司和德州仪器公司
这样的工业巨头正在进行代价昂贵的机构重组。这些公司已认识到：在各个
地区之间，他们那些日益重要的国际业务，几乎没有沟通和协调，更糟的是：
有时各驻在国机构之间会互相竞争，而不是与真正的竞争对手拼搏。

80年代后期，许多跨国公司认为：矩阵系统是解决这种狭隘的区域观念
的良策。在这种矩阵中，一个国别经理或业务部经理同时向区域经理和产品
经理汇报工作，在征求两位或更多经理的同意后才能行动。矩阵系统可以打
破地理界限，并向一线经理提供更多的信息和指导。然而，矩阵系统可能导
致无休止的议而不决。数字设备公司的首席执行官说：“市场已容不得那么
多的讨论。”

因此，各个公司调整矩阵决策结构，以便能适应具体的目标和企业文化。
在
IBM公司，公司将
23.5万职员划归到
14个以行业为基础的部门，譬如石
油和天然气、娱乐和金融服务等。IBM希望：一个大客户能够在
IBM的某个
办事处完成一项全球业务。在旧体制下，一个在
20个国家拥有企业的
IBM
客户可能会同
20家
IBM分公司打交道，而每一家分公司又都拥有各自的定价
体系及服务标准。

在福特汽车公司，公司首席执行官也向各自为政开战。然而，他设计的
矩阵更注重以产品为中心。他淘汰了各自为政的国别企业，以及他们各自生
产的车辆、引擎和零部件。如今，福特公司在为全球市场生产汽车，此举一
年节省了
20亿美元的花费。哈佛大学营销学教授指出：“如果你不拥有规模
经济效益，你根本就不能算一家跨国公司。”德州仪器公司拥有世界范围内
的产品开发小组，这些小组淘汰了那些带有地方色彩的想法，并支持具有全
球观念的好主意。公司半导体集团总裁说：“我们希望，每一项产品都尽可
能地为整个世界市场服务。”

另有许多公司开始在亚洲，特别是在中国设立独立的或几乎是独立的分
公司。其中包括
AT＆T和欧文斯·科宁玻璃纤维公司许多公司都认识到，他


们必须给予中国经理较大的自主权，以便让他们抓住他们觉察到的机遇。公
司主管们认为，他们所面临的最艰巨的任务是创造出灵活的、充满自主性的
组织结构。而在这样的组织结构中，一个公司如何管理和开发信息又是至关
重要的。哈佛商学院国际管理专家指出：“现在的目标是从规模效益向开发
和扩散信息效益转变。当公司在国内市场中运作时，这一切都非常简单，但
当你将整个世界作为信息和经验的发源地时，情形就变得异常艰难。”

们必须给予中国经理较大的自主权，以便让他们抓住他们觉察到的机遇。公
司主管们认为，他们所面临的最艰巨的任务是创造出灵活的、充满自主性的
组织结构。而在这样的组织结构中，一个公司如何管理和开发信息又是至关
重要的。哈佛商学院国际管理专家指出：“现在的目标是从规模效益向开发
和扩散信息效益转变。当公司在国内市场中运作时，这一切都非常简单，但
当你将整个世界作为信息和经验的发源地时，情形就变得异常艰难。”

如果公司要最大限度地发挥人才和信息优势，那么，电子邮件和其他信
息系统必不可少。为了建成这些网络，许多公司耗费了许多的时间和金钱。
联合利华公司已有
3.1万名员工在使用电子邮件或莲花笔记（LotusNotes）
软件，对这家公司来说，仅仅培训员工便是一项大工程。联合利华公司正在
试验一套由惠普公司开发的程序，该程序通过公司设在美国和欧洲的演播
台，向世界各地的联合利华员工现场直播辅导课程。不久前，一套全公司范
围内的卫星培训网络也已问世。许多公司发现海外合资企业、合作关系户以
及其他战略伙伴联盟绝对是获取市场信息的最佳渠道。对于那些资金有限的
公司，譬如资产只有
7亿美元的日本联合电子公司来说，联合可能是向海外
拓展的唯一途径。联合电子公司董事长大方泽说：“只要你找到了合适的合
作伙伴，无论那种国籍，你都取得了获得未来全球性成功的保证。”

一些工业巨头也运用合资企业渗透进了一些难以进入的市场。当联合利
华公司希望打入中国冰淇淋市场时，该公司开始与一家中国国有投资公司—
Sumstar公司联手，Sumstar公司的协助是至关重要的，在短短
11个月的时
间里，Sumstar公司就在中国首都建起一家高科技冰淇淋工厂——即和路雪
公司，并开始运转。

除了和中国有实力的公司联手之外，联合利华公司还从
100个海外企业
中，抽调出能讲汉语的营销人才，组成特别行动小组以帮助公司建立中国的
分公司。德州仪器公司拥有大约
200名这类专业人才，他们被称为流浪者。
在几年的时间里，他们在意大利、日本、新加坡和台湾等地区建立了众多芯
片生产厂。当行动小组打道回府后，还需要有人来管理他们所创办的企业。
科恩·费里公司（KounFerry）国际部总裁认为：公司应选派那些在国外生活
过，有经验的经理担当此任。他们要能讲几种语言，要懂技术，并懂得除了
发号施令以外，还有其它方式可以调动下属。“仅仅拥有一本盖满戳记的护
照，并不能使一位经理成为跨国企业的高级管理人才。”

现在老板们已认识到：他们不能坐在纽约来管理在中国的企业，而应任
用当地人作经理，但不是在华的外国人。当地的经理能够更好地理解当地文
化，更为重要的是，当地经理通常更能知晓消费者购买行为的细微变化、顾
客的抱怨以及政府有关规定，而这一切恰恰影响公司的利润。

许多寻求全球扩展的公司都在匆忙地邀请外国人加盟他们的公司。在麦
当劳，250名培训音当中通常有一半来自国外。他们参加在伊利诺依州举办
的为期两周的汉堡包大学管理课，该培训项目将使用
22种语言同声传译。
1994年秋天，AT＆T公司也推出了一项将国外经理集中到美国进行为期两年
的培训计划。另外，为了鼓励新加坡生产传呼机的工人能与佛罗里达州的姐
妹工厂更好合作，在
1994年
8月份，摩托罗拉公司将他们全都接到科罗拉多
州铜山的一个旅游胜地以密切关系。在那里，他们一起培养团队精神，进行


户外游戏，譬如互相帮忙，使用独木舟从一个浮动平台转移到另一浮动平台。

户外游戏，譬如互相帮忙，使用独木舟从一个浮动平台转移到另一浮动平台。

点评：

信息技术的发展和全球经营规模的不断扩大，还有东西方企业文化的撞击和融合，可以肯定说
明日的赢家将会采用西方式财会制度，配之以日本式的困队精神和先进的通讯手段——以及给予当地
经理充分的自主权。唯有这样，跨国企业才能将整个世界作为信息和经验的发源地，才能使每项产品
都尽可能地为整个世界市场服务，获得全球性的规模经济效益。


新通信技术的危机

新通信技术的危机
秒
2400字节以上的速度工
作。

是的，人们已经掌握了建设信息高速公路所需的科学知识。1996年
3月，
世界上有
3家实验室宣布：通过一根细如发丝的光纤，他们成功地每秒钟输
送了
1万亿个字节，这足够让
1200次通话同时进行，或者在一秒钟内接收
100部
2小时的电影。在无线电或电视广播方面，电讯公司也都开发出了用
于移动电话的芯片，只要调到适当的译码程序上，这种芯片就能进行任何形
式的通话。

但是花钱来买这类技术就是另一回事了。1990年前后，美国的电话公司
曾想把光纤连进每个家庭，但是这将使每家花费
1000多美元。结果他们决定
只向部分家庭提供光纤，其余的使用同轴电缆。到
1995年，他们觉得那样做
也贵了，所以有几家电话公司开始尽力提高现用的双绞线的速度，他们将这
种线作为入户的“最后一英里”的线。

由于要让每个美国家庭都装上光纤也许还得好几十年，在那之前，工程
师们还得去寻找最佳方法，尽管这样做非常困难。常见的低容量技术产品有：

铜芯双绞线。你能以多快的速度通过双绞线去输入信号，物理学对此设
定了上限。不对称数字（ADSL）技术能以每秒
8兆字节的速度传送信息，并
以
640千字节的速度返回信息。但所需的电子器件需花费
1000多美元——而
松弛的电线会严重降低其速度。所以，不对称数字（ADSL）技术要求灵敏的
信号检测芯片，使用的是为美国军事和间谍机构开发的检测方法。

同轴电缆。同轴电缆的铺设是用于播送节目而不是用于交互技术，而它
们需要新型的、能双向工作的放大器。并且它们对电磁静电最为敏感。

现在，有线电视经营者已经不再把重点放在交互式电视上，那将是一项
耗资巨大的计划，需要用大量的计算机和硬盘空间来提供电影和家庭购物等
服务。相反，他们转向了互联网络，选择的是高速的有线调制解调器。

