非洲机票长乐登机牌:MBA经典案例集2

MBA经典案例集
　Java的诞生正是麦克里阿利惜才如命的结果。1990年软件工程师纳夫顿对Sun的开发环境不满意，觉得无法发挥自己的才能，于是递了辞呈。他没有简单处理这件事，认为这意味着公司内部准有令人不满的地方。他恳请纳夫顿指出Sun的缺点后再走。纳夫顿觉得反正要走了也毫无顾虑地知无不言言无不尽。他立即把这些意见通报Sun领导层，大家都觉得批评有理。
　　就在纳夫顿要走的那一天，他许诺一个诱人的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，给该小组以充分的自主权可以做自己想做的事，但必须拿出惊世之作。于是纳夫顿便留在这个被称为“第一人”的小组里。
　　他们致力于开发一种简单、小巧适用于各种机器的新语言，开始并未成功。麦克里阿利没有解散它，而是鼓励重新开始。完善后的新语言仍然找不到恰当用途，直到1993年用在万维网上的浏览器开始席卷全球，1995年才给这种语言找到用武之地，后来把它命名为“Java”。Java的产生标志着因特网发展史上的一个里程碑。
　　Java编写的程序可用于各种机器上，可以打破Wintel的垄断。Web把因特网变成一个巨大的磁盘驱动器（可从中取得各种信息），Java则把因特网变成巨大处理器（用Java调用各种应用）。人们很快会不再需要很大的内存和硬盘来运行软件包，也不需要使自己升级到新版本的软件上。Java使计算机应用进入新的时代，硬件和软件都将发生根本变化。对此，网络先驱麦克里阿利功不可没。
 HP：硅谷之父休利特、帕卡德
HP：硅谷之父休利特、帕卡德
　　HP（惠普）是以它的创始人休利特（Hewlett）和帕卡德（Packard）名字的第一个字母作为公司的名称。20世纪80年代后期起它稳居美国计算机产业的第二名，只是在康柏兼并DEC后才略被超过。它原先只是一般的制造电子设备的公司，20世纪50年代以后逐渐成为以医疗仪器为主的公司，20世纪70年代开始生产小型机，20世纪80年代成为服务器和个人机的主要生产厂家，而且是主要的打印机厂家，其激光打印机享有盛誉。
　　HP是在硅谷创立的第一家风险公司，虽然那时还没有风险公司这样的叫法，人们也没有认识到风险公司的意义。
　　休利特生于1913年，1930年进入斯坦福大学学习，在那里认识了帕卡德，并成为终生挚友。1934年从斯坦福大学电气工程系毕业后，休利特到麻省理工学院攻读研究生，帕卡特则在通用电气公司工作。
　　斯坦福大学电气工程学院院长特曼教授是个目光远大的人，他看到了无线电工业的前景，鼓励学生在学校周围风景如画的硅谷创建自己的电子公司。在这种鼓励下，休利特和帕卡特于1939年正式创立了惠普公司，开始时公司的总资产才538美元。
　　就靠这一点点钱，在艾迪生大街367号租下一间两层楼的小屋。他们将下面一个仅有一个车位的车库作为加工车间。创业的条件非常艰苦。当时只有一个工作台、一套老虎钳、一台钻床及一些简单工具，靠买来的元件组装成用户订货的仪器。1940年从这一仓库迁出并雇用第一批员工。1987年这一仓库被政府正式确定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，并被公认为硅谷的诞生地。休利特和帕卡特也被公认为硅谷之父。
　　HP生产的第一个产品是休利特利用其研究课题成果生产出来的阻容式声频振荡器（HP　200A），依靠低廉的价格和特曼教授的推荐，很快就打开了销路。1939年底HP营业额达到5369美元、利润1563美元。以后，年年都在盈利。
　　太平洋战争爆发，休利特应征入伍。军需订货也源源来到HP。战后复员时，公司已由当初的15人发展到有250名员工。这时公司已有了良好的发展基础，所以朝鲜战争爆发，为HP提供了大发展机会，这时它的产品品种已达到100多种。
　　1957年是HP发展中具有里程碑意义的一年。11月股票公开上市，市值达到4800万美元。这时公司已拥有四座厂房，员工超过1000人。要知道，那时的美元要比现在值钱不止10倍。然而作为大老板的帕卡德在纽约竟是乘地铁去证券交易所参加股票上市仪式。
　　1957年还是HP建立其经营管理特色的一年。休利特和帕卡德起草并同高层人员商议，制定了“惠普之道”的管理理论。它的内容是“以人为本，奉客户为先，提供高的产品质量和服务”。现在这一准则已经成为硅谷企业的管理精髓。虽然随着时间推移和环境变迁，惠普之道作过多次修改，但其基本核心“客户第一、重视个人、争取利润”的宗旨，始终不变。
　　他们坚信只要给员工适当的手段和支持，员工们都愿意努力工作并一定会做得很好。为了调动人的积极性、创造性，公司注意建立宽松、自由的工作环境，允许灵活上班，只要完成规定的工时和任务即可，这样来为工程师们提供创意的良好环境。
　　休利特善于鼓励和帮助发明创新者。他采用的方法被称为“戴帽子过程”。对于创新者，他总是先给戴上“热情”的帽子，认真倾听，热情鼓励其想法。几天后再给戴上“征询”帽子，提出非常尖锐的问题，对其思路进行探讨，但不作最后决定。不久后再戴上“决定”帽子，会见创新者，在严格逻辑推理下作出判断，对项目下最后结论。这样，即使项目被否定，创新者的积极性也不会被挫伤。
　　在良好的创新环境下，HP的工程师沃兹尼阿克（Wozniak）发明了个人机。虽然惠普当时没看清它的前景不予生产，但慷慨地同意这项发明归他个人所有，后经完善便成为苹果公司的个人机，从此在硅谷掀起一次又一次的数字化浪潮。
　　休利特和帕卡德虽都早已退休，但仍在关心HP的发展。1997年惠普的销售收入达366亿美元，其中计算机及其相关产品为354亿美元。惠普之道也被列为美国最佳的企业管理模式之一。
　　帕卡德已于1996年3月去世，他的去世标志着硅谷第一个时代的结束。他和休利特的合作被视为合作创业的典范。休利特还在1985年获里根总统授予的国家科学奖，这是美国最高的科学荣誉。现在休利特虽已届垂暮之年，但兴趣多样，爱好广泛，而且偏爱户外活动，他还是植物学业余爱好者。
 Cyber超市的网上销售方案
Cyber超市的网上销售方案
1.商业问题
　　该超市希望从现有的基于传真的购物系统过渡到全功能的网上购物。
2.解决方案
　　开发一套安全的居家购物系统，提供全面的产品目录和最新价格和库存信息，并可使顾客自己选择送货上门的日期和时间。
3.特  点
　　使用Net.Commerce软件创建一套完整的网上购物系统。
　　IBM公司在运行AIX/6000的IBM　RS/6000系统中安装了ICSS　Web服务程序。
　　采用运行于IBM　RS/6000服务器上的DB2关系数据库管理产品库存信息。
　　Net.Commerce解决方案具有可扩展的特点，因此可在在线购物应用中加入新的商店。
　　IBM公司的Net.Commerce应用程序可使Cyber超市迅速有效地将现有数据和应用转变为Internet应用。
4.获  益
　　通过网上商店吸引了新的客户。
　　超市现在可全天候地开放，而无需增加雇员和管理费。
　　销量上升——网上购物者浏览商品的平均时间要比亲历超市的顾客长得多。
　　顾客可了解当前信息——带有DB2数据库的Net.Commerce软件可保证向网上购物者提供最新的定价、库存信息和送货时间选择。
　　可扩充的解决方案——网上库存信息可轻松扩充，还可加入新的商店。
5.摘  要
　　一家瑞典超市采用一套常用的基于传真的居家购物的系统，这套系统不仅效率低下，成本昂贵，而且很难维护。该超市希望与IBM公司合作，用一套基于万维网的电子贸易系统取代原有的系统。他们还希望通过在Internet上开办电子商店提高商品销量，扩大客户队伍。“通过传真定货”的购物创意出人意料地获得了成功，在刚兴起的头两年时间里，顾客的需求量迅猛增长，很快超出了系统的承受能力。印发产品目录的费用很高，而且手工录入通过传真发往商店的定单信息既费时，又容易出错。
　　Cyber超市怎样才能满足现有顾客的需要，同时为未来的业务增长奠定良好的基础呢？IBM可提供令人满意的答案。
　　该超市决定与IBM合作，将现有的系统转化为一套完全基于万维网的购物系统。这将使商场的定货和发货程序成为一条龙式的流程，同时改善业务运作的准确性，并为众多的新顾客打开浏览商品、选购货物和在线购物的方便之门。
　　IBM的开发者们利用Net.Commerce软件创办了一个在线“店面”，并将超市的商品库存信息存放于Web站点中。IBM采用一台RS/6000　ICSS　Web服务器管理HTML前端与Internet的连接，同时采用DB2数据库将8000多种产品的信息存放于超市的Web站点中。IBM还开发了一套定制管理界面，以便在RS/6000和超市系统管理平台之间建立通信。IBM因特网连接安全网关可保护在线交易。IBM的Net.Data应用软件可实时在DB2数据库和Net.Commerce应用程序之间传送数据。
　　这套基于万维网络系统解决了超市所面临的所有难题：
　　该系统可向顾客提供最新的定价和商品库存信息，顾客可随时浏览电子购物站点并在网上直接订货；顾客可与超市进行沟通，选择最方便的送货日期和时间；管理界面可使超市轻松维持和更新DB2数据库中的产品库存信息。
　　取缔了过去那种手工录入定货信息的做法，提高了操作的准确性，并防止了丢失定单的现象。
　　在斯德哥尔摩进行的试点项目发现，超市的Web站点吸引了500名新顾客。目前，超市正在向在线库存数据库中增添新的产品。超市计划将该项目推广到瑞典其他主要城市，并于本世纪末将所有的连锁店“搬上”万维网。
6.客户背景
　　B&W是Kooperativa　Forbundet集团麾下一家拥有14家连锁店的大型超市，也是瑞典最大的特级超级市场。
7.商业问题
　　B&W是瑞典最早成功引入居家购物系统的商场，顾客可在家中通过传真定货，而后商场将把货物送到顾客的手中。商场将商品目录存放于软盘中或印刷出来，分发到顾客手中。超市专门有一名职员负责将收到的传真定单信息录入到系统中，这不仅浪费时间，而且很容易出错。定单随后得到处理，货物将被送往顾客手中。
　　尽管该系统满足了超市的要求，但维护该系统的正常运转既麻烦费时，又耗费资金。印制的商品目录需要不断得到更新，而后再被发至顾客手中，以反应商品价格和产品可获得性（库存）的变化情况，而且客户的传真定单有时内容不全，有时还可能被弄丢。
8.解决方案
　　B&W非常看好IBM的Net.Commerce解决方案，并希望与其合作开发网上购物业务。这些合作进一步巩固了B&W与IBM之间的业务关系，因为在此以前，超市曾采用了IBM的销售点（POS）技术和办公PC机。
　　Kooperativa　Forbundet集团B&W超市信息部经理，Hakan　Berggren通过采用Net.Commerce应用软件，IBM的Internet专家与B&W创办了一个虚拟“店面”，展销的产品达到8000余种。产品库存信息由DB2关系数据库管理。该解决方案不仅满足了超市当前的需要，而且具有良好的可扩展性，以便满足未来业务增长的需要。该在线超市的主要特色包括：
　　顾客只需输入自己的用户名和口令即可随时访问B&W的Web站点，用户名和口令在他们开户时已提供给他们。
　　顾客然后从选项列表中选定送货的日期和时间，系统随后将验证待购商品的可获得性。顾客可在网上浏览待售商品，这些商品按照与超市相似的方法被分门别类。商品包装、定价和商标名称也将显示在顾客的屏幕上。

　　产品库存和定价信息可随时得到更新。如果某件商品无货，系统将提示顾客选择其他产品。顾客选购商品的价格可被随时汇总，单击一个按钮即可显示汇总金额。
9.实施细节
　　（1）HOME　SHOPPING　CLIENTS（客户端平台）
　　顾客可采用标准的Internet接入设备轻松访问B&W的网上超市（虚拟店面）：一台经由任何一家ISP连接到万维网的PC机。典型配置为运行Windows　95和Netscape或Microsoft　Explorer的PC机。所采用的通信协议为基于TCP/IP协议，利用SSL加密技术的超级文本传送协议（HTTP）。
　　（2）WEB　APPLICATION　SERVER（WEB应用服务器）
　　该服务器为一台运行AIX/6000的RS/6000。它是Internet与B&W系统网络之间的中间设备。该服务器负责管理Web应用和所有必须的应用程序。该服务器采用Net.Commerce向Internet发送HTML　Web主页。它运行因特网连接安全服务程序，以提供安全套接层（SSL）技术（该技术可保证Internet网上数据传输的安全性）。商品信息和定价信息被存放于RS/6000中一个D82关系数据库中。IBM开发的Net.Data应用软件负责在DB2数据库和超市内部系统之间传送数据。
　　IBM公司的Internet连接安全网关软件可作为一套安全防火墙系统运行于RS/6000中，以控制从外部接入B&W的内部EDS网络的操作。该安全网关可在Internet应用和与B&W内部系统相联络的定制管理界面之间设置一个缓冲区。
　　（3）ADMINISTRATOR　PLATFORM（管理员平台）
　　在B&W超市站点，管理员将使用一个EDS网络，通过一个由IBM开发的管理界面连接到RS/6000工作站上。该管理界面可使超市系统管理员从Web站点检索利用数据。系统管理员可利用运行Windows　95，Microsoft　Office和Internet浏览器的PC机管理整个系统，并从Web站点检索顾客的定单。
10.收  效
　　B&W超市的在线购物业务吸引了500名新顾客。该超市预测，上网购物的客户将继续增加。IBM公司的Net.Commerce解决方案对B&W超市发展为瑞典的商界领袖做出了直接的贡献。
　　网上购物为那些整天操劳工作和家务的顾客提供了极大的方便，为他们节约了大量的时间，使其能够有更多时间与家人一起享受天伦之乐。
　　电子商店为很多行动不便的人（包括老人和残疾者）打开了购物的方便之门。与过去不同的是，他们无需亲历商场购物，只要打开自己的电脑，轻敲几个按键，单击几下鼠标即可在网上商店大逛特逛，并在闲暇时选购自己称心如意的商品，然后这些商品就可按照自己选择的时间被送到自己的家门口。
11.小  结
　　IBM的Internet应用工具和专业特长帮助B&W超市从现有的基于传真的居家购物系统升级到网上购物系统，从而满足了超市当前的业务需要和未来业务增长的需要（该系统具有良好的可扩展性，B&W可轻松地在系统中增添新的产品或将其他地区的超市加入到系统中）。
12.未来计划
　　B&W计划在不久的将来进一步扩大网上购物业务，以便将其他非日用商品包括在系统中。超市还计划增加在线商店的数目，以便在全国范围内吸引更多的顾客。不久以后，瑞典主要城市将有27000个家庭可通过Internet访问B&W的网上商店。到2004年，B&W估计约有20%的营业额将通过网上购物方式实现。
13.技术概述
　　平台信息如下：
　　Home　Shopping　Client（客户端平台）
　　应用软件：（任选一种Web浏览器）
　　操作系统：（适用操作系统）
　　硬件：（适用硬件）
　　联网：（拨号连接Internet）
　　协议：HTTP　　TCP/IP
　　Web　Application　Server（Web应用服务器）
　　应用程序：Net.Commerce：　ICSS：　Net.Data
　　中间件：适用于AIX的安全网关
　　操作系统：AIX/6000
　　硬件：RS/6000
　　联网：（AIX/6000联网组件）
　　数据存储：DB2/6000
　　协议：HTTP：　　TCP/IP
　　Administrator　PC（管理平台，PC机）
　　应用程序：Microsoft　Office
　　（任选一种Web浏览器）
　　（定制管理界面）
　　操作系统：Windows　95
　　硬件：PC
　　联网：（Windows　95　TCP/IP协议）
　　数据存储：DB2
　　协议：TCP/IP
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 CISCO公司的网上营销
1.CISCO客户服务系统概况
　　CISCO公司是专营网络设备和软件的公司。它在网上设立了专门用于销售产品和提供顾客服务支持的站点，其中尤其以顾客服务体系独具魅力。它的站点很受欢迎，获得POINT’S的TOP5%及MAGELLAN评选的4星级站点的称号，这两项荣誉一般很少授予专门从事商业活动的企业站点，但因为CISCO的顾客服务系统如此成功以至同时获得这两个荣誉，这是非常难得的。
　　由于CISCO公司经营的是网络产品，所以，它非常自然地在网上建立站点销售产品，因为它的潜在顾客都在网上。由于它具有独特的顾客服务体系，所以能与顾客建立良好的一对一关系，赢得顾客的信任、建立顾客的忠诚。它在网上的销售业绩是骄人的，自80年代后期至今，它已销售的路由器比其他公司销售总量的和还要多，它的股票在NASDAQ国家市场上的行情一直看涨，其股票名称是“CISCO”。总之，CISCO是现代企业的先锋，是未来企业的发展方向。
　　CISCO公司从1992年就开始着手利用电子工具来为顾客提供更为满意的服务。迄今，它们对网络的利用经过了工具、服务手段和贸易三个阶段。最初它们在网上建立站点的惟一目的就是向顾客销售产品，它们将顾客作为生产、销售每一个步骤的出发点；之后，它们又将顾客服务作为一个主要的方面加以发展，这其实是相当自然的一种演进，逐步开发出独具特色的顾客服务体系；随着这种顾客的整合，CISCO网上站点已经从原有的单纯的售货途径变成服务和贸易的有力手段和工具。
　　CISCO网上联络（CISCO　CONNECTION　ONLINE）的管理人员是由一群权力界限不很清晰的编辑和作者组成的。CISCO的信息交流小组（COMMUNICATION　GROUP）拥有站点的内容管理者（CONTENT　MANAGER），他们的责任类似总编辑，对服务的内容以一种较高的视角进行全局的把握。负责站点其他部分如SOFTWARE　LIBRARY，TECHNICAL　TIPS，COMMERCE　AGENTS，MARKETPLACE等也由相关人员管理，他们叫执行编辑（MANAGING　EDITOR）；TECHNICAL　TIPS部分由CISCO的技术支持中心（TECHNICAL　ASSISTANCE　CENTER，简称TAC）的逐步升级小组（ESDALATION　TEAM）成员负责；COMMERCE　AGENTS及MARKETPLACE由电子商务小组（ELECTRONIC　COMMERCE　TEAM）管理等。这些站点的各部分都有高级内容管理工程师和项目经理为新手们提供咨询、顾问和帮助，或引导他们进入新的领域和数据流。即使在每个组成部分，也有专人负责某一页面或一小块内容。如在SOFTWARE　LIBRSARY中，一人负责新闻稿编排；一人负责软件的储存；一个程序员负责杀毒软件；一个程序员负责升级计划。CISCO的这些负责人员还会经常相互学习、交叉培训，这样就使得某一负责人员出差或缺席时，其他人员也能代他处理有关问题。
　　为了能调动大量的作者，CISCO公司允许公司的所有雇员都可以在站点上添加内容，为此CISCO还创建了许多使用方便的自动工具，为内容管理系统（CONTENT　MANAGEMENT　SYSTEM　SYSTEM）、产品营销部（PRODUCT　MARKETING）及知识产品部（KNOWLEDGE　PRODUCT）等部门的作者可把他们的文章放在这个系统中，供公司提取，在站点上使用或将它们传送到其他相关的组织和部门。这个系统是由互交技术小组负责的。他们的另一个重要职能就是将内容管理系统中的有关信息转化为HTML、GIF或PDF文件“推”到站点上。CISCO甚至为作者直接创建了HTML写作环境，作者只要在此环境中写作，内容即能添加到站点上，而不用经过内容管理系统的再度制作。CISCO网上站点在成本方面有得天独厚的优势：CISCO的成本项主要集中在基础信息技术上，如数据库、内容管理系统及网络设备上。CISCO的成本减少的其他方面和Sun公司的情况相类似，比如软件网上传送一项与传统的软盘或光盘传送相比，就可节约出包装费、联邦快递的运输等费用等。CISCO投资回报是令人振奋的。在1996年3月，CISCO已有2.8万位顾客户，13万次访问，2万多个用户订单，回答了5000个关于价格的询问，获得了4000多个技术问题个案，以及成千上万个关于工作机会、产品问题的咨询。
2.CISCO网络客户服务系统的措施
　　以上介绍了CISCO系统的概况，下面我们来看看CISCO网络顾客服务系统的具体措施。首先，它的站点上有一个专门介绍负责CISCO站点的高级顾客服务系统小组成员的页面，这个页面详细介绍了小组中每个成员的职能，这是使站点人格化、给顾客以亲切感和责任心的重要举措。其次，对于顾客的提问，除FAQS（经常性问题）外，CISCO采用以下两个措施：一是开放论坛（OPEN　FORUM），一是案例库（CASE　LIBRARY）。开放论坛是由顾客服务部门管理的私人新闻组（所谓私人，就是需要有密码才能进入）。它是只面向顾客的，对稍复杂的技术问题提供帮助的工具。
　　回答顾客的问题时分两步操作：第一步，对问题解析，得出其关键词。利用关键词在CCO　Q&A（CISCO　CUSTOMER　ONLINE　QUESTIONS&ANSWERS)，CISCO顾客在线服务问题与答案库中搜集答案。第二步，当搜集结束时，系统会给你一系列可能答案，并根据与关键词的匹配程度给你权重。如果搜索结束后，系统不能返回任何相关的答案，或返回的答案不能满足顾客的要求，顾客可以换一种方式重新叙述问题，或单击“SEND　TO　FORUM”按钮，这样就可以将问题发给CISCO负责寻找问题答案的专职人员，但是这并不保证他就一定能找到问题的答案。如果他们不能找到令人满意的答案，系统会在CISCO的TAC（技术服务中心）将以你的名字为你在案例库打开一个新的案例。问题创建者还应将他需要答案的时间告诉Q&A　TIMER，比如是48小时、一周还是无论什么时候都可以。这样顾客服务小组就会按照你的紧急程度确定先回答哪个问题，如果你马上就需要知道答案，那你最好是打电话。问题的答案提交给开放论坛的同时，也会给问题创建者发出E.mail。当他们回来后，它们会发现一个电灯泡的图标，提示他问题的答案已经发至，正等候您的阅读。在图标上单击，即可看到你提的问题和一个或多个答案，顾客可以根据自己的需要选择最合适的解决方法。
　　顾客接受答案后，他所提的问题及答案会被添加到Q&A数据库中，以后出现类似提问，通过Q&A库的搜集即可解决。CISCO于1995年4月开始启用开放论坛，至今已有长足发展，Q&A数据库中的问题及答案对已逾千数。每周论坛上大约要接受600多个提问，其中大约只有70个左右的问题需要进入案例库。
　　在开放论坛中不能搜集到答案的问题都要进入案例库由TAC负责解答。TAC是由一组资深顾客服务专家组成，他们见多识广，经验丰富，可当场回答问题，通过适当试验后再回答，或请其他部门经理帮助解决。CISCO公布对各类问题回答的优先顺序，如果出现的问题涉及到你的根本利益，他们建议你打电话。他们还公布各层次问题回答的时间限制，如果你的问题处于第三层次而未能在规定时间内得到答案，那有可能是你的问题被上升到第二层次，并请其他专家辅助解决。总之，CISCO公布他们内部的操作方法是一种可敬的顾客服务哲学。如果你遇到非常严重的问题，你甚至可以找CISCO的总裁，首席执行官JOHN　T.CHAMBER，他的地址可以在公司人员表中找到。
3.CISCO的顾客分类服务
　　CISCO网络顾客服务最具特色的部分是将顾客分类服务。CISCO建立了用户的Entitlement　Database，利用这个数据库可使一部分用户获得密码，允许他们接近公司某些重要的信息，而对另一部分用户则保密。这就使CISCO能灵活地按顾客的不同类型创建内容和服务。
第一层次是最广泛的网上居民，他们没有在CISCO系统中登记。他们是那些只想浏览一下CISCO产品目录，或阅读产品年终报告而不愿让人知道他是谁等等这类普通网络冲浪者。这类访问者获得的关注和信息优先权最少，他们只能接触有关公司、产品、服务等最基本、公开的信息。但CISCO并不忽视这类顾客，它欢迎他们的反馈信息。
第二层次是从CISCO的零售商、代理商手中购买CISCO的产品的顾客。他们可以获取CISCO的有关信息，但由于他们不是CISCO的直接贸易伙伴，所以CISCO无法知道的定货需求。他们也无法获取公司关于价格方面的信息，因为零售商要求将这类信息对其顾客保密。这个层次中还有一类叫做“公司用户（ENTERPRISE　USERS）”，他们可以获取价格及定货状况的信息，但只能得到他们所在市场区域的这类信息，他们也只可以查看自己的定货状况。某些时候，企业对这类交易的历史信息非常保密，甚至不愿意让同一组织中的其他成员知道。因此，CISCO要求有专职的人员（顾客服务代表）处理这类问题，而不采用自动查询的方法。
第三层次的用户是所谓的“签约服务顾客”（CONSTRACTED　SERVICE　CUSTOMERS）。他们是由CISCO商业伙伴保证的，并接受CISCO商业伙伴的服务的顾客群。他们可以浏览CISCO技术细节和参考部分的内容。另外，用户也可以创建自己的网络环境，通过E.mail或传真接受CISCO软件中新的、可实施的BUGS更换。鉴约服务顾客可能会获得接触软件库中全部信息的权利，这取决于CISCO商业伙伴和顾客之间的支持合同是只对硬件还是同时兼顾硬、软件。鉴约服务顾客一般不能使用技术支持的案例管理工具，因为他们应从CISCO的商业伙伴那里获得技术支持。
第四层次的顾客是CISCO的直接购买者，他们和CISCO之间有服务约定。本层次的顾客可以获取上一层次顾客所接触的所有信息，此外，他们能直接从CISCO获得开放的技术支持，可以自由地下载软件库中的所有软件。
　　CISCO的分销商、代理商等也归入这一层次。他们能获得比直接购买者更多的信息，比如产品开发时间和价格信息。同时，他还掌握着一些管理工具，控制哪些信息应对其顾客（即第二层次、第三层次的顾客）保密。CISCO的雇员可以接触以上提及的所有信息，并掌握一些控制、报告的工具，对系统、用户使用过程进行监测。CISCO采用的另一种使信息传递给特定用户的方法是“模糊中的安全”。这是一种风险很小的方法。它将信息放置在服务器上一个隐蔽的地址上，给它一个隐蔽的名字，并且不和其他任何页面相链接。如果一个顾客打电话来询问一个特殊的问题，比如说解决的方法可能是修改一下用户路由器的软件，CISCO的技术人员可以对软件进行修改，在实验室中测试，然后将修改好的软件采用这种方法放置在站点上，并告诉用户隐蔽的地址和名字，用户直接到该地址上取用软件即可。
4.思科：网络新贵金伯斯
　　思科（Cisco）在1994年还是年销售额只有1.2亿美元的平平常常的小公司，然而1995年金伯斯（Chambers）出任总裁兼最高执行官后，短短三年便使公司异乎寻常地壮大，其成就令人瞠目结舌。销售额从1.2亿美元猛增到80亿美元，员工从2500人发展到1.3万人，三年来股票飚升了800%，1997年初市值为450亿美元，1998年初为726亿美元，而1999年初竟超过1000亿美元。从上市起到超过1000亿美元仅花了8年半时间，这在历史上是绝无仅有的。在此之前，发展最快的微软，从上市到市值超过1000亿美元大关花了近11年时间，不仅如此，思科还从产品比较单一的公司往能够全面提供网络通信设备的方向发展。在这个行业的许多关键领域它已经牢牢地占据了领先的地位，更重要的是它已经远远地甩开了所有竞争对手，确立了自己网络之王的地位。原先这方面的老大3Com，现在的销售额只有思科的三分之二。
　　带领思科一路斩关夺隘取得辉煌成绩的金伯斯生于1949年。原先是学金融的，获得金融的工商管理硕士学位。一个偶然的机会，使他一毕业就进入IBM公司工作，从此同信息产业结下不解之缘。在IBM作过市场部经理，他看到大公司墨守陈规、固步自封的积弊，看到了IBM只看重大中型机而丧失发展小型机的机会，看到公司上层越来越脱离客户的严重后果，他不想在这老气横秋的地方呆下去。
　　1982年他到王安公司，在那里曾经担任过副总裁。在70年代后期王安几乎垄断文字处理机的市场，但对个人机的兴起无动于衷，以致这种通用机器逐渐排挤了王安的专用文字处理机，把王安逼上绝路。这时王安要裁掉4000名员工，对此他一走了之。
　　到了思科之后，他对外奉行客户第一的路线，对内以真诚待人调动全体员工的积极性，抓住因特网疯长的机遇，一路疯着用路由器“铺桥修路”，一路疯着进行收购，使思科空前发展，自己也成为网络新贵。由于思科在网络方面的显赫地位，所以有6个国家的首相和两个国家的总统在建立因特网时，都向思科请教。
　　目前思科的产品统治着数据联网设备的市场。虽然目前这一市场的规模仅200亿美元，但考虑到因特网通信量每4个月便翻一番的事实，这一市场的前景是非常广阔的。
　　但是思科要进一步发展，需要克服许多困难。它要从目前局限于计算机网络的公司变为面向整个通信业的公司，不仅要面对许多强大的对手，还要发展它以前没有的技术。它要面对朗讯（Lucent）、北方通信（Nortel）等许许多多老牌的电话设备大公司，战胜这些对手比战胜3Com要难得多。其次，它要克服在语音和视频处理方面的弱点。不过数字化语音、图像传送网络技术恰是思科的拿手好戏，人们认为它准能够用强项带动弱项。许多用户认定思科肯定能赢，除技术原因外，他们信赖金伯斯，因为他是一位强有力的领导人，从来没有输过。
　　金伯斯的法宝一是取得用户相信，二是取得员工支持。他重复得最多的一句话是：“让用户满意是思科最重要的事。”他这种“客户至上”的哲学，同他在IBM、王安时感受到的切肤之痛有关，他认为这两家公司的挫折就在于漠视用户。因此他把客户放在整个公司的最中心环节，他自己把很大一部分精力放在客户身上，总共同1万多客户交谈过，参加过200次的大规模见面会。而且还在公司制度中规定，对经理级人员的奖罚只同客户满意度挂钩。他说：“很多公司都说顾客至上，但哪一家的最高执行官会像我一样把50%的时间交给客户呢？”
　　他非常注意调动员工积极性，加强员工凝聚力。他因为反对王安裁员而离开它，到了思科后发誓不大规模裁员，两年前进行削减开支时竟未裁一人，博得员工好感。但是他不提倡大锅饭，对于起关键作用的人才，他愿付200万美元的高年薪。不仅在工资上，而且在其他方面，也处处体现出贡献不同的待遇差别。他认为对能干的员工总是托付艰巨任务，没有待遇上的差别，便是侮辱了他们。他平易近人，在员工聚会上可以身系红围裙、背着帆布袋，在员工中穿梭，嘴上喊着：“香草冰淇淋！巧克力三明治！水果棒冰！你要哪种？”他善待被购并公司的员工，使他们有归属感。所以每次购并都是推动公司发展的巨大动力。
　　他自己认为在管理上有三大特点：一是客户至上；二是千方百计吸引有才干的人；三是像培训自己一样来培训员工。思科高素质的队伍便这样带出来了，整个公司的轮子也飞转起来了。他立志要像IBM主宰大型机时代、英特尔和微软主宰Wintel时代一样，使思科主宰网络时代。
 Apple：回春妙手乔布斯
 Apple：回春妙手乔布斯
　　史蒂夫?乔布斯（Steve　Jobs）堪称是一位传奇式人物。1976年刚21岁的他看准了沃兹尼阿克发明的个人机会改变整个世界，鼓励他将其变成产品。他们两人变卖掉值钱的东西凑齐1300美元，于1976年创建苹果（Apple）计算机公司，并接连推出Apple　Ⅰ、Apple　Ⅱ个人机，后者大获成功。1977年推出后，三年内销售额超过1亿美元，不仅使个人机站稳了脚跟、掀起了数字化浪潮，而且也使苹果股票于1980年公开上市，苹果的股票当天便从22美元升到29美元，公司市值达12亿美元，乔布斯个人财富达4亿美元，成为白手起家的年轻亿万富翁。
　　乔布斯并不满足，立志要开发更容易使用的电脑，把当时施乐公司的新技术都用上去。1984年这样的电脑面世了，它便是世界上第一种多媒体电脑Macintosh（麦金托什）。使用它的用户不必逐个打字，只需通过图标、窗口、菜单、鼠标就可以进行操作，这是电脑发展史上革命性突破。
　　电脑界有一条法则：电脑易用性能是研究开发费用的平方根。如果Macintosh比AppleⅡ好10倍，其开发费用将是它的100倍。实际上，AppleⅡ开发花了50万美元，而Macintosh花了8000万美元，大大超出了预算。加上Macintosh过于超前，配套软件跟不上，市场并不理想，使公司赤字达到无法忍受的地步。乔布斯的固执态度也引起人们不满。1985年他被解除了总裁职务，最后离开了苹果公司。
　　1955年生于硅谷的乔布斯，父母是典型的蓝领工人，并没有优越的环境。1972年他到位于波特兰大的里德学院上大学，在那里开始探索印度佛教，从学生宗教领袖那里学会了如何做推销。1974他到印度朝圣，漫游后反而有了新的认识，认为爱迪生对世界的贡献比佛教大师要大得多。于是他回到硅谷参加了沃兹尼阿克创立的自制电脑俱乐部，才有了个人机的面世。
　　从苹果公司被挤出后他感到失落，但不久就振作起来。他虽然不是技术人员，但却是独具慧眼善于开拓新产品的奇才。1985年9月他卖掉所有苹果股票重新创业，但仍保留有一股以便获得年度财务报告，并用以寄托他对苹果的深情。
　　乔布斯新建了Next公司，准备开发新一代电脑，同时买下影视动画公司Pixar。Next电脑虽然用了许多新技术，但并没有赢得市场，却是他对Pixar倾注的10年心血，结出了大硕果。
　　1995年Pixar和迪斯尼合作的动画片《玩具总动员》在全球上映取得轰动效果，票房收入达4亿美元。这是第一部全部用电脑制作的动画片，片长不过83分钟，却累计花费了80万机时的劳力。Pixar也因动画片的成功得以公开上市，乔布斯拥有的股票价值超过了5亿美元。苹果为了要使用Next的新技术，于1996年底用4亿美元收购了Next。
　　包括多媒体在内的许多新技术都是苹果率先采用的，但经营不得法，并没有获得应有市场。反而因成本太高造成亏损。1997年7月因连续5个季度亏损，最高执行官阿默利欧只好辞职，当时苹果已接近破产边缘，人们又想起了乔布斯，于是在紧急关头他又被聘任为临时总裁兼最高执行长官。
　　乔布斯回到苹果后，首先要做的事便是缩短战线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。
　　其次，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以他要使苹果成为电脑界的索尼。上任伊始便着手开发iMac，Mac是麦金托什的简称，i表示适于联接在因特网上使用，它非常适合家庭的使用。
第三，便是开拓销售渠道，让CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。
第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。
　　1998年上半年iMac面世取得成功，苹果扭亏为盈。现在人们谈论的是恢复青春活力后的苹果将会怎样推动电脑事业的发展，而不是苹果行将破产。使苹果起死回生的正是刚43岁的乔布斯。
　　人们认为乔布斯具有技术、管理和文化的三张面孔。在技术方面，他是使电脑成为消费产品的倡导者；在管理方面，他是善于随机应变的企业家；在文化方面，他是电脑文化的革命家。
　　1985年他被里根总统授予国家科技勋章，1987年获杰弗逊杰出公共服务奖。
　　盖茨对他的评论是：“我不过是乔布斯第二，在我之前，苹果电脑的飞速发展给人以太深的印象。”葛鲁夫一直赞赏乔布斯，他说：“史蒂夫将永远是史蒂夫（指始终充满活力），惟一可能的变化，是他将会不断失去更多的头发。”
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 AMD：顽强的抗争者桑德斯
　1990年Windows3.0面世后，虽然经历了3.1、Windows95、Windows98等多次的更新换代，但价格基本上没有变化。而微处理器从当初的386、486、奔腾、多能奔腾、高能奔腾直到奔腾Ⅱ代，虽然性能一代超过一代，但新上市时的价格却在下降。这里面的原因就在于微软没有足以同它抗衡的竞争者，而英特尔却有。英特尔竞争者中，最具实力的便是AMD。
　　尽管AMD的力量比英特尔弱小，条件比英特尔差，但它的创业者兼总裁桑德斯（Sanders）却始终不渝、顽强地同英特尔抗争着，而且最近正使英特尔第一次尝到被人牵着鼻子走的滋味。
英特尔自1971年推出第一个微处理器以来，从8086、80286、80386、80486而奔腾系列直到奔腾Ⅱ代，一直在领导着微处理器的新潮流。然而1998年初低价位个人机的火爆，使不注意低档产品市场的英特尔棋失一着，在低价位机市场上，AMD的占有率竟然超过50%。使英特尔不得不手忙脚乱地匆忙推出简化的奔腾Ⅱ代也就是赛扬（Celeron）以求抢回低价位机市场。赛场不是成功的产品而是被牵着鼻子走的产物。
现在，不仅在低档市场上AMD要同英特尔平分秋色，就是在高档市场上也要同英特尔一比高低。英特尔在1999年2月26日推出的奔腾Ⅲ代微处理器，其主要进步就在于增加了70条用于提高多媒体性能的新指令，其中大多数是用以提高三维图像处理能力的指令。这些指令的功能同AMD的3DNow！技术类似，而AMD早在半年前在K6.3微处理器上便用了3DNow！技术，但其价格至少要便宜25%。看来，英特尔又将再一次被人牵着鼻子走。
　　1999年8月AMD推出Athlon（K.7），最高频率达到650兆赫，成为最快的x86系列微处理器，把英特尔甩在后头，第一次过把冠军瘾。
　　AMD能够做到这一点，同桑德斯的坚强领导分不开。桑德斯和英特尔的创始人摩尔、葛鲁夫等都出于“仙童”半导体公司门下。不过摩尔等人是从事技术的，而桑德斯则从事市场营销。1968年摩尔等人脱离仙童创办英特尔公司，以擅长技术创新而闻名。1969年桑德斯也同7位同事离开仙童创立了AMD公司，在这里发挥其营销技巧。
　　1970年AMD第一个自有产品Am2501面世。1979年股票在纽约交易所上市。1982年同英特尔签订了微处理技术交换使用协议。1985年进入《幸福》周刊500强行列。1991年开始生产386系列CPU，打破了英特尔的垄断。1992年结束了同英特尔长达5年的官司，获得生产和销售386系列产品的权利。1993年自行设计的AMD486面世。1994年展示了K5处理器。1997年推出K6处理器，摆脱了跟在英特尔后面跑的局面，1998年在K6中采用3DNow！技术，反而比英特尔超前一步，而且抓住低价位PC崛起的机会，迅速在这一领域凌驾于英特尔之上。
　　坚持理想、具有冒险的勇气和创新的魄力使桑德斯年轻时在硅谷便被视为才华横溢的领袖人物，而桑德斯则自己认为是改造世界的人物。他自己曾说过：“我过去是个不满现状的年轻人，现在是个不满现状的中年人。我追求完善，这个世界还不完善，我要改造这个世界。”
　　他说到做到、始终要求研制、生产的产品比别人更先进。英特尔的其他对手在同这一巨人竞争时，往往避开其锋芒。满足于在低档产品市场分得一杯羹，而AMD则主动在高档产品领域向英特尔挑战。从K5、K6、K6.2乃至1999年推出的K7，无不表明这一点。K6是AMD打翻身仗的产品，使英特尔确实感到威胁，AMD也因而被人刮目相看。
　　AMD是在比英特尔困难得多的条件下取得这样成绩的。在创业之初，英特尔便得到充足的资金支持，而AMD几乎是白手起家。这是因为当初风险资本不怎么看好AMD。人们开玩笑说：“英特尔花5分钟便可筹集到500万美元，而AMD花了500万分钟才筹到5美元。”可见AMD创业之难，也足见桑德斯的顽强抗争精神。
 500强经营管理案例精粹：英特尔公司
英特尔(Intel)公司是美国最大的独立半导体制造商,成立于1968年8月。在世界半导体生产企业中稳居首位，其业务活动以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件以及采用这些零部件的计算机系统为主。进入九十年代以来，英特尔公司呈现出一种加速发展趋势，年销售额、利润额和资产总额全面增长，而且盈利增长快于销售额增长，有理由相信，随着计算机的普及和信息高速公路的建设，英特尔公司的前景将更加光明。公司总裁格罗夫介绍，公司将全力把个人电脑推上信息高速公路。
 
    英特尔公司的主要产品有微处理器、微型信息处理机和处理板以及通讯产品。公司在美国声誉极佳，这是公司不断探索的结果。创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决等等，要求每天8点以后才上班的员工书面写明迟到的原因。此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。
 
    第一，重视产品开发。和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能在此立住脚跟并有所发展。1980年，果断退出DRA市场，集中精力确保其在微处理器市场上的优势地位。如今，英特尔公司仍然在微处理器市场上居领先地位，同时公司还在研究开发上投放巨资，1992年用于研究开发更新开支的经费预算是20亿美元，公司先后投入50亿美元开发“奔腾”处理器芯片。正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。
  
    第二，注重质量。英特尔公司通过两种方法来提高其产品质量。一是英特尔生产率集团实施“管理生产率计划”，“以使生产率成为每天生活的一部分”，计划包括工作、任务简化培训，工作负担分配分析和使组织结构最优化。此计划是集团在两年间节约开支1200万美元。二是实行质量审计制度，由公司派遣质量审计官巡回世界各地审查公司产品质量，确认各分支机构是否遵循正确的程序和指令，是否有可以改进的地方，并就有关建议写出报告送交最高管理层和公司质量审查办公室。各分支机构也要经常进行质量自检。
 
    第三，全力营造和谐的企业文化。自九十年代年代以来公司先后为职工建立了免费健身房，分级咖啡厅，废除了迟到交书面书面报告制度，推行实迹考评制度，现金奖励制度等等，公司还推行了利润分享计划，三周全薪休假计划，公司员工有机会以15%的折扣购买公司股票，为员工支付医疗保险等，又将1989——1991年间所关闭工厂的2000余工人中的80%左右安置到其他工厂或部门，凡此种种，都使工人对工厂具有较高认同感和向心力。
   
    英特尔公司最初是以生产电脑存储器为主，后由于日本半导体企业的冲击，而被迫转以芯片生产为主。芯片在电脑中的运用主要是其中央处理器(CPU)，它是电脑的核心部件。目前，英特尔是世界上最大的芯片生产商。1995年，其芯片的销量占全球总销售额的79％。世界上大约有90％的计算机在使用其生产的80X86CPU及兼容芯片。1995年，英特尔公司的营业额达到138亿美元，继1992年超过日本 NEL后，四次蝉联半导体行业的桂冠。 
　
    英特尔公司为何能在短短的27年中，在优胜劣汰的竞争中迅速成长起来呢?当然，其雄厚的科研、技术、生产力量是其成功的基石。但好的产品并不意味着就能占领市场，营销沟通活动对英特尔的发展功不可没。有人说："英特尔的营销技巧没得说，每次都让竞争对手毫无招架之力。"下面就让我们来探讨一下其成功的秘诀： 
 
    产业领导者
 
    80年代初，英特尔公司由于受到半导体企业稳扎稳打并削价竞争的冲击，其当时的主要业务存储器在市场上节节败退。1985年不得不正式宣布退出竞争，集中精力于芯片的发展。然而，在芯片市场上，70年代末以来，由于受到芯片设计新架构的冲击，英特尔一直处于疲于招架的境况之中。 
 
    1988年是英特尔发展过程中的转折点，在这年的年度计划中，英特尔制定了未来几年的发展目标---"跻身新电脑核心，成为产业领导者"。这为公司长期发展立下了明确的目标，理清了公司在市场中的定位。 
　
    英特尔公司在此有两个支撑点： 
 
    (一)占领制高点，即占领必争之地，创得先机，先发制人。英特尔在80年代末高薪聘请了一批著名电子专家组成"超前决策智囊团"，研究和预测90年代初世界半导体市场的发展趋势。智囊团的报告指出，90年代初，计算机将加速微型化。价格低廉，安装使用和携带都方便的微机将广泛运用于办公室和千家万户。英特尔因此意识到对 CPU的性能要求将大大提高，其体现了电脑先进技术的关键，同时这也正是英特尔的特有专长。为此，英特尔先后投资30亿美元用于加速研制微型而高性能的芯片，这次着眼于"产业的关键"的产品定位贯穿于其后的经营决策中。1994年，英特尔开始进入网络产品的生产。网络产品主要分为小型工作组织、中型部门级和大型骨干级。工作级是所有网络最基本的组成部分。英特尔因而决定将其网络产品的聚焦点集中在工作组中，以领导工作组网络市场的发展，从而影响到整个网络市场的发展。1995年，英特尔已占领网卡市场的44％，成为世界第二大网卡生产商。 
 
    (二)产业标准的建设者。电脑行业的专业化分工水平高，产品要顺利推入市场，除了性能优越外，获得其他软硬件制造商的支持是最关键的。电脑行业的游戏规则之一是："符合产业标准"。英特尔公司华裔副总裁虞有澄说："在高科技行业中，要想害一个人，就让他创造市场新标准。" 
　
英特尔诸熟此规则，将塑造"产业标准的建造者"作为建立产业领导者形象的核心。首先：英特尔在实力不强时，强调以最好的产品来符合现行标准，以此进入新的领域。在研制286芯片，争夺16位元架构市场中，英特尔的产品开发概念就想出做到"软件的兼容"，即产品要符合市场对16位元微电脑的要求，让使用者能继续使用原有8位元软件。这样新的芯片更易于为各种使用者接受。接着，在具备一定实力基础上，英特尔以"超前决策"和"领先开发"来引导和促进产业标准的发展和更新，建立"产业标准推动者"的形象。1991年，英特尔决定同时开发第五和第六代芯片。从1993年至今，两代芯片的产品系列以闪电般的速度不断领先进入市场，并逐步成为新型个人电脑的主流，以致电脑使用者拒绝使用非 Intel-Pentium的电脑。去年，其竞争对手不得不联合起来对自己的芯片进行相应的 Pentium件级，这无形中加固了英特尔作为领导者的地位。 
　
    现在，在雄厚实力的支持下，英特尔在进入新领域时采取了"产业标准建设者"的姿态。1994年，英特尔在快速以太网100Bose-x还没最终确定为国际标准时，就全球第一家推出符合此标准的10／100m"ps网卡，并逐步推出相应的集线器，提供建立网络完整的解决方案，促进了100Base-x作为产业标准的推广。去年4月，英特尔交付 PDA平台方案时，高级工业分析家保勃?爱德尔说："像英特尔这样的公司介入此领域，将会吸引其它厂商围绕着英特尔芯片实现PDA产品的标准化。"可见，英特尔"产业标准建设者"的形象已被市场承认。 
 
    合作制胜
 
　　芯片要推出市场，依赖于电脑公司基于此芯片的电脑。芯片性能的发挥又依靠于软件商基于其芯片的软件设计。英特尔因此非常注重与芯片的直接采购者--电脑公司及其他软硬件商密切合作。 
 
　　1979年，荚特尔在其16位元的8086CPU市场地位炭发可危的情况下，发动了一场声势浩大的营销活动--"制胜计划"。其指导原则是"采用英特尔的设计"(Descgn Win)。因为"如果客户(电脑公司)开始采购英特尔的发展系统，并确定以此来开发电脑，配备CPU……大量采购英特尔 CPU的时机就到来了"。为此，公司针对客户内部不同层次有影响力的人员进行各有侧重的营销沟通活动。首先，英特尔将其发展方案，除已上市的8086外，还包括高集成的80186、286，以及秘密开发的32位元架构都赫然刻在一块木头牌子上，挂到客户经理的办公室中。英特尔甘冒过早暴露未来产品，成为竞争对手明确的攻击靶子的风险。但"如果不这样，如何建立客户长期的信心呢?"其次，对于工程师，英特尔向其透露了更详细的 CPU技术进展情况：会有哪些辅助芯片，又会有多少软件与发展系统作后盾，以有利于其产品设计工作。此外，荚特尔还将未来的实价策略与供贷趋势告知客户的采购人员，以利其能更好地保证作业计划顺利进行。这一计划开创了 CPU产业营销的先河。此次计划使英特尔取得关键性的胜利，进而迅速占领大部分市场。　
 
    此后，英特尔开始注意在研制开发过程的合作。一方面产品的开发设计充分体现客户的要求，另一方面也可使其它硬、软件商在新芯片开发的同时着手设计新型电脑及支持软件，使新产品能以最快的速度为电脑用户所采用。其中，英特尔尤其重视与各领域的市场领袖建立合作关系，如 IBM、微软公司都是其合作伙伴。1995年，英特尔又与 BayNetWOrk携手以共同开发中国网络市场，从而将个人电脑与互连及网络领域两大权威的先进技术相融合，形成强劲的市场冲击力。 
　
    英特尔通过在客户中推行"单一货源"政策以形成一定竞争壁垒，巩固市场地位。早先，为了消除像 IBM这样的大公司对 CPU供应中缀的担心，英特尔不得不以技术授权建立"第二货源"。1982年， AMD半导体公司就以开发外国芯片的承诺换取英特尔286的技术授权。’这无疑是培植竞争对手的势力与自家争食。开发386，在具有一定市场地位保证下，英特尔决定坚持"独家供货"原则，以保存自身的技术优势。为得到客户的支持，英特尔保证及时供货并定期降价以将部分利润返馈给客户，从而建立稳定而互惠的关系。今年，最新推出的Pentium Pro降了两次价，第一次降20％一40％，使 l150赫兹芯片价格从804美元降至600美元以下， l1月份又下降15％左右。 
 
    品牌区分
 
    英特尔公司所生产的是电脑内部核心部件，电脑使用者通常无法看到。这样，使用者或许会了解不同牌子电脑的优劣，却很少关心 CPU的产家。然而正是 CPU性能上的差异很大程度决定电脑的性能。英特尔决心要通过公司标志系统的建立，在使用者心目中建起独特的品牌形象，以便同竞争对手区别开来，稳定其"市场领导者"的地位。 
 
    1991年，英特尔公司发动代号为"Intel lnside"的"多厂商合作"计划，至今已投入30亿美元。英特尔公司印制了大量螺旋状"Intel lnside"标签。开始，英特尔要求凡是使用其芯片的电脑，无论什么品牌都要在主机和机箱上贴上此标签。久而久之广大的电脑使用者习惯于以"InteI Inside"来识别电脑是否为原装正宗的世界名牌产品。水到渠成后，英特尔公司的标签就不再如此"犹抱琵琶半遮面"了，而是堂而皇之地出现在最显眼的电脑屏幕旁及各厂商的广告中。借此，英特尔就与"名牌"、"创新"、"高性能"、"高品质"、"领先"这样的名词紧紧联系在一起，突出了其"产业领导者"的形象。 
 
    光使公司与竞争对手区别开来还不够，英特尔决心要使自己的产品在市场上突现。英特尔过去一直以386、486这样的数字来称呼其 CPU，因数字无法注册，从而造成竞争对手轻而易举地借用该数字称呼自己的产品，以便"搭车"销售。为改变此类状况，1992年在第五代芯片开发出来后，英特尔决定另命新名以杜绝仿冒者。此名字要简单易读，可以注册，便于全世界使用者理解。在外部集思广益和外部专家咨询及市场测试后，英特尔公司的总裁在该年电脑展前接受新闻采访时正式对外宣布："我们下一代的 CPU称为 Pentium处理器!" Pen-tium是新合成的名词，新词容易激发大众的好奇心； Pent在拉丁文中是"第五"，因而名字符合其身份；新词听起来铿锵有力，又是在世界注目的电脑节前公布，因而显得格外响亮。配合其他营销次势，在接下来的三个月内， Pentium在各传媒中出现的次数超过586，顺利被市场接受。 
 
    在世界各地，英特尔通过各种版本来强化其品脾形象。在中国，Pentium被译为"奔腾"，与 Intel Inside标志一起解释为"一颗奔腾的心"：既说明产品的功能--电脑的"心"。又预示英特尔将保持不断地创新、创新、再创新。最近，英特尔在北京、上海两地分发约100万张印有　"Intel Inside" Pentium  Processer红黑两色自行车反光贴纸，并计划在中国其它的城市继续分发，以强化其品牌在中国市场的形象。 宣传冲击波    每推出一代新产品，英特尔都通过广告、展览、产品发布会以及各种公关活动，在短时间内不断向目标公众重复其新的产品诉求，促进消费者尽快使用。其宣传策略不仅是"拉"客户和伙伴，以加快推出基于新芯片的机型或软件，而且通过使用者来"推"客户采取行动。 
    
    推出386时，著名的"x"海报是英特尔首次尝试向使用者做广告：为使电脑使用者明白286已经过时，广告的左边是被打上红"x"的286，右边386sx下面强调了新芯片的优点，从而说明买电脑就要买386型的，32位元取代16位元的时刻已经到来。这一广告的效果十分明显：电脑使用者指名要买386，286则无人问津。 
 
     英特尔的产品发布会举办得更是有声有色。1989年4月，在春季电脑展前不久，英特尔选定拉斯维加斯正式发表486，并且实现首次的全球同步发布。在续纷华丽的现场，在包括微软公司的盖兹与 IBM、 Compaq等重要代表的注目下，486系统展示了快速动作的性能，博得在场的一致好评。486的推出因此被许多媒体视为年度大事。而在1993年发布 Pentium时，英特尔却以"虚拟发表"来举办产品发布会：仅召开非常小型的记者招待会，但事前已通过新闻界将消息传至世界各地的分公司，并在同一时间同步对外发表。改变作法的原因是英特尔觉得产品消息是否见报与发布会大小无关。英特尔在发布前一个月，就接受出刊时间较长的杂志采访，一周前则接受周刊访问，这样新产品的消息都几乎同时发布，从而保证了在媒体上的一定宣传密度。事实上，以 Pentium的曝光度来说，这种方法甚至比实际的发布会还要成功。可见，宣传的形式是视宣传的目的而定，并非越铺张越好。     值得称赞的还有：英特尔的宣布活动有张有驰，决不被竞争对手牵着走。94年初，由 IBM、苹果电脑与摩托罗拉三家成立了"威力电脑联盟"，以自产新架构型"威力芯片"，并藉此制造"威力麦金塔"电脑。他们声称在一年内的销售量绝对会比 Pentium机多10倍。面对如此强劲的挑战，英特尔的反应是："市场领导者保持缄默"，因为"只有市场跟随者才要大声呐喊，增加声势"。此时"威力"还没有多少市场成绩，英特尔的反击反而会提高其身份。与此同时，英特尔加快了以更新的0．6微米技术开发更快、更低电量的 Pentium芯片。1994年3月，英待尔推出了100赫兹的 Pentium芯片。1994年末，威力电脑逐渐被人们淡忘。可见事实胜于雄辩，不宣传有时恰是最好的宣传。 
 
    宝洁公司前任主席侯活?摩根斯说过："世界上没有单独存在的市场发展技巧，若说一家公司了得，其必然在各方面都一样出色。"同样，英特尔公司的成功与其在组织管理、研究开发等方面的努力是紧密联系的。特别其以建立"团队精神，事事平等"为核心的企业文化，为公司的发展奠定了坚实基础。 
 
    1978年，英特尔公司向市场推出的8086型微机，是市场上的耀眼明星，上市不久便迅速占领了16位微处理机的大半市场。但到1981年英特尔公司却遇到了竞争对手的强劲挑战，市场已是"山雨欲来风满楼"。1979年底，摩托罗拉公司推出竞争性产品68000型晶片。该产品改进了8086型方面的缺陷，以其良好的性能引起了用户的注意。摩托罗拉公司后发制人，虎视眈眈地准备取代8086型在市场上的地位。　　 
 
    市场在变化，8086型微处理机尽管很畅销，但顾客们显然已经渐渐倾心于摩托罗拉的68000了。英特尔公司的销售人员必须十分尽力才能卖出8086，他们意识到市场的王座已由8086逐渐让位于68000了。英特尔公司意识到，必须彻底反击竞争对手的进攻，才能挽回8086在市场上的颓势，赢得成功。为此，英特尔公司特别聘请了莱杰斯顾问公司总裁莱杰斯?麦克肯纳为自己策划市场营销方案。　　 
 
    市场分析
 
    莱杰斯为使策划成功，对市场进行了详细分析，以便更深刻地了解顾客的态度。莱杰斯首先将市场划分为几种类型的顾客。他不是以客户的规模或地理位置来划分，而是以客户的思维方式及态度为标准进行分析，发现顾客可分为硬件导向和软件导向两类。硬件导向的顾客最注重速度及能力等基本功能要素，他们选择产品的优先顺序和他人截然不同，最希望的是拥有结构"无瑕疵"的微处理机，以便发展自己的软件程序。　　 
 
    莱杰斯又查询了英特尔公司的推销人员，据他们的经验，英特尔的8086在以硬件为导向的顾客当中仍然维持稳定的地位。但摩托罗拉的68000却很快地获得软件导向顾客的好感。这些软件设计人员发现使用摩托罗拉的晶片更可安心，在开发新的应用程序时，68000能提供更多的支援和强性。　　 
 
    因此，莱杰斯断定，英特尔公司这场危机解救的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造其产品的形象，以获得这些人的"青睐"。　　 
 
    "征服"计划
 
    在调查分析的基础上，莱杰斯提出了英特尔公司的反击策略，这就是增加英特尔公司产品的宽度与深度(宽度是指企业生产经营的产品大类的多少；深度是指产品线中每种产品所提供的花色、口味、规格的多少)。他把这次英特尔公司产品重新定位的策划定名为"征服"。　　 
    
     "征服"计划是基于这样的预定上：如果顾客的注意力着眼于晶片与晶片的对比，那么，8086与68000比较，英特尔不敌摩托罗拉。如果顾客的眼光放在整体的解决之道，与未来的方向上，那么英特尔就占有有利的地位。如英特尔可以推出新的8087与8086搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具；8086还可以与英特尔其它的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。　　 
 
    为此，"征服"计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线，考虑未来的发展。英特尔公司采取的是恐惧式的销售策略，告诉消费者：　　 
摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品吗?68000晶片几乎没有软件模式，没有周边晶片，没有发展系统，而且摩托罗拉也未提出它的未来计划。如果顾客与68000联成一气，将来会不会连带影响而停滞不前呢?　　 
 
    相反，英特尔公司已经有完整的系列微处理样品，这对未来而言是一极有力的保障。为了加强这一诉求，英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理机的发展计划，包括各种等级的产品线。诉求的信息清楚而明显：英特尔拥有一个完善的开发计划，顾客能与英特尔共同发展，而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。　　 
此外，"征服"计划中的又一妙招是"通过名人强化英特尔的技术优势。　　 
英特尔公司的三位最高主管：诺依斯、摩尔和哥洛夫都是计算机行业中公认的先驱和创新者，如由他们直接和大客户接触，他们所讲的话自然有分量。因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由三位最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨8086的技术问题。这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户们因此得到了深刻的印象，其效果比广告和宣传报道效果更佳，也使用户更相信了权威所言的技术。
 
    迅速实施
 
    在执行"征服"计划时，英特尔并未浪费半点时间。第一周的星期五结束为期三天的定位会议后，第二周的星期二就拟妥了正式的计划，并向最高层主管申请了执行计划的预算。星期三，英特尔公司总部就召集了全球超过100位的英特尔的经理，向他们解释整个方案，每一位经理均分配到一些特定的任务：软件、技术、文件及广告等。　　 
 
    在短短的几天内，英特尔就发展出-套新的促销策略，并付诸实施，这种迅速反应的能力也是英特尔公司的另一重要的能力。后来，莱杰斯与一位前任摩托罗拉的主管提及此事，说英特尔能在短短的7天内就发展出一套"征服"计划，对方却说摩托罗拉甚至无法在7天之内召开一次会议。　　 
 
    英特尔的迅速反应终使公司化险为夷，市场又逐渐从68000转向8086。　　 
    英特尔公司的促销成功有三点是必须注意的：　　 
    1．要选准反击点、突破口。成功和失败都有其原因。英特尔公司在营销上的一度失利，就缘于自己的弱点和竞争对手的强点。制定有效促销策略的基础就是改进自己的弱点，强化自己的优势，然后避开竞争对手的强点，针对竞争对手的弱点加以攻击。著名营销战略家波特说："最好的战场就是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区隔市场或战略领域。"英特尔公司选准了这个突破口。　　 
  
    2．快速营销。美国营销专家托马斯? M?洛亨思说："以时间为第一的管理已成为当今世界企业竞争的当务之急。"目前的市场是迅速变化的市场，企业面对迅速变化的市场，迅速行动，就能及时保持与外界变化的适应和协调，在竞争中处于主动地位。行动迟缓，势必错过机会，掉入陷阱。时间，信息，创造性，这是当今企业营销的三大关键要素。　　 
 
    3．要重视关系的建立。在变化迅速的行业中营销，关键是要与供应商、经销商、零售商及广大用户保持良好的关系。简单的消费品如香皂等最多几元钱，无须担负多大的风险；但花几万元买台电脑就不同了，如果电脑发生故障，顾客就会担心厂商能否提供良好的服务，顾客对商品的性能等有疑问是很正常的。英特尔公司的三位主管亲自主持与大客户的技术研讨会，增强了这些经销商的信心，强化了公司热情服务关心用户的形象，自然会促使用户更加放心地购买使用其产品。　
 
    英特尔公司的成功再次说明：好的产品并不意味着能自动地被市场所了解和接受。中国的电子企业在面对强大的"海外兵团"的冲击时，必须在增强技术实力的同时，加强与市场的沟通，以更好地满足需要，从而在市场中占领一席之地，迎接信息时代的挑战。_______________________________________________________
英特尔(Intel)公司是美国最大的独立半导体制造商,成立于1968年8月。在世界半导体生产企业中稳居首位，其业务活动以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件以及采用这些零部件的计算机系统为主。进入九十年代以来，英特尔公司呈现出一种加速发展趋势，年销售额、利润额和资产总额全面增长，而且盈利增长快于销售额增长，有理由相信，随着计算机的普及和信息高速公路的建设，英特尔公司的前景将更加光明。公司总裁格罗夫介绍，公司将全力把个人电脑推上信息高速公路。
 
    英特尔公司的主要产品有微处理器、微型信息处理机和处理板以及通讯产品。公司在美国声誉极佳，这是公司不断探索的结果。创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决等等，要求每天8点以后才上班的员工书面写明迟到的原因。此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。
 
    第一，重视产品开发。和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能在此立住脚跟并有所发展。1980年，果断退出DRA市场，集中精力确保其在微处理器市场上的优势地位。如今，英特尔公司仍然在微处理器市场上居领先地位，同时公司还在研究开发上投放巨资，1992年用于研究开发更新开支的经费预算是20亿美元，公司先后投入50亿美元开发“奔腾”处理器芯片。正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。
  
    第二，注重质量。英特尔公司通过两种方法来提高其产品质量。一是英特尔生产率集团实施“管理生产率计划”，“以使生产率成为每天生活的一部分”，计划包括工作、任务简化培训，工作负担分配分析和使组织结构最优化。此计划是集团在两年间节约开支1200万美元。二是实行质量审计制度，由公司派遣质量审计官巡回世界各地审查公司产品质量，确认各分支机构是否遵循正确的程序和指令，是否有可以改进的地方，并就有关建议写出报告送交最高管理层和公司质量审查办公室。各分支机构也要经常进行质量自检。
 
    第三，全力营造和谐的企业文化。自九十年代年代以来公司先后为职工建立了免费健身房，分级咖啡厅，废除了迟到交书面书面报告制度，推行实迹考评制度，现金奖励制度等等，公司还推行了利润分享计划，三周全薪休假计划，公司员工有机会以15%的折扣购买公司股票，为员工支付医疗保险等，又将1989——1991年间所关闭工厂的2000余工人中的80%左右安置到其他工厂或部门，凡此种种，都使工人对工厂具有较高认同感和向心力。
   
    英特尔公司最初是以生产电脑存储器为主，后由于日本半导体企业的冲击，而被迫转以芯片生产为主。芯片在电脑中的运用主要是其中央处理器(CPU)，它是电脑的核心部件。目前，英特尔是世界上最大的芯片生产商。1995年，其芯片的销量占全球总销售额的79％。世界上大约有90％的计算机在使用其生产的80X86CPU及兼容芯片。1995年，英特尔公司的营业额达到138亿美元，继1992年超过日本 NEL后，四次蝉联半导体行业的桂冠。 
　
    英特尔公司为何能在短短的27年中，在优胜劣汰的竞争中迅速成长起来呢?当然，其雄厚的科研、技术、生产力量是其成功的基石。但好的产品并不意味着就能占领市场，营销沟通活动对英特尔的发展功不可没。有人说："英特尔的营销技巧没得说，每次都让竞争对手毫无招架之力。"下面就让我们来探讨一下其成功的秘诀： 
 
    产业领导者
 
    80年代初，英特尔公司由于受到半导体企业稳扎稳打并削价竞争的冲击，其当时的主要业务存储器在市场上节节败退。1985年不得不正式宣布退出竞争，集中精力于芯片的发展。然而，在芯片市场上，70年代末以来，由于受到芯片设计新架构的冲击，英特尔一直处于疲于招架的境况之中。 
 
    1988年是英特尔发展过程中的转折点，在这年的年度计划中，英特尔制定了未来几年的发展目标---"跻身新电脑核心，成为产业领导者"。这为公司长期发展立下了明确的目标，理清了公司在市场中的定位。 
　
    英特尔公司在此有两个支撑点： 
 
    (一)占领制高点，即占领必争之地，创得先机，先发制人。英特尔在80年代末高薪聘请了一批著名电子专家组成"超前决策智囊团"，研究和预测90年代初世界半导体市场的发展趋势。智囊团的报告指出，90年代初，计算机将加速微型化。价格低廉，安装使用和携带都方便的微机将广泛运用于办公室和千家万户。英特尔因此意识到对 CPU的性能要求将大大提高，其体现了电脑先进技术的关键，同时这也正是英特尔的特有专长。为此，英特尔先后投资30亿美元用于加速研制微型而高性能的芯片，这次着眼于"产业的关键"的产品定位贯穿于其后的经营决策中。1994年，英特尔开始进入网络产品的生产。网络产品主要分为小型工作组织、中型部门级和大型骨干级。工作级是所有网络最基本的组成部分。英特尔因而决定将其网络产品的聚焦点集中在工作组中，以领导工作组网络市场的发展，从而影响到整个网络市场的发展。1995年，英特尔已占领网卡市场的44％，成为世界第二大网卡生产商。 
 
    (二)产业标准的建设者。电脑行业的专业化分工水平高，产品要顺利推入市场，除了性能优越外，获得其他软硬件制造商的支持是最关键的。电脑行业的游戏规则之一是："符合产业标准"。英特尔公司华裔副总裁虞有澄说："在高科技行业中，要想害一个人，就让他创造市场新标准。" 
　
英特尔诸熟此规则，将塑造"产业标准的建造者"作为建立产业领导者形象的核心。首先：英特尔在实力不强时，强调以最好的产品来符合现行标准，以此进入新的领域。在研制286芯片，争夺16位元架构市场中，英特尔的产品开发概念就想出做到"软件的兼容"，即产品要符合市场对16位元微电脑的要求，让使用者能继续使用原有8位元软件。这样新的芯片更易于为各种使用者接受。接着，在具备一定实力基础上，英特尔以"超前决策"和"领先开发"来引导和促进产业标准的发展和更新，建立"产业标准推动者"的形象。1991年，英特尔决定同时开发第五和第六代芯片。从1993年至今，两代芯片的产品系列以闪电般的速度不断领先进入市场，并逐步成为新型个人电脑的主流，以致电脑使用者拒绝使用非 Intel-Pentium的电脑。去年，其竞争对手不得不联合起来对自己的芯片进行相应的 Pentium件级，这无形中加固了英特尔作为领导者的地位。 
　
    现在，在雄厚实力的支持下，英特尔在进入新领域时采取了"产业标准建设者"的姿态。1994年，英特尔在快速以太网100Bose-x还没最终确定为国际标准时，就全球第一家推出符合此标准的10／100m"ps网卡，并逐步推出相应的集线器，提供建立网络完整的解决方案，促进了100Base-x作为产业标准的推广。去年4月，英特尔交付 PDA平台方案时，高级工业分析家保勃?爱德尔说："像英特尔这样的公司介入此领域，将会吸引其它厂商围绕着英特尔芯片实现PDA产品的标准化。"可见，英特尔"产业标准建设者"的形象已被市场承认。 
 
    合作制胜
 
　　芯片要推出市场，依赖于电脑公司基于此芯片的电脑。芯片性能的发挥又依靠于软件商基于其芯片的软件设计。英特尔因此非常注重与芯片的直接采购者--电脑公司及其他软硬件商密切合作。 
 
　　1979年，荚特尔在其16位元的8086CPU市场地位炭发可危的情况下，发动了一场声势浩大的营销活动--"制胜计划"。其指导原则是"采用英特尔的设计"(Descgn Win)。因为"如果客户(电脑公司)开始采购英特尔的发展系统，并确定以此来开发电脑，配备CPU……大量采购英特尔 CPU的时机就到来了"。为此，公司针对客户内部不同层次有影响力的人员进行各有侧重的营销沟通活动。首先，英特尔将其发展方案，除已上市的8086外，还包括高集成的80186、286，以及秘密开发的32位元架构都赫然刻在一块木头牌子上，挂到客户经理的办公室中。英特尔甘冒过早暴露未来产品，成为竞争对手明确的攻击靶子的风险。但"如果不这样，如何建立客户长期的信心呢?"其次，对于工程师，英特尔向其透露了更详细的 CPU技术进展情况：会有哪些辅助芯片，又会有多少软件与发展系统作后盾，以有利于其产品设计工作。此外，荚特尔还将未来的实价策略与供贷趋势告知客户的采购人员，以利其能更好地保证作业计划顺利进行。这一计划开创了 CPU产业营销的先河。此次计划使英特尔取得关键性的胜利，进而迅速占领大部分市场。　
 
    此后，英特尔开始注意在研制开发过程的合作。一方面产品的开发设计充分体现客户的要求，另一方面也可使其它硬、软件商在新芯片开发的同时着手设计新型电脑及支持软件，使新产品能以最快的速度为电脑用户所采用。其中，英特尔尤其重视与各领域的市场领袖建立合作关系，如 IBM、微软公司都是其合作伙伴。1995年，英特尔又与 BayNetWOrk携手以共同开发中国网络市场，从而将个人电脑与互连及网络领域两大权威的先进技术相融合，形成强劲的市场冲击力。 
　
    英特尔通过在客户中推行"单一货源"政策以形成一定竞争壁垒，巩固市场地位。早先，为了消除像 IBM这样的大公司对 CPU供应中缀的担心，英特尔不得不以技术授权建立"第二货源"。1982年， AMD半导体公司就以开发外国芯片的承诺换取英特尔286的技术授权。’这无疑是培植竞争对手的势力与自家争食。开发386，在具有一定市场地位保证下，英特尔决定坚持"独家供货"原则，以保存自身的技术优势。为得到客户的支持，英特尔保证及时供货并定期降价以将部分利润返馈给客户，从而建立稳定而互惠的关系。今年，最新推出的Pentium Pro降了两次价，第一次降20％一40％，使 l150赫兹芯片价格从804美元降至600美元以下， l1月份又下降15％左右。 
 
    品牌区分
 
    英特尔公司所生产的是电脑内部核心部件，电脑使用者通常无法看到。这样，使用者或许会了解不同牌子电脑的优劣，却很少关心 CPU的产家。然而正是 CPU性能上的差异很大程度决定电脑的性能。英特尔决心要通过公司标志系统的建立，在使用者心目中建起独特的品牌形象，以便同竞争对手区别开来，稳定其"市场领导者"的地位。 
 
    1991年，英特尔公司发动代号为"Intel lnside"的"多厂商合作"计划，至今已投入30亿美元。英特尔公司印制了大量螺旋状"Intel lnside"标签。开始，英特尔要求凡是使用其芯片的电脑，无论什么品牌都要在主机和机箱上贴上此标签。久而久之广大的电脑使用者习惯于以"InteI Inside"来识别电脑是否为原装正宗的世界名牌产品。水到渠成后，英特尔公司的标签就不再如此"犹抱琵琶半遮面"了，而是堂而皇之地出现在最显眼的电脑屏幕旁及各厂商的广告中。借此，英特尔就与"名牌"、"创新"、"高性能"、"高品质"、"领先"这样的名词紧紧联系在一起，突出了其"产业领导者"的形象。 
 
    光使公司与竞争对手区别开来还不够，英特尔决心要使自己的产品在市场上突现。英特尔过去一直以386、486这样的数字来称呼其 CPU，因数字无法注册，从而造成竞争对手轻而易举地借用该数字称呼自己的产品，以便"搭车"销售。为改变此类状况，1992年在第五代芯片开发出来后，英特尔决定另命新名以杜绝仿冒者。此名字要简单易读，可以注册，便于全世界使用者理解。在外部集思广益和外部专家咨询及市场测试后，英特尔公司的总裁在该年电脑展前接受新闻采访时正式对外宣布："我们下一代的 CPU称为 Pentium处理器!" Pen-tium是新合成的名词，新词容易激发大众的好奇心； Pent在拉丁文中是"第五"，因而名字符合其身份；新词听起来铿锵有力，又是在世界注目的电脑节前公布，因而显得格外响亮。配合其他营销次势，在接下来的三个月内， Pentium在各传媒中出现的次数超过586，顺利被市场接受。 
 
    在世界各地，英特尔通过各种版本来强化其品脾形象。在中国，Pentium被译为"奔腾"，与 Intel Inside标志一起解释为"一颗奔腾的心"：既说明产品的功能--电脑的"心"。又预示英特尔将保持不断地创新、创新、再创新。最近，英特尔在北京、上海两地分发约100万张印有　"Intel Inside" Pentium  Processer红黑两色自行车反光贴纸，并计划在中国其它的城市继续分发，以强化其品牌在中国市场的形象。 宣传冲击波    每推出一代新产品，英特尔都通过广告、展览、产品发布会以及各种公关活动，在短时间内不断向目标公众重复其新的产品诉求，促进消费者尽快使用。其宣传策略不仅是"拉"客户和伙伴，以加快推出基于新芯片的机型或软件，而且通过使用者来"推"客户采取行动。 
    
    推出386时，著名的"x"海报是英特尔首次尝试向使用者做广告：为使电脑使用者明白286已经过时，广告的左边是被打上红"x"的286，右边386sx下面强调了新芯片的优点，从而说明买电脑就要买386型的，32位元取代16位元的时刻已经到来。这一广告的效果十分明显：电脑使用者指名要买386，286则无人问津。 
 
     英特尔的产品发布会举办得更是有声有色。1989年4月，在春季电脑展前不久，英特尔选定拉斯维加斯正式发表486，并且实现首次的全球同步发布。在续纷华丽的现场，在包括微软公司的盖兹与 IBM、 Compaq等重要代表的注目下，486系统展示了快速动作的性能，博得在场的一致好评。486的推出因此被许多媒体视为年度大事。而在1993年发布 Pentium时，英特尔却以"虚拟发表"来举办产品发布会：仅召开非常小型的记者招待会，但事前已通过新闻界将消息传至世界各地的分公司，并在同一时间同步对外发表。改变作法的原因是英特尔觉得产品消息是否见报与发布会大小无关。英特尔在发布前一个月，就接受出刊时间较长的杂志采访，一周前则接受周刊访问，这样新产品的消息都几乎同时发布，从而保证了在媒体上的一定宣传密度。事实上，以 Pentium的曝光度来说，这种方法甚至比实际的发布会还要成功。可见，宣传的形式是视宣传的目的而定，并非越铺张越好。     值得称赞的还有：英特尔的宣布活动有张有驰，决不被竞争对手牵着走。94年初，由 IBM、苹果电脑与摩托罗拉三家成立了"威力电脑联盟"，以自产新架构型"威力芯片"，并藉此制造"威力麦金塔"电脑。他们声称在一年内的销售量绝对会比 Pentium机多10倍。面对如此强劲的挑战，英特尔的反应是："市场领导者保持缄默"，因为"只有市场跟随者才要大声呐喊，增加声势"。此时"威力"还没有多少市场成绩，英特尔的反击反而会提高其身份。与此同时，英特尔加快了以更新的0．6微米技术开发更快、更低电量的 Pentium芯片。1994年3月，英待尔推出了100赫兹的 Pentium芯片。1994年末，威力电脑逐渐被人们淡忘。可见事实胜于雄辩，不宣传有时恰是最好的宣传。 
 
    宝洁公司前任主席侯活?摩根斯说过："世界上没有单独存在的市场发展技巧，若说一家公司了得，其必然在各方面都一样出色。"同样，英特尔公司的成功与其在组织管理、研究开发等方面的努力是紧密联系的。特别其以建立"团队精神，事事平等"为核心的企业文化，为公司的发展奠定了坚实基础。 
 
    1978年，英特尔公司向市场推出的8086型微机，是市场上的耀眼明星，上市不久便迅速占领了16位微处理机的大半市场。但到1981年英特尔公司却遇到了竞争对手的强劲挑战，市场已是"山雨欲来风满楼"。1979年底，摩托罗拉公司推出竞争性产品68000型晶片。该产品改进了8086型方面的缺陷，以其良好的性能引起了用户的注意。摩托罗拉公司后发制人，虎视眈眈地准备取代8086型在市场上的地位。　　 
 
    市场在变化，8086型微处理机尽管很畅销，但顾客们显然已经渐渐倾心于摩托罗拉的68000了。英特尔公司的销售人员必须十分尽力才能卖出8086，他们意识到市场的王座已由8086逐渐让位于68000了。英特尔公司意识到，必须彻底反击竞争对手的进攻，才能挽回8086在市场上的颓势，赢得成功。为此，英特尔公司特别聘请了莱杰斯顾问公司总裁莱杰斯?麦克肯纳为自己策划市场营销方案。　　 
 
    市场分析
 
    莱杰斯为使策划成功，对市场进行了详细分析，以便更深刻地了解顾客的态度。莱杰斯首先将市场划分为几种类型的顾客。他不是以客户的规模或地理位置来划分，而是以客户的思维方式及态度为标准进行分析，发现顾客可分为硬件导向和软件导向两类。硬件导向的顾客最注重速度及能力等基本功能要素，他们选择产品的优先顺序和他人截然不同，最希望的是拥有结构"无瑕疵"的微处理机，以便发展自己的软件程序。　　 
 
    莱杰斯又查询了英特尔公司的推销人员，据他们的经验，英特尔的8086在以硬件为导向的顾客当中仍然维持稳定的地位。但摩托罗拉的68000却很快地获得软件导向顾客的好感。这些软件设计人员发现使用摩托罗拉的晶片更可安心，在开发新的应用程序时，68000能提供更多的支援和强性。　　 
 
    因此，莱杰斯断定，英特尔公司这场危机解救的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造其产品的形象，以获得这些人的"青睐"。　　 
 
    "征服"计划
 
    在调查分析的基础上，莱杰斯提出了英特尔公司的反击策略，这就是增加英特尔公司产品的宽度与深度(宽度是指企业生产经营的产品大类的多少；深度是指产品线中每种产品所提供的花色、口味、规格的多少)。他把这次英特尔公司产品重新定位的策划定名为"征服"。　　 
    
     "征服"计划是基于这样的预定上：如果顾客的注意力着眼于晶片与晶片的对比，那么，8086与68000比较，英特尔不敌摩托罗拉。如果顾客的眼光放在整体的解决之道，与未来的方向上，那么英特尔就占有有利的地位。如英特尔可以推出新的8087与8086搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具；8086还可以与英特尔其它的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。　　 
 
    为此，"征服"计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线，考虑未来的发展。英特尔公司采取的是恐惧式的销售策略，告诉消费者：　　 
摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品吗?68000晶片几乎没有软件模式，没有周边晶片，没有发展系统，而且摩托罗拉也未提出它的未来计划。如果顾客与68000联成一气，将来会不会连带影响而停滞不前呢?　　 
 