无线设备。移动数字网络不能处理高负载数据和影像。由于有高空天线，
卫星对电视播放是最好的。但是通过它们处理大量往返通讯的费用简直是太
昂贵了。

然而技术不可能倒退，高速装置价格正在下降，如高速数据连接器。位
于加利福尼亚州的高级光纤通讯公司（AdvancedFibreCommunications）销售
的这种盒式装置可以使数字信号进入乡村家庭。由于乡村的电话系统通常在
交换台与用户之间有很长的电话线。这个距离会大大影响高速通讯信号。所
以花
150美元买一条线路，再使用
4000美元的高级光纤公司的装置，电话公
司就可以更新乡村电话线路。

同时，互联网络也有它自己的技术限制。

第一是转输方式上的限制。互联网络使用量的骤然增多，已经指出了电
话系统的缺陷。正如混凝土公路一样——建设得越多，使用的人也越多，也
就会出现较多的交通堵塞。

大西洋贝尔和其它公司花了数亿美元强化它们的交换台和交换台之间的
中继线路。电话公司把异步传送模式（ATM）交换台看作是他们最后的救星。
异步传送模式将信息分包，再把声音信息与图象信息装入数据包。


互联网的另一技术限制是按址转递。为了适应使用数量呈指数化增长的
装况，各公司和互联网络的经营者不断添加路由器——能读取信息包中地
址，并把信息包按址发出的专用计算机。但是，这就意味着，一份信息可能
得通过
20部或更多的路由器转递才能到达目的地。路由器花在把一个难处理
的信息包送到什么地方去的时间，很可能会远远大于实际网络传递的时间。

这就是引起互联网络“运行阻滞”的原因。网络之星公司（NetStarInc.）
正推出一种解决方案：只使用少许比较强大的路由器。这样，信息包跳过的
站点也就比较少了。

还一个问题是：使网络的安全性与网络的多样化相适应。对于电话公司
来说，最大的难题就是保养他们过时的计算机，因为它们还在用这些计算机
处理电话服务、维修保养、帐单结果算等业务。光是维护大型主机的软件程
序，一家公司一年就要花费大约
2—3亿美元；而这些程序在某种程度上已是
几十年前的东西了。虽然和其它所有难题一样，这些问题最终也会得到解决，
但必须牢记：使用新技术前，一定要能控制住成本，换句话说：行动只有在
不采取行动的痛苦大于行动的痛苦时才会发生。

点评：

崭新的互联网络技术从根本上改写了人类社会的组织结构、生活方式。了解这些威力无比的巨
大物质力量的技术基础，有助于开阔我们的视野和提高我们驾驭新物质力量的能力。新技术有两种形
态：一种是在旧式的物质基础上，软系统方面产生了巨大的突破，另一种是连同原有物质基础一块更
新。但无论在那一种新技术的使用前，一定要能控制住成本。


营销新法宝：数据库营销

营销新法宝：数据库营销
个
1200万个
GM卡持有者的数据库。可以向
GM卡持有者调查他们现在驾驶的是什么车，什么时候打算再买轿车或卡车，
以及他们喜欢哪一仲车型等问题。然后，如某个持卡人表示对某种车感兴趣，
卡片部就会寄去顾客感兴趣的车的资料，同时，把持卡人姓名通报给有关部
门。

卡夫通用食品公司通过顾客邮回的附单还有其它促销的反馈，积累了
3000万顾客的名单。根据顾客在调查表中所表示的兴趣，公司定期向他们邮
寄涉及营养、锻炼等内容的最新信息，有时还有食谱及某一牌子产品的购物
券。公司认为顾客对一个产品了解得越多，使用其产品的可能性就越大。KGF
公司说，它向那些已被录入数据库的顾客提供的促销比平常规模营销所得的
反馈率要高得多。其市场开发副总裁说：“数据库里的是一个稳定的顾客名
单，这些顾客对我们更有价值。”

再看一看
RJR纳比斯科公司的烟草生意。在这方面，他们早就在实施数
据库营销了。面对广告上越来越多的限制，烟草商不得不这么做。菲利普·莫
里斯公司（PhilipMorrisCorp.）和
RJR已经积累了一个能与烟民直接联系的
庞大的数据库。例如，通过向接受过免费衬衫、睡袋或其它商品的顾客发放
详细的问卷，菲利普·莫里斯公司已经建立了一个拥有
2.6亿烟民姓名和地
址的数据库。公司运用这份名单以购物券和其它促销手段向这些顾客推销，
同时也谋求人们支持这种促销活动。

对于不少营销商而言，关键是怎样使顾客自己主动提供数据。许多营销
商收集的信息是顾客自己披露的。营销商一方面收集了顾客名单和购买行
为，另一方面，营销商把来自其它渠道的信息融汇起来。唐纳利（Donnelley）、
迈特罗梅尔（Metromail）和
R.L.波尔克（Polk）这些研究机构，从驾驶执
照、车辆登记等公共记录中搜集大量数据，甚至收入——这个最敏感的东西，
他们也能从抵押物品及车辆登记中估算出来，有时，顾客也有意无意地披露
有关自己的数据。看一看保修单上的那些问题：你的姓名、收入、职业、教
育程度、婚姻状况？几个孩子？您打猎、钓鱼或打网球吗？如果你认为这些
问题与保修单毫无关系，那么你很正确。但是，设在丹佛的全国人口统计及
生活方式公司收集这些保单所反映的信息，将它们卖给数据库营销商。

下一步是营销商分析数据。营销商利用神经网络软件，能够分析大量的
数据，测定那些指定的变量是如何相互依赖的。例如，把光顾抵押市场的顾
客的收入水平、投资活动及信用卡消费的信息综合起来，最能反映出什么？
答案是：一个高度具体的顾客群的轮廓。利用这个轮廓，营销商发展与其相
似的新客户就很容易，可以针对性的来制定直销计划。拥有
64亿资产的新奥
尔良银行持股公司——第一商业公司，一直在使用此种技术保持现有客户和
拓展新业务。像其它银行客户一样，它的客户也试图在几家金融机构建立帐
户。但是通过分析，第一商业公司总能使其中的大部分成为自己的信用卡客
户。这项工作由
PC机和储存成千上万条记录的主机共同完成。在一台快速
PC机上，神经中枢网运行一次只需
30—60分钟。


哪儿有成千上万的数据需要筛选，哪儿就需要一种叫做大型并行数据库
的电脑。这种电脑的价格在
100万美元以上。它与几十甚至上百个高速微型
处理机一起工作，这样它们就具备一种优势，即能够在几分钟内对复杂的数
据库提问作出反应。营销者称这种复杂的搜索为“钻孔”。拥有这样的速度，
公司就能够更为频繁地搜索其数据库，以及更自由地试验营销战略。此系统
安装前，运通
VISA公司对其持卡人掌握的信息仅限于一些最基本的情况，
如：持卡人姓名、地址、持卡时间以及持卡人上年度的消费情况。有了平行
处理机后，公司能够极大地扩展每个客户的资料。产品开发部主任说：我们
现在几乎储存每一笔交易，还包括上千万持卡人的大量信息：如他们购物的
商店、旅游去处、吃饭的餐馆甚至居住地的经济状况和天气。

一年多以来，美国运通公司每个月都应用此种信息寄出目标准确的优待
卷。一位英国持卡人最近说，旅客乘坐英国航空公司的航班就可以得到
VISA
公司提供的周末去纽约和欧洲大陆的机票特价券，这张特价券就印在本次机
票的边上。美国运通卡持有人在哈罗德（Harrod’s）商场购物就可得到一张
特价购物单。这种“关系帐单”从
1993年
3月被引进爱尔兰，至今已经席卷
了欧洲、加拿大和墨西哥。现在，美国运通公司已经看到其持卡人在欧洲的
消费每年以
15％—20％的速度递增，它对此种新的促销形式大加赞赏，1995
年，公司计划把这种关系帐单引入它的最大市场之一——美国。

有些东西，只需要几千美元的硬件和软件就行了。尤里·雷兹夫斯基用
一台苹果牌
Macintosh个人电脑，建立了一个在美国的俄罗斯、波兰和以色
列移民数据库。通过统计外文报纸订户和俄罗斯外出旅游者购票名单，他的
YAR交流中心（YARCommu-nications）已经拥有了一个居美的
5万俄罗斯人，

7.5万波兰人和
3万以色列人的名单。
AT＆T利用这些名册分别用希伯来语和俄语向这类移民邮寄家庭长途电
话折扣券。AT＆T主管多文化、多样化的营销人员说：“每个营销商都梦想
把生意做得更圆满。”现在，数据库营销已成为营销的主流。从经营包装商
品到机械制造，每个营销商都逐渐意识到：在
90年代这个四分五裂、激烈竞
争的市场上，没有什么比了解顾客的个人习惯及爱好更为重要的了，而传统
的规模营销广告中有很大的一部分都是徒劳无益的。同样，在许多传统的促
销，大量的邮寄宣传品也同样是无用的，因为它们的顾客面铺得太广。那种
范围广，较为传统的直接邮寄方式的反馈率只有一位数，与此相比，运用数
据库做的各类优惠、折扣券的反馈率却高达
20％至
30％。根据唐纳利营销公
司（DonnelleyMarketingInc.）所作的年度调查表明：56％的制造商和零售
商正在建立数据库，10％准备筹建，85％的制造商和零售商认为
2000年以后
他们需要运用数据库营销来加强其竞争力。

点评：

人是情感动物，在轻易就能获得物质满足的情况下，关怀、尊敬更能赢得顾客的心。利用数据
库，营销商们就能创造出类似于过去街头巷尾的杂货店、面包房那种很人性化的销售方式，营销商们
通过充分了解顾客的偏好，能提供准确的产品服务。


改革中的沃顿商学院

改革中的沃顿商学院
从
1990年起已连续三
次在每两年一次的民意测验中名列榜首。

《商业周刊》发现，1996年无论对于主要的商学院还是对于它们的毕业
生来说，都是行情异常看涨的一年。大多数最佳工商管理学院的申请人数在
不断增加，同时，培训经理人员也使商学院的收入增加了。另据《商业周刊》
调查，美国各公司
1995年共招聘了
6569名工商管理硕士生，比
1993年增长
18％。1995年，在毕业之前，名列前
20名商学院的工商管理硕士生每人就
平均获得
2.74个工作机会，他们平均初薪为
87024美元，比
1992年高出
36％，这主要是由于那些咨询公司大力招聘的结果。实际上，哈佛、斯坦福和
哥伦比亚这三所大学的工商管理硕士毕业生的平均初薪已达到了
6位数。这
在历史上还是第一次。工商管理硕士供过于求的说法可以休矣。

但是，大好时光并没有给为名誉和声望而不断奋斗的商学院带来喘息的
机会。沃顿商学院从
1994年的第四名脱颖而出并不是
1996年的唯一惊人之
笔。哈佛大学的工商管理研究生院名次下跌两位而滑到第五名，这是它前所
未有的最低名次；斯坦福大学则从第七名上升至第四名。凯洛格管理学院降
至第二位倒并不是因为人们对学院或它的毕业生有什么不满，而是因为在
80
年代初期，像哈佛、斯坦福、芝加哥、沃顿这样一些传统的名牌商学院忽视
市场对工商管理硕士的需求之时，凯洛格学院那位当今最成功的商学院长就
已经树立起现代商学院的样板，而沃顿学院将凯洛格学院拉下来主要是因为
它的革新精神得到了市场的承认。

沃顿学院由费城实业家约瑟夫·沃顿于
1881年创建。学院的崛起并非一
日之功，前托希·罗斯国际会计事务所（ToucheRossInternational）总经理
拉塞尔·帕尔默于
1983年同意就任沃顿学院院长。这位有着过人魅力的帕尔
默发起了把沃顿变成“世界最杰出商学院”的运动，由于帕尔默常常念叨这
一口号，结果它成了工商管理硕士生们每年演出的讽刺剧中的摹拟内容。

为了达到目标，帕尔默采取了惊人之举：用重金吸引几十位出色的教员
来校授课。在
7年之内他使别人对学校的捐款翻了两倍，达到
9000万美元，
增加了
27个由捐赠基金资助的教授职位。他用
2500万美元修建了一个豪华
的教学中心，里面装饰着
19世纪的缅甸挂毯和萨尔瓦多·达里的石版画。在
这里，沃顿学院对企业经理人员进行授课。同时，帕尔默着手对学院的
MBA
教学大纲进行全面的审查，最后导致硕士生课程的大改动。营销学教授说：
“帕尔默有想象力和领导才能。他是一位建设者。”

帕尔默于
1990年退休时，为格里蒂将一切都安置妥当。后者曾担任过麻
省理工学院教授，是
CSC指数公司的创始人。格里蒂制订出一项新的课程计
划，并从
1991年起用两年时间分阶段完成这些改革。当时这里的很多教员都
问：为什么我们要这样干？一切不是都很好吗？

然而，格里蒂对改革深信不疑。在兴旺的
80年代，沃顿作为一所财力充
足的学院一直居于主导地位。但是从
60年代初起，这所学院从未改动过它那
种刻板的分析式教学方法。帕尔默认为，学院应更加强调“人的技能”和更
重视现实问题，增加全球观点，不能把教学看成是一套各不相关的学科，而


应以更为综合的方法进行。格里蒂说：“我很自豪，因为我们在课程改革方
面带了头。这为整个商学院系统定下了调子。”

应以更为综合的方法进行。格里蒂说：“我很自豪，因为我们在课程改革方
面带了头。这为整个商学院系统定下了调子。”
期
4周的“预科”课程计划，包括计算机
实习、演讲和社会活动以及在波科诺山户外的一项训练活动。通常的一年两
个学期，被改为采取
4个
6周一单元的“模数时间划分法”。这就要求学院
重新审查第一学年的每一个课程，以及与之相关的内容，并开设一系列新颖
的领导艺术课和职业道德规范课。为了使核心课程互相结合，学院定期把主
要的教员召到一起，以保证达到营销学课的讲授内容能很快同实际操作联系
起来等要求。此外，还增加了小组作业、计算机摹拟、多学科个案研究、现
场作业等一次为期
4周的国外旅行课程。格里蒂和沃顿学院中的核心教师全
心致力于这项任务。教授约翰·赫尔希是核心小组中的“四巨头”之一。他
说：“这是一个缓慢的演变过程。作为教师，我们划分成更小的组，经常地
碰头，大家照管参加同一课目计划的小组学生。”为了掌握进展情况，也为
了保持压力，格里蒂与舆论研究公司（OpinionResearchCorp.）订立了合同，
对工商管理硕士生、教师和公司招聘人员们进行全面的民意测验和专题访
谈。尽管格里蒂比好交际的帕尔默要谨慎和理智得多，但他却更善于沉着相
处。每个学期他都要在
MBA酒吧搞
6次简易午餐会，外加一次比较正式的关
于学院情况的讨论会。在学期结束那一天，格里蒂在学院楼前的草地上举行
香槟酒会，向学院最佳教师颁奖。这种仪式是很动人的，它体现的是学院的
精神，显示出对卓越的教学工作的珍视。

这些改进使沃顿学院能吸收比过去更好的学生。1994年的新生班（来自
56个国家）使沃顿学院研究生入学管理考试（GMAT）的平均分数达到
650分。
格里蒂还为学院增加了
14个由捐赠基金资助的教授职位，同时使捐助额增加
到
1.41亿美元。他终于圆了帕尔默的梦，即通过进行名牌学校中最引人注目
的课程改革压倒了他的对手。这些改革使沃顿学院获得美国企业界的最高评
价，同时，由于十分重视学生要求改进教学的意见，格里蒂也从沃顿毕业生
们那里得到了一个最佳分数。

沃顿掀起了管理教育创新和改革的浪潮。现在，各学校都纷纷撕掉它们
的教学大纲，重新思考教育下一代商业领导人的方法。如同沃顿学院一样，
有的学校把商业作为一个整体来讲授，甚至在每学期只给一个评分。他们增
加了协作课和领导艺术课，并更加强调全球化和质量问题。

同时，他们把现实咨询项目和现场作业纳入课程计划，减少了商业教育
的理论性。现在，学生成为改革工作的主动参加者，而不是消极的旁观者。
密歇根大学商学院院长说：“老的商学院模式就像一场百老汇的演出，学生
坐在那里当观众。现在我们把灯打开，升起帷幕，让学生一到这里就积极投
身于他们的教育舞台。”

60年代初，当格里蒂还是麻省理工学院的学生时，他是一位体格健壮的
摔跤运动员。但是在他念本科的四年里，每年都只夺得第三名——甚至最后
一年他作为麻省理工学院的摔跤队队长去参加比赛，结局也是如此。但现在
作为院长的格里蒂再也不是第三名了。这说明，商学院同商界一样，没有什
么是理所当然的事情。这就是格里蒂在摔跤场上学得的东西，也是他为下一
轮最佳商学院的竞赛而应铭记在心的东西。

点评：


作为一名商学院学生，或
MBA，应当知道世界上最优秀的商学院是哪一所，知道凭什么这所商学
院成为全美第一（评判标准虽有不同，但大体上相差无几），以及它的教学安排和培养模式。1996年
沃顿商学院一举夺魁。它一改过去那种刻板分析的教学方法，强调“人的技能”，增加全球观念，把
商业核心课程作为一个整体讲授，为全美的整个商学院系统带来了新的风气。院长格里蒂的改革使沃
顿获得了全美企业界的最高评价。