    相反，英特尔公司已经有完整的系列微处理样品，这对未来而言是一极有力的保障。为了加强这一诉求，英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理机的发展计划，包括各种等级的产品线。诉求的信息清楚而明显：英特尔拥有一个完善的开发计划，顾客能与英特尔共同发展，而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。　　 
此外，"征服"计划中的又一妙招是"通过名人强化英特尔的技术优势。　　 
英特尔公司的三位最高主管：诺依斯、摩尔和哥洛夫都是计算机行业中公认的先驱和创新者，如由他们直接和大客户接触，他们所讲的话自然有分量。因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由三位最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨8086的技术问题。这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户们因此得到了深刻的印象，其效果比广告和宣传报道效果更佳，也使用户更相信了权威所言的技术。
 
    迅速实施
 
    在执行"征服"计划时，英特尔并未浪费半点时间。第一周的星期五结束为期三天的定位会议后，第二周的星期二就拟妥了正式的计划，并向最高层主管申请了执行计划的预算。星期三，英特尔公司总部就召集了全球超过100位的英特尔的经理，向他们解释整个方案，每一位经理均分配到一些特定的任务：软件、技术、文件及广告等。　　 
 
    在短短的几天内，英特尔就发展出-套新的促销策略，并付诸实施，这种迅速反应的能力也是英特尔公司的另一重要的能力。后来，莱杰斯与一位前任摩托罗拉的主管提及此事，说英特尔能在短短的7天内就发展出一套"征服"计划，对方却说摩托罗拉甚至无法在7天之内召开一次会议。　　 
 
    英特尔的迅速反应终使公司化险为夷，市场又逐渐从68000转向8086。　　 
    英特尔公司的促销成功有三点是必须注意的：　　 
    1．要选准反击点、突破口。成功和失败都有其原因。英特尔公司在营销上的一度失利，就缘于自己的弱点和竞争对手的强点。制定有效促销策略的基础就是改进自己的弱点，强化自己的优势，然后避开竞争对手的强点，针对竞争对手的弱点加以攻击。著名营销战略家波特说："最好的战场就是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区隔市场或战略领域。"英特尔公司选准了这个突破口。　　 
  
    2．快速营销。美国营销专家托马斯? M?洛亨思说："以时间为第一的管理已成为当今世界企业竞争的当务之急。"目前的市场是迅速变化的市场，企业面对迅速变化的市场，迅速行动，就能及时保持与外界变化的适应和协调，在竞争中处于主动地位。行动迟缓，势必错过机会，掉入陷阱。时间，信息，创造性，这是当今企业营销的三大关键要素。　　 
 
    3．要重视关系的建立。在变化迅速的行业中营销，关键是要与供应商、经销商、零售商及广大用户保持良好的关系。简单的消费品如香皂等最多几元钱，无须担负多大的风险；但花几万元买台电脑就不同了，如果电脑发生故障，顾客就会担心厂商能否提供良好的服务，顾客对商品的性能等有疑问是很正常的。英特尔公司的三位主管亲自主持与大客户的技术研讨会，增强了这些经销商的信心，强化了公司热情服务关心用户的形象，自然会促使用户更加放心地购买使用其产品。　
 
    英特尔公司的成功再次说明：好的产品并不意味着能自动地被市场所了解和接受。中国的电子企业在面对强大的"海外兵团"的冲击时，必须在增强技术实力的同时，加强与市场的沟通，以更好地满足需要，从而在市场中占领一席之地，迎接信息时代的挑战。_______________________________________________________
 英荷皇家壳牌集团通常简称"壳牌"）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人。壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。 
  
    壳牌集团对发展业务有长远目光。壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。 
  
公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。同时加紧了国内北海地区油气资源的勘探开发工作，而公司一再与南非保持密切的商贸联系却开罪了美国消费者和国际舆论，公司这些举动被人们纷纷指责为公然违反联合国的禁运决议，其产品也遭到抵制。尽管如此，公司还是继续在世界各地开展业务，并对公司经营结构进行了合理化改组。危机后公司又将经营目标扩大到非石油输出国，化学制品业也得到发展，1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产，1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。目前公司在美国、瑞士、新加坡和日本等34个国家拥有炼油厂，在美国、法国、巴西、阿根廷和新加坡等地拥有化学品制造业务，在南非和澳大利亚等国拥有煤炭业务，在巴西和哥伦比亚等国拥有各种金属矿业业务。 
  
    壳牌公司为了应付各种风险，采用了一系列大举措： 
    公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务，这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的发挥一线企业主观能动性。 
  
全球性战略 
  
    在大约五十个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往100多个国家。这样，一个地方发生动乱对该公司的其他部分不会有大的影响。在政治气候微妙的国家，公司通过垄断市场以确保产获得高额利润。否则便马上撤走。 
  
    产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。此结构极易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。 
  
    应变力强是公司成功的关键。公司密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。公司经常向各地分公司灌输危机意识，分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。这种能力给公司带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以没有受到致命的创伤。 
  
    壳牌重视研究开发采油投资。这是由于污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升等因素决定的。同时公司采用先进技术，改进设备，减少生产人员的生命危险，还降低了钻井费用。目前，壳牌在世界的研究机构达16个，研究人员达6900人。安全和环保问题是各研究所综合研究课题中的重要部分。壳牌的勘探和生产公司在全世界４５多个国家有勘探和生产活动，每天总计生产400多万桶原油和４亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。壳牌在50个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，全球加油站总数约有5万个。壳牌的承诺是为客户提供最高质量的产品和服务。 
  
    最近化工业务重新定位集中发展具有世界规模的大项目，包括壳牌已经或能够实现全球领先地位的主要化工结构单元。壳牌集团的目标是发展其在亚洲的化工地位，使之与壳牌在美国和欧洲地位相匹敌。壳牌天然气公司每年销售800多亿立方米天然气，并在20多个国家有天然气权益（一般是通过与当地政府或其他石油公司合资的方式）。世界上某些主要天然气市场大量依靠进口天然气，供应方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。壳牌在三个世界主要液化天然气工厂（文莱、马来西亚和澳大利亚）与一些正在建设中的液化天然气工厂（尼日利亚和阿曼）有权益，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管输公司有权益。1996年起壳牌开始拓展发电业务的权益，主要是通过在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、中国和巴西等国正在运转和建设中总计发电能力为3百32万千瓦的电厂中拥有权益，并计划在另外6百68万千瓦的发电厂中拥有权益。可再生能源是壳牌的第五大核心业务，壳牌有20年左右的造林业经验，70年代起就开始进行太阳能发电研究。壳牌在今后5年中将投资5亿多美元发展可再生能源，初期集中发展太阳能发电、生物质能和造林业，同时目前还在开发面向市场的风力发电项目。 
  
    为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守集团经营宗旨和实行严格的健康、安全和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的发展。尽管目前全球各大石油公司合并风潮迭起，壳牌采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。 
  
    荷兰皇家/壳牌公司（Royal Dutchshell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。 
  
    由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是：①各区域的形状是不规则的；②区域的边界不固定，可以相互变化；③在某些情况下，区域之间允许重迭。 
  
    处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下： 
   （1） 领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。 
   （2） 不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。 
   （3） 加速发展或撤退。该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。 
   （4） 发展。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。 
   （5） 密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。 
   （6） 分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。 
   （7） 资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。 
   （8） 不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。
 他们的先进的管理方法主要是在以下几个方面:  
  
    1．采用EP--5500勘探与生产安全手册 
    SP--5500安全手册是为下属公司和所雇请的承包商而制定的。这个手册体现了壳牌公司的HSE管理的政策、原则和做法。要求下属作业公司和承包商在施工设计和作业过程中的HSE管理标准写成文件时,要把公司总部的SP--5500手册建议作为一个指导原则。下属制定的标准或建议, 凡不符合手册中的具体建议和做法,都应加以更新和修改,目的是能有效地加强和增进人身安全和环境保护。    
　2．EP--5500手册的范围 
    这套手册主要向勘探与生产作业公司管理部门的安全顾问和专业人员提出了一整套的指导原则和意见。其中包括:(1)管理部门的体制;包括培训、审查、承包人安全、工程安全及鼓励职工参与HSE的指导原则;(2)介绍具体的工程项目;包括对所有的新工程项目,都应采用其范围;(3)提出作业方面的指导原则;其中包括勘探、钻井、维修、运输和物资装备,以及消防的指导原则和要求。   
　3．壳牌公司HSE管理的主要特点显示在11条原则上,这11条原则为:(1)HSE管理的具体保证;(2)HSE管理的政策;(3)HSE是行业管理的责任;(4)有效的HSE培训;(5)能胜任的HSE倾向;(6)通俗易懂的HSE高标准;(7)测定HSE实施情况的技术;(8)HSE标准的实践的检验;(9)现实可行的HSE目标管理;(10)人员伤害和事故的彻底调查与跟踪;(11)有效的HSE鼓励和交流。   
　4．壳牌的HSE政策    壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成部分。要求其政策做到简明易懂;同时适用于每个人;分发到每个人并要张贴;下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。强调必须有下列的政策。  
 (1)预防发生各种人身伤害;
(2)HSE是业务经理的责任;
(3)HSE目标同其它经营目标一样,具有同样的重要意义;
(4)建立一个安全和健康的工作营地(基地);
(5)保证有效的安全、健康训练;
(6)培养HSE的兴趣和热情;
(7)对HSE要承担个人责任;
(8)对环境要给予应有的重视。   
5．壳牌集团的HSE管理组织   
壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施,提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生,这是明智的做法。为了做到地震作业行之有效的HSE管理,必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构,应把其看作是承担法律责任,也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。这个组织的管理任务有四个方面: (1)通过野外观察看来发现风险,如进行安全观察;医疗和职业保健评价;环境评价和审查;事故和事件报告;HSE检查报告;地方类型统计报告等等。(2)通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。这个委员会应包括: ①壳牌公司和承包商的高级管理人员;②指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。 (3)通过协调员(如直升南等驾驶、 医疗顾问或医生)与有关部门共同执行的行动计划,这些计划包括;①发展或更新工艺过程;②供应或更换个人防护用品(用具);③制定和改进培训计划。(4)检查结果,对事故或事件进行审查,根据统计数分析发展趋势,派安全管理小组去进行全面的现场检查。地震队安全审查工作可由壳牌公司派医务、环保顾问专家来完成。程序为现场检查/审查事故/事故分析安全委员会会议业务管理员安全会议组长/组员安全会议发现危险①制定政策②实施和修改③检查结果。   
6．壳牌公司的HSE责任    壳牌公司认为;不安全的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任,在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。全体职工都应该知道他们对HSE所产生的具体作用和所负的责任。要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。要适当地考虑到每位经理和负责人对HSE的态度和表现。   
(1)经理和负责人对HSE责任；①向下属发出指示，并明确HSE目标和目的； ②必须采取相应的措施加以执行;③提供各种资源,如设备、培训、人力、财力等。 ④检查和监督这些指示和落实情况;⑤坚持进行监视,记录和审查。   
(2)管理部门包括公司管理部门和工地管理部门。管理人员包括现场管理人员和所有员工。   
    ①他们的任务主要是;1)提出意见或建议;2)协调和监督。这些部门所聘请的HSE顾问,应当是受过充分训练和有经验的人来担任;   
    ②公司管理部门的职责;1)制定HSE政策和重点;2)明确执行范围;3)提供人力、财力和物力资源;4)监督落实执行情况; 
    ③工地管理部门的职责; 1)规定具体的实施办法; 2)选择目标、标准和实施步骤;3)检查和组织人力、物力、财力和培训; 
    ④现场管理人员的职责;1)对HSE进行鼓励、动员和交流; 2)执行现场监督检查;3)贯彻执行安全规程和为员工树立榜样。   
    ⑤员工的职责;1)执行HSE管理规程、标准;2)了解不安全因素事故;3)向上面提出改进意见。  
7．HSE规划和目标  
   (1)提出的HSE规划和目标必须是合理,可以达到的适当的。 
   (2)一个好的HSE管理部门其目标是:①实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下发展的趋势;②尽量减少对环境的影响;③尽量减少职业和对健康的危害。   (3)公司加强安全规划时,应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。实现这些目标的方法应尽可能用数字表示,其内容:①HSE会议的频率和次数;②检查和审查的频率和次数;③编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。(4)制定规划的要求:①为落实HSE规划的详细方法,每个部门都应编写一份局面的时间表;②各部门的HSE规划与壳牌公司的HSE总体规划相一致。   
8．HSE的业绩标准   (1)HSE规划中最重要的因素是: 明确规定的期望所作出的业绩标准和管理部门应有明确的表现。好坚持达到规定的标准。这些标准通常写成指导原则和步骤去强调如何完成任务。其中多数是技术方面的,但也必须包括HSE方面的内容,这些内容必须切实可靠,并随时得到执行者的补充。使它们能够被人们所接受和执行。(2)HSE管理部门如果没建立审查制度或制度执行得很差,则往往使HSE计划失败或无效。 (3)壳牌石油集团把野外停工时间列为"事件",把"事件"的出现频率作为检验HSE实施情况的一个重要尺度,这也是壳牌所有工伤统计数字的基础。他们认为:即使对一些小作业公司,在短时间内完成地震作业任务,情况也往往如此。壳牌还认为;一个更加灵敏的显示尺度是把所有的如: 停工事件、保密工作案件、医疗案件、死亡事故案件加上差点发生的事件都要记录下来,并成为一个惯例的做法。我们应把工作重点放在基础,即放在不安全做法上,就是直接努力预防事故的发生。检查不安全的行为和条件是一个费力的重要阶段,因为任何衡量技术的主要目的都要通过消除事故来提高安全性能。不管危险性类型和特点如何, 只要采用行为或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情况下用两种手段去同时采用也是可以的。行为手段包括培训、挑选和强制执行等作法。工程手段重点应放在工作场所和生产实践中进行技术政策来消除不安全因素。如机器设备的维护和改进防护措施等。一般处理短期内的不安全因素应采用行为手段去实施。总之,为了保持有效的HSE规划的成功,必须用行为或工程手段去作出不懈的努力。   
9．建立"HSE规划"的内部审查制度    壳牌认为要作出各种努力来提高HSE规划的效果,就必须配备检测设备和人员,而且应制定一套审查程度,以便能够及时监督HSE建议的执行情况, 应该指定一个行动小组协调和贯彻执行这些建议。管理人员在观察地震作业时应注意审查人的不安全行为和案件。检查施工人员在做什么和如何去做的;检查劳保存用品的穿戴和工具使用情况;检查设备一般的施工现场等。填写"安全检查表"即是一伤现场观察的备忘录, 在检查时要填写职业健康表,这些都是一种强有力的手段。如果管理部门或管理人员忽视上述一些作法将会带来消极的效果。   
10．事故或事件的管理    壳牌公司要求吸取每个事故的教训都应该让全体职工知道。 管理部门应对事故迅速报告、反馈和交流等作出行动。在调查事故、事件时从中吸取教训,把重点放在查明基本原因,并广为宣传,让每个人都知道这些事故或事件的教训。调查时要求必须彻底和深入,以便找出更深一层的根据。用事故或三角图形的方法是对事故进行深入分析的手段。   
11．HSE的鼓励和交流    HSE管理规划成功必须要取决于有关各方的积极参与和交谈。如果靠现以下三种情况, 说明可能鼓励与交谈方面存在着问题:一是安全性能指标未显示出稳步的改善;二是工作人员不了解或不关心HSE;三是工作人员不能自由和积极地发表意见, 或者不能经常地提出改进工作方法意见和建议。 因此要采取如书面通知、报告、业务通讯、提高活动、奖励等办法,鼓励大家关心HSE。①想方设法消除不安全因素及行为;②要求职工为HSE做出贡献;③参与并保证执行HSE规划;④解决大家关心的事情和出现的问题。   
12．HSE的培训 
(1)最重要HSE培训是对新雇员和承包商进行诱导式培训,要求对新来的人员都必须参加。 
(2)实践证明培训职工进行急救,能使工伤事故率降低。   
(3)应该把具体的安全培训纳入规划之中。培训要安排得当,并使行为与完成任务相结合。   
(4)公司和承包商的业务经理必须接受HSE管理技能的培训,这是十分必要的。
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 500强经营管理案例精粹：英荷壳牌
 MBA考试　  推荐给好友　  收藏本页  2007-4-29  保存本文
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　员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力? 壳牌是这样做的： 
　　 
    一、人力资源规划与战略管理 
  
　　具体讲要考虑以下几项工作：  
  
　　(一)一个企业需要四类人力资源：  
  
　　1．企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说,一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那伯不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。  
  
　　2．职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。  
  
　　3．专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。  
  
　　4．最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。  
  
　　(二)确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。　  
  
　　(三)促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。  
  
　　(四)通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。  
  
　　从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：  
  
　　1．发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。  
  
　　2．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。  
  
　　3．建立强大的专业化职业经理人队伍。  
  
　　一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢?  
  
　　由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。  
  
　　另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能(管理潜能、领导潜能)，通过一个特殊的培养计划，三年或五年培养到一个经理层次。  
  
　　4．应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，这是一个很突出的问题。  
  
　　5．大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。  
  
　　在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。  
  
　　第一,组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。  
  
　　第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。　　  
  
　　第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997-1998年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。  
  
　　第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。  
  
　　所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。  
  
　　最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。  
  
　　1．人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。  
  
　　2．建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。  
  
　　3．人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说，您想把企业发展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。  
  
　　二、招聘办法 
  
　　招聘的目标有两个：  
  
　　1．在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。最经济不是像有人认为的那样：外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。  
  
　　2．填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那我们就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓展到什么样。  
  
　　招聘的程序有：  
  
　　1．制定用人需求计划。如每年销售多少，人员需要多少，招什么样的人才能达到这一目标。  
  
　　2．招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续，在申请书中要有职位说明书，描述这个职位的职责范围，招聘目的等。  
  
　　3．筛选应聘资料。看其是否符合条件，确认可信性。大家知道，人大门口到处有卖学历的，什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌货。  
  
　　4．初试、复试。  
  
　　5．共同讨论，最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式、激励点、潜能等，看其是否符合公司的文化；由用人部门考核他的业务能力、技术能力，是否符合部门的协作精神。  
  
　　6．发聘用书。  
  
　　7．新员工辅导。使之熟悉公司的组织文化和部门业务c  
  
　　这一种程序保证了企业招聘的计划性，保证了部门的具体分工协作，加强了各部门真正去思考设一个职位、招一个人的目的性，避免了企业的盲目招聘行为。  
  
　　招聘中还有一个职位说明书，它是建立组织体系的基础性资料。每一职务的目标、主要职责范围、连接系统、报告系统等，在岗位说明上一清二楚，这就保证了工作的延续性。职位说明书的具体内容，除上述要素外还包括职务的挑战以及职务需求描述。职务需求描述，主要包括知识、工作经历、能力、技能、潜能、潜质(开拓性、发展性、可塑性、流动性等)。  
  
　　招聘人才的渠道有很多。但事实上，内部招聘是首选。它可以保证内部的激励性，给大家以希望。所以，在内部能找到调配人选时，要尽量给内部机会。现在很大的一个趋势是通过因特网招聘，国外企业尤其是招专业技术人员时采用这一方式。中国目前已有30万人上网，如果他们正是您要招聘的目标群体时，您可采用这一方式。此外还有报纸、专业杂志、人才市场以及学校、猎头公司、人才服务机构、人才中心等，还有通过人际关系网介绍。　　 
  
　　招聘面试中，最重要的需注意四点：①职位的目的，即要招这个人的目的是什么，短期内叫他做什么，长期要做什么。②技能能力要求。③特定的行为方式。④职务的激励点。  
  
　　面试是一个综合性的全面分析，实际上是一个推测、判断的过程。我认为面试的方法有以下几种：  
  
　　1．通过背景推测判断。即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、激励点等，通过他大学受教育的情况、工作变换的原因、自己发展的职业变动，以及他个人的兴趣爱好等背景资料，来判断他是否符合公司的要求。  
  
　　2．通过经验推测和判断。就是通过他的工作经历看，他认为什么是成就，什么是挑战，什么是困难，由此你可以判断他今后会遇到什么难题，给他的职位能否胜任。还有通过他在工作中的人际关系，来判断他的行为方式，他在过去工作中，认为什么样的同事是他推祟的，什么样的主管、老板是他祟拜的，哪一种行为方式、工作方式是他向往的。这些方面可以反映出他的个性。因为他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向发展的。  
  
　　3．通过价值观的判断，了解他对成就和失败的看法如何，看他认为什么样的人才是成功。通过他的这些认识，来判断他的人生观、价值观和思维方式。还有通过他对社会的评价，他的思路、切入点，来看他的价值观念、人生观念是否符合公司的模式。  
  
　　4．抽象问题的推测。就是说对不熟悉问题的分析。通过他对一系列的问题的分析，看他的思维是否很开阔，很有逻辑性，很周到，是具有战略眼光，还是仅局限于低层次的层面上．这样才能判断他的潜能。因为对不熟悉问题的回答，能反映出一个人的不同情况，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的视野。  
  
　　三、薪资福利 
  
　　薪资福利的目的主要有四点：吸引人才、奖励高绩效、激励员工、保留好的员工。  
  
　　那么，如何制定出良好的薪资体系?  
  
　　1．了解市场状况、了解当地同行业薪资状况，结合自己公司情况，确立一个定位，保证你在外部的竞争性。比如您的公司属化工行业，那你的主要竞争对手在北京。根据调查了解到的数据，您想定位到75％的位置，那您就要保证您所有的员工都在这个水平上，然后你再结合其它手段，如福利、培养、发展机会等来保留人才。这是一个战略定位。  
  
　　2．建立一个科学的职位级别和工资体系，来保证内部的公平性。这里必须注意两点：①保证外部的竞争性；②保证内部的公平性。  
  
　　3．根据岗位性质、特点以及职位级别的不同，建立激励性薪资结构，确立一个激励模式。　　  
  
　　4．综合考虑市场物价、公司效益、人力市场以及个人绩效表现、个人潜能等，建立良好的薪资调节机制。  
  
　　薪资福利方案的设计要考虑几个因素：国家法规、保险、住房公积金以及公司的策略和员工需求点，制定特别的福利政策。如有的公司制定特别的养老保险金、住房、股权分配等。同时在控制总成本的情况下，强调弹性计划，如有的已有房子，不太考虑房子，有的上了年纪，考虑的不是股权分红，而是养老保险金等。根据不同的个人偏好，制定出灵活的福利计划。  
  
　　四、绩效管理 
  
　　绩效管理的程序是：公司总的目标、部门目标及个人目标。  
  
　　绩效管理方法包括：日常的工作辅导、年终评估面谈、不满意绩效的评估改进、奖励高绩效的人。  
  
　　对不满意的绩效如何管理：①年初上下要达成共识，明确什么是满意的绩效。②分析引起不良绩效的原因，是技能、还是技艺、还是缺乏激励，还是由于个人方面的因素?解决的办法有：培训、调动、沟通辅导、改变工作环境、纪律处分、辞退、不续签合同等。  
  
　　五、培训发展 
  
　　培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、就业能力。  
  
　　现在的公司越来越强调，不是仅仅为员工提供一种工作安全，而是要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，这是一种职业安全感。这是一个很大的观念转变。  
  
　　培养员工终生学习的观念，也是一个重要的趋势。现在知识更新得越来越快，没有这种不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培训需求、制定培训计划、评估改进。  
  
    培训的方式，与过去不同的是：以前大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论。现在是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术。还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。  
  
　　六、员工关系和组织文化 
  
　　其目的在于形成全公司一个统一的价值观念。一个公司想做大，成为一个跨国性公司、一个集团公司，最主要的标志是，全公司无论在什么地方，是中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。  
  
　　我发现，做得很好的很多国内公司，总部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的办公室，您感觉完全是一种不同的管理风格。这是因为领导人的风格不同，导致了一个公司在一个地方有不同的文化，不同的形象，让人感觉它好像不是一家集团公司，不是一个品牌。所以，统一就意味着管理风格的统一，员工行为方式的统一，对外是一个统一的形象，代表一个品牌。  
  
　　具体工作包括：内部信息沟通、员工集体活动、协助绩效改进、员工意见调查(通过反映员工意见，促进组织变革、组织发展)。 
 500强经营管理案例精粹：微软的成功经验
微软的名字诞生1975年。下文是微软在知识管理和股权分配方面的一些做法和成功经验。
 
    （一）知识管理和信息技术是密切相关的。作为全世界最著名的软件公司，其信息技术、信息化水平自不必说，那它的知识管理又是如何呢？下面是微软将其内部网建设成一个易于浏览使用的知识管理工具的一些作法。
  
    1995年微软为解决共享问题，从而创建一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心，其信息服务小组开始实施这一内部网项目，以使信息可以在整个公司内部方便地获取。在项目的开始实施时，内部网项目小组首先使微软公司各个产品小组的主管理解这一计划的重要性，从而能够让他们调来其小组成员来参与此项目，得到各产品小组的帮助这是项目实施成功的一个前提。要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。内部网项目组通过一个关联度测试（向一定的员工发放目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累。），分析了测试中出现的共同的类别。以此为基础，他们将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，他们也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。 
 
    参与内部网项目的员工并不是一个很大的团体。开始的时候只有3个专门人员，后来发展到7个员工对网络进行维护。因为他们不但有专门管理内部网上知识内容的全日制的正式员工，而且还使用了合同制的负责技术工作、维护工作以及编辑、打印等工作的员工。内部网作为一种新的方式，还必须鼓励员工应用内部网，这样才能使其发挥最大的效用。微软除了在内部网上设立了专门的“如何使用”区域外，还从战略上宣传内部网的重要性，强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义。还对没有上网的部门进行了宣传，从而在内部网上建立了一个“用户小组”，编辑、内容提供者和网站管理员经常凑到一起，共享建立页面和促进内部网协作方面的经验。 
    
    有关公司的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对销售部门、产品经理、程序管理员以及财务、行政等部门的很多人都是需要的，微软最终通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。具体说来就是建立一个新的Web页，代表一个原点，纵轴使公司竞争对手的公司，横轴是有关这些公司的各类信息。然后将各类适当的资源连接到纵轴、横轴的节点上。微软主要订阅了道琼斯（Dow Jones）动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连。不必手工更新，而且可以随时获取。从而可以收到积极的反馈，这样用户可以通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。这样就可以做到在用户需要的基础上配送更多的竞争信息。当内部网的基本架构到位之后，还会面临及时提供相关竞争信息的挑战。微软通过鼓励哪些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的提点。                       
  
    微软通过内部网实施知识管理获得了巨大的成功。主要实现了以下一些功能：
    1、对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问。一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。
    2、信息可以更加方便地加以定位和定时出版。
    3、提高了应用的综合性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动。
    4、保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。
    5、每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web 
 
    出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。               
 
　微软公司的另一个竞争优势就是其高质量的员工。这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是"发现那些懂得技术与商业的精明的人"。微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔.盖茨（该公司著名的CEO）坚决认为公司将保持领先。
 
　例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它与所有的产品和服务结合。因此，软件开发者和市场销售者需要能够很快地获取新技能。但是对人力资源能力的这种高度关注不限制在以产品为导向的人员中，比如微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应行业快速变化的压力。内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、操作计算机与网络。不象许多公司一样，微软的内部信息技术部不能容忍技能老化。如果微软的产品套件包括OLE技术，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。微软的内部信息技术必须总是新的。  因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。
 
　Neil Evans（内部信息技术部的前任部长），作为研究者，正在Emerging技术西北中心从事国家科学基金会项目；Chris Gibbon（现任内部信息技术部部长）聘用Susan Conway为项目经理，承担知识能力的课题。在进入微软之前，Conway就已经在计算机科学和Texaco 从事类似的能力项目研究。 Conway的目标是为微软IS的职位和员工创造一个网上能力形象。1995年11月已经 完成了一个80人的应用开发小组的领头人的形象，现在在全面执行。该项目被称为Skills Planning "und"  Development  (也就是影响较大，众所周知的"SPUD"SPUD项目包含5个主要因素：完善能力类型与层次的结构；对特殊工作所需能力进行定义 ；对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级 ；实现网上系统的知识能力 ；联系能力模型与学习提供),其重点不是放在进入层的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。
 
但是，教育体系的缺点必须用岗位所需的能力来说明。微软内部信息技术部的"学习与交流资源"小组正在利用SPUD的主动性（内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教育）。其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。最终该项目会通过微软扩展到其他公司。 
 
　完善能力结构
 
    在该项目开始之前，微软已经定义过某些能力，但大部分限定在进入层的技能要求上。西北中心也正在研究软件开发者的进入层技能，例如新系统的需求定义。在SPUD项目的四种类型模式中，这些基础层能力作为基本知识已为人所熟知。在基础层之上，还有局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。 
 
    能力的下一层是全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现。例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析。 
 
    能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。            
 
    在四种基本能力的每一种中又有两种不同类型。外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如Excel or SQL  6.0。如需求定义能力就是一种内在能力，内在能力包含更抽象的思考与推理能力。在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，尽管最近增添了one new one和Web  authoring。当然，外在能力能力随着特殊语言与工具发展的快速改变也要频繁地发生变化。在4种能力类型中，共有137中内在能力和200种外在能力。在每类能力中，也定义了4种技能层次。一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层。  基础层 、工作层 、 领导层 、专家层   。每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是为了避免岗位和员工评级的模糊性。
  
　特殊工作的能力定位
 
　因为SPUD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。在普通的工作模板中有40-60种能力。出现在工作定级过程中的一个早期问题就是，管理者要花2-3个小时去根据能力需要对工作定级。为了解决这个问题，人们鼓励管理者仅对最高级的能力进行定级，即要求最高技能水平的能力进行定级。这种做法的目的是让工作定级过程仅许半小时。  
 
　该系统也包括一个测量模型，它建议监督管理者如何评价一种特定能力。因为系统的目的是知识转化，而非知识测试，所以员工也有权进入测量模型。
依据工作能力对员工定级  。该项目的另一个关键步骤就是，根据员工在其现任工作中所表现的能力来评价员工。最初的定级是由员工及其管理者反复进行而确定的，最后整个工作小组要参与进来。在两方初次评级之后，他们解决其分歧。评级过程应该是一个关于员工能力会谈的机会，如管理者可以没有意识到员工由于现任工作的能力。
 
    员工评级过程的全部目的就是产生一个整个微软都可使用的能力详细目录。寻求建立新项目小组的管理者不在要亲自了解所有可能适合这份工作的员工。因此，管理者会对在线系统提问："给出我前五名的候选人，这些人具备的领导技能水平要在这项工作所需的能力的80%以上，而且这些人要在Redmond（微软在华盛顿的总部地址）"  在SPUD项目的带头人中，管理者和员工都倾向于高技能水平给好的级别。Susan  Conway认为，当规划出技能水平的详细指标时，工作和工人的特殊经验就能够很容易地与技能水平相比较，这个问题也就能够解决。 
 
　构建在线能力系统
 
　SPUD项目还要构建一个在线系统，它包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。Conway已经利用微软的Access为项目带头人构建了一个系统原型；尽管它运行较好，但该系统还需更好的性能和健壮性，还需传到SQL服务器上。为了能让全世界的人通过微软的内部网方便的检索，该系统还应该有一个网络前端。尽管技术问题很容易弄懂，但还存在一些与要解决的问题，其中之一就是数据的存放位置。讨论之后，已经决定工作数据要集中管理，员工数据要保存在最初的小组中，但应给中央数据库做一复本。进入与安全问题是关键问题，因为这是有关个人信息的，即使对于管理者来说，进入比他低的所有员工的能力档案也会被认为是不合适的。另一种行为也是不受人欢迎的，这就是管理者小组为了那些具备自己所期望的能力的员工，而"偷袭"现有的小组。进入的细节问题还有待决定。
 
　与教育资源的连接。因为该项目的关键目标将能力形象与教育资源相连，所以在微软的内部和外部已经发展一些与特殊课程有关的连接，尽管还有一些实质性的工作有待与完成。最后，学习与交流资源小组希望不仅能够推荐特殊课程，甚至还能推荐课程中的有助于达到目标能力层的某些特殊资料与段落。Conway希望有该系统能进入以作用描述和所需能力为基础的课程需求。最后，来自内部讨论会和外部的由Puget Sound区提供的课程将会按照他们所对应的能力和技能层进行定级。 
 
　执行能力模式
 
    SPUD项目的前期研究进行地很好，现在正在微软的内部信息技术部的1000名员工及他们的工作中执行。执行能力模型的工作从地理与功能两方面进行，首先开始于业务部门，然后是应用部门和在欧洲的所有工作岗位。其中，需要考虑的一个问题就是能力模型如何能扩展到微软内部的以产品为导向的软件开发者身上。在产品领域，许多相同的能力是明显相关的。为了实现这一转移，Conway正在考虑如何是能力模型与结构性工作（微软产品开发的方法）统一。因为结构性工作方法已经成为了一种外形特征，所以要把能力模型与其融合需要创造对其他软件公司的能力模型的需求。 
            
    另一个未解决的问题就是能力模型与员工和发展部之间的关系，员工和发展部承担了微软部分的人力资源管理功能。这个部门要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些内在的能力描述。Conway预测该部门将会就高层管理者与员工在能力定级问题上的争论作出评判，他们也会有助于确定能力的含义以及IT领域外的教育连接。但是他们与能力模型相关的特殊作用还未被讨论。                
            
    微软能力模型的某些方面的作用要过很长的时间才能被确定。例如，Susan Conway希望该模型能成为这个快速变化的产业中使变革制度化的媒介。假设，如果比尔.盖茨决定微软的员工要掌握一种新知识（如基于网络的软件开发），那么他可以坚持所有的工作能力要求中必须要有这种新知识，从而迫使这种能力的发展。看起来，在微软的商业与产业中，确定所需变革和快速执行变革的手段是很关键的。  Conway也意识到项目的成功以来于使用该项目的个人的行为。"如果他们感觉到从中得到了一些东西，那么这个项目才会发展下去。"她认为对于员工和高层管理者而言，感觉到自己有利于工作模板的发展是很关键的。那么，他们将买进能力模型。最后，通过聚焦于个人知识能力，从而推进知识进展的目标要求组织内的所有的人的积极参与。                          
 
　（二）微软的股权分配问题。1978年，比尔?盖茨的年薪是1.6万美元，是公司中最低的工资，这种把自己塑造成“劳模”的伎俩后来为许多软件公司的老板所采用977年2月3日，比尔?盖茨和保罗?艾伦签署了一个非正式协议，比尔?盖茨占有公司份额的64%，保罗?艾伦占有36%，而此前两个人的份额为60∶40。
 
    微软的初期形式是合伙人制，到1981年7月1日，微软才正式注册成为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有：盖茨、艾伦分别占有股份的53%和31%，鲍尔默占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文约占不到2%。由于股票只发给盖茨最亲密的伙伴，因此许多在公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。为平息不满，1982年，公司开始发放年度奖金，并给员工配股。但并非人人都能得到股票，按计划规定，要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等份支付。当时原始股份只有95美分，一般新雇用的软件工程师可得2500股，来的早的则得更多些。有了股票，公司取消了加班费，因此反而引起许多员工抱怨。一名员工说，当时他分得的股票，一直是家里人的笑料。不过，到1992年初，这些原始股每股已上涨千倍以上，达到1500美元。那些保留全部2500股的程序员，已拥有了近四百万美元。
 
　公司奖赏员工的方式基本成形，一块是工资，一块是公司股票认购权，一块是奖金。公司通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费。
 
　但是到90年代，各类补偿金数目可观，因为股价总在不停地往上窜。其补偿金具体为：高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购买股票时享受的折扣。一名雇员工作18个月后，就可获得认股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的12.5%，10年内的任何时间兑现全部认购权。每两年还配发新的认购权，雇员还可用不超过10%的工资以85折优惠价格购买公司股票。微软还建立了晋级制度，在技术部门和一般管理部门建立了正规的升迁途径。首先，每个专业里设立“技术级别”，级别用数字表示，起点是本科毕业的新员工为9级或10级，高至13、14、15级。对于程序员，13级已是非常之高。级别反应员工表现和基本技能，也反映经验阅历。同时级别与报酬直接挂钩，开发人员属于报酬最高的一类，从其它公司跳槽或挖墙脚来的资深开发员可以不时协商工资额，可使工资超过本级别的平均水平，因为开发人员是软件公司的“主角”。
 通用电气公司的组织管理
 美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。
 
1 公司的基本情况
 
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭 
就是这家公司生产的。
 
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
 
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
 
通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。
 
2 不断改革管理体制
 
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
 
3 新措施——战略事业单位
 
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。
转贴于：MBA考试_考试大
4 重新集权化——执行部制
 
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。
 
5 建立网络系统
 
通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库帐目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。
 
6 科研组织体制
 
同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。
 
1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。
 
通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：即(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。
 NOKIA（诺基亚）——世界最大移动电话生产商
 NOKIA（诺基亚）——世界最大移动电话生产商
1865年，诺基亚创建于芬兰。1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投资。1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛-奥利拉响亮地提出："未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。"这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。恰在此时，正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞跃。
1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15%。而在今年上半年诺基亚完成的86.47亿美元销售额中，有90%以上来自通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近30%，并成为世界最大的移动电话生产商。诺基亚可为用户提供先进的解决方案和无线、有线电信产品，包括移动和固定网络、移动电话及其它声音、数据、图像终端。其研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。目前诺基亚的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。它正通过预测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速发展的电信市场的领先地位。
市场细分引领潮流　如果说抓住机遇走专业化道路使诺基亚实现了飞跃的话，对市场的敏锐把握，则使它始终站在产业的前沿带动整个行业发展，从而引导市场。诺基亚认为市场是不能等的，如何填补市场空白或把一个小市场做大，关键在于你如何去发现和掌握好领先科技的切入点。诺基亚虽然一直拥有领先科技的优势，但它更重视科技的实际应用，认为技术如果不能延伸为合适的应用，为人类带来价值的话就不会形成市场需要。因此新产品的构想源于消费者的需要、期望和梦想，详细的市场分析和对用户的细致分类才是最关键的前提。
诺基亚的市场细分策略使它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。如诺基亚5110一进入中国市场就深受年轻人的喜爱。他们注重实用和品质，追求时髦与个性，但他们口袋里的钱不算太多，因而也不要求更多的商务功能。针对这一消费群体诺基亚推出了创新的"随心换"彩壳，并制定了相应的低价位策略。籍此，诺基亚在市场中占尽先机，并掀起一轮手机销售的热潮。
诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当其技术已领先市场时，它还能创造市场，引导市场向其技术转变，从而开拓出崭新的成长空间。如具有革命性的诺基亚7110媒体电话的诞生，就是要把上亿的互联网用户和移动电话用户转变为在此之前还不存在的媒体电话用户。诺基亚为什么坚信这种转变会成功呢？这是因为它早已洞察了这一新技术将给用户带来巨大的使用价值和增值服务。正如移动通信为什么重要？因为它可以给大家带来沟通的自由，这就是它的价值所在。
诺基亚能从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，成功的秘决之一就是不断适应市场的变化，不失时机地调整长远发展战略，根据市场需求作出重大产业结构变革的决策。可以说诺基亚的历史就是一个不断抓住机遇、不断创新的历史。
1985年，诺基亚已是一个年营业额达到110亿芬兰马克的跨行业国际企业，当时电信设备只占其全部营业额的14%。诺基亚公司在80年代末和90年代初，曾经陷于非常严重的困境，后来公司忍痛甩掉其他业务业务，集中经营电信。而10年之后，诺基亚的营业额翻了3倍。电信设备的生产和销售占到总营业额的80%，1996年2月，诺基亚又一次作出一项忍痛割爱的重大决定：关闭在德国的电视机生产基地，撤销电视机生产业务，集中90%的资金和人力加强飞速发展的移动通信器材和多媒体技术的开发和探索。
诺基亚电信部门领导人和员工都很年轻，都有很强的创造性。公司提倡创新和进取精神，鼓励技术人员发挥特长，大胆设想，把重点放在研制性能好、可靠性高，携带方便的产品上，每隔几个月，诺基亚就推出新型号的产品供用户选择，型号的更新速度犹如时装的变化，使人应接不暇。目前，诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天！为了以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品，每年用于研究和开发新产品的经费达35亿马克，占总营业额的9%，约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。这9%数字是基本稳定的，而且今后也是这样。
 二、管理层长远的战略眼光和果断的决策能力
"未来将属于通讯时代"——这是诺基亚集团公司领导层高瞻远瞩的坚定信念，他们有一种理念并始终遵循这种理念，第一、愿意将重点放在电信系统，特别是移动通讯方面，把其他一些业务甩掉了。第二、对选定的终身重点即移动通讯是高增长点领域深信不疑。
诺基亚为什么确定移动通讯的战略目标？诺基亚现任首席执行官奥利拉回答：我们不可能在许多领域都可能做到世界一流，所以必须要在各种业务中做出一个选择。在电子业，尤其是移动通讯方面，我们这样具有这方面的实力。而在其他领域，许多公司可能比我们更成功。所以我们认为我们最大的成功可能性是在移动电子通讯方面。我们拥有这个技术诀窍，我们在这个领域最棒！
事实证明了诺基亚的眼光。
芬兰是世界上最早发展移动电话业务的国家。由于有线通讯业务在地广人稀，气候条件恶劣的北欧地区既不方便，又不经济，芬兰早在1971年就建立起覆盖全国的辅助人工系统的模拟式移动电话网。1982年，芬兰又同其他北欧国家一起率先在世界上建立起第一个国际移动电话通讯网（NMT），使移动电话业务在整个北欧五国范围内畅通无阻。
NMT的建立使移动电话用户迅速增加，诺基亚也由此起步，开始研制移动电话。直到现在，北欧国家仍是世界上移动电话密度最高的地区。目前在510万人口的芬兰，移动电话用户已超过150万，平均每3.4人就拥有一部移动电话，在世界上名列前茅。为了满足用户的需要，诺基亚不断开发新产品，逐步积累经验，技术水平越来越成熟。
80年代初，当移动电话刚刚兴起，西欧和美国等一些发达国方还没有认识到移动电话的优越性，甚至把它当作为个别用户提供额外服务的奢侈业务时。诺基亚就已看准了动电话的广阔发展前景，紧紧抓住时机。
1988年，38岁的奥利拉进入公司的管理层，领导当时尚属袖珍级的移动电话产品部，1992年奥利拉担任诺基亚公司首席执行官。奥利拉上任不久就明确指出，诺基亚的目标是成为世界性的电信公司，诺基亚的生命力在于电信事业之中。诺基亚逐步摆脱和淘汰了传统基础工业的生产，调整内部结构，忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂的电视生产业务，把重点转向移动电话的开发研制，并将90%的资金和人力用于移动通讯和多媒体技术的研制开发。
高瞻远瞩未来无"线"
洞察了未来移动通信市场广阔前景的诺基亚目前正和业界的厂商、软件开发商、无线运营商通力合作，积极推动这个市场的早日到来。
到那时，形形色色的家用电器最终将具备无线通信传输功能，移动电话的数量也许会大大超过富国的人口。而大部分缺少电话的发展中国家也将越过传统的电杆与电线而直接向移动电话领域发展。如在中国广袤的西部地区，发展移动通信就比架设固定电话线路来得简便并能节省投资。
在诺基亚预见的未来移动信息社会里，世界上的全部信息，即所有的语音、图像、电影、音乐、新闻及互联网上的每一条目，均可通过移动电话唾手可得。人们的工作、娱乐、购物等方式将会改变，办公地点的选择将变得随心所欲，甚至工作和娱乐的界限也会变得模糊，因为移动电话除了获得信息和成为通讯工具之外，还能成为娱乐工具。诺基亚认为，代表互联网和移动通讯相融合的IP移动技术将使这一切成为现实。它将引发未来通信领域的革命性变化。为了抓住这一机遇，诺基亚把它最大的研发中心建在了互联网技术高度发达的美国，并从硅谷收购了一系列在互联网技术方面极具优势的新公司，其中97年收购的Ipsilon公司是IP路由器领域的先驱，诺基亚通过收购它拓宽了自身在IP技术方面的专长。诺基亚还将在近期成立互联网通讯部(NokiaInternetCommunications)，进一步确立其致力于IP和移动通信技术相融合的发展方向。同时诺基亚还与业界其他公司合作推出了一系列非常重要的技术及标准，如第三代移动通信技术、Symbian、Bluetooth及WAP等，为移动信息社会的建立奠定了坚实的基础。想像一下在未来移动信息社会里的生活吧，那时互联网将不再被固定在台式机的屏幕上，而是可以随身携带的、移动的互联网；在使用移动电话时，我们不仅可把它放在耳边，而且还能把它放在眼前，它将帮助我们随时随地获取多媒体信息；人们将能在路途中办公、发送和接收电子邮件；甚至在到家以前就打开家里的中央空调，或让电饭煲启动。怎么样，这就是诺基亚为我们描绘的未来移动信息社会？"
未来是’无线’的，人们需要从各种线的纠缠中解脱出来，实现真正的移动通讯，这将给处于移动环境中的人们以前所未有的自由和便利。"约玛-奥利拉的这句话揭示了诺基亚致力于开创移动信息社会的根本原因——"科技以人为本"！诺基亚提倡"科技以人为本"。在技术上力求完美、高效、无形地创造真正的实际利益；以人为本提供各种适合人们需要的产品；在移动性与其他技术方面，我们有关键的核心竞争力。与此同时，诺基亚不断地超越自我，引进并发展新业务理念。
在人力资源管理方面，诺基亚也融入了"以人为本"的理念。我们为每一个员工提供一个发挥创造力、并将自己想法转为集体行动的环境。我们的价值观是：客户满意、尊重个人、成就感和不断学习的信念。同时也鼓励分享---分享信息与责任，鼓励相互开放和对新概念开放。
诺基亚有自己的纪律也有自己的管理，传统的管理者是高高在上的，然后他会用自己的"手臂"搭建一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，其中越出色的员工，在向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。诺基亚的管理方式恰恰相反：管理者在下边，用自己的"手臂"搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的"手臂"只有两个用途，一个是划定方向，一个是让员工遇到困难时有一个"歇脚"的地方。在这里，有能力的人可以飞的很高，而且越向上飞空间就越广阔。很明显，这并不仅仅是诺基亚的管理模式，同样也是诺基亚企业文化的精髓之一。
他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，也就是说，老板不会催促你或者告诉你应该怎样做，老板只会在你需要的时候帮助你。你不会惧怕你的老板，你可以与他争论，甚至有时候你不用等你的老板拍板，就可以自己做决定。比如我自己就可以通过与管理人员沟通，自主决定开办什么样的培训，跟公司的总裁没有关系。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你不会受到任何的阻碍。做了但是做错了没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。
手机这个行业，历史大概只有10年，不像汽车有100年了，所以发展得比较稳定。于是手机几乎每一年都会发生变化，甚至18个月就要更新换代一次。在这种情况下，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机普及肯定会极为迅速，并且率先细分市场和率先走手机个性化、时尚化、讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果WAP技术几年以后真的是手机新的增长热点的话，那诺基亚肯定是一个受惠的人，因为诺基亚最早有自己的产品，而今天能拿出来这个产品，是因为几年前已经开始做了。我们可以想一想，那时候很多人还在用模拟手机，可当时诺基亚就说，哦，10年以后大家应该都是用手机来上网的。显然，不是每个企业都可以做到这一点的。
当然，在预见与产品之间自然还有着很长的一段距离，可以把预见变为符合市场需求的产品，是因为诺基亚全球研发机构并不是坐在实验室里搞开发的。实际上他们与其它的部门之间，每时每刻都在进行沟通。比如市场、生产、采购等部门，他们在一个产品最初研发的时候，都要参与到其中来，而且这些部门还会一直从各自的角度跟踪这个产品的整个研发过程，不断提出意见。这样就明显缩短了研发人员与市场之间的距离。
诺基亚所拥有的并不只是这样一条理念，它拥有的是一个被这条理念所贯穿的，同时又支持这条理念得以被完整执行的一整套在全球运作精良的复杂系统。这个系统既包括诺基亚的投资理念、全球供应链体系，也包括与代理商的合作、市场反应，甚至是开放性的企业文化等等。如果说"科技以人为本"是诺基亚的"灵魂"，那么它们就是诺基亚获得成功所必须的"强健肌肉"。
诺基亚是从1995年开始在中国建立移动电话生产基地的，当时主要是在北京建立的合资工厂。那时候，诺基亚在中国的业务与现在相比还很小，1996年工厂的生产规模更是与现在没法比。那时候许多厂商在国内的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也一度似乎都默认了这种做法。手机虽是个消费品，但是它的科技含量却很高，所以在整个手机的成本中，人工占的比例并不大。据说他们在和总部讨论建立生产基地的时候主要是在强调：第一、他们看好中国市场。第二，要了解和尊重中国国情、国策，做一个合法的企业，必须依靠正规的渠道和诚心，否则你就没法发展。第三、必须加快产品上市和供货的时间。产品生产出来，需要及时的供应出去，这是很关键的要素。虽然现在中国需求量有限，但是以后假如代理商说我现在需要一万部某一个型号的手机，你说我有，但是货在芬兰，你要给我7天的时间，我安排飞机运过来。那人家肯定会告诉你，对不起，我已经跟某某品牌合作了，我不能等你7天。但有工厂在这边就不一样了，更何况还可以在运费方面省下不小的成本。
一年后，也就是1998年，中国移动通讯的市场开始成倍地增长，那段时间诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在国内有生产基地的厂商尝到了甜头，一方面是市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，使得许多以前那些靠"水货"销售的品牌一下子就消失了。任伟光坦言这段时间对诺基亚（中国）来说具有"里程碑"意义，大规模的生产基地，让诺基亚在市场上如鱼得水，"百无禁忌"。
诺基亚的目标是：从全世界最有才能的人中挑选员工。所以诺基亚也与世界上100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与清华、交大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员了解诺基亚并能走进诺基亚。
有了优秀的人才并为其创造了良好的环境，除此之外，诺基亚还实行按业绩奖励，这也包括在中国目前已从高层经理发展，具有优先认股权的人数从2000人增加至1999年的5000人。
在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31%。1999年公司在研发方面投入了17.55亿欧元。可见诺基亚在研究方面真的是很舍得下本钱。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品"卖不卖座"似乎更多的倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的"神"之所在。
 500强经营管理案例精粹：摩托罗拉飞跃无限
摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC,总部地址在美国伊利诺斯州。它是美国最大的电子公司之一，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
 
摩托罗拉公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。在经营管理上，摩托罗拉主要有以下特点：第一，注意处理好劳资关系。一直以来公司执行这样一条规定：具有十年以上公司工龄的雇员非经董事会一致同意不得解雇。为了不致因技术变化而导致出现解雇工人的情况发生，公司很注重职工培训。公司设有专门的培训中心负责提供技术培训，规定每个职工每年有五天法定假期用于接受技术培训。第二，注意产品质量。八十年代摩托罗拉公司实现高尔文确立的目标——使产品不合格率降低90%。美国商务部曾授予其马尔科姆。鲍得里奇全国质量奖。第三，注意新技术开发。该公司的高层管理人员归纳出以下三点：（1）不断推出令顾客惊讶的新产品。公司在研究开发和技术创新方面投入了很大的精力和财力，进行持续性投资。（2）新产品的开发必须注意到速度与实效问题，技术性商品的生命周期比较短，因此在开发速度上不能落后。（3）以顾客为导向，在质量管理上 务求完美，将顾客的不满减少到零。
 
摩托罗拉在移动通讯业从“模拟”转向“数字”的重要关头，曾因保守和自大而一步迟缓，使竞争对手超了上来。痛定思痛，他们在GSM领域收复失地。以手机的中文应用为例，从中文菜单到中文短消息显示到全中文键盘输入，从而实现手机操作全中文话，摩托罗拉创造了诸多第一，带动了中国整个手机市场的中文开发。不仅如此，公司还千方百计的从其他企业获取技术。公司负责人如是说：如果不能打败对手，那就与他联合起来。公司先后与许多大企业比如东芝、美国尤尼塞斯、加拿大的北方电讯公司结成技术联盟。摩托罗拉深知无限因特网是在创新理念指引下的一项高技术集成。无线因特网市场的培育离不开ICP,ISP产业的支持。为此，摩托罗拉还与美国在线、雅虎、阿理巴巴等建立了合作关系。
 
第四，公司非常注意有选择的进行兼并活动。七十年代公司有选择的兼并了Codex公司，1982年兼并四段系统公司，从而形成由四段公司生产计算机，Codex公司提供联结这些计算机的数据通讯设备，而摩托罗拉公司自己则操作这些计算机的半导体和大部分通讯设备。这就使公司的各业务部门之间建立起了有机的业务联系，各种业务部门的产品共同构成了一个方便的移动数据处理系统。此外，公司兼并四段公司的一个重要理由，即该公司高效率的销售系统。
 
摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针，他们认为：市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，以为由此可以判断出在竞争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率是不是在上升。公司在营销策略中也不断保持攻势，原则是对任何可能有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。早在1988年的营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可能激素成长的几个市场——印度和巴西，之后又开展对东欧及中欧市场的进军计划。1986年摩托罗拉就以向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。1992年公司又投资1.2亿美元在天津经济技术开发区生产移动式电话机——本地化，也是摩托罗拉战略的重要组成部分，目前公司在中国大陆的投资总额已经达到5 亿美元以上。1994年公司被列为美国第21大跨国经营公司。当年，公司年销售额中有74.50亿美元来自国外，占公司年销售额的43.9%，年利润额中国外部分所占比例为84.8%，公司资产总额有34.6%配置在国外，达到46.74亿美元。
 
    20世纪八、九十年代，摩托罗拉、诺基亚、爱立信在中国市场形成三足鼎立之势，市场份额不断攀升。进入21世纪信息化时代，手机市场的品牌越来越多了，尤其是去年国产手机全面出击，手机市场的竞争达到了白热化程度。但各家在营销手法上大同小异，不外乎是大力宣传手机品牌、手机功能等等。本来在手机的功能上，各家都做得相去无几，如果营销手法再做得差别不大，你的品牌就难以比别的品牌有更多的注意力和吸引力，要想获得高市场占有率就极其困难。取得成功，就必须发掘创意、开拓思维、改变观念。基于此，摩托罗拉在世纪之交的中国市场做了许多创新的尝试，启用新的营销观念，力争在新的世纪里做得更好。
 
用目标品牌分化摩托罗拉品牌
 
在通信行业，将品牌进行分化，用目标品牌在全球范围推广其产品，摩托罗拉是第一家。摩托罗拉经过3年的全球市场调研发现，随着手机外型功能的进步与发展，衍变出了各种文化价值与内涵。各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征，人们希望通过手机来表现自己与众不同的气质。因此，将品牌进行分化来推广手机，会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果更好。摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象，使用摩托罗拉手机的人必定是事业型、工作型的消费者。而现在，随着市场的不断扩大，市场需求发生了很大变化，消费需求出现了多样化，消费者对品牌的要求也越来越高。鉴于此，摩托罗拉赋予了品牌全新的营销观念，确定了全新的目标品牌战略，推出了以下四个品牌：天拓(ACCOMPLI）、时梭（TIMEPORT）、V.（V dot）和心语（TALKABOUT），分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。对于这些不同的市场需求，摩托罗拉原有的品牌形象已经不能适应了，如果再继续使用一个摩托罗拉品牌，就不容易激发起消费者新的喜好。手机是一种非常个性化的产品，它需要具体的形象。摩托罗拉将品牌进行分化，针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌，这样可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切，同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，确信这些品牌的手机就是专门为自己设计的，从而在选择上感到更加容易。这，也正是摩托罗拉新的营销观念的核心。
 
向目标市场推广目标品牌
 
摩托罗拉根据新的品牌战略，将在2000年推出4个目标品牌，其中每个目标品牌背后都有相应产品做支撑，其推广力度也将随之加大。
 
在这4个品牌中，摩托罗拉天拓（ACCOMPLI）品牌是专为科技追求型消费者定位的品牌，这类消费者以男性居多，他们对科技十分着迷，永远希望自己是第一个拥有最酷的革命性产品的人，他们追求的是最超前、最先进的感觉。摩托罗拉去年12月推出ACCOMPLI品牌及其首款产品太极A6188正是以这类人为目标。摩托罗拉时梭（TIMEPORT）品牌是时间管理型消费者的钟爱，对于讲求效率、经常需要作出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机，如三频通L2000、上网手机L2000www等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。21世纪，追求时尚、领导潮流成为时尚人类的目标，而V.（V dot）品牌手机的设计定位就是总能将使用者的个性和品位传达得淋漓尽致，像摩托罗拉V998、V998＋、L2088及L2188这几款机型，就充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。
 
在消费者中，有一个群体非常注重生活情趣，他们工作稳定，事业与家庭并重，重视与家人和朋友的感情交流。
 
针对这类个人交往型的消费者，摩托罗拉公司于千年伊始特别推出“心语”（TALKABOUT）品牌及其首款产品心语T2688。这一类型的消费者关心家人和朋友，他们使用手机主要用于和家人及朋友的沟通，通过沟通带给亲人温馨的关怀，与朋友共享欢乐，共担忧愁，他们从中得到的是内心的安定与平和。他们体会的是美好人生的一种境界：平静祥和，爱意融融。新年过后在北京四合院举行的那场别开生面的发布会从形式到内容也正体现了“心语”手机的诉求点：浓浓的亲情、亲密的爱情、温馨的友情时时伴随在你我身旁。这一消费群体在整个手机市场上占有相当大的比例，摩托罗拉“心语”品牌无疑适时地弥补了这一市场空白，同时，摩托罗拉也成为第一个专门为这个消费群体设计并定做手机的厂商。
 
目前摩托罗拉所划分的四个目标消费群体中，“心语”属大众型消费市场，这一市场将是成长最快的消费市场，也将是所有厂商竞争的焦点。这一市场的产品可以理解为市场低端的产品。但摩托罗拉认为，低端产品只是为这一目标消费群体量身定做的产品，而不是产品的功能和性能的降低。它不应该是又大又笨，也不应该是把价位定得很低，而应是物有所值。所谓物有所值，是指低端产品虽然价位较低，但其基本功能不应该减少。比如心语T2688，它的外型乖巧轻薄、贴合手掌的流线，具有别致可爱的健盘和按钮，全中文字幕、新颖的动画屏保；它的技术保证沟通顺畅自然，双频段自动切换，中文键盘输入，支持免提式耳机，自由编发短消息；它的个人化功能让消费者时时感受到关爱；铃声备忘提示，内置有闹钟、日历和计算器。这些功能完全对应大众型消费市场的需求，其目标消费群体的需求，在这些功能设计中得到充分满足。
 
市场运作上节节创新
 
市场，对于一个品牌、一个公司而言，是其扩大知名度、提高美誉度的场所。市场运作是全方位地为顾客创造更多的优质服务，包括售前、售中和售后各个环节上的服务运作。进入新世纪，摩托罗拉在营销新观念的支持下，在市场运作的各个层面更进一步创新。
 
售后服务方面，摩托罗拉早在1998年就成立了全质量服务中心，使消费者能同时享受到手机、寻呼机的高质量维修服务。目前摩托罗拉已在上海、沈阳、广州、成都、北京、天津等地建立了全质量服务中心，以支持遍布全国的各类维修中心和特约快速连锁店。摩托罗拉在推广“全质量服务”过程中，又对广大手机消费者做出承诺：所有摩托罗拉手机的保修，在其特约全质量服务中心，从受理到完成，可在1个小时内进行完毕。
 
售前服务方面，摩托罗拉特别重视做好向新闻界朋友、经销商及消费者的宣传服务工作，最近又在宣传服务的创新上大动脑筋。以近两次的新品牌手机新闻发布会为例，一次是采用了交响乐的形式推出的，一次是采用室内剧的形式推出的，这些创新的表现手法不仅显示了摩托罗拉对于每个新品牌浸注的全部热情和力度，而且表达了摩托罗拉对于新闻界朋友与经销商的服务热情，进而也表达了摩托罗拉倾力为消费者做好售前服务工作的热情。因为只有让新闻界朋友及经销商首先清楚准确地认识和理解摩托罗拉新品牌和新产品所表达的理念，并产生认同感，才能更迅速、更有效地帮助广大消费者清楚准确地了解摩托罗拉所要传递的信息。
 
售中服务方面，摩托罗拉不仅重视对其专卖店的服务和支持，同时，也注意支持移动通信公司或联通公司的营业厅以及逐渐成为主流的手机零售店。为了提高摩托罗拉手机在售中的服务质量，摩托罗拉对专卖店的店主和店员做了大量的培训工作，并且在店面装璜上给予很多实在的支持。比如摩托罗拉为各专卖店制作了灯箱、招牌，这样即使是一家很土的专卖店，顾客一走进店铺也会感受到很专业的气氛。这样做能够帮助顾客消除其在质量与服务水平上的顾虑，让顾客感受到这是一家由摩托罗拉支持的零售网点。通过对这些专卖店的服务和支持，也间接地向广大消费者提供了良好的售中服务，使他们能够在更方便的地点选购到称心如意的手机。
 
为进一步深耕中国市场，摩托罗拉公司选择最富经济影响力的城市，推出摩托罗拉通信概念店——摩托罗拉城，用以展示企业整体品牌形象。去年，摩托罗拉全球首家通信概念店——摩托罗拉城在成都成立。今年3月18日，又在上海建立，此外还将在北京和广州陆续开设。采用多项先进科技演绎品牌形象的摩托罗拉城，向消费者全面呈现摩托罗拉企业文化的全景，以及作为通信行业领导品牌，对未来通信科技如何创新、改变人们的生活，并作出承诺，将以更加新颖时尚的娱乐方式，引领光顾者体验未来通信文明。
 
创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个创新举措，它是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务城。创建摩托罗拉城的初衷是希望将公司的整体形象直接呈现在消费者面前。多年来，由于采取的代理制销售模式，在中国市场上，摩托罗拉公司一直在幕后，直接与消费者见面沟通的机会很少，消费者能够直接了解感触到摩托罗拉公司的机会也很少。摩托罗拉城的创建，将使它由幕后走到台前，希望通过与广大消费者的接触，学习到更多有价值的东西，并能获得更多的信息。摩托罗拉城将向消费者展示摩托罗拉从过去到现在、再到未来的发展历程。它既是一个展示中心，又是一个售前、售中和售后服务中心，更是一个与消费者相互了解沟通的中心。
 
1998年，“摩托罗拉”的品牌知名度在中国城市人口中已达92%，而在1994年只有11%。从摩托罗拉1987年在北京建立中国策一个办事处起，摩托罗拉进入中国市场已有11年，总投资额达12亿美元，已成为投资规模最大的外国企业之一。这11年来，摩托罗拉的品牌知名度持续上升，如果说已获得一点成就的话，那么这点成就完全基于摩托罗拉多年来持续不断的品牌建设工程。它坚持每3年回顾、评估一次品牌建设计划和执行方案，并根据新的市场情况制订新的计划和方案。
 
摩托罗拉多年的品牌建设过程可分为4个阶段：建立／执行品牌计划、产品／市场细分、进一步细分市场及开发新市场、建立大品牌形象。下面我仅以摩托罗拉寻呼机在中国的成长过程为例来分别介绍一下这4个发展阶段。
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 500强经营管理案例精粹：摩托罗拉飞跃无限
 MBA考试　  推荐给好友　  收藏本页  2007-4-29  保存本文
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早在1988年，摩托罗拉刚进入中国无线电通讯这个市场时，整个无线电通讯行业还很不成熟，因此摩托罗拉的当务之急不是如何进行市场细分，而是考虑如何发展这个行业。当时寻呼机对中国大陆的消费者而言是很神秘、很不了解的，有的只是听香港、新加坡的亲戚朋友说起过。摩托罗拉正是瞄准了这个有巨大潜力的市场，当然首先要了解的是中国政府对整个电讯行业发展的计划。当时有线电话在中国的市场占有率不是很高，政府正准备花大精力发展无线电通讯，因此，摩托罗拉首先获得了中国政府的大力支持。同时，摩托罗拉也面临着其它的挑战：当时欧美国家的寻呼机已有一系列产品，在中国应推出怎么样的产品或产品组合才能满足中国消费者的需求呢?这就涉及到一系列的市场调研。市场调研在摩托罗拉的发展过程中始终是一个极其重要的环节。没有足够的数据支持，他们从不采取行动。
 
在产品定位、价格和分销渠道上公司进行了广泛的市场调查，调查的目标并不宏大，只是想把一些基本的东西，如产品、消费者、价格、渠道搞清楚。通过调查我们了解到，无线电通讯这个市场在中国虽然是刚刚起步，但中国消费者需要的是一流技术和一流产品。因而在开展广告攻势时，摩托罗拉的着眼点不是市场细分，而是考虑建立品牌的基本要素：高质量，让消费者一想到摩托罗拉就想到有质量保证，以最领先的产品使消费者获得最大的益处。在分销渠道上，我们采取了“拉推结合”的策略，一方面通过大运营商、机构(如邮电部)进行销售；另一方面也积极占领零售点，将摩托罗拉的广告摆在最“抢眼”的地方，以增强品牌知名度。当时的广告强调的不是寻呼机的某个产品，而是整个寻呼机行业，希望让消费者树立一种观念，就是在某种特殊情况如紧急情况下想起使用寻呼机，同时又注意把摩托罗拉品牌与情景结合起来，建立行业广泛的知名度。
 
随着市场的不断开放与成熟，消费者的需要也随之发生变化。寻呼机由单一的商业工具的工作需要已变化为新的需求，产生新的消费群体。同时，由于寻呼机发展到90年代后技术含量越来越低，有不少小生产商逐渐进入。摩托罗拉面临着竞争对手和市场的一同变化，这就要求我们重回市场，与消费者交流，了解不同消费者的不同需求，而这种需求的多样化正是产品细分化的良机。
 
于是，摩托罗拉寻呼机进入了发展的第二阶段：一系列的市场／产品细分。这个阶段我们邀请了很多专家,如专门的市场调查公司、广告公司、咨询公司来帮助我们做一系列的细分工作。这时新一轮的广告攻势定位为：寻呼机不仅仅是为了应付特殊情况，任何场合，包括娱乐休闲都可以使用寻呼机，因为它可以建立与亲朋好友之间的亲密关系。从1993年到1995年寻呼机的发展都处于这个阶段。在1995年底，市场已出现了质的变化：大中城市的寻呼机市场占有率已经很高，可与香港、新加坡等城市媲美，已达到或接近市场饱和。同时，从1988年摩托罗拉初进入中国市场到1995年这七八年间，许多消费者使用的仍是老式寻呼机，他们期待着更新的、更现代化的产品。
 
这样，摩托罗拉寻呼机进入了第三个发展阶段：进一步细分市场，开发新市场。进行了大量的市场调查后，我们的产品策略确立为：一方面鼓励消费者继续把寻呼机视为一种商业工具，另一方面又努力增长非商业用途市场。在地域上，也有待开发新的市场。我们共分三类城市，第一类城市包括北京、上海和广州。这三个城市带领了整个周边地区的市场发展。如北京对北方地区、上海对长江三角洲地区，广州对珠江三角洲地区都有很强的辐射引导作用。然而市场调研发现，这类城市的市场已达饱和或趋向饱和。因此，摩托罗拉把重点放在第二、三类城市，专为满足底线城市消费者的需求规划产品，另一方面也努力激活一些没有潜力的市场。在广告策略上，我们采取了新的形式：广告宣传车。针对一些普通广告无法达到的消费群体，摩托罗拉把广告宣传车开至繁华商业街(当然这是通过合法途径)，结果发现效果很好，每到一处都很受欢迎。广告宣传车的使用在广告经费有限、无法上中央电视台黄金时段时，不失为一种经济、有效的方式。
 
经过第二、第三阶段的市场细分，摩托罗拉把整个消费群体分为三类，整个市场潜力很大，但与他们之间的沟通还有待进一步加强。一类是替换市场。通过我们每两个月一次的市场调查表明，在新寻呼机的购买者中，有28%—30%不是第一次购机，他们对产品、服务的要求有特殊之处，往往更为挑剔。对这类消费者我们鼓励他们将现有的产品更新为高档次的摩托罗拉寻呼机。第二类消费群体是年轻族群,这类群体的总体年龄越来越趋向年轻化，多是在校大学生和部分中学生,他们的需求与第一类消费者有明显不同。根据不同的需求摩托罗拉开发了不同的产品，以中文机为例，对于年轻族群，我们推出了彩色凡星型中文寻呼机，其颜色漂亮，全为金属色，外型呈流线型设计，屏幕小，价格合理。这就是考虑到了他们的特殊需求：他们想拥有寻呼机，以此作为身份的标志，同时他们经济上又不是条件很好。而对于日夜忙碌的商业主管们(他们是另一类消费群体)，他们对信息有很大的需求，但又没有时间收集信息，针对他们，摩托罗拉提供了一类特殊的产品：智囊加强型股票信息机。针对不同的消费群体，摩托罗拉不仅提供了不同的产品，在广告宣传上，也采用了不同的方式与之交流。如大家都很熟悉的摩托罗拉英文广告歌，在青年族群中反映很好。虽然在摩托罗拉公司有些上了年纪的员工很不喜欢这首歌，认为太吵，听不借，但广告不是由自己的员工或市场总监的个人喜好来决定的，最重要的是目标消费群体容不喜欢。
 
市场细分至一定程度后，摩托罗拉的几个产品都很成功，如寻呼机、手机、对讲机，知名度都很高。但是消费者提起摩托罗拉时总是想起寻呼机、手机等具体产品，而不是整个品牌的概念。强劲品牌的建立过程，是由产品到名字，再到品牌，意义广泛得多。而摩托罗拉除了有手机、寻呼机的产品外，还对消费者意味着什么?同时手机、寻呼机、对讲机是不同的产品，摩托罗拉对消费者到底意味着什么?这时，摩托罗拉意识到有必要用同一个主题把不同的产品串起来，建立一个终级阶段的强劲品牌特征，即有个性的品牌。这是摩托罗拉在中国建立品牌的第四个阶段。
 
这个阶段的目标是让消费者树立“需要通讯产品，想摩托罗拉”的观念。摩托罗拉把所有的广告拿出来重新审核，在1997年进行了全球性的品牌策略回顾。要建立有个性的品牌，其切入点是解决摩托罗拉对消费者意味着什么，带来了什么益处，具有什么样的品牌价值等问题。我们这时又邀请了一些国内的知名广告公司、咨询公司帮助进行市场调查。调查后，摩托罗拉开始了新一轮品牌建立过程,1998年4月，摩托罗拉开始在世界各地发布她的新形象广告。广告传达的主要讯息是“摩托罗拉有如一双羽翼，让你自由飞翔”。这个广告定位与消费者市场调查是密切相关的。因为在调查中，消费者表示，寻呼机使得在办公室外继续开展工作成为可能，即使家里有事了也能及时联系上，心里有安定感。这样，摩托罗拉给消费者带来的是自由感，不受时间、地域的约束。
 
摩托罗拉给消费者的印象不应仅仅是“尊重”，而应更体贴、更有现代感，让消费者对她更有感情，树立其“生活上的好帮手、好朋友”的品牌形象。第四阶段的摩托罗拉广告，正是向这个目标迈进着。
 
摩托罗拉之所以有今天，是历经10余年不懈努力的结果。她给中国企业带来了几点启示：第一，强劲品牌的建立不是一朝一夕的工作，摩托罗拉品牌的建立是十几年努力的结果；第二，品牌建立不仅仅是一个电视广告过程，而是一个很复杂的过程，与消费者使用经验、产品满足需求程度及质量水平密切相关；最后一点，要多倾听消费者的意见，采取科学、有条不紊的步骤与之交流，要与专门的调查、咨询公司合作，采用他们已成型的模式收集、分析信息，形成自己的策略。
 
然而随着手机迅速的普及，人们消费手机已经从商务需要逐渐过度到沟通需要和时尚需要等多元化的需要。进入21世纪，随着信息化时代的到来，国产手机加入市场竞争，手机的品牌急剧增多，市场竞争已经呈现白热化，即使是同一个品牌也同时会有不同功能，面向不同消费群的手机，因此，就很难用一个品牌的形象和个性去解释和塑造某一个类型的产品，以往的做法是用不同型号来区分某一个大品牌旗下的不同手机，例如诺基亚3210、5110、8810以及8210彼此价位分明，功能各异，就分别面对不同的消费群，对于一个大的手机品牌同时推出不同类型的手机型号，就很难用一个整体的品牌形象去统领不同型号的手机，随着旗下不同型号的手机各自出击，以不同形象占领市场，原来的母品牌的形象势必模糊化，如果现在再来形容诺基亚、爱立信的形象就很难用一个鲜明的词汇来刻画和勾勒出各自的品牌形象。在手机个性化的时代，如果不同的类型的产品不能对整体的品牌有所贡献，反而弱化品牌在消费者心目中的认知和感觉，那么这个品牌在未来的市场竞争中就会存在巨大的隐患。
 
1999年摩托罗拉落后于诺基亚而屈居全球手机市场第二，市场占有率也进一步下滑，为了扭转不利的市场竞争局面，摩托罗拉经过3年的市场调查发现，随着手机外型和功能的演化和发展，已经衍变出不同的文化价值和内涵，，不同的手机在不同的人群中体现出不同的个性和象征，人们通过手机体现自己不同的气质和个性。对于摩托罗拉而言，以往推出的V系列、CD928、L2000都有自己明确的定位和目标消费人群，因此，一个摩托罗拉的品牌就很难诠释不同消费群的使用感受，长此以往也会稀释淡化摩托罗拉的整体品牌形象。因此摩托罗拉决定采用分品牌策略来推广自己的手机。如今，手机消费越来越多样化，对手机的使用要求各有不同，于是2000年摩托罗拉推出自己的全新四大品牌：天拓ACCOMPLI、时梭TIMEPORT、V系列和心语TALKABOUT，分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型四种不同目标人群。
 
目前，这四大分品牌都已经推出具体的产品，例如天拓A6188网上通、心语T2688、V8088和时梭2000都是最新的支持WAP协议的最新产品。天拓A6188网上通是一部可以实现无线上网的手机，它结合了手机通讯和个人数字助理（PDA）的功能。这种手机具有超大显示屏、汉英手写识别、汉英双向字典，收发电子邮件、传真等尖端功能，可以满足那些对科技十分着迷，追求尖端、超前感觉的白领男士。V系列手机则定位为追求时尚、领导潮流的成功人士，已经成功的推出了V998、V2088和V2188等几款手机。
 
在V2088手机的广告中我们通过展现T型台周围奢华的场景，以及中年成功女士的生活场景的描述，塑造出一个追求生活品位的成功人士使用的手机形象。这部广告的素材其实就是V2088手机在上海举行的上市新闻发布会的片段组合的一部分，而片中那位雍容华贵的V2088的形象代言人就是ELLE亚洲区总裁向传德。可以说这次新闻发布会就是一个时尚与成功人士的展示会，华丽的场景、奢华的服饰、潮流明星和成功人士交相辉映，但都是为了给摩托罗拉V2088手机营造氛围。而V系列手机自身银白的颜色，小巧的造型、塑造时尚品位的广告正符合这种人群的心理需要。
 
心语T2688在技术上其实并没有太大突破，但是，摩托罗拉把心语T2688定位为一种家庭型手机，这种手机消费者比较注重家庭成员之间的沟通和交流，彼此之间的交流是为了增加感情。于是在心语的电视广告中就塑造了这样一个故事情节，一个即将出国的白领妈妈得到自己的孩子不见了的消息，就急匆匆的跑到学校。妈妈接到儿子打来的手机，当见到儿子时，才发现原来儿子又顽皮了，妈妈看着儿子顽皮的表情终于忍不住笑出来。心语手机的广告就是反映了这样一个家庭成员之间共享欢乐，共担忧愁，体现出浓浓的亲情、甜蜜的爱情、温馨的友情。
 
其实手机本身并无性格，只是众多具有共同特征的人群在使用了某种手机时，才使这种手机具有了某种性格和个性，这些通常是通过手机的使用体现出来的。摩托罗拉心语本身是一种普及型手机，在功能上具有双频自动切换、全中文输入、自由编发短信息等功能，是面向最大众的手机，但是摩托罗拉就是把这样一个普通的实际塑造成一个会说话，充满人情味和亲情的小手机。心语对应的目标受众无疑是那些具有一定的生活水准，注重亲情、友情、爱情，不是经常用手机进行商务活动的青年男女。通过电视广告、报纸广告的不断宣传，心语的形象已经跃然纸上，下一步就是等待符合这种特点的目标人群的购买了。据说摩托罗拉心语手机的新闻发布会就是在北京的一个富有市民气息的四合院里进行的，这也反映了摩托罗拉的用心。
 
摩托罗拉是电信业里第一个实施分品牌战略的手机生产商，经过这次战略重组，摩托罗拉不仅可以摆脱只注重技术不重视市场的老旧形象，而且通过不同分品牌的营造可以清晰的勾勒出各自品牌鲜明的品牌形象，以便更好的满足不同消费需求人群的个性需要，四大分品牌的合力相信可以共同营造出一个全新的摩托罗拉新形象，帮助摩托罗拉在新世纪展翅高飞，超越无限
 康柏——激发灵感的科技
 康柏，仅有17年历史.1982年，美国康柏电脑公司成立。1983年，第一台便携式个人电脑问世，康柏初露锋芒。1985年创美国个人电脑销售额最高纪录，1994年以109亿美元的年销售额一举成为全球最大的个人电脑供应商，其后几年一直居世界个人电脑销量榜首，并跻身《财富》100强企业之列。16年间，生机勃勃的康柏以杰出的产品品质和不断进取创新的企业精神，赢得了优势，在业界确立了领袖地位。 
 
1997至1998年，康柏完成了举世瞩目的企业合并，先后将天腾公司和DIGITAL公司融入康柏崭新的企业架构，这两次大规模的并购使康柏如虎添翼。全新登场的康柏汲取三家公司之精华为用户提供更理想的解决方案、更先进的技术和产品以及服务和支持，还提供比以往任何时候都更广泛的选择余地、更优异的产品性能和更大的自由度。全新康柏在企业实力、战略规划、组织结构、市场策略等各方面都发生了巨大变革，拥有了全面满足用户计算需求的能力。
 
“康柏是一家似乎每件事都做的正确的公司”——竞争对手如是说。
 
康柏有着独到的管理方式，包括：
一，一致同意原则，即重大决策需高级管理人员一致同意后才能定案，不能由董事长或首席执行官或总裁一人决定，这种方式使各分部在产品开发上具有发言权，避免了大的决策失误。此外，公司坚持严格的财务管理和预测制度。
 
二，倚重经销商与之建立友好合作关系。康柏不建立自己庞大的营销队伍，把销售和售后服务权留给了经销商，从而避免与它们之间的剧烈竞争，这使经销商更愿经销康柏公司的产品，对于经销商在广告、人员的培训和物质刺激等方面的开支，康柏公司按比例承担一部分，但公司从不给予优惠折扣。
 
三，坚持一科技开发为基础，努力在最短时间内研制、生产并推销新产品，一旦一种产品开发计划获得批准，康柏就同时动员所有力量进行开发；建立工厂、制定销售和分配计划，工程师同时进行改进设计。
 
    1994年七月，英国的《金融时报》刊文介绍康柏公司改善经营的六点作法：第一，行动迅速，在问题刚一露头时就设法解决它。第二，出色的集体管理。董事长不享有特权，除首席执行官外，所有董事均来自公司以外。第三，适当削减成本，以提高生产效率并努力增加收入。第四，以适当成本制造能够充分利用市场有利条件的产品，进而以有竞争力的方式给这些产品定价。第五，变以产品为中心为以客户为中心，扩大营销活动，除经销出售外，还通过邮购、电话订购和百货商店出售。第六，制定雄心勃勃的战略目标，1992年公司开展创造有竞争力的产品运动，并以取得计算机市场领导地位为目标。
 
    康柏计算机公司目前拥有三个主要生产基地，其中一个在美国德克萨斯，另两个分别在英国的苏格兰和新加坡。在销售方面，公司在152个国家建立了一个拥有3800家零售商的销售网。康柏还在69个国家经营业务，公司的国外销售额约占其销售总额的50%以上。
 
    对于激发灵感的科技，康柏电脑公司总裁兼首席执行官Michael Capellas认为：康柏的新使命是充分发挥康柏作为一支跨越Internet的统一力量的作用，改变客户Internet体验，在此基础上，康柏全新的战略是通过用前沿性访问设备极大地提高消费者的Internet体验、建立关键业务基础设施和与最佳解决方案伙伴合作，重新定义Internet访问方式，铺就新IT发展之路。
 
    越来越多具有远见卓识的企业和专家已经指出：“传统业务Internet化”(Internet-enable Business Model)并不是Internet应用进步的终极目标，停留在传统业务层面的Internet应用并不能充分兑现人类社会的聪明才华。Internet应用发展的趋势是构建一个全新的Internet商业模式(Internet Business Model)，实现最大化整和的资源与最低廉的成本。与传统业务Internet化截然不同的是，Internet商业环境是一个“Internet三维空间”，个人、家庭、企业、组织都是基于Internet世界完全整和的资源来沟通的，是三维立体的全接触，没有沟通方式与知识的界限，使人类创新活力能够得到最大限度地挖掘，每一个有价值的、稍纵即逝的灵感火花都将被迅速地转化为社会财富。
 
    “激发灵感的科技”强调在Internet与社会、用户的交汇之处，营造无限延伸、包罗万象的Internet网络前沿，这种无所不在、无时不在的"三维Internet应用模式"无疑有助于最大限度地激发人类灵感，实现社会的创新进步。
 
    在“激发灵感的科技”这面新旗帜下，全球信息技术旗舰级企业康柏电脑公司将借助蓬勃的创新实力、完整的Internet产品体系、丰富的网络计算解决方案和良好的合作伙伴关系，突破现有Internet的局限，建设更坚固、更强大的Internet运行环境，为全球用户提供随时随地的Internet沟通能力，在Internet环境与用户接入的网络前沿提供全新的应用体验，从而使“灵感”--人类社会最宝贵的独有财富之一--能够在全方位的Internet商业环境中，源源不断、灵活高效地转化为创新价值，进而推动商业模式和社会文明的不断进步
 500强经营管理案例精粹：克莱斯勒公司
克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司，其汽车销售额在全世界汽车公司中名列第九。它的前身是麦克斯韦尔汽车公司。
 
    克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，也涉足产游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，以及出口、运输、金融、信贷、租赁和保险领域。公司在国内拥有36家汽车制造厂和汽车零部件厂22家零部件仓库以及10家国防及宇航业工厂。公司产品分两大类：一是汽车产品。包括成品汽车及其零部件，公司也从其他汽车公司进口并为其销售小汽车，生产所需的工程技术、设计制造设备由克莱斯勒技术中心提供。二是克莱斯勒金融业务。克莱斯勒金融机构及其附属机构为克莱斯勒的客户提供各式金融服务。也提供批发和零售金融服务、租赁服务、库存金融服务和消费信贷。此外还有其他的，主要指五星运输公司及其附属机构从80年代末开始提供的汽车租赁服务。
 
    克莱斯勒公司在二战以前曾有过辉煌的历史,创业短短的十年间迅速上升为美国第二大汽车公司。然而，由于40年代公司为降低成本一直不肯改进原有车型，墨守成规，未进行重大技术创新而使公司在汽车市场迅速扩张的时期丧失大好机会，丢掉了很大部分市场分额。此后，公司以购买克莱斯勒澳大利亚公司的大部分股权为开端开始了在北美以外扩张的历史。然而在公司努力扩充业务的同时，内部却不断发生人事摩擦，致使公司一度陷入濒临破产的窘境。尽管如此，这一时期公司还是进行了一系列较大规模的扩张活动，扩张同时还开展了规模不大的多样化经营活动，此外公司还兼并了许多汽车零部件制造商，以提高公司自身的产品种类。
 