竞争对手们的协作

竞争对手们的协作
年
900家美国大公司的
R＆D支出在扣除通胀因
素后仅比上年增长了
1.9％。这是自
1986年以来增长幅度最小的一次。

同样，经通胀调整后，非美国公司的
R＆D预算加起来实际上还不敌美国
公司，其中日本公司尤其薄弱。但是
R＆D经理们已学会了在窘迫的条件下度
日，他们将继续按照
80年代末开始形成的做法干：抛弃不太重要的项目；组
成小组，在将产品从实验室到打入市场的全过程中共同工作；与外界的专家
有效地合作，不管这些专家是来自其他公司、联合体、大学，还是来自政府
实验室。

这些提高效率的竞争结出了硕果，通过协作各公司得以削减成本、分摊
风险、获取点子。协作的方式有两种，一种是公司间的合作，另一种是大公
司内部的合作。

随着技术变得愈益复杂，在某些重大开发项目上，没有一家公司可以单
独包揽所有事情。IBM、西门子或东芝这三家世界上最大的电子公司做不到，
甚至获得巨额利润的世界最大的芯片制造商英特尔公司也做不到。

事实上，协作正在席卷从汽车、飞机到生物技术的各行各业。在底特律，
通用、福特和克莱斯勒公司组成了
12个联合体，研究诸如电动车辆电池、零
件回收利用和更好的汽车碰撞试验用车等课题。其目的是通过共同进行基础
性的“竞争前”R＆D，避免重复开发。其中一个合作项目是要把目前
100多
个汽车电线接头减至
10个以下，通过减少零部件的成本，降低制造汽车的难
度，并使汽车维修更加容易。

协作除了在实验室中进行外，还可以拓展到商业领域。从设想到产品开
发，中期试验，到销售这个纵向过程中，不同的企业也可进行协作，形成战
略组合。

在生物技术领域，小公司孕育出来的想法常常在大合伙人那里得到培
育。请看一个实例：魁北克一家名为“生化制药”的小公司发明了一种艾滋
病疗法，这种疗法正在英国格兰素控股公司的指导下进行临床实验，并将由
另一家
BurroughsWellcome公司推向市场。这种做法的目的是降低成本，分
摊风险，促进各种想法的交叉影响。

惠普和拥有世界激光打印机
70％市场的佳能公司的合作也很成功。佳能
负责将墨喷在纸上的“机械部分”，惠普管软件、微控制器、用户调查和市
场管理。虽然佳能和惠普在低价喷墨打印机市场上竞争激烈，但其合作还是
坚持了下来。

上述协作的前提是：企业间的相互信任和企业间存在相互信任的利益基
础。即如果成员的
R＆D联合不是出自根本需要，那么合作可能失败。同时，
不信任可能也是致命的。这就是欧洲最大的柴油机制造商
VMMotori公司避开
联盟的原因，VMMotori公司甚至因为害怕竞争对手抄袭它的专有技术而拒绝
申请专利。

另一个关键是要承担责任。日立公司的总经理说：“丢掉‘人多力量大’
的想法吧，同许多不负责任、不能带来任何东西的公司签约，并不能搞出什
么发明。”


在公司内部，协作也可以在业务单位之间进行。这些单位彼此了解甚微。
以戴姆勒一奔驰为例，为了寻求协同合作，戴姆勒的梅塞德斯部门正在戴姆
勒的多尼尔部门和
MBB飞机公司以及加拿大巴拉德动力公司的帮助下，开发
一种以电池为动力的汽车。这样可以通过协作将不同部门分别具有的技术优
势，转化为某一产品上总体的技术优势。与奔驰公司相类似，3M公司也把内
部合作视为创新计划的关键。1992年，3M公司
25％的总收入来自它在过去
5
年中开发的产品。1994年，它计划使其总收入的
30％来自过去
4年间开发的
产品。怎么能做到这一点呢？不起眼的脚垫是个例子。3M公司以前从未进入
这种产品市场。调查表明，人们不喜欢易生锈的钢丝绒垫子。因此，3M公司
召集了胶粘、研磨、涂层和其他非纺织技术部门的专家，一起发明了一种永
不生锈的塑料脚垫。过去
18个月中，“永不生锈”及其副产品“永不刮擦”
脚垫占领了
30％的美国脚垫市场。

另外，公司在寻求大学和美国联邦实验室的帮助上也不惜余力。他们将
一度在公司内部做的研究工作搬到了大学和美国联邦实验室。例如，IBM公
司向康奈尔大学、艾奥瓦州立大学和北卡罗来纳大学赞助或折价提供了价值
几百万美元的电脑和实验室设备，以此换来和教授、研究生们共同进行研究
工作的机会。像利弗莫尔国家实验室正通过使用自创的高科技无线电分光仪
参与协作，检查汽车尾部排气管和烟囱排放物。

还有一种协作方法就是发现一个好点子就买下它来。“多数开发出来的
技术都没有得到应用，而被束之高阁，”技术远见公司总裁说：“你应把
10％的
R＆D预算集中用来寻找你自己公司以外的技术。”当微软公司发现自己
在网络浏览器软件上远远落后于网景公司时，就买下了网景公司的竞争对手
小型望远镜公司（SpyglassInc.）的技术。1994年
12月
16日，微软公司在
小型望远镜公司的技术许可证上签了字。

是的，仅靠自己，R＆D部门的人员将可能面临创造力枯竭的困境，那么，
本文介绍的诸多合作方式会带来一些启发。

点评：

随着公司
R＆D（研究与开发）资金日益紧缩，合作者们开始削减成本，分摊风险，获取点子，
并将协作的范围从实验室扩展到中试和销售过程中。这将是利用较少资金保持技术优势的一个主要途
径。


信息革命的挑战

信息革命的挑战

每年，微型集成电路、光电子产品的进步，都促使一些新产品和新服务
出现。

如果奥林匹克的座右铭是“更快，更高，更强”，那么信息革命的格言
也可以是“更快，更小，更便宜”。卡尔·刘易斯跑
100米能有多快大概会
有个限度，但技术的发展，例如一个计算机芯片的速度似乎没有限度。每当
看到一个似乎不可逾越的障碍时，就有人能找到绕过它的路。英特尔公司的
董事长穆尔曾给出了芯片速度快速且无限提高的预言，被业界人士称为“穆
尔定律”。

一些技术公司现在相信，穆尔定律以及其他关于技术进步的公式，会继
续被证明是正确的。Bellcore公司副总裁说：“你如果不相信它，你就会做
出错误的投资决策。”

是的，虽然有许多公司由于在不成熟的技术上下赌注而彻底破产，但等
待也会同样地损失惨重。70年代中期在
AT＆T公司的贝尔实验室，勒基帮助
设计了一种数字交换机。但
AT＆T公司当时决定不制造这种东西，说数字交
换机所能做的任何事情，模拟交换机做起来都会更加便宜。他们说的对——
从短时间来看。但不到两年，数字机就具有了优势。加拿大的北方电讯公司
以一种数字交换机在市场上比
AT＆T公司占了先，赢得美国集中交换机市场
的将近一半份额。现在，战斗正在转向异步传输型交换机。这种交换机能迅
速地处理视频数据的高速流动。

另一方面：无论信息技术的发展有多快，对于希望以技术优势打赢一场
商战的商人们来说总嫌不够。对利润的追求驱使一些公司对不可能的事情进
行尝试，并由科学家和工程师们全力推动技术进步。有的时候，他们取得的
进展惊人地快。今天的光盘——储存从电视游戏到百科全书等各种东西——
其容量是有限的，因为那些极小的激光束无法聚焦于点子排列太密的光盘。
为提高储存密度，研究人员正在研制能聚焦于更小的点上的波长较短的激光
——专业术语叫“蓝色”激光。NEC公司估计，蓝色激光在
5年之内能使储
存效率提高三倍以上。

蓝色激光仅是数据储存的短期解决办法。IBM提倡的一个概念是利用激
光来抓住晶体中的单个分子。如果这项技术能完善起来，它可能会把一万亿
字符储存在一块糖那么大的一个方块中。日本电报电话公司的研究人员，正
在探索如何制作分子排列磁盘驱动器，使用鞭毛的原理进行驱动。

建设信息高速公路将要求多方面的革新，这包括储存、转换、显示以及
压缩等。今天视频压缩的主要标准是
MPEG，它是以
1830年去世的法国数学
家的工作为基础的。

有的时候，信息时代的一些关键技术也会从物理学界直接脱颖而出。半
导体的情况就是如此，它在将近
50年前奠定了电子学的基础。1994年，又
有一项具有潜在爆炸性的物理学突破：对小磁场有超敏感性的“大磁阻”。
尽管仅六年前才在实验室中注意到这种性能，IBM和其他一些公司已在利用
它来制造原型磁盘驱动器。技术专家们一致认为，现在的企业处于一个新技
术的“出生率”爆炸式增长的时代，技术的复杂程度和技术方向的不可预见


性大大增加了。

性大大增加了。

点评：

技术在飞速发展，创新的方式也在不断变化。当前的革新有很大一部分是历史性的。一方面技
术进步的速度在加快，另一方面其可预见性也降低了。同时对利益的追逐，对信息的偏好，尤如一个
巨大的飞轮带动着整个社会飞速旋转。


朝气蓬勃的巨型公司

朝气蓬勃的巨型公司

从零售到炼钢的各行各业，叫得响的依然是大名鼎鼎的巨型公司。这些
年来，这批公司一直以快速稳定的势头发展。他们善于占领新市场，开发走
俏产品，同时能够应付成本上涨和官僚主义膨胀等问题。虽然这些巨型公司
各有特色，但它们的经验可供全世界的公司参考。

小公司的特点是灵活，经营多着眼于客户。而大公司则需要机械设备和
管理手段来保证质量稳定。许多大公司都以管理机构精干为荣。纽科（Nucor）
公司年销售额高达
20亿美元，但这家炼钢公司座落在北卡罗来纳州夏洛特郊
区，总部只是一座平房，职员也只
23人，当中没有律师和公关人员。当有客
来访时，公司总裁就将客人带到被戏称为“公司餐厅”的地方，其实那只是
摆放一张吃饭用桌子的过道。

纽科公司把决策权交给了一线经理，因为这些人最了解市场情况。纽科
公司的
21位厂长对各自分管的工作负责。当然，如果将以上职能集中于总
部，公司的开支会小一些。但是纽科公司认为，与适应市场付出的花费相比，
程序不重复造成的损失更大。

惠普公司在重建新的管理机制，它时时不忘打击集权化势头。80年代，
惠普成立了
38个中心委员会，决定从产品价格到新产品市场开发的各个问
题，结果公司差点被他们压垮。1990年，首席执行官约翰·扬解散了委员会，
并把行政权下放到各个业务部门。和其它公司不同，惠普并不只依赖研究开
发部门，它拨给
4个经营部门
20亿开发资金由他们任意支配。因为惠普认为
在权力过分集中的体制下，20亿美元不能有效地发挥作用。全美国最大和发
展最快的美国保健公司，规定上午
9点至下午
4点不得开会，并且取消一切
备忘录。与每一位英特尔高层管理者一样，首席执行官格罗夫没有单独的办
公室，而只有一间用玻璃和其他工作人员相隔开的小房间。经理们旅行时，
只坐二等机舱，租小型汽车，福待
Escorts牌车被戏称为“英特尔的专用交
通车”。在用人方面微软公司奉行“人数减一”的用人理论：如果一项工作
需要增加
5人，那么微软公司只聘用
4人。奇迹！工作完成了。当然，仅有
精干灵活的管理方式不能彻底打败对手，还必须依靠市场，作出灵活反应，
对客户提供更为便捷优秀的服务。这些大公司主动淘汰自己的产品，而不是
等待对手来淘汰它。1994年
10月，惠普公司采用了新的多色喷墨打印机，
取代了
1994年
3月才推出的黑白两色打印机。虽然当时旧式黑白两色打印机
是全世界最受欢迎的电脑打印机，再者，新型多色打印机的价格是
414美元，
只比单色打印机贵
49美元。英特尔也是这种做法的行家里手。

对于巨型公司来说，时间和金钱应放在开疆辟土之上，而不是仅仅巩固
旧地盘。许多小公司也因把资本投入到新买卖上，同时又朝着大目标不断努
力，最终获得了大收益。例如在零售业中，Mercer公司发现，从
1989年到
1993年，家庭用品供应公司通过投资获得的年均综合增长率为
58％，而以削
减成本提高利润的艾姆斯百货公司的年均综合增长率只为
12％。Mercer咨询
公司副总裁说：“靠缩减难以成大器。”

对于如何使投资发挥最大的效益，摩托罗拉和微软公司有着精辟的见


解，那就是和客户保持紧密联系，让市场选择致胜技术。摩托罗拉公司的通
用系统部门正在开发一种新技术，用来加强手提式电话网络的呼叫负载量。
这正好与公司的另一部门
LandMotile对着干—LandMobile已与
Nextel通讯
公司联手合作。这两个部门都在研制多功能无线设施，提供从呼叫到记录的
各种服务。摩托罗拉公司鼓励其无线通讯部门相互竞争。依据是，市场会选
择致胜的技术。

微软公司在发展与客户的联系方面则走得更远。1994年
12月，它决定
把
Windows95操作系统的出台推迟到1995年
8月——主要是由于测试要求空
前严格。从
1992年开始，也就是在公司推出
Windows3.1后不久，由各公司
选派的使用者组成专门小组，和工程师一起探讨研究，对电脑的特性和功能
提出新建议。根据这些建议，工程师为
Windows95设计了
10种命令，包括令
用户倍感亲切的图表。1993年，操作试验开始，在总部的实验室里，微软公
司让有经验和没经验的用户都试用新性能。观测者可以从单向镜里观察到用
户使用时碰到的难点及容易之处。1994年夏天，微软公司进行实地调查：4
万份β测试版被送往客户那里，由这些客户提供独自的反馈信息。

当然无论是要求精干管理，或对客户提供优质服务，不提高公司员工的
素质，只能是缘木求鱼。

西南航空公司在公司内部挑选出
35名最出色的飞行员，对他们进行考
察。调查发现，这些飞行员具备的主要品质是积极合作的精神。西南航空公
司的飞行员在飞机降落后，常常帮助机舱服务员清扫机舱，从而提高了机场
运转的效率。西南公司就是用这些标准来衡量应聘者的。

如果公司在发展过程中强调标准和发扬公司文化，那么培训职员就是至
关重要的。摩托罗拉的每一位普通职工，全年接受培训的时间为
40个小时。
通过培训，职工提高了合作解决问题的能力。职工还可以进修有关通讯或技
能方面的课程，也可以到设在总部的摩托罗拉大学上课。由于职员的素质提
高了，摩托罗拉的工作质量稳步提高。根据公司计算，1987年在每一百万次
出差错的机会中，实际出错的次数为
7000次，而今则为
30次。

蓬勃发展的巨型公司总是想尽办法与职工交流，调动他们的积极性。西
南航空公司
90位高层领导每个季度都腾出一天时间，走出办公室到基层去。
在成功的大公司，奖励制度并不只针对领导班子。纽科公司设有奖励高产和
优质的奖金，金额超过基本工资
30％至
50％。炼钢工人只要干得好，就有资
格获得此奖。每年，公司为工人准备的奖金达
5万美元，相当于那些加入工
会组织的工人干活一年所得的收入。但是纽科公司的生产率是惊人的。它位
于印地安那州克罗福兹维尔的工厂，工人每生产一吨轧板，只需
1个工时，
而在其它地方，却平均需要
4个工时。

点评：

对于其他的一些正在衰落的公司像
IBM、通用汽车、西尔斯—罗巴克公司（Sears）等，过去的
辉煌已成为沉重的包袱，禁锢了它们的手脚，以致于它们无法进行科技革新来适应瞬息变化的全球市
场。这些充满生机的巨人公司却拥有以变化为核心的文化传统。总而言之，它们愿意放弃长期使用的
旧模式，来适应市场的现实。密歇根大学商业管理教授普拉哈德说：“优秀的公司不仅懂得学习，而
且还懂得去忘记。”


抢占未来的制高点

抢占未来的制高点
于
1948年发明半导体至
今，高技术发展遵循了一套独特的逻辑：伴随着价格下落，产品性能被提高。
在过去的几年中，技术已跨越了一条无形的门槛，在全球的经济中发挥着主
导作用。1994年，美国人在家用个人电脑上花费的钱比花在电视机上的还
多。电脑空间已成为中产阶级的消闲去处。芯片的不断升级换代使源于硅谷
的竞争规则左右着美国大部分的经济活动。光缆方面的革新将重现硅谷创造
的奇迹，同样情况也适用软件行业。

硅谷的竞争规则使整个商业界已经发生了翻天覆地的变化。新技术的冲
击已使几十年来被奉若金科玉律的的商业法则分化瓦解。这些不再适用的法
则包括：10年规划和对新产品上市间隔的精心策划；特制产品与大众产品之
间的明确划分；单一公司生产某种系统的全部产品——如国际商用机器公司
（IBM）长期占主导地位的大型电脑网络产品。

由于当前工程师们通过提高脉冲频率，增加像头发丝一样细的玻璃纤维
的容量，使得在线路上多加载一个电话讯号的成本几乎是零；同可多生产一
张储有软件的磁盘或光盘的制造成本也几乎接近零。这便是为什么许多人觉
得非法拷贝几张磁盘软件是说得过去的原因。位于东京的日本办公自动化研
究所高级副总裁问道：“在产品质量已臻完美和产品极其耐用的今天，怎样
来确定价格或价值？”

新规则要求的不仅仅是独创、轻便和速度。一种纯技术价格下降的趋势，
使几乎所有硬件和软件不再具有现在的价值。真正的价值将存在于与客户建
立起的长期的关系——这往往意味着必须把某种产品的第一代白白送给顾
客。在汽车或其它产品上，这种情况不会发生，但这一趋势已在那些电子产
品中发生了，与开发费用相比，硬件和软件的生产成本是很低的，这就使免
费赠送有了意义，因为这样可以在市场上开拓出立足点，并与客户建立起有
利可图的长久关系。