    在七十年代的石油危机中，为应付原油价格上涨、国际竞争激烈、不断上升的投资成本，公司被迫将大部分重要的国外资产处理掉或进行改组。这时公司并没有吸取以往的教训——当时石油价格飞涨，消费者不得不选用省油、质高、价低的小型车，对此公司则缺乏正确的判断力和对形势的客观估计，在这重要的转型时期并没有迅速调整生产方向，而是继续保持大型车的生产，公司市场占有率再度迅速下降，几乎破产。
    1978年李。艾科卡担任总裁后，才针对公司内部人浮于事、部门重叠、任人唯亲、秩序混乱、缺乏沟通、效率低下的种种弊端，对公司进行改革，两年内，亚克卡关闭二十家工厂，裁员半数以上，解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%，将留用职工薪金减少12亿美元。同时引进财务人才，建立公司内部沟通制度，聘用一流的广告公司。
    其次是紧紧团结经销商。多年来，克莱斯勒与经销商的关系不好，因为，所有经销商几乎都习惯于收到克莱斯勒的新车后再重装一次。艾科卡到任后，很快组织与经销商们见面，与他们交流意见，告诉他们公司准备在各领域树立纪律观念，并再三许诺，保证产品质量，之后又多次经销商讲习会，为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。修复好关系后，利用经销商们社会影响与惊人的活动能力，克莱斯勒得到了新的贷款，获取了新的战斗机会。
   艾科卡逐渐使人认识到：我们从阔舅舅那里借到一笔钱，现在得证明，咱们不会欠债不还。首先，艾科卡把自己的薪水减到每年一块钱。并把当前情况如实向工会说出来，阐明：如果不帮忙，那么明天公司如果破产，大家全部都会失业。总裁带头，经理主管人员相当服帖，工人们也作了相当大的让步。克莱斯勒团结工人的办法：一是，让工人拥有公司股票，让工人分享利润，把员工的个人利益与企业紧紧结合起来。二是与工会一起对少数旷不好好干活的人严厉处罚，并订出了处罚规章。三是关闭一些厂子，裁员。
    为此艾科卡走遍公司每个生产车间，与工人直接对话，在一系列职工大会上，他感谢工人在艰苦日子里与公司合作。并承诺，待情况好转，一定使工人们重获与福特和通用汽车公司工人相同的待遇。
艾科卡很善于应用心理学的理论调动员工的积极性。他的基本做法是：
    （1）与员工交流。他认为好的经理人员不仅应具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听上的时间至少要跟讲的时间一样多，真正的交流须得有来有往。经理人员要善于听取意见才能调动员工积极性。作为经理人员，艾科卡最得意的事情莫过于看到被称为中等或才能平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。
    （2）让员工了解经理人员的行动。艾科卡说，他发现动员员工的最佳方法是让他们了解整个精心策划的行动，使他们各个成为其中的一部分。
    （3）要掌握好奖赏的时机。艾科卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他们的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进一步。当下属高兴时，就让他多做点事；如果下属因自己的失败闷闷不乐，经理人员如果再在此时落井下石就有伤害他、打消其上进心的危险；当下属心灰意懒的时候则不要让他太难堪。
    艾科卡认为一个经理人如果能调动另一个人的积极性，他的成绩就很大。要使一个部门能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性，经理人员可以做两人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应激励其副手，副手在激励其部下，层层激励就能焕发极大的工作热情。
 
    后来，克莱斯勒又与银行艰苦谈判，获得了政府保证的借款，在技术上则转产新型省油的汽车，直到石油价格下降后才恢复生产克莱斯勒大型车和新型敞篷车。通过努力，三年之中，公司发生了根本变化，比原定偿还期提前七年还清贷款。
 500强经营管理案例精粹：惠普发展史
  惠普公司 Hewlett-Packard是世界最大的计算机公司之一。该公司制造的产品正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。 
    该公司在其1998财务年度营业纯收入为424亿美元。 
    HP总部设在加利福尼亚州的Palo Alto,该公司有雇员8万多人。HP公司在美国许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉本美洲和加拿大都设有分部。该公司通过设在100多个国家的大约600个销售和支持办事处以及经销商，并通过转卖商和零售商出售其产品和服务。
创业历史——从汽车库起家
    HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。该公司建在Palo Alto的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。 
 
    1934年，刚从斯坦福大学电气工程系毕业的 戴维 .帕卡(Dave Packard)和比尔 .休利特(Bill Hewlett)去科罗拉多山脉进行了一次为期两周的垂钓野外露营。由于彼此对很多事情的看法一致，而结成一对挚友。此后，比尔在斯坦福大学和麻省理工学院继续研究生学业，而戴维则在通用电气公司找到一份工作。受斯坦福大学教授及导师 Fred.Terman的鼓励和支持,二人决定开办公司并“自己经营”。 
 
    1938年戴维夫妇迁居至加利福尼亚州帕拉阿托(Palo Alto)市艾迪森(Addision)大街376号。比尔.休利特就在这栋房子后面租下一间小屋。比尔和戴维用538美元作为流动资金，并利用业余时间在车库里开展工作。
 
    比尔利用其研究课题负反馈研制成功了惠普第一台产品： 阻容式声频振荡器 (HP200A),这是一种用于测试音响设备的电子仪器。该振荡器采用炽灯作为电气接线图中的一个电气元件来提供可变阻抗，这在振荡器的设计上是一个突破利用反馈的原理，又相继生产出另外几项惠普早期的产品，诸如谐波分析仪及多种失真分析仪。华特迪斯尼电影公司订购8台振荡器 (HP 200B)用于制作电影“幻想曲”。 
    1939年1月1日成立合伙公司；二人通过抛硬币来决定公司名称。 
    40年代——飞速发展
    出道不久，合伙企业的产品即在工程界和科学界中大受欢迎。比尔和戴维与销售代理签约，以将其畅销产品向整个美国市场上投放。第二次世界大战爆发，美国政府对电子仪器的单似雪片般越舞越多。惠普新产品不断增加，并且建造了第一座公司大楼。 
 
    1940年公司从车库迁址至 Palo Alto市位于Page Mill路和EI Camino Real的一座租赁大楼内。公司向员工发放第一笔奖金－－一笔5美元的圣诞奖金。其后，它成为一种生产奖金，再后来，它又变成公司内部的利润分配计划。 营业纯收入：34,000美元；员工人数： 3人，产品种类： 8种。 
 
    1942年 建造惠普第一座自己的大楼 (称为Redwood大厦），它集办公、实验室及工厂于一体积10,000平方英尺，位于Palo Alto市 Page Mill路395号。选择这里是考虑到如果电子业不景气，就将大楼改建成食品杂货店。 
 
    1943年惠普因向海军研究实验室开发出信号发生仪及雷达干扰仪，从而进入微波技术领域。第二次世界大战中，惠普因其成套系列的微波测试产品而被公认为信号发生器行业的领先者。 
 
    1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。 
 
    在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。 
 
    1951年惠普发明高速频率计数器 (HP 524A)，它可大大减少测量高频所需的时间（从原先的10分钟左右降至1到2秒）。应用情况：广播电台使用 HP 524A可精确设定频率（例如 104.7FM）。从而符合FCC有关频率稳定性的规定要求。 营业纯收入：550万美元，员工人数： 215人。 
 
    1957年11月6日，公司股票首次上市。 
 
    惠普制定出公司目标。这一目标为日后称为惠普方针的管理哲学奠定了理论基础。惠普在 Palo Alto市的斯坦福工业研究园建立起公司第一座大楼。 
 
    1958年惠普首次收购公司成功： F.L. Moseley公司 (加利福尼亚， Pasadena）,这是一家高质图形记录仪的生产厂商。这次收购标志着惠普已进入绘图仪行业。 营业纯收入：3000万美元，员工人数： 1,778人；产品种类： 373种。 
 
    1959年远离加州大本营，在瑞士日内瓦设立营销机构，并在西德的Boeblingen建立第一家国外产品制造厂。 
 
    60年代惠普在测试、测量产品市场中持续稳定增长，并开始涉足于其他相关领域，如电子医疗仪器和分析仪器。惠普已被视为一家进步迅速、管理有方和令人称羡的公司。 
    1960年在科罗拉多州 Loveland建立除Palo Alto市以外的第一家美国加工厂。 
 
    1961年收购Sanborn公司（马萨诸塞，Waltham），从而进入医学领域。 
    惠普股票 HWP正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。 
 
    1962年惠普首次荣登幸福杂志美国500家大型公司排名榜，列第460位。此后，惠普的幸福杂志排名榜名次逐年上升。 
 
    1963年在日本东京成立第一家合资企业： Yokogawa惠普公司 (合资方：Yokogawa电子公司）。 
 
    1964年庆祝公司成立35周年。 
    
    戴维 .帕卡德当选为董事长，比尔 .休利特出任总裁。 
    原子铯时间标准仪 HP 5060A被世界广泛赞誉为“飞行钟”。全球各个地区均使用 HP 5060A与国际标准时间对时。 
 
    1965年惠普收购 F&M科技公司 (宾西法尼亚，Avondale），从而跻身于分析仪器领域。营业纯收入：1.65亿美元；员工人数： 9,000人。 
 
    1966年公司的中心研究机构惠普实验室成立。它是世界领先的电子研究中心之一。 
    惠普设计出第一台计算机产品 (HP 2116A)，它用作测试及测量仪上的控制器。现在，惠普可提供全系列的计算机产品。 
 
    1967年惠普设在德国 Boeblingen的公司推出非接触式胎心监测仪，用于测定胎儿在分娩时的状况。该公司还首次提出弹性工作制的概念，这一作法已在惠普全球各个机构中普遍采用。 
 
    1968年界第一台台式科学计算器 HP 9100A问世。它是惠普今天高性能工作站产品线的前身。 
 
    1969年戴维帕卡德出任美国国防部副部长（任期1969年－1971年）。 
    惠普首次向市场投放分时操作系统，装在该系统的微电脑可同时供16个用户使用。 
 
    70年代——推陈出新
 
    惠普坚持其锐意创新的传统，并推出第一台袖珍式科学计算器。至70年代末，公司的盈利状况及员工队伍均取得了大幅增长。比尔休莱特和戴维帕卡德将公司的日常经营委托给约翰 .扬(John Young)管理。 
 
    1970年营业纯收入：3.65亿美元；员工人数： 16,000人。 
 
    1971年利用激光技术生产出可测量百万分之一英寸长度的激光干扰仪。惠普激光干扰仪仍是目前微处理芯片制造中首选的仪器。 
 
    1972年惠普推出具有划时代意义的第一台个人计算工具：HP-35掌上科学计算器，并将工程计算尺淘汰。以 HP 3000微电脑进军计算机领域。 
 
    1973年惠普小型通用计算机系统成为计算机界第一套数据分布式处理系统。 
 
    1974年生产出第一台基于 4K动态随机存取器 (DRAMs)的微电脑，从而取代了磁芯。 
    
    1975年惠普通过制定标准接口，从而简化了仪器系统。电子业采用惠普接口总线 HP-IB作为国际接口标准，从而使多台仪器能够方便地与电脑连接。 
 
   1977年约翰 .扬出任惠普公司总裁（1978年任首席执行官）。
 
    到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。这十年标志着惠普已成功步入打印机市场中，由于它成功地推出了可与个人电脑连接的喷墨打印机和激光打印机。 
 
    1980年惠普首次推出个人电脑产品： HP-85。营业纯收入：30亿美元，员工人数：57,000人。 
 
    1982年英国惠普公司开发出电子邮件系统，该系统已成为基于微电脑的第一套商用广域网。利用32位“超芯片”技术推出HP 9000技术计算机，它是第一台“桌面式主机”，却拥有像60年代尺寸庞大的主机同样的性能。 
 
    1984年惠普的技术首次应用到HP Thinkjet打印机上。今天的喷墨打印机仍不断出现技术突破，而其价格更在持续下调。推出公司最成功的单机产品： HP LaserJet激光打印机。今天的激光打印机已被业界视为激光打印机的世界标准。 
 
    1985年营业纯收入：65亿美元，员工人数： 85,000人。 
 
    1986年推出基于创新型 RISC (精简指令体系结构)的多系列计算机系统。用于此项产品的开发费用高达2.5亿美元，开发持续5年时间，是惠普在研究与开发上投入最大的一项。 
 
    1987年比尔 .休利特退休并辞去副董事长职务。 
    Walter Hewlett（比尔之子）和 David Woodley Packard（戴维之子）当选为公司董事。 
 
    1988年惠普跃升至幸福杂志500家企业排名榜前50位，列第49位。 
 
    1989年惠普庆祝公司成立50周年。 
    惠普新型原子辐射检测仪成为第一台利用气相色谱法来测定所有元素（氦除外）的分析仪器。收购阿波罗计算机公司（马萨诸塞， Chelmsford）,这是一家工作站制造商。 
 
   90年代-尽管现在就来总结这十年尚为时过早，然而至此，惠普已充分证明了它在测量、计算机和通讯领域所取得的非凡成功。惠普在信息的收集、分析、存储和显示方面所展现的能力必将进一步推动信息高速公路转化为现实。 
 
   1990年推出 HP LaserJet III激光打印机。 
   惠普实验室在东京开设研究机构。营业纯收入：132亿美元，员工人数： 91,500人。 
 
    1991年预装Lotus 1-2-3应用软件的 HP 95LX掌上电脑 (约重 11昂司），具有先进的计算特性和数据通讯功能。 
 
    HP SONOS 1500心血管成像仪系统允许医生利用超声波处理方法对心脏病进行非接触式的定量分析。普彩色扫描仪可实现计算机读取照片或其它可视图像。 
 
    1992年路.普莱特 (Lew Platt)出任惠普总裁和首席执行官。推出 Corporate Business Systems --九台 HP 3000和 HP 9000计算机系统，拥有大型主机功能，价格却降低了90％。 
 
    1993年推出3磅重的 HP OmniBook 300“超便携式”个人电脑，在横跨美国的飞行旅途中，其电池电力足够电脑连续运行。交付第 1，000万台HP LaserJet激光打印机，惠普现已售出2，000万台打印机。戴维?帕卡德离任退休。路?普莱特 (Lew Platt)当选为公司董事长、总裁及首席执行官。 
    
    1994年营业纯收入达 250亿美元。惠普生产出世界最亮的LED（发光二级管）。由于同时具备高亮度、高可靠性和低耗能的特点，因而它在很多新应用上已取代了白炽灯。 
    
    推出HP Color LaserJet彩色激光打印机。 
 
    推出OfficeJet打印/传真/复印一体机。 
 
    推出带内置式Pocket Quicken的HP 200LX掌上电脑。 
 
    1995年营业纯收入达315亿美元；员工人数： 105,200人。收购 Convex计算机公司 (德克萨斯； Richardson），这是一家高性能计算解决方案的供应商。 
 
    推出HP OmniGo 100掌上电脑。 
 
    向家用电脑市场推出 HP Pavilion PC机。 
 
    1996年3月26日，公司创始人戴维帕卡德辞世。 
    推出第1台HP LaserJet 5SI“网络打印机”。 
 
    1997年营业收入：429亿美元，雇员：121900人 。并购电子支付系统行业领先厂商VeriFone，从而增强了HP公司电子商务能力。发起以“扩大潜在价值(Expanding Possibilities)”为主题的为期多年的新消费营销计划。
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    计算机—— 目前，HP公司的大多数营业收入来自计算机，从掌上型计算机直到超级计算机，加上外部设备和服务。HP是世界上发展速度最快的个人计算机公司。此外，该公司还制造和服务于连网络产品以帮助客户连接HP计算机以及其它制造厂商的计算机。 
     HP公司于1966年推出第一台计算机，用于搜集和分析 HP电子仪器的数据。该公司于1970年代以HP 3000中档计算机投入市场，派生出商业计算系统部门，扩大了业务范围，开创了分布式数据处理的新时代，把计算机带出计算机房，并使它们可供整个机构的人员使用。 HP无处不在，HP在美国的28个城市和其他许多国家拥有产品开发和生产设施，这些国家是：澳大利亚、巴西、中国、法国、德国、印度、爱尔兰、意大利、日本、韩国、马来西亚、墨西哥、荷兰、西班牙、新加坡和英国。
 
    HP公司无论在UNIX(R)系统和Windows NT(R)平台方面还是在成功地把它们集成入今天的企业方面都处于领导地位。HP在降低客户总体成本的同时，还帮助他们最大限度地提高计算资源的生产率。 
 
    1997年，HP公司并购了电子商务解决方案领域的领先厂商VeriFone。现在HP拥有用于Internet支付系统的卓越技术，该公司已经是Internet的安全保密、企业计算解决方案以及服务和支持方面的领袖。 
 
     HP是最大的计算机服务和支持公司之一，建立了35个响应中心为120个提供支持服务. HP公司也提供一系列范围广泛的咨询、管理和金融服务以使客户经济合算地、及时地和轻而易举地访问信息。 
 
    打印机的世界领先者
 
    HP是世界第一流的打印机供应商，该公司为打印机制订技术、性能和可靠性标准，其中包括HP LaserJet和DeskJet打印机、DesignJet大格式打印机、ScanJet扫描仪、OfficeJet单体和CopyJet彩色打印－复印机。
 
 
    研究和开发
 
    HP公司的中央研究机构－－(惠普实验室HP Laboratories是世界最重要的工业研究中心之一。在该公司的Palo Alto总部以及在英国、日本和以色列的实验室，研究人员开发和应用前沿技术，支持HP的当前业务部门，并为该公司创造新机会。1997年，在HP Labs和大约70个产品分部之间，HP公司在研究和开发方面的投资达31亿美元。 
 
    无与伦比的文化
    
    HP公司的管理实践基于相信人们一定会干得很出色并能作出正确决定的信念。七大公司目标为组织和个人目标的确定提供所有雇员都参与的管理框架。HP公司倡导一种公开和不拘形式的文化。雇员通过固定的现金利润分成和股票购买方案分享其参与实现的HP的成功。 
 
    慷慨的慈善家
 
    由于HP认为科学和数学在培养人们为今后做好准备方面至关重要，该公司是教育的最主要捐赠厂商之一。1997年，HP公司向教育捐赠了4670万美元的设备和现金。占该公司向慈善事业总捐赠额6140多万美元的76％。
 
    惠普企业文化的历史：惠普之道
 
    惠普之道起源于公司创始初期。斯坦福大学毕业生比尔 .休利特和戴维 .帕卡德将二人各自的产品观念及独特的管理风格融为一体，并结成合伙企业。 
 
    1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司迅速扩大之后，他们会同公司重要部门的经理正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。 
 
    自1939年惠普成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。新法规的实施以及社会需求的变化也迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。市场的动荡变革激励着惠普人遵循惠普之道向社会提供高质量的产品和服务。 
 
    惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺共同构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin)等。将来，这些管理方式还将补充进其他新内容，以指导惠普人能够适应环境变化的需要。惠普企业价值，企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，它将是惠普参与全球竞争的制胜法宝
 企业价值
 
    惠普信任并尊重每个人
 
    面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。惠普吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。 
 
    惠普关注高层管理的成就和贡献
 
    客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。 
坚持诚实经营、毫不妥协 
 
    希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。 
 
    通过团队精神来实现共同目标
 
   “只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。”我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。惠普鼓励灵活性和创新精神 
 
    努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。惠普努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。
 
    经营策略及管理方式 
 
    走动式管理
 
     这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。 
 
    走动式管理的特征
 
    经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。
    员工在公司中的横向联络。
    举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。 
 
    目标管理
 
    公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。为实现这些具体目标，确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。 
 
    目标管理表现为：
    指导和制定企业内部责任的书面计划。 
    协调工作、相互配合，达到一体化。 
    共同认可为之努力的工作计划和目标。 
 
    开放式管理
 
    确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。信任和诚实是开放式管理最重要的内容。 
 
    开放式管理可用于： 
    以积极的方式分担员工的感受与挫折。 
    更好地了解不同的解决办法。 
 讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。
 
    公开交流
 
    公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。 
 
    公开交流可以达到： 
    惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。 
    加强成就和奉献精神。 
    建立在信任和尊重基础上的客户关系。 
 
附录：
公司总部设在加利福尼亚州的Palo Alto市 
公司董事长、总裁兼首席执行官(CEO)－－ Carly Fiorina 
在全球拥有雇员124，600人 
在全世界120多个国家设有600个销售和技术支持办事处及分销机构，在全球拥有104个分部 
 
 
惠普公司排名情况
 
《幸福》杂志 －－美国最受称誉的计算机/办公设备公司，排名第1位 (1998年3月3日) 
《幸福》杂志 －－基地设在美国的计算机/办公设备公司，排名第2位 (1998年4月27日) 
《亚洲商业》杂志 －－亚洲最受称誉的公司，排名第3位(1998年5月1日) 
《幸福》杂志 －－全球最受称誉的公司/计算机公司类，排名第3位(1998年10月26日) 
《幸福》杂志 －－美国最爱称誉的公司，排名第5位(1998年3月3日) 
《幸福》杂志 －－全球最受称誉的公司，排名第6位(1998年10月26日) 
《幸福》杂志 －－美国500强工业及服务业公司排名，列第14位(1998年4月27日) 
《福布斯》杂志 －－美国500强上市公司综合排名，列第22位(1998年4月20日) 
《华尔街日报》 －－世界最大工业公司和金融机构年度排名，列第26位(1997年9月18日) 
《幸福》杂志 －－美国工业和服务业公司500家最大雇主，列第29位。(根据聘用员工人数确定) (1998年4月27日) 
《商业周刊》 －－根据市价确定的全球1000强，排名第42位(1998年7月13日) 
《幸福》杂志 －－全球500强公司，排名第47位(1998年4月27日) 
  
 
财务掠影  经营业绩概览    营业纯收入。 
 
1993年 203亿美元    
1994年 250亿美元  
1995年 315亿美元  
1996年 384亿美元  
1997年 429亿美元  
1998年 471亿美元  
 
净收入 
 
1993年 12亿美元    
1994年 16亿美元  
1995年 24亿美元  
1996年 26亿美元  
1997年 31亿美元  
1998年 29亿美元
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 500强经营管理案例精粹：惠普发展史
 MBA考试　  推荐给好友　  收藏本页  2007-4-29  保存本文
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    惠普公司及其附属公司合并收益简明报表(未经审计) 
 
    分别截至10月31日止的1998和1997财务年度，单位：百万美元，每股金额除外 
 
营业纯收入  1998 1997   
产品销售   40,105 36,672  
产品服务   6,956 6,223  
合计      47,061 42,895  
   
成本及费用  
 
产品及服务成本 32,072 28,319  
研究与开发费用 3,355 3,078  
销售费用，一般费用和管理费用 7,793 7,159  
合计 43,220 38,556  
   
经营收益 3,841 4,339  
利息收入及其它 净485 331  
利息费用 235 215  
税前收益 4,091 4,455  
缴纳税金 1,146 1,336  
净收益 2,945 3,119  
每股净收益(A)  2.77 2.95 (单位：美元)  
每股分红 0.60 0.52(单位：美元)  
计算每股净收益时使用的平均股票当量值 1,072 1,057  
   
订单额  
美国 21,338 18,837  
国际 25,166 24,316  
合计 46,504 43,153  
 
 
(A)惠普公司自1994财务年度以来已报告稀释后的每股收益。计算稀释后的每股收益包括普通股当量值的影响，而计算每股基本收益时则不包括这一影响。
 
按产品及服务分类的营业纯收入(未经审计) 
 
截至1998年10月31日止的1998财务年度(单位：百万美元) 
 
计算机产品、服务与技术支持 39,466  
测试和测量产品及服务 4,169  
电子医疗设备和服务 1,408  
电子元件 1,052  
化学分析仪器和服务 966  
合计 47,061  
 
    计算机产品、服务和技术支持 －－计算机设备及系统(硬件和软件)、连网产品、台式和大格式打印机、台式扫描仪、整体(all-in-one)和数字摄影产品、扩展存储器产品、终端和手持式计算器、咨询和集成服务、技术支持及维护服务以及零配件和耗材。 
 
    测试和测量产品及服务 －－设计和生产电子设备；测试集成式电路以及对Internet、intranet和电话网络的数据作测试、使之同步并进行析取所使用的仪器、系统和软件；视频服务器和制造咨询服务。 
 
    电子医疗设备和服务 －－用于患者监控和护理点诊断的临床测量仪器和信息系统、超声波成像和心脏病诊断设备、技术支持系统集成和设备维护服务以及医疗用品。 
 
    电子元件 －－微波设备、半导体设备及光电设备。 
 
    化学分析仪器和服务 －－气相和液相色谱仪、化合物分析用质谱仪和分光光度计、生物科学仪表系统、实验室数据和信息管理系统、技术支持和维护服务以及耗材供应。 
 
 
年度营业收入人均值 
 
1993年 215,200美元   
1994年 256,900美元  
1995年 314,100美元  
1996年 358,600美元  
1997年 366,900美元  
1998年 382,000美元  
 
 
研究与开发经费年度支出 
 
1993年 18亿美元   
1994年 20亿美元  
1995年 23亿美元  
1996年 27亿美元  
1997年 31亿美元  
1998年 34亿美元  
 
 
1998财务年度按地的区营业收入 
 
地区  收入
（美元）  占总收入比率    
美国  215亿 45.8％  
欧洲、中东和非州 160亿 34.0％  
亚太地区、加拿大和拉丁美洲 95亿 20.2％  
 
惠普产品及服务市场领先地位排名情况 
 
    以下市场排名资料根据来自第三方提供的数据，但也含有惠普自已内部的研究数据。来源是HP Corporate Media Relations。 
 
化学分析集团 
 
气体色谱分析系统全球排名第1位 
台顶式(benchtop)ICP-MS系统全球排名第1位 
液体色谱分析系统全球排名第1位 
(资料来源：Strategic Directions Intenational和IMV Ltd.) 
 
元件集团 
 
发光二极管(LED)指示灯和显示器全球排名第1位 
用于汽车外部照明系统的LED全球排名第1位 
光纤通信收发器模块全球排名第1位 
用于移动通信的红外收发器全球排名第1位 
光学编码器全球排名第1位 
光电IC光耦合器全球排名第1位 
世界最明亮的LED 
世界范围最广的光纤元件系列产品 
可视III－V产品的技术领先者 
世界范围最广的用在SOT－323和SOT－363组件中的PIN和肖特基势垒二极管产品 
提供市场光纤信道元件最广泛的选择 
光纤信道协议芯片的业界领袖 
(资料来源：惠普公司和业界研究资料) 
企业计算解决方案组织 
RISC系统销售收入全球排名第1位(Andrew Allison) 
高端UNIX系统服务器工厂销售收入和发货量全球排名第1位(IDC) 
商业RISC/UNIX(1)系统销售收入全球排名第1位(Aberdeen Group) 
客户对UNIX系统服务器和软件的总体满意度全球排名第1位(Computer World) 
UNIX系统销售收入从100万美元增长到200万美元全球排名第1位(Dataquest) 
中档UNIX系统在销售收入、销售量增长、销售收入增长和市场份额方面全球排名第1位(Dataquest) 
世界最大的开放式系统数据仓库解决方案提供商(IDC) 
VARBusiness对Intel服务器调查中的头号销售商(VARBusiness) 
在台式机、基于Intel的服务器和网络硬件支持方面的排名第1位(VARBusiness) 
打印机服务和可靠性连续四年名列"A"级(PC Magazine) 
世界头号SAP/R3企业支持提供商 
SAP R/3客户定制高可用性支持的唯一提供商 
1995年、1996年、1997年和1998年连续四年赢得SAP杰出成就奖 
1997年获得Rapid/3实现服务的SAP成功者奖 
业界拥有最大数量SAP R/3企业资源外包客户的厂商(Meta Group,1998年) 
世界头号Windows NT可扩缩服务厂商(业界调研 ) 
系统/网络管理－－HP OpenView--1998年世界排名第1位(Computerworld) 
渠道支持和伙伴关系世界排名第1位(VARBusiness Magazine) 
对所有一流网络互连技术(包括UNIX系统、Windows NT/Exchange/BackOffice、NetScape和Cisco)的世界头号软件支持提供商(业界调研) 
客户对打印机可靠性、修理和技术支持的总体满意度为"A"级(PC Magazine) 
UNIX系统服务器工厂销售收入全球排名第2位(IDC) 
中档服务器工厂销售收入全球排名第2位(IDC) 
世界第三大基于X86的服务器供应商(IDC) 
信息存储器集团 
数字音频磁带(DAT)机械装置和磁带备份解决方案全球排名第1位(Dataquest) 
5.25英寸光盘自动换片机(jukebox)全球排名第1位(Dataquest) 
CD可重写解决方案全球排名第1位(Santa Clara咨调集团) 
小型盒式磁带机全球排名第1位(Dataquest) 
喷墨产品集团 
世界最大的喷墨打印机制造商 
世界最大的彩色打印机制造商 
世界最大的家用光电扫描仪制造商 
世界最大的大格式喷墨打印机制造商 
美国最大的整体产品制造商 
世界最大的光电优质打印机制造商 
(资料来源：惠普公司和业界调研) 
LaserJet解决方案集团 
世界最大的激光打印机制造商 
世界最大的台式和网络扫描仪制造商 
世界最大的打印服务器制造商 
世界最大的网络打印机－－管理软件供应商 
(资料来源：惠普公司和业界调研) 
医疗产品集团 
急性病患者监控系统全球排名第1位(惠普公司调研) 
心血管超声波成像系统全球排名第1位(Frost&Sullivan) 
用于危重病人护理的临床信息系统全球排名第1位(Sheldon-Dorenfest) 
超声波成像服务和技术支持在美国位居第1位(IMV) 
由<>读者所作的公司总体评价在美国名列第1位 
用于独立健康维护组织(HMO)的硬件平台在美国名列第1位(Charles Singer & Co., Gartner Group) 
病人监控市场的服务和网络质量排名第1位(MDB Information Network) 
用于所有健康维护组织信息系统的硬件平台在美国名列第2位(Charles Singer & Co., Gartner Group) 
体外去纤颤器全球排名第2位(Frost & Sullivan和T for G Study) 
静止心动电流图(EKG)测量解决方案全球排名第2位(惠普公司调研) 
个人系统集团 
客户对台式PC的总体满意度排名第1位(IDC和Dataquest) 
VARBusiness对台式硬件、Intel服务器和网络硬件调查中的头号销售商(VARBusiness) 
基于DOS的手持式PC的最大销售商(IDC和Dataquest) 
客户对笔记本PC具有最高的总体满意度(IDC和Dataquest) 
笔记本PC、台式PC和PC服务器的可靠性全球排名第1位(IDC和Dataquest) 
世界最大的网络管理平台生产商(IDC和Dataquest) 
世界最大的工作站(UNIX和NT)系统销售商(IDC) 
世界最大基于Windows(R) CE的PC销售商(IDC) 
世界第四大台式PC生产商(IDC和Dataquest) 
测试和测量组织 
对电信业的第一流供应商(惠普公司调研) 
总的测试和测量产品全球排名第1位(Prime Data) 
调制域(modulation-domain)和时间间隔分析仪全球排名第1位(惠普公司调研) 
网络分析仪全球排名第1位(Prime Data) 
频谱分析仪全球排名第1位(Prime Data) 
高频计算机辅助工程软件全球排名第1位(Dataquest) 
基于激光的定位系统全球排名第1位(惠普公司调研) 
VXI仪表全球排名第1位(Prime Data) 
逻辑分析仪全球排名第1位(Prime Data) 
逻辑信号源全球排名第1位(Prime Data) 
微处理器开发系统全球排名第1位(Prime Data) 
半导体处理控制测试设备全球排名第1位(VLSI Research ,Inc) 
DC电子负荷(electronic Load)全球排名第1位(惠普公司调研) 
电子计数器全球排名第1位(惠普公司调研) 
系统DC电源全球排名第1位(Prime Data) 
阻抗/电感电容器电阻(ICR)仪全球排名第1位(惠普公司调研) 
铯(原子)钟全球排名第1位(Burean International Des Poids et Mesures) ASIC(特定应用集成电路)核验和特征化设备全球排名第2位(VLSI Research,Inc. ) 
光波测试设备全球排名第2位(惠普公司调研) 
数字化示波器全球排名第2位(Prime Data)   
 MBA经典案例:“中国可乐”崛起的营销启示
 在国家崛起，中华文化影响力持续上升之时，中国许多具有悠久历史文化沉淀的产业或企业却发展缓慢，甚至步履维艰，是文化与商业的链接断裂还是行业创新后续乏力？在另一方面，作为“中国可乐”的代表，凉茶产业的强劲崛起则开创了一种全新的行业推广模式，其带给我们的启示意义是深远的——
    2006年，对于中国饮料行业来说，称得上具有突破性意义的一年，包括王老吉、邓老凉茶等在内的21家凉茶生产企业的产销量突破400万吨，而当年可口可乐在中国的产销量是317万吨，肯德基也开始在部分连锁店中撤下百事可乐，换上红色的王老吉凉茶作为饮料。经多年的默默潜行，凉茶这种被誉为“中国可乐“的中国传统饮料，终于获得了与世界可乐巨头同台竞技的势力。
    在“汾湟可乐”、“非常可乐” 挑战世界“两乐”折戟沉沙的背景下，如何在饮料行业获得如“两乐”一样成功，是中国饮料行业的梦想。同样，在中国其他传统产业中如白酒、饮食连锁、工艺品等，面对着西方消费文化的大肆入侵，部分开始出现发展停滞的现象。如何在文化的传承与商业的创新上取得平衡点，这是许多中国产业在发展中遇到了问题。而凉茶作为一种具有悠久历史文化渊源的饮料，在新的商业环境中，为何具有如此强劲的发展动力？其带给产业的启示意义又是什么？
    文化断裂？传统产业为何欲振乏力？
    大国崛起绝对是2006年最受关注的词语。2006年中国的GDP已达到20万亿、经济增长继续保持在10.05%的高位、中国品牌、中国文化、中国元素在世界范围越来越受到关注。经济的腾飞、社会的昌盛、文化的弘扬、财富的积聚……2006年的中国正在进入一个盛世元年。
    但是与此同时，另一组数据却让我们沉思。据权威统计显示，在全国仅剩的1600多家老字号中，70%经营比较困难，20%经营勉强维持，只有10%能蓬勃发展。在中国整体经济迅速崛起的背景下，消费电子、汽车、IT等许多产业正在迎来前所未有的辉煌时代，为何许多具有悠久文化传统的产业却在陷入困顿之中？
    必须承认，在中国整体经济发展中，相对于IT、汽车、软件、消费电子等新兴产业，传统行业的发展速度与增长总量远为不如。但是，传统行业既是一个国家经济整体的有机组成部分，同时也承载着一个国家民族的记忆与文化的精华。所以，振兴传统产业、特别是具有悠久文化底蕴的传统产业，对于任何一个国家都具有重要的意义。
    营销学的泰斗菲利浦?科特勒曾经指出，文化的因素是影响购买决策的最基本的因素。文化是经由社会过程代代相传且由社会成员共享的一组信念,态度和行为型态,它是决定一个人的欲望与行为的最基本因素,对于消费者的购买动机和行为有非常大的影响。美国以外的消费者购买可口可乐，很大程度上因为受可口可乐身上承载的美国文化的长期濡染及认可。同样，中国的丝绸、陶瓷之所以在世界范围内大受欢迎，其根据原因正是在于“物”所承载的“道”——中国5000千年光辉灿烂的文明赋予这种商品一种独特的魅力，文化成为商品使用价值之外的非常重要的感受价值。
    在中国诸多具有悠远文化底蕴的传统产业发展乏力的背景下，凉茶行业的异军突出更显得耐人寻味。发源于广东的凉茶是一种具有数百年悠久历史、有显著功效的保健饮品。经过行业有效的推广，中国多数民众对凉茶的认识、认知、认可迅速上升，凉茶也成为中国饮料行业唯一可以抗衡的世界可乐的新锐力量。凉茶行业中领军企业的王老吉、邓老、黄振龙等企业其产销量都达几十亿，发展非常迅速。
    在面对西方消费势力的进逼下，凉茶的成功不仅演绎了中国传统行业在文化传承与商业创新中的成功故事，也成为了中国传统产业新生力量的典范。
    来自王老吉的启示：文化传承下的产业复兴
    王老吉还是那个王老吉，成分和包装之类的一点都没有变化，只是重新给自己定位，甚至都不能说是重新定位，因为两广地区的凉茶千百年来一直都是祛火防暑的饮料，王老吉只不过是在宣传上强化和突出了这一点，让这个独特的文化“定位”被消费者众所周知。    在旧有文化的基础上对定位理论提出一个新的概念，以此概念去占据“消费者心智”，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就说这个品牌占据了这个定位，就正是王老吉之所以成功的奥秘。
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 MBA经典案例:“中国可乐”崛起的营销启示
 MBA考试　  2007-5-10  保存本文  推荐给好友　  收藏本页
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西门子解答
西门子解答 当代重大问题
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    从文化遗产到商业新势力
    2006年对于凉茶行业来说是个利好年，借助成为国家首批非物质文化遗产的气势，凉茶一路走来可谓锐不可当。文化遗产是历史的文明结晶，是不可再生的珍贵资源，其中所蕴含的精神价值、思维方式、想象力具有长远的生命力。从某种层面上，文化遗产也是一国“软实力”的代表，商业对于文化遗产的传承，将赋予商业强大的生命力，而这正是凉茶行业的得以持续发展的强大源动力。
    数据显示中国整个凉茶产销量势头正旺，近几年来凉茶产量正以40%的增速跑步发展，06年产销量第一次超越了可口可乐，正式拉开了“土炮”对“洋枪”之战的序幕。纵观2006年的凉茶行业，非物质文化遗产的推力、扩张、竞争一直伴随其左右。成功“申遗”把整个中国的凉茶行业、凉茶文化带进了一个新的发展阶段，这对于凉茶行业来说将具有巨大的推动作用。而此前的凉茶更多的是一个区域性产品，此次国务院正式为其正名，对提升凉茶在全国市场的知名度具有关键性作用，而榜上有名的21家企业等于直接拿到了走向全国市场的通行证。
    从传统向现代过渡过程中，凉茶的成长发展与凉茶不断与日俱进、在承载文化底蕴的基础上进行商业创新有密切的关系。为了满足了商业的发展，现代凉茶的包装形式更趋多样化，包括有颗粒冲剂型、袋装冲泡型、利乐盒装型、易拉罐装型，满足不同场合的使用，满足不同的饮用习惯，随时随地预防上火。
    另外，凉茶更是形成了一套完整并不断完善的产业经营运作模式。凉茶企业以现代化的生产方式，以先进的技术萃取天然植物的菁华部分而不损失植物中的营养成分，并通过研究现代人的口味和饮用习惯不断创新产品，成为中国饮料市场的一股朝阳的产业力量。可见，凉茶的商品化和商业化，对凉茶文化的传承和发展起到了不可磨灭的作用。而一些凉茶领军企业在文化与商业上的努力探索，为凉茶产业的发展立下了汗马功劳。
    随着广东凉茶“申遗”成功，行业外扩的步伐不断加快。而借助文化复兴与“非物质文化遗产”的关注力度，凉茶行业的领军企业们也开始踏出大肆扩张的步伐。随着行业整合势力的逐步加强，凉茶行业的发展得以在良性竞争的秩序下迅速发展。而申遗的成功，则给凉茶行业的发展更上台阶添加源源的动力。根据预测，到2010年，中国凉茶产销量可达6000万吨，真正成为世界饮料新巨头。
    独特有效的推广模式，使凉茶成为最初偏居一隅的区域性饮料，迅速成长为行业富有影响力的商业新势力，其发展势头令业界瞩目。而其所开创的运营模式及所制订的商业策略，也给中国其他传统产业一个很好的启示：没有创新，就没有发展。以文化为根基、以品牌为拉力、以市场策略为导向，传统产业同样可以获得强大的生命力。
    男女性购买需求的差异
    调查结果显示男性购买需求前三位的饮料是果蔬汁、碳酸饮料和茶饮料，碳酸饮料在口味和口感上让很多男性感觉清凉爽快，因此在男性市场上占据较高位置；女性购买需求前三位的是果汁饮料、包装饮用水和茶饮料，而很少购买碳酸饮料。人们在饮料的消费上呈现替代性，而果蔬汁饮料对传统水、饮料的替代进程较为缓慢，对竞争产品的冲击不强烈。
    消费者品牌的关注度稍降
    调查结果显示，在影响饮料购买的因素中，与以往不同，消费者对生产日期和有效期以及品牌的关注度稍有降低，生产日期和有效期关注度降低稍多。各因素中，超过40%的受访者关注饮料的口味，紧随其后的是生产日期和有效期，而价格对于消费者选购饮料的影响已经相当小。在这一点上男性与女性的观点并没有明显的差别.
 销售链条上的“信任”危机
 自今年3月26日被央视《生活》栏目曝光的“胡师傅”无烟锅事件后，整个销售链条上产生了巨大的信任危机。假货，人人恨之。不仅给消费者带来巨大损失，而且在整个经销代理链条上蒙受巨大“信誉”危机。诚信的“倒台”，以后经销代理商的生意又该怎么做呢？　　
　　
　　经销商入圈套，虚假宣传是“祸根”。
　　巨人的倒下，“池鱼”也惹火烧身。在“胡师傅”无烟锅未被披露前，无烟锅市场表面上仍是一片繁荣景象。自被央视曝光后，全国媒体出现了“一边倒”的气势，对胡师傅无烟锅进行了疯狂的披露。一夜之间，全国销售网点像开了锅，各地经销商电话响个不停。质问产品质量问题的电话一个接着一个，要求退货、还钱的消费者都到门前，而此时，被蒙在故里的经销商成为了“胡师傅”无烟锅的最大的“输”家。
　　事实上，对于经销商来说，能找到好产品，尽管多流点汗，受点累都没有问题，能做出一点事业，才是最原始的初衷。目前商品琳琅满目，新概念层出不穷，新产品通过媒体大肆宣传，造成虚假广告满天飞，一不小心经销商就会上了贼船入了套。　　
　　进退尴尬，经销商两面不是“人”
　　每当产品出了事情，除了广大消费者蒙受损失外，其实对经销商也是一次毁灭性打击。科研公司靠研发赚钱，吃掉了利润最高区；厂家靠生产赢得利润，而产品的营销利润虽有空间，但是要经历多次分割，最后到经销商手里已经是块“鸡肋”了，食之无味，弃之可惜，为了生存只能硬着头皮做下去。
　　产品一个一个的卖，而很多利润除去渠道和公关费用，落在经销商手里的也就仅剩微利。全国媒体一起痛斥“胡师傅”，全城百姓把所有厂家和监管部门的错都归结到经销商头上，实在是有点不公平。做生意是为了赚钱，但都是些辛苦钱。如果劣质产品在萌芽前，不给产品“准生证”，消费者也不会买到不合格产品；若市场监管再严厉点，查处后马上“击毙”，劣质产品也不会跨区域销售，如果媒体广告审查再认真点，卡死信息传播的源头，消费者也就避免了上当受骗。老百姓是冤枉的，但是，同时也是“劣质产品”受害者的经销商，心中又有多少苦水说不出呢？
　　产品出了事情，消费在哪里买的就会到哪里索赔，这是情理之中的事情。而经销商也是产品的连带受害着，只能找生产厂家。但是厂家也是“山高皇帝远”，消费者看不见够不着，到最后收拾残局的还是经销商，若厂家承担责任，事情能够很快解决，如果遇到行动缓慢甚至拒绝承担责任的企业，那只能打碎钢牙往肚子里咽，自己扛起责任。 
　　如何破译“骗局”，找到好产品？
　　生产企业为了把产品快速的推向市场，但又遇资金和人才瓶颈，但又想建立产品快速分销体系。在这种情况下，“招商”成为解决发展瓶颈的一种快速营销模式。而产品是否能在市场中立足，除了质量过硬外，还要有得当的营销方法和娴熟的市场操作能力。光有好产品，不会“吆喝”，只会在市场中默默无闻；只会“吆喝”，但是产品质量有“硬伤”，最终也是被淘汰
 同时在混杂的市场中，有部分企业把“招商”看成了快速致富的“圈钱”手段。他们打着招商大旗，全前后就销声匿迹。面对形形色色的招商，经销商又如何识破招商的种种“诡计”呢？其实，其实很简单，只要多看，多听，多想，多问，在做决定前考虑周全，谨慎从事，就可识破各种骗局和陷阱：
　　1、利用感性诱导，闭口不谈产品。“一个电话，成就你的富翁梦”，“一年创造100个百万富翁不是梦”，“零加盟费，三个月猛赚100万”等。在文案中大量使用那种保证赚钱，成就财富梦想等。微利时代，好赚钱的项目还需要在大众媒体上发布吗，早被一抢而空了。再从广告文案上看，文案策划水平都这么低，又何谈市场企划能力，操作全国或区域市场呢？
　　2、招商手册好看，产品质量“半条腿”。一份招商手册也能看出企业的思路和操作市场的经验。首先看产品。如果产品质量都有缺陷，想在市场中完成很好的销量，难度是非常巨大的；其次看思路，如果整体营销思路都是凌乱的，那么市场操作无胜算把握；再次，生产企业站在经销商角度考虑问题了没有，说到了市场的痛处了没有，说到经销商的困惑了没有，给经销商指明了道路了没有……如果厂家连一本合格的招商手册都做不出来，那么他的后续支持有怎么能够跟得上呢？经销商投资这样的项目，手里的资金一不小心就打水漂。
　　3、无样板市场，三寸舌头乱“忽悠”。“是骡子是马，拉出来溜溜便知”。好产品、好方法也是一样。好的产品经过市场检验，就能知道优缺点；营销方法经过检验就知到其中不足之处，便于以后改进；企业有实力，为什么自己不去操作一个样板市？不在市场中摸索一套成熟运作模式又怎么能让经销商赚到钱，仅凭一张嘴和三寸舌头来招商的，陷阱的可能心就比较大了。即使好产品，没有好的方法推广，以后也会在市场中“难产”。
　　4、策划方案“乌托邦”，没有执行力。市场竞争已经处于白炽化阶段，营销手段日日出新。但是时刻要注意“老的未必就失灵，新的未必就好用”。新的营销模式如果有效，当然能够为企业创作奇迹。很多方案听起来很有创意，让人觉得有了它就能迅速启动市场。但是市场差异性很大，适合别人的不一定适合自己。结合自己的市场有实操性的方案才是好方案，否则只能是“一纸空文”。
　　微利时代，如何看住自己的“钱袋子”，不至于再次上当受骗，从而做个精明的经销商呢？大概有一下几点：
　　首先，经营自己熟悉的行业。俗话说“隔行如隔山”，自己不了解的产品不要轻易投资，每个行业都存在着很多不确定因素，由于对行业潜规则不了解，一不小心就掉进陷阱；
　　其次，“贪心”是事业的“绊脚石”。在自己熟悉的行业里，在处理重要事情上除了小心谨慎之外，同时不要有奢望，想一口吃个胖子。财富的聚集是和经验的积累成正比关系的；
　　再次，凡是多留几个“心”。坚持多看多听多想多问，若决定做某产品的代理商，对其相关的证件和批文都必须认证查看。比如，胡师傅无烟锅的批文就是一般的锅，而很多经销商却被利益所绊倒，赔了夫人有折兵。
 武大郎卖烧饼的失误
 我们都知道武大郎死的很惨，真正知道武大郎临死前讲最后一句话人并不多，这结果也是2006年被评为全球营销知名人物之一，他跟潘金莲讲最后一句话炊饼要做得大，潘金莲听了他的建议之后，在以后生活当中，发现不管小炊饼还是大炊饼都不影响销售，就感到很疑惑，就问王婆为什么大郎死前说要把炊饼做大，他讲了，大郎个子矮心眼好，把炊饼卖给客户的时候，怕哪些人弯腰买炊饼，这样做的大一些，这样客人不用弯腰可以买到武大郎的炊饼。但是武大郎忘了一点，他目标中的锁定买炊饼人个子巨高并不是潘金莲面对个子巨高，而潘金莲面对的人不是来看手中炊饼，而是来看脸的。武大郎犯了这样一个错误，但是他可以有效利用大炊饼介质，把需要传递的东西传递到消费者中，这使得他被评为2006年全球知名营销人物。
　　第二个有一个人到非洲打猎，找到著名的老猎人说要打狮子。老猎手说你要打狮子，第一要知道狮子在哪出没，有草的地方，最好还有水。第二你要知道哪些地方狮子多，第三你要知道什么样狮子不能打，比如怀了孩子，带着孩子母狮子不能打。比如夫妻双方在一块的时候不能打，狮子在进食离它远一些，还有把狮子逼到绝境不要拼命，等等诸如此类的。这小伙子回去以后想老猎人的教导，带着枪出去了，三天后后来了，大家发现他带了一个不是母狮子，也不老，也没进食，性情比较温和的狮子狗回来，这是他能做到结果。
　　第三个有一年，有一个国家，一群精英分子坐在一起，说现在经济发展太快，人越来越闲着，堵车越来越厉害，到哪儿都有闲工夫，说得把全民闲工夫用起来，否则对我国发展不利。体育界有一个代表说，全民打太极，这强身健体为我中华，底下一片否决声，上厕所也是无聊时间让人怎么打，谈恋爱也是无聊时间，你让他打太极。教育界委员说全民背论语，说论语好，底下一片反对声，说普及教育都没教育好，连普通话，简体字都没说好。第三个经济界委员主张全民选基金，又被否决了，说这是典型泡沫经济，又被否决了。整个会场乱成一片，这时候一个声音高叫着，来自于广告界的委员提出，全民看广告，这是一个伟大的提案，这个提案一出，全场掌声雷动，这个提案太伟大了，全票通过。后来又人说你怎么想到这个，这有用吗？说我不知道，至少我能找企业收银子。
　　这三个案例，大郎遗嘱讲你眼中精准群体未必是别人认准的群体，武大郎自认为天下所有人定位都是高个子，定位大炊饼，对他来说是正确的，但换一个人卖东西策略是错的，所以做营销公司，做精准营销公司要记住一点，你所描述，你所借鉴目标对象，精准对象未必是真正企业所需要的精准对象。
　　第二不要由于完美计划而忘记目标，我看了很多做营销，特别做精准营销企业的投放计划，策略计划也好，从技术上讲完美无比，但是最终忘了，和打狮子人一样，有一套完美计划，最终只找到一条狮子狗，认为狮子狗是计划目标。营销上无论用什么目标组合，你要替你广告主实现的是什么？
　　第三个凡事不考察效果，必然是荒唐的。有时候做营销，我们拿的是营销可能和应该达到的效果在和广告主沟通，而不是已经达到的效果，甚至我们在做营销的时候，有一些可能不完美的地方，使得自己的目的变成了广告效果，变成了营销的效果。
　　我们是不是真的面对形形色色的人，面对一个群体的时候，实际上无论是从心态、心理、心境等各个方面，生活时空的变化，使得每个做精准营销的人，是不是的确找到了你所希望找到的那个他。仅仅从简单的人口的背景特征，从以往特征来讲锁定所谓精准目标有时候是不恰当的。
 实际上中国以往十年中的发展，中国人时空发生了巨大的变化，如果进行一些研究或一些评估发现，无论是空间纬度上，人自由出行纬度上，时间分配纬度上，行为、心理、意识上越来越不可测了，即便新技术诞生，给中国人营销，广告手段提供了很多，但也不代表是完全可测的。在这种情况下，现在有三个比较重要的生活特征，第一个是气态化生活，其实气态化生活有很多同义词，有时间的碎片化，有的用生活的粒子化，但核心是描述一点，人以往，如果讲20年前，30年前和10年前和今天相比，以往人生活的形态和生活方式，从固体基本稳定，基本不可动，互相间联系的情况，发展到今天就像空气一样，每个人移动空间，每两个人之间沟通的便捷性发生不可同日而语的变化，这是做精准营销要格外关注的，你面对的是活消费者，而不是静态的数据或一副图片。
　　如果说互联网1.0是现实生活虚拟投射的话，web2.0就是现实生活的虚拟化。你在现在web2.0当中可以找一些在现实生活当中所看到，所听到的故事、行为网络的表现。再往后一步，应该是虚拟生活的现实化。有朝一日网络受到吹捧，受到消费者欢迎的虚拟品牌或产品，最终会变成现实的品牌，为什么不会有一个lv包在网上受到推崇，最终推到现实当中，并且在推到现实之前评估一下这个包有多少销量。这种发展到今天互联网环境下，今天的营销环境下，虚拟生活现实投射已经成为必然的趋势，是web3.0产生或发展的原动力。
　　媒体与第四消费，以往研究媒体仅仅当成媒体研究，当成传播研究，实际上以往物质型消费，比如住房、汽车、箱包、洗衣粉，以往体验型的，美容、旅游、游戏、高尔夫。改良型消费，我当志愿者，捐款、做公益。发展到今天媒介，或注意力本身对于一个课题来讲已经成为消费的资源，一个人在一定情况下，在一定阶段内对咨询的关注，对世界感知欲望总额有一定限度的，这也就是垃圾邮件在我们眼里为什么是垃圾，无效广告为什么是无效，无聊资讯为什么是无聊的潜在前提。这点上做精准营销的时候，你产品投放手段，特别和其他竞争对手投放，实际上是在竞争着，或者消耗着每一个消费者注意力的消费力，我们称感知消费力。在总体来讲消费者注意力是有效的，使用精准有效的时候，更多的剥夺和占有消费者有限注意力。
　　精准营销发展到今天我和企业界朋友聊，到底是关注效果还是关注效率，效果比如这一屋子人打招呼下班以后去我那买东西，可能以后有10个，效率是指其中两个人下班去买东西，结果两个人都来了。精准营销满足什么，基本上在网络上面，我个人根据理解和学识，我到今天没有明白或者没有查到比较说服我的看法，精准营销针对效率诞生的一种方式，还是针对效果实现而采取的行为，这是面临着一个困境。刚才汪总说六间房，跟它合作你一定要明白是买效率还是效果，还是两者都求。
　　我把精准营销称为最大胆的偷情，这是几张网络上的照片，我为什么把精准营销称为最大胆的偷情，道理很简单，对于精准营销很多操盘手或企业主来讲，这三个人似乎都是我们目标，他处于爱情当中，爱情往往需要床，需要机票、需要美食，于是我们对他进行目标投放和营销的时候，会把这些东西毫无犹豫扔到他面前，并美其名曰，因为他在网上搜了爱情两个字，所以需要这个的。我不知道生产高尔夫球杆厂家有没有机会，至少这两个男士可以一人一根可以对决。推一张机票让他们渡过一个美妙的时光，也许都会买，也许一个也没买成，这是精准营销一定要正面回答客户而不要逃避，否则对广告主来讲，至少100%钱都不知去向。
　　今天跟大家分享就是这样，我做了一个总结，2010年营销精准评估师会成为新职业、虚拟生活中的时尚品牌和畅销产品会进入现实世界。品牌盟约者会成为精准营销启动者和受益者。相对以往对前人的理解而对前人崇拜，和对周围亲朋好友的传递，转向对后辈经验获取，年轻对于老年人的教育，会成为未来营销的特点和格外关注的问题！
 让“三菱”钟情我们的策略
 日本三菱公司作出了一个惊人之举：从2004年起，配三菱4G6汽油发动机的变速器交由江铃齿轮股份有限公司独家生产，而且“三菱”还将退出中国变速器市场，把自己已开拓的中国汽车变速器市场和技术系统全部转让给“江齿”。“三菱”为何对地处赣州的“江齿”情有独钟呢？“江齿”总经理冯幸平说：“三菱从竞争对手变成合作伙伴，关键是企业蒸蒸日上的实力和生命力勃发的企业文化打动了三菱。”2003年，“江齿”实现工业产值、销售收入、利税、人均年收入分别为4．7亿元、2．94亿元、0．495亿元、1．6万元，比2000年分别增长204％、170％、537％、91％。
　　“江齿”能有今日，当追溯至1998年。那时的“江齿”市场主打产品为农用车、轻卡车变速器，客户相对稳定，且订单不少，完全可以过几年清闲的日子。但“江齿”的老总冯幸平却想到：随着中国经济持续快速健康发展，轿车、高档商用车走进千家万户是必然的趋势，到2010年，中国汽车年需求将达到1000万辆。面对如此巨大的市场，“江齿”迅速调整战略：收缩农用车变速器市场，主打产品转为生产轿车、乘用车、高档轻卡车变速器。当时不少人表示反对，认为开发新产品，难免冷落老客户；同时，与国内外大企业、大公司抢饭吃，企业没有足够成熟的人才、技术和资金。面对风险，冯幸平带领企业职工使出了“两个退出一个集中”的招术。从2001年底开始，赣州市政府退出持有公司的国有股份，全部划拨给江铃汽车集团公司。重新登记注册成立新公司，确立新的劳动合同关系。与此同时，新公司退出5％的股份由企业经营者、管理骨干和技术骨干持股。所以从2002年下半年开始的一系列“退出”十分平稳顺利地进行，为企业发展赢得了时间和条件。“江齿”逐步退出铸造、下料、锻造、金工等粗加工市场，集中精力、财力、腾出场地、设施提高新产品的制造水平和扩大生产规模。2003年开发新产品40多种，其中配三菱4G6汽油发动机的变速器为国内独家国产化的变速器技术质量已达国际先进水平，凭着这个王牌，公司与沈阳“三菱”、北汽福田、东风汽车公司达成了长期合作和市场开发协议，并已向欧、美等国家提供产品样件或批量供货。也正是看到了“江齿”迅速崛起的势头和非凡的经营战略眼光，“三菱”才放心与“江齿”合作。
　　为使企业变得更加强大，“江齿”充分利用社会资源，实施一系列低成本扩张，使企业逐步向集团化迈进。
　　“江齿”首先创新产品配送管理模式，实现零库存和货物运输市场化。通过推行仓储服务市场化，将外协外购产品的仓储、管理、配送剥离给专门承办外协外购件配送业务的单位即配货公司负责。“江齿”提前向外协厂家下达要货计划，外协厂家按计划要求将产品送到配货公司，配货公司负责产品的验收、入库、送检、保管、配送以及退货。公司生产需要时，通知配货公司，由配货公司按“江齿”要求的品种、数量把合格产品准时送到生产现场。2003年1月，“江齿”又将全部货物运输交给专业物流企业负责，通过在全国范围内招标，选择两家物流企业承担企业所有的货物运输，每年节省运输费用100万元以上。
　　“江齿”将从“办社会”中节省下来的资金用于控股联合，出资1120万元购买于都齿轮箱厂50．84％的股权，成立于都江铃齿轮有限公司，新增10万台套汽车变速器齿轮的生产能力，此举可节省投资2亿元，还盘活了“于齿”的制造资源。
 城市开发与品牌化概念
 就品牌营销的角度来看, 城市下辖的每一个行政区域也可视为是“产品”, 并予以品牌化, 因为该行政区域提供了劳动力、土地、物业及基础建设给各个产业所使用, 同时也提供居民房屋租售服务、购物、休闲及其他能满足居民生活机能需求的相关配套设施。在这种情况下, 为了吸引更多的产业投资者、观光客及移民进入, 很自然地就形成了城市与城市、区域与区域之间的竞争, 而「品牌化」则可以促进该区域所提供的“产品”获得深度的推广。营销学家罗洛和昆哈(Louro & Cunha)将「品牌」定义为: “品牌是一个功能性的、情感性的、相关性的及策略性的多元化组合体, 透过这样的组合体在群众心里产生一系列独特的联想” 。换句话说, 也就是群众对品牌的一些想法、感觉及态度, 并由这些元素创造了群众眼中所谓的「品牌形象」。这两位营销学家同时指出, 「城市辖区品牌化」应以该区的“核心利益点”、“风格”及“文化”针对区外群众诉求, 协助潜在的投资者、移民或观光客辨识“产品”来源是否完全迎合了他们真正的需求所在。因此, 我们可以这么解读, 品牌化将为区域提供最具实质性的竞争优势, 争取更多的目标顾客群进入投资、观光, 或移民。
 
    区域品牌化
 
    事实上, 品牌营销技术进化到今天, 将城市所管辖的区域赋予“产品”的概念, 在国外已不是什么新鲜的理论, 且早被广泛的应用多年。既然是“产品”, 那么它本身就存在着一种可替代性的本质, 更由于商业投资国际化趋势不断地滋长蔓延，以及区域与区域之间的竞争, 「区域品牌化」即变成了必要的过程, 如此才能激起企业的投资兴趣, 或争取到承办重大的体育与艺文活动(如:2008北京奥运、2010上海世博), 或成为观光旅游的中心樞纽。近年来, 国际间城市品牌化已是相当普遍的概念, 例如：英国的利兹(Leeds,英格兰北部的城市)定位为“令人意想不到的城市”, 伯明罕(Birmingham,英格兰中部的城市)则将自己塑造成“欧洲的会议城市”。品牌印象的塑造必须反应出人们对该城市的渴望是什么, 换言之, 也就是将该城市所拥有的共同属性、利益点、关系、计划及价值去捆绑顾客在这个区域里能获得什么样的“产品”与“服务”。品牌形象的每一个构成要件都应该具备一种理性的、或感性的元素去诉求既定的潜在顾客, 同时还要结合所有的相关属性, 创造出一种无可替代的品牌经验。
 
    城市重新品牌化
 
    跟许多大型企业一样, 城市或区域也可以重新检验体质、改造品牌形象, 并建立起全新的品牌认知。英国营销学家威斯特(West)的研究报告中指出, 几乎所有英国“后工业革命时代”的每一座主要都市或城镇, 无不采用营销技术为自己重新定位和改造品牌形象, 其主要目的乃在于唤起政府官方的激情、让市民以自己的城市为荣、凸显出自家城市与其他城市的与众不同。进行区域品牌化活动主要是针对目标市场将既有的、过时的印象重新予以定义，或是改造地区的特征及不合时宜的旧有认知，并与潜在顾客进行沟通。换言之, 区域品牌化必须为该区域在市场上找到好的切入点，并予以重新定位，让全新的品牌形象与“产品”信息能够准确的击中目标投资者、移民者及观光客。
    同样地, 苏格兰第二大都市葛拉斯哥, 亦于80年代期间和90年代初期, 分别策动了两次重新品牌化活动, 第一次是以“欢迎回到葛拉斯哥老家”为主调, 并塑造出一位著名的代言人–“快乐先生”, 将该市及全体市民重新定义为“友善的、亲切的”品牌个性, 针对所有的苏格兰人强调, 无论是投资, 或是观光、移民, 都是大家值得一游的上选城市。第二次重新品牌化活动则定调为“葛拉斯哥与您零距离”, 扩大了诉求对象的范围, 以国际人士为主,特别强调该区域的艺术重生与文化复兴活动。
事实上, 为城市重新品牌化的概念并不光只盛行于英国, 其他欧洲国家如荷兰首都阿姆斯特丹（Amsterdam）为了抹掉人们脑中既存的“性开放”、“毒品泛滥”、“肮脏”、“失序”的印象, 于是计划性的发动了以“水上之都”为主调的重新品牌化活动, 意图将该市改造成一座上流社会阶层的旅游观光胜地。丹麦首都哥本哈根（Copenhagen）的情况与目的和阿姆斯特丹一样, 亦以“都会之光”为诉求主题, 重新为该市进行品牌化活动。
 
    城市辖区重新品牌化
 
    现今在国际间,地方政府当局为城市下辖的区域打造全新的品牌辨识系统, 已是相当普遍的概念, 且行之有年。特别是60及70年代期间,许多欧洲的工业都市逐渐没落、老化, 形成了地方辖区的税收锐减、社会经济萧条、犯罪率提高、无业游民剧增、环境污染严重、商店及服务短缺, 而区域内则多半是无一技之长或没有固定职业的老居民及其后代, 真正拥有一份稳定工作的通常都是教育程度较高的区外之人, 他们白天进入该区工作, 下班则回到较繁荣、舒适的区域居住。因此, 西欧和北美的政府政策, 开始针对这些没落的老城区进行体质改造, 将老形象翻新, 透过住房和公共交通等各项建设的补助, 增强城区吸引力，引进更多的商业投资者与大量新移民。尤其是零售业及休闲娱乐业态,最受区域当局青睐, 主要是这些业态具备了“休闲购物”的功能, 能够聚合“购物”、“朋友约会”、“餐饮聚会”、“电影娱乐”…等区内外大量人流, 同时还能有效地防止区内居民的消费外流到其他区域。
 
    在国际间, 不乏城市辖区重新品牌化的案例。英国伦敦著名的泰特现代美术馆（Tate Modern Gallery）邻近区域 – 泰晤士河西岸区, 即曾进行过一次重新品牌化活动, 当局巧妙地将两端的伦敦中区卡文特花卉市场（Covent Garden）与西区的泰特美术馆串连成为一线,沿岸则塑造成商铺和咖啡馆林立的步行街, 成功地将该区转型为“泰晤士河西岸之星”。同样地于2002年, 伦敦的毕瑟斯盖特.古斯雅德区域当局（Bishopsgate Goodsyard）亦将该区打造成绿茵花卉步道, 配以现代化公共设施, 被人誉为“天空中的公园”及“泰晤士河东岸花园”。该区是孟加拉移民在英国最大的聚合社区, 除了具有一个当地色彩浓厚的孟加拉市场之外, 还散布着许多不同种族移民的小商店, 因此, 在整合开发的转型过程中, 引起了不少争议, 提高了转型的困难度, 但最终还是逐一完成了任务。      
 
    城市开发或重新再开发计划交由专业公司执行已逐渐地多样化与精致化。在英国的政府文献中即详载着，有一家名叫「都市开发公司」（Urban Development Corporation, 以下简称UDC）成功的为利兹（Leeds英格兰北部的城市）开发了酿酒码头博物馆和游客中心，并重新改造英国皇家兵器博物馆，同时在该区域内规划了自然环境保护区，沿着河岸建造高档住宅, 引进了休闲娱乐设施、大型购物中心、商业及工业园区。同样地，UDC亦为另一城市曼城（Manchester）的中部区域进行重新开发规划，以大型音乐厅为主体，将该区塑造成休闲、文化活动中心。此外，布里斯托尔（Bristol – 英国西部的港口城市）亦在UDC的主导下， 重新整建流岸景观及改造维多利亚火车站。
 
    上述UDC所承接的三个城市开发项目都涉及到交通基础建设与道路的改善, 以及保护级建物的维修翻新, 同时还必须加入一些小规模的环境整建计划。整体来看, 这些项目以现代化的开发概念与技术将城区打造成一个目的性极为强烈的区域, 吸引广大的区外人士进入从事社交、娱乐及购物消费活动。例如, UDC将原本破旧不堪、规模庞大的倉储区外观翻新、绿化, 注入公园、图书馆、泳池、剧院、博物馆、商店街、会议中心及停车场, 使该区摇身一变成为一个令人耳目一新的现代化商业区
 超级女声的幕后运作模式蒙牛深度联合促销
 　“蒙牛酸酸乳超级女声”借助电视直播和流行音乐的双引擎，成功开创中国特色的娱乐营销与产品营销相结合的全新模式
　　很多年以后，或许娱乐业会这样书写2005年的中国娱乐历史：“超级女声”的一小步，中国电视的一大步。营销界人士也会这样书写中国的营销史：在竞争激烈的乳业市场，善于营销创新的蒙牛，继创业时“没有工厂先有市场”，不花钱建工厂先花钱打广告的创新之后，又一次站在了营销创新的前沿，“蒙牛酸酸乳超级女声”借助电视直播和流行音乐的双引擎，利用蒙牛的渠道通路和整合操作，掀起近乎全民总动员的声势，采用电视活动来引爆市场消费，通过炒红一个电视节目的营销手法来炒红蒙牛的一个销路难于打开的新产品，成功开创中国特色的娱乐营销与产品营销相结合的全新模式。
　　进入21世纪，世界范围内市场营销发生革命性的变化，其中有两点最为显著：一是传媒成为市场营销中不可或缺的关键元素；二是传媒制造话题，话题引起流行，流行引导消费。2005快乐中国湖南卫视蒙牛酸酸乳超级女声的全面火爆是近年来娱乐营销的典型案例。这场合作是湖南卫视、天娱传媒、蒙牛企业分工整合的结果。
　　在2005湖南卫视“超级女声”活动中，平民观众找到了快乐，主办方湖南卫视赢得了收视率和利润率，签约公司天娱传媒觅得了未来巨星，赞助商蒙牛做足了广告，电信运营商赚足了短信分成，甚至连地方合作频道都人气大涨。随着超级女声品牌产业链的延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、活动、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业将形成一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，近3年内其带动产值将超过10亿元。超级女声实现了一个传媒从吸引受众注意力资源到开发消费者购买力资源的过程。在这个意义上，“超级女声”不仅仅是一场娱乐的盛宴，更是一次财富的狂欢。
　　在模仿“美国偶像”中创新
　　2002年，时任湖南电视台娱乐频道节目监制的夏青在运作“娱乐频道星姐”一档选秀节目，但重点思考的问题是娱乐频道需要一个“更具有市场潜力，有可能产生影响力的栏目”。一个偶然的机会，夏青在报纸上看到一篇关于“流行偶像”（PopIdol）节目的报道。2003年，夏青带着人策划了有一定“美国偶像”风格的“超级男声”，在湖南省内一炮而红。2004年2月，湖南娱乐频道趁热打铁，推出了“超级女声”节目。当时，作为湖南娱乐频道和湖南卫视共同上级的湖南电视台做出决定，将“超级女声”移到湖南卫视播出，推向全国观众，作为再创湖南卫视在国内娱乐节目领先地位的一个大手笔。于是一个真人秀节目形式、具有一定的“偶像”模仿痕迹、模仿歌手演唱歌曲、观众参与度高的“超级女声”活动暨节目在湖南卫视超前的品牌意识与整合思路下走上全国性的举办、推广、销售道路。从节目形式来看，“超级女声”和“美国偶像”有很多相似的地方，都是平民选秀比赛；由三到四个专业评审给出评语，观众用短消息或电话投票等等。但是也有很多不同，“超级女声”只限女性，没有年龄限制，增加大众评审环节等。首届“超级女声”全国四大赛区吸引直接报名人数就达到6万多人，节目一经播出就受到广泛的关注。当国内别的媒体只是对孔庆翔参加电视节目“美国偶像”而成为流行音乐史上的神话当作有趣的逸闻做新闻报道的时候，湖南电视台大胆借用了“美国偶像”的概念和做法，将看似艺术院校初试的节目“超级女声”在很短的时间内，推向全国，风靡亿万观众。从心理学的角度讲，超级女声的准确定位就是一场面对定向观众，大众化、群体化的卡拉OK运动。
　　2005年2月24日，国内最具活力的电视娱乐频道——湖南卫视与国内乳业巨头——蒙牛乳业集团在长沙联合宣布，双方将共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动，继续将“超级女声”进行到底。8月26日晚，2005年“超级女声”在掌声和欢呼声中圆满谢幕。据国内权威的收视率调查机构——央视—索福瑞媒介调查公司的数据显示，该活动在湖南卫视播出时，同时段收视率仅次于中央电视台一套，排名全国第二名。2005年中国内地最具轰动效应和影响力的大众娱乐电视活动当之无愧是——“超级女声”。
　　在湖南广播电视厅厅长魏文彬看来，湖南电视将以“快乐大本营”为代表的明星娱乐大众时代，正在发展到以“超级女声”为代表的大众自娱自乐的时代。
　　天娱公司与湖南卫视的合作模式
　　湖南广电集团在“超级女声”的项目运作中就启用了市场化运作的品牌合作与管理模式。天娱公司的成立成为了电视频道市场化运作的一种尝试，经营的已不是简单的一个广告时段，而是“超级女声”这个品牌。天娱公司成为了“超级女声”的品牌持有者，而湖南卫视只是成为了“超级女声”节目的播出平台，也就是“超级女声”电视节目的运营者。同时湖南卫视要获得“超级女声”节目的经营权，湖南卫视需要提供一定的频道资源与天娱公司进行一系列权益置换，同时湖南卫视还付出了数百万元资金，用于娱乐频道“超级女声”的相关制作费用。制作费用有了充足的保证，创作人员的积极性提高了，节目质量上去了，收视率也上去了，广告客户也愿意进行大投入了，一个小小的改变竟然带来了多赢共生的局面。
　　“超级女声”给湖南卫视带来了收视率与广告额的双双飙升。由于“超级女声”的播出时间绝大部分设置在中午或下午，使这个时段的收视率大幅提高，直接提升了湖南卫视白天时段的广告价格。根据央视－索福瑞调查统计得出，“超级女声”白天时段收视份额最高值突破10%，居CSM31城市同时段播出节目收视份额第一。根据央视—索福瑞提供的31城市调查数据，在那段时间里，每100个坐在电视机前的观众中就有10人在收看超级女声。超级女声2005年度决赛的广告被水到渠成般地预定一空，15秒广告费以11.25万元的高姿态超过央视新闻联播后11万元的标王价。通过“超级女声”节目，湖南卫视突破了省级卫视频道比央视低的广告心理价位。
　　有效调动大众的游戏规则
　　湖南卫视这样定义：“快乐中国?超级女声”，是一档具有独特品质、以音乐选秀为外壳的大众娱乐性节目。整个节目自动剥离了电视艺术暧昧的包装，紧贴大众性和亲民性两大主题理念，倡导“想唱就唱”和“以唱为本”。几乎无门槛的大众参与方式和大众投票决定选手去留的淘汰方式，将一切权力交给了大众，张扬一种“全民快乐”的感觉。
　　表面看来，超级女声并非多么创新之举。它所为观众津津乐道的选秀、大型直播、公众参与，都是近年来已经成为行业规则的操作模式。为何只有超女能大获成功？个中秘密在于，超女各个阶段的操作方式，让其充满了新鲜感：第一轮“海选”，不分唱法、不论外形、不问地域，种种不可预料的表演颇像一场闹剧；随后是持续不断的淘汰赛，经过海选，参赛者均已具备一定的表演才能，给观众的感觉如同观看偶像剧；而从十强比赛开始，观众已经对歌手形成感情，演变为了具备参与感的悬念大片。一定的竞赛规则、规定动作给不是电视剧的娱乐节目注入了电视剧的成分，构成了戏剧的冲突，增添了情节的效果。这些简单规则的制定，被天娱传媒董事长王鹏称之为“超级女声”最核心的武器。
　　第一，全民参与。不分唱法、不论外形、不问地域，只要喜爱唱歌并年满16周岁的女性（没有年龄上限），均可报名参加。
　　第二，电视海选。与报名同步进行，最后产生50名进入淘汰赛。“超级女声”的海选部分，就是所有报名参加比赛的选手初选的过程。如果以传统电视节目制作理念来衡量，初选部分充其量只能是一种原始素材，难登大雅之堂，但是湖南卫视却一反常规把这个过程展现给观众看。
　　第三，淘汰赛。海选产生的50名选手经过一段时间培训后，进入淘汰赛，“50进20”，“20进10”，“10进7”，“7进5”——全部现场公布结果、现场淘汰。最后5名优胜者进入6场选拔赛。“超级女声”在晋级比赛中采取淘汰赛制的方式，一次次的“待定”、“PK”、“投票”，将比赛的残酷性无限放大，加大了比赛的激烈程度，增强了节目的观赏性。
　　第四，电视直播。通过对海选及比赛的直播，中国观众第一次感受到一种没有经过任何修饰的原生态的表演。娱乐的主角从明星变成了平民，给观众耳目一新的感觉。超女成功的关键因素恰恰在于大时段、超海量、持续性的节目直播。
　　第五，短信投票。从十强赛开始评委就没有太多用处了。按照节目制定的规则，10进7采取淘汰赛制，要被淘汰的3个选手，有两个是因为得到的场外观众短信投票数量少，而被千百万的“短信评委”淘汰；另外一个选手是在现场被31位大众评审淘汰掉的,客观上会让观众产生一种参与的成就感——我可以决定谁赢，也可以决定谁输。
 让“三菱”钟情我们的策略
 日本三菱公司作出了一个惊人之举：从2004年起，配三菱4G6汽油发动机的变速器交由江铃齿轮股份有限公司独家生产，而且“三菱”还将退出中国变速器市场，把自己已开拓的中国汽车变速器市场和技术系统全部转让给“江齿”。“三菱”为何对地处赣州的“江齿”情有独钟呢？“江齿”总经理冯幸平说：“三菱从竞争对手变成合作伙伴，关键是企业蒸蒸日上的实力和生命力勃发的企业文化打动了三菱。”2003年，“江齿”实现工业产值、销售收入、利税、人均年收入分别为4．7亿元、2．94亿元、0．495亿元、1．6万元，比2000年分别增长204％、170％、537％、91％。
　　“江齿”能有今日，当追溯至1998年。那时的“江齿”市场主打产品为农用车、轻卡车变速器，客户相对稳定，且订单不少，完全可以过几年清闲的日子。但“江齿”的老总冯幸平却想到：随着中国经济持续快速健康发展，轿车、高档商用车走进千家万户是必然的趋势，到2010年，中国汽车年需求将达到1000万辆。面对如此巨大的市场，“江齿”迅速调整战略：收缩农用车变速器市场，主打产品转为生产轿车、乘用车、高档轻卡车变速器。当时不少人表示反对，认为开发新产品，难免冷落老客户；同时，与国内外大企业、大公司抢饭吃，企业没有足够成熟的人才、技术和资金。面对风险，冯幸平带领企业职工使出了“两个退出一个集中”的招术。从2001年底开始，赣州市政府退出持有公司的国有股份，全部划拨给江铃汽车集团公司。重新登记注册成立新公司，确立新的劳动合同关系。与此同时，新公司退出5％的股份由企业经营者、管理骨干和技术骨干持股。所以从2002年下半年开始的一系列“退出”十分平稳顺利地进行，为企业发展赢得了时间和条件。“江齿”逐步退出铸造、下料、锻造、金工等粗加工市场，集中精力、财力、腾出场地、设施提高新产品的制造水平和扩大生产规模。2003年开发新产品40多种，其中配三菱4G6汽油发动机的变速器为国内独家国产化的变速器技术质量已达国际先进水平，凭着这个王牌，公司与沈阳“三菱”、北汽福田、东风汽车公司达成了长期合作和市场开发协议，并已向欧、美等国家提供产品样件或批量供货。也正是看到了“江齿”迅速崛起的势头和非凡的经营战略眼光，“三菱”才放心与“江齿”合作。
　　为使企业变得更加强大，“江齿”充分利用社会资源，实施一系列低成本扩张，使企业逐步向集团化迈进。
　　“江齿”首先创新产品配送管理模式，实现零库存和货物运输市场化。通过推行仓储服务市场化，将外协外购产品的仓储、管理、配送剥离给专门承办外协外购件配送业务的单位即配货公司负责。“江齿”提前向外协厂家下达要货计划，外协厂家按计划要求将产品送到配货公司，配货公司负责产品的验收、入库、送检、保管、配送以及退货。公司生产需要时，通知配货公司，由配货公司按“江齿”要求的品种、数量把合格产品准时送到生产现场。2003年1月，“江齿”又将全部货物运输交给专业物流企业负责，通过在全国范围内招标，选择两家物流企业承担企业所有的货物运输，每年节省运输费用100万元以上。
　　“江齿”将从“办社会”中节省下来的资金用于控股联合，出资1120万元购买于都齿轮箱厂50．84％的股权，成立于都江铃齿轮有限公司，新增10万台套汽车变速器齿轮的生产能力，此举可节省投资2亿元，还盘活了“于齿”的制造资源。
 如何保持人力低成本优势
 今年春节，休假去尼泊尔爬山，我们有一些人在烤火，有四个中国人，两个印度人，巴西人，还有一个英国人，英国人是来自伦敦的一个同行，开始大家随便聊一些，后来就聊到足球，突然英国人问我一个问题，他说我可不可以在中国买股票，我说这个好像很复杂，我说你是不是听说中国的股市很火，他说是啊，听说都翻番了，他说你是从北京来的，听说北京人和上海人的关系不是太好，我说你怎么会对中国人这么了解，他说现在做同行的怎么会不了解中国呢，不了解就太落后了。他又问了我一个问题，他说你知道圣诞老人是哪儿的人吗？好像是芬兰人吧。不对，他说是中国人，非常有意思。
　　后来我们跑到一个丛林里面，没有电，我们在喝酒，碰到两个美国人，一个美国老头，他是一个大夫，对中国负责熟悉，他跟我说中国现在很火，说我刚从印度回来，我觉得印度根本没有希望跟中国竞争，他说现在美国的高层社会都在学中文，说中文的老师在美国很吃香，我说是吗？我说学到什么程度，说这些人现在都觉得中国有很多机会，所以很多人在自己学中文，希望自己能够看懂中国的很多东西。
　　其实现在我觉得中国的企业现在是一个半山坡的状态，前面还有更高的山坡，原来这种动力已经有些乏力的表现，两会之后最明显的一个信号，人力成本的费用肯定会不断的提高，这对中国制造业来说是一个非常大的不好的信号，就是我们怎么样能够继续维持我们低成本的这种优势呢？我们更多要从管理的角度去考虑。中国其实制造行业最大的优势不在于人力成本的低廉，而是在于产业这种集成度非常高，所以我觉得管理是决定中国企业继续往山坡上走，还是在半截上滑落。这是非常关键性的问题，目前企业界在谈论很多的是什么？去年我写了一篇文章叫做《管理虚无主义》，我们海外市场好像对管理最近谈得不非常多。
 解码圣象营销之心理营销
“实力定格局”，多么的雄浑和有气魄！可谓一语道破天机，圣象能有今天的格局，全赖其具备定格局的实力。这种实力源于圣象不断创新和敢于突破的使命感和责任感，它淋漓尽致地贯穿于圣象企业经营管理的全过程。如诗之意境，画般艺术！这种使命感和责任感不仅表现在传统意义上的产品创新，更体现在每一次的营销突破上。
 
    有人说营销是生产力，有人说营销是一门艺术。可谓见仁见智！不管营销是什么，至少我们首先得了解营销的概念？它不是传统意义上的商业活动和简单的“卖东西”，它是个人和集体通过创造、提供出售并通过与别人交换产品和价值，以获得所需所欲之物的社会管理的过程。它包含以下几个核心概念（主体）：需求、产品、价值或成本、交易、市场等。这些主体不仅符合传统意义上的营销4P理论，更符合现代营销4C理论。
 
    只有了解何谓营销，才能更好的领悟由传统营销衍生而来的各种新的营销概念和方法。这里所要分享的就是现代营销人应该关注的以顾客心理变化来设计的营销策略——心理营销。
 
    心理营销就是利用顾客或渠道客户的微妙心理变化来设计营销战略、策略以及具体的产品和服务内容；使之更符合消费者的心理需求。在通常的营销活动中，我们往往不太善于利用顾客的潜在心理，虽然知道顾客肯定有“冲动”和“下意识”的购买行为，但在设计方案时却把顾客当成了只进行理性价值判断的群体。
 