迈克尔·哈伯把这种争夺客户心目中所占份额的作法，看作是未来高技
术条件下“关注经济”的初兆。在这种经济模式下，他人的注意是最稀缺的，
因此也就成了最宝贵的商品。电脑软件信息几乎是无穷尽的，而一天的时间
只有
24小时。

媒界巨头默多克对此了如指掌。在印度，一些不法分子将其卫视节目非
法接收后，通过有线电视有偿传送而获利甚丰。1994年在墨尔本的一次讲话
中，默多克说道：“有些人说这种非法接收对卫视是致命的打击，可我们不
以为然。”默氏的逻辑是：这些非法接收者——“极佳的经营者”——替卫
视扩展了潜在的市场，同时使默氏可以提高广告收费。如果在免费高技术经
济中，关注已成为最宝贵的资源，那么，为了得到更多用户注意，就应该抛
出大量廉价的信息软件，并要使这些产品更激动人心，容易操作。俄亥俄大
学的亚科卡研究所（LacoccaInstitute）副所长说，成功的秘决在于“让顾
客来决定他们需要购买什么”，然后按需生产，各部门的成本与最终产品的
价格相比几乎忽略不计，因为最终产品将包括调制和产品售后的服务。结果
提供具有吸引力的一揽子服务的厂商，几乎是把硬件白送给他们的用户。

“未来的工厂所销售的不是产品，而是顾客的满意。”任天堂公司的总
裁田义日弘说：“要想在硬件上赚取利润是行不通的。”于是这家世界头号


游戏机制造公司决定将游戏机以成本价，甚至低于成本的价格卖给消费者，
以促进游戏软件的销售。在任天堂可观的利润额中，几乎所有利润都来自游
戏机软件的销售和制造许可收入等。

游戏机制造公司决定将游戏机以成本价，甚至低于成本的价格卖给消费者，
以促进游戏软件的销售。在任天堂可观的利润额中，几乎所有利润都来自游
戏机软件的销售和制造许可收入等。
于
1993年推出
一名套名为“易得金”的财会软件时，该公司确定其最先上市的第一百万套
软件的利润是令人吃惊的“零”。道理很简单，与用户对其产品做宣传的效
益相比，制造软件盘的费用是微不足道的。此外，这种做法还能使用户今后
购买升级产品和相关的程序。东芝公司承认，即将推出的数字式影碟机将无
法赚回所投入的资金。东芝公司将以其它相关产品所获得的利润，来收回它
开发数字式视频磁盘所投入的费用，这些相关产品包括高容量的音响放送
机，和膝上型电脑所用的存储设备等等。顾客如果向泰莱波通讯集团公司
（TeleportCommunicationsGroupInc.）预约服务，该公司的工作人员就会为
顾客敷设十几根通讯光缆，该光缆比顾客所要求的通讯容量多上百万倍，但
却分文也不多收。对泰莱波公司而言，由于光纤电缆的价格如此低廉，因此，
一劳永逸地安装好大容量的光缆是有意义的。

下面介绍几条新技术行业中的商业规则。成功的战略家们首先降低成
本、削减价格，然后就坐等生意兴隆。第一步是使价格降下来——动态随机
存取存储器的销售即如此。第二步是市场自动会为已变得廉价的产品寻找新
的用途。这方面典型的例子是
Windows软件。Windows目前十分流行，它的
使用需要大量扩充电脑存储容量，增加对芯片的需求，芯片的单价将因此下
降，但销售量上升使厂家的收入猛增。在此之后将是电脑虚拟现实和人工智
能再次引起对芯片需求的激增。

对大多数公司来说，快速变化的技术意味着必须紧跟一种流行标准，然
后往自己的产品中再添加一些更多的功能，使之从众多同类产品中脱颖而
出。康柏电脑公司、德尔及帕克德·贝尔电器公司均在个人电脑大战中立于
不败之地，它们成功的秘诀便是以
WINTEL。基础，加快电脑运行速度和提高
操作的简便性。夏普公司开发出了一种配有平面取景屏幕的新一代摄像机，
这种机型在众多普通的同类产品中成了畅销货。

到
90年代初，在计算机芯片、个人电脑及电信行业的争战中，一种新的
战略已经形成。那些既不垄断产品标准，也不是单纯制造产品的中等规模的
公司，为了生存，决定不再集中单搞产品了。它们将把许多产品有机地组合
成一套能够平稳运转的系统。这种工作方式要求对客户需求有详尽的了解，
能洞悉未来
3—5年中技术的发展趋势。

像
LSI逻辑公司、塞拉斯逻辑公司（CirrusLogic）及
VLSI技术公司这
样的小型芯片制造厂商无法推销新的个人电脑微处理器。于是，这些小公司
就瞄准被称为特种芯片的市场，任意打开一架佳能牌单反照相机，或理光传
真机，或飞利浦电视机，人们都会在里面发现这些公司制造的特种用途芯片。
索尼公司抢手的新游戏机——“游戏站”，就是依靠
LSI逻辑公司设计的芯
片工作的。

使用数字技术的卫星电视的发展使我们对未来的战略有了一些概念。早
在
1992年，以休斯电子公司（HughesElectronics）为首的几家公司，预测
到一些当时昂贵的必需配件将会降价后，便着手开发卫星电视接收器。他们
敢于在卫星电视接收器上下赌注来自设计者们对硅片行情的掌握。大约每隔
18个月，芯片制造技术的改进便使性能价格比提高一倍以上。


免费技术的出现要求工程师们必须学习一种全新的规则：即有效浪费。
逻辑芯片制造商现在一般都以快速的方式在芯片上设计松散的线路，从而浪
费了许多过去认为芯片上宝贵的“空间”，因为这样可使产品能够更快上市。
他们认为，为什么要为更有效地利用那些并不稀缺的东西，而耗费时间和精
力呢？这一想法同样适用于软件制造。微软公司
1995推出的
Windows95系列
占较大内存，在那时的个人电脑上运转速度较慢，但是，微软公司知道，消
费者会另购新的电脑或扩展目前使用的电脑内存。当然，值得一提的是，上
述所有规律只有在当数字技术价格以及容量产生巨大变化的时候才会有实际
意义。

点评：

“技术经济学”的新规则注定了高技术产品的过剩只会是暂时的。由于企业和社会进行着自我
调整，人们对廉价数字技术的需求几乎是无限的。


商家的新圣经——《孙子兵法》

商家的新圣经——《孙子兵法》

《孙子兵法》出自春秋军事大师孙武之手，全书蕴含深奥的战争哲理，
其思想准则影响后来中国历朝历代，凡研习兵法者，莫不奉为圭臬。

在台湾，拥有美国奥克拉荷马市大学企管硕士头衔、目前担任格林威治
国际企业联盟首席顾问的邱明正，从事企事管理咨询工作已有
30年。其早在
台北师大读书时就对中国流传千年的典籍多有涉猎，后来考上台大商学系、
取得美国奥克拉荷马市大学企管硕士后，开始投入从事企业管理的实务工
作。在辅导过国内外数十家知名企业和精读各种企管理论后，邱明正对《孙
子兵法》情有独钟，他透过个人多年的体验和实践，已把《孙子兵法》解读、
转化成一部活生生的现代企业经营大全。

多年来，他发现在企业管理的领域里，处处充斥著名西方的理论与实务
的运用，而西方的管理学说自有一套系统、精密的做法，如果整套移植进台
湾，势必会发生水土不服的现象。邱明正于是开始思索如何将企业管理本土
化，从而开始着手挖掘中国古代有关企业管理的典籍，希望能找出一套符合
国内企业界所需的经营管理理论。后来邱明正一头栽进《孙子兵法》，发现
它更是一本实用的现代经营管理的宝典。

邱明正认为企业经营事实上与治国用兵之道颇为一致，若运用《孙子兵
法》在经营管理上，必然会产生相当的效应。

惊人的是，《孙子兵法》全文不过
6000多字，但邱明正足足花了
20多
年的时间研究，尤其是最近
3年，邱明正更是下足苦功，遍览各家版本，先
把全书的原文弄清楚，再与实际的管理工作相互印证，每读一遍，就在工作
上运用一遍，并通过研讨与验证，在互相参照中领悟越来越深。

邱明正从早期担任多家美商公司总经理，到近七、八年来实际指导台湾
顶尖的成功企业拓展国际化、多元化经营以来，邱明一直引用《孙子兵法》
作为带领公司发展的最高准则，帮助这些大型企业脱胎换骨，再创经营高峰。

邱明正多年的研究得出，《孙子兵法》对应企业经营，可归纳出上自整
体经营的方针、经营计划、经营管理策略和原则，下至企业经营艺术、权变
管理、竞争原则、领导统御术、人才运用术、经营环境整合术、竞争风险管
理和商用情报管理的方法，也就是说，不管是整体的经营策略，或是实际的
管理方法，都涵盖在《孙子兵法》里。