    心理营销的很多效应早已被业界所熟知和运用，面对残酷的市场“丛林法则”，相信这种营销效应必将得到更多更好的运用。因为任何品牌都将面临大量的竞品，我们的消费者也日益面昨更多更好的选择。这就要求我们必须时刻采取行动让我们的产品和服力能打动消费者。
 
    圣象目前的营销活动开展得如何！？是否总以自己的产品、品牌、价格、服务、质量等来引导消费需求？但现实的消费环境中我们的顾客并不完全是以这种被动接受的价值传递来进行选择。很多时候，我们的产品并不需要作过多变化，却能深深地改变顾客的选择结果。这就是为什么圣象做的很多活动都能与消费者互动乃至产生共鸣，从而产生品牌性的轰动效应。有人把这种效应完全归功于品牌的力量，这是片面的，与其说是圣象品牌的成功，倒不如说是圣象人在实际的活动开展中很好地运用和把握了顾客潜在的心理变化和需求，并通过特定的环境来释放从而产生了必然性的轰动效应。
 
    圣象目前又有哪些活动很好地运用了顾客潜在的心理变化来设计和展开的？
 
    亮点一：踩踏活动；
 
    可以肯定的是，圣象踩踏活动的成功开展很好地运用了顾客的“社会验证”和“公众承诺”两种心理效应。
 
    首先，顾客通过到踩踏活动现场目睹甚至亲身体验了地板方方面面的优点和卖点，而这种体验又是在公众面前开展的，因此更具说服力和影响力。当顾客有这方面的潜在需求时，不经意间会想起XX地板曾经哪里有过社会验证品质类的活动；当顾客面对好几个品牌而举棋不定时，他会想起圣象地板曾经通过踩踏活动向公众承诺过地板有哪些值得信赖的优点和卖点。当活动达到了这种效果和目的，顾客才会坚定购买我们产品的决心。
 
    亮点二：签售（限时抢购）活动
 
    圣象每次成功开展签售活动后，大家都会习惯性地做工作流程总结，通报喜讯。没错，能够成功开展类似活动的品牌并不多，值得去总结、分享。最早这种活动方式并不为圣象所创，只是圣象做到了“它山之石，可以攻玉”这般效果。能够成功开展签售活动，圣象非常精妙地运用了顾客的“趋众”、“相互影响”和“占便宜”三种心理效应。活动最终能否取得成功，前提是当事品牌必须具备相当的说服力。
亮点三：展销推广活动
 
    此类活动需要不间断的开展方能集聚相当的宣传能量，当这种宣传能量达到足以产生释放效果的时候，就说明我们开展此类推广活动是富有成效的。圣象在各地开展此类活动，其间也很好地利用了顾客的“考虑”和“互惠”两种心理效应。“考虑效应”对营销界影响巨大，也成为商家打开和争夺市场份额的最强驱动力之一。当一个产品在很多区域的销售情况红灯闪烁，只在极少数区域一路绿灯，可以肯定的是当地经销商或销售人员已经通过各种推广活动，将这一产品“塞”进了顾客考虑的首选集合里了。“互惠效应”更是一种力量强大的心理效应。它是基于顾客的一种义务性情感回报的心理来设计的，我们在各类推广活动中穿插爱心礼物的免费赠送，当顾客接受赠送时有如接受了你的恩惠，通常情况下都会心存感谢或回报你的义务感。这为顾客记住你品牌的标签注入一针强心剂。这是传统销售活动中最常见的一种方式。这其中有两点值得注意：一是你必须为赠送提供一个令人愉悦的理由；二是不要让顾客觉得这种赠送会变成交易的一部分。
 
    亮点四：家装恳谈会
 
    一个“恳”字道出了圣象开展此类活动的坦诚心态，也拉进了与顾客的心理距离。同样，此类活动很巧妙地运用了顾客的“互惠效应”和“影响效应”两种心理效应；这里的“互惠效应”又不完全同于前面所说的“互惠效应”，更多体现出圣象免费为消费者提供的是他们极需的这种专家顾问式服务，间接感化了消费者义务回报的心理。而现场活动的成功开展，则可以通过很多方式来愉悦消费者的心理感受，如微笑服务、新老顾客互动交流、现场告诉顾客我们平常提供的哪些服务又是免费的等，进而提升他们对产品的价值判断，增强顾客产生购买的意愿。
 
    还有很多圣象已经开展或正在开展的各类活动，诸如新春茶话会（新老顾客联谊会）、新产品推介会、网络营销、常规节假日促销等，无不很好地运用了顾客的多种潜在心理变化。以上提及多是基于顾客“非价值的选择”的心理效应。在我们日常营销工作的方方面面，有很多地方还可尝试运用各种基于顾客“心理价值选择”的心理效应。
 
    圣象在哪些方面还可以很好地运用基于顾客“心理价值选择”的心理效应？提升其营销活动的实际效果。
 
    1、  针对特定款式的促销：
 
    针对圣象康树地板的高端款式，采取个性花色的限量供应，突出康树地板树种的珍贵，彰显康树品牌百年历史的文化品味。前提得为这种促销活动找出一个堂而皇之的理由，使消费者认可这种木材的珍稀在何处，今天不购买是否将来很难有机会再买到，还要标注是限量版的。如，康树地板最早问世的是哪一款或近似哪一款，在康树公司有关的纪念日中特别推出。由于价格的仰贵我们不接受一次性付款以减轻顾客的消费压力，同时推出分期付款的和谐消费举措。这种活动的开展将会很好的运用产品的“稀有”和顾客“心疼花钱”两种心理效应。
 
    2、  针对节假日常规促销：
 
    每次节假日常规促销中，圣象的形式是否过于简单的价格折让和礼品“配”送，使竞争对手勿需多看就能明白圣象在什么时候推出的是个怎样的促销活动。能否将这种简单的价格游戏转换成“促销理由+价格折让+礼品赠送+抽奖+返现+赠券”格式。放在第一位的是开展促销最大理由是什么，这种声音一定要喊齐和响亮，因为“错误的话说一百遍也会容易变成真理。”返现最好是在装完地板收款后客户凭有效单据到店铺限时领取，同时告诉客户并不是每个人都有机会得到，让顾客感觉这些现金返之不易。至于赠券最好与当地大型商超合作开展。结果如何就靠执行了。这组格式较之简单乏味的价格游戏丰满了许多，最明显的地方就是运用了顾客“收益分割”和“混合损失的分割”两种心理效应。在今天促销信息泛滥的市场面前，不要总想着将优惠一次性给客户，通过不同的优惠拆分，让顾客感觉获得的优惠总值更大。
3、  针对圣象的销售终端：
 
    在一、二级市场的销售终端，配套POS机收银系统，一来方便顾客的交费，更重要的是让顾客看不见自己花了多少现金给圣象，同时鼓励使用信用卡消费。这方面的好处很多，在此不必过多笔墨。
 
    4、  针对圣象的服务流程：
 
    这里要提到的是“不断改进”的心理效应。顾客总是希望他所选择的圣象品牌不仅值得信赖，更重要的是圣象的工作和服务程序能否让顾客产生良好的心理感受。在提供服务的各个环节中，能否做到“不断改进”的工作顺序非常重要。因为好顺序和“不断改进”的顺序要比坏顺序和没有章法的顺序能创造更大的心理感知价值。这就是为什么深圳欢乐谷每次在游人离园的高峰期都会组织免费的大型巡游节目让游客欣赏，目的就是将最好的产品和服务放在最后，让顾客感觉在这期间你在不断改进，就会大大提高他们对产品和服务价值的评价。由此联想到圣象的安装流程中“工完场清”的服务做得如何？是不是也像欢乐谷一样，始终将最好的服务留在最后，令顾客记忆深刻！
 
    文中所选为心理营销之冰山一角，心理营销是一个完整和效果显著的现代营销支持系统。每一种心理营销的设计和运用都不是孤立存在的，时儿穿插好几种，有时只选其一，目的是使我们的营销策略更富灵魂，产生实效。综上所述，并没有针对某个特定的区域市场及目标客户群体，何种效果显著，就看我们大家如何去提炼和升华了。
 
    以上部分为个人拙见，能与大家分享，甚为欣慰。目的是抛砖引玉，让更多的人来关注营销，创新营销。
消除客户的“逆反心理
 　在物理学中有这样的阐述：每个作用力都存在一个与其大小相等、方向相反的反作用力，其实在与客户会谈的过程中也存在这样的作用力和反作用力。站在人性的角度上讲，人们的反作用力其实是一种无意识的本能反应。在一次课间与学员的聊天中，我对他们说：“销售工作有时候真的是让人心情很坏，有的时候也让人痛苦。”他回答道：“尚老师您怎么这么说？我认为做销售能够让人轻松愉快”。等下一次我会对另一个学员说做销售能够放松和愉快，不出我的意料，他的态度完全相反，他认为销售工作让人沮丧。我觉得，两个学员的态度都与我相反并非偶然。　
　　逆反心理是几乎人人都有的行为反应，只是程度不同而已。每当我授课时，都注意到学员的表情因意识到自己也有类似的行为而改变。所以请记住，逆反心理是相当普遍的出于本能的机械反应。进一步说，逆反并不代表行为恶劣，有些人的出发点很好，但同时又是最积极的逆反者。比如下面的例子：　
　　销售人员：“今天沟通的流程是这样的，我先为您介绍一下产品的各种功能，接下来讨论一下后期的维护问题。”　
　　客户：“现在讨论维护问题还为时过早。”　
　　上述的潜在客户对销售人员的提议并没有做深入的思考，便立即将自己头脑中的第一反应说了出来，直接反驳了销售人员的意见。本来产品的维护问题是要在本次会议上阐述的，但实际上客户却表现出与销售人员相反的态度来获取对会议议程的控制。　
　　在这里，我们需要了解的是逆反作用并非真正反对，因此不能把它当成反对来处理。但实际情况是，一旦客户对销售人员所说或所做的事产生逆反心理，许多受过培训的销售人员就会立即转入异议处理模式，他们认为如果能解决了异议，客户的逆反心理就会自动消失。但是这种公式化的处理方法对于逆反心理是没有作用的，因为你不能压制客户表现自我价值的需要。那么我们如何才能尽可能地降低客户的逆反作用呢？　
　　第一，多提问题少陈述。　
　　减少逆反作用的发生得从预防开始。如果我们能够提前明确和预防那些导致他人产生逆反心理的事情，就可以避免其负面影响。　
　　在会谈中，陈述是很容易引起逆反作用的，这是因为大多数的陈述通常有一个明确的观点立场，很容易被人抓住提出反对意见。例如：“这个周末的天气不错”这一陈述就容易被持有其他观点的人反对，天气在他们看来可能是“太热”、“风很大”、“要下雨”等等，反正是与我们的陈述相对立。　
　　当销售人员对客户说：“下周的销售介绍需要您的老板参加。”客户可能会简单地答道：“没有必要。”　
　　第二，可信度能缓解客户的抵制心理。　
　　在销售会谈中，客户总是本能地对销售人员谨慎从事。但一般而言，销售人员在客户心目中的可信度越高，客户的态度就会越积极。　
　　建立可信度应该是销售过程的主要目标，它不但能传递价值，还能降低销售失败的风险。可信度使得客户和我们的关系比较融洽，这样也就减少了客户逆反心理的发生几率，打开有效会谈的大门。人们总是乐于同自己信得过的人分享一切，客户同样如此，他们不再将我们拒之门外，而是主动会邀请你进行更深入的会谈。　
　　第三，好奇心能克服逆反心理。　
　　激起客户的好奇心是引导他们进行有效会谈的最佳途径之一。有好奇心的客户愿意更多地了解你的产品和服务，人们不太可能既好奇、又逆反。　
　　你可以观察到，当人们开始产生好奇心的时候，会谈的气氛会变得活跃起来，好奇心使得人们更加投入，注意力更集中，甚至身体也会向你靠拢过来。他们提出问题满足自己的好奇心，也就是要求我们的帮助。显然，客户不可能一边要求你的帮助，一边又把你推开。　
　　第四，进行立场转换。　
　　减少逆反作用的另一个方法是转换自己的立场。这样你得到的回答正好是自己想要的。我在曾经的销售中通常问客户这样的问题：“我来得不巧吧？”、“打扰您了吧？”、“下星期做销售演示是否太快了？”等等。上述每个问题的回答似乎都是负面的，所以对方的逆反心理往往使他的回答正中我们的下怀，这一技巧就叫立场转换。
 现代快销品经销商的蜕变之痛
 大部分的日化行业经销商都采取多品牌运作，同时经营包括宝洁、联合利华、花王、高露洁等多个品牌，提出完全独立的要求等于让他们放弃其他品牌，而放弃其他品牌的销售只做宝洁并不能给经销商带来更多的利益。所以很多以前的大经销商纷纷出局。
　　但就是这样使得宝洁已经把自己的经销商象专业物流商方面在强行进行引导了。
　　三、利用长期与各行业知名品牌合作的基础整合品牌，扩大品牌占有率，从而象零售商转移。
　　对于这种转变很多的经销商在整合品牌方面作的很成功，比如北京的朝批，还有兰州的综采，他们聚集了各个领域的几乎大多数一线品牌，在与厂家和零售商的对话过程中都比较强势，但是一些尝试象零售商方面过渡却少有成功者，
　　代理商向零售领域渗透，这是代理商的出路之一，也是代理商分化的一种趋势。目前，代理与零售的界限正在逐渐淡化，代理商完全可以利用自身优势进入零售业。通过向零售领域的拓展来直接了解零售商和消费者的需要，从而有助于自己科学的组织货源、提供服务、扩大销售。代理商向零售领域的延伸还可以实现批零交易的内部化，从而节约交易费用。对规模较小的代理商而言，这是一种更好的摆脱困境的好方法。事实上，这种做法正在许多地区被广大代理商普遍采用。
　　笔者认识的一省级市场的快速消费品经销商就曾经尝试，由几家当地代理各领域强势品牌的经销商牵头，联合30余家债权人接手曾经全面关门的诺玛特，红红火火的开了半年结果由于经营理念分歧和运作运作经验的欠缺最终夭折，日前成立的山西神州联合超市，也是由于超市宣布停业整顿，40家代理商（经销商）为避免更大的损失，化解劣势，重塑优势，共同入股建立的。
　　代理商可以批量并购或控股大型店铺，因为随着竞争的加剧，大型店铺也很需要资金上的注入，大型代理商完全可以通过资金注入或并购的方式取得这些店铺的控制权，从而使自身向“大型零售+代理”的方向发展，进而牢固的控制市场。
　　所以在微利时代，经销商只要正确选择未来的发展战略转变经营思路，适时对自身进行蜕变，那么就有可能在较短时间内运用新经营机制和自己的战略力量建立覆盖全省、全国的大网络、大渠道。　
　　需要重点说明一点的是：无论在什么时候，经营不善不懂得改变的经销商都将出局，经销商能否生存和发展下去，关键是看经销商现在及将来是否对下线渠道是否继续拥有较强的影响和控制能力，以及代理商本身的跨行业应变能力或组织能力，虽然蜕变的阵痛是令所有人都顾忌的，但改变或许不一定成为赢家，但不变却注定成为输家！
 大部分的日化行业经销商都采取多品牌运作，同时经营包括宝洁、联合利华、花王、高露洁等多个品牌，提出完全独立的要求等于让他们放弃其他品牌，而放弃其他品牌的销售只做宝洁并不能给经销商带来更多的利益。所以很多以前的大经销商纷纷出局。
　　但就是这样使得宝洁已经把自己的经销商象专业物流商方面在强行进行引导了。
　　三、利用长期与各行业知名品牌合作的基础整合品牌，扩大品牌占有率，从而象零售商转移。
　　对于这种转变很多的经销商在整合品牌方面作的很成功，比如北京的朝批，还有兰州的综采，他们聚集了各个领域的几乎大多数一线品牌，在与厂家和零售商的对话过程中都比较强势，但是一些尝试象零售商方面过渡却少有成功者，
　　代理商向零售领域渗透，这是代理商的出路之一，也是代理商分化的一种趋势。目前，代理与零售的界限正在逐渐淡化，代理商完全可以利用自身优势进入零售业。通过向零售领域的拓展来直接了解零售商和消费者的需要，从而有助于自己科学的组织货源、提供服务、扩大销售。代理商向零售领域的延伸还可以实现批零交易的内部化，从而节约交易费用。对规模较小的代理商而言，这是一种更好的摆脱困境的好方法。事实上，这种做法正在许多地区被广大代理商普遍采用。
　　笔者认识的一省级市场的快速消费品经销商就曾经尝试，由几家当地代理各领域强势品牌的经销商牵头，联合30余家债权人接手曾经全面关门的诺玛特，红红火火的开了半年结果由于经营理念分歧和运作运作经验的欠缺最终夭折，日前成立的山西神州联合超市，也是由于超市宣布停业整顿，40家代理商（经销商）为避免更大的损失，化解劣势，重塑优势，共同入股建立的。
　　代理商可以批量并购或控股大型店铺，因为随着竞争的加剧，大型店铺也很需要资金上的注入，大型代理商完全可以通过资金注入或并购的方式取得这些店铺的控制权，从而使自身向“大型零售+代理”的方向发展，进而牢固的控制市场。
　　所以在微利时代，经销商只要正确选择未来的发展战略转变经营思路，适时对自身进行蜕变，那么就有可能在较短时间内运用新经营机制和自己的战略力量建立覆盖全省、全国的大网络、大渠道。　
　　需要重点说明一点的是：无论在什么时候，经营不善不懂得改变的经销商都将出局，经销商能否生存和发展下去，关键是看经销商现在及将来是否对下线渠道是否继续拥有较强的影响和控制能力，以及代理商本身的跨行业应变能力或组织能力，虽然蜕变的阵痛是令所有人都顾忌的，但改变或许不一定成为赢家，但不变却注定成为输家！
 谈金龙鱼赞助奥运营销策略
 　金龙鱼成为北京2008年奥运会食用油独家供应商,这对嘉里粮油是件大事,自己旗下的品牌有此殊荣,令整个企业都兴奋不已。同时对中国食用油行业乃至于中国的食品行业来说这也是一件大事。一直以来,中国的食品安全在国际上是颇受质疑的,作为这个产业链上的一分子,食用油产品难免也在受质疑之列。
 
　　所以,当2006年10月25日,北京奥组委和嘉里粮油在京召开新闻发布会,正式宣布嘉里粮油旗下食用油品牌金龙鱼成为北京2008年奥运会正式食用油的时候,也意味着这个行业至少有一种产品得到国际社会的认可。
　　这些不仅是企业经营之外的意义,同时也是企业成功的见证。是嘉里粮油继小包装之后为中国食用油行业做出的又一大贡献。
　　意义之外,接下来要算的是利益。
　　为什么要花大价钱成为奥运会的供应商?我们不去为金龙鱼算这个账。因为奥运营销的账各家有各家的算法,不同的商家会有不同的考虑。眼前的经济利益并不是衡量收益的唯一标准。
　　分析这一事件,金龙鱼的这一"申奥"计划实现的实在是漂亮。但放远了眼光来看,金龙鱼还有一些待解之题。
　　"精明"与"隐忧"
　　做独家供应商,这是一个"精明"的选择,是参与奥运最低的成本。企业参与有三种形式:合作伙伴、赞助商、供应商。从费用上看,供应商是成本最低的,赞助商大概是供应商的两倍,合作伙伴基本上是赞助商的两倍。
　　当然,价钱还不是最重要的,更为重要的是其产品品质得到了认可。供应就意味着金龙鱼的产品将直接被奥运选手及参加奥运参与人员食用。"健康"一直是金龙鱼所追求的目标,但是对于中国销费者来说,还远没有认识到食用油对健康的影响。而"奥运会正式用油"这一事实会将"健康"这一理念诠释得淋漓尽致。金龙鱼用最低的成本达到了最好效果。
　　但是,拿下来只是一个开始,金龙鱼未来还要面临着许多问题。最重要的当然是营销。
　　奥运营销需要一系列有步骤的活动的强力支持,需要不断地向目标消费者传递与奥运关联的品牌信息,才能有效提升品牌的影响力。企业赞助奥运,不仅仅是企业品牌传播的一个战术策略,而是一个重要的战略过程。在这个过程中,各种潜在的经营风险是企业不能回避的问题。市场预测精确性问题,伪劣产品问题,产品推广及渠道问题,都会耗费企业很大的精力。所以需要各企业在前期"备战"的时候,就要做好必要的战略规划、仔细的市场调查和精心的部署及执行,才能在市场竞争中最大程度地降低风险并获取更大的成功。
　　给金龙鱼的几点建议
　　产品赞助奥运成为相关产品中唯一指定,这就有了排他性。但奥运传播,仅仅是与客户沟通的一个渠道,也具有极强的时间效应，同时消费者的辨认度会在纷繁密集的奥运大餐面前下降,这就如路牌广告在识别性上要高于电视广告一样,于是就有了70%的赞助奥运的企业广告效果不佳的结果。目前食用油的市场正处于完全竞争阶段,"金龙鱼"与竞争对手差距并非完全拉开,因此“金龙鱼”如果能借好奥运之势,便有可能将竞争对手远远抛在后面。
 　强化差异化定位
　　在当今传播过度的社会里,必须在消费者头脑里建立“地位”。通常,我们从商场的消费之中都会得出一个结论。谁的促销力度大谁就能当期迅速拉开销量,其实也只是一个表象。在近日的资料中可以看到,"金龙鱼"的相关营销负责人仍在强调会运用奥运品牌做好现场促销,可见,他还是忽视解决首要问题←一一“定位”。要想成功,就必须脚踏实地,真正去考虑预期客户头脑里的已有的想法,重新进行连接,需要用新的方法开展广告和传播。现在是正在一个传播过度的时代,"金龙鱼"赞助奥运是另一种广告形式,并且费用更庞大,但要取得效果必须要有选择性,要分门别类,必须要重建差异化,不要希望用广告简单地告诉消费者“我赞助了奥运,我就是最好的”虽然在短期之内可能,也就是在2008年奥运期间会增加销量,但这并没有获得消费者持久的信任度。因此,"金龙鱼"要借此次成为奥运产品指定商的机会,重塑产品差异化定位,并且以更简洁的方式,传递给消费者。要改变一下策略,要将注意力放在消费者身上,而不是产品身上。要简化消费者的选择,重新彻底地塑造"金龙鱼"的传递信息。
　　锁定食用油第一品牌的形象
　　历史上富士胶卷,曾经利用取代柯达胶卷成为1984年洛杉矶奥运赞助商的机会,在金球发起了一系列的营销行动,并利用奥运概念进行传播,大大提高了自己的市场地位,当年将自己全球市场占有率从8%提升至16%,目前已成为与柯达分庭抗争的领导品牌。"金龙鱼"要力争捍卫第一品牌形象,必须要在传播上给予新的做法。要确定领先地位,只有第一,才是有效的。在行业中,所有实质性的优势几乎都集中到了领先者手上。"金龙鱼"必须要将自己塑造成行业品牌形象,就像人们印象中,可口可乐就是可乐,微软就是电脑软件,丰田就是汽车,百威就是啤酒。想达到这个效果,"金龙鱼"就需要不断宣传整个行业知识、理念,如IBM的广告通常都对竞争者避口不提,专门宣传计算机的价值所在。"金龙鱼"要不断强化自己是以"第一”的身份进入中国市场的印象,这和"我们是第一"是不一样的,"我们是第一"最大的可能是销量最大,价格最低,随处可看到的,等等。但好东西,就像初恋,永远在预期客户心目中占据着特殊的位置。"这是我们发明的"这就是人们当年青睐复印机、宝丽莱照相机的强大动力。作为行业第一要不露声色地关注行业最新变化,对有可能影响行业的新概念,新技术,要抢先下手,以确保自己的领导地位不至于动摇。营销的最高策略是领先一步,没有推销;战略上的最高境界是:没有战术的竞争就能定胜负。今天"食用油"市场的竞争对手不断发力追赶,是领先者"金龙鱼"给予了太多的机会的缘故。所以,不要强化公司而要强化产品,一切公司的实力来源于产品被客户的认同。公司形象的强化,只能证明公司的实力,只有产品才是铸造公司辉煌的根本,而产品的实力也来源于在消费者心目中的忠诚度,公司必须将自己隐身在一切产品的背后,隐身在给消费者美好印象之后,企业才会有持续的未来。
　　用多个品牌拦截对手
　　作为行业领导者应当用多个新品牌来拦截对手。"金龙鱼"有着多个兄弟品牌,但是不应以多种品牌来理解,而要把它当成是围绕一个营销战略上的多品牌策略,让每一个品牌都有一个独特的定位,以便在消费者的脑海里占据一定的位置。持续往复,不需要改变定位,但层出不穷的新产品代表的是新技术发展和口味的变更。目前食用油市场多个品牌混杂,消费者很难区分有什么不同。因此,"金龙鱼"可以借奥运主题重新组合品牌,重新定位行业概念,将消费者脑海中的食用油概念重新组合,主导食用油市场的主流概念,理清消费者对食用油的认识。
　　建立整合营销传播的管理体系
　　针对奥运营销的复杂性和多干扰性,"金龙鱼"要建立完善的整个营销传播的管理体系。"金龙鱼"要将产品广告销售促进、公共关系、宣传、人员推销、直接营销的这5种主要传播工具进行系统的组合,要管理起与消费者沟通的全过程,发送出去的概念(编码),与消费者接受的(解码)的过程要相吻合,发送出去的信息必须要让客户熟悉。奥运会在消费者脑海中是熟悉的,但"金龙鱼"又如何发出消费者与奥运相吻合的概念。有效传播取决于明确的受众,取决于准确定位,也取决于整个过程化的管理。
　　品牌的推广是一个持续的战略,要有一个系统的战略规划。开端的良好是成功的一半。拥有一半成功的"金龙鱼"还有一半的路要走,走得好与不好,我们拭目以待。
 一个苛求差异化企业的意外死亡
 差异化是形式，市场需求才是内容。过分强调、盲目追求差异化无异于刻舟求剑
　　笔者曾就职于某驰名全国的饮料集团，亲身经历了一起为苛求与竞品的差异化而导致上亿元的损失，最终全军覆没的惨剧。
　　曾经辉煌
　　集团的主导产品是一种汽茶。准确地讲，是一种含有茶叶成分的碳酸饮料。在上世纪90年代，国内的饮料产品还很单调，市场上也没有类似的产品，品牌也很少，远没有今天这样竞争激烈。所以集团创业之初依靠这个差异化产品很容易取得了成功。鼎盛时期的1998年销售额一度达到了20亿元。集团老总风光无限，各种荣誉接踵而至：全国人大代表、优秀企业家、优秀共产党员。他给下属开会时总是把营销学常用的三大战略"差异化战略、集中一点的战略、低成本战略"挂在嘴边，特别是对差异化战略情有独钟。
　　但是在后来的发展中，集团领导却陷入了严重的固步自封、刚愎自用的泥潭不能自拔。表现在脱离市场实际，对现代营销学断章取义，在产品开发和品牌延伸上迷失方向，屡次失误：为效仿可口可乐公司的多品牌战略开发了"××就好"果味汽水系列，但由于粗制滥造根本无法与雪碧、芬达、醒目等竞争；又心血来潮开发了"×茶红酒"，盲目地实现品牌的跨行业延伸，这种非驴非马的嫁接产品，并不符合人们的消费习惯，也以失
　　败告终。钞票耗费了不少，却始终没有想到最该研制的是丰富茶饮料系列的产品线，结果给对手以可乘之机。
　　1998年集团的辉煌业绩给对手康师傅一个重要的启示：大陆有十几亿人口，中国人有几千年的饮茶习惯，因此中国的茶饮料市场有巨大的潜力。这个已稳坐方便面第一品牌的对手发现了集团的失误：始终没有开发出纯茶饮品！于是1999年康师傅便率先推出了热灌装纯茶系列饮料，并赋予独具特色的产品诉求：绿茶：绿色好心情；冰红茶：冰力十足。
　　应该说，热灌装茶从工艺到内容都更符合人们的饮茶习惯。尤其适合不喜欢碳酸饮料的人群。当时康师傅并非一炮打响，而是经历了一段任何品牌在延伸扩张时都必然要经历的被认知的过渡期。以1999年上半年为例，在各地城市的大卖场门前，我们与康师傅同时搞促销，集团的广告伞下围满了消费者，而康师傅那边却冷冷清清，在消费者心目中康师傅与方便面几乎成了同义词，突然冒出个康师傅茶饮料来，人们一时还转不过弯儿来，更谈不上踊跃购买。但是开发精品是康师傅的宗旨，运作零售终端更是它的强项，在很短的时间内康师傅茶饮料在零售店就有了很高的铺货率、产品组合率和整齐划一的终端陈列形象，经过半年多的宣传认知过程，尽管零售价位高于我们50％，还是凭
　　借深受消费者青睐的口感质量打开了销路。
　　盲目"创新"
　　这时集团如果能抓住时机，迎头赶上，推出热灌装系列纯茶饮品，凭借当时已握有"×饮料第一品牌"的强大品牌优势，顶住康师傅的进攻，至少与康师傅平分秋色还是有把握的，但遗憾的是，集团老总为苛求差异化，钻进了牛角尖：既然康师傅推出了热灌装，我们跟在后面没意思，一定要推出与它不一样的产品来！
　　于是乎，磨磨蹭蹭过了一年多，集团的差异化产品终于露面了："变××"。这种饮料从外表看就是一瓶纯净水，与众不同的是瓶口有个塞子，塞子里面是茶粉和糖精。消费者饮用时需拧开盖子，按破塞子，待茶粉和糖精漏入水中再把盖子拧好，用力摇晃瓶子以使茶粉和糖精溶解，然后再开盖饮用。其创意是：享受自我操作过程的乐趣。
 　这种闭门造车式开发出来的所谓差异化产品与竞品相比有四大弱点：
　　饮料的主要功能是解渴，人们在天热口渴时买饮料本能的反应是即开即饮，满足解渴需要。享受自我操作过程的乐趣纯属主观臆造，不符合大众消费习惯；
　　竞品的热灌装茶饮料里含有白糖、蜂蜜，口感绝对优于"变××"用糖精调出的怪甜；
　　"变××"不适宜冰镇，因为冰镇后茶粉容易结块，不容易溶解，与夏天人们喜欢饮用冰镇饮料的习惯背道而驰；
　　"变××"的塞子质量不过关，一半以上的塞子手指头根本就按不动。在铺货时，有个店主要求厂家业务人员演示如何按下塞子，摇晃溶解。结果业务人员连开了6瓶都没有按下去，羞得恨不能找个地缝儿钻进去。
　　将"差异化"进行到底
　　针对这些问题，我们及时总结后书面报集团总部。但老总不为所动。还是一方面坚信他的差异化战略是正确的；一方面强调饮料不是高科技，是典型的冲动性购买产品，主要功能是解渴。质量不是主要因素。上面的广告加下面的陈列才是最重要的。
　　可是广告片拍出来谁也看不懂，谁也不喜欢。纵然是差异化，也要让广告把差异化卖点展现给大众啊，诸如如何按下塞子，摇晃溶解，比热灌装茶的优越之处在哪里等等，这些全部没有。"变××"的广告片真像在变魔术：一个男人手拿产品，上下翻飞，口中念念有词："我要变，变！变！变！"结果就像孙悟空的金箍棒一样变出来了，谁都看得不知所云，丈二和尚摸不着头脑。但是老总一个人喜欢。广告打了半年多，有的消费者买了依然不知怎样饮用，愣把塞子拔下扔掉当水喝。
　　集团同时还花了许多冤枉钱在各地报纸刊登软性文章，攻击热灌装茶饮料损失营养等诸多缺点，但消费者依然不买这个账，照样是哪个品牌好喝便买哪个品牌的。
　　为了把差异化进行到底，老总孤注一掷，零售店每进一箱"变××"，便送1箱中塑"×茶"，宣传口号是"进多少，送多少，连本带利全给你！"这种赌徒式的铺货力度依然未能挽救败局。折腾了半年多，集团在这个差异化产品上损失了一个多亿，到了2001年，集团不得不面对现实，开发生产热灌装茶饮料。但此时大势已去，银行又停止了信贷支持，面对市场败局，集团再也无力回天，一败涂地。
　　其实差异化是形式，市场需求才是内容。过分强调、盲目追求差异化无异于刻舟求剑。蒙牛细分出了"早餐奶"销售看好，结果各品牌的早餐奶纷纷登场；蒙牛的"酸酸乳"娱乐营销搞得如火如荼，各路"酸酸乳"便紧随其后，其中不乏全国知名品牌，但谁也不笑话谁。前面说到的"大骨面"刚一上市，后面就追上了一群"骨汤面"、"骨汤弹面"……等等，似乎这两年猪骨头与方便面有不解之缘；河北小洋人公司在国内率先开发了牛奶加果汁的"妙恋"果乳饮料并取得了良好的销售业绩，娃哈哈看在眼里，马上跟进了"营养快线"。并依靠其强大的品牌实力，在广告和市场运作力度上压过前者。今年"营养快线"的销量超过"妙恋"已成定局。业内人士都清楚作为食品界巨头的娃哈哈，其创新产品一向很少，大多数都属于跟进型产品，但运作得依然很好。
　　商学院解读:差异化战略在同质化严重的市场中无疑如同一针强心剂，可使原本波澜不惊的市场陡添几分起伏。当然更主要的是，那些实施差异化战略的企业在获得短暂，甚至是长远的市场利益之际，也深深地影响着同行竞争者。不可忽视的是，差异化战略本身也是一柄双刃剑，尤其是需求缺乏差异的市场、本身欠缺创新和战略实施能力的企业不但很难增进收益，相反可能会丢失原有的市场份额。从现实情形中发现，有些企业并没有使自己能够很好地适应差异化战略的实施要求时就草率引进，而只是出于一种盲从或跟风，纷纷将原本实施的很好的战略手段改张易辙。
 圣雅伦的品牌和渠道建设案例：“为全世界剪指甲”
 　圣雅伦日用品公司的主营业务是指甲钳。“为全世界剪指甲”的梦想始于1998年，一个偶然的机会，公司老总梁伯强发现这个市场大有可为，而且世界上还没有哪家企业真正“看得上”这个行当。
　　3年之后，圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据中国指甲钳市场大约27％的份额，中高端市场（单品出厂价2元以上）的份额高达60％。
　　圣雅伦在营销方面独辟蹊径，对公司的成长功不可没。
　　“给指甲钳赋予全新的定位”，这是思维的关键，甚至能在某种程度上颠覆这个小产业的游戏规则。首先要跳出“剪指甲工具”的定位——如果仅仅是工具，可能一个人一辈子都买不了几把——而要注入适当的文化含量，把它变成时尚产品，这一点受到了一些日本生活产品的启发，就像女孩子的挎包、发夹，完全可能提升附加值并且出现普遍性的重复购买。
　　1998年公司第一次参加北京国际礼品展，推出了纪念香港回归一周年的主题产品，效果好得出乎意料。之后，设计师们不断在产品中注入各种主题活动标志、卡通形象、各国旅游风光等文化因素，“打着文化的旗号走高端路线”成了公司战略的一部分。
　　卡通类产品引起了儿童和时尚女性顾客的青睐，“顾客做出购买决定的一刹那，吸引她（他）的绝不仅仅是产品剪指甲的功能。”梁伯强坚信这一点。
　　去年年底，圣雅伦针对成年男性消费者推出了一项新创意——指甲钳名片，这部分顾客的消费心理更理性，冲动消费的概率较低，指甲钳名片把准了他们的需求之脉。社交活动丰富的人收到大量的名片，可能随手一放就不知丢到哪里去了，不过如果每次给别人递上名片的同时，附带送上一个刻有自己名字的、小巧精致的指甲钳，给对方的印象肯定更深刻。事实证明，产品推出后，订单源源不断。
　　圣雅伦面临的最重要难题是品牌和渠道的建设。
　　品牌营销不易开展。指甲钳作为一种低值耐用消费品，虽然每一个消费者都可能是它的目标客户，但它微薄的产值又不适合向大众媒介支付昂贵的广告费用。
　　起初公司采用了一些事件营销的方法来扩大知名度，比如曾在《羊城晚报》上刊登过“征名启事”，为即将问世的指甲钳产品征集品牌名称，最后挑选出一个挺有意思的名字——“非常小器”。
　　除了品牌之外，渠道建设也是一件棘手的事。一方面，通过小商品市场批发的渠道不符合圣雅伦的品牌定位，但另一方面，大面积地进商场在短期内还不太现实——在品牌拉力尚弱的情况下，仅仅通过自然销售产生的销售额很难承担商场高昂的入场费和租金，而且商场代销的模式往往会漏掉团购订单。
　　梁伯强在2004年底开始投资建设自己的渠道，推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，就是指，用3年时间、投入1000万元、培育出500个老板，也就是加盟商。但和一般特许经营的模式不同，募集加盟商通过的是招聘广告，而不是招商广告，而且学员免费带薪培训，培训结束后还可得到一笔创业基金。后来公司成立了一个“DA商学院”，将培训系统化、常规化，学员们结束培训后，回到各自的城市去建立圣雅伦专卖店，以此为基地来开展团购业务。
　　在渠道建设计划的构思中遵循的思路是：长期的系统培训除了培养加盟商的销售技巧外，更能培养对企业文化和产品的认同，增加忠诚度；而创业基金的设立有助于提高加盟商的积极性和风险承受能力。经销商打开局面不容易，但一旦扎下根来，所发挥的能量也是传统渠道不可比拟的。
　　“315计划”最初的进展并不算顺利，许多年轻人虽有热情，但对市场阻力缺乏准备，而且缺少社会资源，难以打开局面。从第二期学员开始，培训策略开始调整，更关注学员的年龄资历、经济条件和社会背景。有一个细节是要求学员自带笔记本电脑来学习，此举也是设一个门槛，考察学员的经济能力和投入程度。到2005年下半年,“315计划”的效果开始凸显。“出炉”的学员已经达到100多人,其中有大约50位加盟商已经“成活”，月营业额最高的一位甚至达到200万元。圣雅伦的网站贴出了“本期招生已满”的告示。渠道建设计划初见成效。
 浅谈纳爱斯广告策略的大转向
 营销战略大转折
　　纳爱斯老总庄启传认为，就洗涤用品而言，没有什么高超技术要求，中国现在最缺少的是品牌。没有强大的品牌，相对优势就难以发挥。过去，纳爱斯让消费者以小的付出，获得大的实惠，这已是家喻户晓，人人皆知。但这显然还不够，还要提升品牌的文化品味，只有提升了文化品味，品牌才能魅力无穷。因此纳爱斯组织了“千人助威团”去韩国，为的就是宣传“好品牌无国界，爱国情在心间”。品牌影响力、认可度、美誉度快速提升，起到“四两拨千斤”的作用。
　　纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、卖场上，从城市辐射农村。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，纳爱斯现在可以腾出精力和时间来做这项工作。同时公司又进一步加深技术研究与开发。对原有产品不断进行改质、改性、改包装，使之以崭新的面貌出现在消费者面前，适应和满足消费的新需求。
　　广告投放策略应势而变
　　随着纳爱斯的重心调整，产品开始向功能性的如天然皂粉过渡，另外还有洗发水、沐浴露，这类产品更集中在消费层次高的人群。而渠道也向终端挺进，无疑会使纳爱斯在广告策略上有所改变。
　　我们知道，广告是企业营销活动中的一个环节，广告关系到企业及产品的知名度、美誉度、顾客忠诚度和市场拓展、市场占有率等等。随着市场竞争的不断变化和愈演愈烈，竞争对手的市场竞争策略，包括广告策略也在不断变化、创新。
　　2003年元月开始，纳爱斯雕牌开始具名赞助凤凰卫视中文台《锵锵三人行》。
　　借力凤凰提升品牌
　　此时，纳爱斯、雕牌的知名度可谓是相当高的。但在品牌的美誉度和忠诚度方面，纳爱斯尚有很长的路要走。正如一位日化/快速消费品行业的资深人士所说，国际日化巨头宝洁、联合利华赚的是品牌利润，而国内厂商赚的是产品利润，两者的差距，不是一两天可以弥补的。在这种情况下，选择一个信誉好、口碑佳、覆盖广、受众高（层次）的媒体，有效地提升纳爱斯品牌的美誉度和忠诚度，是当务之急。
　　凤凰卫视是国内最受欢迎的境外媒体，也是世界上覆盖最广泛的华语卫视。凤凰以其独特的理念、高超的经营、别具一格的节目和优秀的主持人获得观众和各界的好评。这个电视台的受众中，社会主流阶层的比例比国内电视台大得多。这就是为什么很多欲上市的企业纷纷在凤凰打形象广告的缘故。
　　此外，由于凤凰卫视已经在华人媒体确定了在世界发生的大事最先捕捉、最权威报道的形象，因此在常态以外的非常时期，被关注度往往会超出平时许多。这种商机是一般媒体所不具备的，纳爱斯希望能从中受益。
 MBA经典案例:网游市场的竞争路线图
 　一个像是“梦幻西游”之类的网络游戏，可以同时在线100万人，也就说，上千万人(当然，我们忽略了一些开两个帐号来玩之类的情况)在玩这个游戏，如果再把一些“口碑”的效果计算进去，那么这个游戏所接触的群体可以是好几千万人的。而且，现在很多企业都想抢占大学生的这个市场，搞到满城风雨，于是无数的变相品牌宣传就在各大高校拉开帷幕。而在校园做广告是不被允许的，于是便有了许多所谓的讲座，冠名赞助等。但可以真正打开这个学生市场的却是寥寥无几，我就是在想，现在的大学生不就是整天在宿舍玩游戏，我可以打包票地说，十个男生当中有九个是玩游戏玩到废寝忘食的(企业找不到人才，大学生找不到工作，这就是根源所在了，教育的腐败致使他们找不到方向进而寻找网络来慰籍脆弱的心灵，但关键还是看自身造化吧)，他们都自甘堕落了，你就不要搞什么讲座之类的啦，没人理会你的啦，他们喜欢堕落，你就助他们一臂之力吧(呵呵，我又要被人群起而唾之了)。
　　宏观环境分析
　　这两年的网游开始出现泛滥现象，真正可以赚钱的其实没有几个，于是不断地有旧网游消失，但还是不断有网游如雨后春笋般涌出来。大概是因为大家都想在这个市场上分一杯羹，而且，网络游泳的开发需要的时间是以年来计算的。所以，就算当他们发现这个市场竞争太过激烈的时候，他们依然是骑虎难下了。于是，我们看到了无数的消费者争夺战一一铺天盖地的广告也随之出现。比较不符合玩家口味的网络游戏就如昙花一现，而一开始公测可以比较多人在线的，到了收费时刻还是留不住玩家，又或者在没有收费时，玩家已经投向另一款游戏了。根源还是你产品自身。
　　综上所述，可以将结果归纳如下：
　　第一：产品没有符合4C理论，不懂得以消费者为中心，在开发你的游戏之前，最好先问问消费者。
　　第二：收费方式出现问题：目前大概的收费方式是点卡或者购买装备。玩过网络游戏的人都知道，点卡的收费是最为昂贵了，这种收费方式是绝对的使人难以接受。也许你会说，“依然有那么多人在玩点卡收费的游戏”。但这只是表面罢了，面对如此白热化的竞争，消费者只所以没有给自己更多的选择，更多的一个原因还是“骑虎难下”了。也就是说，他们投入了很多钱与时间精力下去那个网络游戏，他们还难以割舍，一旦时机来了，这款游戏就可以告终了。目前比较流行的收费方式是，购买现代(与古装区分开来，而使玩家更有特色，你知道中国人的特色一一要脸子，没有比购买到一件全服务器只有几十套的服装更骄傲的事情了。按照这个道理，我们就可以试图把我们的真正顾客锁定在高端的用户，这些超级VIP将可以参加我们的拍卖大会，进而购买到如“法拉利”一般名贵的服装。当然，这只是个假设，还有许多问题需要处理，例如法律对虚拟财产的保护问题。)的装备才需要付出金钱，而其一般玩家是不需要掏钱的。所以，应该在收费方式上多花点心思，来点新意思。最好是可以让玩家兴奋的。
　　第三：营销手段不但千篇一律，还很单调。目前使用最多的就是在软件上做广告，就如我们经常在QQ与迅雷之类的软件上看到的，当然这是无可口非的，也很有效地接触了我们的目标群。但这一秒接触了，下一秒的另一个网络游戏又接触了你的目标群，这样就使你的宣传陷入旋涡之中了。那如何脱颖而出呢？其实也不太难，为什么就不试图把网络游戏看成是一般产品的来宣传，譬如说，于各大高校搞个歌唱比赛或是“同人展”之类的。当然，这里需要一整合营销的过程，关键还是要一做就做个大效果出来。
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　　由“格子营销”联想到的“格子网游”
　　由“格子营销”联想到的“格子网游”。 百万格子，当时是一个英国学生的创意，就是将一个页面分一定数量的大小一样的格子，然后出售。一个格子才5平方像素的大小，什么也没有，却卖的很火。让我来大胆地假设一下，一个网络游戏，什么也没有，就是把一个虚拟的世界划分为N大品牌。
　　基本理念：这是一款有着丰无尽的任务和精彩“群P”和“单挑”的网络游戏，但是所有的人物与物品都可以在现实世界中找到原形。就像是“格子”一样，里面尽是铺天盖地的广告，但玩家依然玩得津津乐道，因为该款游戏够创新，够好玩，而且“形散神不散”。( 无尽的任务和精彩“群P”和“单挑”的网络游戏，这两点正是玩家苦苦追求的，就不明白现在的网络游戏为什么就是不明白。)
　　实际操作
　　1.  炒作
　　“格子网游”，这是一件“Special Event”，那么如何将这件特殊事件令到大多数人都知道呢？这里就需要一定的技巧了。但百变不离其宗，做新产品离不开“炒作”二字。我们不妨假设一下：一天清晨，你如常地去买一份报纸，然后，你发现报纸的头版是“由“格子营销”到“格子网游”？”，毫无疑问，你会很好奇去翻开报纸去看一下是怎么回事。假如你是一名玩家，你肯定会对此款游戏充满期待，当然，你不一定会喜欢玩，但至少你会一直关注这个游戏到它发布那一天；如果你是一名游戏运营商，那你也一定会关注它，当然，有人会赞它的创意，有人会对其不屑一顾，我们姑且不论这点，但我们可以确信，一场“口水战”是在所难免的了。有了关注，有了“唇枪舌剑”，这就意味着你炒作成功了。
　　2.  寻找合作伙伴
　　关注度是有的了，那么你需要的就是寻找你的合作商。这里所说的合作商应是指一些上市产品的公司，而不是一些网络运营商，网络运营商应该是你先前就联系并签订了合作条款的，因为一款好的网络游戏需要几年的时间来开发，就算资金与人才充足，要另外开发一门新的游戏，那也不是一朝一夕的事情。但我们也可以设想的是，与一家游戏公司合作，把原来的一款游戏的技术嫁接到另一门游戏当中，这样就可以大大缩短开发所消耗的时间了。不过，这里还是需要考虑到一个问题，就是如今游戏中出现的“通病”。
　　如今的网络游戏都想抢占市场，于是很多网游都是大打“免费”的旗号。但消费者慢慢地会对此麻木的，认为网络游戏免费也是理所当然的了。但我们细想一下，一款好的游戏需要这样自贬身价吗？
　　就请各位做游戏的大师们，在做游戏之前，先问问你的消费者需要些什么吧。为什么“传奇”这样一款曾经风靡一时，但现在看来视觉效果差到无谱的网络游戏到现在还是有那么多人追捧(我这里所说的是“私服”)？不就是有内涵嘛。不太明白的，就请各位到网吧里随便找几个游戏玩家问问：“请问，你觉得“传奇”这款游戏怎么样？假如它的画面变得更华丽，但内容基本不变，你会选择玩吗？为什么？”
　　现在网络游戏都在追求华丽，但却忽视了内容。其实，网络游戏有两个核心：任务与格斗。而现在的网络游戏都忘记了消费者的需求，而盲目地开发，任何一款游戏在这两个方面做得不好，都是注定要消亡的。
　　所以，一种比较理想的状态就是，你可以寻找到一家游戏公司，以原来的一些有潜力，却弊端不少的游戏作为基本框架，修改并开发一个与满足消费胃口的网络游戏。那怎么才叫做满足消费者的游戏呢？最简单直接的方法就是问消费者自身了。当然，我们也看到了许多游戏公司正在做这一项工作，以此为依据，不断改善自己的游戏。但他们太过于相信网络了，搞的尽是网上问卷。其实，游戏玩家是一个有着高度相似性的团体，他们对游戏有着某着相同的追求，所以我相信，只有“深度访谈”这样一类问卷方式才是探究玩家需求的“终极武器”。试着带领一支队伍到各大网吧选些出来做一场“面对面交谈”吧，你会有新的发现。
 另外更新与维护(包括打击外挂与私服)也是必不可少的，试想一名玩家整天都在与一帮“外挂”抢怪练级会有意思吗？
　　3.  格子网游的内容
　　注意，上述的并不是叫你去开发一个完整的网络游戏，而是开发一个“框架”：一个有着基本内容，却随时可以修改的“不完整性游戏”。以下便是加入一些上市产品的时候了，在这里，我做一些假设，例如说游戏角色结婚需要的“浓情巧克力”，我们改为“德芙巧克力”；而游戏角色穿的鞋子为“Nike鞋”。但我们都知道修改物品的名字容易，但是要做到如现实中物品的形象一样，那就不是一件容易的事情了。那如何解决呢？我们不妨认为，游戏本身的角色都是有一套基本装备的，但我们还有另一套系统，这套系统是用来作为游戏角色穿现代服装的，所以当我们和“Nike鞋”公司签约了，我们只需要把它的最新款式做出来，然后加到系统里就好了(其中“热血江湖”这一款游戏也是有现代服饰穿的，不过就是找不到现世牌子的身影)。当然，在这里我是提供一种思想，一种用营销来思考的操作方式，毕竟我不是IT方面的专家，要知道具体操作得更好，还是需要和技术人员好好沟通的。
　　另外，游戏里面还可以有“星巴克”咖啡店，甚至是连锁的，玩家可以到里面喝上一口，这算是“娱乐营销”的又一境界吧。
  　4.节日营销
　　网络游戏同样需要节日营销。就像是我以前玩过的一款名为“飞飞”的游戏。这是第一款可以体验“飞”的感觉的3D网络游戏，但是由于任务和格都模式的呆板，却使其成为了一款放任自流的真正意义上的免费游戏，但这都是题外话了。我要说的是“飞飞”到了圣诞节就会有在“大厅”里设置一棵大的圣诞树，玩家还可以买到圣诞服装和雪翘。假设，这些事件正好与现实中的营销事件相呼应呢？当然，这也是一种假想，具体需要考虑到的资金与运作问题，还是各位营销与网络高手慢慢想想吧。
　　5.网络食品
　　听说过许多网络食品，做得好的可以把销量翻上好几倍。我是在想，你不用另外开发一种想是“博磕”这样一类的食品了。找“康师傅”之类的来到你的“格子网游”做广告吧。你不用整天地如“弹出广告”一样地烦扰着游戏玩家，你要做的就是弄个“康师傅”出来作为MPC，当玩家点击他的时候，他会问一问玩家：“饿了吗？”然后，再在游戏网络外实现局域网在线订购低卷入度的快速消费品，如可口可乐和即食面之类的。
　　6.实施的可能性
　　会有营销人员声称：“企业产品出现频率越高，游戏也随之越垃圾 ，那么玩家的参与兴趣就一定会减少。”这种说法是有一定道理的，任何人也不喜欢一家整天顾着赚自己钱的企业。但如果可以把“格子网游”做出特色，做出新意思，那么要成功运营也不是没有可能的。“脑白金”那么“白痴”的营销手法都做出了几个亿，营销其实就是看你如何做的巧妙罢了。我想，“格子网游”必须要和这一家公司合作，那就是Adidas：“impossible is nothing.”
　　附：分开两种线路，假设第一种为A线，那么A线里的任何人物都必须开通了PK频道才可以自由PK；而第二种为B线，B线里的人可以自由PK，但无须开通PK频道，这里杀戮无罪。那么，低级的玩家或者只是想练一练级的玩家更多会选择A线，而喜欢杀戮的玩家将可以在B线充分享受杀戮的快感
 民企为何要纷纷贩卖掉自己?
 2006年，有一个关键词在企业界潜伏却盛行，那就是“贩卖”。有的人觉得没必要大惊小怪——因为商人本来就是买来卖去的；但也有细心人察觉到其中的问题——他们卖的不是其它的东西，还是自己一手辛苦创建的企业。
    在2006贩卖的企业，我们可以列出一串长长的名单：顺驰、东盛、水井坊、统一润滑油、苏泊尔、德力西、家世界、五星电器、永乐电器……根据有关数据表明：2005年发生在中国的并购总额高达618亿美元，但到了2006年，这一数字迅速变成1006亿美元，这一年在中国发生的股权交易金额比2005年的增幅高达63%，远远高于全球同期水平。
    千江有水千江月。在每一个贩卖企业的商人心中，都有自己的满腹心事和一把辛酸泪：
    有些人是因为“后继无人”。从上个世纪70年代末开始创业的中国第一批民营企业家，依靠“前无古人”的生财之道，辛辛苦苦地垒建起自己蔚为壮观的财富城堡。时至今日，他们的平均年龄已经接近60岁，到了考虑撒手的时候了。
    但家庭企业的持续发展问题，却困扰着创业的第一代们。最近一份统计数据，进一步惊扰着中国富翁们脆弱的神经――在东亚地区的家族企业中，至少有80%在第二代手中便宣告终结，只有13%能成功地被第三代继承！
   
    俗话说得好：“兴家犹如针挑土，败家犹如水推沙！”对接班人的焦虑，就像一枚枚锋利的匕首夜夜袭击着他们的睡眠。他们担忧，只要自己稍稍一阖眼，那些财富就会像流沙一样，在儿辈们稚嫩而不严实的手掌隙缝中消失殆尽！曾有人模仿陈子昂的《登幽州台歌》，戏谑了一首古诗来形容当今中国富翁们的焦灼心态：“前不见古人，后不见来者。念富贵之难继，独辗转而不寐！”
    依靠职业经理人？有很多企业家觉得这简直是在开玩笑。“我们辛辛苦苦打拼出来的家产哪经得起他们折腾！”他们普遍认为，中国目前尚未形成真正意义上的职业经理人阶层，法律也尚不健全，致使许多家族企业无法相信没有血缘关系的人。
    与其让一个平庸者继任，并眼睁睁着看自己辛苦打拼的企业资产在不久的将来变成他人的囊中之物，不如把它卖掉，让另一个优秀的企业家来延续它的辉煌！
    有些人是因为享乐主义在作祟。在激烈的市场竞争中，企业家群体一直承受着巨大的压力，精神长年累月处于紧绷的状态，一直得不到休养生息。国务院发展研究中心中国企业家调查系统曾推出《中国企业经营者成长与发展专题调查报告》，报告中提出：中国的企业家“有时出现”或“经常出现”“烦躁易怒”症状的占70.5％，“疲惫不堪”的占62.7％，“心情沮丧”的占37.6％，“疑虑重重”的占33.1％，“挫折感强”的占28.6％，“悲观失望”的占16.5％。根据不完全统计，在过去20年中，自杀的中国企业家多达1200位。
  人生在世不称意，明朝散发弄扁舟。很多企业家，在商海纵横驰骋数十年后，在自己的人生价值已经得到充分的体现后，便开始思考如何换一种活法？2004年底，82岁的法国著名时装设计师皮尔?卡丹，在执掌时装帝国60余年之后，宣布打算卖掉他的时装帝国，原因是他对时装业幻想破灭，而且年事已高，打算将以后的生命投入到另外一番天地中去，那就是他所热爱的艺术和文化慈善事业；2001年，王滨与同志创办了深圳网兴科技公司，三年后，他把公司卖给了新浪。2005年，为纪念郑和下西洋600周年，王滨与热爱航海的5位同伴一起驾驶无动力帆船“骑士号”从法国启航，历时180天，跨越欧、非、亚洲7个海区，航行1.1万海里……
 有些人是“卖身求荣”。从一个小公司发展成一个大公司，并且成为行业的“领头羊”，需要的是天时地利人和等诸多因素的叠加，比如良好的市场前景、独特的竞争优势，足够的眼光、资金以及抵抗多种风险的能力。做企业好比逆水行舟，不进则退，你如果不能迅速前进，则迅即会被商海的怒潮吞没。如果迅速做大，成为很多企业家处心积虑的难题，尤其是在连锁业等以规模取胜的行业。
    卖掉企业后，企业能从收购方那里获得许多无形的好处，如：更广泛、更发达的销售渠道；更大、更高级的广告和营销能力；生产和管理的效率以及工程和技术的支持。这些无形的好处很少是企业所有者转让企业的主要动机，而一旦被发现，这些好处往往会变得非常重要。
    最近，美国的电器连锁商百思买控股了中国民营公司五星电器51%的股权。一个企业家在自己的企业成长得很好，为什么愿意把自己超过51%的股权卖给外资企业？但熟悉家电零售行业的人知道，五星电器此举实属无奈：2005年是至关重要的一年。在这一年，国美、苏宁、永乐等几个家电连锁零售商经过了高速扩张和互相之间激烈的火拼，已经有点力不从心的感觉了——几个巨头反复上演携众品牌“高台跳水”的把戏，把供应商的进货价压得越来越低，导致家电业工商双方的利润率越来越低；几个巨头一年的广告费就高达8个亿，这种资源的浪费十分惊人；几个巨头的门店密集度越来越高，相互之间一墙之隔、门对门地“赌气”开店，导致单店销售额大幅下滑。家电几个巨头再这样一味地拼价格、拼广告、拼门店，肯定会众败俱伤，最终会导致整个家电行业走向崩溃。共识让他们开始寻找走近的机会。先是永乐电器的陈晓踏出了第一步，一手促成了家电零售业五大领袖（国美的黄光裕、苏宁的张近东、永乐的陈晓、大中的张大中、五星的汪建国）的峰会。但很快，五巨头便因利益等问题产生了分歧，张近东和汪建国慢慢退出了峰会。张近东开始加紧运作苏宁电器7.8亿人民币的定向增发融资计划，黄光裕和陈晓越抱越紧，最终走到了一起。面对巨大生存压力的五星电器，此时选择“委身”全球最大的消费电子零售商百思买，无疑是最明智之举。
    也有日子过得很舒服的，却同样走上了“卖身”之途。拥有水井坊这个著名白酒品牌的四川全兴集团，把43%的股权出售给全球最大酒商帝亚欧。这是外资首次进入中国白酒行业。企业有一位高管如此解释贩卖企业的动机：“不卖的话，我们日子过得很舒服，但要参与国际化竞争，仅靠自己的力量已经冲不上去了。”而浙江著名的民营企业苏泊尔，则卖得更彻底——出让了企业的控股权。与众多人的担忧和责难相比，公司总裁苏显泽有截然不同的看法：“如果利用国际的成本来融合中国的资源，让别人支付我们国际化的代价，是否会事半功倍呢？”
  还有一部分人则是“卖身赎命”。作为中国地产界的一匹“黑马”，顺驰在几年的快速奔跑后终于“体力不支”，变成一头“困兽”——2006年9月5日，香港上市公司路劲基建有限公司入资顺驰中国控股有限公司的协议正式签订。根据协议，路劲基建将向顺驰中国注入12.8亿元资金，并于入资完成后持有顺驰中国55%的股权。顺驰中国原股东孙宏斌持有40%的股权，高管层持有5%的股权。而此时，顺驰掌门人孙宏斌“实现200亿销售目标”言犹在耳。
     顺驰和孙宏斌在全国地产圈里还默默无闻。2003年，央行121号文件和土地招拍挂政策的出台，让孙宏斌看到进军全国市场的机会，顺驰迅速进入了北京、石家庄、武汉、以及长三角的城市市场。这一年7月，孙宏斌公开向王石发出挑战：顺驰将打败万科，成为中国房地产业的销售冠军。王石也当面甩出一句硬邦邦的回应：“睁着眼睛说瞎话。”2004年，孙宏斌豪放地宣称：顺驰将在3年后达到1000亿元的销售规模，从而一骑绝尘坐稳中国地产业老大的位置。2004年，顺驰又接连竞拍得上海宝山、无锡等巨量地块，同时在南京、苏州、石家庄、武汉、重庆、成都等地迅速高成本扩张，全国土地储备迅速膨胀。这使得大量资金被沉淀下来。2003年顺驰即开始寻求在香港上市，但受宏观调控影响未能成功；2004年，顺驰又向摩根士丹利等私募资金寻求支持，也不顺利；至2005年，顺驰资金链已经处于严重的危机状态，北京、上海公司负债率高达70%以上，而镇江公司等早已资不抵债。孙宏斌被迫开始卖股份以自救。联想控股董事局主席柳传志谈起孙宏斌今天的境遇，非常感慨地说，“以前我就提醒过他，在扩张时一定要注意资金链，二是，有些话不要说得太满。”
    同样陷入绝境的还有东盛集团董事长郭家学。由于在大规模扩张过程中占用高达15.88亿元的上市公司资金，2006年10月24日，回天乏术的郭家学，只得向国际医药巨头德国拜耳集团出售其旗下最核心的资产。当自己一手培养起来的、并在国内享有极高知名度和影响力的“白加黑”等品牌终归拜耳所有时，郭家学犹如离弃了自己的亲生孩子一样，“感觉万箭攒心”。
 解析分众传媒的商业模式
 分众传媒（Focus Media）深受投资者的青睐。它正以迅猛的速度在全国各地投放液晶电视媒体网络，推动广告收入暴增，公司股价也一直稳定上扬。行业分析师认为，这个在中国50多个城市的商业楼宇等地点投放液晶电视广告的公司正在满足市场的实际需求，瞄准迄今为止仍然利润丰厚的高端客户群体。
    分众传媒的首席财务官吴明东（Daniel Wu）认为，分众通常在某些比较封闭的区域，譬如商业楼宇大堂、超市和户外广告中，成功地吸引了所谓“城市消费者的眼球。”“我们找到可以投放广告的各种区域。”他一边说一边列举出电梯、办公楼的大堂和户外地点。
    位于上海的尼尔森传媒研究机构（Nielsen Media Research）的客户主任丽塔?陈（Rita Chan）认为：“在一个非常狭小的空间投放广告的概念是个很好的卖点。”她说许多公司都在寻找新的渠道来更有效地获得目标消费群体的注意力。
    根据吴的说法，人们在中国大城市拥挤的办公大楼内等待电梯的平均时间是两分钟，而在美国只有25秒，也就是说在中国人有更充裕的时间观看电梯外投放的电视广告。他指出，中国多数的广告商都在无谓地浪费金钱。他说，“看看全球的广告市场，人们说‘我花了100美元做广告，其中50美元打了水漂，我也不知道这些钱花到哪里去了，’”说完又补充道，“这些钱花在了那些永远都不会买你的产品的顾客身上。”
    吴进一步指出，分众传媒的广告主要是面向月平均收入在400美元以上的较富裕的中国消费者群体。他说公司大多数的楼宇大堂广告都是银行、手机和汽车等价格较高的消费品，其中原因是“因为这些广告商更青睐我们为他们确定的受众分布区域。比起可乐或者饼干生产商，他们更愿意为这样的广告支付高价。”
    作为结果，分众传媒在中国的平面液晶广告领域几乎占领着统治地位。自2006年第四季度以来，公司在中国五大城市的广告时段已经被预订一空，业务也没有出现放缓的迹象。
    分众传媒的触角现在已经伸进中国的三四线城市，在中国各地总共安装了30万块液晶显示屏，在全国4000家超市和商店安装了3.87万块，由此在中国液晶电视广告市场获得垄断地位，公司业务看上去在今后数年也将持续保持快速增长。
    有分析师指出，去年分众传媒将广告价格上涨了三倍。他说：“市场的潜在需求非常巨大。”分众传媒瞄准的是非常细化的目标受众，因此得以要求广告商支付高价。
    分众的盈利水平创下历史新高。公司最近公布的一份未经审计的报告显示，2006年第四季度公司的净收入是3010万美元，去年同期的数字是940万美元，销售额增长了三倍，达6830万美元。三年前公司刚上市时的市值仅有7亿美元，而现在为40亿美元。
    “跳舞的大象”
   
    然而，这里有个小问题：没有人确切知道广告受众是否真的在认真看广告，或者这些广告是否对中国高度饱和的广告市场产生实际的影响。
    迄今为止，还没有任何独立的权威性报告对液晶电视广告的效果进行评估。已有少数人逐渐开始对这种广告形式的效果产生怀疑。
    投资银行雷曼兄弟（Lehman Brothers）去年十月针对网络广告发表了一篇报告，分析师在报告中表示忧虑，担心缺乏权威性的第三方数据，能够提供独立准确的网络评估标准，来支持广告定价。而同样的担忧也适用于液晶屏幕广告。
    尼尔森的陈指出，“现在还没有独立的研究来对这种新型的媒体平台进行评估。”她说她们公司正在计划与上海文广新闻传媒集团（Shanghai Media Group）合作开展此类研究。“该行业确实需要一套标准来对有效性进行评估，目前我们正在为此努力。”有看好分众传媒的分析师却对此不太担心。他说，“目前是还没有相关评估标准，”但广告商也没有太多其他的新渠道，“所以分众传媒的时机抓得很准。”
 然而，位于北京的一家传媒咨询公司沃尔夫集团亚洲区总裁戴维?沃尔夫（David Wolf）却警告说，虽然广告商现在很热衷于投放广告，但如果没有支持液晶电视广告效果的硬数据，广告商不会一直这么踊跃。“会计师们现在开始希望有更深入的了解，他们想知道‘我们何时才能获得投资回报？’”
    此外，还有人担心分众传媒增长的速度太快。在上海的智威汤逊广告公司（JWT）大中国区CEO汤姆?多克托罗夫（Tom Doctoroff）认为：“分众传媒扩张得太快，它所传达的广告信息也有所减弱。”“在封闭的环境中人们被迫收看广告，而离开这个封闭的环境越远，你所要竞争的东西也就越多，于是事情就变得越来越糟。”
    这位资深广告人指出，“分众传媒的理念暂时还运行得相当好，但如果要继续保持增长，让投资者满意，它目前的主要方法是将规模较小的竞争对手收归旗下，并在更多的地方安装显示屏。“目前公司的核心战略是让液晶屏幕覆盖所有的城市，而这种做法或许会将公司变成一只“跳舞的大象。”
    被广告所淹没
    有分析师称，当液晶显示屏首次在中国出现的时候，人们都觉得耳目一新，于是会特别注意这种新鲜事物。多克托罗夫说，中国人收看的广告比其他任何国家的人都多。现在公众场所到处都充斥着液晶显示屏，人们被不断播放的广告围追堵截，所以现在这些广告不过是“让人反感”的“噪音”而已。
    沃尔夫也认为：“我们从一个极力避免广告的市场来到了一个广告信息无所不在的市场。”他补充说中国人每天要收到300条广告信息。“一旦达到这个数量，人们就会善于滤除这些信息。我们所能容忍的广告数量几乎已经达到饱和状态。”
    根据一个对在北京五大商务楼宇区域工作的45个人进行的非学术性质的调查显示，这45个人中仅有一人能忆起他在当天早些时候看到的广告，但这个人也只记得是个汽车广告，而不记得具体品牌。有对分众传媒进行过研究并相信其模式有效的媒体分析师在接受本文采访时却回应，她想不起她所在的办公大楼是否有液晶显示屏幕，她也回忆不清楚最近看到过的广告品牌。
    造成这种结果的原因或许是，这种广告的播放时间通常只有5秒、10秒、15秒或者30秒，而且是专为在电视上投放制作的，所以可能不适合那些等候电梯的人。沃尔夫说，“当你站在大堂里等电梯的时候，15秒瞬间即逝。”
    业绩太好而无动力改进
    分析师均认为，分众传媒必须依靠更多的技术来继续保持可持续增长。公司CFO吴明东说，公司非常注重利用新技术来与传统媒体竞争。但问题在于公司用于运营的成本预算非常的低。
    多克托罗夫称分众传媒的“技术含量低得惊人。”他用“几个工人骑着自行车往机器里放DVD而已”来形容分众传媒每周将广告投放至现场的方式。他还说由于技术匮乏，公司难以个性化打造广告，因而无法瞄准受众千差万别的不同区域，也无法向广告客户提供更多选择。当液晶屏幕在中国遍地开花的时候，这个问题也变得日益突出。“倘若无法对这些人群进行细分，[广告]的效果就会越来越弱。分众传媒的业务模式技术含量不高，现在的问题是这个模式可以生存多久。”
    假如技术不进行改善，分众传媒就只有一种继续保持增长的战略，那就是涨价。即使公司制定的价格已经达到上限。当被问及公司是否有计划利用技术来更好地对广告进行宏观管理时，吴明东并没有做出承诺。他回答说，“可能会，但目前我们还没有这种打算。”
    清华大学有位博士学位申请人曾经参与关于分众传媒业务模式和技术使用的小组研究。他指出，问题在于公司目前的业务可能过于红火，“所以只要客户相信现有技术的效果，那么他们就会缺乏改善技术的强烈动机。”
    不断发展的新事物
    虽然存在着一些明显的障碍，但业内人士仍然对分众传媒的前景保持乐观，尤其是假如公司能够解决目前面临的挑战的话，他们会更加有信心。多克托罗夫认为分众传媒最大的王牌就是在液晶电视广告投放市场占有支配地位，而在广告业的市场上，现在大家都在尽力规避平淡无味的大众传媒。他说，“这个公司是不会缺钱的。”另外一个优势是公司的广告投放仍然比电视广告便宜。“广告商不能不做广告，因为他们需要通过广告来扩大市场占有率。现在的问题不在于公司能否生存下去，而是应当如何保持增长。”但他表示他并不清楚分众传媒现在新的增长动力在哪里。
    沃尔夫说：“一旦这些问题得到解决，找到适合自己的发展道路，公司就能顺利地前进。”他还说从长远来看，公司需要做些创新并加大研发投入。他相信公司最终会在高科技的发展之路上更上一层楼。
    他建议分众传媒通过增加创意的方式来保持对广告商的吸引力。公司应当想办法“通过更加有效的方式吸引在大堂中等电梯的人”，同时在机场这些人们必须等待更长时间的地方增加技术互动。
    分众传媒称自己正在向新的广告方式进军，在液晶电视广告之外寻求多样化。目前公司的广告渠道已经从最初的两种增至目前的七种。
    2005年10月，分众传媒收购中国最大的电梯平面广告公司框架媒介（Framedia），去年又将领先的手机广告商山东凯威媒体公司（Dotad Media Holding Ltd）收归麾下。但最轰动的新闻还是今年三月份以3亿美元的价格并购网络广告公司好耶广告网络（Allyes AdNetwork）。投资银行雷曼兄弟今年四月公布的报告中称，这桩交易不过是分众传媒在网络游戏计划中迈出的第一步。但吴明东表示公司的核心业务仍将是液晶电视广告。
   “很难想象他们会逐渐淡出市场。”一位分析师如是说。当被问道它取得成功的原因之一是否源于人们对其模式的有效性不甚了解时，他回答到，“看看公司的收入增长势头，你就不会再认为这种增长源自误解。”
 中国企业如何分食联合国盛宴
 去年，联合国在全球采购的总量已达８０多亿美元，涉及近万种商品和服务——
    日前，由商务部主办，中国国际经济技术交流中心承办的“联合国采购司采购说明会”在浙江杭州召开。４０多家浙江龙头外贸企业代表听联合国官员讲如何卖东西给联合国的生意经，他们都期待着能从联合国采购这座大金矿中掘得一部分。
    品种繁多的“购物单”
    联合国采购司国别采购处处长德米奇?道格波里先生透露，目前该司正和浙江的两个供应商在洽谈，估计不久后就能签下两个大单子。
    联合国采购司是联合国１１个机构之一，负责总部的采购需求，包括联合国维和特派团的需求。 膳食服务，是采购司采购的最大宗产品，包括面包在内多达４６０个品种，一年有５亿美元的订单，还有７００万美元的即食食品单。
    另外，空运服务、后勤和运输服务、电脑及服务器、日常生活中用的电器设备，都是采购的大宗产品。在过去的５年中，联合国每年在全球采购的总量呈不断上升趋势，去年，这个数字已达８０多亿美元，涉及近万种商品及服务。
    在联合国一年达８０多亿美元的直接采购中，目前只有１％的产品是中国供应商提供。以采购司为例，１９２个国家共５８００多个供应商中，中国企业只有１２５家，仅占其中２％；他们去年从全球直接采购的金额达１６亿美元，而中国的份额只有８５万美元，分给浙江企业的羹就更少了。
    谁有资格成为供应商
    怎样才能进入联合国的供应商名单呢？“我们在中国没有委托任何中介机构进行采购代理，所有声称通过收费服务帮助你们成为联合国供应商的中介机构都是非法的。”在回答浙江企业这个最关心的问题前，道格波里却发表了一个义正词严的声明。
    按照联合国采购的要求，所有竞标其采购订单的企业，都必须提供３年的企业财务说明。而要满足这个要求，企业只要登录联合国采购的相关网站，就可以完成注册手续，成为联合国的候选供应商，无需任何费用。
    道格波里特别介绍了三个网站：联合国全球采购网(ｗｗｗ．ｕｎｂｉｚ．ｕｎ．ｉｎｔ)；联合国机构间采购服务办公室(ｗｗｗ．ｊａｐｓｏ．ｏｒｇ)；联合国采购司网站(ｗｗｗ．ｕｎ．ｏｒｇ／ｄｅｐｔｓ／ｐｔｄ)，只要在其中任何一个网站上，浙江企业都可以完成注册手续，并了解到联合国几乎所有的最新采购信息。
    但是，进入供应商名单，并不意味着立刻就能从联合国采购盛宴中分到一杯羹。
    “包括采购司在内，联合国共有３０多个机构可以下达采购订单，采购商品种类近万种，要拿到这些订单，必须了解这些机构不同的采购需求。”道格波里介绍说。比如，采购司主要为联合国维和部队进行采购。
    除了按照采购要求量身定制外，还要依据不同类别的订单，制定不同的接单策略。根据道格波里的介绍，联合国的订单分为“征求报价”、“招标”和“征求建议书”三种。“征求报价”订单通常在３万美元以下，“招标”订单在３万至１０万美元之间，要拿到这两种订单，在满足技术要求后，价格是最重要的因素。而１０万美元以上的“征求建议书”订单则不同，价格只是其中一个因素，企业的竞标产品只有在各项指标的综合打分中脱颖而出，才能笑到最后。
    要注意国际“游戏规则”
    做联合国的生意，除了要卖对商品外，“游戏规则”当然也少不了。
    “首先要耐心。”道格波里告诉与会浙商，在采购司目前全球５８８７家供应商名单中，只有１２５家是中国企业，不到３％。“很多企业在注册成为供应商后，在一段时间内等不到订单，就选择了退出，这样很可惜。”
    采购司官员黄女士也提醒，之前很多注册成功的中国供应商选择中途放弃，这是非常可惜的。一些企业惯用的低价抢单手法，联合国也不欢迎。“我们反对压价竞争，联合国采购虽然不提供暴利，但是绝对会让企业有钱赚。”
    有耐心，并接到标书，也有“游戏规则”要遵守。“有些企业在接到标书后，因为某种原因选择不去应标。这没有关系，但是一定要向联合国说明原因。否则在今后的竞标中将处于不利地位。”
    中标后要按合同履行，这是所有生意都要遵循的通用规则。联合国采购也不例外。道格波里一再提醒浙江企业，在中标后，一定要按照约定价格执行，绝对不能提价，否则不单要支付违约保证金，还将进入联合国采购的黑名单，而联合国的供应商名单同时也为世界上９０多个国家采购所用。
    采购流程是众多企业关心的。联合国的方针是建立尽可能广泛的供应商数据库，供应商来自全体会员国和观察员。要想与联合国采购司做交易，必须在采购司登记为潜在供应商，之后才能应邀投标。
    “除了利润，能获得联合国的订单还有着特别意义。”一位参会的外贸公司负责人表示。因为提交申请后，联合国将对相关企业的财务、信用、售后服务等方面作全盘考量。
 出租名牌服装：你爱面子我挣钱
 好面子、爱漂亮几乎是所有年轻人的共性，但他们的收入还无法承受名牌服装的价格，如果开一家名牌服装出租店，岂不大受欢迎。
    俗话说：服装行业门槛低，但竞争惨烈钱不好挣。而湖南一位下岗女工独辟蹊径，出租名牌服装，仅仅一年多，就改写了自己的命运。
    都市男女爱面子
    独辟蹊径出租名牌服装，让杨玲掘到第一桶金
今年34岁的杨玲是湖南永州市人，职高毕业后到一家百货商场卖服装，谁知没干几年，商场因经营不善倒闭，杨玲下岗了。这以后，她先后尝试过水果、蔬菜批发生意，开饮食店等，但都没有赚到钱。
    2004年4月，杨玲想方设法借了2万多元，一人来到长沙做服装生意。她看中了一家大商场里一个正待转租的门面房，一番简单装修后，她的服装店正式开张了。为节约开支，杨玲一人既当老板，又当营业员，还要当搬运工。这样没命干了几个月，再加上她诚实待客，生意总算有了起色，但比起同一楼层其他门店，杨玲的生意可能是最清淡的了。
    为解开其中谜团，她偷偷留心起来。经过一段时间的观察，终于发现了其中的窍门。原来，其他的门店几乎无一例外地在偷偷出售一些从地下黑市上批发来的所谓的名牌服装。其实，从其做工、面料和质地来看，这些“名牌服装”充其量也只能算是仿制名牌，尽管价格并不便宜，许多年轻人还是趋之若鹜。于是，杨玲请教起了一位平时相处不错的店主。对方笑了笑，点拨她说：“这还不简单？你想想，大多数年轻人都是工薪阶层，而他们大多又爱面子，以他们那点有限的工资收入，买真正的名牌显然无法承受，所以只好退而求其次，买点仿名牌了。听对方这么一说，杨玲恍然大悟。
    出租名牌服装
    这以后，杨玲也打算进一批仿名牌服装。但转念一想，她马上否定了这一想法。首先，这显然是在跟风。凭她从商多年的经验，做生意的大忌就是跟风，不管这种生意如何好做，做的人多了，后面的人注定要失败。其次，销售冒牌服装，因为见不得阳光，绝对做不长。那么，能不能在经营上找到突破口呢？
    一天，杨玲随手拿起身边的一张报纸翻阅起来。看着看着，她突然眼前一亮。一篇报道说：在韩国首尔等城市，近年来因为经济持续低迷，大多数工薪阶层的年轻人收入普遍下降，因此以往一直最受年轻人追捧的名牌服装，其销量已跌到了历史最低谷。为摆脱困境，精明的商家根据年轻人爱面子、好虚荣的特点，适时地推出了名牌服装出租业务。没想到此项服务一经推出，大受欢迎，商家也因此赚得盆溢钵满……
    看到这里，杨玲不禁大受启发。她想，韩国是亚洲经济“四小龙”之一，尽管经济不太景气，但其工薪阶层的收入与国内相比，肯定要高出多少倍。既然他们都无法承受名牌服装的价格，国内的消费者就更不敢奢望了。再说，爱面子、好虚荣几乎是所有年轻人的共性，经过反复思考，杨玲决定开办自己的名牌服装出租店。
    为稳妥起见，她决定效仿别人，先进行一番市场调查。她精心设计了一份问卷调查表。在这份调查表里，她设计了“您目前的月收入是多少？您期望的月收入是多少？”、“您赞同并愿意接受名牌服装出租吗？”、“您最喜欢国内品牌还是国际品牌？”等10个问题。接下来，她趁双休日到一些高尚社区、公园等，散发给那些比较青春时尚的年轻人。400份调查表收回后，杨玲欣喜地发现，赞同并愿意接受服装出租的占到了84%，而对于品牌的喜好程度，喜欢国内品牌的达到了49%，与喜欢国际品牌的51%的比例基本持平。杨玲总算吃了一颗定心丸。
 经过紧张筹备，2004年底，杨玲的名牌服装出租店开张了。为使顾客明白消费，她在墙上明码公示：最低起租价20元，500元以上的名牌服装每天按原价的5%收取租金，押金另交。然而，出乎意料的是，开张第一个星期，虽然看热闹的人很多，但真正下决心租服装的却并不多，营业额最高的一天也不过200元。杨玲不禁有些心慌：难道当初的调查只是一种假象？
    一天，两位年轻人在杨玲的店里徘徊良久，杨玲见状，就问他们是不是想租服装。其中的一位说：“想是想，只是不知道你这里的服装是不是真正的名牌？”杨玲一愣，随即说：“请你放一百个心，我保证这里的服装是百分之百的正宗名牌，如果有假，不但不收租金，还承诺假一罚十。”听杨玲这么一说，两位年轻人每人高高兴兴地租了一身“报喜鸟”走了。之后，杨玲在店里贴出启事，公开承诺：品牌服装，货真价实，发现有假，假一罚十。此后，杨玲的服装出租生意大为好转，最高时一天的营业额竟然超过2000元。
    未来不是梦
    看见杨玲的出租生意火了，一些店铺也跟着效仿，几乎一夜之间，杨玲所在的那家商场就出现了好几家克隆服装出租店。竞争对手的加入，的确令杨玲有些措手不及。但她冷静一想，自己是第一家尝试服装出租的，如果输给了那些后来者，岂不是让人笑话？于是，她暗地里又动开了脑筋。思来想去，杨玲觉得做生意无非就是要抓住顾客，让顾客愿意上门。而要让顾客上门，最好的办法莫过于做广告，扩大影响。可用什么方式做广告好呢？几经比较，杨玲想到了发送广告传单的方式。为了引人注目，她请人在广告单上设计了这样一段话：“亲爱的朋友，您是否常常为囊中羞涩而没有一身像样的名牌服装而深为苦恼呢？在朋友聚会、求职面试、与异性朋友约会等场合，一身名牌的您一定会让您更自信，也会让您更引人注目……”果然，杨玲将数千份广告单发送出去后，她的店里整天人来人往，前来租服装的顾客翻了好几倍。这样，她的月收入首次突破了5万元。
    一天，一位帅气的小伙子前来还衣服，一跨进店门，开口就说：“老板，像我们这样的上班族时间都很紧张，如果你能提供上门服务，那就方便多了。”当天晚上，杨玲就拟定了上门服务的相关细则，第二天，就推出了上门服务的措施。果不其然，她的这一招立即受到了上班族特别是不爱逛街的小伙子的极大欢迎，生意越发地好了。
    如今，经过不到两年的打拼，杨玲的店里已汇聚了雅戈尔、杉杉、报喜鸟、白领、叶青、蜜雪儿、伊丝丹奴、阿迪达斯、梦特娇、皮尔?卡丹、范思哲等上百个国内、国际知名品牌服饰，总资产达到了100多万元。
 太子奶能否复制蒙牛模式
 缝隙中的机遇
　　1998年，乳业市场还处于一片沉寂，伊利等当今如日中天的奶业巨头当时都还默默无闻。在政府倡导下，乳业市场逐步升温。时隔不久，整个行业发展就进入了快车道。
　　太子奶虽然是这个大潮中淘浪中的一员，但是，掌门人李途纯并没有人云亦云地采取跟随战略。选择普通乳制品还是另辟蹊径，这是当时摆在太子奶面前的一个艰难选择。
　　首先，常规乳制品向上已有伊利等老牌国企立起的坚不可摧的行业标杆，向下又有地方小乳品厂的军阀割据与价格混战，要想在这个市场上立足，从时间上已经不具备高速增长的机会。
　　同时，发酵乳制品受制于技术、成本、供应半径等约束，还没有全国性的巨头出现(发酵乳制品保鲜时间较短，由于冷链设备，整个产品供应半径局限在300-500公里的范围内，并且成本高昂)。光明一直致力于发酵乳方向，但是主要力量仅仅集中在长江三角洲附近；地方乳品企业虽然也有酸奶这个品种，但是缺乏规模效应。这样的行业格局就为整个乳品市场提供了一个薄弱的缺口。
　　在这个基础上，李途纯得出了两个基本判断：
　　第一，日本靠一袋牛奶强壮了一个民族，而我们中国，随着国家经济实力的增强，人民收入水平的提高，乳业必将大有所为；
　　第二，中国人对普通奶的吸收有很大障碍，中国的乳业市场终究会是乳酸菌奶的天下。
　　在这样的一个背景下，李途纯把发酵奶作为了自己发展的方向。强调发酵型乳品，品质比普通乳酸菌奶更好，宣称拥有国内最大的发酵型乳酸菌奶研究基地，并且要做乳酸菌奶市场的老大，这个卖点让太子奶在众多乳品企业中脱颖而出。
　　“成熟产业，无论你做得多大，都无法回避一个事实，那就是，这些产业的市场需求已经基本趋于饱和，成长性非常有限，利润非常稀薄。所以，真正要建功立业，必须找到一个处在蛰伏期的产业，它潜龙在渊，一旦爆发，将势如破竹”，李途纯这样形容他对趋势和缝隙的理解。
　　除了产品定位，太子奶在包装上也瞄准了一条缝隙。
　　它采用了不透明塑料瓶作包装，这种设计使它的主要竞争对手变成了乐百氏、娃哈哈等几个以儿童乳饮料为主的非专业乳品企业，成功避开与伊利、蒙牛等乳业巨头的对碰，甚至和更多的利乐包、百利包企业形成了差异化竞争。
　　在塑料瓶企业中，尽管后来出现的品牌也不少，但太子奶把包装做得非常高贵和醒目，使别的品牌无法跟随。这种差异化包装设计使它在终端陈列和销售时，不用跟乳品企业比拼价格。而与乐百氏、娃哈哈相比，它又具有明显的产品线宽、消费者面广的优势。
　　避实击虚的定位策略，让太子奶从诞生之初就有了一条虽然看上去窄、但是进入后才发现空间宽阔的路径，而没有成为潮流的牺牲品。
　　有数字显示，目前国内有大约100多家企业生产乳酸菌奶饮料，但年产值上亿元的企业非常少，太子奶就是其中之一，其市场占有率曾高达75%以上。虽然蒙牛、光明等乳品企业已经进入乳酸菌奶饮料领域，但目前太子奶仍然保持着一定的领先优势。
 我们对成功者的点评总是充满了赞美，事实上，在乳业市场白热化之初定位于发酵乳制品窄门的并不仅仅是李途纯一个人。在乳业汹涌的浪潮中，也有不少发酵乳制品企业获得了长足的进展，但之所以没有做到行业翘楚，原因有两点：
　　一个是在已有发酵乳制品奠定基础的背景下开始向常规乳制品延伸，并逐渐偏离了自己原有的基础。事实上，很多企业的竞争是依靠发酵乳制品的利润填补常温乳品的亏损，虽然有了市场份额，但是这个份额反而成了企业发展的拖累，在蒙牛、伊利的价格围剿下痛苦不堪；
　　其二是没有寻找到撬动发酵乳制品成长半径的杠杆。发酵乳制品是一个比较特殊的领域，由于保鲜冷链的高成本，很多企业只能局限于一隅。而太子奶没有局限于原始酸奶概念本身的束缚，将发酵乳通过技术和包装处理做成了常温下可以保存多日的发酵乳饮品，放大了产品的辐射半径。这点非常类似于蒙牛利用利乐包攻城略地的成功，通过拉长供应链范围拓宽了成长空间。
　　可以看出，太子奶与其说是战略的成功，倒不如说是一种坚守和战术的成功，有了对窄门的寻隙而入，也有了扩大门缝的方法并且持续努力，这才成为了一方霸主。
　　资本眼中的价值
　　如果说太子奶私募融资标志着企业阶段性的成功，那么，我们不妨从资本的视线中来分析太子奶为何会获得摩根斯坦利、英联、高盛等投行的青睐。
　　1.天下攘攘，皆为利往
　　“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”资本不是活雷锋，之所以能斥资扶持某一个企业，其骨子的基因也不过是利益的诱惑。
　　那么，我们要问，在乳品这个已经诞生了蒙牛、伊利两个巨头的市场，太子奶的利益何在？
　　事实上，对于摩根斯坦利、英联等风投，他们从蒙牛身上挖掘到了乳业第一桶金后，其视线也并未远离这个行业。因为乳品对于中国而言，毕竟是一个朝阳行业，并且对于快速消费品领域而言，对乳品的挖掘，中国市场还远远不够。
　　从我国乳业整体来看，乳酸菌市场发展潜力巨大但现有份额很小。
　　英国某调研公司调查发现，欧共体国家对发酵乳品的消费，每年都有15%左右的增长。在日本、欧洲，活性乳酸菌类饮料在乳制品中的比例高达80%，而中国发酵乳品只占整个乳品市场份额的15%左右，其中乳酸菌奶饮品还不到5%。
　　并且，发酵乳品远远比常规乳品的利润丰厚(发酵乳品毛利率高达35%至40%以上，而蒙牛涉及液态奶全线产品，液态奶领域的平均毛利率只有10%)。
　　严格意义上来说，发酵乳品包括两类，一类是乳品，就是通常所说的酸奶；另一类是乳饮料，也就是增加了发酵乳口感和部分营养的饮品。曾经行业内就诞生过关于乳品和乳饮料的口水战，国家也一度明文需要在包装上明确这种区别，但是消费者对两者的区别并不是很清楚。
　　行业内都知道，发酵乳品是将水的成本卖到了奶的价格，而常规乳品是将奶的成本做到了水的价格，两者的差距不言而喻
 广阔的利润空间，给专注与此行业的太子奶有了足够的运作空间，可以让它有充分的利润抵抗伊利、蒙牛的价格扫荡，并且可以利用这两家巨头完成对乳品概念的培育，进而继续享受大树底下的荫凉。太子奶通过塑造高端形象、大打发酵乳品的营养益生概念来对饮品偷梁换柱，并获得了消费者认可。
　　并且，利润空间转移到渠道上也让太子奶有了一块发展的沃土。选择它的商家都这么说：虽然太子奶的销量赶不上蒙牛、伊利的袋奶，但是利润要比它们高得多，这正是他们选择代理太子奶的原因。
　　快消品的概念中，一分钱的差别就会导致企业生存状况的天壤之别。丰厚的利润，再加上太子奶又通过长保质期包装将这点放大到了一个充分的市场空间，要不吸引风投敏锐的嗅觉本身已经很难。而巨大的市场潜力，诱人的增长速度，较高的毛利率和较小的物流压力，更让太子奶的含金量彰显。
　　2.独特的渠道价值
　　太子奶营销模式中的核心竞争力在于其高稳定与高效率兼得的“联销体”，这种模式不但让太子奶可以借力打力，而且这支与太子奶既为一体又非同根的庞大“雇佣军”队伍，保证了太子奶在拥有恐龙身躯的同时，避免了恐龙的退化。
　　中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，其核心则是利益的冲突与均衡。在此背景下，太子奶创立了联合销售模式——“联销体”。
　　“联销体”的第三个特点是“卖不掉的货我负责”，因而解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力。
　　如果说产品(利润)是水的话，那么这个“联销体”就是水中的鱼，二者相得益彰，互相依靠共同成长，并且以此形成了一个不断滚动的雪团，未来也许不会滚很大，但是一定很安全。资本对于风险的警觉本性在太子奶这里有了答案。
　　点评
　　“打铁还须自身硬。”要吸引风投的目光，尤其是这样的三大巨头，除了中国概念外，还需要拿出真功夫。而太子奶让摩根斯坦利、英联、高盛看到了将其推到行业领先者地位的希望。
　　实际上，这些战略投资者选择这个时机对太子奶进行投资，主要出于两点考虑：
　　第一，中国乳业市场的发展格局将发生根本性变化，普通奶的消费量将呈下降趋势，而乳酸菌奶的消费量会呈直线上升趋势；
　　第二、整个行业在历经前几年的高速发展后，这几年略显疲软。特别是在伊利、蒙牛、光明三大巨头的咄咄攻势和价格战下，许多乳品企业都举步维艰。而太子奶在中国乳酸菌奶饮料市场，占据着72.8%的市场份额，很有希望培育成国际型企业。
 AC尼尔森调查表明，在中国液态奶市场中，蒙牛、伊利、光明的销售量之和已占整个市场容量的50%。太子奶凭借乳酸菌奶饮料的细分市场，在第二阵营中处于领先地位，在2002年、2003年都保持了100%以上的销售增长率。2004年开始，太子奶销售增长的速度放缓并在海外上市之路上止步，也表明二线乳业海外上市之梦还是那么遥不可及。
　　于是，双方有了秘密的零距离接触。用陈柏松的话来说，太子奶是中国最大的发酵乳酸菌奶生产企业，这就是三家投行决意投资太子奶的原因。
　　会成为蒙牛第二？
　　任何事物都是一体两面，太子奶虽然有许多优点，但我们还是有理由怀疑：太子奶会成蒙牛第二吗？
　　1.起家思维——血性和赌性
　　太子奶和蒙牛的起家思维完全不同。
　　虽然两者都是采取激进的手段获得了行业的生存空间，但是，蒙牛是在伊利的阴影下厮杀出来的黑马，其血性主要体现在面对对手围追堵截的残酷竞争策略上，而其产品的品质和领导人本身对于行业的理解力都是非常成熟厚重的。
　　两个例子可以说明蒙牛：一，为了吸引消费者，蒙牛把自己的产品特意调香调浓，而增加乳脂的结果就是增加了成本。为了克服这个矛盾，蒙牛是利用价格杠杆、放大产品销售范围实现规模效应来应对的，这样的压力让蒙牛对内部的管理有了足够的警惕。
　　其二，蒙牛对企业财务报表的处理采取了极端的做法。
　　与光明、伊利相比，蒙牛没有对应收账款按账龄计提坏账，也没有对存货进行跌价准备，而应收账款的变化非常大。这种财务控制标准的相差迥异，一方面说明企业之间财务政策的灵活性与报表控制力大相径庭；另一方面，蒙牛高人一筹的成本控制手段，也在报表中显露无疑。
　　当然，这种赌性在市场发展初期起到了巨大的作用，好的利润区间加上赌博的成功，让太子奶顷刻间成了家喻户晓的品牌，在市场上异军突起。但是，今天乳品市场的竞争格局已发生了剧烈的变化，蒙牛伊利两大巨头已进入发酵乳品市场，加上乐百氏等饮料巨头的夹击，太子奶还能持续以前的好运吗
 2.专注与混乱的一墙之隔
　　近几年来，太子奶集团正在开展多方向无关联的多元化经营。
　　打开太子奶的网站我们发现，其业务已经涉及乳制品、食品、“辣翻天”调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等多个领域，并且“太子”二字被用在了“辣翻天”辣酱上，让人啼笑皆非。
　　作为太子奶生存的基础，“太子奶”这三个字已经深深的打上了乳品企业的烙印，在消费者的心智之中已经形成了其固有的品牌形象的定位。很难想象，“太子辣酱”让那些天天给自己的太子喝奶的家长们看见了将作何感想。
　　与之相对应，蒙牛一直沿着自己乳品的路上前进，笔者曾与牛根生交流过，“募集资金后是否会从事多元化扩张？”牛根生坚决地否认了，他认为自己只懂得乳业，也只会做乳品，所以近些年蒙牛一直沿着这个主线上下扩张，并且越来越深入明晰。
　　另外，太子奶的营销战略也是非常模糊的。公司注册的是“日出牌”，产品是奶(钙奶或乳酸奶)，但在广告中使用的是“太子奶”，几乎没有出现过“日出”两字，受法律保护的日出牌像缩头乌龟，而未注册的“太子”招摇过市。有相当一部分人知道“太子奶”，但几乎没有人知道“日出牌”，更没有人知道“日出牌”与“太子奶”有什么关联。可见，太子奶品牌战略是相当糊涂的。
　　太子奶的品牌定位也是有问题的，“太子”是一个儿童行业概念，而从太子奶产品功能看，是一种老少皆宜的乳酸菌奶饮料。广告也没有看出针对哪一类特定顾客，如此看来，该公司将所有人群都作为目标顾客，这让人很难想象。
　　两者对比，如果蒙牛是将自己做成了一艘航母的话，而太子奶却希望自己是一大群由轮船、汽艇、渔船和小舢舨构成的联合舰队，并且这个舰队的目标也是朝着不同方向各奔前程。怎么能让人不对太子奶的未来担心。
　　与资本对赌
　　不可否认，太子奶取得了私募的成功，并且纽交所的大门似乎也在遥遥招手。
　　继摩根斯坦利、英联、高盛三家战略投资机构联手向太子奶投资之后，2006年11月30日，纽交所全球CEO约翰塞恩在钓鱼台国宾馆宴请中国十几个企业家，这些企业家都是已经在纽交所挂牌和准备上市企业的领头人，而李途纯就坐在塞恩旁边。2007年1月9日，太子奶私募成功的媒体新闻发布会上，纽交所亚太区执行董事杨戈代读了一封塞恩写给李途纯的信，虽然只是对太子奶完成私募表示了祝贺，但谁都能看出来这是一个热烈的“拥抱”。
　　但是这对于太子奶而言并不一定是一件好事。因为资本的目标是利润，大摩他们的绝活是倒买倒卖企业，有了曾经蒙牛的光辉经历，再加上中国概念的如日中天，并且还有一张暂时沉甸甸的财务报表，我们相信摩根斯坦利、英联、高盛可以卖出一个好价格。而以后的路则需要太子奶自己去实现，有了钱，怎么用好钱，怎么长久地活下去，这个问题的考验才真正开始。
　　从这个意义上说，与资本对赌，太子奶赌的是性命，而资本赌的是利润，孰轻孰重，做企业的自己要明白。
　　蒙牛赢了，太子奶也会赢吗？
 信息时代的组织学习
 美国的未来学家约翰?奈斯比特(John Naisbitt)在1983年就曾大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”随着科学技术的突飞猛进，尤其是计算机、通讯等信息技术的发展，网络横空出世并迅速渗透到世界各个角落，人类步入了信息时代。信息时代带来的变化是深远而巨大的，诸多因素决定了人们必须重新认识组织学习的重要性。
　　信息时代的组织处于竞争极其激烈的生存环境中，如何获取持久旺盛的生命力，实现长盛不衰的梦想，已成为众多组织竞相追逐的目标。惟有不断地学习，提高组织的竞争优势，才能立于不败之地。为了生存和发展，组织必须具备敏锐的嗅觉和灵活的机制，顺应形势的变化，不断对自身进行调整、完善，以此来保持和增进自我的竞争优势，使其成为组织独有的特性，从而保证组织永葆青春，基业长青。
　　圣吉指出，学习是一个终身的过程，你永远不能以完成时态说“我们已经是一个学习型组织”。他认为，组织学习是寻求并提高组织成员理解组织及其环境的能力，从而使其决策不断适应组织发展需要的过程。任何组织都不可能达到永恒的卓越，它必须不断地通过学习来逐渐完善自己，以求精进。组织是有生命的有机体，只有保持肌体正常的新陈代谢，才能应对激烈的竞争。
　　阿吉里斯认为，个人学习是组织学习的前提和基础。没有个人学习，组织学习就无从谈起。学习是人与生俱来的本能，是生命的源泉。同理，对于组织而言，学习是组织的内在驱动力。学习无处不在，对于组织内的个体而言，只有通过不断学习，才能提高自身素质。1984年，派里曼(Perelman)说过：“到下世纪初，美国将有3/4的工作是创造和处理知识。知识工作者将意识到，持续不断地学习不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式。”组织内的个体只有通过不断学习，充实自己，才能与时俱进。扎波夫(Zuboff)则指出，信息技术已经改变了人们对工作和学习之间关系的基本看法，她说：“高度信息化的组织是一个学习机构，它的一个基本目的就是拓展知识，不是学术意义上的知识本身，而是使组织怎样更有效率的核心。学习不再是在教室里或者上岗前的孤立的活动。人们不必撇开工作专门抽出时间来学习，相反，学习就是工作的核心。学习与效率是同义词。一句话，学习将是劳动的新形式。”信息时代，组织生存的能力日益取决于知识工作者所具有的竞争优势。学习无处不在，不仅贯穿于组织成员的整个职业生涯，甚至已经成为个体与组织生命中必不可少的一部分。
　　信息时代是一个网络经济、知识经济、全球经济一体化的时代，伴随着信息化时代的到来，世界经济正在向以高科技为核心的知识经济转型。在这样的时代里，圣吉对学习有着全新的理解。在圣吉所说的学习型组织中，学习不再是一个概念，一句术语，而是内化为一种组织行为，一种团队习惯，一种人生态度。学习内容本身也不再是人们关注的重点，而是否具有学习的能力，是否具有学习的思维和习惯，才是值得青睐的核心。就组织而言，组织的学习不同于个体的学习，它是组织内全体成员在组织运行过程中通过实践、互动和创造而进行的团队学习。
　　学习从字面上理解就是吸收知识和获取信息，这种理解只是对学习的一知半解。真正的学习，是人们心灵的根本转变。透过学习，重新塑造自我；透过学习，能够做到那些未曾做过的事，重新认识世界，扩展创造未来的能量。对于组织而言，文化是组织生存和发展的灵魂。良好的文化能让新思想、新知识形成相应的交流空间，通过不断地交流，去伪存真，步步攀升，把好的思想积淀下来，传承下去。组织文化是一个组织所有成员共享的，作为“公理”传承给组织新成员的一套价值观、指导信念和思维方式。在信息时代，真正影响组织成败的因素是人的思维。正如圣吉所言：“改变战略、结构和体系是不够的，除非它们赖以产生的思维方式也发生变化。”组织学习就是要通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新理念，从而使组织日新月异，不断创造未来。对于一个组织而言，需要善于创造与推广新的知识，形成一种不断激发创新的文化。圣吉认为，学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。在学习型组织中，学习与工作密不可分，学习工作化，工作学习化。学习也不再是简单意义上的个体学习，而是团队式学习，最后要落实到组织整体行为的改善上。
　　作为生命的有机体，个体有行为和思维模式的惯性。人们往往在情况恶化的时候，产生出自欺欺人的自我安慰行为，佯装一切正常，期待奇迹的出现，最后得到的是一败涂地。在信息时代，这种自我安慰、习惯性防卫、逃避问题，会使恶果随着信息数量的急剧增加以及信息结构的复杂关系产生出指数级的放大效应，因此，更需要通过学习来打破这种僵局。再进一步，学习并不是单纯为了解决组织中出现的问题，把注意力全部集中在发现并纠正外部环境的错误上，而需要反躬自问，通过反思，将注意力更多地侧重于组织自身的不断调整和完善上。解决组织现实问题固然重要，但解决组织将来可能面对的问题更为重要。要使学习持之以恒，就需要组织成员辩证地反思自己的行为和处理问题的方式，进而改变自己的行为，以此来推动组织行为的改变，使组织充满活力。组织的持续改进，惟有通过组织学习才能得以实现。因此，信息时代的组织学习，首先要做到学习“如何学习”。
 公益营销打开市场：华隆认养济南高寿熊猫
 近日，国宝大熊猫“桃桃”随着居住地山东济南动物园的一纸“认养”呼吁，引起了国内外各业界的高度关注。素有活化石之称的野生大熊猫一般存活年龄大多在25岁左右，而现在35岁的“桃桃”已经相当于人类年龄的96岁，如此高龄，虽然在济南动物园获得精心饲养，但也的确面临一些经济上的压力。在发出“认养”呼吁后，据记者了解，4月20日，来自广东的华隆涂料实业有限公司接住了发自济南动物园的“绣球”，并宣布投入巨资与济南动物园共同建设“桃桃爱心家园”。
　　华隆涂料副总经理郑钧先生在济南动物园认养“桃桃”的仪式上表示，华隆涂料一直以打造人类绿色、环保的多彩家园为己任，这次有幸认养“桃桃”，就是希望借此机会，为35岁的国宝“桃桃”再添生命的色彩。
　　“桃桃”已成国内唯一高寿熊猫 华隆与济南动物园携手关爱互助
　　济南动物园熊猫馆的大熊猫“桃桃”是目前山东省内所有动物园中唯一的大熊猫，1994年来到济南，并得到了动物园的精心照料，随着年龄的增高，现在身体健康的“桃桃”，毕竟由于已是35岁高寿，一些新的饲养问题在困扰济南动物园的同时，也使得“桃桃”这一国内唯一最高龄“活化石”更多的吸引了国内外关爱的目光。
　　这是济南动物园的荣耀，也是能够付出爱心关爱“桃桃”的所有人的荣耀，济南动物园负责人对记者表示，但也不可否认，“桃桃”目前的状况，在收到来自全国的对“桃桃”的关注的同时，也给予了动物园全体人员，尤其是熊猫馆人员的莫大的压力，现在，随着华隆涂料集团的巨资捐助，济南动物园也希望与华隆携手，让“桃桃”生活的更好，更出彩。
　　济南动物园的工作人员告诉记者：随着“桃桃”年龄得增大，喂养工作也需要更加细致。由于患有高血压等老年病症，“桃桃”的饮食调配很复杂。大熊猫喜欢潮湿的环境，工作人员隔上一段时间就要往笼舍内洒水保持湿度，这些繁琐的工作是一份压力，也是一份动力，毕竟在这里承受着社会上如此多的人的关爱。记者发现，在“华隆——桃桃爱心家园”的熊猫馆前，很多童年时曾经看过“桃桃”的旅客更是络绎不绝。“我们希望来看看这个我们童年时的伙伴，并希望与参与认养的华隆涂料企业一起，为高寿的‘桃桃’共献关爱”。一位济南的观众如此表示。
　　共同打造珍稀动物救助体系，华隆倡导各界共建“和谐生态色彩”
　　北京濒危珍稀动物研究学者曾经表示，在全球市场经济的大潮下，随着经济发展的正比例推动，我们却看到全球珍稀动物却成反比例的濒临灭绝。有感于此，华隆涂料集团董事长麦全旺说，作为涂料产业的成员之一，作为色彩的制造者，华隆一直致力于和谐家园生活色彩的构建与打造；“桃桃”的出现，让我们看到，一个和谐的生存状态不仅仅是个体家居的多彩，而更应该是一个多物种共生的和谐状态，所以，借助于认养“桃桃”，华隆希望在发展自身的同时，也与济南动物园、以及已经在各个领域推动这类工作的人一起，共建“和谐生态色彩”。而这个“色彩”的第一道颜色也希望从“桃桃”开始。
　　一个曾经的喜欢“骚扰”邻居的小淘气“桃桃”，正安静却又孤独的享受着几片竹叶，毕竟是老了，连翻身也慢悠悠的，对于这个曾为我们带来欢声笑语的大熊猫，我们该以怎样的方式让它安享晚年呢？随着济南动物园“认养”呼吁的发出，“桃桃”在牵动了越来越多的企业的心的同时，也得到了越来越多的海内外人士与媒体的关注。因此，捐资认养“桃桃”的华隆涂料也成为媒体关注的焦点。
　　就为什么是广东的华隆出来捐助这一问题，在熊猫馆，华隆新闻发言人孙安定笑着解释，济南动物园认养“桃桃”的倡议发出之后，在山东的华隆销售人员就电话给总部，建议集团秉持我们一贯的“创造色彩生活 关爱绿色健康”的宗旨捐助认养。事实上，电话来的时候，企业也正在为“桃桃”开会，网络信息时代在让华隆迅速成长同时，也让华隆人站在同一个起跑线上。孙安定表示，我们首先与济南动物园建立联系确认后，我们就动手去了济南，一个可爱的熊猫走在我们面前，并非常给面子的与我们“交流”，虽然是35岁高龄，但它憨态可掬的样子让我们感觉，认养是如此的水到渠成。
　　济南动物园负责人在记者采访中表示，对华隆的出现，动物园也作了适当的了解，作为一家朝气蓬勃的技术密集型化工企业，华隆公司与欧、美、日等知名化工巨头,如拜耳、巴斯夫、杜邦、罗门哈斯、三菱等在技术层面交流广泛。并致力于装修漆、家具漆、聚酯漆、水性木器漆、内外墙乳胶漆、地坪漆、胶粘剂等民用装饰材料的研发、生产和销售。在系统建设之外，华隆奉行“专业高度 更多关怀”的企业宗旨，坚持以事业拓展和人文关怀为本，成为涂料产业的第一集群品牌。同时，根据了解，华隆涂料公司已经直接出资或通过客户向社会捐赠的财物已累计达860多万元，主要用于支持教育、健康、城建、环保和助残，因此，济南动物园与一个有信誉的华隆携手也就不言而喻。
　　济南动物园与华隆共推“熊猫公仔”，国内产业品牌深化公益营销
　　在济南动物园与华隆涂料就认养“桃桃”的发布会上，华隆涂料销售副总监岑永祥表示，华隆集团除了捐资认养“桃桃”之外，有感于社会各界正在形成一个对濒危珍稀动物关爱的热潮，因此，华隆在倡导建设“和谐生态色彩”的关爱活动同时，也将出巨资创意设计并与济南动物园一起推出数万个熊猫“桃桃”公仔，并在华隆涂料销售体系、消费群里边进行赠送宣传。我们希望让全国各个区域内的人士都借助“桃桃”的可爱的“黑白”两色掀起关爱大熊猫，关系珍稀动物生存状态、关爱我们多彩的“和谐生态色彩”活动。
　　一个35岁的“桃桃”再次彰显一个产业的营销型态的改变。中国涂料协会专家表示，就今天的企业而言，随着国内3亿多消费群进入中产阶层，他们在购买层面的消费价值也将随之改变。首先，他们将购买的是企业的物质产品，这个产品将要求企业生产品质高、科技含量高以及高环保的产品；其次，它每年还将购买这个企业的品牌附加价值，这包括品牌美誉度、关爱度以及口碑等。因此，作为社会公民的企业，在企业从工厂产品化向企业品牌化的大潮中，认养大熊猫“桃桃”，并发出共建“和谐生态色彩”的华隆涂料无疑已走到产业的前列。
　　注：关于国宝熊猫，在70年代，大熊猫已经充当了象征友好的“大使”。并因此造就了20世纪70—80年代时期的“熊猫外交”热；大熊猫作为中国国宝，在获得了国人喜爱的同时，也得到了全世界关爱健康、关爱环境、关爱绿色的人群的热爱。在社会各界的关注与支持下，目前，大熊猫的人工繁殖种群已达到150只，是野生种群的15%，但总体数字仍不足1000只。
 互动体验新营销模式探索
 液晶等离子之争近日再起波澜，中外阵营角力此消彼长，产业大盘走势错综复杂。平板整合优势取代资源优势( 3231.090,20.75,0.65%)，带动产业重心下移，奥运商机助力越发明显，一场国内平板企业的变革契机正在形成。
　　当前背景下，国产一线品牌康佳高调宣布推行“i more”战略，一次基　于经营体系的系统化改革就此拉开序幕，这在国内平板产业挑战与机遇并存的背景下，显得格外引人瞩目。
　　康佳多媒体营销事业部总经理叶涛向《中国产经新闻》记者表示，“i more”战略是对处于深度变革时期，国内众多电视企业寻求突破的思考。该战略全称为“I will give more”，旨在深度回归消费者理性需求，引导个性时尚需求，这将成康佳彩电未来5年追求的目标。
　　破题“i more”战略
　　叶涛对记者说，i more战略将以先进科技方向为引导、以个性时尚产品定位为基础、契合集团彩电品牌愿景、建立互动体验新营销模式，为消费带来更多超乎想象的东西，引领彩电进入个性、时尚、数字、娱乐新潮流。
　　叶涛分析，作为大众耐用消费品，电视当前因更具有个性化特征而更新周期加快，个性化消费突出，须以快而准的运营体系与之对接，这决定i more战略是一个系统化战略。
　　业内专家认为，消费电子市场一向以快速变化的个性需求为特征。“IT速度”及“IT成本”，一度成为众行业效仿的对象。而众多IT企业快速应变市场的能力，亦开始成为一向以稳步渐进为特征的家电企业参考范式。
　　据《中国产经新闻》记者了解，彩电业个性化浪潮扑面而至，TCL、创维、长虹亦纷纷启动各种差异化战略。业内专家表示，平板电视正全面进入成熟期，整合优势将取代面板优势，平板竞争将转向功能应用，终端成为产业链主导，把握消费者市场，回归消费者需求，是把握行业话语权的关键。
　　康佳以“i more”系统战略为纲领，基于对市场充分把脉，制定了康佳电视未来5年内三大发展方向，一是视听核心方向，二是功能多元化方向，三是基于各种互联技术的方向。
　　叶涛表示，奥运催生的巨大消费市场，将是康佳重兵布局抢占的第一座桥头堡。依据这三大方向，康佳迅速率先推出“更高、更快、更强”各系列产品，满足奥运消费市场各种差异化需求。
　　“随着3C融合以及各类接入技术发展趋势，不断开发各种差异化、前瞻性产品，引导、创造需求，是‘i more’战略的延伸，包括数字电视、闪联、IPTV等也将作为康佳‘i more’战略的重要方向。”叶涛充满信心地对《中国产经新闻》记者说。
　“垂直体系”谋变“IT速度”
　“‘i more’战略以理性回归消费者为指导，是一个自上而下的系统战略。”叶涛表示，“该战略实施需康佳从研发、制造、供应链乃至营销体系的高度配合。”
　“快而准地把握市场，对接内部精细化管理，最终实现给消费者以更多产品附加值，这是国产品牌制胜的关键所在。”叶涛对记者分析认为。
　　基于这一思路，康佳通过分布于全国各地的卖场与经销商渠道，建立起反应迅速的数字化终端反馈机制。同时，结合对各类型号产品的销量统计对比，进行产品趋势系统分析，作为研发体系的第一手材料。
　　“i more”战略推行以后，康佳对研发与市场对接的体系进行了系统化重构，增强对国内外消费环境、上游技术动向的调研力量，建立起终端支持研发、技术引导营销的“垂直体系”。
　　2006年康佳获得彩电行业惟一的中国专利优秀奖，新申请专利380多项，目前康佳又拥有了数十项正在成型的“种子项目”。在叶涛看来，随着i more战略的系统化推进，康佳在市场端与技术端更为有机地结合，在当前奥运消费需求旺盛的背景下，将迸发更为强劲的产业推动力。
 如何把握品牌与渠道的节奏
 有很多从事一线营销的朋友问我，品牌和渠道我们应该重视哪一个？我一时无语，因为这个问题和“先有鸡还是现有蛋”的问题一样难以回答。然而无论是品牌还是渠道都是为企业营销服务，是企业营销战争中的不同战法，他们是相辅相成的。单纯依靠品牌和单纯依靠渠道都是难有大作为的。
 
　　有关于品牌和渠道方面的论文和书籍有很多，有理论的也有实务方面的，但当一个企业在实际运作中总是会碰到这样或者那样的问题，往往无法确认正确的方向，导致企业丧失瞬间的机会。
　　2006年中国的医药工业总产（销）值终于突破了5000个亿，但却有1300多家制药企业共亏损44亿元之多，于是乎有不少企业呼吁应该走大品牌路线，只要有了品牌，和可口可乐、辉瑞公司一样，做中国医药的巨鳄，老百姓会点名购买品牌药品，就可以不在乎渠道了。事实上这是比较片面的想法。
　　大部分药品，从生产线到消费线都需要解决三个问题：中间商愿意卖、消费者愿意买、消费者买得到。第一个和第三个环节与渠道直接相关，第二环节则与品牌直接相关，当然品牌的好坏也会影响第一个环节。
　　一个企业的营销费用是相对既定的，如何将有限的营销费用完成、加快和完善企业的物流、资金流，这就是品牌和渠道应该承担的责任和义务。然而孰重孰轻、二者如何结合，则需要根据产品的发展阶段来判断。
　　当产品处于导入和成长期，首先应该完成的是渠道工作，解决好渠道中间商愿意卖和买得到的问题，也就是商业进货和终端铺货的问题。此时渠道工作重于品牌工作。如一个治疗心血管类疾病的中成药，上市首先面临的众多成熟品牌如地奥心血康、速效救心丸等的竞争壁垒，如何冲破关卡进入药品渠道是首先要解决的问题，营销资源应该向渠道方面倾斜，加大渠道商的可获利润比例，建立良好的售后服务，促使终端进货的频率加快，树立商业采购与销售的信心，完成物流与现金流的循环。
　　当产品步入处长中晚期和稳定期，品牌工作的力度要大于导入期和成长早期，然而此时渠道工作并不能放缓。此时渠道工作以扩大产品渗透率、拦截竞争对手、营造渠道中间商赢利良好环境为主，此时渠道工作与品牌工作同等重要，相互依赖。
　　当产品进入稳定期后的二次成长期，即品牌延伸阶段，品牌工作将重于渠道工作，以强势的品牌影响力反拉渠道，促进物流和现金流完成。
　　总的来说，当产品达到既定规模的时候，仅仅依靠渠道的力量是很难突破规模瓶颈，品牌工作是市场规模扩充的必要条件。
　　随着OTC市场的茁壮成长，庞大的药店终端已经具备左右中国医药市场的基础力量。高达1000亿元、终端店数量23万家的市场规模让每一个企业都为之唏嘘不已。因此，奋战在OTC线的企业为数不少，且OTC俱乐部成员数量还在稳步上升。
　　那么在OTC市场如何通过品牌＋渠道的联合策略拓展市场？这需要对OTC市场有一个充分的认识。
　　零售药店是药品、保健品或化妆品等特殊商品与消费者相互交易的平台。这个平台可大可小，其影响消费者购买内容的能力有所不一：通过陈列、店员和DM单推荐等方式可以在一定程度上改变消费者的购买态度；通过停售某种商品可以对上游企业进行一定程度上的干预，虽然60％以上的消费者会因为某个药店没有特定的药品而转到其它药店继续寻找购买，但当一个城区被某个连锁药店垄断的时候，消费者只能转向其它同类品种了。
　　因此，忽略渠道中的药店终端对于产品的销售是致命，而仅仅靠药店这个平台去开拓市场对于产品的市场开拓，其力量还是远远不足的。
　　有不少药店以自有品牌等方式扩大利润，本意很好，但自有品牌往往忽略配置相应的营销资源去广为传播，于是，没有通过整合方式教育消费者的自有品牌也落入滞销的困局。因这类自有品牌占据了相对较好的陈列位置，损伤了部分品牌药品的销售利润，最终反而得不偿失。
　　同样，关于品牌药方面，也有一些产品高高在上，只注意教育消费者，忽略了零售药店对消费者的影响力，导致这类产品无法落地，久而久之，消费者因为买不到产品，产品的忠诚度也就逐渐下滑，转而投向其它竞争产品的怀抱。如某著名的老字号中成药企业，长期运作企业品牌，但与终端却很少对话，产品销售自然也就停滞不前。
　　2006年湖南老百姓大药房与上百个品牌药通力合作，让我们看到了一个双赢的、成功的品牌＋渠道整合营销策略案例。笔者相信这样的案例未来在中国医药OTC市场还会一再出现，从博弈到联合、从单兵作战到军团作战、一个“1＋1>2”的百花齐放的局面将展现在医药人的视线
 城市休闲产业品牌之路
 城市休闲品牌产业是以旅游、文化、体育、交通、餐饮等连带产业群为主体，将旅游业、娱乐业、服务业、文化产业整合成一个休闲产业系统。假日经济的出现，是国家刺激消费，推动内需，实施积极的财政政策带来的成果，是近年来人们期望出现的一种新的经济现象，它已成为我国经济发展的一个新的增长点。如何维护城市假日经济这一良好势头，使它长盛不衰，持续、健康地发展下去，并形成强势品牌，值得认真地总结和研究。
 
    一、城市假日休闲产业的多元化趋势       
 
    休闲产业并不局限于某一个或几个具体的行业，而是将各种能够调节人们生活和心理状态的行业从传统产业划分的框架中剥离出来，即以休闲产品为龙头，以人们的休闲消费为市场的综合性产业。它的主要阵地是为满足现代人旅游、健身、服饰、娱乐、求智、消闲、居室装饰等休闲要求。由于它贴近生活，崇尚国际潮流，顺应大众风俗习惯，紧跟时代步伐，并紧密地依赖先进技术，有助于高新技术迅速转化为生产力，因而被人们称为充满活力的“朝阳产业”。
 
    从追求温饱到寻求享受，是消费者随着经济发展和生活水平提高作出的自然选择。人们在温饱之后，不仅有享受可供追求，更有发展的需求和动力。假日休闲作为一种生活质量提高的标志，不同于基本生存需要的单一化和物质型，而越来越趋向于多元化和精神型。如文化娱乐消费、体育健身消费、旅游服务消费等等。此外，假日休闲还表现在教育、科技、文博等领域，如为自身发展而开办的各种业余电脑、外语及其他专业技能班，老年大学的各类休闲教育，科技馆的科普启蒙，文史博物馆的历史文化温故等等。在市场经济条件下，资本向利润率高的新兴行业流动这一规律的驱使，文化娱乐业、体育健身业、旅游服务业等休闲产业逐渐地发展起来，成为市民休闲消费的最好去处。
 
    1、旅游业魅力无穷：旅游业一直被认为是世界上发展最为迅速，前景最为广阔的产业之一，尤其是近几年来，随着人们生活水平的提高，回归自然、访古探幽的兴趣高涨，旅游显示出无穷的魅力。旅游这种休闲消费把旅游情结、文化娱乐、体育健身三者融合在一起，高尚而富有情趣，实用而蕴含文化，因此很受各类人们的喜爱。每逢节假日，三五亲朋好友，结伴而行，或去名胜古迹，或去名山大川，或游北国风光，或览南国风情，甚至远游异国他乡、原始森林、热带海滨……，游览、访古、享受、探险……。这种休闲消费既使消费者增加了阅历、陶冶了性情，又享受了人生、健全了体魄。1999年至2002年，中国的旅游市场几次出现“人满为患”的火爆场面。世界旅游组织秘书长费朗加利曾预测，中国将成为21世纪初世界第一大旅游国，届时将有1.37亿人次到中国参观、访问和游览。
 
    2.文体娱乐业成为城市假日休闲的重点产业：近年来，文化市场成了市民和游客在假日里光顾的重点。人们在休闲中追求文化品位、文化享受，感受文化氛围，接受文化熏陶。利用休闲时间进行文化娱乐是人们休闲消费最主要、最普遍的需求。因此常常以家庭亲人为单位，或在家观看电视、录像、家庭影院，或外出观看电影、观赏节目、听听音乐、跳跳舞蹈。还有的经常以亲朋好友为群体，或切磋棋艺，品尝茶艺，或尽情享受泡吧文化和网络文化的乐趣，等等。这些积极健康的文化娱乐活动，不仅使人们得到高尚有益的休闲消费，而且还可以得到高雅美好的艺术享受。从文化市场的种种迹象表明，无论报刊、图书，还是电影、音像，其市场潜力是巨大的。
 
    3、体育健身行业成为城市假日休闲产业的新宠：随着人们的生活质量不断提高，人们愿意把休闲时间和部分收入花在强身健体上，于是，“花钱买健康”成了都市时尚。不需要特别留意，你就能感受到体育健身休闲消费在当今都市的热度，游泳馆、网球场、羽毛球场、溜冰场、旱冰场、男子健身房、女子健美中心、台球厅、保龄球馆，等等，已经成为人们经常光顾的场所。就是那被称为贵族化的高尔夫球也吸引了不少顾客。至于观看足球、篮球、排球、体操等一类比赛的人，更是多得不可胜数。由此可见，体育健身的市场空间大得不得了，这种休闲消费的市场前景也好得不得了。
4.商业街成为城市休闲好去处：现代的商业街里，商场、超市林立，各种专卖店，餐饮店，应有尽有。加之城市及城乡之间交通便利，人们已将“逛街”看成首选的休闲方式，商场也就成为休闲产业最大的窗口之一。时下有不少商厦和专卖店十分注重美化购物环境，其构思巧妙，品位高雅，确让人流连忘返。许多商场引进盆景、鲜花、灯光喷泉、艺术雕塑乃至假山鱼池，使购物环境充满活力，成了温馨世界，让顾客在浏览购物之中得到美的享受。有的商厦和购物中心特意辟出一大片场地为顾客的共享空间，实行开架售货，电脑管理，并设立咖啡间、休息厅、展览角……不再使店堂里的商品与顾客争夺空间。还有更多的时装专卖商场推出流行服饰展览，名师获奖作品展、时装模特表演，让人领略到一种文化氛围，增添不少艺术渲染力，使顾客觉是不是单纯的购物，而是置身于特定的艺术环境中，成为一种享受。
 
    餐饮业也在假日经济的大潮中得到长足的发展，我国传统的大餐、各具特色的地方小吃不仅吸引了外国人，也吸引国人从家庭餐桌走向酒店、饭店。随着人们消费观念的转变，进饭店、吃宵夜已经成了寻常的事，特别是像元宵节、中秋节和春节这些具有团圆意义的聚餐已成为各大城市一道独特的风景。
 
    5、风格各异的“吧”文化极具开发潜力：如今，都市里各式各样的“吧”已经非常流行，如“陶吧”、“玻璃吧”、“布吧”、“果吧”等。在繁忙的都市人生活中，这种新兴的“吧”文化确实成为一种休闲的新时尚，“吧”里面的那种艺术、文化或浓浓的个性化的氛围，能使人们的心理得到极大的满足。欣赏陶瓷艺术佳品和制作陶瓷作品是“陶吧”最诱人的主题。在昆明、贵州、上海都能见到“布吧”，是都市女孩儿聚会的最佳去处之一。前卫的女孩儿在这里能够体验到“男耕女织”的田园风情。“吧”与文化的融合，引导着都市人新的休闲娱乐方式。
 
    6.休闲农业成为城市假日休闲的高端产业。休闲农业是近几年来随着城市居民收入水平提高，双休日制度的实施，人们崇尚大自然、回归大自然的生态意识不断增强，生活方式的改变而出现的一个新经济用语。节假日和家人或朋友到近郊的农田去从事种地、除草、采摘等农活，可以亲自感受“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的辛劳和丰收的喜悦，还能获得休闲度假和精神享受的满足。
 
    休闲农业提供给城市居民的应该是轻松、愉快、宁静的精神享受，闲情逸致的田园情调，富有特色的农副产品。一般可以分为以下几种类型：(1)旅游娱乐型：这种类型的景点设置有果树开花时期赏花，典型花卉争妍季节花展，农作物生长、收获阶段参观，鱼塘垂钩、采菱泛舟、农家习俗、舞蹈等。(2)品尝消费型：这种类型主要是在农产品收获时期如果实成熟时让城市居民亲自采摘、品尝，并且引导他们消费购买；另外还有珍禽烧烤、畜禽加工制品的品尝出售等活动。(3)耕作体验型：这种类型主要是通过城镇居民亲自参加农事劳作体验农村生活而设置的。它的方式可以是出租小片菜地、小片果园、小片鱼塘给城镇居民，或者实行会员证形式定期举办等。这种类型强调真实感，精耕细作的传统方式和高效率的机械化现代方式相结合。许多退休工人愿意在退休后寻找一种充实的生活方式，这种类型适合他们的需要。(4)主题教育型：这种类型以实地参观、实地体验、录像教学方式向中小学生提供农作物的栽培、生长，畜禽饲养、产品加工等方面的知识。这种类型强调教育启发性，主要对象是中小学生。(5)疗养修身型：这种类型以提供度假村的方式提供给城市上流社会综合服务达到修养身心、疗养身体的目的。它强调全方位的休闲，重视服务质量，重视生态环境。
    二、城市假日休闲产业发展应注意的几个问题
 
    迅速发展起来的假日休闲，使旅游和各大城市的节日市场着实火了一把。但是，从政府到企业，从交通部门到旅游服务业，许多部门和商家似乎都准备不足，从“食、住、行、玩”几方面看，在假日消费火爆的背后，也暴露出许多值得关注的问题。
 
    1、旅游产业信誉缺失：外出旅游是假日经济中最为亮丽的风景线之一，但假日旅游暴露出的问题也是最多。首先，热线太热，过于集中。由于各旅游社大都把注意力集中在一些主要的旅游线路上，从促销宣传、人员组织安排及资金的投入上都重点向旅游热线倾斜，导致游客对旅游地点的选择过于集中。游客的过于集中，各景点人满为患。由于现有旅游基础设施大大超负荷运行，难免接待质量会出问题，得不到保证。比如住宿不尽人意，伙食、用车标准降低，临时变更参观景点等一系列问题时有发生，游客投诉增多，造成不少人乘兴而去，败兴而归。其次，旅游点营销手段太少，旅游产品品种单调，层次较低，缺乏休闲内涵。再次，各旅游景点在软硬件配套设施方面，在旅游信息传输协调等方面还欠缺很多。最后，旅行社无序竞争，使旅游市场竞相压价，旅行社生意火爆利润却平平。个别鱼目混珠的旅行社以低报价吸引游客，设下“零团费”的旅游陷阱，在旅途中受导游引诱甚至胁迫购物，从中收取高额回扣。这些不规范的运作既“坑”了消费者，也“苦”了旅行社自己。
  2、消费心理不成熟：一是消费意识不成熟，存在盲从心理。表现在出外旅游对景点盲目选择，喜欢跟风，人家去什么地方游玩、观赏，自己也跟着去，只看热闹不看门道；购物时见商场打折让利就有购买冲动，只顾价格便宜，不管是否需要；休闲娱乐也喜欢随大流，不会寻找新的消费途径。二是消费权益保护意识不成熟，对自己的权利与义务缺乏正确认识。一方面不了解如何运用法律保护自己的权利，另一方面是当消费利益将遭受损失时，不懂得及时采取措施把未产生的损失降到最低。三是消费观念有待提高。
 
    3、城市休闲产业的开发力度有待加强：假日经济是一种综合性强、牵涉面广、可持续发展的系统经济形式，它涉及的远不止旅游、购物等产业。目前的休闲热仅仅是迈向追求生活质量的新阶段的开始。温饱之后，不仅有享受可供追求，更有发展的需求和动力。广大消费者对身体健康的向往、对精神生活的渴望、对自身文化素质的提升、对职业技能的寻求同样有着迫切的要求。这些都是我们亟待大力开发的领域。以欧美发达国家为例，较长的假日里，旅游胜地固然游人大增，但也有相当多的人利用这一良机为自己、为子女的文化素质和专业技能的提高而大把花钱。在为数众多的图书馆、博物馆里，在各种大学和社区所办的继续教育学院里，消费者或怀揣快餐，专注地沉浸在知识的海洋中，或携妻带子，在充满知识与智慧的娱乐中度过欢快的假期。在发达国家的城市里，各类图书馆（包括一些大学图书馆和公共图书馆）、博物馆为数众多，各具特色，成为市民乃至学生的第二课堂，让人流连忘返，百看不厌。每次造访，受益匪浅。这类场所，吸引的大多是附近居民，很少给假日的交通增添多大的负担。由此观之，我国的休闲产业，不仅要满足消费者旅游和购物等基本需求，从长远来看，还要满足人们发展的愿望，丰富假日大餐的内容，真正把消费者在假日的各种消费需求挖掘出来并最大限度地加以满足。
三、对城市假日休闲产业品牌之路的几点思考
 
    据有关部门统计，从20世纪90年代中期至今，休闲娱乐的消费支出占百姓生活可支配收入比重日益增大，可以预见，随着人均可支配性收入的不断提高，人们会越来越注重生活的质量。假日经济有着广阔的发展前景，我们有理由认真地去研究它，开发与之相关性的休闲产业，推动假日经济的可持续发展。
 
    1、整合打造休闲旅游龙头品牌带动效应，进行产业升级逐步向国际化靠拢
 
    (1)我国旅游资源十分丰富，除了一些现已具有一定知名度的景区外，许多景区其实早就有相当的知名度。由于长期以来产品开发单一，又缺乏高水平的策划包装，加上财力有限，促销乏力，因而不能对国内外市场产生吸引力，造成热线过于集中的现象。只要增加这些景区的基本配套设施的投入，加大促销力度，这些景区就能产生强有力的吸引力，既能分流过热量区的部分客源，又可以扩大旅游市场的需求总量。(2)旅游城市要在提高自身承载力上下功夫，改变旅游管理体系中条块分割、职能弱化等弊端，使旅游管理一体化，此外，还应发展城市周边旅游和城郊旅游，以分散游人。引导本市居民在假日到郊外旅游，以便把更多的空间留给外地游客。(3)目前国内外的旅行社大多处于小散弱差状态，无论在国际市场还是国内市场都没有很强的竞争力。因此，政府主管部门一方面要扶优扶强，使具有优势的旅行社得以不断地发展扩大，另一方面要鼓励旅行社组建联合体，内部统一步调，规范运作，优势资源互补，推出精品，开辟特色，提供优质服务。
 
    2.加强对游客在假日休闲的方面促进宣传教育
 
    目前，假日消费市场出现人满为患、怨声载道的现象，很大程度上与假日休闲行为的指导不力有关。这主要是因为传统的消费习惯，再加上对市场的变化难以把握，游客的消费行为比较盲目，市场自我调节的滞后性，不可避免地会带来各种问题。因此，加强对游客休闲行为的引导显得格外重要。首先，加强休闲学研究。当前，人们的休闲概念还不甚明确，对休闲消费还处于盲目和随意的初始阶段，商家对休闲业可以成为一个新的投资方向与热点还缺乏远见性认识，从而导致中国目前的休闲还很混乱，急需休闲学给以指导，向人们宣传一种新的思维方式和消费观念。在国外，闲暇社会学是热门学科，但国内重视和研究休闲学的人却寥寥无几，这与迅猛发展的假日休闲产业是不相配套的。其次，是加强休闲信息指导。假日市场呼唤能指导休闲、推介市场、播报信息的休闲信息网络的产生。当前尤为急切的是要建立全国旅游城市及景点的信息网络，及时为旅游者提供旅游路线、交通状况、景区接待、订票订房、购物等方面的信息服务，并在此基础上，逐步扩大该网络系统的涵盖内容，向假日市场其他消费领域扩展，为消费者提供准确、及时、全面的假日休闲信息指导。
 
    中国城市品牌打造是一门新兴课题，也是一门城市发展必须解决的综合难点问题，上述观点是笔者对城市休闲产业品牌打造的一些思考，如果各位英雄有不同见解，笔者期待您的高论！
 谁阻碍了中国品牌的成长
 品牌建设是一项社会性的系统工程。只有我们的政府，社会团体、媒体以及广大消费者，都关心品牌企业，形成合力，中国名牌才能够健康成长。
品牌失落的中国反省
●巨人之踵●
　　中国经济总量需要追超的国家依次是——意大利、法国、英国、德国、日本、美国。如果以进入世界500强为依据计算这些国家的世界级企业的个数：意大利为8家，法国37家，英国35家，德国34家，日本82家，美国189家。中国则是15家。六大强国进入全球最具影响力品牌１００强的个数分别是2个、8个、4个、9个、7个、58个。还应该注意到，瑞士有4个世界级品牌，荷兰有3.5个，韩国、芬兰、瑞典各有一个。然而，中国却一个也没有。
　　中国的GDP排名世界第七，出口额排名世界第三，在经济总量上可谓巨人。但是，品牌的缺失却可能成为我们的“阿喀琉斯之踵”，影响中国制造在国际竞技舞台的后继力。面对这样的状况，相信每一位中国人都不会平静，都会有一种耻辱感，以及知耻后勇的冲动——努力打造中国的世界级品牌。
●品牌表达的重要意义●
　　品牌是一个国家的脸面。日本前首相中曾根就说过：“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。”民族品牌不仅代表着国家产业的高端水平，而且“只有民族的才是世界的”，更代表着国家的国际形象，他们承载着重构民族自尊心和自信心的历史责任。
　　不仅如此，品牌还是市场竞争的致胜利器。一个企业尽管拥有了核心竞争力及优秀的资源，如果不能最后表达为品牌竞争力，则很难为最大范围的消费者所感知，在市场上也不会有号召力。相比国际强势品牌，品牌竞争力是目前民族企业最为缺乏，但恰恰也是我们在国际市场决战中最为关键的能力。中国商务部部长薄熙来就不无忧虑地指出：中国只有卖出8亿件衬衫才能换回一架空客380。中国出口的衬衫平均一件只有30～40美分的利润,还要老是遭受反倾销制裁的折磨。中国的真正崛起必须实现从中国制造到中国创造，然后创造大量的中国品牌。
●是时候了，中国出牌●
　　“MadeinJapan”曾经是低质品的代名词，“MadeinGermany”在1890年时也是英国人打在德国进口商品上的廉价低质品标记，到了今天，他们却是优质品的代名词。
　　那么，“MadeinChina”为何就不能成为优秀品牌的代名词呢？
　　虽然现在中国品牌的竞争力优势比较弱小。但是，我们也应当看到，中国企业不缺乏产量优势，也不缺乏品质优势，我们能为那么多世界级品牌做OEM，就是例证。日本上世纪80年代开始进入品牌建设阶段，韩国则是在上世纪90年代。无论是在日本还是韩国，从经济起飞到品牌群落崛起之间都会存在大约二十年的时间差。如果这个时间差同样适用于中国的话，那么现在正好是中国企业品牌崛起的时间。中国经济已出现了从财富时代到品牌时代的契机，关键要看中国企业如何把握这一千载难逢的历史机遇。
　　中国必须孕育出自己的强大世界级品牌。
　　打造中国品牌的重任责无旁贷地落在了民族企业的头上。我们也到了，海尔、联想这样优秀企业已经逼近品牌百强，大量的民族品牌企业正在茁壮成长，成为“世界级”亦是呼之欲出。
　　但是，也必须看到，处于幼齿时期的中国品牌，在最需要悉心呵护的时候，却经常无端地经受着非理性的轻视与无谓的消耗，品牌建设进三步退两步。
　　抬头一望，中国品牌成长的路上横亘着丛丛障碍，而且许多来自我们自己。有时候，我们甚至是自己在拖自己的后腿，自己砸自己的牌子。
 中国品牌成长路上的五大阻碍
●障碍1：扭曲的崇洋消费情结●
　　来看一个耐人寻味的现象。不少国人平时对洋货痛恨不已，对国货怜爱有加，但到了买单的关键时候，还是“灭自己志气，长他人威风”。洋货的问题再大，也说成“例外”；国货挑不出太大问题，也结论为“买不得”！这是不少国人的购买倾向。
　　关于自主品牌的赞誉之词，我们没少听到，可是在现实中，这些“长江之歌”被淹没了，淹没在国人对洋品牌的趋之若鹜中……“崇洋货轻国货”的心态已经成为抑制民族品牌成长壮大的重要阻力。
　　塑造民族品牌，需要企业的自强奋进，也需要同胞的认可和追捧(哪怕是暂时委屈地)，否则，民族品牌就永远孤掌难鸣。这点，我们也许能从韩国人身上得到借鉴，他们近乎偏执地酷爱自己的产品，以买国货为荣。在韩国的大街上，极少看到外国的车。在亚洲经济危机期间，韩国民众甚至自捐钱物，让企业渡过难关。
　　我们不能总是苛刻，总是用放大镜去看待民族品牌在成长过程中的不足。民族品牌的羸弱，诚然与技术、品质有关，但更与同胞们在对待她的态度上的矛盾有关啊。一款民族品牌的产品哪怕再好，也架不住口碑的诋毁和习惯思维的惯性！
　　况且，时至今日，我们的民族品牌跟洋品牌的差距也不至于是天壤之别，也并非如“口碑”那么糟糕。这里边还有一个深层次的原因，那就是许多人以购买国外消费品为荣耀的心理。脚下“耐克”鞋，身上“皮尔卡丹”，腕上“劳力士”，这几乎成了炫耀的资本。这样的崇洋还是一种附庸风雅，是一种可悲的表现。
　　如果国人的观念从本质上改变了，形成一种“爱民族品牌、用民族品牌”的环境，那么，无疑给民族品牌的发展推波助澜。反之，还是妄自菲薄，自己砸自己的牌子，那么，民族品牌在与洋品牌之争中仍要落败。
　　你要拥有品牌、创造品牌，首先你要相信品牌。上个世纪70年代中期，日本也面临世界级品牌屈指可数的问题。为了改变这种现象，日本政府经常举办一些设计大赛和其他活动，来培养国民消费当中的审美意识，提高消费者在品牌方面的知识和需求。这种做法从另外一个侧面促使企业家更加迫切地去提升自己的品牌，品牌的创造和需求相互影响，日本在很短的时间里便出现了一大批世界知名品牌。这点，是值得我们借鉴的。
　　毛泽东就提倡中国作风中国气派，我觉得现阶段更值得弘扬，中国品牌的成长甚至中国经济的发展都需要国人的认同，自家不兴，何以兴世界呢？国货要自强，国民心态也要自强，要给民族品牌和企业多一些信心，多一点鼓励。
●障碍2：不规范法则下的魔道竞争●
　　一个民族品牌成长起来很不易。
　　然而，成名之日，也是众矢攻击之始。在市场经济体制不完善和法规不健全的情况下，大品牌面对的往往是一个无序、不公平甚至是充满阴谋市场竞争环境。
　　品牌企业潜心于正面战场，但是形形色色的竞争对手随时可能在背后突施冷箭。明枪好躲暗箭难防，有时中箭之后还不知道箭从何来。由于缺乏有效的法规惩戒与道德约束，一个成本不高，但手段卑劣的暗算，就可能让经年累月、千辛万苦打造起来的品牌中途折戟、一蹶不振。真可谓千里江堤毁于蚁穴，十年基业毁于一旦。
　　2004年，蒙牛很受伤。一家竞争对手花费600多万元，利用“黑公关公司”组织众多新闻媒体突然发难，质疑蒙牛的广告费用过高，继而质疑蒙牛的产品质量。牛根生还未摆平这件事，波澜再起，又有竞争对手在蒙牛牛奶中注射福尔马林，放在超市的货架上，以此讹诈蒙牛。这个躲在黑暗中的对手，还给许多城市的卫生系统、机关、学校、事业单位散发信件，传播蒙牛牛奶出现了问题，导致有些地方禁止商家销售蒙牛的产品。
　　格兰仕在二、三级市场的竞争对手，指使个别网站和小报刊登恶意攻击格兰仕微波炉的文章。格兰仕不得不以侵权及损害商誉为由，将策划这些“文章”的北京一家广告公司推上被告席。
　　日本在其民族品牌成长阶段，可谓采取了严刑峻法来进行保护。对侵害品牌企业的惩罚的相当严厉。据统计，1960—1975年，因违反《不正当竞争防止法》被起诉的法人达3000多家，其中多数后来倒闭、转产或被兼并。到80年代末，不正当竞争行为在日本已近灭绝。
●障碍3：“打假”成“假打”的霸道逻辑●
　　在中国，几乎所有的造假企业都是当地的利税大户或支柱产业。一般而言，当地有关部门对之不是睁一只眼闭一只眼，就是加倍地呵护。
　　于是，“打假”往往成了“假打”，打狗得看主人，打假打得最疼的不是造假企业，而是涉及的地方有关部门。
　　很多地方的执法和政府职能部门或者因为地方保护主义，或者为了罚款创收，不仅保护本地企业，同时也经常扰乱品牌企业的正常经营活动。他们以自行制定的各类标准自行检测稽核。其实，他们查处的很大一部分是品牌企业，因为这样的企业才是唐僧肉，是冒富的出头鸟，从他们身上能够“罚”到更多的款。往往那些真正扰乱市场的、不遵守法规的作坊厂家和真正的假冒伪劣产品却得不到稽查和处理。
　　总结起来有六种情况，即“六打六不打”。
　　“打真不打假”——打有名的真货不打无名的假货；
　　“打大不打小”——打大件商品和大品牌不打小件商品和小牌子；
　　“打优不打劣”——打优质商品不打劣质商品；
　　“打外不打内”——对有竞争力的外地商品格杀勿论，对无竞争力的本地商品呵护有加；
　　“打高不打低”——打高档或价格高的商品不打低档和价格低的商品；
　　“打物不打人”——只没收商品和罚款而不处理当事人或不从源头抓起不从法规上杜绝。
　　这种“六打六不打”的目的就在于一个利字，这是一种更深层次的腐败，这是政府公信力、地方市场经济秩序的最明显的标签。只要这种假打、乱打、创收打、保护打的情况不清除，不知有多少健康的品牌也会被这个霸道的拦路虎残忍地吞噬。
 ●障碍4：小事件颠覆大品牌的舆论冒进●
　　三百年老字号的龙口粉丝，因为当地一个小作坊掺假使假被中央电视台曝光之后，这种有着千年历史的地域产品在销售上一夜之间遭遇了前所未有的灾难，许多正规的生产厂家遭受不白之冤。不仅人人对龙口粉丝望而生畏，致使商家撤货整个市场大幅下滑，而且更是损害了整个地域品牌的信誉。人们曾一度认为龙口粉丝都是掺假的不能吃了。
　　从龙口粉丝到平遥牛肉，从金华火腿到山西陈醋，无一不遭到了同样的厄运。四大食品品牌，四大行业受挫。无不起源于局部的、个别的商品和事件。假若当初新闻批评曝光同时客观、理性地报道行业的主流状况，我相信将使整个行业免于灾难，广大消费者也不会谈其色变，以至失去对这些行业的信心。
　　合抱之木生于毫末，百尺高台起于垒土，一个民族品牌的创建不仅是企业和企业家的事，更是耗费了大量的社会资源。作为社会公器的媒体应深知责任重大，珍惜企业人之不易，珍惜社会资源之宝贵，珍惜品牌成长之艰辛，笔下三思，理性地负起媒体应有的社会公责。
　　新闻工作者和新闻媒体以职业责任进行舆论批评是非常应该的。但是，我们必须意识到，在消费者认知不理性的情况下，舆论批评常常会牵一发而动全身，对一个具体产品和具体事件进行批评时，如果没有处理好局部与整体、个案与全局的关系，往往会影响到广大消费者对整个行业的认识，在打击了假冒伪劣时也常会使整个行业陷入困境。
　　建设一流品牌对于中国的发展意义极其重大，传媒作为推动和协调社会发展的一支最为重要的软力量，必须自觉地把传播资源的配置和运作，与中国品牌建设形成一种战略合作伙伴关系，为中国的品牌的崛起助力加油是中国传媒不可推卸的社会责任和政治责任。传媒与企业品牌建设之间建立起一种强而有力的战略合作伙伴关系，这不仅仅是广告宣传这样的摇旗呐喊。恰恰相反，而应该站在更高的基点上为中国品牌在国际舞台上的崛起谋篇布局，营造社会气氛，提供社会条件。
　　最后，还得注意一种对对无形的知识产权的侵害。几年以前某著名企业销售副总率众集体跳槽，使企业市场营销一度陷于瘫痪。他们虽没有带走有形的技术机密，但该企业的营销渠道、营销战略等资源无不是企业在经营运行中的经验结晶。这种靠不上技术、靠不上著作的软物质还是企业的资产，但我们的知识产权法规不可能天衣无缝，而关于职业经理人的社会信用制度体系却还远待深闺。
　　品牌建设是全社会的系统工程
　　一个大面积品牌群落的崛起肯定和这些品牌的生态环境有关系。这种生态环境是通过品牌创新来实现中国创造所不可或缺的，中国企业想要走上品牌创新之路，必须先营造一个好的生态环境。
　　品牌主体在企业，但是打造民族品牌的大旗仅是企业是扛不下来的。品牌建设是一个社会性的系统工程，是一个伟大的社会事业。只有我们的政府，我们的社会团体，包括媒体，也包括消费者，都关心品牌企业，然后形成了合力，我们中国的名牌才能够更快地、健康的成长。
　　从这个角度来说，名牌的主体是多方面的，有社会，有企业，有中介机构，有政府，我们每一个主体都可以找到在品牌战略中的地位，从自己的角度出发，为品牌事业做出自己的贡献。
 从异乡过年谈品牌塑造
不得不感叹时间如白驹过隙，一晃离开家乡快二十年了。2007年春节之前，不管距离多么遥远，工作多么繁忙，我总会在除夕之前赶回家，在家过一个团圆年。
 
    今年由于特殊原因，我在异乡度过春节。说是异乡，又非严格意义上的“异乡”，毕竟自己在这座城市已经是第五个年头，妻子也在这个城市。或者说，从某种意义来理解，“家”也算是在这座城市。
 
    但是，除夕之夜，此起彼伏的鞭炮声，声声入耳，却未能进入自己的内心世界。我总是很难找到“过年的感觉”，自己仿佛游离在春节之外，甚至是游离在这座城市之外。
 
    于是，我竭力寻找一种过年的感觉，不擅酒力的我尝试着用红酒找寻一丝丝“过年的感觉”，但总是事与愿违，寻不见一丝踪迹。
 
    无奈中，我索性修改了即时通的个性签名，把它变为“异乡的年，一箱的念，意象的廿。”借此来表达自己除夕之夜的真实情感。紧接着，我诗兴勃发，一句句诗像泉水一样涌出。写完一首诗，泪水已经开始逃离眼眶的束缚。
 
    为什么会有如此强烈的感受呢？同样的过年，同样的时间，同样的鞭炮，为什么身处异乡，就找不到过年的“感觉”？或者说，找不到过年的“原味”？
 
    其实，原因很简单，在我的心中，已经把“过年”和“家乡”两个语词紧紧的捆在了一起，“过年”的所有感觉和体会都来自于那个伴随着自己成长的村庄，袅袅的炊烟，静寂的小河，亲人的笑语，反复的叮咛等等。
 
    也就是说，这么多年来，“家乡过年的感觉”几乎填充了我对过年的全部认知空间，过年就等于是“在家乡过年”，“异乡过年”就不是“过年”。如此一来，“异乡的年”自然无法抢占我的心理认知空间，从而也就只能是“把酒写诗终无用，笑脸泪眼本相通。”大多数人均是如此。
 
    这就像品牌塑造一样，在一个产品类别中，第一个抢占消费者心智资源的品牌，就等于是成功了一半，这就像我们在一定程度上，把去头屑洗发水等同于海飞丝，把高档珍珠首饰等同于雪孩子，把商务通等同于掌上电脑等等。
 
    这些品牌通过精准的定位，以及持续巧妙的立体化传播，一次次的强化消费者的心理认知，终于在一定程度上取得了类似“家乡过年”的成功。但不得不强调，这种传播一定要坚持并创新，否则，消费者的心智资源也会被其它竞争品牌抢占。
 
    所以，我们在《品牌天机——超低成本塑造品牌的16条法则》一书中提出了“攻心为上”、“水滴石穿”等有效法则，其中，“水滴石穿”不同于“愚公移山”，更值得我们借鉴和学习。
 
    再回到过年这个话题上，如果能够将“家乡过年”的感觉通过人和物的巧妙“移植”，并加以创新，那么，“异乡过年”也会产生“家乡过年”的感觉，甚至可以产生一些超越“家乡过年”的感觉。这是可能的，关键看“移植”和创新的具体策略。
 
    品牌塑造也是如此。在竞争激烈的市场上，后来者如何抢占消费者的心智资源，获取市场份额，同样需要巧妙的“移植”和创新，在既有品牌的基础上，重新细分市场，打造自己的品牌。
 
    消费者对“第一次”进入心灵的东西大多会“情有独钟”，甚至“矢志不渝”。“过年”追求的是“既有的感觉”，无论是亲朋相聚，还是故地重游，都“第一次”占领了我们的认知空间。
 
    品牌塑造也是一样的道理，我们要努力占领“第一”，保持“专一”，如果未能把握时机占领占领“第一”，那就想法设法抢占“第一”。唯有如此，我们才能让自己的品牌最终成为一部分消费者心目中的“唯一”选择。
 
    事实上，这也是实现超低成本塑造品牌的重要策略之一，因为消费者对同一种产品的认知空间有限，或者说消费者的心智资源有限，其总是容易记住“第一”，很难记住“第二”。
 
    也就是说，让对某种产品已经形成稳定认知的消费者“跳槽”，是比较困难的，需要付出较大的代价才有可能实现。
 
    生活中处处都是智慧，都值得我们思考。塑造品牌就是要将品牌融进消费者的生活，融进消费者的大脑和心中。深刻理解了“异乡过年”和“家乡过年”的差异，以及造成差异的深层次原因，我们也就多了一条理解品牌的路径，同时也增加了一种超低成本塑造品牌的有效策略。
 中小民营企业的品牌之累
中国自改革开发以来，经过近三十年的市场经济的洗礼。不仅是物质产品上的丰富，企业家界也是人才辈出。中国的企业家也经历了80年代的承包制、捯买捯卖，90年代后半期，民营企业的异军突起，再到21世纪中国的宪法承认了民营经济的合法地位。其路程是坎坷的。特别是在进入90年代后半期以来，国外的一些市场经济理念、企业管理的制度与方法等对我们国家的企业家是一次革命性的洗脑，如是乎，中国企业家及至于国内的学者都在很微笑地认为，我们总算掌握了企业制胜的法宝，全国上下，从学者的教室到企业家的会议室，每天都在大补恶补，先进的企业管理方法、高效的流程设计、合理的制度安排、系统的品牌规划等。然而实际的效果却并没有企业家们理想中的那般光景。回过头来再反思，难道那些东西都不对吗，或者说是水土不服还是我们的学习运用能力太差的问题。
 
    随着近些年的市场拓展中遇到的诸多难度，加之国外品牌产品势与破竹的进攻态势，让我们不少企业家深刻地认识到品牌的力量。在企业自身也花了不少的心血建立自己的品牌，指期望能起到灵丹妙药的功效。在我国中小型民营企业的品牌建设过程中，以下几种情况是屡见不鲜的。
 
    1、认为品牌就是把一个牌子包装好点，华丽点，特别点，个性化
 
    2、认为品牌建设就是不断地花钱做广告推广，突出品牌的出镜频率，这样就能让消费者加深对品牌的认知
 
    3、为了品牌可以花不菲的钱，一旦市场销售不能如意，就痛斥销售队伍---公司花了这么多钱来做这么好的品牌，却没有销售成绩，只能怪你们销售队伍的能力。
 
    4、在经营过程中，经常下意识地把自己与同行业的其他品牌进行对比，为什么别人能做到，我们却做不到？老板也很困惑。
 
    所谓品牌，就是“品质”+“牌子”，品牌并不是一个魔方，也不是一剂包治百病的灵丹妙药。从最本质上来说，品牌所包含的就是高品质牌子的产品，如此而已。当然品牌在经过长期积淀之后，能形成一种文化和精神，这个层面就是品牌所特有号召力的精神符号。但并不是每一个高品质的牌子都会转化为代表某种文化与精神的符号。由一种牌子变成一种精神也不是一朝一夕的事情，而是一个长期的复杂的系统的演变过程。所以，作者想告诉那些正在为品牌而苦恼的老板们，品牌并不是我们目前最急需要解决的问题，也不是一朝一夕就能打造出来的。所以当务之急就是踏实下来，做好自己的产品，带好自己的队伍。
 
    那么我国中小民营企业的品牌之路又该如何去走呢？
 
    1、有一个高瞻远瞩的思路是好事，也是为品牌之路打下最好的基础，这一点是很好，是每一位企业家都要有的基本素质与想法，没有一个好的定位与思路是做不出一个好的品牌的。但同时在实际工作中又不能事事、处处都在想着品牌品牌，做这件事是不是有损于我的品牌，做那样的事是不是与我的品牌性质不吻合。这样下来，实际上是所谓的“品牌”束缚了企业的活力，到头来是自己搬石头砸自己的脚。一旦定位好品牌的形象与大的发展思路，在实际工作中就不可事事小心谨慎，必须要抛开所谓的品牌压力，要抛开膀子做市场，占份额。另外也大可不必担心，如果一点都不关心企业的营销方向，会不会把自己打造的品牌带向一个与自己理想相去甚远的方向了。其实大可不必，就像所有的球赛一样，足球运动员的目的只有一个，那就是进球，但是为了进球，并不是从自己的阵营里一脚就开球踢进对方的门内。那是不现实的，球员为了进球必须学会带球、过人、大多数时候还要进行传球、绕道。难道说进行传球、绕道的球员就是不想进球的球员吗，就是不想赢比赛的球员？
 
    2、企业家要深刻地体会到自己打造的品牌的文化与精神所在。好多企业家都在说自己的品牌是如何如何之好，如何如何之响亮。诸不知在中国这样一个国家，曾经响彻大江南北的品牌但一夜之间就无声无息的事例难道还少吗。作者认为一个品牌，无论是在哪个行业的，首先企业家自己要理解自己打造的品牌的文化与精神所在，并且把这种文化与精神在企业内部建立并执行。企业的文化与精神并不是靠产品与品牌的形象传递给消费者的，说到最根本之处，还是企业的员工、团队把这样的文化与精神传递出去的，并且深刻地体会到企业品牌之文化和精神的员工在实际工作中所表现出来的也是这种精神。如果连这种文化与精神企业家都没有建立，那么品牌只能是一个牌子，只能是一个没有灵魂的躯壳，纵然能红极一时，但是终究不会长远。
 
    3、做服务带团队。品牌一旦定位，那么企业家就应该花更多的精力放在做服务带团队上。现代市场的竞争最根基的竞争是服务的竞争，是团队的竞争。只有好的稳定的团队、优秀的团队才能有效地拓展企业的市场。再好的品牌如果没有市场占有率的保证那也是空中楼阁，反过来如果一个产品在同行业同品种的产品中占有绝对力量与话语权的话，即使他的品牌形象再差消费者也会认同他是一个响亮的品牌。而且有很多的品牌在创业初期的时候都没有好的形象，只是当企业发展到一定的规模时，企业家才开始注意到要去规划与包装。所以说做好服务带好团队，把市场占有率提高是品牌提升的最佳途径。另外，良好的口碑传播也是品牌传播的最佳途径。
 从异乡过年谈品牌塑造
不得不感叹时间如白驹过隙，一晃离开家乡快二十年了。2007年春节之前，不管距离多么遥远，工作多么繁忙，我总会在除夕之前赶回家，在家过一个团圆年。
 
    今年由于特殊原因，我在异乡度过春节。说是异乡，又非严格意义上的“异乡”，毕竟自己在这座城市已经是第五个年头，妻子也在这个城市。或者说，从某种意义来理解，“家”也算是在这座城市。
 
    但是，除夕之夜，此起彼伏的鞭炮声，声声入耳，却未能进入自己的内心世界。我总是很难找到“过年的感觉”，自己仿佛游离在春节之外，甚至是游离在这座城市之外。
 
    于是，我竭力寻找一种过年的感觉，不擅酒力的我尝试着用红酒找寻一丝丝“过年的感觉”，但总是事与愿违，寻不见一丝踪迹。
 
    无奈中，我索性修改了即时通的个性签名，把它变为“异乡的年，一箱的念，意象的廿。”借此来表达自己除夕之夜的真实情感。紧接着，我诗兴勃发，一句句诗像泉水一样涌出。写完一首诗，泪水已经开始逃离眼眶的束缚。
 
    为什么会有如此强烈的感受呢？同样的过年，同样的时间，同样的鞭炮，为什么身处异乡，就找不到过年的“感觉”？或者说，找不到过年的“原味”？
 
    其实，原因很简单，在我的心中，已经把“过年”和“家乡”两个语词紧紧的捆在了一起，“过年”的所有感觉和体会都来自于那个伴随着自己成长的村庄，袅袅的炊烟，静寂的小河，亲人的笑语，反复的叮咛等等。
 
    也就是说，这么多年来，“家乡过年的感觉”几乎填充了我对过年的全部认知空间，过年就等于是“在家乡过年”，“异乡过年”就不是“过年”。如此一来，“异乡的年”自然无法抢占我的心理认知空间，从而也就只能是“把酒写诗终无用，笑脸泪眼本相通。”大多数人均是如此。
 
    这就像品牌塑造一样，在一个产品类别中，第一个抢占消费者心智资源的品牌，就等于是成功了一半，这就像我们在一定程度上，把去头屑洗发水等同于海飞丝，把高档珍珠首饰等同于雪孩子，把商务通等同于掌上电脑等等。
 
    这些品牌通过精准的定位，以及持续巧妙的立体化传播，一次次的强化消费者的心理认知，终于在一定程度上取得了类似“家乡过年”的成功。但不得不强调，这种传播一定要坚持并创新，否则，消费者的心智资源也会被其它竞争品牌抢占。
 
    所以，我们在《品牌天机——超低成本塑造品牌的16条法则》一书中提出了“攻心为上”、“水滴石穿”等有效法则，其中，“水滴石穿”不同于“愚公移山”，更值得我们借鉴和学习。
 
    再回到过年这个话题上，如果能够将“家乡过年”的感觉通过人和物的巧妙“移植”，并加以创新，那么，“异乡过年”也会产生“家乡过年”的感觉，甚至可以产生一些超越“家乡过年”的感觉。这是可能的，关键看“移植”和创新的具体策略。
 
    品牌塑造也是如此。在竞争激烈的市场上，后来者如何抢占消费者的心智资源，获取市场份额，同样需要巧妙的“移植”和创新，在既有品牌的基础上，重新细分市场，打造自己的品牌。
 
    消费者对“第一次”进入心灵的东西大多会“情有独钟”，甚至“矢志不渝”。“过年”追求的是“既有的感觉”，无论是亲朋相聚，还是故地重游，都“第一次”占领了我们的认知空间。
 
    品牌塑造也是一样的道理，我们要努力占领“第一”，保持“专一”，如果未能把握时机占领占领“第一”，那就想法设法抢占“第一”。唯有如此，我们才能让自己的品牌最终成为一部分消费者心目中的“唯一”选择。
 