如《孙子兵法》始计篇第一开宗明义地讲，治国用兵之道首需做好“道
天地将法”5件要事，其中，对于“将”所应具备和发挥的素养，《孙子兵
法》说：“将者，智信仁勇严也。”台塑企业董事长王永庆以兼备“智信仁
勇严”的大将素养，如智，能掌握先机发展塑胶工业，并从而延伸出许多相
关事业；信，产品严格要求品质，以致于能畅销海内外；仁，能重视对顾客
的服务，以物美价廉的产品为顾客所称道；勇，勇于开创事业，如台塑美国
公司、长庚医院、六轻计划等；严，对员工严格要求绩效和成果，但对员工
待遇和福利则颇注重。王永庆兼具此大将五德，难怪企业经营非常杰出，被
人尊称为台湾的“经营之神”。

《孙子兵法》在谋攻篇第三说：“知彼知己，百战不殆。”或更进一步


在地形篇第十里说：“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。”天，
是指经营环境，包括整体经营环境、景气和时局；地，是市场环境，包括搜
集消息者反应、市场竞争者的策略等。长荣海运是世界上最大的货柜运输公
司，当
1969年长荣成立时，虽然只有一条船，却以远洋航线为目标。随着业
务的发展，长荣不断开辟新航线，例如
1969年开辟中东定期航线，其后又开
辟中美洲、欧洲等航线，1986年长荣完成双向行驶的环球航线，业务不断蓬
勃发展。

长荣深入研究世界经济与产业发展的趋势，了解航运界的状况，以高瞻
远瞩的眼光，投入远洋货柜运输的发展，又以低运费策略，切入竞争激烈的
航运市场，如此物美价廉的服务，遂使客户赞誉有加。这种知己知彼、知天
知地并加以运用的功夫，终于使长荣海运能雄霸七海，其后相关行业的发展，
也使长荣集团逐渐茁壮成为企业巨人。

对于想要运用《孙子兵法》在企业管理上的经营者，邱明正建议，一开
始，可先读白话文。每篇读完后，要把全书各篇前后连贯，思考整本书系统
化的精神。

研读的功夫做完之后，就要亲自实施与体验，才能产生真正的效果。邱
明正每读完一遍，就在实务中验证一遍。其实管理作为一种特定文化土壤上
的产物，必然包含着这个文化土壤所沉淀下的种种物质，将西方的管理学说
整套的移植到台湾必然发生水土不服的情况，知名品牌宏碁电脑对此有肺腑
之感。

1989年宏碁老总施振荣不惜“大权旁落”引入了宏碁历来的最高阶“空
降部分”、“厉害鹦鹉”——刘英武。

刘英武何许人也？刘英武在美国电脑业赫赫有名，几乎是当时中国人在
美国电脑业中地位最高的专业人才。他在美国取得普林斯顿大学计算机博士
学位，1969年加入
IBM，3年后即获担任
IBM圣荷西（SanJose）研究所电脑
部主管，后任通讯程序业务部主管，总公司组织部主管，办公系统，及工作
站副总裁等职务，他所领导开发的关系化数据库语言（SQL.）成为数据库的
标准语言，影响深远。

当施振荣引进他时，他正负责
IBM的
SantaTeresa事业群，这个事业群
负责开发
IBM最精密复杂的软件。

但是刘英武的强势作风在他管理宏碁的两年里并未获得本土主管的尊重
和配合。

“中央集权式的领导在
IBM可能行得通，但在宏碁却不见得。”施振荣
说。

刘英武在台湾的管理十分严厉，不能按照他的模式执行计划的人，一不
小心就得“坐冷板凳”。这样的管理作风和宏碁允许员工在错误中学习的企
业文化和管理方式不同。当时宏碁有许多高级主管因为受不了刘英武的管理
模式而离去。他们当中有的是受不了刘英武要求绩效的压力，但也有人是因
为不满足刘英武“将他的观念硬套在别人的脖子上”。

对于施振荣来说，刘英武是他当年“三顾茅芦”请来的人才，原来想借
重他加速发展宏碁为跨国企业，但天算不如人算，产业环境的剧变和中外管
理模式之间的文化冲突，使刘英武未能发挥经营绩效，最后不得不黯然离去。
由此可见，寻找当地化的管理理论，对中国的企业是多么重要！也许《孙子
兵法》首先被具有相似文化背景的日本企业界所发掘，就不是一件奇怪的事


情了。

情了。

邱明正敏锐地注意到管理作为一种特定文化土壤上的产物，必然包含着这个文化土壤所沉淀下
的种种物质，将西方的管理学说整套的移植到东方必然发生水土不服。他以几十年的管理经验为基础，
希望从影响中国人几千年的思维模式中找到融合西方管理经验的药方，以治愈中华企管固疾。斯人仁
矣，斯人智矣。


跨国企业的智囊

跨国企业的智囊

就在几年前，一些观察家们还在担心，咨询业尚未完全成熟，每年的增
长速度最多不超过
5％。现在，像箴言公司和库珀斯—利布兰公司这样的咨
询机构，都大呼任务太多，应接不暇，以至于不得不回绝掉一些客户。咨询
业的领导公司预计：咨询业两位数的增长速度至少可持续
5年。1993年，大
约
8万名员工——从全球性大公司到在地下室通过传真机工作的个体户——
提供了价值
170亿美元的咨询服务。

以咨询业的忠实客户美国电话电报公司（AT＆T）为例，仅
1993年，这
家电信公司用于“咨询及研究”的费用就多达
3.471亿美元。1990年，咨询
界权威麦金西公司仅收入
840万美元，而在
1993年该公司就从
AT＆T中获利
2490万美元。与哈佛商学院的迈克尔·波特合办的咨询机构箴言公司从
AT＆T收入
5850万美元，几乎接近它
1993年总收入的
2/3。安达信公司收入
3610万美元。

一些过去很少寻求外界帮助的企业如
P＆G公司也与咨询部门签订了数
百万美元的合同。甚至有些正在重建的国家也加入了寻求咨询的大军。保加
利亚最近给设在芝加哥的卡尼公司一项任务，用
14个月时间为它的电力工业
制订出发展战略。

然而，花这么多钱请顾问的效果究竟如何呢？当然，在那些处境困难，
发展不景气的——如美国运通公司、数字设备公司、通用汽车公司及西尔
斯·罗巴克公司等——公司中，麦金西公司担当了重要的角色。举例来说，
80年代通用汽车公司那场不成功的结构调整正是麦金西公司起了关键作
用。

有种说法是：在某种程度上，咨询人员给市场提供新点子和管理时尚，
进而招致更多的咨询活动。这使得经理们担心对手已掌握了某种新式的威力
强大的魔法——所以他们只好也给自己买了一点。

但咨询业红火的主要原因是：大公司们为了安安稳稳地渡过全球性的发
展、组织结构的重新设计以及缩减生产这一道道的难关而寻求咨询员帮助，
以减少调整所用的时间和费用。库珀斯——利布兰公司正在帮助埃冯产品公
司、海因茨公司及汉堡包大王快餐店打入中国市场。AT＆T公司正雇用麦金
西公司帮助自己奋力开拓全球业务。

实践表明，旧式的咨询丝毫不起作用。旧的模式是高级经理们叫来咨询
员。4到
6名年轻气傲、自以为无事不晓的工商管理硕士们，他们组成一个
小组和数十名经理进行面谈，然后在
4到
6个月的时间内，花掉数十万美元，
提出一份报告。但报告交上来后，很快被主管抛诸脑后。双子座公司的古尔
拉特承认：“过去，你所表达的见解有时不切实际。我的报告完成后可能被
采纳的部分仅占
25％到
30％。”

咨询业现在正改变方式，以便向客户提供更多有价值的东西。他们组成


有客户公司经理们参加的小组。大家一起工作，分析问题，探讨解决办法。
过去非常集中的业务已发展成围绕着战略、运作、组织及技术等问题的长达
18至
24个月的庞大工程。而且这些由咨询员与客户共同组成的小组，不是
写出一份报告，而后束之高阁，而是共同进行实质性工作并收到效果。

例如：马萨诸塞州的通用咨询公司为坦尼科公司进行咨询服务就采用这
种方式。同这家咨询公司紧密合作的坦尼科公司副总裁说：“他们几乎要变
成这个组织机构的一部分。他们干脆就住在你的办公楼里。”

由坦尼科公司职员和通用咨询公司的咨询员共同组成的小组逐一检查公
司的各个部门，试图测算通用咨询公司所称的“质量成本”，或者说由低效
率和失误导致的公司损失。他们的目标是：将此类成本降低到公司年收入的
10％以下。摩托罗拉和施乐这样的大公司都把这一指标作为经营基准。迄今
为止，坦尼科公司已将它的质量成本由
20％多减为
14％或
15％，使最近两
年的业务收入增加了
4.61亿美元。每个月，通用咨询公司的两名负责人阿蒙
德和唐纳德·费根鲍姆都要参加坦尼科公司的工作情况评议会。数据系统公
司的负责人表示：咨询员融身于客户公司之中，执行没完没了的任务的做法，
将成为一种标准的服务方式。他说：“我们同客户的联系会持续
5年、10年
或
15年，这其间有许多工作要做。”