    事实上，这也是实现超低成本塑造品牌的重要策略之一，因为消费者对同一种产品的认知空间有限，或者说消费者的心智资源有限，其总是容易记住“第一”，很难记住“第二”。
 
    也就是说，让对某种产品已经形成稳定认知的消费者“跳槽”，是比较困难的，需要付出较大的代价才有可能实现。
 
    生活中处处都是智慧，都值得我们思考。塑造品牌就是要将品牌融进消费者的生活，融进消费者的大脑和心中。深刻理解了“异乡过年”和“家乡过年”的差异，以及造成差异的深层次原因，我们也就多了一条理解品牌的路径，同时也增加了一种超低成本塑造品牌的有效策略。
 品牌，有“品”才有“牌”
“不是我不明白，这世界变化快”，昨天还是楷模的宝洁们今天却成为了“嫌疑犯”，宝洁的营销模式是否将受到冲击，并发生改变？本土日化企业的机会来了吗？ 
　　一直以来，宝洁都是以品牌营销运作的黄埔军校形象出现的，从宝洁出来的人靠着这种经历为人们提供咨询、教授培训课程。在情感诉求还是功能诉求上，宝洁的广告选择了后者。人们总结出宝洁广告营销的四板斧：精确的数字承诺、确切的有效成分名称及分析暗示准医学权威形象、第三方权威证明、ＵＳＰ功能诉求。 
　　一些本土日化行业的广告中，都有着宝洁广告策略的粗略影子。 
　　但今天，四板斧中以专业成分扮演准医学权威，以诉诸功能需求以及数字承诺性等广告形式似乎正在受到挑战，这种挑战来自比消费者质疑更令人重视的政府部门。　　 
　　广告在品牌危机中充当了怎样角色？ 
　　讨论这个问题，我们要首先讨论一下什么是品牌，抛开其英文的愿意，从汉语字面上理解应该是“产品的牌子”。但笔者经过近几天来的思考，认为品牌的“品”字，不应只作“产品”来理解，而应有另外一层意思，那就是作“人品”的“品”字来理解，这就给“品牌”的概念增加了一层道德的内涵。想通了这点，笔者也就想明白了近来国内外许多品牌频频出现的品牌危机，以及他们处理品牌危机的水平高低、有效与否大都和这个“品”字有关。 
　　那么广告到底在品牌危机中充当了什么角色呢？常言道：“听其言，观其行”，是了解一个人人品的途径。了解一个企业、一个品牌也是如此，一个企业或品牌的“言”、“行”如何，也决定着消费者对其的感觉和印象，各品牌做的广告是其“言”的主要组成部分，人的言语有失检点会招惹是非，品牌“言语”不当便会造成危机。丰田 “霸道”的汽车广告、耐克的“恐惧斗室”广告、立邦漆广告上那条滑落的“中国龙”、麦当劳的“下跪”广告以及宝洁公司涉嫌发布虚假广告等，造成品牌危机频频发生，都是因为各品牌在“言”上有失。笔者以为因这些“言语”之失造成的危机，存在“无心之失”和“有意为之”两种情况： 
　　可以想像丰田、耐克、立邦漆、麦当劳等没有理由故意和咱中国消费者过不去，除非他们不想在中国做生意，只不过像是人们交往过程中，由于对对方了解的不够，无意中说话冒犯了别人的“忌讳”，只要诚心向对方道歉，是可以取得别人的“谅解”的，而咱中国消费者一向又都很宽容，当然他们是否会道歉、道歉是否及时、是否诚恳等也都反映了他们的“品”的高低； 
　　至于宝洁最近的广告风波，笔者认为是属于另一种，我们来看一下其涉嫌夸大宣传的广告：“SKⅡ”能让“肌肤年轻12岁”、“皱纹减少43%”；“海飞丝”能“超强去屑”并“帮助更有效地去除头屑及防止头屑再生”；“舒肤佳”“含有抑菌成份‘迪保肤’，有效去除９９％皮肤接触的细菌，破坏细菌的新陈代谢系统”等，则是明显带有夸大产品功效的故意。 
　　所以，如果说丰田、耐克、立邦漆、麦当劳等像是一时不注意说错了话的人，而且并没从中得到什么好处；那么宝洁则更像是一个撒谎、吹牛者，并因此获得了巨大的销售。 
因广告造成的品牌危机不是致命的，和那些“含致癌物”、“双氧水”、“回产奶”等危机不一样，你想一个人一时“失言”或偶尔撒了个“谎”、吹了吹“牛”，也没什么了不起，虽然不讨人喜欢，但罪不至死，只要产品没问题，生存的基础便没被动摇。　　 
　　广告为什么会引起品牌危机？ 
　　广告本是企业与消费者沟通的主要途径，本应是取悦于消费者，让消费者认可和喜欢某个品牌，却为何屡屡惹怒消费者、引起品牌危机呢？笔者以为这主要是品牌在“品”上出现了问题。 
　　1、急功近利的“品”。金庸的武侠小说里有一种武功叫“七伤拳”，威力极强，但心、肺、肾、脾、肝、再加上阴阳二气，一练七伤，七者皆伤。而且拳功每深一层，自身内脏便多受一层损害，实则是先伤己，再伤敌。练习者虽明知有害，但由于七伤拳“一练之下，立觉拳中威力无穷，既经陷溺，便难以自休……” 
这恰似一些夸大功效的广告，以虚假的“利益点”业诱骗消费者，而完全忽略了或不顾这种不负责任的承诺对品牌的可信度造成的伤害，早晚有一天会出事。 
　　广告的最终目的是为销售，这个无可厚非。但对一个品牌广告而言，更应该是能让产品长期有较理解的销售，而不应该是只顾眼前，这不应该是一个讲品牌的企业的策略。就像宝洁的SKⅡ广告，明显透着急功近利的心态，完全没有一个国际大品牌应有的严谨。 
　　在笔者心目中，这种“走短线、赚一把就走”的策略，是那些为实现“脱贫致富”或完成“原始积累”的国内保健品企业才采取的，如一度打自己吹成“神药”的脑白金，以几十万元起家做到年销量十亿，脑白金还知道及时转型改打“送礼就送脑白金”。SKⅡ还不如脑白金，还以为可以这样一直胡吹下去，直到这个泡沫被人捅破仍然没有意识到自己的失误，甚至还为骗人而别人不信感到委屈，似乎别人不信他们的“谎言”才是不道德的。或许真的是觉得这种广告“威力无穷，既经陷溺，便难以自休……”
　　2、不把消费者当回事的“品”。消费者是什么？是上帝，是衣食父母。这一点勿庸置疑，消费者是否满意、认同应该是品牌经营是否正确的最终标准，但偏偏那些国际大品牌就不把消费者的想法当回事。
咱中国有句古话，叫“己所不欲，勿施于人”，笔者就不相信宝洁公司那些受过高等教育的高级管理者会真的相信SKⅡ能让“肌肤年轻12岁”？稍微有点知识的人都知道这是不可能的，如果不是存心骗人，那有可能他们的学历就是假的。当消费者对此提出异议时，竟一再声称他们有数据。可是扪心自问，那种数据真的能站的住脚？有多少科学性和可信度？拿出一些不知怎么得出来的实验数据，就能堵住广大消费者的悠悠之口、打消消费者的疑问？说白了就是不把消费者的感觉当回事，而只是试图以此在政府有关部门面前混赖过关。 
　　还有那些明明让咱们中国消费者感觉到在感情上受到了伤害的广告，却迟迟不肯道歉，反而觉得是消费者的理解力有问题，同样是不把消费者的感觉当回事。 
　　说到这里，笔者不由想起某家商场那著名的《顾客服务守则》：“第一条，顾客永远是对的；第二条，当顾客错了时，请参照第一条。” 
　　那些不把消费者当回事的企业，当广大消费者都觉得你有问题时，是否应先检讨一下自己的言行，考虑一下自己是否真的错了呢。 
　　我们前面说过，广告方面出点问题并不是什么大事。关键是出事后的表现，咱们中国人讲究“人非圣贤，孰能无过，有过改之，善莫大焉。”道歉人错会对品牌形象有损吗？绝对不会，反而会让人感觉诚恳可信，有道德、有修养。有人说，那些对消费者权益造成侵害而又不道歉的品牌，就像日本拒绝对侵略历史道歉一样令人反感讨厌。我们必须记住一点：真正的危机并不在“危机”本身，而在危机发生之后。 
　　破解集体危机的出路。在这场品牌危机中，品牌广告应该学到些什么？ 
　　企业要想真正的走品牌路线，避免危机发生或危机发生时成功化解，必须要从品牌的这个“品”字上下功夫，现在已经有企业开始“道德企业”、“良心营销”之类的理念了。厚德栽物，付出必有回报，从长远来看，一切商业的技巧最终都不如一个品牌高尚的品牌更能让消费者认同。当这些商业技巧都已被用滥、不再十分有效时，“品格营销”、“道德营销”、“爱心营销”的时代即将来临。如养生学堂农夫山泉的“每买一瓶农夫山泉，就为失学儿童捐助了一分钱”就有点这方面的意思。 
　　在许多企业的企业理论里都有“全心全意为消费者服务”、“致力于提高消费者╳╳╳╳”之类的口号，但笔者看来这些大多数仅仅是口号而已，一旦涉及到企业的利益，则毫不犹豫地将这些所谓的理论抛到九霄云外。能真正做到像《大宅门》里的白景琦那样把价值数万两银子的、质量不达要求的药品付之一炬的可谓少之又少。别说付之一炬，有的企业对明明达不到国家标准的产品（有的还是婴儿奶粉），竟然拒绝退货，坚持让消费者承担本应由企业承担的损失，其为消费者服务的理论何在？即便有时搞一些所谓的公益活动，也不过是挂羊头卖狗肉的商业伎俩。 
　　塑造一个高尚的品牌或许很困难，但做到不出现品牌危机应该不是难事，只要能“将心比心”、学会换位思考就可。崔永元介绍怎样在节目里不开过分、低俗的玩笑时说：“开玩笑之前，我会先想这个玩笑是否可以给我的家人开、给我的父母开。”这对做广告和处理品牌危机有一定借鉴意义：你的广告你是否相信？那些有侮国人的广告自己看着是否会舒服？如果自己面临一个有问题的产品想让企业采取怎样的行动？广告除了向消费者表明产品正是其需要的理想产品外，还要向消费者展现品牌的道德修养。品牌，品牌，没有“品”便没有“牌”，否则名声再响也只不过是知名度高些而已。　　 
　　本土企业的广告策略应该怎样设计？　　 
　　和国外大品牌相比，国内品牌大都规模、实力较小，甚至谈不上是真正的品牌，奥美的CEO夏泽兰女士不是说中国没有品牌吗？我们都知道广告在品牌建设中的重要作用，那么众多的本土企业应该采取怎样的广告策略呢？笔者认为应至少坚持以下两个原则： 
　　1、尽量给予消费者更多的利益。由于我国市场经济发展较晚，国内企业在资金、管理、技术等各个方面和国外企业相比在一段时间内还很难赶上国外企业，但在广告这个环节并不存在赶超的壁垒，在这个环节赶超还是有可能的。怎样赶超呢？那就是增加给消费者的利益。 
　　营销学中有一个著名的不等式，那就是：在消费过程中，消费者付出的价值一定要小于等于所得到的价值。也就是，我们平常说的买一个产品值还是不值。那么消费者所得到的价值就是产品所能给消费者带来的利益，它可分为两类：一类是物质利益（功效、作用等），一类是精神利益。在消费者付出不变的情况下，卖主给消费者所提供的利益越多，购买行为就越容易发生。但在目前商品同质化越来越强的情况下，增加产品的物质利益是很难有突破或是要以更高的成本为代价的。而增加产品的精神利益则有时是非常容易且不需额外的成本。其实归根到底所谓的品牌就是一种精神利益。 
　　精神利益包括的层面很广，如：亲情、幽默风趣（也就是趣味性和戏剧性）、时尚、尊贵、个性等。有了这些精神利益才使得消费者对不同品牌有了不同程度的喜好，品牌也因此有了高下之分。除了将这些精神利益加于消费者之外，还要向消费展示“品牌”的“品”，也可以说是企业的“品”，做一个高尚的、另消费者敬重的品牌，而不是为了商业利益而不顾一切的“无商不奸”。
 2、充分利用传统文化。技术、管理及现代市场营销的理论等，发达国家胜我们一畴，但说到文化的博大精深还要属我们的传统文化，而这正是一个品牌、一个企业和消费者沟通的基础。国际大品牌的广告频频出事，一方面是由于心态的问题，另一方面也与对传统文化的了解不够有关。许多国际广告公司到中国来水土不服也是这个原因。一些在国际大企业工作的中国籍工作人员，有时由于盲目崇拜西方的文明，反面忽略了我们的传统文化，有人说这是被“洋化”了。如果从事其他工作还无所谓，但对于营销和广告方面来说，忽略了本土文化无疑是致命的，丰田、耐克、立邦漆、麦当劳正是犯了这样的错误。 
　　本土文化不仅是与消费者沟通的基础，也是广告创意取之不尽的源泉，更是一些不了解中国的国际品牌所不可比拟的优势资源，事实上也已经有很多国内品牌在方面取得了成功，如小霸王的“拍手歌”、养生堂的“父亲生日”、脑白金的“送礼”、好记星的望子成龙“提高英语成绩”等，都是利用传统文化的经典，希望这样的案例越来越多。 
 哈杉鞋业：小船出海的经典样本
 在温州西郊的鞋都工业园区，地价已经飙升到两三百万元一亩。在弥散着化学胶水味道的制鞋车间里，那些熟练的男工平均每月的工资可高达两三千元。
　　占地只有18亩的哈杉鞋业就挤在一些杂乱参差的零星小厂中间，在温州4000多家制鞋企业里，它只是一条普通的小鱼。
　　小企业的规范
　　43岁的哈杉董事长王建平已经读完了他的MBA，谈上几句话你就能强烈地感觉到他与那些“两把菜刀闹革命”的传统温州老板的不同。在其他大多数第一代温州创业者那里，你会得到大量关于规模制造和品牌营销的经典故事，他们埋头苦干善于钻营市场的每一处缝隙，却很少提到“管理”、“研发”、“均衡发展”这样的字眼。
　　但王建平一见面就跟记者谈他这个小企业如何平衡成本、管理、财务和研发，他希望哈杉能在各方均衡发展。虽然在温州建立世界级研发中心的规划没有被批下土地，但研发没有停止，除了意大利的设计室，在哈杉的网站上有2007年校园招聘会上刚刚被录用的67名大中专、本科和硕士研究生的详细名单，其中很多人出自皮革设计专业。
　　惨烈的教训让王建平知道没有品牌只做代工的企业没有生命力，更深知如果规模再上不去会是什么下场。1998年亚洲金融风暴，一两个OEM客户撤单后，哈杉就差点关张。可直到今天，他这区区18亩地上生产的所有鞋还是都挂着别人的品牌，而且没有一双在中国市场上销售。
　　不过，让他心下踏实的是做成了两件比自己大得多的企业都没做成的事——在尼日利亚建厂，和收购了意大利制鞋老店威尔逊。
　　小企业的灵敏度
　　现在国外的生意比在国内大，哈杉80％的利润取自海外市场，是一间名符其实的小型跨国公司。尖头长脸、色彩夸张的哈杉牌皮鞋在国内市场上看不到一双，也根本不符合中国人的审美取向，但在尼日利亚和俄罗斯却已成为受欧洲和非洲人信赖喜爱的时髦货。
　　“我很早就认识到，国内已经没有哈杉的一席之地了。”王建平说。上世纪90年代初哈杉刚起步接受OEM订单的时候，奥康、康奈这样的企业已经完成原始积累，开始靠自己的品牌闯天下了。
　　虽然直到现在，一些每年只有一两笔代工订单的小型工厂也还有得做，但利润逐年在被压榨。
　　王建平知道在竞争已经如此激烈之后打造一个品牌需要太多的投入，而国内市场上，每一处缝隙都过量填充了，根本没有留下任何差异化空间。但他相信有人的地方就有温州鞋的市场，于是怀着当年西班牙人因疆域狭小而冒险出海寻找新大陆的心态，决定去国外开辟战场，以小搏大。
　　东南亚已经被同行捷足先登，他只好选择一条难走的西进路线——以哈杉品牌生产出欧洲风格的鞋，经由乌鲁木齐卖到哈萨克斯坦的阿拉木图，再进入俄罗斯境内，由圣彼得堡、叶卡捷林娜堡、比亚契格尔斯克和新西伯利亚，一路探过去，直至东欧轻工业集中地莫斯科。哈杉的鞋在俄罗斯从地摊货一步步进入了百货店，如今已经获得全俄优质产品的最高荣誉。
　　但海外发展虽然有路却铺满荆棘。“刚去俄罗斯的时候，我看到消耗那么多国内资源生产出来的鞋就被放在地摊上卖，虽然只有两周，可心里真的在流血。”
　　在1998-1999年间，一双成本约为4美元的鞋能卖20几美元，扣除7美元的中间成本，在俄罗斯还有100％-200％的销售利润。但正像航海一样，只要有人带回了战利品，邻居的跟进是不可避免的，接着就是价格战和供过于求和低价甩卖。如果不开辟高利润的第二战场，第一战场的地位朝夕即逝。
　　2000年一个在东欧做了十几年生意的浙江人李传法在非洲的埃及建了制鞋工厂，这个消息在中国的鞋加工企业中引起震动。也正是在那个时候，总想摆脱同质化竞争的王建平也将目光转向非洲的富国。是年，哈杉鞋取道阿联酋的迪拜进入非洲利比亚、苏丹和索马里，目标是需求量较大的尼日利亚，再从海上迂回到印度孟买。但历史很快重演，刚踩出的荆棘小路迅即被跟上来的同乡们踏成大道，中国男鞋很快充斥了尼日利亚。
　　2001年，除维持一二线的经营，哈杉又转向美国开辟第三战场，虽然还没有人在这块战场上走出成功曲线，但王建平用一个数字说服了董事会——从中国出口鞋的53％被美国市场所消化。
　　没多久，王建平就发现美国销售公司的库存奇高。“美国人不买过时货。”美国公司的第一任总经理李成志告诉王建平。在美国，卖服装皮鞋如同卖生鱼片——不新鲜立即一钱不值。对于这位李宗仁嫡孙的说法，哈杉董事会没有怀疑，为了挽救美国的库存鞋，他们做出了在巴拿马建立滞销货销售点的决策。
　　后来他们发现美国的情况并非没有自我消化的可能，问题出在管理层，合作者或外方高管的不尽职行为往往是每一个跨国经营的中国公司无法愈越的陷阱。哈杉最终明白，与其冒着这样的管理风险，不如将其转化为交易成本。美国的经历使他们有了与那些连锁巨头合作进行OEM、获取稳定现金流的机会，而巴拿马的销售业绩则是意外惊喜。
　　这一次的失利也让王建平再次认清在发达国家市场建立一个品牌有多难。
　　如何进入市场
　　“品牌是时间磨出来的，要经过60年甚至100年才能说得上是国际名牌，但我活不到那时候，而我的儿子肯定能子承父业吗？”王建平觉得，要想在世界范围拥有过得硬的品牌不能靠自己造，惟一的捷径是收购。
 他已经有了一个目标，曾经合作过的一家意大利老牌企业威尔逊除自有品牌外，还为范思哲、POLO等几十个欧洲名牌制鞋。最终，哈杉通过美国子公司以200余万欧元的价格收购了威尔逊。除了品牌和客户，意大利子公司也为哈杉未来的发展提供了头脑，王建平立即投入了100万美元用8个月一口气开发了 500多个新产品。
　　2003-2004年中国制鞋业在世界范围遭遇了反倾销危机，是时的尼日利亚已从高利市场变成杀价倾销的修罗场。在一次董事会上，哈杉的董事们达成一致，摆脱困境的惟一办法是原产地多元化，也就是在国外建厂生产。
　　2004年8月11日，哈杉投资400万美元的尼日利亚工厂投产。目前该厂已有300人规模，年产150万双皮鞋。
　　体内和体外的两盘棋让小小的哈杉有了收放自如的弹性，国内工厂的OEM是短线，自此取得稳定的现金流，还可以利用当地廉价人力与配套环境产出半成品的鞋供应尼日利亚的工厂；而长线则是先在墙外开花做好海外生意，打造哈杉和威尔逊的品牌。
　　王建平说，在哈杉的温州工厂里，后勤、劳资、保障和物流都按沃尔玛的标准设计，连门口打卡的机器都是沃尔玛给装的。他们每三个月来进行一次评估。而工厂里的每一个设备的位置和工艺流程则由德国瑞克公司管控——虽然哈杉的买家并不止这两家，但他们一流的质量与流程控制标准不仅使哈杉的其他买家放心下订单，更能保证哈杉自己从这里出口到海外生产基地的每一个半成品鞋质量过硬。在这个过程中，哈杉正不断从巨头们的管理中取经，再应用于海外的生产基地。
　　今年哈杉原本计划将尼日利亚工厂的规模扩大到两千人左右，产量达到400万双，但由于当地政治局势出现动荡，看来会被推迟。但威尔逊一线上，下半年与欧洲几大品牌组建合资公司一起打中国市场的计划推进顺利，“我们现在只是要利润，不要话语权，目前最重要的仍然是提升哈杉的全球企业组织管理能力，融入当地的主流。”王建平的计划非常简单，先国际化，再本土化，等有了真正驾驭全球经营的能力再张扬品牌。
 利益分配的牺牲品：韩信
 这是我在《新智囊》的“笑谈管理”中“读秦汉，想管理”系列文章的最后一篇，在谈了“强者的激励机制”以及“弱者的竞争策略”之后，我想在年初的时候谈谈有关“战略”的话题。一提到“战略”，人们往往想到的是：客户需求、市场定位、竞争分析等等关键词，可本期我要讲的是“战略”中往往被人们忽略的另一面——利益的分配！而“韩信之死”恰恰给我们在制定战略时提了一个醒！
　　岁末年初，往往是企业制定以及发布“战略”时候，与此同时，也是企业依照年度业绩“论功行赏”的时候。然而，往往就在此时，企业人员的流动量也是最大的时候，尤其是企业高层。
　　由于工作关系，本人结识了不少“头文字C”（CEO、COO、CIO、CFO、CMO等等）的朋友，然而，就在我为《新智囊》的本期专栏交稿前不到一周的时间里，就有三位国内著名企业的总经理、副总裁给我打电话，通报他们已经或已经决定离开。听到他们的讲述，更让我感觉到，在企业以往的“战略”制定中，有一个极其重要的方面往往被战略制定者所忽略，那就是——利益的分配！
　　国内某家著名服装企业的副总裁，在离职前曾邀我出来“坐坐”，席间他问了我一个“简单”的问题：“你会写‘战略’两个字吗？”
　　“当然！”我有些不以为然。
　　“可人们在制定‘战略’的时候，往往只想到‘战’，而没有想到‘略’！”
　　“不就是谋略的‘略’吗？”我应道。
　　“这就是人们认识上的误区，一提到‘战略’，人们往往想到的只是客户需求、市场定位、竞争分析等等，其实‘略’的写法是——左边一个‘田’，右边一个‘各’字，其意思是，在公司战略实现的过程中，让利益相关方，包括客户、合作伙伴、员工等等，当然也包括我们这些打天下的人，都各自能够获得自己的一份‘田’，也就是收益！”
　　话听到这里，使我禁不住想到了一个人，一个历史上著名的人物——韩信！
　　有关韩信的故事实在是太多了，从胯下之辱到漂母寄食，从萧何月下追韩信到明修栈道暗度陈仓，从背水一战到半渡而击，从衣锦还乡到兔死狗烹……记得大学时曾苦读“先秦两汉”，本科的毕业论文就是《淮阴侯之死》，引经据典找出了韩信“冤死”的证据，可这又有什么用呢？是控诉刘邦的狡诈、吕后的歹毒还是萧何的卖友？事隔多年，我想问题还是出在“战略”的“略”字上。
　　对于韩信而言，封疆称王是其最大的人生理想，这本无可厚非，问题出在是以功劳作为利益分配的“依据”？还是作为利益分配的“筹码”？韩信无疑选择了后者，一次是在刘邦被项羽困在成皋时“求封假王”，让刘邦忍不住破口大骂（后因张良、陈平暗地里踹了刘邦一脚而改口）；一次是在会师垓下前的“按兵不动”，又让刘邦被项羽回师痛击。除此以外，加上后来的“藏匿钟离昧”、“称病不朝”、“羞与周勃、灌婴同列”等等，这些都是韩信为自己埋下了杀身之祸。司马迁在他的《史记》里，对这位淮阴侯充满了崇敬和同情，对于他的死，太史公大发感慨：假使韩信也能学一点黄老，表面谦让，不炫耀功劳，不自逞能干，那么他对于汉家的贡献，就可以同周公、召公、（姜）太公媲美，何至于落得这样一个下场？
 在现代企业的用人制度之下，我们没有必要刻意学习什么“黄老之术”，但在战略实施与利益分配的过程中，摆正个人与组织之间的关系是必要的。
　　当然，对于“韩信之死”，问题也不仅仅出在韩信个人身上，“读秦汉，想管理”系列文章的上一篇里，我们谈到了“弱者的竞争策略”，其中刘邦玩的就是以“分封制”为基础对核心人员的长期回报方案。实现战略目标后的“分赏元功”是组织领导者必须兑现的承诺，否则也是十分危险的。
　　刘邦在得天下之后，并没有完全兑现他的承诺，韩信在拜将后向刘邦表述的“以天下城邑封功臣”迟迟得不到落实。以至于某日，刘邦在皇宫的楼阁上看到许多将领在聚首交谈，窃窃私语。刘邦遂问身旁的张良：“这些人在谈什么？”张良说：“他们在商量造反呀！”
　　刘邦大惊：“天下刚定，为何又要造反？”张良说：“陛下奋起民间，全靠这班人出力才取得天下。现在您当了皇帝，而他们这班人迟迟得不到封赏，更害怕以往的过失成为惩罚他们的理由，所以聚在一起酝酿反叛了。”
　　刘邦一听，才知道又犯了和项羽一样的毛病——“印　敝，忍不能予”（当年韩信曾批评项羽：每当有人建立军功，理当封爵的时候，项羽连印绶都做好了，他却捧在手里摩挲不已，总舍不得交出去）。刘邦毕竟不是项羽，他随后找了一个有军功但平时和他不对付的人封了爵，稳定了人心，随后又加快了分封的步伐，才稳定了队伍，稳定了局面。
　　由此看来，打天下的时候是一回事，坐天下的时候又是另一回事了。这也是我们企业领导者在制定“战略”的时候，往往在“战”字上下足了功夫，反而忽略了“略”字的真正含义——相关利益人的利益分配！
 寻找后发者的成功秘密
 　当决定把“寻找中国技术”作为一个贯穿全年的连续报道的时候，一种有趣的商业历史观提醒我们：若想发现中国技术，首先要明白中国技术的原始来路。在这一点上，没有比再一次观摩那些跨国豪强们的创新模式作为我们这个年度报道的开篇更加合适的了——在技术的层面上，这些豪强本身就是曾经的后发者。
　　而如今，在中国企业迫切实现技术创新的愿景面前，我们发现一个无法回避的现实：在各种专利获得量排名中，以苹果、佳能等为代表的跨国公司牢牢占据着最前列。这使我们认识到，他山之石，或许才真的可以攻玉。
　　创新模式：后来居上是一种成功品质
　　“在研究历史时，历史学家会用某一特殊的名词来说明在那一时刻发生了某一事件，公众的意识也随之改变。”当年美国商业史学家约翰。戈登在《美国传统》杂志的专栏上写下这番话的时候，他一定无法预见“中国崛起”作为“某一个特殊名词”在几年之后的横空出世。实际上，若以商业史的眼光来检索有关“中国崛起”的各种链接，你还可以发现更多的“特殊名词”，比如中国制造、中国设计乃至中国创造。
　　从中国制造到中国创造，仅仅一字之差但含义却是天壤之别。有网友调侃道；如果后者是智多星，那前者就是脑白金。几年前，当国人兴致勃勃地把“世界工厂”这顶帽子戴在自己头上的时候，某种失传已久的帝国荣耀感再次油然而生。那时，纽约曼哈顿富人区的美国大款们穿着山东半岛上某家乡镇企业做的袜子和内裤；俄罗斯西伯利亚地区某个偏僻山村的居民看着四川盆地里某家大型国企生产的电视机；巴黎红灯区的老板娘们使用着温州制造的打火机……总之，那时我们自以为就是世界的中心，中国的商品像救灾物资一样持续不断地投放到那些发达资本主义国家的每一个角落，中国制造似乎已经法力无边。
　　但是，当郎咸平说这个世界工厂的利润只有2%～5%的时候，你可以怀疑这个估算的准确性，但不能忽视问题本身。毕竟“中国制造”四个字更多地表明了产地属性而非专利属性。换句话说，我们只是原材料的供应者以及零部件的整合者，商品里蕴藏的却是别人的脑细胞，而这种“脑细胞”几乎就可以说是剩余价值的全部。
　　“美国创造”里的“日本创造”：模仿创新
　　上世纪那时八十年代末九十年代初，日本企业咄咄逼人的表现给人一种要买下整个美国的感觉，但很快，随着“新经济时代”的来临，美国人不仅创造了极具时代特色的产品，更创造了微软、Google式的财富增长极。正是这些朝气蓬勃的美国公司塑造了我们这个“平坦的世界”，从这个角度说，美国是这个信息社会的精神家园。
　　彼得。德鲁克说，是创新，是创新让美国企业再次领行世界。事实上，无论是Windows系统还是英特尔微处理器，它们都不是在一张白纸上诞生的，它们本身的创新平台决定了这些东西只能诞生在美国而不是他国。当盖茨决定在PC机领域实现突破的时候，IBM的大型机的年龄比他还大，而当IBM在大型机领域获得垄断的时候，计算机作为一个行业在美国早已存在……
　　对于中国企业来说，根本不存在从十九世纪末就开始生产汽车的商业传统，更不存在发端于十八世纪的企业文化。如果用我们最近三十年走过的路来超越西方国家三百年走过的路，显然不通常理。一位在全球市场打拼的中国企业家说，在创新这个领域，中国企业不属于“首发阵容”，而仅仅是一个后发国家。也正因为如此，我们所面对的问题不是该不该创新，而是该如何创新。
 后发国家如何体现自己的后发优势？一位学者指出，日本的两次腾飞证明了后发国家的后发优势有多大。十九世纪中期，当日本开始明治维新的时候，正值世界有第一次工业革命向第二次工业革命过渡，因此日本迅速地吸收了两次工业革命的精华而一跃脱亚入欧；当第二次世界大战之后满目疮痍的日本几乎无力回天的时候，它又赶上了以信息和生物技术为代表的第三次工业革命。而日本这两次腾飞的助推器，都毫无疑问是那些勇于创新的企业。
　　以上世纪50年代至70年代为例，日本企业取得的很多专利，实际上都是“原产”自美国，但它们通过模仿和技术创新形成了自己的知识产权。比如美国杜邦公司用11年时间，花费2500万美元研究成功的合成尼龙的工艺，日本东丽公司通过外贸协定，花了700万美元购买了这个专利，仅用了二年时间就投入市场；曾给日本索尼公司带来巨额利润、一度风靡全球的晶体管便携式收音机，是索尼花2.5万美元从美国引进该项技术开发成功的。这就是模仿创新。
　　家电与汽车的双重隐喻：自主创新
　　其实，并不是市场上每项技术或产品都是能够模仿的，比如说我们一度认为是自主品牌的家电产品，产量的庞大并没有反映出我们的真实水平。根据公开的数据，截至2004年底，中国已经成为世界上绝对最大的电视生产国：境内共有68家彩电企业，年生产能力8660万台，实际年产量7328万台。然而，超过7000万台电视机所使用的核心视频处理芯片均为进口，竟无一片“中国芯”。因此，在模仿的同时，最不应该丢掉的就是自主创新的能力。幸运的是，在这方面，我们的耳边也并非总是坏消息。
　　3年前，当福特汽车在中国西部开设第一条生产线的时候，它配备的是福特在菲律宾工厂年产2万辆轿车的生产线，而汽车的款式设计则来自福特位于印度的工厂。然而，到了2005年冬天，当福特汽车在隔壁建立第二家工厂的时候，其配置却几乎与福特在德国西南部技术最先进的萨尔路易斯工厂一模一样，新生产线将同德国工厂一样制造小型车福克斯。
　　为什么会出现这种变化？因为他们正在面临着来自吉利、奇瑞和力帆等中国品牌日益加剧的竞争压力。根据咨询机构亚汽资源公司的数据显示，今年1月，中国本土汽车品牌占领了28.7%的中国市场份额，属多年来首次，领先于日本品牌的27.8%、欧洲品牌的19%、美国品牌的14%和韩国品牌的10.3%.
 虽然从质量和性能方面看国产汽车品牌与国外汽车巨头相比还有不小的差距，但多年来坚持自主创新的这种势头已经得到了市场的积极反馈。这可能是最为艰苦的一种创新模式，但它也是回报最大的一种模式。
　　除了模仿创新和自主创新，还有一种创新叫合作创新。但是，就创新模式而言，它与前两者的界限很难划清，因为很多模仿创新和自主创新都是可以通过合作实现的。在这个全球化的时代，“彼此”的概念越来越模糊了，取而代之的是“相互”与“共赢”。尤其是在“中国崛起”的这个语境之下，中国作为后发国家的优势已经完全押在了我们对创新模式抱之以何种姿态的意识上了。
　　寻找后发者的成功秘密
　　诚如我们所观察到的，在经历了先市场后技术欢喜和苦痛之后，很多本土企业不得不陷入一个受制于人的新困境：由于核心技术与生产标准已被发达国家所垄断，国外企业先是“放水养鱼”，然后在知识产权保护的旗帜下，通过收取各种专利和标准税费的手段，在一定程度上达到限制、垄断的目的。有数据显示，技术壁垒给我国带来的损失每年超过450亿美元，近60%的出口企业曾遭遇技术壁垒。
　　不管我们能不能面对，作为后发者，我们已经无路可逃。
　　美国经济史专家戴维。兰德斯在《国富国穷》一书中说：历史憎恶跳跃，大的变化和经济革命都不是突然来临的，它们必定是经过了周全的和长期的准备，可是连续性并不排除变化，甚至是剧烈的变化。对于蓄势待发的中国企业来说，完成从“中国制造”到“中国创造”的这一跳跃，并非痴人说梦。因为正是那些功成名就者在不断提醒我们，后发者完全可以成为旗手：IBM并没有发明电脑，电脑是兰德公司（Speny—Rand） 所发明，然而IBM是第一个在潜在顾客心中建立电脑位置的公司；第一家冷冻干燥式咖啡的名称是麦星（Maxim），但真正成为领导品牌的却是雀巢公司的状元咖啡（Tastere‘sChoice）……
　　所以，在我们超越之前，不妨以一个后发者的姿态，来重新审视一下那些如日中天的商业巨子们是如何敢为天下先的。或许，多年以后中国企业的成功秘密就在其中
 凤凰涅磐，“皇后”重现——上海老字号的品牌复兴
 老字号，遭遇新挑战
　　民国十六年五月一日，原国民政府商标局正式颁发了由锦乐公司提请的“皇后”商标注册证。“皇后” 牌毛巾凭借精湛的技术工艺、严格的产品质量、颇有信誉的企业形象以及与身俱来的高贵质感，受到胡蝶、阮玲玉、林徽因、陆小曼等大批上海名门淑媛、显宦家眷所追捧，风靡一时。
　　1989年，锦乐公司与民光国际合资重组，销售网络迅速向亚洲、澳洲、中东地区扩张，上世纪九十年代中期以后，纺织品市场呈现了崭新的市场特征，锦乐公司面临着新的挑战：
　　中国纺织业出口占全球的1/4，产能占全球的1/3，但自主创新能力差，整个纺织行业陷入低成本竞争；
　　上海作为传统的中国纺织品生产基地受到江苏、山东、河北高阳、浙江兰溪等新崛起区域产业的严重冲击；
　　商业零售终端的变革，更加剧了传统毛巾产业的竞争；
　　在山东金号、孚日集团、大连旭染等新老竞争品牌的频频发力下，锦乐公司市场反映迟钝，扩张乏力，销售业绩从几个亿，连续下滑到几千万。
　　为了激活“皇后”的品牌资产，振兴上海老字号品牌，为“皇后”注入时代主题下新的品牌血液，奇正团队，拉开了创新的序幕！
　　品牌创新，以产品的名义
　　激活一池秋水，需要一颗石子。“皇后”品牌复兴的支点在哪里？回到产品、始于产品，产品包含了所有对品牌营销的思考。
　　产品的背后是消费者。如何挖掘消费者将上海纺织品等于优质品的良好认识、建立起“皇后”毛巾鲜明的品牌个性、依托皇后的品牌力吸引30岁左右的主力群的关注，留住40至50岁的忠诚顾客，成为一个关键课题！
　　目前，从市场价格上看，毛巾大致可以分为四个阵营：高档，中高档，中档，中低档。在专注于毛巾制造业的领域，还没有一个强势的本土品牌，这是机会。
　　“皇后”的优势也就在于：“上海制造”。在消费者心目中，“上海制造”等于优质产品，“皇后”又等于“上海制造”的代表，皇后的核心品牌资产也就在于是一种经得起岁月考验的“上海经典”。如果说皇后的机会在于创造一种风格。那么，皇后需要创造的也就是一种上海风格。
　　上海风格，又是一种什么风格？这需要对一个海派城市内在文化与精神的解读。无论是石库门、老洋房、老弄堂还是代表顶级时尚奢华的外滩18号，上海人以自己的温婉的气质将中西文化融会贯通，让这个城市精致而时尚。上海女人总是时尚潮流的弄潮儿，对美有狂热的追求，精致而时尚的上海通过上海女人而被生动化，女人是上海最鲜活的标签。
　　她们，注重生活品质、讲究生活质量、追求温馨舒适的家庭生活、热爱艺术和文化；她们，以容貌、智慧、衣饰、语言等成为某种潮流的中心；她们，在生活上、事业上表现着较高的独立意识；她们，不关心一块毛巾的价格到底有多贵，但她们需要从毛巾的手感、外型、花色上感受到身份的不同，感受到支持这种价格背后的理由，感受到这块毛巾所传递的某种适合她的消费价值……凝聚在上海的所有风物人背后都是精致与时尚：老上海的精致感，时尚的怀旧感。而“皇后”品牌正这种精致感与时尚感的化身。“皇后”毛巾的品牌个性，也正是这种海派的上海风格。于是，我们勾勒出了“皇后”的品牌架构：
　　品牌名：皇后，为品牌增加时尚感，我们调整了民国时期沿用至今的商标图案。
　　品牌核心竞争力：辉煌历史的上海织造
　　品牌定位：毛巾中的皇后
　　品牌个性：海派的、高贵的、精致的、时尚的
　　品牌口号：万千宠爱、皇后毛巾  
　　产品开发，一场营销的角力
　　以上海风格为主调的“皇后”毛巾，解决了感性价值消费，即让消费者找了消费的理由、身份、品位、个人价值趋向的载体表现方式。但还需要从整体产品线布局的角度解决新产品开发、组合、角色的问题。为消费注入物质力量
 我们将“皇后”的整体产品线“向上延伸”，用现有的“皇后”毛巾量大价低认知高的优势，抢占市场份额。同时，开发高端与中高端产品，标高品牌形象，支持企业利润率。我们定下了以“皇后”品牌为主，依托副品牌，开发新产品的产品线开发策略。
　　向上延伸，我们分别开发高端与中高端两个系列。首先是高端，副品牌一定要有高度，能够统领整个“皇后”品牌，在无数次头脑风暴之后，我们发现锦乐公司的创始时间是1933年，“为什么不把1933直接做成一个高端副品牌呢？”“这也是皇后品牌寻根上最直接的体现！”这个惊喜的发现之后，皇后?1933诞生了！其次是中高端，既然“皇后”的品牌定位是上海风格，那么我们直接将上海风格纳入到皇后产品系列里来，上海经典?1933呼之欲出，跃然纸上！“皇后”品牌，整体产品线的规划，也变得清晰明朗起来。为了进一步确保品牌营销策略在产品开发上的落地聚焦，我们深入到毛巾的制造工艺和原料领域，提出毛巾产品开发的“定位图谱”，从设计、工艺、原料、质感、功能、包装、图案等七个要素规范产品开发的使用原则。这就像DNA祖谱一样，使产品开发不会超越品牌营销的要求。
　　皇后?1933系列产品，30元到100元一块。皇家风格设计，体现高端产品的高贵典雅；作为品牌形象的占位，在渠道和消费者心中建立皇后毛巾是高档毛巾的印象。沿袭着简约、高贵的设计方向，采用长绒棉或奶丝混合料，工艺以比较考究的断档、断边小提花、绣花等混合应用，手感、质感、皮肤感要蓬松、厚实、柔软、轻柔，功能上增加女性偏好的美容、营养肌肤概念，包装上礼盒、裸装、小标签三种形式为主，图案强化“皇后?1933”标志。体现礼品的高价值。
　　上海经典?1933系列产品，10元到30元一块。上海经典1933礼盒采用老上海月份牌的设计，体现老上海风情的品牌风格；这个系列的产品是企业重要的产品系列，是未来利润和销量的主力品种，也是“皇后”品牌的承载。
　　皇后现有系列产品，10元以下。依托现有的市场接受度与认知度，在高端的品牌带动下，主要做销量。
　　始于产品，成于运动
　　品牌和营销在产品的设计和组合上务必高度地一体化思考并充分互动，这种一体化和互动性我们已经在产品开发上完美的结合在一起。“酒好也怕巷子深”。要把品牌植入消费者心智，要让崭新的“皇后”展现新时代的时尚魅力，发起一场持久的、有影响力的品牌运动，终将会把一个老字号品牌的复兴计划推向高潮！
　　2006年8月，崭新的皇后毛巾企业画册、品牌手册、新设计标识，正式启动……
　　2006年12月，广东广交会，皇后毛巾以上海石库门的经典形象出现在广州，火暴的现场，采访、留影的记者及观众纷至沓来……
　　2006年10月，上海市政府指示“振兴上海老字号品牌”。以《新民晚报》为首的多家媒体，开始为期三个月的对上海老字号品牌的解读。光明牛奶、亚明灯泡、皇后毛巾，陆续粉墨登场……
　　2007年2月7日，上海《新闻晨报》集中报道了题为“2006年上海市场畅销品牌公告”，皇后毛巾，金榜题名……
　　2007年3月，江苏南京纺织博览会，皇后毛巾携皇后?1933、上海经典?1933等三大主力系列产品赴会，专门邀请模特量身订制的广告形象，再现金陵……
　　2007年，新品发布会、全国客户联谊会、春秋两季毛巾流行趋势发布会、终端陈列新形象等等，也即将与广大消费者见面……
 企业管理的“数学游戏
 科学的科学是数学，十个阿拉伯数字加上一些数学符号构成了奇妙的数学天地。数学是几乎所有学科的基础。物理、化学、经济学、管理学等都以数学为基础。那么企业管理有哪些“数学游戏”值得玩味的？
　　一、 数学假设与企业管理
　　管理科学是一种数学假设。不同的假设不同的结论。比如传统的公司治理定义是以产权不变为假设前提的，这是静态治理研究的前提假设。它还假设所有权和经营权分离。这在美国是一种常态，但是在中国往往不是如此，如果套用西方流行的公司治理理论往往将导致适用性问题。这就是中国大多数公司治理专家所忽视的问题。
　　二、 经验派与理论派的对决逻辑
　　在当今中国企业管理界，往往是两种对立状态：很多有实践经验的人认为理论派不符合实际，企业管理更需要的是经验而不是理论。他们的经典语言是“我吃多的盐比你走过的桥还多”，“理论派是忽悠，纸上谈兵”；而理论派马上反驳说，“实践派太浅薄，不入流，没领会管理的真谛”。其实争论的背后是数学逻辑问题。是归纳法和演绎法的不同表现形式。经验主义是通过一个一个企业管理的实践经验来提炼理论的，很多时候往往是理论总结，甚至接近一般规律性，也就是真理，这其实就是归纳的运用。但是归纳不等于真理；演绎往往是从一般规律到个体。这就是学院派和理论派的工作，但是大家忽视了一点，演绎的前提是一般规律的存在。而这种存在是通过实践反复总结出来并且不断得到验证的。这就是经验派所忽视的，他们总以为理论派的理论，特别是西方管理理论是空中楼阁闭门造车的，殊不知，西方管理理论是实践的结晶。只有是否适用的问题，不存在对错问题。比如西方强调赢在执行，这是符合西方企业实际的，因为他们对战略的把握相当娴熟。而中国不然，中国企业管理问题往往是战略问题或公司治理问题而不是执行问题。同样的是，西方的公司治理与中国的公司治理都强调制度，也就是游戏规则，但是中国的制度更多的是非正式制度，也就是所谓的潜规则起作用。不明白这点，理论派会照本宣科。经验派会强调潜规则而蔑视正式制度。
　　三、 极限与企业基业长青的神话
　　廖晓认为，战略管理是一系列战略活动的管理。假设企业运营管理和制度环境不变，那么企业的绩效也就是利润由战略决定：那么
　　Y=A0+X1+X2+X3+XI——
　　XI就是第I次战略业务活动。企业是企业不是一次两次决定的，而是N次决定的。这是一个极限值。理论上讲只要Y〉0企业将继续生存，实际上几乎没有企业可以做到这点，所以企业基业长青只是理想状态。是一个极限值，永远都难以达到。
　　四、概率与营销管理
　　最明显的数学概率运用是保险推广，它假设推广业绩遵循大数法则，也就是说只要你推广一百次，总会一次成功。同样，为了达到这个效果，我们为什么做广告，网站和电话推广，也是遵循大数法则的。其前提就是市场存在某种需求。
　　五、边际概念与企业核心竞争力
　　核心竞争力一直来被理论界视为企业的发展的秘诀，是长生不老药。但是如果用边际理论，我们可以论证这种错误观点。那就是企业的竞争力是客户感受价值与相对价格之比。在相对价格相同情况下，客户感受的价值或效用是企业竞争力的获得的关键。但是根据边际效用递减规律，即使企业偶尔能在满足客户效用和价值方面占优，但是边际效用递减规律会导致你的企业竞争优势变得不重要。需要新的能力来满足客户新的偏好，所以核心竞争能力是阶段性的、暂时性的而绝非永恒不变的。比如戴尔公司现在就在改变赖以成名的直销模式，采取直销和代理结合模式。
　　六、权重与企业评价
　　无论是对供应商评价、对赊销客户的信用评估、对收购兼并目标企业的评估，还是股市对企业投资价值的评估。其原理都一致：既是假设企业是定性和定量变量所决定的。比如定性指标可以用企业家水平、行业吸引力、企业竞争水平，生产、质量、研发水平等指标，外加财务数据等定量指标加以判断，给与一定的权重，然后在此基础上对企业进行打分，通过调研和访谈等手段对企业进行评估。
　　七、变量与企业环境
　　企业管理理论往往会将一部分变量视为外生变量或常量，而将影响企业绩效的内部变量视为内生变量。每个理论的变量假设不同，将导致结论差距很大甚至对立。比如目前大多数教科书将各产权主体的产权视为常量，而往往忽视了其长期的变化性，导致无法解释为什么陆华强会跟黄宏生打官司？为什么爱多胡志标会转移资产？郎闲平和张维迎的职业经理人保姆论与管家论之争忽视了职业经理人本身是独立的产权主体，是一个变量而非一个固定的常量。
　　更重要的是，现实中很多人会黄婆卖瓜，比如搞人力资源的会认为人力资源管理是企业最重要的，搞战略的会认为战略是一切，也有人说细节决定成败，公司治理专家认为，企业公司治理结构是企业发展的关键。肯定A而否定B，为什么否定B，那是因为把它当作了常量或外生变量。廖晓认为，企业绩效是战略、运营和公司治理三个变量决定的。我们研究企业管理时候往往将战略、运营或公司治理作为外生变量或常量都会导致研究的“狂妄自大”。
 马斯洛的需求层次理论
 马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。
　　马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
　　生理需求：
　　对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。
　　安全需求：
　　安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。
　　社交需求：
　　社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。
　　尊重需求：
　　尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。
　　自我实现需求：
　　自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地．
 人生营销：赶快增加曝光度
 这个时代，每个人的价值存在不是让人来发现自己，而是要善于去表现自己。由于传统观念使然，许多人已经习惯了跟风追随和逆来顺受。底气不足的日覆一日在生活的边缘徘徊挣扎，从来没有想到有限的岁月中该如何留下自身努力的痕迹和打拼的身影。事实是，人海茫茫，芸芸众生，如果没有一定的表现欲和曝光度，我们随时就有被埋没的可能。一旦如此，即意味着事业和发展在现实社会将成为空洞的奢侈符号。我一直认为，人生来就应该是受仰慕受尊敬的，不应该消极被动来草草对付而应积极主动力争上游，如果自身平凡和低调，表面上看好象与世无争、潇洒快活，实则内心脆弱苍白不堪一击，看看四周，许多人暗淡重复的日子就象滞销产品一样，遭遇着可怕的积压和淘汰，自身的生活方式应该作个改变了。
　　人生，其实需要营销。在现今社会，只有大胆的展示和表现才会坚定我们的信念，树立坚强的勇气。日本推销大王——原一平先生认为，任何事情只要你坚信是正确的，事前切勿顾虑太多，最重要的是，拿出勇气全力冲过去。过分谨慎，反而成不了大事。当今过剩经济时代，面对茫茫人海，如果你不能以适合的方式在适合的人群面前曝光，那么，你会把生意和机会白白拱手的让给水平低的竞争对手，因为他们比你的曝光度高，所以当你争取生意时，第一步就是要让人考虑你，进入他们的兴趣关注范围和决策研究中心，有时，尽管你很优秀出色，但由于守株待兔观念使然，你并不会获得期望中的如意，道理很简单。潜在客户没办法知道这些，他们考虑的是他们在邮件、报纸或在演说活动中不断看到的人。如果人们不断看到你的名字或你的面孔，他们就会觉得你更成功，你因此胜过那些他们从未见过的商业合作伙伴。这样，公司才能获得业务，曝光度预示着自我实现。由此看来，就象产品推广和企业塑造一样，人生也需要准确的定位和诉求，需要恰如其分的展示和表现，曾有首歌唱道，平平淡淡才是真。从内心讲，每个人都希望平凡，普通、祥和、安逸的生活，但在现实的柴米油盐压力和同行攻城掠地的拼杀下真能乐想其成吗？未必，要达到就必须付诸许多，太平天国的创始人洪秀全就是一个典型。这位私塾先生早年曾经苦读四书五经，埋头学问，闭门不出。梦想有朝一日由科举考试进入仕途，过着衣食不愁，逍遥安逸的日子。可是十多年过去了，年过而立却屡试不中，连秀才的桂冠都未能戴上，绝望之余他发誓：“等我自己来开科取经天下士吧！”于是，在一场大病之后，生活改变了他的思想和观念，激发了他强烈的表现欲和生存本能，只见他一改往日形象，到处奔走呼号，曝光频频。从一个落难秀才演变成众人眼中的神圣救星，在他的操盘下就有了所谓“醒世训”和“救世歌”，有了斩妖除魔的天堂梦，有了不可遏止的拜上帝教潮，有了席卷南中国的太平天国政权，并绵延18年，波及20省。看来，凡事只有竭尽全力才会有希望实现的可能。就象产品，只有当它卖出去后才能体现其价值，否则积压仓库带来的就是灰尘和冷落，一个产品要有好的销售与市场前景，吆喝将起到极大的推动力，同样人生需要营销，需要有个广阔平台演绎自身精彩，就需要有较多的表现欲和曝光度。
　　今天，大量的资讯和信息既眼花缭乱又唾手可得，眼球经济、注意力经济愈发集中聚焦那些善于在公众面前表现和增加曝光机会的个人或企业。社会普遍认为值得注意的人已经穿过他们的雷达防线。如果他们从未听说过你，那么你绝不会特别优秀。这是不公平的，但也是现实。曝光度影响对你能力的评价。
　　在市场经济的高度竞争态势下，个人要增加出头露面的机会打造自身的强势个人品牌，通过差异话的营销和个性化的公关手段来频频增加与公众交流的范围，你要告诉他们你的能力值得他们与你接触。这就是为什么要不断发展个人品牌摆在目标市场面前的原因，在开放的环境里，看样子不注意这些绝对不行。
　　于斐先生，蓝哥智洋营销咨询有限公司首席顾问，中国十大杰出营销人，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，劳动部中国首届营销技能大赛保健品行业赛专家委员，中国医药保健营销专家委员会副主任委员，十多年的医药保健品营销生涯，成功服务过多个著名品牌，其领衔团队现专业致力于医药保健品、快速消费品企业的市场推广、产品策划、招商代理、实战培训等营销服务，出色的企划力、执行力在行业中享有盛誉。
 米其林轮胎的滚动奇迹
 从1946年发明可以改善车辆操控性、安全性并延长寿命的子午线轮胎，到如今成为世界轮胎三巨头的佼佼者，法国米其林集团就一直是全球轮胎行业的技术领袖，在国际市场，驰名的保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等中高档汽车品牌都是米其林轮胎的忠实用户。在激烈的竞争中，米其林叱咤风云，纵横驰骋，以绝对的实力在世界轮胎领域独占熬头，“滚动”出了一条经营奇迹。综观米其林轮胎的经营发展策略，对现代企业的国际化竞争大有俾益。
　　一、聚合能量组建轮胎航母
　　进行有效的资源整合，实现强强联手、优势互补，以提高企业的竞争合力，这已经成为当今企业应对国际竞争的思维共识和重要举措。米其林集团深刻认识到：要分割中国市场这块巨大蛋糕，以绝对优势占领中国的轮胎市场，必须抓住机遇，在技术、资源、资金等方面实现与中国轮胎巨人的联手合作，“滚出”一条中国化的经营道路。
　　1995年，米其林集团率先抢滩登陆中国市场，通过技术转让与中国轮胎国企——沈阳轮胎厂合资成立米其林沈阳轮胎有限公司(MSTC)，生产“米其林”牌轿车轮胎，米其林控股85%。在短短一年多的时间内，米其林很快熟悉了中国的产业的环境，在这个老牌重工业城市拿到一个大的卡车合作项目。1997年，米其林再度与沈阳轮胎总厂合资三个轮胎厂，全面提供中国市场所需的轿车、轻卡及卡车子午线轮胎。在合资的三个JV中，米其林均持股85%，四个JV的投资总额为1.2亿美元。至此，米其林站稳了登陆中国的第一步。
　　2001年4月，米其林集团投资2亿美元与上海轮胎橡胶股份有限公司(STRC)建立上海米其林回力轮胎股份有限公司，米其林控股70%。随着沈阳4个JV合并完毕，米其林在中国的市场、营销整合已完成大半。在未来可以完全自主调配生产基地的情况下，集团实现了对“米其林”和“回力”两个品牌的控制，从而加强了对中国业务的管理。投资公司的建立，则为接管上海现有的财务、物流、采购、信息技术综合性支持平台做好了准备。这一策略使米其林成功构建了在中国的战略格局：从MSTC到STRC，中国一南一北两个最老牌的轮胎工业生产基地聚于米其林麾下，拥有了“米其林”和“回力”两个品牌。在竞争中“米其林”主打高档市场，而“回力”则瞄准大众市场。产业布局跨越南北，克服了地域辽阔带来的空间障碍；从轿车到卡车、从高档品牌到中档品牌的产品结构，满足中国多层次的市场需求——米其林聚合起国际、国内的能量，组建了航行于中国轮胎市场的航空母舰。
　　二、科技独尊擎引创新旗帜
　　科技创新，科技创牌，用先进的科学技术提高产品、品牌的含金量，是现代企业立足国际竞争，不断进步发展的必然之路。米其林正是用科技的力量推动了企业的发展，打造了国际化的品牌。
　　在过去一个世纪中，米其林缔造了无数的骄人成就：制造首条轿车轮胎、火车轮胎及卡车轮胎；1906年推出首条可拆卸轮胎；把内胎融入外胎结构，成为无内胎设计的鼻祖；1946年发明轿车子午线轮胎，发展至今已成为全球轮胎业的标准；制成首条具备胎面花块自动磨锐功能的雪地轮胎；首条飞机及摩托车子午线轮胎……?面对这些成就米其林没有沉迷，而是在技术创新上不懈追求，不断创新、进步。始终保持世界轮胎制造领域的领导地位成为米其林轮胎在国际竞争中享有盛誉的根本原因，在技术上的持久创新能力始终是其在全球市场胜利进军的强大推动力。
　　在中国的市场竞争中，米其林能够保持高质量的品牌形象，归根结底也是归功于它的领先技术。在北京“新千年法国高新技术博览会”上，米其林展示了其代表当今轮胎制造最新科技革新的PAX系统(胎唇垂直锚泊系统)、新型协和飞机轮胎技术，令国内同行望尘莫及。PAX系统极大改善了轮胎性能，且节能省油，并提高了运动性和安全性，使用PAX系统无需备胎，它能让汽车在泄气后仍以最高每小时80公里的时速行驶200公里。这一技术的发明带来了轮胎工业的革命性变革。?
　　在成立不久的上海轮胎工厂，米其林引进了全球采用的质量控制系统，对原材料及半成品质量严格控制，改进了整个生产工艺；为了提高“回力”轮胎的现有生产条件和产品质量米其林还引进了一条新的产品线，在生产过程中运用米其林先进的子午线轮胎技术，并在技术条件许可的情况下尽快生产高质量的米其林轮胎。米其林利用两个品牌的优势，同时使两个品牌互补，从而适应中国不同客户的需求。
米其林“科技为本、技术创新”的发展战略为其在较短的时间内迅速占领中国市场奠定了良好的基础，为其提升国际品牌价值创造了坚实的条件。
　　三、完善营销开辟中国道路
　　适应中国的产业环境和经济气候，在经营管理和市场销售中开创一条中国化的发展道路是米其林集团在登陆中国伊始便考虑的中心问题。在营销模式和销售通路的建设上米其林真正实现了“中国化”。
　　在国际市场的销售中，米其林一般不会直接投资在零售渠道上面，作为全球轮胎三巨头之一，米其林最擅长的是设计和生产高科技产品，其产品主要通过具有一定经营实力的代理商推广到市场中去。而在中国，面对如此巨大而又复杂的市场，米其林认识到零售商经销对于占领市场的重要作用，因此建设发达、完善的零售商经销网络成为米其林轮胎在中国营销的主要工程。经过多年的营销通路建设，米其林轮胎的零售终端已经渗透到中国市场的大部分地区，并且具有了明显的中国化特征：在公路边极为普通的个体修车铺内，堆积着各种型号和规格的轮胎，配备有轮胎装卸机，自动平衡调整机以及四轮定位系统。老板亲自与顾客讨价还价，指挥一帮伙计修车、换胎，唯一与众不同的是店铺上面那块非常醒目的米其林广告牌。?信诚贸易有限公司是米其林轮胎的大区域代理商，公司在东莞、北京、长沙、昆明设有分公司，专营米其林轮胎。在北京分公司，建立了完整的业务构架：充足的库存，近20人的专业销售队伍，辐射全市的200家零售商网络。正是这些分布各地的零售商网络为米其林轮胎占领中国市场立下了汗马功劳。
　　作为一家著名世界性跨国集团，米其林在销售上所采取的模式似乎违反常规，然而这正是米其林轮胎在市场上独领风骚的原因之一，?也体现出米其林具有极强的适应性和生命力。?
　　这种营销方式体现在了“简单”和“直接”，它没有跨区域的连锁经营体系，甚至不搞特许加盟，也没有投资建起豪华的专卖店，正是这样的简单和直接使一种高档的产品渗透到了市场的边边角角。这种简单和直接还体现在结算和售后服务环节。从厂家到经销商，从经销商到零售商，米其林都采取现款现货的结算方式，并且要求各个环节都要有适量的备货，这样便彻底消除了财务上的麻烦。而售后服务全部由地区总部负责，不劳驾经销商，这又保证了技术的专业性和服务的品质。?
　　与零售商建立稳固的业务关系是米其林在销售中取胜的又一个原因。在多年的合作中，米其林对零售商的商务政策、价格、返利以及服务政策基本没有变化，这种稳定性使其业务一直与市场保持同步、稳定的发展。
 四、广告强阵锻打龙头品牌
　　在“酒香还须勤吆喝”的今天，广告已经成为企业提高品牌知名度，与消费者建立长期沟通关系的必然手段。米其林并没有沉迷于已有辉煌，在市场竞争中毫不懈怠，坚持用持续的广告策略赢得消费者、赢得市场。
　　轮胎作为一种非日用品，很难在一般消费者中建立深刻的认知状态。在广告创意上，米其林抓住了消费者的心里，撇开理性的诉求，在感情上做文章，运用感性诉求，将一个个活泼可爱的婴儿与轮胎组合在同一个画面中，塑造了一个个滑稽有趣的形象，正是小宝宝们憨态可掬的形象使乏味的轮胎显得趣味盎然，让受众在欢笑中对米其林品牌留下了深刻的印象。通过这一广告，米其林不但激发了消费者对于广告产品的兴趣，而且传达了米其林“安全”的信息，在众多的轮胎广告中脱颖而出，立竿见影。
　　在广告宣传的力度上，米其林也是不遗余力的。抓住一切有利机会进行宣传是米其林一贯的传播策略，通过播放由米其林精心制作的专题录像片；讲授安全驾驶和汽车轮胎及其使用、维修、保养知识；介绍米其林公司概况及评价；由米其林公司专业人员讲解并回答现场提问等方式，扩大米其林在受众当中的影响力。
　　与其他轮胎企业不同的是，米其林为每一个零售商免费制作了一个大型广告牌，将广告与产品一起推广到每一个市场终端，这不仅使产品源源不断的流通到市场中去，而且对于巩固米其林的品牌知名度、美誉度和忠诚度创造了有利的条件。正是这种完善的销售网络和无孔不入的广告传播相结合，为米其林轮胎培养了一大批的忠实消费者，使其成为当之无愧的轮胎巨头。
　　五、健全服务提升品牌价值
　　米其林不仅注重市场份额，更注重的是为客户提供高端的技术服务，这是米其林一直领先同行的最大优势。米其林中国及韩国区总裁韩思克有一句颇具深意的话：“米其林的目标不是做最大的公司，而是做产品质量、价格、服务最好的公司。”这句话道出了米其林服务创牌的经营理念。
　　在米其林看来，向消费者宣传轮胎常识和向公众宣传米其林品牌是同等重要的，这主要体现在其对于消费者的培训服务上。在培训中灌输“米其林价值观”，进行“米其林质量培训”，因为“质量不仅体现在轮胎上，还包括工作方法与客户服务”。在米其林北京办事处，有一个特别的培训基地为雇员、经销商和客户提供各种各样的资讯，包括轮胎知识、销售技巧、商业管理、客户服务、轮胎保养及售后服务等等。在沈阳与上海也有课程紧密的培训计划，内容涉及轮胎技术、生产过程、品质控制、资讯系统、销售技术，以及现代化管理方法等等。米其林还为驾驶学校和车迷俱乐部提供培训课程，向驾驶者传授轮胎的正确使用及保养知识。?这种完善的服务体系，大大提高了米其林品牌的含金量，增加了米其林的品牌附加值，牢固树立了其行业巨头的地位。
　　在经营中米其林始终把服务人类，促进社会发展作为神圣的使命。在产品开发上米其林从未忽视过环保与节能，竭力降低耗油量，削减噪音，促进废旧轮胎的循环再利用。更高的安全水准，更舒适的乘坐，更多元化的服务，更低的能耗，更少的环境忧虑，这就是米其林至高无上的服务境界!
　　作为一个国际性的企业，米其林集团在经营管理诸方面已日臻完善，随着规模的不断扩大和业务的不断拓展，米其林轮胎“滚动”出的必将是一条更为灿烂辉煌的金色坦途。
 2.5万换取100万：一个低成本提升品牌知名度的案例
 一．背景分析：
 
    1.差异化竞争策略，创佳成功创业法宝
 
    创佳公司成立于1996年，位于著名侨乡广东省潮州市，从一个名不见经传的小企业，经过近十年的发展，现已成长为一家集高端彩色电视机研发、生产、销售、服务为一体，并致力于半导体集成电路、大功率晶体管封装及芯片研发等光电子、微电子领域多元化发展的高科技集团公司。
 
    创佳公司最早是以彩电生产为主。在成立初期，国内彩电市场正处在“价格战”的激烈竞争状态，要想与TCL、康佳、创维等实力强大的企业竞争，争夺市场，是需要极大的资金支持的。处于创业初期，创佳就采取了差异化的企业竞争策略，敏锐的将市场开发的重点投向海外。现在公司的国际销售区域已经远及欧洲、美州、中东、非洲、东南亚等全球近40多个国家和地区。
 
    在成功的开拓市场，取得良好经济效益，实力强大之后，创佳实施了多元化的企业战略，相继成立了创佳微电子和创佳不锈钢公司，以分散经营风险，实现发展壮大。并且在稳固国际市场的同时，又积极的参与到国内彩电市场的竞争中来。
 
    2．高美誉度、低知名度的品牌现状：
 
    创佳公司自成立以来，就坚持“为用户创造最佳产品，为客户提供最佳空间，为员工营造最佳环境”的企业宗旨，以质量求生存，与经销商共赢。凭借制造了国内同类品牌质量更好的产品；建立了与经销商诚信共赢的和谐合作关系；在售后服务方面，投入大量的人力、物力、财力，开通了800免费服务专线，构建了完善的售后服务体系等，创佳获得了社会与政府的广泛认同，先后荣获“商务部重点培育和发展的中国出口名牌”、“广东省著名商标”、“中国电子百强企业”、“国家质量免检产品”、“中国质量无投诉、产品无缺陷企业”等荣誉称号，树立了创佳品牌在国内外较同行更高的美誉度。
 
    但在国内彩电市场寡头垄断竞争的情况下，要想抢占和扩大市场份额，不仅仅需要品牌高美誉度，还需要在知名度方面加大宣传和提升，构建起与同类知名企业相当的品牌知名度，以吸引更多消费者的目光。创佳近年来投入了大量宣传费用，通过电视硬广告、冠名大型活动、平面广告、建立终端形象店等来宣传产品和品牌。但考虑到公司尚处于发展期，以及彩电行业的过度竞争导致整个行业处于微利甚至亏损阶段，企业不可能进行与公司规模不相吻合的大量硬广告投放，因此，如何寻找低成本、高传播效率的品牌推广途径，打破创佳品牌高美誉度低知名度的品牌困境，是创佳集团品牌传播部门一直探索的问题。
 
    3．选用低成本，高传播效率的活动，帮助提升知名度
 
   “酒好也怕巷子深”，在买方市场环境下，消费者是决定企业存亡的关键角色，产品的优良品质无疑是最重要的，但是，如果消费者无法了解你的产品，不知道你的品牌，那么，企业的产品也就无法得到消费者的认同。
 
    在国内彩电市场上，大多数消费者最先了解产品是从电视等媒介广告开始的，大家普遍认为广告投放多的企业实力雄厚，质量应该更可靠。而创佳品牌的美誉度较高，但知名度相对较小，因此仅仅依靠产品美誉度，由业务人员上门推广来发展经销商、靠终端人员现场促销来推广产品，远远不能适应彩电市场的发展需要。绝大多数企业都在依靠高广告投放拉动消费者，抢占市场份额，以大规模的销量在处于微利时代的行业中求得生存。
 
    经长期酝酿，广泛选择，2005年3月，创佳公司决定与央视《绝对挑战》栏目（大型、优秀企业可免费参加）合作，通过电视招聘区域销售总监，在招揽优秀人才的同时，宣传企业，提升创佳品牌知名度。
 
    二．策划的论证过程：
 
    1.参加《绝对挑战》的高投资回报率分析
 
    《绝对挑战》是由中央电视台经济频道于2003年10月推出的一档具有较大影响力的、形式创新类真实电视招聘节目，栏目通过电视化的真实招聘过程，传达企业（招聘方）的用人理念和企业文化
 经调查，《绝对挑战》栏目自开播以来，按5分钟到达率数据统计，每周已拥有6900万的观众规模（根据CSM全国测量仪数据），具有良好的成长性，较高的观众美誉度和观众期待度。根据CTR2004年上半年全国电视观众满意度调查数据显示，收看《绝对挑战》节目的观众对栏目的满意度即达到87.19，对后续节目的收视期待度达到59.86，显示出较强的观众凝聚力。选择与《绝对挑战》栏目合作，可以通过长时段的重复播出，帮助提升创佳品牌知名度。
 
    参加《绝对挑战》栏目，公司总体的投资（参与节目免费，只支出摄制组的差旅费、招待费等）收益（招聘到合适的人才，借助节目影响力提升品牌知名度等）率较高，是一个非常好的低投入、高产出的品牌传播借势机会。
 
    2、参加《绝对挑战》可能性分析
 
    公司企划部门提出与《绝对挑战》栏目合作的构想与可行性报告，总体认为通过参加《绝对挑战》栏目招聘区域销售总监，借助《绝对挑战》栏目较强的品牌影响力，可以帮助提升企业品牌知名度。此项目报批公司高层后，得到公司高层的大力支持。
 
    参与《绝对挑战》栏目的招聘单位多为国内外知名大型企业，在行业内具备很高的知名度，能够参加《绝对挑战》对于企业而言，本身也是一种实力的证明。创佳经过9年的发展，已经有了较强的企业实力，但是相对而言，在彩电行业还是一个小兄弟，并且根据可靠消息，现在报名参与《绝对挑战》的企业已经排了数十家，如何在众多知名的报名企业中脱颖而出，是公司必须考虑的重点。经过广泛调研，公司的综合实力、良好的媒介关系资源、公司对节目拍摄的支持力度、外景拍摄地点所带来的节目观赏性等是创佳能否拿下参加资格的决定性因素。
 
    三．策划的执行过程：
 
    1、依靠品牌高美誉度，拿下参加资格
 
    在集团领导的大力支持下，公司企划部门开始着手参与《绝对挑战》栏目的策划方案，成立了项目工作小组，由集团主管副总裁为总负责人，制定工作进程表，安排专人负责与《绝对挑战》栏目和该栏目的委托人力资源机构“智联招聘网”联系相关事宜。
 
    在2004年的12月份，公司正式在向《绝对挑战》栏目提出合作意向，填写完相关的申请材料，并且在2005年的1月，赶在春节之前，集团张副总亲自赴京与《绝对挑战》栏目负责人洽谈，介绍公司的情况，积极推介潮州的人文和自然环境，以及三月份在潮州的良好外景拍摄时机，并承诺公司将以最大的力度支持栏目的拍摄等，在各方积极推介的基础上，创佳依靠高品牌美誉度的实力，成功的获得了参加资格，并抢先众多排队企业，插入了2005年2月底拍摄、5月份播放的序列。不久签署相关合作合同，开始了该项目的正式准备阶段。
 
    正好在2005年的1月，创佳被商务部评定为“重点培育和发展的中国出口名牌”，因此拿下参加绝对挑战的参加资格，对于创佳品牌的传播来说，无疑是一件双喜临门的事情
 2．节目过程突出“潮州，创佳彩电”关键字
 
    公司在《绝对挑战》栏目中招聘区域销售总监，在进入演播室现场决赛前，由智联招聘提供和推荐应聘者，最终由公司决定参赛者名单。节目整体分为外景和演播室拍摄两部分，包括实力作证、压力测试、记忆力测试及相互叙述四个环节。
 
    经创佳公司与《绝对挑战》栏目组商定，外景拍摄点最终定在潮州市饶平明清古寨、饶平某渔村和潮安龙湖古寨，而最为吸引观众的第一环节“实力作证”即在外景拍摄。在这个环节中，创佳公司为每位选手提供十台创佳彩电，要求选手们在规定时间内用电视机去交换最大价值的物品，以此来考察选手在不同市场环境下的销售策划与执行能力。节目中总共有将近30分钟的内容是参赛选手销售彩电的过程，公司不仅可以通过选手的表现最终决定合适人选，还很好的借助节目宣传了创佳彩电产品。
 
    3、演播室展示最强阵容，体现创佳公司实力
 
    此次创佳不仅通过《绝对挑战》栏目招聘到了适合的优秀人才，也借助节目很好的宣传了创佳在人力资源管理等方面的企业文化特点，以在演播室的超强招聘方阵容，凸现出创佳公司的人力资源优势及重金纳贤才的企业实力。
 
    在演播室录制阶段，创佳集团领导亲临现场录制节目，暗合了创佳公司以人为本，重视人才的企业文化，和作为一家高科技企业的人才优势。在演播室的压力面视环节，公司领导（主考官）个性化的提问，使得观众们在关注选手的同时也开始关注创佳人。领导们良好的职业素养和个性特征，从另外一个侧面，也很好的证实了所暗合的企业文化。
 
   《绝对挑战》节目中富含人性化的环节设置，在选手进行个人展示时，公司领导（主考官）也以自己的个性魅力吸引观众的眼球，在展示创佳人良好精神风貌的同时形成观众对创佳的记忆点，充分展现了创佳在人力资源等方面的企业实力。
 
    三、策划效果最大化过程：
 
    1．复制传播，终端放送，发挥最大功率：
 
    创佳彩电在国内的主要目标消费者在二、三级市场，而这些市场也是创维、TCL等国内企业争夺的重点之一。由于创佳品牌较高的美誉度，创佳的经销商多为独家代理创佳品牌，对创佳公司非常忠诚。二、三级市场对知名度和美誉度有双重要求，消费者在认可质量的同时，也会考虑到知名度，因此传播品牌成为当务之急。
 
    节目播出之后，创佳总共为全国各地的代理商刻录节目光盘10000多盘，在创佳彩电终端销售专卖店里播放，将近一个小时的节目资源发挥到总大功效。通过全国各地终端商的宣传，当地没有购买过创佳产品、没有收看到节目的购买者对创佳的实力和品牌开始认可，消费群的扩大，也伴随着未来市场份额的扩大；而原来的已购买者，也将消息传播给亲戚、朋友，从另一方面扩大了潜在消费群体。
 
    按预先的营销收益计划，创佳招聘到了适合的人才，借助节目传播，突出了“潮州，创佳彩电”的记忆点，提升了品牌知名度。利用《绝对挑战》栏目观众群“社会主流人群与重度消费群体”的特征，扩大了潜在合作和消费群体。而在终端的复制传播，将59分钟的节目延伸到无限的市场空间，极大的提高了已消费群体的品牌忠诚度，扩大了不同层次的潜在消费群。
 
    2.“绝对挑战主考官”巡回各地，有力提升品牌影响力
 
    集团张副总（销售、品牌、人事主管领导）在《绝对挑战》栏目播出之后，带领集团销售及售后服务部门主要负责人，巡回各地召开区域经销商会议。乘借《绝对挑战》栏目在央视和各地的连续多次播出，以央视《绝对挑战》主考官的身份，与广大代理商和终端商会面，现身说法，再次强化了广大经销商对创佳参加《绝对挑战》事件的记忆，结合“主考官”在经销商会上的个人魅力展示，广大经销商对创佳和创佳人所构成的完整创佳“品牌”，有了更加深刻的了解和认识，而创佳品牌的影响力则通过此次巡回经销商会议在营销终端得到有力提升，进一步促进了创佳终端销售业绩的提高
 3.绝对挑战职位赢得者开发大卖场，扩大创佳一级市场
 
    此次创佳参加《绝对挑战》栏目招聘区域销售总监，最终一号选手吴潮杰获得职位。公司借助其参加绝对挑战栏目所带来的影响，让其负责创佳一级市场暨各大卖场的拓展工作。吴潮杰依靠自身良好的职业素养，以绝对挑战职位赢得者的身份，积极推介创佳产品及企业的实力，利用创佳参加《绝对挑战》栏目所带来的品牌知名度提升，顺利的与家乐福、乐购、易初莲花等国际著名卖场签定合作协议，有力地扩大了创佳在一级市场的份额。
 
    4.央视后续报道，全方位帮助提升知名度
 
    借助央视较大的观众群，创佳的品牌知名度大幅度提升，参加《绝对挑战》栏目较高的投资回报率，达到了比单一广告投放更加高效的传播目的。而央视后续的，如“绝对挑战跟踪采访：公司领导、选手、同事接受采访” 、“2005CCTV中国年度雇主”评选、智联招聘2005CCTV中国年度雇主调查频道设立，智联招聘网特设的主题栏目《好雇主说话》等活动，为创佳免费提供一个又一个的展示企业风采的机会，又一次通过电视和网络媒体立体式的宣传，帮助提高创佳知名度。
 
    五．策划的目标及最终效果：
 
    1.企业实力得到展示，品牌知名度得以提升
 
    在《绝对挑战》栏目中，创佳公司招聘区域销售总监，拿出了比其他同类企业较高的薪资待遇，求贤若渴，展示了创佳公司以人为本的企业文化和强大的企业实力。在职位介绍环节，利用电视媒介视觉化的展现方式，整个创佳工业团的先进的设备和现代管理方式鲜活的呈现在观众面前，使得消费者在观看完节目后，进一步增加了对创佳集团的了解，增强了对创佳品牌的信心。
 
    与《绝对挑战》的携手，借助该栏目较大的观众群、较强的影响力，以及节目的连续多次长时段播出，连同创佳在终端的宣传、央视的系列后续报道等，极大的提升了品牌的知名度。
 
     2.潜在消费群体扩大
 
    《绝对挑战》栏目的主体受众为中青年观众、城市观众、具有较高学历的管理及专业技术人员。这一观众群的特征体现了一定的文化层次和具有爆发力的社会影响潜质，是我们这个社会的消费意见领袖。对市场而言，其所潜藏的对社会决断力和话语权的影响无疑是有价值和无法忽视的。
 
     而栏目本身的特色，也能吸引观众的眼球，扩大潜在消费群体。在“实力作证”环节，外景拍摄选在潮州市饶平明清古寨、饶平某渔村和潮安龙湖古寨进行，依靠独特的潮州文化烘托，容易形成消费者对创佳的记忆。节目总体对于“潮州创佳彩电”的软性宣传，通过每次近一个小时、连续四次长时段的重复播放，照顾了不同消费者的观看时间，在观看完节目，对侨乡潮州独特的历史文化、风土人情等留下深刻印象的同时，观众也对创佳公司记忆犹新，容易形成下一步的消费了解和尝试。
 
    而创佳公司在终端的复制传播，在提高消费者认可度和忠诚度的同时，也最大程度的扩大了创佳彩电的潜在消费群，引起许多原来对创佳品牌不甚了解的观众的关注。据统计，在《绝对挑战》创佳专场播出以后，创佳网站的月均点击率也较以往增加了128%。
 
     3.国内市场销量增长40%
 
    创佳彩电国内的主要消费群在二、三级市场，对于消费者而言，尽管创佳彩电的质量与国内其他品牌相比，不差上下，甚至要比他们的还高，但是原来苦于知名度太低而在一定程度上影响经销商的推荐信心，本次创佳与公信力较高的央视合作，大大地鼓舞了渠道成员的信心，感觉到创佳已经拥有挤身国内一线彩电品牌的企业实力，因此对创佳品牌的认可度和忠诚度也日渐提高。
 
    在全国各地的创佳彩电专卖店里不断播放创佳参加《绝对挑战》栏目的刻录光盘，不仅增加了经销商的信心，更给经销商们提供了有利的导购理由，明显增加了消费拉力，降低了推销难度，在经过1个多月的大力推广后，各地的消费需求明显增长，广大经销商纷纷要求增加定货。一时间创佳彩电形成了供不应求的局面，在国内市场的总销量较同期增长了40%多。
     本次参与《绝对挑战》活动，基本达到了最初“招聘到合适的人才，借助节目宣传提升品牌知名度”的策划目标，在帮助创佳提升品牌知名度的同时，也引起消费者对创佳认可度和忠诚度进一步提高，最终形成了销量的大幅度增长。
 如何分析企业管理问题
 有一位生于20世纪初的老先生，其早年行中医近十年，近三十岁时，接受了鲁迅先生的思想——“中医是治不了病的”，于是改行西医。若干年后，他又放弃了西医，改行中医。在他九十高龄时，笔者有机会与之探讨“中医”与“西医”哪一个更好的问题。老先生告诉我，不存在谁好谁不好的问题，中医对于功能性的疾病有特效，西医对器质性疾病有特效。事实上，医学上诊断人体病症的原理与诊断企业的原理确有异曲同工之妙。
　　在企业管理中，我们也会遇到类似的问题——“应收账款周转率是4.5究竟代表好还是不好呢？”“流动比率是1.25，到底能说明什么？”“人人都认为公司经营一团糟，可如何来分析现状解决问题？”“公司上下层层分析，最终为什么层层都解决不了问题？”这里既有中医需要的症状特征，又有西医的化验指标。我们究竟如何形成最终的分析结论呢？
　　一、“分析结论”往往是具体现象背后的东西
　　看得到、摸得着的东西比较容易把握，而一些没有形体的道理让人感觉异常枯燥。比如说，如果我们一谈“人力资源部”，就会很容易联想到具体工作，可是要谈论“人力资源管理”这类功能性的东西，就会感觉比较泛泛。然而，分析工作恰恰是通过对像“人力资源部”这种现象的分析，来得到的结论就是像“人力资源管理”这样没有形体的结论，也就是要找到全公司人力资源现象背后的东西。
　　事实上，很多分析者总是试图通过分析“人力资源部”来得到一个“人力资源部如何如何”的结论，这显然使问题尖锐化，被批评者会极力反对，这不仅影响了问题结论的客观性，同时使企业内部矛盾激化。人力资源问题绝对不仅仅局限在人力资源部，全公司各个部门都存在人力资源问题，这样做既无功于分析工作本身，又无功于企业内部和谐。
　　所以，做分析一定要引申与扩展具有实际形体的事物，寻找其背后性质共性、相互关系，寻找这些背后的东西。
　　二、分析结论的性质
　　管理问题的分析结论往往不是惟一的、标准的，但在众多结论中，有一个肯定是最接近于客观现实，然而，这一结论在没有付诸实践之前，没有人可以印证与衡量它，使其达到99.99%的准确性。
　　“血缘鉴定”在古代，是很难实现的，为了论证之，古人做了很多的相关分析，但得到的结果有时并不客观。直到DNA的发现，使这个问题变得简单了，并且可以得到具有99.99%真实性的答案。那么，我们是不是可以认为，世间所有的事物都可以通过这种方式来得到分析结论呢？在西医院里，有很多病人经过一系列的指标检测还是检测不出来是什么毛病，一切都正常，然而，病人却痛苦不堪。
　　我们必须承认，并不是所有的事情都可以通过这样的数据分析，获得一个不易让人推翻的结论。比如说，人们认为流动比率是2比较理想，可是，如果是1.999呢?如果我们认为还凑合的话，那么，1.998、1.997、1.996……直到1.009呢？如何界定哪一个是正常的呢？况且，即使其达到2，也不一定就是什么好事。
　　事实上，管理事物间的牵涉非常复杂，其复杂程度越高，就越不易通过数据直接得到具有99.99%真实性的判断。比方说，企业生产质量问题的分析，包括作业效率、交货期、生产产量、员工积极性等等都可以影响它。并且，作业效率又受到设备精度、加工技法、流程冗简等各个方面因素的影响；交货期又受到……如此复杂的问题想通过数据得到一个具有99.99%真实性的结论，谈何容易？
　　中医与西医不能用好与坏来衡量，他们的哲学基础有根本性不同，但现代西医越来越趋向指标化，已经到了没有化验就诊断不了病的地步，然而，复杂的问题，有了指标也诊断不好。如果企业管理分析也越来越趋向指标化，那么结果也是无法解决功能性疾病，最终企业也得沦为“帕金森综合症”。
　　像医学诊断通过对症状进行分析，从而找到病源的道理一样，我们必须依赖对这些现象（现象包括数据、指标）的分析，从而获得产生这些问题的根源所在。然而，受分析者的阅历、知识、思维方式等方方面面原因的影响，大家的分析结论不会是惟一的，越复杂的问题差异性越大，但其中不存在对与错，只存在哪一个更接近于客观现实
 三、分析结论与实体事物的关系
　　人们都愿意用冰山来形容它们之间的关系，但笔者感觉这种比喻不太确切，它们之间的关系更像是我们都很熟悉的“万花筒”。我们的分析人员就是要透过表面现象，揭示“万花筒”的本质。
　　“万花筒”是通过光的反射原理，随着彩色纸片的不断晃动，在旁边的镜子映出非常美妙的画面。在这里，美丽的画面（实体事物）就是企业管理中的现象，它在不断迷惑着管理者，如果管理者可以明白产生这些画面的原理（分析结论）所在，就可以完全把握这个“万花筒”了。然而，如果分析人员仅仅局限在统计每次摇动万花筒碎纸片的图象本身，或者是研究图象变换的频率，这就没有意义了。
　　为了能够更好的表现企业管理现象与其本质的关系，笔者绘制了下图，希望可以比较形象地将其表现出来。现象A、B、C、D、E之都存在着各种联系，在汇集了这些联系的基础上，分析得到了甲结论、乙结论，当然还有可能获得丙、丁等结论，其中与客观现实最接近的结论就是最下面的小红圈儿。
　还是那句话，我们得到的结论各异，这是由于分析人的思维模式、阅历、知识等方方面面决定，但其中乙结论最为接近于客观现实，最接近于客观现实的答案当然是最下方的红色圆点。
　　四、管理问题分析的必备要素
　　管理问题的分析水平也不是一天就可以炼成的，而是需要不断地实践，不断地总结“分析问题”的方法与经验。要想获得较为准确结论，在两个方面是必要的。
　　1、充足的信息
　　没有信息，什么都谈不了，什么结论都只是捕风捉影，没有说服力。
　　就像是一张藏宝图，如果被撕成10块，只是得到其中的一、两块是很难推测出图之全貌的，得到块数越多，就越可能获得更准确的藏宝地址。信息不分企业内、外，也不分经济、政治、军事，更不分秘密、公开，只要是与分析事件有关，就是“韩信点兵，多多益善”。
　　然而，有时我们并没有办法得到比较全面的信息，每个企业中都存在不同程度的信息不对称问题，或者是高层的信息基层人员无权知晓，或者是基层的信息高层人员没有沟通获取。这就要求分析者必须通过各种渠道获取所需信息。
　　充足的信息是准确得到分析结论的必要条件。
　　2、恰当的思维方式
　　人们思考问题的思维方式不是形成后就保持稳定不变了的，它往往是伴随着实践，不断趋向合理化。当某种思维方式总是取得成功时，大家就会把这种思维方式固化下来，人也会越来越趋向成熟、稳重起来。在这个过程中，有人愿意就事论事，有人愿意挖掘事物本质，有的人愿意浮想联翩，去寻找事物间的关系。
　　一般来讲，分析问题就是要找到事物的本质，就要找到制约事物发展的关键要素；当然，极个别时候也会就事论事，关键在随着经验的增长，人们就会做出越来越正确的判断。只要我们有能力把握好这个分寸，分析管理问题的思维方式就具备了。如果恰当的思维方式不仅可以用于企业管理问题的分析，即使是家庭、邻里、朋友间的关系也完全可以用它来分析。
　　五、分析过程
　　尤其是像分析问题这样的工作，绝对不会有标准化的分析过程，不会规范第一步、第二步、第三步应该如何，这里所展示的分析过程，只是希望能够抛砖引玉。
 1、信息的收集与整理
　　我们不要认为信息只是数据，数据只是众多信息中的一部分而已，事实上，只要与这件事情有关的任何细节都是信息之一。大到国际政治经济事件（如911），小到员工的举手抬足都有可能成为有用之信息。
　　分析人员应该贯穿全程，不可让别人代劳，否则无法保证信息的有用性。一般来讲，人们获得信息的渠道有面谈、数据收集、问卷等，但应用最为广泛与实际的应该是交流，尤其是高层管理者与基层人员的沟通，尤其重要。
　　在整理信息时，可简单地归类，把复杂的零散的信息客观真实的记录下来。另外，对于虚假信息要通过多方比较的方式，来识别真伪，在该环节就应该将其剔除。
　　2、寻找信息间的关联
　　这些现象之间会存在一些关系，如现象A影响现象B；现象C是现象D的子项；现象E导致了现象A、现象B的发生；现象A、B、C、D具有同一个本质性特点等等，总之我们要找到这些信息间的关联。
　　3、抽出关键的关联
　　这么多对的关联，其中一定有一对，或几对是最关键的，分析者可以根据自己的知识、经验等判断哪几对是最关键，这几对关联对全局具有重大意义。有时，分析有结果有误，在这个环节上出现差异得比较多，因为人与人的经验、知识等会有不同，同一个关系，有人可能会认为是关键的，有人会认为是普通的。
　　4、形成结论
　　将分析信息的过程，形成具有逻辑性的结论。
　　在这个环节，我们需要将前面的信息一直到后面结论形成的过程，统统记录下来，并把它进行有逻辑性的编排，这样更有利于他人对这个观点的理解。我们可以通过文字的方式，还可以通过讲解的方式将自己的观点传达给别人。
　　5、结论验证
　　比如说，5+X=10当我们算完X=5时，一般需要再验算这个答案是否正确，如果5+5≠10，那么我们的答案就是错的，所以，我们也要对这个结论做最后的验证，看看其是否可以解释刚才的那些现象，如果不可以解释这些问题，就必须重分析。
　　这种验证可以通过自我反推理的方式，也可以将分析过程讲解给其他人听，让他们将结论与实践结合起来，看看是不是符合客观现实，再综合大家的意见，形成最终结论，以此增加结论的准确性。
　　大家不必期望本文可以解决一切企业管理事物的分析问题，关键在于笔者的这篇文章是不是给大家带去了可以借鉴的观点，如果可以结合自己的性格、阅历等特点，在实践中反复这些可借鉴的观点，最终实现良性循环，实现更好的工作业绩。
 为岗位付薪还是为人付薪？
 世界著名咨询公司威特在全球范围内做过很多调查，公司中最优秀的员工比其他员工的绩效要好2~6倍。
    　“要把最优秀的人才和其他人划分开来，最优秀的人才是什么？”迈克.班尼特说，在薪酬上应区别对待，提高他们的敬业度，要做得最好，否则，他们就会被其他公司挖走。一直有争论，企业是为这个岗位付薪，还是为这个人付薪？迈克.班尼特的意见是，为这个人付薪，在迅速发展的环境下，我们应认识到个体产生的影响是多么巨大。
    　了解员工的预期心理价值
   　 针对有的企业薪酬可不低、但员工对企业的满意度不高的现象，薪酬在吸引人才方面的重要性引起关注。全球咨询公司美世咨询认为，薪酬很重要，但是薪酬并不是满意度惟一的因素，人的价值是动态的，假如薪金对这个人的这个阶段很重要，他可能会很看重薪酬，比如刚毕业几年的大学生，成家立业需要钱，他会比较看重这方面，而到了另一个阶段，他会更看重一些无形的东西，中高层的管理者更多地会看到自己职业生涯的发展。
    　完全因薪水辞职企业不挽留
    　柯达广州公司人事经理李春英说：“他们会找猎头公司挖人，猎头公司也会从他们那里挖人，进进出出，很正常，每个人走之前，公司会跟他做离职访谈，公司特别看重的人离开，公司肯定会惋惜，最主要是根据市场环境的变化来做出调整。”李锦记有关人士说：“员工离开的原因不排除薪酬低，如果他离开完全是薪水方面的原因，我们一般不考虑挽留。”
   　 老板如何区别对待最优秀的员工和其他员工？薪酬高就一定能留住人才吗？
 80前上司遇到80后员工
 80前上司遇到80后员工
　　当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？
　　是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的（可能是平等的）基础上建立自己的影响力？还是？
　　在中国，车辆被要求规规矩矩地停在白线圈定的框框以内，而在很多西方国家，除了白线之内，其余任何地方均可停车。这一内一外的区别，可能正预示着中国的管理者们所必须接受的转变。
　　“80后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。”美世咨询高级管理顾问赵溪说。
　　这实际上已经成为一个全球性的话题。华声在线资深副总裁、人力资源专家孙虹钢也深有感触，“前一阵在韩国讲课，发现韩国也有这个问题，跟索尼的一位高管聊，发现日本也有这个问题，台湾省也是这样。这已是一个普遍现象。”
　　但这种挑战对在中国内地的管理者可能会变得尤为突出。LG中国的一个总监正纳闷，为什么3年前公司在中国招聘的大学生，现在90％都不在这了？而宝洁则年年招聘应届毕业生，以对应员工跳槽比以前快和业务发展的新形势。
　　“你必须清楚，他（80后员工）不（再）是为你工作的，（而）是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的？”孙虹钢反问道。
　　在长达两个月的采访调查中，我们发现，对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者们而言，应对80后带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视组织与员工的关系，把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。
　　重新理解忠诚度
　　建立企业员工伙伴新关系
　　管理大师彼得?德鲁克曾经这样描绘“下一个社会中”：为一个组织工作的人员将越来越多不是全职员工，而是兼职、临时人员或者顾问和承包人。种种迹象表明，80后占主流的社会，其特征正越来越接近这里所谓的“下一个社会”。
　　在这样的社会中，教科书中关于员工忠诚度的篇章首先要被忘掉。由于竞争加剧，商业组织的寿命变得更短。目前，日本和欧洲的企业平均生命周期为l2.5年，美国跨国公司的平均生命周期是40～50年，但有62％的企业平均生命周期不到5年，能超过20年的企业只占企业总数的10％，只有2％的企业其生命周期能达到50年。同时，随着医疗技术和生活的改善，个人的寿命变得更长，个人的职业生涯正被拉长到40年，甚至更久。
　　因此，企业不再能要求个人毕生忠诚于某一个商业组织，他们将更加忠诚于自己的职业生涯。万科的员工细分研究，就是为了了解这些员工的职业需求。
　　与此同时，尽管公司支付给员工的工资仍是员工主要的收入来源，但这种情况在发生变化。在中国金融工具的丰富以及电子商务的普及，让人们拥有多种收入来源。80后正在涌入深、沪两地的交易所，这些交易所的服务人员发现成批的年轻股民进入股市，他们甚至还不知道买入和卖出的操作方式，就开始了股民生涯。李植就是其中的一位，他现在一边读研究生，一边炒股赚钱，并打算30岁之前不会进入职场。
　　经济处境的变化，自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。社会学家的研究已经显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。而由于80后未曾经历物质艰辛的生活，在他们的职业生涯中，你将很难找到“将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。
　　这就意味着，为了吸引住这些80后，需要支付的薪资增长速度可能会大大超过公司内经验丰富的老职员；同时由于计划生育政策，80后员工的绝对数目也会越来越少，公司的选择实际上是在变少，这也会增加吸引他们的成本。
　　因此专家们都认为，与80后们建立类似生意伙伴的关系，可能会成为提高人才市场竞争力的一个重要筹码，甚至可以说是唯一出路（如果不想付出过多的经济成本的话），老板们可能需要尝试用看待宠物猫的眼光看待80后员工，学会接受这样的现实。
　　“你必须对他们尽责，但他们未必要对你尽责，也注定不会在你需要的时候一声号令就跑到你的身边。”孙虹钢说，他劝诫部分老板放弃单向思维、“蛋糕”思维、自我中心、斗争思维等思考习惯，特别是善待离职和犯错误的员工。
 容忍不同，善待离职员工
　　开辟容错式管理新前途
　　专家给出了三条针对80后管理的基本原则。
　　一是善待离职员工。如果合作伙伴有了更好的选择，应该从朋友的心态予以祝贺和鼓励，企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。并且应该对外界宣称，离开本公司的人都有了更好的境遇和更高的薪资，这样才能吸纳更多的人才。
　　相应地，用人不疑、疑人不用的用人方式应被摒弃。因为公司必须开始学会让人员流动起来，对某个人充分授权、委以重任的方式将培养出高流动性、高替代成本的人才，不适应当下的实际情况。公司应该在流程和岗位方面进行精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。咨询业的新华信集团就是这方面的实践者（参见《欢迎来挖角》）。
　　二是容错。合作伙伴出错是正常的，如果企业要求员工包容企业的管理错误，就要学会包容员工的错误。严丝合缝的、高惩罚性的管理制度也就需要做出相应的调整。
　　三是容忍多元化的价值观。80后员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值观，但要容忍80后的价值观与你不同，因为是合作伙伴。因而，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。
　　但提倡容忍多元文化，是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了？按照《基业长青》的作者柯林斯的研究，过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。明基公司的做法是，从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的80后，并在强化这些企业价值和文化方面，积累了丰富的经验（参见《寻找“聪明老实人”》）。
　　在针对80后的调查中，我们还发现了一个出乎意料的特点，就是他们认为那些管理程序细致到位的企业，反而更能让他们留下来，工作也容易上手（参见《未来的冲击》）。对此，专家也认为公司或者应该拥有专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，员工身处特定流程，将在一定程度上降低其外部流动性；或者应该精确设置岗位，通过过程管理保留产品开发的全部文稿，以及客户开发的全部过程。
　　但这并不是说我们又要回到传统的控制老路。曾先后在爱立信（中国）、亚信科技担任要职的盛禹铭集团董事长张醒生认为，对80后最好的管理方式似乎是“留白”。在以天使投资人的身份投资了多家创新型公司后（在这些公司中，有成批的80后员工和创业者），他认识到，商业组织不仅应该善于认识、管理80后新生代，更应该善于任用他们，发挥他们身上的创造力和激情。
　　“商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后以更大的空间施展作为。”他说。
　　发动参与，激发创造力
　　留白式管理好处多
　　张醒生讲到这样一个故事。
　　他旗下的某家创业公司，曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照预想的方案无法取得预期效果。活动方案最终在80后员工们的参与下，被调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。
　　“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”张醒生感慨地说。他同时发现在自己的一些公司里，员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。
　　他还曾尝试让60、70、80后的员工在一个小团队中工作，因为他发现80后很乐意成为小团体的意见领袖，团队中的80后具有激活整个团队的思维、吸引其他代际员工深入参与讨论的能力。
　　在他看来，参与就成为80后的管理者们的两字真经。“我一直在思考这样一件事，在我们这代人年轻的时候，多半有过被要求参加植树活动的经历。当时我们自己心里都会怀疑，仪式一般的植树活动种下的树究竟能否成活。”张醒生回忆道，“这些年走过很多地方，看到巴西、英国等地的狂欢节，又想起在上个世纪80年代，每当有要人来访，北京的居民往往被街道集体安排在路边夹道欢迎，我想，二者最大的区别，就在于是不是民众自己选择参与的。”
　　因此，他认为，公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。
　　美世咨询高级管理顾问赵溪也有同样的看法，他认为六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直是有决定权的。所以，“应该让80后员工多参与”，“在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。”
　　拥有近3000名80后员工的腾讯公司，就是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范（参见《3000人与30人的沟通》）。
　　“如同现在某著名碳酸饮料公司配给员工的手机是带有GPS卫星定位系统的一样，工业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑。”孙虹钢最后这样形容“80前”和80后管理的不同。
 一个70中层的80后管理秘籍
　　一、针对狂妄的员工：
　　曾有个新来的员工，挺聪明。我便吹嘘他很厉害，专门培养提高他的技术专长，三四个月他就成长起来了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了个小干部，领导一个小组的工作。不想，他开始不尊重我了，显得有些狂妄。因为公司的项目比较多，我就派给他他所不会的任务。面对这个新的工种，该员工水平明显不行，作品质量不好不能按时完成任务，积极性也明显受挫。于是我鼓励他要加把劲，几个月后再调他回原来岗位，他就不狂妄了。
　　二、针对自我、“独”的员工：
　　我告诉有这种特性的员工：今天你的任务就是教这几个人工作，你的贴图很好，我要求你跟大家共享，命令你教给大家。你想把好的技术藏起来，那没关系。我是技术专家，你用时多少完成的东西我有数。你先规划个大纲，今天几个步骤需要多长时间完成，把工作尽可能的细化，例如把一个问题分解成10个。跟你学的员工学完要作报告，针对每个原因责任到户。你能做出来，别人做不出来，一找原因就知道你教没教。
　　三、针对有创新精神的员工：
　　一是让他有机会学习，让他做的东西有挑战性。例如画角色的，每一个步骤我都夸奖他，不能批评他，一批评可能就真不行了，他们抗打击能力比较弱。我给他树立很高的标准并鼓励他。有这样一个刚毕业的孩子，水平一般，逼迫她1个多月就达到了国际标准。
　　四、针对责任心不强的员工：
　　80后通常对加班很反感，所以我们尽量不加班。我们有专门的软件统计作品时间，例如规定4天时间做一个恐龙模型，要求准确率百分百，并满足10多万个多边形数目。如此规定好任务与合理时间后，若完不成周六或周日补工时。
　　五、针对不负责任的员工：
　　一个有能力的员工却不按时完成工作，如果他做了80％我便不承认是80％，我就说是60％，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40％我找别人（工资高的人）帮他做，从他工资中扣钱给接手的人，扣的会比较多。下次找机会我再交给他一个任务，告诉他很重要，其实可能不重要。并且说这次会把上次他的损失补回来，他通常就会认真了。如果还是完不成，那就是他的坏毛病深入骨髓了，这样骨子里不负责任的人就不要了。
　　六、针对“个性强”的员工：
　　公司有一个固定的工作流程，每一个任务都要根据公司提供的方法做模型。如果你觉得自己的方法比公司现行方法好，并且证实可行，有相应奖金。不遵守还是用自己的方法，阻碍了工作进程就要按损失的时间扣工资。
　　七、针对“跳槽”的员工：
　　我们现在是软件控制下的流程化管理，任何一个底层员工流失对公司来说都没什么问题。
　　总的来说，我们公司的80后是很好相处的一批年轻人，他们很单纯也还不会玩心眼。很爱学习先进技术，最大的奢侈消费就在个人电脑升级上，这也是和我们职业有关系。要让他们心甘情愿的服从命令并不难，要沟通，打开天窗说亮话，不顺耳的话也要听进去，绝不打击报复。要宽容，小事不计较，不跟他们“摔脸子”。
　　当然这一切一切的施行，有个最重要的前提—就是我的老板充分放权。
 治愈八大类型的问题员工
 很多企业都有不同程度的“问题”员工存在，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工：要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。
　　但笔者认为，以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式。
　　1、心理失衡型。
　　症状
　　即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。
　　药方
　　嫉妒之心，人皆有之。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。
　　2、习惯使然型。
　　症状
　　即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。
　　药方
　　对于有恶习，但在业务上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。而其主要采用的有效手段，便是动用“家法”，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯的员工。对于没有潜力，但又“恶贯满盈”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”，一个“杀”字了得。只有这样，才能起到警示他人、净化团队之目的。
　　3、倚老卖老型。
　　症状
　　有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便不把上司放在眼里，从而也成为“问题”员工了。
　　
　　药方
　　对于此类员工，需要慎重而为之，因为此类“问题”员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做的更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。比如，利用给团队员工做培训的机会，让其现身说法，既能满足其表现欲，又表示了你对其的尊重与厚望。当然，对于敢挑战制度与规定的“业务老油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩戒。
　 　
　　4、有恃无恐型。
　　症状
　　有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
　　药方
　　此类“问题”员工在民营或私营企业里较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。常用的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，从而治愈这类“问题”员工的有恃无恐症。
 5、工作失宠型。
　　症状
　　即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。
　　药方
　　工作失宠，是造成部分“问题”员工产生的关键因素，对于这一类的员工如果“处置”不其“谈心”，即能与其推心置腹地进行交流与沟通。要先指出其以前的“辉煌战绩”，以及给企业带来的贡献，然后适时给其指出其“失宠”的原因，分析其操作中的失误，最后，帮其修正工作计划，告诉他“从哪里跌倒，就从哪里爬起来”，鼓励他重新树立再创辉煌的勇气。

　　6、家庭变故型。
　　症状
　　个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。
　　药方
　　由于家庭的原因，而使自己的工作受到影响而成为“问题”员工的事情在工作中比比皆是，作为一个好的管理者，一定要能够“体恤民情”，明察秋毫，及时发现员工这细微的变化，从而急他们所急，想他们所想，真正做他们的“知心人”、“贴心人”，尽其所能地帮助他们。对于自己帮不了的，比如，由于经济等因素而自己无能为力的，可以及时向企业或上司汇报，从而商量出一个好的对策，帮助他们渡过难关，让他们从内心里感激你，从而不仅可以让他们跟着团队走，而且还可以增强他们对企业的凝聚力、向心力，以及对企业的忠诚度。
　　7、压力过大型。
　　症状
　　由于工作目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。
　　药方
　　对下属的期望值越高，下属的压力往往也就越大。比如，在日常销售管理当中，有时销售目标制定得过高，会导致物极必反的效果，从而让业务员产生逆反心理，而给管理者带来诸多“难题”，比如，“软抵抗”、消极怠工，“破罐子破摔”等。作为好的管理者，不仅会“加压”，而且还一定要能够适时给下属“解压”，其方式有二点，一是授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，从而让其更好地达成目标，借此给其缓解压力。其二是解惑，即根据其心理症结，解除其心理的困惑，让其得到精神与智慧上的支持，以此来鼓舞下属信心，缓解其内在的紧迫感与压力。
　　8、以牙还牙型。
　　症状
　　由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
　　药方
　　由于下属对自己的误解而造成的“问题”员工，作为管理者，一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容与包容，一定要能够以“老大哥”的身份，敞开心扉，真正倾听下属的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持，而不是真的“以牙还牙”，对下属进行“报复”与“疯狂镇压”，作为管理者只有与下属实现了“心与心”的沟通，“问题”才能“浮”出“水面”，才能使“问题”员工心理上没有问题。对“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。
 后乔丹时代的耐克攻略
 比技术和体育更重要的是，耐克把握了年轻一代的时尚脉搏，耐克一直在推销时尚和流行文化
　　“其实它是个简单、容易理解的制鞋科技，只须将空气注入鞋底，即形成具有弹性的鞋垫，如此而已。”这是一位评论家在美国运动产业的专刊上，针对Nike气垫鞋发表的看法。
　　今年2007年1月5日，在北京798艺术区，耐克公司副总裁兼中国总经理魏翰霆和两位与Air Force 1 同年诞生的中国年轻人，共同按下了一道黑色大门的开关——耐克706空间启动了。这个耐克运动文化展馆在开馆之际推出的第一个主题展就是耐克Air Force 1 二十五周年展，用以纪念那项看来没什么了不起的发明。
　　气垫鞋是耐克乔丹时代的产物。气垫技术并非不可逾越，25年前，锐步跟进开发的“弹跃鞋”(Reebok Pump Shoe)在技术含量上也和它旗鼓相当。然而，比技术和体育更重要的是，耐克把握了年轻一代的时尚脉搏，耐克一直在推销时尚和流行文化。
　　Air Force 神话
　“我生在球场，长在街头。从纽约，费城到巴尔的摩……足迹遍布全世界”，“我是风格的代言，是城市文化的基础……从嘻哈音乐到永无休止的城市节拍，我是永恒，我不可或缺。”
　　在耐克706的开馆仪式上，美国资深篮球作家伊萨克?派瑞用他特有的芝加哥口音，诵读了他专为Air Force 1创作的长诗《我是力量的源泉》。
　　这场气垫鞋的二十五周年庆典热闹得有点让人发晕。来自中国本土的著名的Hip-Hop乐队“功夫(Kong Fu)”用中文演唱了派瑞的诗，而美国知名音乐人鲍比托?加西亚更是技痒，与中国DMC三届DJ冠军Wordy在篮球架下的DJ台上飙起各自的打碟功夫。随后，国内Hip-Hop现场乐教父V-nutz，Hip-Hop的DJ先驱Fortune等，以及混合了Hip-Hop、瑞格乐和爵士乐演唱风格的Raph乐队都陆续登场。
　　除了派瑞的诗歌所体现的霸道，对耐克来说，气垫鞋的历史更是一种不可磨灭的文化记忆。借助“飞人”乔丹，耐克这个闪电钩子成了美国街头文化的宠儿。在整个20世纪80年代，乔丹的影响超越了篮球，而成为蓬勃兴起的的Hip-Hop的偶像。篮球明星和街头乐手们具有共同的文化气质：桀骜不驯，举止之间充满对主流文化的不屑与挑衅。
　　具有引领泛运动潮流的文化价值，这就是为什么耐克够资格成为一种收藏品。在耐克706的展墙上，展出了100多双不同时期的Air Force 1鞋款，这些藏品来源于耐克藏馆及美国、中国内地和香港收藏者们的精心收藏。
　　“收藏者们为什么25年如一日地追捧着这款鞋？因为Air Force 1是第一个把鞋演变成篮球文化的成功案例。”耐克中国公司的品牌经理徐颖说。
　　后乔丹时代的耐克
　　“老虎伍兹除了名气大，也没有绯闻之类的负面新闻，而且还热心慈善，很有亲和力。当然，重要的还是生意，在美国，大企业家和白领都很喜欢高尔夫。这些都是耐克选择老虎的原因。”体育营销专家李诚志对记者说。1996年，耐克和伍兹的头一个合同不过6年4000万美元，而伍兹也绝对物超所值，伍兹代言耐克的第一年，耐克高尔夫用具的销售额增长了110%。
　　在李诚志看来，在乔丹之后，美国篮球已经不再出产乔丹那样的大众英雄了。“你看如今美国的篮球‘梦之队’都贬值了。不是技术水平低了，而是‘人心散了’，年轻的球员也和中国的年轻人一样，个性越来越强。最明显的一点就是他们已经没有了乔丹一代的国家荣誉感，即使是奥运会，既没有奖金，加上又担心受伤影响联赛，很多人都不愿参加。”体育营销李诚志说。他认为，在公信力方面，现在没有哪个篮球队员比伍兹更让人放心。
　　即使“好人”伍兹也不是人见人爱。2000年底，当耐克与伍兹签订了5年1亿美元的昂贵合同的时候，许多黑人孩子就说伍兹是老一套的，扮得像个白人；而白人孩子则说他的衣着“看起来很可笑”。
　　于是，耐克把重点放在了个性表达上，耐克品牌总监戴夫?拉森说：“我们走出去问孩子们：你们最想做谁？我们以为会听到他们说‘我想成为乔丹’，可是我们听到的却是‘我想做自己’。”
　　在耐克的老虎伍兹时代，篮球更具有个性的张力。新一代的气垫鞋Air Force 25挑选了NBA中6位篮球新一代明星作为代言，按照耐克的官方说法，新六人组的个性含义是：科比?布莱恩特的坚韧、詹姆斯?勒布朗的王者风范、拉希德?华莱士的传统核心、斯塔德迈尔的力量、帕克的法国式酷感和卡特的特立独行。
　　这个精彩的广告文案在竭力表达耐克的篮球文化。25年后，“新六人”向“老六人”致敬，1982年，当第一双Air Force 1被生产出来的时候，耐克邀请了当年率领费城76人队夺得NBA总冠军的摩西?马龙等6位NBA球员，作为这款新鞋的代言人。Air Force 1一开始就被人格化了，“它几乎囊括了篮球场上所有人性力量的要素，它的核心价值，是一种舍我其谁的力量展现。”
 耐克是从篮球场发家的，没有了乔丹那样的“完人”，新一代的耐克篮球鞋祭出了新的六人组的个性组合。
　　耐克DIY
　　个性化的时代有个性化的营销，耐克的另一个创意是NIKE ID.这项球鞋的个性定制服务如今也被引进了中国。
　　胡淼在首都机场有一份体面的工作。下了班回到家中，打开电脑，登录上自己的网站，他此时摇身一变，成了网站的经管者，而这个网站是胡淼自己办的，为的是方便自己做NIKE ID的代理业务。
　　2002年，胡淼在美国读书时，第一次接触到了NIKE ID，这是NIKE的一项增值服务，让顾客自己来设计自己的鞋，可以按照自己的喜好改变鞋身上任何部位的颜色，还可以在一些特定的位置绣上自己的名字，从颜色的搭配，到属于自己的个性化标识都根据自己的喜好来选择。当时，美国已经有一些提供这项服务的专卖店了。
　　2006年，胡淼回到中国，在找工作频频受挫之后，他想到了4年前自己无意之间了解到的NIKE ID服务。尽管NIKE的这项服务已经开展了4年，但是一直倾向于本土化发展，在中国还没有多少人知道，更没有人做这项服务。但是另一方面他也看到，越来越多的年轻人在努力追求自己想要的个性装扮，DIY已经成了时下的潮流。NIKE ID和DIY不谋而合，一个自主创业的想法在胡淼的心中开始酝酿。
　　最早的准备工作是胡淼一个人完成的，他先找了一家做网站的公司，研究在自己的网站上做在线配色——NIKE ID中可以DIY的一大部分就是选择好鞋的款式之后自己搭配颜色，之后胡淼进行了市场调查。11月的一天，胡淼做的NIKE ID中国代理网站没有任何宣传，默默地开通了。
　　在胡淼眼中，NIKE本身就代表着潮流，而NIKE ID又充满着个性。“我感觉NIKE ID这个东西很适合中国，毕竟国内不像国外有那么多限量的鞋出售，想买一双个性一点的鞋都要出很高的价钱，所以ID很合适。”一双普通的NIKE波鞋价格在600元左右，而经过自己DIY之后，价格翻了一番，但是这个在胡淼看来并不算贵，“我们的定价不高，像最贵的鞋也就2000左右，可是随便一款限量版的鞋都要比这个贵很多。”
　　尽管到目前为止，胡淼并没有取得NIKE ID在中国的发售权，只是做美国NIKE ID网站的代理，但现在，他还是拉到了不少生意。
　　“我的理想是让国人能穿上自己的品牌。”这门生意在胡淼眼中前景很大，虽然大家都在做运动鞋，但一说到NIKE就是潮流体面。
　　耐克的确很潮流。去年，运动领域的时髦产品当推Nike＋iPod.这款运动装置在耐克新款Moire运动鞋鞋底内置了一个传感器，通过它能与Apple的iPod产品 Nano音乐播放器的无线接收器相互通信。Nike与Apple合作推出的这款运动装置在北美市场上市10周之后，销量就突破了100万双。耐克的吸引力不仅仅是在运动场上，在香港的AF1“Air Force Love”展览会上，歌星陈冠希拿出了十多款自己收藏的耐克鞋参加展出，而在整个中国，像陈冠希这样的波鞋发烧友也大有人在。“的确，NIKE在创造和引领一种文化，3年前中国没有鞋文化，是NIKE在中国创造了鞋文化。”NIKE的品牌经理徐颖说。
　　耐克把运动文化馆开到北京798，其用意也很明显，那就是表明耐克不仅仅是功能化的运动鞋，更是时尚和创意生活的代表。“运动功能是基础，耐克的制鞋科技没有脱离这个本质。但在品牌文化方面，耐克更注重把运动用品当作时尚产品来经营，能够很敏锐地观察到时下的时尚潮流。”李诚志说。
 巅峰对决：惠普模式挑战戴尔模式
 惠普、戴尔和IBM的王位之争由来已久，而最近尤以惠普和戴尔之间的龙争虎斗更为抢眼。
　　2007年第一季报告宣布了当前的最新战果，HP在新当家人马克?赫德的带领下，保持住了整体的强劲，并继续从戴尔手中抢走市场份额。在2月20日惠普发布的报告超出了华尔街的估计，赫德表示，本年度公司有了一个好的开头，他的论据就是销售和市场份额的上升，及核心业务如打印机和PC的利润增长。
　　事实上，2006年底惠普就推翻了戴尔，按照市场份额计算已经是全球最大的PC销售商。与戴尔主要依靠台式机和企业市场不同的是，惠普的利润主要来自高增长领域，如新兴市场、消费领域和笔记本电脑。惠普的关键业务PC部门收入跃升了17%，其中笔记本电脑收入更是大涨了40%，运营利润率从一年前的3.9%提高到4.7%。打印机部门收入增长7%至70亿美元，运营利润率从前年同期的14.9%提高到15.3%。
　　对惠普而言，此次可谓打了一场漂亮的翻身仗，事实上，此役之成功并不值得惠普去夸耀和骄傲，因为今天的局面本已在预料之中，而是时至今日才出现才是真正值得惠普去自省的地方。
　　一、惠普模式Vs戴尔模式
　　在这场全球IT霸主争夺战之中，与其说是惠普与戴尔之争，倒不如说惠普模式与戴尔模式之争来的更加确切。
　　不难看出，惠普长期奉行着以技术研发为核心的战略，每年都会制订庞大的研发预算，从而把持着IT领域大量的核心技术；而戴尔一直致力于供应链体系的打造，始终认为世界上缺乏的并不是技术，而是产品的分销模式和渠道。
　　二者的战略孰优孰劣始终是人们热议的焦点问题，本文认为，从长期发展而言，惠普的战略略胜一筹。原因何在？事实证明，当今时代的商业竞争早已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争，甚至是在供应链基础之上结成的战略联盟之间的竞争。从这一点出发，以核心技术为竞争之本的惠普无疑将更有可能和机会扮演起联盟盟主的角色，进而能够从一个更加主动的地位来对全球业务进行运作，而戴尔却要更多面临被整合的危险。
　　1、戴尔的直销模式
　　戴尔一直以来坚持直销。在IT行业，一提起直销就不能不提到戴尔，戴尔几乎成了自销的代名词，人们甚至将两者联系在一起，称之为戴尔直销模式。为了提高效高效率，戴尔还力求精简。单在简化流程方面，戴尔就拥有550项专利。而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。戴尔公司的客户既包括大型企业客户、政府和教育机构，也包括中小企业和个人、家庭消费者。针对全球不同的客户，戴尔会根据其需求提供相应的产品解决方案，帮助他们建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔的供应链系统早打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。零库存是戴尔成功的法宝，戴尔在库存上获得的成就无人可匹敌。它在全球的平均库存天数已降至6天以内，而联想的存货人数是30天左右，一般电脑厂商的库存的时间则为2个月。
　　对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则，这5个原则其实也是DELL对供应链的要求。
　　一是要找到最短的到达用户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。
　　二是标准化。DELL选择进入的行业一般都是技术标准化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印机等。要想在一个不够规范的市场里推动一个非标产品，所耗工夫匪浅，因此标准化非常重要。
　　三是零库存。零库存的关键是按定单生产。这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销———直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本。
 四是低成本。DELL采用的直销模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本。这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买的产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业。通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。
　　五是客户关系管理，重点关注服务。在DELL建在厦门的客户服务中心里，有85%左右的问题是一个电话就可以解决的。其他的15%的问题需要现场解决，其中的95%也是可以一次性解决的。DELL现在已经能够在1680个城市提供第二个工作日响应的现场服务。DELL在中国的服务是采用由DELL的客户服务中心进行调度，分包给4个本地服务伙伴的策略，但一些核心的高端服务器的维护可能直接由DELL自己的工程师做。
　　戴尔的供应链的管理原则就是和合作伙伴之间的关系要有长期承诺，要注重培训。这样就能够控制质量和成本。DELL在全球有两三百个供应商，这个数量对于一个全球化的公司来说是非常少的。但是和这些伙伴，DELL都有长期的合作关系，DELL很注重对它们的培训。如，要求他们都要采用六个西格玛或者类似的管理方法等等。DELL和其中的一些公司之间还有关于研发的合作，这些有助于保持长久的关系，有助于控制供应商的交货时间和产品品质，其实也是有利于供应商的长期发展的。
　　正式凭借着这看似简单的不能再简的直销模式，使得当年曾对戴尔充满质疑的对手，如康柏，已经丧失了独立抗衡戴尔的能力，无奈选择了与惠普合并。如果历数十年来在戴尔铁蹄下溃败的对手，不啻于一次对个人电脑工业史的回顾：DEC、阿波罗电脑、通用数据、硅图，以及Gateway……各个阶段的PC业新锐力量，在戴尔面前都显得迟钝而缓慢。即使戴尔在中国推行直销模式遭遇信任危机，但其依然固执的不肯轻易放弃这一助它傲立江湖的立身法宝。
　　2、惠普模式
　　惠普长期信奉核心技术是立身之本，并凭借其差异化的战略与戴尔的直销模式分庭抗礼。过去，二者各自在其固守的阵地“毫无摩擦”的“激烈”厮杀者。不过现在，惠普也已经开始试图在供应链和分销渠道上有所作为，并最终与戴尔“同室操戈”。
　　近年来，惠普的供应链模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式——合同制造模式、高端产品“纵向整合高速供应链”、增值系统解决方案模式、服务后勤供应链和直销模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
　　将惠普产品送到客户手中的第五种模式被称为“高速公路”———直销的模式。客户可以通过电话，或登陆惠普的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。
　　近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来众多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”——直销。
　　另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。
　　但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。
　　在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、大型的计算机，一台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是一种无间断操作的、利用(Alpha)处理器的电脑。惠普的竞争对手不生产这样的产品，是惠普独家的产品。从设计到生产到销售基本上由惠普独家完成，而不需要太多外部的合作伙伴的介入。
 增值系统解决方案也很常用。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户可以自己决定选用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电脑／笔记本电脑、有特殊用途的服务器、根据客户要求定制的大型数据储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。
　　那么，惠普会不会考虑把现在的五种模式进一步整合为单一的模式，正如此前惠普把40多种模式整合为一种？JoeDilger的答案是“绝对不会这样做”。他提到，惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样五种不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同的客户。惠普要能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业。从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。
　　目前，中国的供应链发展还处在一个起步的阶段，大部分还停留在制造的部分。但萧国坤认为，这对惠普来说“无妨”，因为惠普可以从制造切入。惠普成功的经验是构架一个比较完整的供应链的体系。从采购、下单、品质到存货的处理、送到客户端，形成一个完整的体系，能够给惠普提供很多的机会。
　　惠普在中国的供应链未来发展目标之一是使其成本结构达到世界一流水平。
　　3、小结
　　由此可见，惠普模式无论是在前瞻性上还是在业务内涵上都要略升戴尔一筹。但为何惠普在卡莉时代却迟迟跟不上戴尔的步伐？以至于相当一部分人竟然把失败的原因归结为惠普并购康柏是个错误的战略决策。而今天，赫德正沿着当初的战略方向继续前进着，却“出人意料”的取得了成功。赫德正在用他的实际行动给出答案——惠普过去的失败，败在管控！而今天的成功，依然赢在管控！
　　二、剖析惠普的管控之路
　　1、从华彩“四层级战略”体系来看卡莉败走惠普之路
　　客观来讲，作为“全球IT业内最有名望的女CEO”，卡莉在惠普的战略方向上确实有她的远见卓识，但遗憾的是有了高度却少了深度。
　　华彩将母子公司战略划分为相互一致四个层级，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
　　第一层面，基本战略(企业的使命，远景，价值观，以及未来的总体型态和目标)。
　　第二层面，发展战略，选择哪些产业，产业之间如何匹配，如何根据核心产业，成长产业，未来产业构成的三个层次来配置我们的各种资源(包括财务，人力等等资源)。
　　第三层面，经营战略，就是在基本战略与发展战略确定以后，我们具体在经营上如何内部管理，外部与竞争对手展开竞争与合作，如何与上下游展开合作与价值挖掘，如何创造附加价值。这都是竞争的关键。
　　第四个层面，就是职能战略，主要规划我们在营销，研发，人力资源，财务，生产，战略联盟，供应链管理等等环节如何具体展开和细化，落实战略。
 由此不难看出，在卡莉的惠普CEO的生涯中，她仅仅完成了第一个层级——基本战略的工作，而在第二个层级就碰壁了——惠普并购康柏的暂时失利给了她日后被逐埋下了隐患。而在经营战略和职能战略上，卡莉的贡献就更加微乎其微了。
　　事实上，如今赫德的成功无疑是在卡莉原来的基础之上做实了后两个层级的战略任务。或许这也是惠普董事会看中赫德的最重要的原因之一。
　　2、董事会与卡莉之争——治理Vs管控
　　在许多国人眼中，似乎在美国的字典里没有“管控”二字，表现出的只有“治理”。的确，美国是一个公司治理高度发达的国家，其统一完善的市场经济体制和成熟的金融、法律及人才环境为公司的治理提供了成长的温床。但是，惠普董事会与前CEO卡莉的多年之争正在向我们昭示一点：即使在美国，失去了管控的单纯治理是不现实也是不存在的。
　　在惠普购并康柏的前期辩论中，以惠普家族的沃尔特?休利特为代表的出资人一派和以卡莉为代表的经理人一派可谓斗得天昏地暗、你死我活。虽然最终卡莉以微弱优势胜出，但她与董事会之间矛盾的种子也被埋下，这无疑成为日后卡莉被扫出门的直接根源。而后来赫德的上台，除了由于惠普董事会看中了他在执行力和内部运营等方面的能力外，相信惠普董事会更加看重的是赫德的可“管”可“控”。
　　惠普的案例无疑在另一个方面给予中国企业极为重要的现实触动：集团公司的运作究竟应该依靠治理还是管控，或是在二者之间找到一个平衡点？
　　针对治理与管控的关系，华彩认为，现阶段在中国，由于市场经济体制尚未健全，尚缺乏一个成熟的金融、法律、人才和完善的外部监督机制，集团公司运作必须以管控为主，治理为辅，让经理人在董事会设定的框架内“跳舞”；而在发展过度时期，渐渐的让治理与管控并重；到了发展的后期才让治理扮演更加重要的角色。无论国外还是国内的事实都证明，离开管控来单纯的谈治理是没有任何意义的。
　　三、放眼未来
　　虽然在最新的回合中，惠普占了上风，但在日后的一段时期内，惠普与戴尔之间的王者地位或许还会有所反复，但不论最终谁笑到最后，我们都可以从他们的管控效果之中预估和判断。
　　其实，惠普与戴尔的这场大战究竟谁会最终胜出结果对我们来说并不重要，真正的问题在于中国的企业能否从他们的竞争过程中窥视出其成功或失败的深层次原因，并从他们的成长路经中找寻一条适合我们自己的发展道路。这，才是我们深入研究惠普模式和戴尔模式的根本目的！
 我们该如何认识“领导力”
 ［美］兰迪?斯雷塔
　　职位不是领导力的基础，只有发展所有员工领导力的企业才会在未来竞争中取得成功。
　　我们正生活在一个发生革命性变革的年代，我们要学习新的工作方式，改变商业经营方式、组织结构以及领导和管理的定义，只有明白改变意义的企业才能够站稳脚跟，在新的规则中保持繁荣。
　　客户忠诚度挑战领导力
　　在21世纪，怎样培养客户的忠诚度已成为企业领导力最大的挑战。
　　有调查显示：在零售业约有20%的顾客能保持对某一品牌的忠诚度，产业与产业之间约有12%的忠诚度。那么，如何才能培养顾客的忠诚度呢？其中有两个因素：一方面要看结果有没有达到顾客的期望，是否让他们感到满意；另一方面顾客会主动寻找满意的商家，即使企业满足了他们，也还要给他们提供一定的附加价值和服务。
　　我们不但要为顾客提供一个好的产品，我们还要有最好的员工来完成这个过程——为顾客提供难忘的体验，让他们流连忘返，这样才能真正增加顾客对品牌的忠诚度。但问题是如何才能创造出这样的体验给顾客呢？
　　关键是要创造一个体验的环境，并在这种环境里和顾客共同创造一种价值。其实每个企业的顾客都有两个：一个是顾客，另一个就是企业自已的员工，雇佣什么样的员工就会给顾客带来什么样的体验。在竞争激烈的今天，很多的产品和服务已变成商品本身，这时，企业的员工与顾客交流时的一言一行都比以往更加重要。
　　因此，从某个角度来讲，顾客的忠诚度是员工忠诚度的一面镜子，顾客的快乐也是员工快乐的反映。我们经过大量的研究发现：一个公司如何对待自己的员工与员工对顾客的态度有直接的关联性，而顾客和员工对企业品牌是否有忠诚度都源自企业本身领导力的品质。现在，多数的企业并没改变领导方式，还保持着古老、腐朽的领导习惯，用控制来代替管理，这一点必须改变。
　　让领导力成为企业文化
　　在20世纪的企业领导模式里，一般是把5%的努力用于计划，15%的努力用于培训和教育，20%的努力用于应对各种竞争，60%的努力用于管理以及资源的分配……总之，领导者把20%的努力用于领导，80%的努力用于管理。但到了21世纪，这个比例必须调整和改变：要把20%的努力用于策略和创新，60%的努力用于指导、激励和发展，15%用于培训，5%用于评估。这样调整以后，领导者会把80%的努力用于真正的领导，而只需花20%的努力在管理上。
　　管理是一个过程和结构，是指做计划、定预算、组织及解决问题，但领导是针对人而言的，是指建立方向，激励和启发员工。简单地讲，只有领导能带来改变，一个有创造力的组织是被领导的结果，而不是被管理的结果。
　　20世纪所惯用的企业管理模式是什么呢？是高层管理、中层管理、部门管理、车间领导、基层员工，这是由上到下的一个组织结构。在这样的管理机制里面，是用控制来施以压力，也就是用奖赏与处罚进行管理，而不是用激励机制。而控制从哪里来呢？从权威而来。权威从哪里来？从职位而来。说到底，20世纪的企业是用职位来管理一个组织。
　　在21世纪，我们要改变这种组织，但问题是很多企业在改变组织时采用了错误的方式。他们只是盲目地减少层次，把高层管理人员留着，而去掉了重要的中层管理者。其实，部门主管或车间主管往往是实际的经营者，他们了解真正执行的情况和经过
 遗憾的是最高层的管理者只会裁掉别人，不会裁掉自己，这样的结果通常是真正会做事的人被请走了。因此，改变并不是简单地减少层次，而是为组织做一个新的调整，把它“打扁”、“加宽”，从一个垂直的组织变成一个水平的组织，让最上层领导变得更有专业水平，让每一个工作人员都有专业能力。
　　在个人责任方面，态度才是内在的动机，要用改变员工思想的方式来激励他们，并充分地授权给他们、信任他们，让未来的组织基础不再是职位，而是互信和诚信。
　　作为领导者，最重要的工作是让自己变得可有可无，这个过程，就是领导力成为企业文化的过程。在这样的企业文化里，每一个人都是平等的，只不过担任的角色不同。
　　全方位领导概念
　　什么是“全方位领导概念”呢？首先是每一个人都要成为领导。所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给出答案。在面临挑战时，必须首先由最接近行动的那个人提出解决方案。因此，领导是每个企业成员的职责所在，只有改变领导的定义，才可以改变公司的经营。
　　领导力绝对不是一个头衔的附属品，不管是西装笔挺的执行总监，还是在一线工作的员工，这两者所需要的能力和技巧对企业都同样重要。所谓领导者真正的任务是什么呢？就是在企业组织的各个阶层创造出领导人，只有让每个人的动力都发挥出来，才能为整个组织创造出竞争优势。最好的企业就是能在公司内部创造出一批领导人，每一个员工在所属的阶层都能主动出击，而且，他的行动表明他就是这个公司的主人，这才是最好的组织。
　　要做到这一点，领导者就必须要发展个人的专业领导能力。而领导力不是在学校课堂上可以学到，课堂上只能学到40%的知识，其它的知识需要从实践中取得。
　　权威研究数字表明：五个领导中只有一个人是有效率的领导。企业怎样才能找到全面、全方位和平衡的领导呢？首先要看他关注的焦点在哪里，然后看他是否有理性、有头脑、有感情、有激情去感染别人。由于工作场合的气氛和氛围有70%是由人的情感决定的，所以，一个领导者，不只是用头脑、理性来领导，也要从心出发，用情感来领导。
　　我认为关于个人的领导力应从四个层面评价：第一，作为领导者是怎样在他自己的工作中来表现他的能力的；第二，作为领导者能不能安排好个人的生活，有没有鲜明的价值观，他能否得到周围人信任；第三，作为领导者有没有理性的、策略性的领导能力，能不能制定出成功的策略；第四，关乎情感层面，我们叫做“激励性的领导力”，就是有没有能力在情感上与人进行沟通，能否激励员工。总之，领导力的发展也就是产业、企业的发展，如果一个组织的领导不再成长，那么，这个组织的成长也就停止了
 解析苏宁国美的通信和IT领域布局
 在一级市场的家电保有率日趋饱和，门店单店效益日趋下滑，以国美和苏宁为代表的超级终端向通信和IT领域拓展。
　　近日，苏宁、国美开始积极筹划其在通信和IT领域的布局，不仅分别与摩托罗拉、诺基亚等手机巨头结成战略合作伙伴关系，而且苏宁单独注册了“Digital　suning”商标，计划在一线城市开出多家以经营IT、通信类产品的Digital　suning连锁店；国美今年将以重点城市为突破口，与移动运营商展开深度合作，同时在全国重点城市建立100个手机专卖店。
　　以国美和苏宁为代表的超级终端向通信和IT领域的拓展，是其在一级市场家电保有率日趋饱和、门店单店效益日趋下滑的形势下完成传统家电一级市场的渠道布局后，实力和规模发展到现阶段的必然选择。就像国美董事长黄光裕所说，商者无域，相融共生。从现阶段来看，是其在一级市场的利润突围，从长远来看，是其进一步增强渠道优势的战略举措。
　　首先，传统手机渠道商比起国美、苏宁来说，还略显小，以诺基亚和摩托罗拉为代表的IT消费品厂商，它们会积极主动的向大渠道商示好，以最优的合作条件可促成共赢。
　　一方面，虽然目前通信领域已经有中域和迪信通等专业连锁卖场，但是，其与国美和苏宁相比，在资金实力、平台规模、网络覆盖能力和终端零售管理能力等都不在一个量级上，国美和苏宁这样的巨头进入，在自身实力的条件上就存在了机会。另一方面，由于手机通信领域从产品到通路的竞争都十分激烈，利润也日趋摊薄，作为品牌商比如诺基亚和摩托罗拉等，需要借助国美、苏宁等超级终端实现其大规模的销售，通过规模优势来降低成本，提升其市场竞争力。这样都有利可图的合作，会是水到渠成。
　　其次，传统的家电市场已经日趋成熟，增长率下降，作为上市公司的国美，苏宁等连锁超市更面临企业可持续获利的考验和压力，而手机的高需求量、高利润，是很好的新业务方向。
  　一方面，传统家电在一级市场基本是以换代为主，一些大型城市比如广州、深圳、北京等地的市场增长率呈下滑趋势。加之前期的疯狂开店，使得单店利润和效益日趋下滑。另一方面，整个家电领域都表现出了品牌的高度集中，但品牌的高度集中对于超级终端并非利好，作为综合的零售平台，需要更多的品牌和品类来承载和支撑其庞大的门店规模和运转。
　　近几年手机已经成为更新换代速度快的电子消费品，其需求空间十分巨大。更重要的是，通信和IT行业已经成为了大众化的平民消费产品，即使在目前竞争十分激烈的情况下，其利润空间仍然比传统家电要高出许多。而事实上，前期国美和苏宁等也在其一些区域开始了通信和IT产品的销售尝试，从效果来看，其利润和回报远远要大于传统家电。
　　再次，通信与IT产品在消费者购买习惯、通路模式，终端陈列与管理等方面均与传统家电有很多共同的特点，进入并不困难。
　　作为通信和IT，现在已经成为与传统家电一样的大众消费产品，那么其通路也必将由以前的高度专业化走向大众的综合性终端销售平台，而这种转变也符合消费者比较购买的消费习惯。另外，通路模式的相似性可以最大程度的整合现有的信息、物流、人力资源、销售与管理以及终端平台优势。更何况，手机等IT通信类产品的物流和售后服务方面比传统家电要简单和便捷。这也是促成其向通信和IT领域拓展的重要因素。
　　当然，涉足通信与IT行业，使其对传统家电的依赖度会有所降低。从某种意义上来讲，这也是家电连锁超市维持和巩固其渠道话语权，应对家电品牌高度集中这一趋势的战略性举措。并且，苏宁与国美对IT与通信现有的渠道格局将产生巨大的冲击与改变。
 如何保持手机品牌忠诚度?
 赛迪顾问近期发布了《2006－2007年中国手机品牌竞争力研究报告》，指出品牌忠诚度是形成中国手机行业品牌竞争力的关键指标，提高手机用户满意度和换机成本是保持手机品牌忠诚度的主要策略。
    在本次研究中，手机行业品牌竞争力排名前五位的品牌分别是：诺基亚、摩托罗拉、三星、波导和TCL。诺基亚、摩托罗拉等跨国品牌凭借多年形成的强大的品牌领导力和品牌忠诚力仍居于绝对领先的地位。在手机换机需求中，品牌忠诚度是驱动消费者选择手机品牌的关键因素。在经受了三年的磨练后，波导、TCL、厦新、联想移动等本土品牌逐步成熟，提升品牌忠诚度将是这些企业提高品牌竞争力的根本。
    《赛迪顾问品牌竞争力评价指标体系》是本次品牌竞争力研究的基本理论框架，品牌竞争力的计算公式如下：品牌竞争力＝r1*品牌领导力＋r2*品牌市场力＋r3*品牌忠诚力＋r4*品牌创新力＋r5*品牌生命力，其中r1, r2, r3, r4, r5为权重。在06－07年度的手机品牌竞争力比较中，主要贡献来自品牌忠诚力。赛迪顾问研究数据显示，2006年中国市场手机销售量为1.2亿部，其中前四位厂商市场份额已突破60%。从2004年开始，连续三年市场前三位厂商一直是诺基亚、摩托罗拉和三星。
    在赛迪顾问近10万样本的抽样调查中，无品牌忠诚者仅占18％，82％的用户具有不同程度的忠诚，其中以习惯购买者和满意购买者居多，情感依赖和绝对忠诚的占22％。其中：
    – 无品牌忠诚者
    消费者对品牌基本没有认同，只追求基本的通话和短信功能，对价格非常敏感，哪个价格低就选哪个品牌，主要集中在低收入消费者，主要倾向于低价手机、小灵通等。
    – 习惯购买者
    消费者认同某几种品牌，在追求基本通话和短信等功能外，追求符合自身消费习惯和偏好的功能，如彩铃、拍照、上网等，价位也很清晰，主要集中在中间收入的消费者，对市场前五位的品牌具有倾向性。对这一类消费者，如果竞争者有明显的诱因，如价格优惠、独特造型，促销等方式鼓励消费者试用，容易进行品牌转换购买其他品牌。如一位消费者在使用了诺基亚7210手机2年后换成了韩国的天音手机，原因是商场促销，另外手机很薄，适合女性，价位也合适。这一类消费者是换机需求要大力争取的用户。
  – 满意购买者
    消费者对现使用品牌相当满意，而且已经产生了对品牌转换成本的忧虑，满意来自产品品质高，服务好，知名度高等。如诺基亚消费者对诺基亚手机质量的满意，摩托罗拉消费者对摩托罗拉时尚感的满意。这一类消费者界限分明，品牌转换的壁垒提高。比如一些对摩托罗拉满意的消费者可能觉得诺基亚有些古板，而一些对诺基亚满意的消费者可能觉得摩托罗拉的软件质量令人担忧。但产品、营销等方面的巨大创新能够形成品牌转换的推动力。如智能手机的推出带动了部分消费者的换机，移动话费换手机也促使了一些满意购买者的换机风潮。
    – 情感购买者
    消费者对品牌已经有一种爱和情感，品牌是他们情感与心灵的依托，如诺基亚俱乐部的消费者，一直使用诺基亚手机，围绕品牌形成了志趣相投的圈子，品牌已经成为消费者的朋友，生活中不可或缺、不易被取代。
    – 忠诚购买者
    消费者不仅对品牌产生情感，甚至引以为骄傲。如部分高端诺基亚、摩托罗拉、多普达手机的持有者就有这种心态。
    在赛迪顾问发布的《2006-2007年中国手机品牌竞争力研究年度报告》中指出，决定品牌忠诚度的影响因素主要有：决策惯性、满意程度与转换成本。决策惯性是指消费者对于以往决策的延续习惯，它受消费文化及消费者个性的影响较大，企业产品的差异化与决策惯性有关。满意程度是指消费者对品牌所提供的产品或服务的满意程度。研究表明，显著高于消费者心理预期的情况(即非常满意)能对建立和提升忠诚度有很大帮助，显著低于预期的情况(即非常不满意)则起到杀伤和动摇忠诚度的作用。转换成本是指消费者从原来的选择转向新的选择所需要付出的代价。转换成本如果太高，可能会导致消费者失去自由度而无法接受其他选择，只能重复以前的决策。因此，赛迪顾问建议，手机行业提高品牌忠诚度的基本策略是：
    第一，执着品牌核心价值定位，一致、持久地打造品牌在消费者心目中的地位。“科技以人为本”就是诺基亚一贯坚持的品牌核心价值，品牌传播、产品和服务也围绕这一核心价值进行恒久诉求。第二，差异化、精细化地进行产品和服务创新，满足不同层次消费者决策惯性的需求。第三，兼顾客户满意与转换成本，持续提升品牌忠诚度。客户满意来自功能需求、性能需求、心理需求等多方面需求的满足，这是品牌精益求精的源动力；但另一方面，情感的依托、使用的习惯、受人尊敬的品牌联想则能有效提高品牌的转换成本，从而提升品牌的忠诚度。
 荷美尔：在这里，员工可以看到未来
 员工喜欢企业的三个最佳理由
　　★ 升职和个人发展
　　★ 员工培训
　　★ 薪资与福利
　　摘要
　　作为一家中美合资公司，上海荷美尔信任并善待每一个员工，主张公平的沟通和交流，员工除了可以获得有竞争力的薪酬福利之外，更可以得到成就感、尊重、精神上的荣誉和关注。提倡变化、倡导建设性冲突的荷美尔，同样鼓励员工不断创新，让沟通更顺畅、高效。更为重要的是，这是一家对员工长远发展给予高度关注、充分开发员工潜能的企业，在这里，员工可以看到未来。
　　1995年，"百年老店"荷美尔通过与锦江国际合作，正式进入上海市场。如何把美国先进的管理理念与中国本土文化完美结合起来，是这家摆在这家合资企业面前的最大挑战。
　　一转眼9年过去了，荷美尔不仅在中国牢牢地扎下根，业务发展迅速，预计在未来的5年，公司仍将保持每年18%的速度增长；其富有特色的企业文化也受到业内的一致称赞，截至2005年，上海荷美尔已经实现所有雇员的本地化，包括公司总经理郭木先生也是在本地成长起来的高管。
　　关注、善待、信任
　　"荷美尔是一家人际关系简单的公司"，郭木先生自豪地说。在日常工作中，公司里没有严格的等级之分，每个人之间都互相称呼英文名字，而不是经理、总监等头衔。在平等沟通的同时，郭木先生一直倡导"建设性的冲突"，也就是说，在会议室大家不管职位高低，都可以尽情发表自己的观点，说出不同的想法，但一旦在会议室里达成一致意见，大家都会共同遵守坚决执行。
　　作为一家集生产和销售为一体的消费品公司，荷美尔为员工提供了市场中具有相当竞争力的薪酬，除了国家规定的社会福利外，公司还为每个员工购买补充保险，而且每个年度公司都会为员工调高薪水。除此之外，荷美尔还通过各种形式让员工切实到感受到，自己始终受到公司的关注与善待。
　　在上海荷美尔的300多名员工中，已有80多人在荷美尔工作过5年以上，对于这些"老员工"， 荷美尔会专门进行5年员工认证、8年员工认证，总经理会与每一位获得认证的员工合照留念，长期服务员工的合影会贴在公司宣传栏的醒目位置。员工生病了，除了部门的领导、公司的领导也会亲自上门看望，病愈后上班的第一天，员工还会收到一盆鲜花与一盒蛋糕，以表慰问。
　　2006年7月，在荷美尔工作了10年的MARY宣布正式退休。在当月举行的荷美尔中国销售大会上，MARY从美国总公司国际部总裁手中接过了一封"沉甸甸"的Certificate letter，这是由他过去合作过的4任总经理共同撰写的，而这4位同事分别居住在上海、北京和美国（2位），他们越洋辗转，用这种方式表达了他们的祝福。
　　公司简介
　　创建于1891年的美国荷美尔食品公司，被《财富》杂志评为美国500强企业之一，是一家深受消费者爱戴的肉类和食品的跨国制造商、生产商和经销商，它在世界16个国家设有工厂，与57个国家进行出口贸易，拥有12200名雇员。2005年销售额超过54亿美元。
　　上海荷美尔食品有限公司于1995年12 月成立，它是由美国荷美尔食品公司与锦江国际（集团）有限公司共同投资的合资企业。目前，其生产的产品已近150种。公司是上海首批获得食品安全（QS）标记的两家肉质品生产商之一，也是百胜集团2002年评选的全球星级供应商之一。2001年，荷美尔被翰威特评为亚洲20大最佳雇主之一和中国10大最佳雇主之一；2005年，公司产品成为国际体育总局训练局指定专用产品。
 IT卖场的员工情感制造
 IT卖场需要“变天”，传统的打折促销和变相打折促销活动已成为消费者眼中的“家常便饭”，一个“赔本赚吆喝”的买卖只能换来短暂的销售热潮，对卖场品牌度方面难以带来深远的影响。
　　随着逾演逾烈的市场竞争态势，IT卖场的竞争将升华到一个更高的境界，只是存在于“价格层面”的竞争将只是“小儿科”，品牌化、规模化的IT卖场更具有竞争实力和竞争优势，而竞争的主体将越过冰冷的产品层面，转化到情感交融的“人”的竞争，人的情感将成为卖场发展进程中的核心因素，员工情感将成为支柱因素。
　　IT卖场的竞争力不仅源于企业领导的决策，更在于企业员工的执行力和竞争意识。员工在企业中所保持的工作状态是整个竞争中重要的环节。IT卖场的竞争，在很大程度上也是人才的竞争，是人力资源的竞争。因此，员工竞争意识的培养、归属情感的营造、文化情感的熏陶成为员工工作状态的核心因素。
　　1、竞争情感的培养
　　在重庆泰兴电脑通讯市场，每一个入职的新员工，除开接受人力资源管理部门的入职培训外，都会到分管副总经理或者是副总经理职位以上的领导处接受半个小时以上的谈话，这个谈话内容分三部分，第一部分是了解新员工的生活环境，有没有公司需要特别考虑的；第二部分则是工作经历和新员工最擅长的工作特长，将从新员工最擅长的方面安排相应的工作，然后才会逐渐涉及其它方面的工作；第三方面则是介绍企业面临的竞争环境、绩效考核制度和员工在所在职位上面临的竞争，这部分内容成为本次谈话的重点内容，从新员工入职的第一天就为他们树立起一个竞争意识，比如你是策划部的一名新员工，那么你对自己的工作态度要按策划主管的要求来约束自己，你身边的每一个人不仅是你的战友，那也是你的团队，同时也是你的竞争对手。就这样，为新员工树立起竞争情感，让每个人在工作中保持旺盛的竞争力。
　　企业里最关键的资源是如何让一个在其他公司、其他岗位发挥不出最大效能的人创造出最大的价值。通过将每个战斗在第一线的员工的竞争意识的培养和树立，开动每个人的思维创新，激发每个人的创造潜能，发掘出每个人的特长和能力，吸纳众家之长，从而形成“众人划浆开大船”的团队智慧，以保证企业具有强势的竞争力。
　　每个人都有为企业做贡献的潜力，企业最大的资源就是通过一些手段让员工贡献出他们的最大潜力。良好的人力资源管理与开发将直接改善一个企业的内外部环境，优化业务流程，提升竞争能力。人力资源已经成为了促进企业发展的战略性因素，持续有效的创新、人力资源的竞争就是企业的核心竞争力。
　　2、归属情感的营造
　　员工对企业归属感的营造不在于在企业中的硬件的设施设置，而在于真正让企业的管理进入员工的生活中。通过强化感情交流、协调领导与员工的关系、激发员工工作积极性。实际工作中，企业领导要把员工看作企业的主人，切实把尊重员工的口号落到实处，真正尊重员工的选择、尊重员工的创造、尊重员工的劳动；要从内心信任员工，让员工真切地感受到自身存在的价值，获得努力工作的动力之源；要关注员工的工作和生活，深入基层与员工交流思想、沟通感情，支持和帮助员工做好日常工作，积极为他们营造“家”的氛围，进一步增强员工的归属感和自豪感。
　　2007年母亲节来临之前进行了一次“给母亲一封信”的征文活动，大多员工情感流露，写出了情真意切的文章，向母亲诉说、回顾母亲的好。在几天之后，几乎每个员工都接到了母亲的问候，嘱咐自己的孩子一定要积极工作，包含激情，为公司创造财富。原来，这不仅仅是征文活动，工会将每封信装好寄给了员工的母亲，而平时因为工作忙碌没有跟父母好好交流过的这些员工，在这微小的细节中获得了发自内心的感动。
　　用细节感动员工，每逢过节或员工直系亲属（父母、丈夫或妻子、儿女）过生日，泰兴企业都会送出一张公司领导亲笔签名的祝福卡片，或者是一封手写短信，内容为感谢家属支持员工的工作，该员工为泰兴企业的发展和强盛作出了卓越的贡献，在特别的日子里，泰兴企业所有员工为其送上一份祝福。
　　营造出归属情感，让员工有一种可以放任一博的状态，把工作当作家来经营，达到了不同寻常的效果，增强的是战斗力。
　　3、文化情感的熏陶
　　张瑞敏曾说过：“海尔14年的成就主要不在于有形的东西，而恰恰是无形的，这些是观念、思维方式的彻底全新的变革。”无形的则是大家长期所推崇的企业文化，企业文化凝聚和焕发企业员工的归属感、积极性、创造性，得到全体管理者和员工的认同与维护，载荷于员工之中。能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培训员工理解公司的政策；调节个人与个人之间， 个人与团队之间， 个人与公司之间的相互利益关系。
　　文化的难以归纳和描述使得企业文化难以效仿和复制，令对手欲迎头赶上却无从下手，因而好的企业文化往往是对手最为敬畏的要素和企业自身最核心的竞争力。“踏踏实实做人、认认真真做事”是泰兴人的鲜明标志，构成了泰兴企业文化的主体。每年一次的外出旅游、每年一次的新年联欢晚会、工作一定年限后的员工每年7天的长假休息，对每个人都是一种期待、一种心灵的慰籍。
 任何东西都有上市的那一天
 任何东西都有上市的那一天
　　"信息理论"最初是无线电广播领域的课题,现在"信号一噪音比"这个概念已被广泛应用,任何需要清除干扰的传播渠道都要考虑这个比率。在传统的"短头"市场中,这不是个多么大的问题,因为货架上的所有东西都已经过事先过滤,另类的玩意儿和其他非大众化的产品都已经被清除一空。但在一个无奇不有的长尾市场中,噪音有可能成为一个大问题。
　　过滤器的职责就是清除这些噪音。就像是小麦( 1775,5,0.28%)脱粒或是雕琢钻石一样,过滤器的任务就是挑选出人们想要的精华部分,滤除人们不想要的多余部分。人们最常犯的错误之一就是根据销售状况来判断产品优劣--也就是说,卖得不好的东西一定比卖得好的东西要"差"。
　　但是利基市场的经济学不同于主流经济学。首先,长尾中确实满是垃圾。但长尾中同样有许多相当出色、也相当有深度的精品--介于精品和垃圾之间的东西就更是数不胜数了。实际上,网络本身就是这副样子。10年以前,人们抱怨互联网上垃圾太多,随后,搜索引擎应运而生,帮助人们从噪音中分离出了一些有价值的信号。最终,Google利用了群体智慧的力量,把一大堆杂七杂八的资讯转化成了一个神通广大的信息使者。
　　在商店的货架或其他任何一种有限的销售平台上,好坏产品的比例都很重要,因为这是一种零和游戏:一种产品得到了空间,另一种产品就会失去空间。所谓的"高质量"和"低质量"完全都是主观性的,一个人眼中的"好"东西很可能是另一个人眼中的"坏"东西,事实上,现实世界几乎一直如此。
　　这就是小领域的不同之处。某个人的"噪音"却是另一个人的"信号"。如果一个生产者想让某种产品绝对符合某一类顾客的需求,那么,这种产品注定不会符合另一类顾客的需求。要想让某种东西对所有人都有吸引力,一种折中是必不可少的,这意味着这种东西对任何一个人来说都不是完美的--所以人们才把这样的东西称为"大众产品"。
　　在这个低销量的长尾世界中,也有一些确实不算好的产品。过滤的艺术就在于区分好坏。如果你能得到帮助(强大的搜索引擎、推荐系统或其他过滤器),那么你在长尾中实际上更有可能发现合意的产品。畅销产品往往对大众化品位有吸引力(至少是表面上有吸引力),而小市场产品针对的就是独特的个人品位。这就是过滤技术如此重要的原因。它们不仅能把需求推向长尾,还能提高消费者的满意程度,因为相比头部的大众化产品来说,它们能为消费者们找到更适合他们的产品。
　　在现在的短头市场中,销售成本太高,货架空间太宝贵,市场中的供给方不得不极度苛刻地筛选产品。这些生产商、零售商和营销商们试图猜测消费者的意愿,提高自己创造大热门的几率,而且已经把这种事发展成了一门学问。显然,他们不可能每次都猜对。值得推向市场但却被忽视的产品与推向市场但却一败涂地的产品一样多。但幸存者们总会获得一种荣誉:他们对消费者的精神世界似乎有某种神秘的洞察力。
　　但在长尾市场中,销售成本很低,货架空间有的是,你完全可以相信任何东西都有上市的那一天。所以,在长尾市场中,过滤器的角色已经由守门员变成了顾问。像Google这样的过滤器不会去预测品位,只会去评测品位。像Netflix这样的事后过滤器不会把消费者一股脑儿地归入既定的人口和地理类别中,只会把消费者们当成一个个不同的个体,根据他们的行为判断他们的独特兴趣。像MP3、博客这样的事后过滤器不会把产品赶出市场,只会刺激新的需求,为业已存在的产品创造市场。
 企业短路：当裁员作为一种战略
 　研究表明，如果某家公司在没有制定出完善战略计划的大背景下宣布裁员，这家公司的股价在几天之内平均会下跌5%至6%。与此相反，假如大规模裁员作为广泛重组计划的措施之一，而且制定出完善的战略规划，公司的股价在消息公布之后的数天内平均上涨4%左右。
　　裁员、缩编、规模适化、下岗、离职、解聘、减员、离岸、外包……
　　不论使用何种术语，企业有时不得不裁员并从中获得战略利益。裁员意味着企业为提高利润正在进行重组，从而带给华尔街好消息和振作留守员工的士气。但研究人事的专家认为，倘若无法正确处理裁员并做好员工解释工作(或者裁员没有经过认真考虑且不能起到决定性作用)，那么这种方法可能就会适得其反。
　　沃顿领导力与变革管理中心主任、管理学教授迈克?尤西姆说：“美国公司曾经掀起大规模的裁员浪潮，尤其是在上世纪90年代初以及本世纪初网络泡沫破灭的时候，通过观察，我们对这些公司裁员的利弊已有透彻的了解。”
　　研究表明，华尔街并不像人们想象的那样，总是对裁员持赞成态度。大型的机构证券市场非常讲求实际，他们其实对只为在短期内达到削减成本的目的而背后缺乏完善战略规划支持的裁员行为感到担忧。投资者有时并不像人们想象的那样对裁员表示热烈欢迎。他们赞成的其实是重组而不是裁员这种特定的重组措施。最好将减员，也就是削减成本，视为重振企业和改善业绩的措施。
　　但卡普利认为，华尔街有时候从自己的利益出发也支持裁员。他说，“假如因为裁员可以让财务分析员感到快乐，就将裁员定义为公司的必由之路，那么公司也可以因为分析员特别青睐裁员而裁员。这些分析员喜欢裁员是因为裁员之后公司的利润数字会即刻上升。他们无法评估裁员会造成怎样的长期后果，但眼前的利益是立等可见的。”
　　卡普利指出，学术研究报告表明裁员常常对公司业绩产生负面影响。“但这样说对于那些认为自己必须裁员的公司而言有失公允，因为研究存在的问题之一就是研究是如何进行的。从定义上说，需要裁员的公司已经是身陷囫囵。所以如果选择已经身陷囫囵的公司‘作为研究对象’，这些公司在裁员之后的情况当然会更糟。”通常公司在出现产能过剩等特殊问题时采用裁员的方法比较有效。在产能并无过剩的情况下削减成本会损伤企业的元气。
　　没有哪家公司仅凭裁员就能获得成功
　　沃顿管理学教授劳伦斯?赫比尼亚克说，包含在重组计划之中的裁员等于在暗示大家，公司正在“重新致力于有效利用稀少的资源。”他把此类举措比作投资者重新分配投资组合中的资产，把收益较差的证券换成获利更丰的投资产品。
　　裁员也是在向客户、竞争对手、供应商和华尔街发出重要的信号。赫比尼亚克回忆说，“多年以前宝洁也曾经裁员数千人，他们把裁员称为'节约成本'，但CEO也说这是在告诉大家宝洁在进行企业文化变革：即消除怠工，提醒大家关注新的市场、产品与创新，清理冗员。所以裁员也可能标志着企业要重振旗鼓。”
 亚利桑那州立大学凯瑞商学院院长罗伯特?米特尔斯泰德说，“假如裁员是完善计划的组成部分，股市会对‘裁员’做出更加积极的反应。只是暗示说要削减成本，而对将来的计划只字不提不会给人留下太深的印象。”
　　米特尔斯泰德认为，其实华尔街更喜欢企业把不赚钱或者赚钱不多的业务完全剥除，而不是通过大量裁员来支撑，因为放弃那些没有价值的业务或许更具战略意义。他说，“有时候公司可以直接宣布他们相信退出某种业务是个明智的决定。这样做的市场反而比只是削减成本要好。”
　　总而言之，当公司不只是削减成本而是同时减少复杂性的时候，裁员才会对公司有益。能够两全其美的常见方法就是将保安和保洁服务等功能外包给专业公司。在这种情况下，从事保安和保洁服务的员工其实可以从外包中获益，因为聘用他们的专业公司可以向他们提供良好的职业发展，而这些都是大公司不可能做到的。而裁员的另一个风险在于可能会裁掉那些拥有重要的有知识与经验的员工。
　　就财务角度而言，裁员拥有以下几点优势：譬如降低劳动力成本以及提高现金流，因为显然公司支付的工资数目将会减少。但公司通过裁员并不一定能显著冲销债务，在裁员当年大幅降低纳税金额。
　　一次性公布所有坏消息
　　研究指出，将要裁员的公司通常最好是“一次性”宣布所有的坏消息，而不是“接二连三地分批发布裁员消息。”“员工不喜欢接二连三地受刺激，当然他们没有人喜欢裁员，但他们最无法接受的是数千人同时失去工作，就好比股市的暴跌会让人崩溃。”
　　专家认为，公司如何处理裁员可以“检验公司的价值与精神”。公司应当遵从以下几个步骤来向员工乃至全世界证明，公司是在良好的管理原则下运行。首先，公司应当尽量保持透明，尽可能详尽地披露财务信息，以证明裁员是必要之措施，同时在再培训、解聘和重新撰写简历等方面给予下岗工人指导。
　　其次，公司应当继续关心在职的员工，因为这部分人“会感觉惊恐不安，同时担心自己会成为下个受害者。公司在裁员的关头最应该避免的就是意志消沉与惶恐不安，因为这个时候公司需要以更少的人手来完成更多的工作。高昂的士气对于公司而言至关重要。公司的中高级管理层必须与留守的员工密切合作，才能让他们支持精简之后的新公司，从而实现高级管理层期待的目标。”
　　不论动机如何，也不论具体如何实施，今后裁员仍将继续频繁地发生。芝加哥人力资源咨询公司首席执行官约翰?查林杰说，“现在公司利用裁员作为管理工具的现象非常普遍。事实上每家财富500强公司都有裁员的经历。只有那些一直赚钱、绝对成功的企业或许才能幸免。股东开始青睐裁员，而股东驱动公司决策的现象将愈来愈常见。”
 为叫花子做的策划
 宣忠的创意工作室开办了已有半年，正经的生意没几个，可竟来一些莫名其妙，甚至是啼笑皆非的业务。这不，刚一上班，一位衣冠不整，蓬头垢面的老哥就堵上门来。
　　
　　“您有什么事吗？” “您是宣经理吧，我想请您帮我策划策划。"
　“您是做什么的呢？”
　　“说来惭愧，我以前也是个老板，做生意赔了，房子也抵了，老婆也跑了，干老板多年，除了有点脾气 ，什么本事也没有，现在只好乞讨为生，不过现在乞讨这个行业，门槛太低，竞争太激烈。想让您帮我出出主意，提高一下我的乞讨业绩”
　　“你都混成叫花子了，还讲究什么业绩。”
　　“人即使再落魄，也得精益求精，追求卓越吧。”
　　“那好吧，就冲你这精神，我也接你这活了。”
　　那人很高兴“我现在没钱付给您咨询费，等我挣了钱，我再给你，您看我现在应该怎么办？”
　　宣忠思考了一下“您看，您要在乞讨业有所建树。就得先有个品牌。您贵姓？”
　　“姓李。”“叫花李，你看这个名字还可以吧？”
　　“不错 不错，挺好听。”
　　“你有没有固定经营场所？也就是你有没有固定乞讨的地方？”
　　“有啊，我一般上午在人民广场，那人多，上午站累了，下午，我就去散散步，顺便捡捡破烂。我干乞讨这个职业，虽然被人瞧不起，但也属于自由职业者。”
　　“叫花李，我给你一个建议，你一定要走专业化道路，不要又乞讨又捡破烂，你只有把你的乞讨这个主业做大做强之后，才能多元化经营。况且，又干这个，又干那个，品牌不够集中。”
　　“是，是，我以前就是这样搞死的。”
　　“你呢，以后每天就在人民广场守着，手里拿个碗，碗里先放上个块八毛的，在你前面，立个牌子，上面写上“叫花李”。这样你就与其他乞讨人员不一样了，你已经有了自己的品牌。”
　　宣忠喝了口水，接着说：“有了自己的品牌，这还不够，你必须在乞讨方式与竞争者区别开来，你必须差异化经营。让别人觉得你有个性，有特色，就是和别人不同。”
　　“以后不管什么人给你钱，你只许收人家五毛。你还像过去一样，面对熙熙攘攘的人流，拿个碗，伸向人群，嘴里做着广告：行行好吧！行行好吧！”我估计大多数人连看你一眼都不看，躲着就过去了。你别泄气，这是正常现象，不要奢望把所有的人都变成你的客户。记住了，我们只为一部分人服务，要找到我们的目标客户群。我相信，肯定会有些人朝你碗里扔个块八毛的，这时候，你一定要看清楚是多少钱，如果是五毛，就对人家说声谢谢。如果比五毛多，例如一块，你不要见钱眼开，赶紧把人家叫住，对人家说：“谢谢，我这里只收五毛”然后，你再找给人家五毛钱。
　　“如果人家给的不足五毛，比如两毛，你也把人家叫住，对人家说：谢谢您的好意，我这里最低消费就是五毛，这两毛您还是拿回去吧。”
　　叫花李有点不明白。“啊?!照你这个策划，人家给一块，找回五毛，人家给两毛还不要，我岂不要的更少？不行不行。”
　　“老李，不，叫花李，你听我说，你要想在乞讨业有所突破，你必须按我的话去做，刚开始是有点损失，但你和其他乞讨的不同了。你想想，当你找五毛钱给人的时候，那人是什么感觉，估计那人手里拿着那五毛钱，站在那得愣一会，“怎么回事，要钱的还带找钱的”你相信不相信，回家他就把这事宣扬出去，他会跟亲戚朋友说：人民广场有个叫花子，我给了他一块，他还找我五毛。” 那个给你两毛的家伙就更惊诧了，估计当时他就得跟你翻脸 “什么，你有没有搞错，你这还有最低消费？我问问你，你还是叫花子吗？”回去，他也要为你宣传：今儿个我可遇见一件怪事，人民广场有个要钱的，有个性，我给他两毛，他还不收，告诉我最低只收五毛。这些人都免费为你宣传，免费为你做口碑广告，你想想，你的知名度增加了，无形资产就增加了，现在这个年代，是注意力经济年代。你只要聚集了人气，就不愁不来钱。
　　“真的？那我就试试”
　　过了两个星期，叫花李也没有再来，宣忠心里一直想知道策划的效果，于是便来到人民广场找叫花李。一进广场，老远就看到在广场一角围了一群人，挤进去一看，中间果真是叫花李。
　　在他面前，立着一个牌子，上书：著名职业乞讨师叫花李。旁还放着一本无家可归人员登记证。叫花李正忙着收钱，找钱。
　　人群中有位中年妇女说 “嘿，我们家那位回来跟我一说，我还不相信，天底下还有这样的叫花子，只收五毛，多了还不要，到这来一看，还真是，您看人家这个乞讨，还真够职业。” 旁边一个小伙子气不过了，“我还不相信，有人会见钱不眼开。”
　　说着，走上前去，拿出一张一百元的大票来，递给叫花李，“看你挺辛苦的，别找了。”叫花李忙把他拉住，一边数出一堆毛票来塞给他，一边说：“谢谢大哥的好意，您也不容易，我就收您五毛，多了不收，欢迎您下次再来。”
　　围观的人看到这场景，竟然鼓起掌来。宣忠看到这里，觉得很满意，也没和叫花李打招呼，便从人群中钻了出来。
　　过了两三天，一个雨天，叫花李来了。“宣经理，多谢您的策划，我现在的乞讨事业蒸蒸日上，要不是下雨，我都抽不出来空过来看你。”
　　“老李，别客气，主要还是你自身的素质好，你本身就长了一个适合乞讨的脸，再加上经历了这么多风雨，满脸都是沧桑，稍微有点同情心的人就想给你点施舍。
 “宣经理，你说也怪了 ，那几个和我一同在人民广场乞讨的，长的比我惨，可他们一天却要不来几个钱。”
　　“这你就不懂了，麦当劳的老板曾经说过，不要以为麦当劳是经营快餐的，其实麦当劳是经营房地产的，通过做餐饮，把一个个好地方，都给占了。你也一样，不要以为，你是经营乞讨业的，你是经营娱乐业的。你在乞讨的同时，给大家带来新奇，带来快乐。”
　　“真的？没想到我的工作这么崇高。”
　　“你是赶上好时候了，要是二十年前，物质还十分缺乏，大家挣的钱只够吃饭，你要钱即使就是要出花来，也没人理你，可现在不同了，物质是丰富了，可人越来越精神空虚，总想寻求刺激 ，如果听说哪有个三条腿的蛤蟆，都要开车几十公里去看看。大家给你钱，不是因为你值得同情，是因为你这个行为必较有趣。” 叫花李听得直点头，“我有点明白了，您是说很多人吃饱了没事干？”
　　“对”宣忠见有人能听明白，说得就更来劲了“现在是眼球经济，注意力经济，谁有个性，谁有特色，谁能吸引大家的目光，谁就能把哗哗的人民币吸引来。简单的现象其实背后都蕴藏着深刻的道理!”
　　“好，我回去继续搞我的眼球经济，娱乐产业。”
　　过了几天，宣忠在当地的一个地方性小报看到了一篇报道，题目是《一个具有职业道德的叫化子》，宣忠看完之后，心想，这个叫化李，现在已经出名了，我应该找他收点策划费。于是宣忠就来到人民广场去找他，老远就看到广场一角围了很多人，比上回人更多了。宣忠走上前去，挤进去一看，虽然地上放的牌子还是叫化李，可人已经换了一个人，“叫化李呢？”宣忠问那人。
　　“你问我老板啊？你去百货大楼门口找他吧。”
　　“他去那儿干嘛？”
　　“他说要在百货大楼门口开个分店。我是他雇来的，在这看着老店……”
 