有些观察家担心长期合作将有损于咨询业的利益。咨询员的关键作用之
一在于他们能用全新而公正的眼光看待公司的问题。但如果他们以小组形
式，同客户紧密结合，连续工作数年，情况就会不同了。一位著名的咨询员
说：“当外来人在事实上成为管理层的成员时，他就可能丧失洞察力。”

例如，80年代波士顿的贝恩公司提出了“关系咨询”，即咨询员作为半
个公司人在公司里驻扎几年，巴克斯特国际公司的前任经理们说，贝恩在他
们公司里的参与是如此有权威，以至于在实际上，咨询员成了生产经理，他
们置身于公司的内部决策之中。

现在许多咨询员都说，过去长期关系之所以失败，一个原因是咨询员有
时想取代经理们的作用。而且为了保持取代作用，咨询员感到有压力，因此
有时被迫把自己的服务吹得天花乱坠。

现在，传统上的前期准备工作，如“诊断”一家公司，已变得相对便宜。
随后，当咨询员指导公司实施运作，以及被咨询公司的机制及文化的大规模
转换时，其咨询费每年可高达数千万美元。“合同金额越来越大，期限越来
越长，工作也越来越复杂。咨询公司需要更多的人手，并能对企业发挥更大
的作用”。1991年当通用电话公司找到波土顿咨询集团公司帮它重新设计过
时的电话系统时，支付了
240万美元。第二年当策划和早期实施方案出台时，
咨询费用猛地超了
1090万美元。

另外，当咨询员愿意把他们所知的一切教给客户时，工作会最出色。波
士顿咨询集团的克拉克森说：“你不能让咨询员只管想，客户只管做。”

有些公司在公司内挑人试着组成自己的内部咨询小组。杜邦公司里掌管
着
50人的内部咨询实体的特里·恩尼斯说：“其实，深入一家公司削减它的
开支并不困难。但要改变其工作流程并持续下去就不那么容易。能帮你做到
这点的咨询员极少，这只有靠我们自己。”

由于给亟待解决的管理问题带来了客观态度、成功经验、专门知识及人
力，因此管理部门为此花一笔钱是划得来的，为
AT＆T购买咨询服务的董事
说：“这笔钱的大部分被用来帮我们更快地进入全球市场。如果让我们自个


干，费的时间就会长得多。”

干，费的时间就会长得多。”
的
P＆G公司执行副总裁说：“我们自个干就很可能步
履蹒跚。”和眼下许多公司不同的是，P＆G很大程度上自己决定何时完成咨
询。它只让这项工作进行
1年左右。利用咨询员好比“人们短期内使用拐杖”。

由于咨询工作时间越来越长，费用越来越高，客户的选择也越来越严格。
他们在雇用咨询公司前做更多的准备工作，并坚持咨询效果必须可见。例如，
当英国电信公司着手做出巨大努力以转变自身文化时，它挑选一家咨询公司
竟花了
6个月。以常务董事迈克尔·佛尔为首的一个
5人领导小组，把在初
审名单上的
16家大公司最后压缩到
3家：麦金西公司、安达信公司及双子座
公司，而且英国电信公司要求每家公司至少有
3封客户推荐信。

为赢得这项工作，双子座公司向英国电信公司递交了
10封推荐信，包括
北美、英国、法国、德国、意大利及加拿大客户写的。它还保证让英国电信
公司亲自挑选咨询员中的精兵强将去干这项工作。英国电信的经理们参观了
包括贝尔大西洋公司在内的
6家双子座公司的电信业客户。直到
1993年
5
月英国电信公司才同它签订了合同。

咨询业也许还会繁荣一段日子，要知道这种新一代的、客户更多、费用
更高的咨询模式是否会比以往那种比较粗浅的模式取得更好的结果，还为时
过早。

资深人士总结出咨询业的
5大趋势如下：

1.猛增的费用。任务所需时间的加长导致费用猛涨。大公司每年支付上
千万美元咨询费的情况已司空见惯。有些大规模工程
5年内的咨询费甚至可
能高达
3000万到
5000万美元。
2.混乱时期的向导。经理们都在抓变革的问题，咨询员发现兜售新念头
新主意比以往容易。当今的咨询业中，预测人员仍继续寻找另一个大点子。
人们期待听到更多增长与转换的话题。
3.向恐惧开战。为消除怀疑，咨询员逐渐和经理们并肩工作，分析运作，
起草建议并实施变革。那种由外来特别小组独自工作，咨询人员只把报告起
草出来就走的日子一去不复返了。
4.紧急关头挺身而出。为填补由削减人员引起的管理断层，以前由职员
做的一些工作，公司现在让咨询员去完成。于是咨询员们就作为经验丰富的
临时工来代替被削减掉的公司主管及经理们。
5.不断扩大的任务。为进行一些大的变革，咨询员越来越多地应聘完成
长达数年而不是数月的任务。过去仅限于解决焦点问题的某个领域的项目，
而现在常牵涉到战略、运作、组成及技术问题等各个方面。
点评：

在美国，咨询业作为一个独立的行业，对美国经济的发展发挥着越来越大的影响。他们提供的
咨询直接影响到跨国公司的战略决策、组织结构、经营管理。随着全球经济的一体化，网络技术的发
展，咨询业本身的工作方式也发生了翻天覆地的变化。分析和借鉴国外咨询业的发展对提高我国咨询
业的业务水平有着积极的借鉴意义。


虚拟组织再造工程

在
90年代，企业经营环境面临了空前激烈的转变。科技的迅速进步，促
使企业不断地推陈出新；交通电信的便捷，缩短了地理上心理上的距离感，
世界经济一体化的发展，逐步抹去了商业上的国界；产业结构加速调整，传
统的企业经营方式和组织结构已不再适应时代的需要。

要在快速变革的环境中生存发展，在激烈竞争中独获优势，信息科技所
引导的企业变革扮演了关键性角色。在信息社会中，企业如何充分使用信息
科技，提高组织竞争优势，是一个十分重要的课题。

早期，企业再造工程的观念一直围绕在信息科技上，这是第一代的企业
再造，其过程是：信息科技的设计及运用，应以企业的流程为中心，而非仅
限于某个单位或某个部门。这个观点并非只是“整合”各个单位而已，它还
涉及所有组织内部的企业活动。这样的概念很快就被延伸：将整个组织视为
一个整体的流程，并进而决定它的整体架构。这样就打破了长久以来，部门
官僚体系所造成的组织机能障碍。

第二代的企业再造工程仍然重视信息科技的运用，但是却更强调企业是
一个以资源为基础的虚拟组织（VirtualOrganization），整个企业的运作被
视为由大中小型企业紧密连结的运作过程，亦即由组织内的
（Intraorganizational）再造提高成为组织间的（In-terorganizational）
再造。

互联网络（Internet）的飞速发展及全球通讯设施的完善，促成了虚拟
组织再造工程。虚拟组织再造工程是指：由不同的企业，各自负责企业间流
程中具有比较竞争优势的几项价值活动，并通过彼此间的合作网络，完成全
部的企业间合作成果。他们各自独立运作，并针对自己具有某项专长的业务
来表现能力。这个企业间网络可以迅速地掌握快速变化的机会，并与网络中
的成员共同取得全球性的市场。

虚拟组织的行为是一个目标导向的活动。在这个意义上，虚拟组织可视
为是一种模糊的企业组织形态，其存在是为了达成某一特定的目的。一旦这
项需求消失，这个虚拟组织便会解散，并为下一个计划而改组，因此它也可
以说是信息网络的变形组织，虚拟组织具有以下几点的特色：

1.卓越性：网络中的成员均具有自身的核心竞争优势。因此，虚拟组织
中的每一项功能或流程均是世界级的。
2.机会性：网络中的成员关系很少是固定的。这些公司可以为了一个特
定的市场机会，而快速有效地结合网络中的成员。
3.高科技：这些公司企业要能结合起来共同运作须高度依赖信息网络。
通过网络即时传递及处理信息，迅速协调行动及形成决策。
4.相依赖：各个核心公司以企业组织间连续生产的价值链整体为基础，
互补对方不足。网络中的成员将变得彼此愈来愈互相依赖，而成功便是基于
彼此的信赖与合作之上的。
5.无边界：很难明确定义出组织与组织之间的界限。
其实，以上所谈的虚拟企业的
5项特征，应该被视为是一个成功企业所
必须具备的标准，在许多世界级的卓越企业里亦可察觉到相同的特性。因此，
虚拟组织已不仅仅是存在于互联网络上的组织，也应该是一个成功企业所应
逐渐采取的基本组织模式。