 用《商战》智慧创造历史
 　对于特劳特先生的定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。
　　有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事。有时候，不被人看好是一种福气。正因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。当时我想，在中国的B2B应该以中小企业为主，我们曾反复考虑到底是B2C还是B2B，我说只要让客户赚钱了，他们能把东西卖出去就行。就像邓小平说的，不管是白猫还是黑猫，抓住老鼠就是好猫。
　　我经常参加很多论坛，中国的也有国外的也有，老有人问我，阿里巴巴为什么不考虑在全球发展。我说，阿里巴巴从诞生第一天开始就是全球化的公司，第一天起我们就讲，阿里巴巴不是全球化的公司就没有办法发展。我们是东方的智慧，西方的运作，必须面对全球的市场。阿里巴巴的战略从第一天起，就是要帮助中国企业出口，帮助中国企业实现全球化，我们的起点就要通晓全球的商业法则。阿里巴巴在全球的客户分布在200多个国家和地区，阿里巴巴是中国人创办，但它不是中国公司，而是阿里巴巴的公司，是有很多国家的人参与建设的按国际企业规则做事的公司。
　　现在说商战，好多时候是说全球化竞争。有人说全球化就是每个公司变成世界级的企业，我并不认为。有多少本土企业可以把自己视为世界级企业，把中国市场升级为全球化的市场。中国本来就有世界级的市场，你说你要跑出去，本地市场都没有赢，你怎么可能跟别人竞争？中国企业绝大部分的年龄不超过20岁，互联网企业更年轻，20年的企业本身就有很多的问题要面对，包括企业内部管理、发展等等，全球化只是解决这些问题后更大的一个槛儿。当然，这个槛儿也必须越过去，企业才能真正走向成功。
　　我认为，中国未来企业发展的全球化可能是“蚂蚁雄兵”式的，以侧翼战和游击战为主。中国下一步冲击世界和进行全球化，要以懂得全球商战原则的中小型企业带队，在全世界各地悄悄进村，迅速占领全球市场。对此我非常有信心。
　　我同意一种观点，互联网是真正的全球化经济，它超越国家和政治的界限，制约传统行业的种种限制条件也几乎消失，至少退居到了次要地位，大家都站在比较一致的起跑线上。互联网没有历史，电子商务也没有历史，我们这一代人最有运气的是可以创造历史，去改变历史。我们今天所做的一切将会影响50年、80年以后人类社会生活的方方面面。我判断10年以后，全世界十大互联网公司中一定有三家是中国的，而世界三强之中有一家一定来自中国。10年以后，世界500强的企业中一定有一家来自于中国的民营企业，这个企业有可能是网络公司，有可能是电子商务公司。
　　要创造历史，我想有很多创业者需要看这本书，借助全球顶级的商战智慧。我觉得创业者很重要的一点是胸怀和眼光，你的心在哪里、你的眼光在哪里最为重要。一个企业在定位过程中要明白自己的产品能不能走那么远。前段时间我拜访了李嘉诚，他讲了一个故事，有人问他，“凭什么你什么都投，做这个做那个，基本都成功？为什么中国绝大多数人都不成功，你能成功？”他说，手头上一定要有一样产品，是天塌下来都是挣钱的。这是李嘉诚给的建议，不一定要做大，如果做好了，一杯咖啡可以卖两三百年，星巴克在全世界有15000家店，关键要有独特定位。
 新享乐主义者的路上生活
 在中国，富有阶层开始进入了“两车时代”，即一辆轿车，一辆房车。一种具有游牧、自由、回归、冒险精神的房车生活方式，正在成为中国都市生活风尚，有人甚至把它的到来看成是“新享乐主义者”的集体性选择。一位“新享乐主义者”在接受记者采访时说：“我这是在试图对抗喧闹、繁华的城市。”
　　车外是世界，车内是家
　　房车被人们形象地比喻为“汽车上的家”。舒适的卧室、宽敞的客厅、清洁的卫生间以及整洁的厨房，一切就如同在家里一样方便。这也许是许多人没想到的。
　　“在国外，一些昂贵的房车售价超过25万美元，这根本不足为奇，有些超级房车的标价甚至高达100万美元。”谈到自己喜欢的房车，被誉为“中国房车第一人”的天中行房车俱乐部总经理王宇峰便滔滔不绝，“这些房车内部的空间非常讲究，里面的家庭影院甚至比普通人家里的设备还要复杂。即使在路上，这样的房车里依然可以随时接收到卫星电视。一些超级房车很体恤车主的生活细节，除了准备宽大的床、洗碗机、洗衣机和烘干机外，甚至还有为女主人准备的走入式衣橱。”
　　安德森是美国一位颇有盛名的豪华房车的提供商和设计者，由他设计的“安德森活动房车”重40吨，长23米，活动空间达111平方米。当然，车的售价也不菲，高达180万美元，不同的是，他专门为好莱坞的大明星们服务。安德森制作的房车安全系统十分完善。卧室门口装有指纹扫描仪。主人不在时，若有不速之客“入侵”，安全系统就会自动拨打车主的手机，并迅速传送入侵者的图像。
　　从大篷车到豪华配置，从简单木屋到拥有主人卧室和浴缸的大型豪华房车，近一个世纪的演变，让人们对自己的生活多了许多选择。
　　一种自由的生活方式
　　上个世纪60年代，房车兴起于欧洲，并引发了欧美主流的休闲方式。当然，也有用此来过流浪生活的超级房车族，总而言之，它成为了城市人对吉卜赛生活方式向往的直观反映。“只有在房车里的时光，我才觉得是唯一安宁和平静的时光。”美国演员保罗?纽曼的这句话代表了美国人对于城市典型的某种厌倦、反叛的态度。
　　刚刚从法国回到国内的刘杰，目前在一家外企的管理层任职。紧张的工作节奏带来的压力是难以想象的，让他“常常有一种逃离的冲动”。他说唯一消解压力的方式就是开着他那辆“功能齐全”的房车出去旅行。“开着房车旅行，你将欣赏到沿途最美丽的杰作，而不是坐在飞机上一掠而过。”
　　刘杰的房车，外表看上去并不惹人注意，内部却大有乾坤。25平方米左右的地方被分为4个空间。宽敞的卧室里除了配有舒服的大床外，还安装了全套的家庭影院设施、DVD机、环绕立体音箱，甚至还有一部跑步机。
　　客厅的设置则体现了现代化的设计理念，配有电脑、传真机等应有的办公用品。“有时候我也会在车上看看邮件，处理点公司的事情。”即便是这时，刘杰往往也完全忘不了工作。“好在客厅两边都是大窗，可以让我随时随地能欣赏风景。”他笑着说。
　　对于喜欢下厨做饭的刘杰来说，房车内还包括一个设施完备的厨房，一个可以随意拆装的餐饮娱乐空间。洗碗池、翻动式的案板、双燃气灶灶台和微波炉配备齐全。他用咖啡壶煮他最爱喝的咖啡。房车里还设计了双层滑动储物柜，让所有的一切都方便储存。
　　中国式房车生活
　　热爱自由的美国人对“在路上”的生活状态情有独钟，因此房车在美国格外红火。据统计，美国一年生产房车30多万辆，全美大约有800万的RV族，占人口总数的7%。房车在美国、欧洲已经是人们休闲旅游甚至生活中的一部分。不少美国人渴望退休后过彻底的“在路上的生活”，准确地说，他们希望在他们的房车里度过一切休闲的时光。
　　而在中国，房车还只能算奢侈消费品。国内最大的房车俱乐部，中天行房车俱乐部的白明经理介绍说，“房车的方便，吸引一群追求后现代生活方式、爱出游的人，但这还不算主流。真正买车的，主要是一些企业高管和明星们。”
 薪水上涨员工满意度下降
 中国市场的奖酬升幅每年平均以10%的速度递增着，但中国地区的员工对薪酬和福利的满意程度呈下降趋势。
　　这是华信惠悦咨询公司(下称“华信惠悦”)近日公布的调查结果。其WorkChina员工态度调查业务负责人李佳玲女士分析说，工作压力大、收入与付出不匹配且并未随着公司业绩的提升而增加，成为导致员工不满当前薪酬和福利的主要原因。
　　“很多员工抱怨自己的工作压力大，这不仅仅是他们与当地公司对比得出的结论，更是与其国外同僚对比的结果。”李佳玲认为。
　　由于中国市场处于快速发展期，在很多跨国企业中，相较一些发达国家，许多中国员工认为他们的工作强度正在与日俱增，而薪酬并未得到相应的提升。李佳玲认为：“从这一点中，我们其实可以进行更深入的分析，比如，随着信息渠道的畅通，除了薪酬和福利外，员工们对公司管理的期望会越来越高。”
　　李佳玲认为，当前的企业必须要随时关注员工的这些期望，以进行有效的管理。虽然管理上的完善不可能一蹴而就，“但是公司需要循序渐进地作改进，并且尽可能地与员工适时沟通以改进。”
　　“员工们抱怨工作压力大，且收入与付出不匹配，这很可能说明公司的绩效管理制度与奖酬制度之间缺乏有效的连接，员工们认为自己付出了很多，却在奖酬上得不到回报和认可。”李佳玲提醒当前的企业，虽然从表面上看许多公司的人力资源制度“五脏俱全”，然而如果其间缺乏有效的连接，各施其政，就很难取得综效。
　　因此，在当前竞争日益激烈的市场环境中，人力资源人员要适时审视各项制度的执行状况，同时要在内部建立策略性奖酬，真正做到差异化管理，这可能比仅仅盯着外部市场不断变动的薪酬数字来得更为重要。
　　“在薪酬福利上，员工们习惯于去对标同行业中的优秀企业，特别是在那些正处于快速发展的公司。”李佳玲认为，这几乎成为职场中“不成文”的规则，然而对于大部分公司而言，从节约成本的角度来看，他们更愿意对标那些与自己业务发展规模和水平相当的企业。
　　“如果一家处于快速发展的企业，它在经营战略上所对标的是行业中的佼佼者，在奖酬策略上却仍保持和自己同级梯队的水平。那么试想一下，要与佼佼者在一个市场中同台竞技，人才会流向何方？”李佳玲提醒企业在考虑奖酬策略时，除了要考虑量力而出，更重要的是考虑到公司未来的经营战略和业务发展，这样才能令公司的奖酬在市场上更具竞争力。
　　当然，适时且持续与员工沟通奖酬策略，以及关注他们未来的发展也是至关重要的，“毕竟在中国这样快速发展的市场中，前景和‘钱’景对于人才是同等重要，因为越来越多的人才在选择工作时都十分看重公司未来的发展前景”。
　　由于中国市场处于快速发展期，在很多跨国企业中，相较一些发达国家，许多中国员工认为他们的工作强度正在与日俱增，而薪酬并未得到相应的提升。随着信息渠道的畅通，除了薪酬和福利外，员工们对公司管理的期望会越来越高。”
 挖掘小客户这座金矿
 5月骄阳，站在上海的街头，小张却感觉到一丝寒意。“我觉得房子离我越来越远了。”在一圈看房之旅后，他沮丧地对记者说。
　　而此刻，年初还在为促销而绞尽脑汁的开发商们，正拿起刀叉享受一顿难得的“盛宴”：4月份，上海房价飙升，内环当月涨幅高达71%，外环涨幅也达到15%以上；5月份，几乎所有的楼盘再次发力猛涨，某楼盘的开盘价竟然比此前最高价上涨了70%。
　　短短几个月，从冰点到沸点，上海楼市又开始躁动起来。
　　疯狂再现
　　5月，几乎在一夜之间，涨价、排队、卖号、炒楼花等已逐渐被淡忘的字眼，又跳回到上海市民的面前，而捂盘、囤房、虚假销售等为人诟病的行为，也再度浮出水面。
　　上海某楼盘月前开盘的场景颇为壮观。上午9点，许多通宵排队的购房者涌向售楼处，长长的队伍使得现场气氛十分活跃，不时有黄牛穿插其中兜售“预约号”。而拿到号进入售楼处的人们发现，强势的开发商们甚至不给出公开的价格，只有看中房子后才能知道房价，购房者几乎没有挑选的余地。而即便购房者不挑剔，也未必能拿到合适的房子，因为开盘后不久，许多人就被告知“卖完了”。据悉，与一个月前的房价相比，该楼盘新房源已经上涨了近20%。
　　“感觉又回到了那个买房子像买白菜的时代，房市一下子就火了。”观望了两年之久的小张感叹到。统计数据印证着他的感叹：5月份，上海全市住宅销售量约265.6万平方米，21848套，继4月份的大幅增长后，环比再度增长34%与31%左右。
　　而面对购房者的热情，开发商们一改此前的快速推盘，又玩起了捂盘的把戏。一些楼盘将本可以一次性推出的房源改为分批推出，每次新推出的房源价格会上涨，同时制造房源紧张和房价在不断上涨的假象；而有些楼盘则索性延迟开盘，等待最佳的涨价时机。一个典型的案例是，上海市房地局日前披露，上海家和置业有限公司开发的“嘉和国际大厦”于2007年3月开盘，该大厦共276套商品房，家和公司通过预售方式内部保留204套商品房，有虚拟交易、囤积房源之嫌。受开发商囤房的影响，上海商品房可售面积持续下降，普通住宅的可售面积甚至比去年同期下降了近30%。
　　在一手房火热的同时，上海的二手房也渐入疯狂。以浦东联洋社区为例，二手房均价从3月份的15000元－16000元/平方米涨到了5月底的22000元-23000元/平方米，短短数月涨幅达到50%。许多房东面对这络绎不绝的看房人，大幅提高售价和捂房惜售的行为逐渐频繁起来。
　　无形的推手
　　对于这波突如其来的疯狂，很多业内人士将其理解为股市火暴的带动。
　　“股市的财富效应制造出了许多‘富翁’，以前买不起房的现在有实力买房了，买得起的就开始追求更高层次的房子，楼市的有效需求突然放大，这是推动这波上涨的主要原因。”一位分析师表示。
　　这种观点遭到小张的质疑。他认为，股市是风险和机遇并存的游戏，其在带动一部分需求的同时可能也会消灭另外一部分需求，对楼市并不造成直接的利好，而且一旦股市下跌，还可能会导致楼市需求的整体萎缩。不仅如此，真正从股市中获取财富的人是注重资产的安全和增值的，而楼市上涨的空间已经不大，从长远来看，寄希望于股市财富流入楼市推动繁荣是很难的。
　　对于这一波楼市火暴行情，小张有自己的理解。他认为，宏观调控两年来未能降低房价，使得很多购房者放弃观望入市，是导致成交量增加的主要原因，而开发户沟通的技巧不同，H区域自营办事处在对小客户的沟通上更注重私人感情交流，首先是真诚，必须用个人的正直、诚实赢得客户的好感和认同。同时，善于用客户喜欢的方式和语言来表达自己的想法，并且了解每个顾客的喜好，记住在生日或节日给客户一条问候的短信或一个精美别致的小礼品，这些都有助于良好的客情关系建议。另外，注意运用沟通提升同客户的关系附加值，如帮助客户进入更广阔的生意圈子，给客户介绍行业中有影响的人，通过提升这种关系的附加值，建立起更好的客情关系。　　
　　大客户毕竟是“僧多粥少”，在市场竞争激烈的今天，不仅营销手法要创新，更要善于发掘新的有潜力的渠道对象。A品牌在H区域的成功，或许给了我们最好的启示。
 日化经销商的成长之困惑
 从事日化销售工作已经有八年多的时间,我接触了不少的经销商,在这些经销商之中,有一部分人已经被激烈的市场竞争所淘汰了;有一部分人还在苦苦支撑着,整天被纷繁琐碎的事情所困扰,疲惫不堪,进也忧、退也忧，不知何日是个尽头？还有极少部分的经销商，靠着自己的努力和打拼，成为了区域甚至本省行业的龙头老大，当然也有为数极少的经销商已经走向了全国，年销售达数亿元。
　　很多经销商起点是差不多的，但经营了数年，却出现了不同的结局，这是个另人深思的问题，也是个值得探讨的问题。当然，做生意本身就有赚有赔，也有一定的经营风险，不可能人人都做区域的老大，总有人要被淘汰出局，这是市场规律。我们所期望的是经销商朋友能在成长的过程中都能发展壮大，少走弯路，多一些成熟，通过自身的努力，成为强者。
　　一、经销商普遍存在的问题。
　　日化经销商以前存在的形式一般是开个日化专营店,批零兼营,通过很长时间的原始积累,取得了资金储备，挖得了第一桶金，人员也很有限，基本是夫妻或家人帮助打理。但随着市场的演变，竞争的加剧，中国的日化市场已经发生了根本的变化，做日化的人数在不断增加，零售超市越来越多，消费者购买产品也变得更加理性，下游客户也要求送货上门。这些都迫使经销商对现有的渠道，资金、人员、品牌、物流等进行大的变革。在变革的过程中出现了很多令经销商头疼的问题。主要表现在以下几个方面：
　　1、渠道的选择
　　现在日化产品的渠道主要是大型KA，地方性零售超市，化妆品专营店，百货商场、日用百货商店等。经销商面对的问题，自己的产品是选择哪些渠道销售？渠道太宽自己管理不过来，资金也不允许。渠道太窄，销售量上不去。进KA、零售超市，全是赊销，按销售结帐，资金要求很大，费用很高，还要懂得超市的运作方式。这些问题使经销商面临着艰难的抉择，因为没有退路。
　　 2、人员的管理
　　经销商现在涉及到的人员主要是仓管，业务人员、导购人员、有的还有财务人员，司机等，面对一个团队经销商感到力不从心，业绩考核、制度的建立、业务流程管理等都要求使经销商的管理得到一个提高，即使是自己的亲戚，也要面临这个问题。经销商的业务人员离职率偏高，已经影响到了经销商内部的正常运作，毕竟频繁换人，资源浪费了，还耽误了工作，时间耗不起。
　　3、财务的管理
　　曾经问过不少的经销商，你知道自己现在需要多少资金才能正常运作？你产品的综合毛利率是多少？你每月的正常费用是多少？你的应收款是多少？你现在的库存是多少？每月的经营状况是多少？这些问题，恐怕很少有经销商能一口报上来！现在的经销商只关心自己每月的销售多少？有没有赚到钱？其他不关心。这可能会导致经销商将来会陷入一个黑洞，发生严重的问题。因此经销商在自己发展阶段，应重视数据管理，建立一个规范的财务系统，这样才能使经销商规避很多的风险。
　　4、专业知识的缺乏
　　最近这几年，三四级市场，也开了不少的大型KA，面对这些超级零售超市，经销商感到无所适从。这些超市门槛高，帐期长、费用高、管理严格、操作难度大，程序多。如果你不精通卖场的游戏规则，很多问题根本解决不掉；如果你不懂得卖场的操作方式，你付了费用，销售不一定就能做起来。因此经销商如果想涉足大型的KA，先问问自己，有没有准备好？ 
　　二、经销商的成功之路
　　1、选好品牌，把区域品牌做强做大。
　　选择什么样的品牌，经销商要根据当地的实际情况和自身的条件来定！如果你做商超的就选择封闭渠道的产品，产品线要足够的长，同时价位适中，也要看厂家的经营理念，是做长线还是短线的品牌？这一点很重要。如果你做流通哪就要选择知名度高一点的产品，产品价位不能太高，同时市场控制要抓好。如果定了产品就要和厂家通力合作，争取能把产品做大做强。有一部分经销商总是在选择，手上拥有好多品牌，业务由于品牌太多，搞不清楚哪些是主推的产品，哪些是主品牌和副品牌。另外经销商在选择一个品牌的时候，有一个误区，就是政策越高越好，价格越低越好。不管其厂家的真正意图，也不管产品的质量，等把货拿到手运作一段时间，才发现质量差，其服务跟不上，甚至有的厂家连人都找不到了！经销商选择品牌的时候，最好能到企业实际考察一下，也可以到其他的经销商哪里了解实际情况。
　　2、建立销售团队
　　经销商不缺资金、不缺网络、也不缺产品、就是缺人才，有能力的销售人员。销售人才来源于两个方面，一是内部培养，另一方面是从外面招聘。为什么人才留不住？我认为有几方面的原因。待遇低、考核不合理；经销商没有充分授权，大事小事要汇报；内部管理混乱，家庭成员，插足太多，销售人员无所适从，不知听谁的好；管理太粗暴，没有进行人性化管理。因此经销商必须要抓好团队建设，建立合理化的薪资考核制度，实行目标和过程化的管理，奖罚分明，有理有据，有情有义。
　　3、规划好渠道
　　产品是通过渠道销售出去的。因此渠道的建设尤为重要。产品的定位不同，选择的渠道也不同，采取的方式也不同。终端的产品讲究形象建设，通过产品的有效组合来获得利润，分清形象终端，利润终端。流通是通过深度分销走量来赚钱，讲究渠道的覆盖率，通过名牌产品做开道车，带动三四线品牌的销售，还要考虑渠道的宽度，控制好渠道成员，防止窜货、杂价、扰乱市场价格体系。
　　4、做好内部管理
　　在经销商创业阶段，家庭成员可以帮很多的忙，也谈不上什么管理。但经销商发展的一定的阶段，就必须要进行变革，要唯才是用，而不能任人唯亲；现在的销售不仅仅是买卖的关系，很多的时候是需要专业知识和技巧，而这些是有的家庭成员所不能具备的能力。如果不能营造一个公平合理的竞争环境，人才流失就不奇怪了。市场的发展要求经销商抓好仓库的管理、财务的管理、人员的管理等，只有把管理工作做好了，才能将销售工作做好！1
　　5、提高自身的学习能力，不断提高自我
　　经销商作为公司的最高领导，是企业方向的把控者，重大的决策，都是自己定夺的。一般的情况，费用大的超市都是自己去谈判和决定。因此经销商自身对了解现代零售企业的操作方法和流程及游戏规则就显得很重要。同时自己也是管理者，如果没有一定的管理知识，销售团队的建设和管理势必是个难题。
　　6、专一而不是多元化。
　　专一是指经销商在自身实力和条件有限的情况下，专注一个行业，将这个行业做深做透做强，这样才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，做强做大。多元化势必要分散资金和精力，涉足于陌生的行业，是有很大的难度和风险的！中国的企业在发展中，搞多元化的发展，成功的机会很小，就连海尔、TCl这样的大型企业都没有取得成功。因此经销商要作多元化的发展的时候，请慎重考虑。蒙牛的总裁牛根生说过：我姓牛，养过牛、放过牛、一辈子就是干和牛有关的事情。不知道这句话给经销商有没有启示？
　　最后祝愿我们的经销商朋友通过自己的努力和对现有公司系统的改造,能成为市场的强者和领头羊！！
 石油企业人才流失的原因分析及对策
 众所周知，石油企业近年来人才流失现象加剧，流失率逐年增高。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高达25％；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人有专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
　　过去，我们说某个单位的人才流失是否严重，看其跳槽出去的人占总人数的比例就可判断，对人才流动相对少的单位便认为其员工的忠诚度高。实际上，这种看法是片面的。人才流失是否严重，不单是看那些将关系迁出或与单位解除了聘用合同的人有多少，还应当看有多少留下来但不出力或出力不够的人。如果一个单位有很多人有才而没有使用，或受到某些制约不能让其尽展才华，那就意味着这个单位存在另一种人才流失，即内部流失。笔者试图就这些问题产生的原因及其管理对策作些探讨。
　　一、人才流失原因分析
　　根据调查分析，近年来企业人才流失的原因主要有以下几点：
　　（1）员工对个人的职业发展满意度低
　　据对石油企业员工所作的职业发展的满意度调查中，表示满意的所占比重仅为58%；表示不满意的却占到17%，而持一般态度即说不上满意和不满意的占到了25%，两项共占42%，这表明了不少员工对于职业的平淡和中庸态度，对职业发展不满意程度还比较高。
　　（2）员工对薪酬满意度低
　　从对员工薪酬满意度调查看，大部分被调查员工都在抱怨薪酬低。认为采油企业经济效益较好，而薪酬、福利待遇等比较低，与付出的努力不相称。另外，在员工绩效过程中，由于员工间的岗位关联度低，而岗位分工比较细，考核依据很大程度上取决于领导与员工之间的融洽关系的好坏，致使考核过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素，造成员工的薪酬公平感比较低。
　　（3）员工对企业培训方式及效果满意度低
　　从对员工培训措施及效果满意度调查看，很多员工认为：第一，我们的培训存在重形式、走过场的问题，缺乏明显的效果。培训的内容脱离实际，培训形式过于简单，导致学员厌恶培训。第二，培训不规范。培训计划实施不能一以贯之，培训的时间安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，一旦遇到其它活动时，首先让路的就是培训。培训项目和内容不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其它企业的培训；对培训的授课内容也缺乏必要的检查。第三，培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。
　　（4）没有真正建立以人为本的企业文化，企业文化转化为员工精神财富的满意度低。
　　从对员工工作环境和企业文化建设的满意度调查看，一是企业文化的认同感低。企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。二是对人的尊重体现不够，是企业文化的核心诉求，要为每一个个体的成长搭建了良好的平台。三是没有真正形成“双赢”的文化氛围。企业应将企业文化、核心价值观对员工进行灌输，通过个体的考核指标来达到诠释核心价值观的目的
　二、人才流失管理对策
　　根据对企业及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念和管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。
　　l、确立“以人为本”的管理理念
　　人本主义管理思想，在西方早已提出并付过实践。它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，反对把人仅仅看作生产的“工具”，强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成人才流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。“如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有较高的人才流失率，主要原因在于管理者仍然把员工树为”经济人“，认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线，企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。
　　管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，才能创造更多的效益，员工应是第一位的。这种人本理念应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。
　　2、开展员工职工生涯规划设计
　　职业生涯规划的实施是职业生涯规划的重要组成部分。为促进人才发展，要在员工职业生涯规划实施制度建设上进行积极尝试。一是基层轮岗锻炼制度。有计划地安排员工不同岗位进行锻练，采取老带新、师带徒的方式，使他们尽快熟悉本专业的生产过程，积累经验，塑造坚韧不拔的品质，为以后的发展打下坚实基础。二是积极促进人才流动，适才适用。主要采用直接聘任、公开竞聘、招聘、选任和委任等多种方式给大家创造选择岗位的机会。同时，有计划地对优秀员工进行轮岗培训。通过轮岗，提高工作技能，丰富工作经历。三是将员工的知识更新和继续教育工作贯穿员工职业生涯的全过程，使他们树立终身学习的观念。培训以本岗位专业知识培训为主，其他相关专业知识、管理知识、基本技能培训为辅。培训采取脱产与自学相结合的方式，力争形成培训——提高——再培训——再提高的良性循环。还应积极创造条件，安排员工参加本专业或相关专业的学术交流、技术考察等活动，及时掌握国内外先进科学技术发展动态，拓宽视野。四是完善奖励制度，增强员工不断进步的动力。当员工取得重大成果或显著成绩时，对其成绩进行评估、鉴定，并按照有关规定申报、评审有关奖项，享受相应荣誉与物质奖励。五是加强绩效考核，使优秀员工沿着职业生涯通道优先晋升。实行以绩效考核为核心、量化考核为手段、关键业绩考核指标为主要依据的考核制度，对管理人员和专业技术人员的考核办法，定期对员工进行考核，考核结果作为职业生涯阶梯晋升的依据，让优秀员工优先晋升。为了使职业生涯规划真正发挥培育人才的作用，将逐步完善对它的管理，在企业内部建立职业生涯指导委员会，形成职业生涯发展评估制度，加强信息沟通，进行定期评估，并及时举办经验交流活动。
 　　通过定期对员工职业规划进行评估，适时地调控，及时地建议，有目的地培养，为员工成才铺路搭桥，调动员工学习的自觉性，激发员工的创造力，帮助他们找到最合适的位置，让他们更好地工作，顺利地成才企业的发展既需要一流的管理人员、一流的工程师，同时也需要一流的操作工。为此，明确了各个层次员工的需求目标和发展空间，进行系统设计，使员工学有方向、干有劲头。在操作人员队伍中进行全能操作员岗位技能培训，达到一人多岗、一专多能的目标；在管理和技术人员队伍中，重点强化高层次专家和紧缺人才的培训，着力培养高级复合型人才和管理人员。在培训工作中，采取短期培训、系统讲座、外派委托培训的方式，既有人员走出去，包括到高等学校深造、学习和考察，也有内部组织的一系列培训。培训内容分理论与实际技能培训两大方面，注重岗位技术规程、基本操作、设备运行规程、事故预案等。还鼓励员工根据自身的条件和发展需要，选择优秀员工参加与其业务相关的学习和培训，鼓励员工参加自学考试，并在工作安排和经济上予以充分支持和帮助。
　　为避免在管理人员选拔中可能出现的不合理现象，应制定科学的管理人员选拔任用程序，力求整个过程“阳光操作”，公平、公正。在民主评议时采取无记名投票的方式，经过初选、终选两道程序推荐岗位竞选人选；在竞岗答辩时根据理论及业务考核，优中选优；在上岗试用前实行任前公示制，确保群众监督；实行上岗试用制度和实行轮岗交流制，增强管理人员的综合技术能力及协调能力。整个过程透明、严谨、有序，实施后员工的抱怨普遍减少，聘任的管理人员素质明显提高，群众反映良好。对于擅长技术的研究骨干，为提高其职位发展的满意度，避免升迁为管理人员后不影响其技术特长的发挥，较好的解决技术人员职务升迁的满意度，避免技术资源的流失。
　　3、建立公平公正的薪酬体系，提高员工薪酬公平感和满意度
　　从影响企业员工敬业度的因素调查表明，薪酬待遇对员工的敬业度的影响很大，尤其在现阶段显得尤为重要。在目前阶段，石油企业的薪酬已经确定，且提高的期望值不高。在这种情况下，要提高员工的敬业度，主要从提高内部公平度入手，提高员工的公平感，从而提高员工对薪酬的满意度。提高公平度的最有效办法，一是建立科学的员工绩效考核体系，二是帮助员工建立正确的公平观，三是让员工参与考核过程，让他们感受到薪酬的公平度，提高员工对薪酬管理的满意度，进而提高员工的敬业度。
　　要帮助员工建立正确的公平观，让他们明白让人人都满意的绝对公平不可能存在。帮助员工认识到绝对公平是不存在的，让员工认识到这一点，从而降低员工的不公平感。企业还应该帮助员工合理度量其投入和收益，让员工不仅看到物质回报，而且看到企业为其提供的发展空间、工作氛围、提升机会以及地位、荣誉等精神回报。
　　另外，通过培育公平文化，提高员工的公平感。企业要建立公平的企业文化，必须将公平观念融入企业价值观，把对公平的追求体现在对企业价值的追求中，为员工创造一个公平的工作氛围。
　　4、切实搞好员工的技术培训工作
　　要大力实施人才兴企战略，充分认识到培养一支技术素质过硬的员工队伍是企业实现持续健康发展的法宝，始终把技术干部、管理人员是人才，技术工人也是人才的理念并贯穿于生产经营管理中，将技能人才培养与生产经营目标相结合，不断健全和完善职业技能开发管理体制。针对每个员工业务水平和专业技能的实际情况，以培养“精一门、通两门、会三门”的复合型人才为目的，制定切实可行的员工培训大纲，从建立健全厂内聘技师、专业技术能手选拔、考评机制入手，通过岗位练兵、导师带徒、职业技能大赛、青工技术比武、劳动竞赛等形式，为科技人员和技术工人快速成长构筑平台。

　　为提高培训工作的针对性、实效性，企业应提提倡订单式培训、菜单式教学。长期以来，提高培训工作的实效性和针对性，是企业培训工作一直追求的目标。由于员工素质参差不齐，培训需求有很大差异，“齐步走”、“一人得病，众人吃药”式培训效果不佳的问题一直困扰着培训工作的组织者。在进行员工培训模式深入调研分析和培训需求问卷调查的基础上，实行了订单式培训、菜单式教学。订单式培训就是根据职工培训需求，由职工出题，再请培训部门组织有关人员编写教材，针对培训对象的不同特点、兴趣爱好，在培训内容和方式上不再搞“一刀切”式培训，而是开“小灶”，提高培训工作的针对性。菜单式教学就是职工想学什么教什么，缺什么补什么，提高培训工作的实效性。针对职工需求进行量身定做培训方案，把培训对象划分为领导层、技术员层、班长层和操作层等四个层级，在同一层级上也要根据素质差异和不同的培训需求进行分类培训。
　　在对领导层的培训上，分别从理论知识、实践经验、政治素质、经营管理、危机意识和领导艺术等方面进行综合培训。通过培训增强领导干部创新意识，自觉以开阔的眼界观察事物，学会掌握“方向盘”，安装“助推器”，提高谋全局、谋大事，干事创业的能力。
　　在对技术员层的培训上，分别从专业理论知识、现场经验、安全环保、质量意识、分析问题和解决问题的能力等方面进行专业培训。特别是加强对一些新技术、新工艺、新知识等方面的培训，采取走出去、请进来的办法，学习先进单位的经验，做到为我所用，学以致用，提高技术创新能力，增加管理才干。
　　在对班长层的培训上，重点做好“如何做好一名合格的班组长”的培训，努力做“多面手”、“智多星”；重点加强综合能力的培训，既要掌握熟练的现场操作本领，又要有一定的组织指挥才能，提高协调解决现场复杂问题的能力。
　　对操作层的培训上，积极创造条件把课堂搬到岗位上，重点加强岗位技能和应知应会培训，提高操作技能即“绝活”、“特长”，使特长更特，全面发展，没有短腿。通过培训，提高排除现场各类故障和解决现场实际问题的能力。
　　4、培养企业文化凝聚力
　　企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
　　不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。当今，心理学已广泛运用于企业人力资源管理，且颇有成效，也说明了这一点。只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然就能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
 到一线去留住人才！
 咖啡厅的服务员、酒店的大堂服务员、清洁公司的保洁员，这些工作都是许多中国人眼中不起眼，不愿意做的工作。工作形象低人一等，薪水低微，都直接导致了这些行业一线员工的高流失率。
　　星巴克、波特曼丽嘉、SeviceMaster不相信这种宿命。他们的信仰是：我们提供专业的工作，赋予员工尊严，让员工从工作中获得尊重和荣誉。
　　实践表明，他们的做法是正确的。星巴克将员工当作伙伴，为他们提供清晰的职业发展路径，其员工流失率只为行业平均水平的三分之一；波特曼丽嘉将员工当作绅士和淑女，肯定他们的个人价值，连续两届当选为亚洲最佳雇主；SeviceMaster赋予员工职业的形象，关心和帮助他们成长，连续多年被英国《金融时报》评为“全世界最受尊崇的公司”，并当选全美500强企业。
　　以员工价值留人
　　丽嘉集团的全球总裁高思盟（Simon Cooper）说过：“我们提供专业的服务，但我们绝非仆人。波特曼丽嘉提醒全体员工，要以相互尊重和保持尊严的原则对待客人以及同事。”
　　肯定员工的个人价值。波特曼丽嘉酒店大堂的Nick Huang已经在酒店愉快工作了十年，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打招呼。客人们都很喜欢他，看见他就如同看见自己的管家一样亲切。
　　由于这份天赋，十年来Nick没有换过岗位，但为了表示对他个人价值的肯定，每年酒店都会提高他的待遇，目前他的级别相当于大堂副理（Chief Lobby）。“我感到非常满足，”这位年近半百的绅士说道。
　　树立专业的工作形象。光华服务产业是ServiceMaster在中国的特许经营商，主要为上百家医院、工厂、学校提供清洁、运送、设备维护、保安和配餐等外包服务，中国总经理拉赫曼（Lachman）强调，ServiceMaster的理念是把一线员工放在最核心的地位，培训并帮助他们成长。
　　ServiceMaster对员工一丝不苟的培训，首先让员工提高对自身的要求，如制服整洁，微笑面对自己工作，从而成为一个专业人员；其次，经过培训，员工自信心建立起来，就可以职业地面对他们的客户，如和医院的院长等高层人员打招呼。
　　“一位院长告诉我们，光华服务进入医院后，最大的变化就是改变了原来这部分人的形象和精气神儿，”拉赫曼说。
　　提供光明的职业发展路径。星巴克称自己的员工是伙伴，伙伴把自己的精力贡献给公司，公司就会提供一个舞台给他去发挥。星巴克中国总部的中层干部几乎全部都是从门市岗位提拔而来，空降兵很少，公司主张现在的骨干员工就是未来主管的后备人选。
　　光华服务产业的一百多名经理也是从最基层的工作做起的。比如，原来是普通保洁员的曲秋萍，经历5年时间，从领班、主管，一路升到保洁经理。光华还鼓励经理人培养下属，并设置了人员发展奖来鼓励这种氛围。
　　以公司理念留人
　　在公司价值观和管理细节中体现以人为本。ServiceMaster的创始人立下了四条原则：“一切遵循真理的指引”、“帮助人发展”、“追求优异”、“在盈利中成长”。ServiceMaster的理念是把一线员工放在最核心的地位。
　　要在光华成长为一名经理人，进入公司后的第一件事就是到现场去做最基层的清洁、运送等工作，要经历四到五周或更长的时间锻炼。是否真正理解服务业，这是第一关。
　　光华服务产业的总经理在内的高层管理人员，每年都要做一天的现场服务工作。技术支持、各地区的运作经理等管理人员也都习惯了没有固定办公桌的走动式办公，因为他们的服务对象在现场，在一线员工那里。
　　关心员工，由领导做起。拉赫曼知道，要让管理人员关心员工，必须首先由自己做起。他每次去一线员工的工作场所，都会主动和每一位员工握手，并说上一句“你好！”有的人正在干活，感觉手脏，不敢和他握手，他也走上前去，主动握手，打消他们的顾虑。经理们看到了，也学习他形成自己的习惯，每到一线工作场所，都主动和员工握手。他说，ServiceMaster的宗旨是，一线员工为客户提供最好的服务，经理为一线员工服务。曾经有一个经理不执行这个理念，逆向而行，认为员工应该为经理服务，使得下属员工士气很低落，业绩下降，最后被公司辞退。
 高标准的薪资福利、经验的快速增长、可能带来的职位提升……向海外市场进军的中国企业正在以上述诱人的条件，激励中国员工到发展中国家市场工作。
　　诸如华为、中兴这样的先行者，已经摸索出一套适合中国企业的“最佳实践”，而后来者，则正在以无畏的精神继续摸索的道路。
　　让员工到发展中国家市场去，如何展开选拔、如何激励、如何在当地实现有效的管理？这些题目正摆在后来者的面前。
　　年轻员工之选
　　结婚两年的齐华思前想后，最终还是决定放弃去非洲的工作机会。“一走就是一年，家里所有事情都落在妻子身上，对她不公平。”
　　齐华的几个年轻的、没有家眷的同事则对去留没有任何心理压力，他们迅速作出了到海外工作一年的决定，很快就办好了签证。
　　6个月，一年，两年，三年……时间不等的发展中国家工作机会正摆在中国员工面前。随着他们所在公司的海外扩张，特别是向发展中国家市场的扩张，他们不得不在离开故土还是留下来两个答案中选择一个。
　　而更多的单身员工选择了前者。这在某种程度上与早前《经济学家》的一篇文章的观点不谋而合，文章指出，跨国公司倾向于选派30岁左右的员工或者50岁以上的老员工到海外工作。原因在于前者没有子女的负担，后者则基本完成了教育抚养子女的任务，其配偶甚至愿意同行。
　　在中国，30岁左右的员工是被外派到发展中国家的主流。他们少有家庭负担、毕业时间不长、工作热情高、获取新知识和与当地文化相融合的能力强。
　　赚钱？赚经验？
　　4年前，工作5年的苗克被公司派驻到拉美，在墨西哥、委内瑞拉、巴西之间辗转了1年半后，苗克才回到国内。
　　“海外经历，可以开阔人的眼界，为个人的职业发展打下良好的基础。”苗克这样分析自己当时去的主要目的。
　　事实上，类似华为这样的海外派驻员工的先行者的实际经验也表明，大部分员工更看重的是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。
　　后来的事实证明，苗克在海外面临的的确是全方位的挑战，“面对的人群、语言、文化都发生了巨大的变化，这些挑战会让你思考更多的问题。”
　　刚刚做了父亲的赵宏魁正在做去阿尔及利亚的准备。他和苗克有着颇为相似的想法，“我们这么年轻，要抓住这些对职业发展有帮助的机会。”
　　至于赚钱，似乎不是苗克和赵宏魁们的主要或者是重要的目的。赵宏魁的太太为了他安心地出国工作，选择放弃工作全职照顾家庭，这几乎抵消了他在海外的补助。
　　不过苗克承认，对于刚刚毕业的年轻员工来说，在发展中国家工作，待遇的确对人有不小的吸引力。既赚钱，又赚经验，可谓一举两得。
　　新科空调品牌总监许意强的观点证实了苗克的看法，新科派往海外的员工，以技术岗位为例，年薪比国内多出6~7倍，从2万元人民币到2万美元的升级，给员工提供了一个在2年内赚到第一桶金的机会。待遇的提升成为激励员工积极参与海外工作的主要因素之一。
凯图咨询(Cartus)中国区负责人邵丹建议，企业也应更多地关注上述苗克与赵宏魁这样的员工的需求，将海外工作经历与升职结合起来，有效地帮助员工规划职业生涯。
　　另一个令人意想不到的附加价值是，海外工作经历消除了员工在国内长期工作带来的惰性。“给思想带来了一种冲击。”苗克说，特别是对那些有一段工作经历、在国内的工作环境中有着很强的适应性的员工，派驻海外的经历让他们发生了很大的改变，“这让公司抑或组织能够流动起来。”
　　公司的“预防针”
　　但员工不能仅仅依靠自己才能完成所有的工作。一家民营公司近来正在拓展其在发展中国家的市场，外派员工王军自己完成了大部分的准备工作，公司没有安排任何培训活动，他只能在网上搜索一些资料打印出来备用。“我甚至没有拿到通知，包括公司到底要给大家提供怎样的薪酬福利，以及具体的外派时间。”
 　王军的朋友甚至建议他放弃这个机会，“公司对员工不够重视，到海外可能会面临更多的问题。”
　　在人力资源咨询公司美世的一份外派员工的研究报告中，有一个关于外派失败的分析，美世指出，外派员工及其家庭不能成功地适应新的环境成为失败的主要原因。
　　这让公司将许多外派工作的重点移至最前端，公司更愿意花时间和精力在选拔和培训员工上。
　　美世研究显示，许多跨国公司为帮助外派员工及其家庭适应新的工作所在地提供解决方案，约有72%的调查参与者提供语言学费，60%的调查参与者提供跨文化培训。
　　新科4月中旬公开发布了一个招聘启事，在内部员工中招聘去尼日利亚工作的员工，一个月内收到数百份申请。
　　事实上，在招聘启事中，新科已经设定了一个门槛，条件包括有三年以上工厂工作经验，岗位对口，人品好，热情等。
　　按照设定的要求，第一批将筛选出2倍于最后确定的人数，进入第二批选拔。
　　在第二批选拔之前，所有的细节会在一个恳谈会上被一一解释。例如工作的主要任务、当地的风俗饮食文化、待遇、在当地工作的时间周期等。
　　随即，员工得到一个参加业务考试的机会，过关者参加30~60天的综合培训，包括口语、生活知识甚至心理辅导。
第三轮考核将确定最终前往的人员。“为了让员工有足够的选择余地，我们每次选拔时都会预留1~2个名额，避免因员工放弃出国工作机会而出现空缺。”许意强说。
　　实用的解决方案
　　美世的调查显示，60%的被调查公司为海外派驻员工提供实用的支持，除了上述的语言学习和跨文化学习外，还包括协助外派安排、签证、访问工作所在国、咨询税收顾问，以及过渡时期住宿等。
　　一些大型的调动咨询公司承担了上述的工作，让整个流程变得顺畅起来。邵丹说，小到连找房子这样的细节，调动咨询公司也可以胜任。
　　“从选择员工，到培训员工再到派驻员工，必须考虑到中间可能出现的种种挑战，提前做好准备。”邵丹建议，公司应就此形成一套标准的流程，统一发布一个外派员工的政策，实现有序管理。
　　薪酬福利对于确保员工在海外工作的积极性和稳定性至关重要，多数向发展中国家派遣员工的企业都会为员工提供海外派遣津贴，其中包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、安家津贴、归国度假津贴等。
　　需要特别指出的是，根据各个阶段区域市场战略目标的不同，海外员工的激励有所不同，在处于引入阶段的市场，企业以增强激励为主，而对成熟阶段的市场，则以控制成本为主，浮动奖励为辅。具体而言，越艰苦的市场，越可能获得每天数十美元的补贴，而在越成熟的诸如欧洲市场，员工每天获得的补贴仅够维持当日的基本支出。
　　为预防员工在当地可能出现的各种疾病，中国公司也会在派驻员工前帮助员工完成各种疫苗的注射，苗克的黄色疫苗注射记录本上，就清晰地记录着他当时注射的疫苗情况，事实上，正是借此，多数派驻员工躲过了当地高发疾病的威胁。
　　额外的商业保险帮助员工及其家属预防风险，华为为派驻海外的员工购买商业人身意外险，而根据不同国家的情况，派驻海外的员工购买相应的保险，如战争险、医疗险等。　
　　根据当地的实际情况，不少公司采取统一提供住所甚至统一提供饮食的做法，预防可能出现的风险。上述新科公司甚至专门从国内招聘了一位大厨到海外，并且从国内空运诸如辣椒、十三香、龙口粉丝等，许意强称，这也成为稳定海外员工“军心”的重要举措。
　　邵丹指出，不少公司会向员工派发当地工作生活的《安全守则》，其能够系统地帮助员工获得安全指南。让苗克印象深刻的是公司安全守则中的一个人性化的细节，守则明确告诉员工，如遇抢劫，不能反抗，确保生命安全，而如若因为工作原因遭到抢劫而造成的损失，公司会负责报销相关费用。
　　此外，培养当地员工是一个良策，在当地招聘、培养员工，让员工进入中国总部接受工作任务和培训，再返回本国工作，对公司在当地市场的长期战略意义重大。不过在整体的薪酬福利设计上，对公司是一个挑战，专家建议，应参考当地的薪资福利水平特别是行业的薪资福利水平，才能制定出有竞争力的标准，留住员工。
 网状经济时代的营销战略
 寻找中国本土的管理思想，挖掘优秀的本土公司案例是我们图书栏目秉承的信念。但尽管普通大众的呼声很高，我们看到大多优秀著作还是引进版图书。
　　营销的本质就是创新，对营销实践的观察和对营销理论的研究，都需要有创新的视角和思维。而中国市场进一步高速的运转，营销实战进行得如火如荼。营销是与实践最紧密结合在一起的，营销理论也就最有可能诞生出本土的东西。本期“访谈”栏目中，北京大学营销学教授王建国带来了他的理论创新——1P理论，他说，在网状经济时代，线性的、基于产业思维的理论已经过时，而1P理论是前沿的理论。畅销书《用脑拿订单》的作者，知名营销实战专家孙路弘，则对如何提高销售实效贡献了智慧。在《用脑拿订单》一书中利用全脑的概念，细密地、极有耐心地阐释销售每一环节需要如何使用左右脑转换的智慧，最终达成交易。他说：销售不仅是依靠热情、努力、勤奋就可以完成的，它是一个有智慧、有技巧、有思考、符合一些客观规律的逻辑过程。
　　北京大学的王建国教授说：1997年的时候就有1P理论的雏形。“那时，我在新加坡国立大学教书，我发现，在日常生活中，总能得到很多免费赠品，如打火机、食品袋、方便面，机票，旅游等。我和我的爱人就有疑问了，为什么会免费或者超低价格提供给我们？进行这样的思考，我发现这类免费和超低价得到物品的现象已经相当普遍。”
　　后来王建国弄明白了：肯定对第三方有什么利用价值，有第三方买单。他总结说关联和网络效果是信息和知识经济时代的普遍营销现象。“1998年，我在青岛作了一个报告，首次采用1P理论。后来到北京大学教书，我把这一理论融入教学之中，历时十年。”
　　有人说王建国是狂妄的，在记者的采访中，他也重复了书中的略显狂妄的话：迈克尔?波特的著作，《蓝海战略》、《长尾理论》都是过时的！而科特勒的呢，“或许他已经发现，如今是网络状经济时代了。但他不说呀，不然他那些畅销图书就卖不动了”，他这样对记者开玩笑说。
　　对于王建国教授天地不怕的劲头，他的导师黄有光教授讲述的故事颇具代表性：
　　“在建国攻读博士时，就自告奋勇地替Monash大学经济系组织了一次讨论中国经济问题的国际会议，请到不少知名学者，会议很成功。会议结束时，系主任上台，以主办者身份发言致谢。建国认为他才是真正的主办者，于是不顾及是否得罪系主任，再次上台，把系主任已经发言致谢一事当作全未发生，以主办者的身份再次致谢。”
　　十多年过去了，我在采访中还能感受到那种他自信，自傲的劲头，一种可爱的，难以言对错的言论让人印象深刻。也正如1P理论，它的要点在于第三方付费，并不排除传统多P营销战略中的其他P，一定有很多营销专家们并不认为这是理论创新，但它却很容易烙印在你的记忆之中
 　他告诉我们1P理论几个明显的特点和优势：
　　第一，1P理论把所有的P战略收敛到价格一个P之上，把营销战略的核心归结为价格战略问题，使营销战略变得简单而容易。
第二，1P理论不仅是营销战略，而是策划方法和企业管理的一般战略，它具有超越蓝海战略思维的方法论意义。“蓝海战略主要是在企业自身想办法，是线性思维的变换。而1P理论打破行业思维，主要是在关联企业和关联顾客上想办法，是非线性的网状思维。”
　　第三，多P战略是工业经济时代的营销战略，而1P理论是信息、知识和网状经济时代的营销战略，具有前沿性和时代特征。
　　第四，1P理论是完全自主创新的新系统营销理论，它是我十年研究的结果。
　　当然，缺憾也不少。所搜集的案例可替换性强，读者很难明白为什么就选中了这些案例。如果说王建国老师1P理论是简浅易懂，是原创独到的，前沿的理论创新的话，那把它组成一本书，一部大块头著作的话，却还显粗糙。王建国在序言中的一句话，或许更能表达他这次著书的真实意图：“1P理论是我在营销理论自主创新方面的尝试和抛砖引玉之作。希望为在中国建立起一整套融贯中西的营销理论和管理理论体系而奋斗。”
　　《1P理论》出版后，王建国教授还将推出《六维管理》、《易经智慧与品牌战略》、《思维的效率》著作等。
　决策行为。这种行为归结于右脑的控制。另外，人们对世界大品牌的盲目崇拜也是这个道理。所以，你会看到《用脑拿订单》中，我们得出的“结论3”：右脑是友谊，模糊意识，感性思维。
　　“另外，大客户销售又有所不同，我用了专门的章节来阐述”。大客户是左脑决策，右脑感知。没有一个企业的采购人员会说：“我觉得他们不错，就选择他们作为供应商。”大客户采购不是一人决策，而是多人决策，是客户内部多个因素、多种力量综合的结果。一个销售人员操控如此复杂的多个力量，需要有全脑博弈的能力。
　　孙路弘在书的最后附有“失败销售的12条歧途”。可以说，《用脑拿订单》是一本不可多得的全心全意为读者着想的好书，而孙路弘是一个思考周密的人，是一个顶级的销售员。
　　《用脑拿订单》绝大多数都是本土实战案例，又紧紧围绕着全脑销售总结出的原理。结构紧凑，版式活泼，也能反映出背后出版方的良苦用心和专业精神。
　　美国科特勒营销集团中国区总裁曹虎说，《用脑拿订单》是一本最有原创价值的关于如何提升销售绩效的书，的确，很多读者也对照着书中提供的技巧展开自己的工作。孙路弘说，在《用脑拿订单》出版后给他印象最深的是：读者反馈了大量的信件，而且都是近千字的回复。
　　最后，我们围绕普通销售人员如何提升自己这样的话题，酷爱读书的孙路弘毫不犹豫说：读书是很好的提升方法，但要精读，读完之后写读书笔记，最好用800字把书中的核心内容写出来。如果有销售人员照这样读书并写读书笔记的，孙路弘表示，非常欢迎这样的人发email，直接跟他联系。
 　　最近，孙路弘又推出了《用脑拿订单经典案例实录》、《成功销售必读的24本书》，还有时尚有趣，充满智慧的《看电影学销售》、《看电影学管理》等著
 家族企业求解传承之路
 富不过三代”这一宿命如何打破？5月17日，李锦记第三代传人、香港著名家族企业李锦记集团主席李文达在清华大学发表演讲，他向在座的师生讲述了190年来李锦记打破“富不过三代”，求解传承之道的历程。
　　据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
　　家族企业是以家族血脉为纽带的企业组织形式，但并非家族血脉不断，企业就能永远蓬勃发展。有调查表明，未来10至20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期，接班人的培养成了摆在这些商界人士面前的一个重大的教育难题。我国不少家族企业也苦苦地寻找一种有效的传承方式。
　　李锦记的独特就在于，它不但顺利走过119周年，将接力棒传至第四代手上，而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。通过这个“样本解读”，或许对不少家族企业有所启发。
　　走品牌之路：永远创业
　　李锦记是世界知名的调味品品牌，从1888年李锦裳在珠海一个村庄创立蚝油生产的小作坊起，到如今李锦记已经成长为产品行销80多个国家和地区的著名企业，其蚝油在美国占有80%的市场份额，而在日本占有率排第一。
　　已经70多岁的李文达告诉记者，李锦记走到今天，主要得益于“永远创业”的理念和做法。我们知道，在变化的世界上，没有能够“守得住”的东西。唯有永远创业，才能保持健康持续地发展。
　　他说，传统调味品进入门槛很低，做的人又多，竞争很激烈，做大不容易。在李锦记的发展史上，有很长一段时间一直是产品单一、市场单一，这样走下去是不会有崛起的可能的。因此，永远创业就是不断地创新：在产品上创新、包装上创新、市场上创新、管理理念上创新。
　　记者在一次李锦记产品展销会上看到，李锦记的调味品完全针对世界各国、各地区人口的口味设计，从蚝油、酱油到各种酱料，其产品多达几百种，让人叹为观止。为“不断创新”做了最好注解。
　　在不断巩固做大调味品品牌的同时，李锦记实现了从“饮食文化”到“养生文化”的飞跃，其独资子公司——南方李锦记从14年前开始进入中草药健康产品的开发和生产，弘扬中华民族优秀养生文化。
　　管理秘笈：“思利及人”和“自动波”
　　按照李文达的话说，李锦记的核心价值观是“思利及人”，即做事情，看问题，要站在对方的角度考虑。这个价值观也让李锦记赢得了市场的信任。
　　李文达向记者举了一个例子，80年代中期，马来西亚有一家工厂生产蚝油，商标图案影射李锦记属下的熊猫牌蚝油商标图案，在马来西亚的18个超市销售。这是典型的冒牌侵权行为。他们在马来西亚打了很久的官司，最后法庭判定对方工厂连同18家超市一起赔钱。官司打赢的时候，这家工厂已经不存在了，18家超市的赔款也一分钱都没有收上来。此时，李锦记换位思考，为这18家超市着想，建议他们卖李锦记的产品，并将这笔赔款当作李锦记产品的市场推广费用。超市先是很意外，后是很感激，拼命卖李锦记的产品。结果，市场销量大增，李锦记与超市还有当地的市民都从中获得了好处。
 “思利及人”是李锦记文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。即高度信任管理层和员工，充分授权，从而建立高信氛围。关注员工的“爽”指数，从而留得住人才。
　　今天的李锦记董事局开始从企业的运作层面抽离出来，在世界范围内寻找最合适的人选来做企业的CEO，同时，对他们高度信任和充分授权，让所选CEO有一个非常好的舞台发挥潜能。另一方面，在家族中，启用第四代成员集体领导，同时，又在第五代中营造氛围，建立接班制度，确保企业与家族都能够延续健康地发展。
　　家族利益至上：家和万事兴
　　李文达先生膝下有四儿一女和14个孙儿辈：长子李惠民毕业于美国加州大学，主修食品科学及食品科技；次子李惠雄在美国主修市场营销；三子李惠中毕业于美国南加州大学，主修化学；四子李惠森在南加州大学主修财务及管理；女儿莫李美渝专攻食品。兄妹几人海外学成后，相继回港投身李锦记的创业。
　　家族企业各成员虽血脉相连，但信任度却是不言而喻。“信任来自于了解，了解需要平台和活动。我们在家族委员会上全力营造高信的氛围，定期举行家族旅游就是出于这样一个出发点。”李文达说。
　　事实上，“分家”在李锦记的历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”的覆辙，四年前，李锦记建立了一个沟通的平台——家族委员会。它下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会的核心成员有7人：李文达及太太，以及五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议持续4天。在家族委员会上不谈经营，而主要研究的是家族宪法、家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容。
　　李文达告诉记者，4年的时间，16次家族会议，用专门的时间来相互交流，敞开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭成员中的运用。同时通过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化的作用。
　　“和”字的写就，保障了家族和企业持续发展的需要。“在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”李文达说。
　　“家和”，一定要有合理的结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，其中对接班人有三条特别的规定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是作为进行参政议政的必要条件。具体讲就是，如果有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。
　　关于第五代的接班问题，在“家族宪法”中也作了明确规定：欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3至5年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。
　　中山大学管理学院院长李新春在接受记者采访时表示，家族企业一般有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是，家族成员没有正确区分这四个角色。李锦记之所以成功，就是能够合理区分家族成员、股东、董事、管理层四个角色；家族成员与市场职业经理人统一标准；家族精英发挥董事会影响力，管理层选取了市场精英 。
　　李新春认为，李锦记不仅突破了家族企业固有的“狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式”四块坚冰，而且其“永远创业”的理念和民族企业的使命感也充分发挥了积极的作用。
 马尔奇奥尼挽救菲亚特
 第一次执掌汽车企业的马尔奇奥尼的出现，甚至让拯救汽车企业的“奇才”戈恩?卡洛斯都有些黯然失色。
　　2006年11月8日，菲亚特集团兼菲亚特汽车公司CEO塞尔吉奥?马尔奇奥尼(Sergio Marchionne)在记者招待会上宣布，菲亚特汽车当年净利润有望达到2.75亿欧元(约合3.52亿美元)。
　　这不仅仅是个盈利增长的好消息，对于亏损120亿美元、几乎被集团放弃的菲亚特，这意味着它在经历了6年的亏损之后终于走出了泥潭，看到了复苏的光明。而点燃这个希望的，正是仅仅上任两年的马尔奇奥尼。
　　53岁的马尔奇奥尼是加拿大裔意大利人。他不喜欢拘泥于形式，经常用灰色的圆领衫取代笔挺的西装，以每天晚上只睡四个小时并且经常在周末开会而著称。在2004年入主菲亚特集团之前，马尔奇奥尼是世界上最大的专门从事国际商品检验、测试和认证的瑞士商检总公司(SGS)的CEO。
　　熟悉马尔奇奥尼职业生涯的人都知道，他一贯敢做敢为，被视为能将企业带出困境的专家。他在SGS任职期间进行了强有力的重组，包括：大刀阔斧的裁员、减少支出，几乎将管理层的人减少一半，剥离增长无望的业务转而发展新业务。这样做的结果是SGS停止亏损、盈利翻番及股价几乎翻了三倍。
　　正是马尔奇奥尼在SGS的辉煌战绩使他进入菲亚特的视线，彼时菲亚特几乎连续亏损6年，股价暴跌80%，甚至将集团拖入破产边缘。
　　“离婚”带来的一线生机
　　其实，马尔奇奥尼出任菲亚特集团CEO时虽然并不是菲亚特的历史最低点，却仍然面临着一系列出乎想像的困难。2002年至2004年6月马尔奇奥尼上任前，菲亚特集团已经走马灯似的换了四任CEO，任期最短的不足半年。当时便有分析师担心在上任后的三个月内，随着对菲亚特公司内幕的了解，马尔奇奥尼会像几个前任一样打退堂鼓。
　　但“外行人”马尔奇奥尼并没有临阵退缩，局外人的冷静反而让他敏锐地意识到：菲亚特并非不可救药，“生机”就是菲亚特与通用汽车签订的出售汽车业务的协议期限即将生效。
　　2000年3月，菲亚特与通用汽车集团签署协议，以汽车部门20%的股份交换通用5.1%的股份(当时市价24亿美元)。双方签署的协议书上载明：从2004年1月后的5年内，菲亚特随时都有权将剩余股份全数出售给通用，以作为对菲亚特的保护。2003年10月，通用持有的菲亚特汽车股份减少至10%，同时卖方期权的期限延后至2005年年初。
　　但菲亚特与通用结盟并未获得日产-雷诺那样的好运。相反，它们的经营状况反而急转直下，以至很多人都认为菲亚特或主动或被动地将被通用兼并。
　　万幸的是，此时的通用也同菲亚特一样身陷泥淖，不仅承受购买菲亚特剩余股份会带来更大的财务负担，而且也无法消化“吃掉”菲亚特带来的巨额债务。
　　于是，两个伤痕累累的汽车巨擘坐在了谈判桌上，马尔奇奥尼与通用CEO瓦格纳之间剑拔弩张。通用迫不及待地想甩掉这个烫手的山芋，而急需资金进行自救的菲亚特则从中嗅到了“横财”的味道。矛盾激化，双方险些对簿公堂。
　　到了2005年2月14日，情人节的这一天，通用最终同意付给菲亚特高达15亿欧元(19.9亿美元)的“离婚赔偿”。马尔奇奥尼赢了。马尔奇奥尼也毫不讳言现金“给了我们极大的回旋空间”的事实。也正是依靠通用的这笔赔偿，菲亚特才在2005年一季度实现了盈利，而它的上一次盈利还是遥远的2001年第三季度。
　　更敏捷有效的管理结构
　　在解决了与通用的争端后的几天，马尔奇奥尼于2005年2月17日亲自出任菲亚特汽车的CEO。由于菲亚特汽车对菲亚特集团、阿涅利家族乃至整个意大利都有着特殊的意义，乔瓦尼?阿涅利在世的时候就明确表示绝不会让这一品牌垮掉。现在马尔奇奥尼接过了乔瓦尼?阿涅利的旗帜：“这关系到集团的存亡，我不能将责任推卸给别人。如果不能复兴汽车业务，那么所有的集团战略选择都没有意义。”马尔奇奥尼在上任之时就显得雄心勃勃。
其实，在担任集团CEO的时候马尔奇奥尼便已经开始大力整顿菲亚特汽车：削减成本、清理膨胀而无能的管理层、将毫无特色的车型从流水线上撤下、寻找新的设计师、修复支离破碎的欧洲经销商网络。
　　在接管菲亚特汽车后，马尔奇奥尼更加大了改革力度。在就任的当天，马尔奇奥尼发表讲话称：菲亚特需要一场深刻的文化转变和管理重组，以形成基于责任和快速决策的更加敏捷有效的管理结构。“这将带来持续的成本降低和运营上的好处，使资产竞争力得到提高。”他说。
 马尔奇奥尼要扫除菲亚特家长式管理的遗风，将其调转为聚焦于市场和利润的管理方式。而马尔奇奥尼的“秘诀”也很简单，就是裁人和招人。
　　在2004年夏天，马尔奇奥尼就已经毫不留情地解雇了一群阻碍改革的管理人员。与此同时，他进一步引进了顶级的国际汽车人才，组建了一支强大的团队。这些对当时的菲亚特来说是难以想像的激烈变革，但马尔奇奥尼明白只有具备了铁的纪律和几近完美的执行，他的复兴计划才有可能成功。最终，通过更换管理层，菲亚特在运行上有了根本的转变，一切都变得迅速敏捷，速度与简洁成为工作目标。
　　削减成本对复兴同样重要。马尔奇奥尼在上任之初便表示这是他的首要目标。这种情况下，关闭工厂和裁员等手段当然必不可少，但是马尔奇奥尼更高明的地方在于：他不完全依赖这种扭亏效果不太明显却容易激起劳资矛盾的常规方法，而是聚焦于车型的推陈出新。
　　回归“意大利之魂”
　　这真是天才的决定。事实上长时间以来，菲亚特都受困于没有畅销的新车型。2001年菲亚特曾隆重推出新车Stilo，此款性能卓越的新车甚至被寄予振兴菲亚特的厚望。但欧洲消费者并不买账，他们认为这款车体积太大，定价过高而质量却没有达到顶级水平。对于菲亚特的忠实客户来说，Stilo看上去太像一款德国车而缺乏意大利风情。结果在与大众的Golf和福特的Focus的竞争中，Stilo最终败下阵来。
　　吸取了Stilo的教训后，马尔奇奥尼开始致力于重塑菲亚特的意大利之魂。他要求每一辆车都有意大利风格，而且能在很远的地方就一眼认出来。
　　2005年，马尔奇奥尼将杰出的设计师弗兰克?史蒂文森从法拉利请到菲亚特，他曾设计了经典的宝马Mini。改变理念后的菲亚特确实推出了一些受欢迎的畅销车，新的Panda系列和Punto系列都有不俗的表现。2004年Panda系列的销量超过了25万辆，超出预期25%。Punto更是大获成功，使菲亚特在2006年前9个月的产品销量同比增加了20%。而2007年年初登场的Bravo在日内瓦国际车展上抢尽风头，保守估计年销量应达到12万辆，被视为菲亚特2007年稳步增长的保障之一。
在推出新车之外，马尔奇奥尼的另一个重头戏是重组了菲亚特旗下的阿尔法?罗密欧(Alfa Romeo)，并将另一品牌蓝旗亚(Lancia)从被抛弃的命运中拯救出来。
　　其时阿尔法?罗密欧的车型大多具有迅速取得注意又迅速被人遗忘的特点，虽然推出了一大堆车型，成绩却远不如宝马Mini的一款车型 。
　　马尔奇奥尼将改革重点放在了统一的基本平台建设上。所有新的阿尔法车型都将在这个平台上开发制造，这样就获得了规模效应。而原来与法拉利合并的豪华运动跑车品牌玛莎拉蒂(Maserati)则重新定位为阿尔法系列的高端。
　　在马尔奇奥尼接手菲亚特的时候，蓝旗亚几乎是要被菲亚特抛弃的品牌。马尔奇奥尼非但没有让这个恶梦延续，他还任命史蒂文森来负责蓝旗亚项目，为其旗下两款曾经赢得销量冠军的车型进行改型设计。同时马尔奇奥尼着重进行了俄罗斯、英国和日本等市场的业务拓展以克服市场狭小的瓶颈，采用多种渠道为蓝旗亚进行品牌宣传。
　　经过努力，2005年蓝旗亚的年销售量达到12万辆，但马尔奇奥尼对此并不满足，他希望在2010年前将年销量提高到30万辆，并将其市场占有率提高一倍。
　　又一个“挽救”奇才
　　今年53岁的马尔奇奥尼出生于意大利， 14岁时随家人移居多伦多，在约克大学和温莎大学念过书，具有律师、高级律师、会计及税收专家的资格。他不修边幅，具有冷静、现实的商业化头脑，能在重组的过程中切中要害且坚定不移；而他的意大利血统又使他深刻地懂得怎样使菲亚特通过意大利特色实现复兴。所有这一切的最终结果，就是在马尔奇奥尼的带领下，曾经连续六年亏损的菲亚特转为连续七个季度盈利。
　　2006年一季度，菲亚特营业收入以4.09亿美元创下新高，而上一年同期仅为5930万美元。2006年6月，在意大利的新车销量下降12.6%的情况下菲亚特一枝独秀，占据了30.6%的汽车市场份额。
　　这些数字比起几年前菲亚特愁云惨雾的光景足以让任何一个人兴奋不已。但是马尔奇奥尼的野心不仅于此，他给自己定下的四年规划让人瞠目结舌：菲亚特集团会在2007年实现18亿欧元的净利润；到2010年年底前推出23款全新车型及23款改款车，菲亚特汽车的全球销量要提高到280万辆；2007年菲亚特汽车的营业利润率要从2006年上半年的1.2%提升至4%，到2010年应达到6%，这与戈恩为雷诺设定的2009年目标一样。
　　6%并不是能轻易实现的目标，目前只有宝马这样的豪华车生产商和丰田、本田以及日产等日系厂商才能达到。分析师们表示，如果马尔奇奥尼的2010年计划实现，那么他将完成汽车工业史上最伟大的拯救行动，甚至将超过当年戈恩对日产的贡献。
 80后“小财神”们的赚钱神话
 财富的多少和年龄的大小不再遵循常规法则时，一批80后出生的“财富新贵”成了后生可畏。当许多同龄人还在以“职场新人”身份自居的时候，他们却已经成为这些新人的老板。别看他们的年龄才二十来岁，他们富有创业的激情和大胆的梦想，而他们的头衔却是“CEO”，身价有的已过亿。
　　李晋吉 做李彦宏没有做到的事
李晋吉，生于1980年，北京无限新空信息技术有限公司CEO，旗下拥有中国手机网站第一品牌以及国内最大的无线虚拟社区——3G泡泡（PP.CN）。
　　在无线互联网这个新兴行业圈里有个故事，说百度的李彦宏也曾考虑进军无线互联网，可一问身边的人，个个都说没有兴趣，李彦宏只得作罢。这多少说明了一个现状，对于无线互联网业的发展前景和方向，人们看得并不清楚。创业之初，李晋吉也处于这种“混沌”状态，“但我知道一定要抓住无线互联网的机会。”机会稍纵即逝，他很早就懂得这点。
　　试出来的主营业务
　　2004年8月，李晋吉独立投资的“无限新空”成立了。刚开始创业时，李晋吉租了一套商住两用的房子作办公室，他按房间的面积划分出20个座位，但那时，连叫水都要自己来的李晋吉并不知道要用多长时间才能让这些座位坐满人。兜里有近百万的创业资金，身边有志同道合的创业伙伴，李晋吉却不知道公司的主营业务是什么。没有可借鉴的案例，李晋吉和伙伴开始了探索。半年中，他们运作了12个项目。两个月后，李晋吉发现虚拟社区的人数增长得很快速。就是它了！
　　正是这种“用户至上”的理念让3G泡泡在短期内成为国内规模最大、人气最高的手机虚拟社区。一时间，国内排名前十的风险投资商纷纷找上门来。对李晋吉而言，这是一个单向选择，“主动权掌握在我们手中。”有传言说在与华登国际合作前，李晋吉提了个条件：风险投资不介入公司的实际管理。向李晋吉求证，他笑了：“这是相互尊重与信任的问题。”充满激情和创新能力的团队、潜力巨大的市场空间和个性突出的产品让李晋吉有足够的底气。
　　2005年11月，在经过3个月的考察和谈判后，联创策源和华登国际注资3000万元人民币进入无限新空。有了风险投资，李晋吉开始着手改革，他要将无限新空发展为一家架构明晰、分工合作的公司。比如财务管理，以前财务工作大多由李晋吉亲自上阵，如今，公司有了专业人员管理财务。
　　做一家有人情味的公司
　　在李晋吉的规划中，团队建设是首要大事，“投资人看我，而我呢？我要建立一个执行力高过想象力的团队，因为在充分竞争的环境下，idea已经不能成为你和其他对手竞争的优势了。”现在，李晋吉说自己在公司的角色更像是建议者，“如果有朝一日连拍板这件事都不用我做，就说明我的公司已经perfect了。”作为创业者，李晋吉有激情、够大胆，而作为管理者，他又有超越年龄的理性与冷静。
　　无限新空是一家年轻人扎堆的公司，有一半中层管理者是“80后”。“我希望为员工提供一个宽松的环境。更准确地说，我希望做一家有人情味的公司。”走过许多国家，李晋吉还是对硅谷高科技公司的管理模式情有独钟。时至今日，他还是习惯用“哥们儿”来称呼当年的创业伙伴。有人说善于与员工交流的李晋吉像“班主任”，但事实上，他更希望能与员工像“哥们儿”般相处。
郑立 要做中国原创网络音乐NO.1
　郑立，1980年出生，重庆星空互联信息服务有限公司CEO，2003年6月推出163888.net。
　　电脑维修工发现创业先机
　　郑立很低调，当年IDG向163888.net投资200万美元时，他硬是对外宣称投资金额为200万人民币，“我只想踏实做事，不想被太多人关注。”
　　在163888重庆总部，最显眼的地方挂了一副大字——天道酬勤，勤能补拙。郑立的创业伙伴王豫华说过，要靠这8个字去走未来的路，去凝聚越来越膨胀的团队。其实，这8个字又何尝不是郑立创业经历的写照？
　　1998年高中毕业时，成绩平平的郑立考了个专科。毕业后，他跑到电脑城做维修工，拿着把螺丝刀，挨家挨户地敲门：“你要不要修电脑？”从决心自己创业到去当电脑维修工，这之间的差距太大了。“其实，我是想多认识些人，体验一把生活。”郑立笑着解释。
　　做生意有很多种赚钱的方法，只要能抓住其中一个趋势性潮流进行投入，就能赚到钱。2002年，郑立抓到了这样的机会。那一年，他在网上结识了将翻唱歌曲在网上发送的“网络小天后”香香。“如果给这些音乐发烧友提供一个可以发表自己作品的平台，肯定会大受欢迎。”郑立的脑子转得很快。让唱片公司来网站挑选和购买网友的原创音乐，让手机用户付费下载这些音乐制成的彩铃，这一赢利模式让郑立兴奋不已。他拉来王豫华、吴佳俊、辜陶这三个朋友，准备用借来的2000元钱投资成立一个翻唱网。
　　创业的那段日子，郑立和伙伴过得很苦。4个人用借来的钱购置了硬件设备，在重庆大学后门租了一间6平米小屋，搭建起自己的服务器。小屋里摆上两张床，门就已经没法完全打开了。每个月房租500元，网费100元，饭钱600元，这1200元成了4个人的全部开销。盒饭是从路边摊买来的，米饭像砂子，到了冬天，肥腻的回锅肉干脆就冻成了一砣猪油。寒冷的冬夜里，冷风往房间里灌，郑立在床上躺1个小时才能把被窝焐暖和。
　　一首歌引来百万美元投资
　　2004年4月，郑立正式注册成立了公司，“那时，很多投资者看中了我们的发展前景，主动打来了电话。”但一个灭顶之灾突然袭来——2004年7月，网检局扫黄打非，因为被乱举报，163888.net被迫关闭，硬盘被没收，负责技术的创业伙伴碍于家里的压力去电力局上班了。这个打击将郑立打懵了，除了躲在家里睡觉，他再也想不到别的方法，他想转行了。“现在转行很愚昧！我就怕你这个孩子受不了这点挫折！”父亲的话让郑立猛然醒悟，在网络日记中，他写下了这样的话：“与父亲经历的文化大革命相比，我这点挫折算什么！我一定要把这个困难克服过去！”半个月后，事情出现转机：硬盘从网管局取出来了，技术方面也找到了新的人员，郑立的网站又开始了迅速扩张的步伐。
　　不久之后，郑立接到IDG中国区经理打来的电话。原来，IDG广州分公司某投资经理的朋友是163888的会员，一次，他把自己翻唱的歌曲发送给这位经理听，一下引起了这位经理的兴趣，也引出了IDG与163888.net的缘分。一个月后，IDG用200万美元的资金换得了网站部分股份。“风险投资商一要看你的项目是否有前景，二要看你是否是做这事的人。”对于这两点，郑立有足够的自信，“我们已经完成了第二轮融资。至于融资规模，我不方便透露。不过在融资后，我们仍将是最大的股东。”
　　他如今的理想是创办中国最大的原创网络音乐基地，而他自己也要用一年的时间成为企业家。2005年8月18日，郑立和同事推出了一款拥有自主知识产权的全中文录歌软件K8。
　　陈曦 我会是名人
陈曦，1981年出生，畅网科技合伙人、CEO，14岁考入天津大学少年班。2005年，从1万多名竞争的创业者中脱颖而出，获得东方卫视《创智赢家》冠军，名声鹊起。
　　2004年，陈曦和两名从英国回来的MBA联合投资100万元人民币在上海创立畅网科技，他选择的项目是手机网络游戏，通过类似于WAP的技术让任意两个手机用户可以进行互动游戏，现在已经排名行业前三。今年年底，一旦获得第二轮融资，市值就将达到3000万美元。
　　陈曦是公司的最大股东，也是管理核心。他时刻提醒自己不要做一颗流星，“倘若没有为社会贡献价值，‘名’就是一种巨大的讽刺。柳传志一代的企业家基本已经退出了历史舞台。明天或许陈天桥、江南春也会退出历史舞台，我不知道能否成为一个经典的英雄，但治国平天下，会是我一直的追求。”稍一停顿，陈曦又坚定的补充说：“当然，我始终相信我会是个名人。”
　　不安于坐在课堂
　　在外人眼里，陈曦或许更应该理所当然地选择一条学术研究的道路，成为科学家。但外表沉静的陈曦却有着一颗“不安分的心”，虽然他渴望能安静的坐在研究室里研究理论，或是周末的下午给别人讲课，也喜欢经济理论和哲学，崇拜尼采、萨特、叔本华和黑格尔，但他却选择了退学，走上通往企业家的道路。
　　对于这个决定，陈曦的解释是，“我希望能成为对社会、对别人有贡献的人，能为更多人承担责任，但自知天赋不够，很难用科学理论造福社会。而企业家是个不错的角色，我想用商道改变社会。另外，我从小就对经济敏感，有成为创业者的特质。”
　　的确，他比一般人更早地展现了创业天赋。在少年班上学期间，陈曦就开始赚钱了。1997年初，当很多人对互联网还很陌生的时候，他已经利用B2C的模式赢利，“比马云的阿里巴巴要早几年。”一家香港的风险投资公司一下子投了400万美元，这在当时绝对是一个天文数字。陈曦毅然离开了学校，和伙伴们在天津、北京、杭州等地开设了公司，他的身价也一下子涨到了几千万。
　　从失败中获益
　　1999年，他在北京创办了第二家公司，做行业管理软件开发。年轻的陈曦早就听过许多IPO的故事，上市的愿望异常强烈。他并入了一个据称即将上市的公司，最终该公司并没上市，陈曦的公司股权却在并购后异常复杂，局面难以操控。买壳上市的失败让他遭遇了人生中第一次惨败，身价一下子从几千万直落到50元。
　　他至今仍清楚地记得一个人坐在已经破产的公司的办公室，看工人们一点点把家具搬空，守着一盏小黄灯看天一点点亮起来。但他没有被失败击倒，“失败的教训是很好的财富，给了我更多思考的机会，让我不断去完善自己。真正伟大的斗士不仅仅是把对手击倒，而是被失败击倒后再勇敢地站起来。”
　　“今天我选择一件事情会非常专注、有耐心，尽管周围的人都不相信我，我还是会坚持。”他也时常会想，或许今天所做的一切明天就都没有了。“这个行业就是这么残酷地巡回往复，但我不怕，能够成功的人必须明白‘大赌大输’的道理。”
　　他说自己是个乐观的悲观主义者，“这和学习哲学、计算数学有关。我会悲观地思考一些问题，同时乐观地去面对。我相信人生终究是一场悲剧，但越能体会悲剧意义的人也越勇敢。面对悲剧的人生，我选择轰轰烈烈，即便落幕，也希望没有任何遗憾。”
 恒基伟业成功营销分析
 2007年5月，恒基伟业光能手机高调亮相，使中国手机再次有了话语权。
　　恒基伟业是中国信息产业的一支奇兵，从缔造“科技让你更轻松”开始，就把中国式营销做的有声有色。当然成功还有深层次的原因，当家人张征宇其敢为天下先的魄力也是主要原因，当PDA市场逐渐萎缩，智能手机刚有概念的时候（2000年），张征宇就把企业的所有利润用来研发高科技的智能手机，这一度使得企业资金链出现紧张，一直到2006年“中国信息安全手机”的电视直销。　　
　　笑对习惯思维　　
　　中国消费者非常奇怪，一旦被欺骗一次，就认为所有的电视购物都有问题。去年我在一些小媒体上看到对电视购物的批评，竟然把“信息安全手机”也当作忽悠产品一并批评，大众们以为这款手机也和其他电子购物产品一样是胡说八道的产品， “看扁了中国企业”。他们不知道的是：　　
　　中国信息安全手机前后经过近6年研发；
　　前后的研发人员硕士、博士达到200多名；
　　研发的核心软件技术是和微软合作；
　　数年研发费用达到5个亿以上；
　　诺基亚对此项目考察后一口出价1.2亿美元；
　　国内众多代理商坚决不做其他产品，坚持等恒基伟业手机上市
　　……
　　在恒基伟业进军电视直销一年多来，其手机的质量事故要远远低于国际国内公司产品，否则企业在就关门大吉了，而且由于信息安全概念的提出，使手机企业对信息安全的研究提前了5年，为消费者节约了大量时间成本，以及避免了大量信息骚扰和使用手机的不便。　　
　　但是我还得承认，中国的电视直销行业使比较混乱，充斥着大量垃圾产品。但是这不妨碍好产品采用电视直销的形式进行推广，美国总统选举还要走进贫民区呢？手机采用电视直销模式有什么错误？就象我在不同场合批评中国的“愤青”一样，很多明星在国际上为国争了光，使国外媒体对东方女性之美由衷赞叹，但是回到国内还是免不了互联网上被肆意辱骂，这是文化的不幸，也是国家的不幸。　
　很多人在网络上谩骂，或者故意的对某些企业进行诋毁，无非是这几种人：愤青，看不惯社会，认为自己早就把一切看明白了；其二，不了解企业的道德，错误的理解企业就是要满足顾客的所有要求，一旦不能满足或者某个员工素质偏低就对企业横加指责；三则就是确实有些企业败坏了行业名声，这些企业注定要被市场和时间赶出局；四就是竞争对手恶意的攻击，蒙牛创业时就是如此，很多公关传播机构也在违心的助纣为孽！
　　但是中国的高端用户还是有眼光、有分辨能力的，他们知道分析懂得取舍。于是乎在市场竞争最激烈的2006年度，才有恒基伟业月销量突破30000部，手机均价超过摩托和诺基亚，年销量40万部，成为高端手机第一品牌、信息安全手机第一品牌的佳绩。笔者出于对商务通信息安全手机的信任，曾经在不同场合、以不同形式对商务通信息安全手机进行宣传和现场示范，仅仅在笔者推荐下购买信息安全手机的用户就达到几十人，他们都是高端人群，商业领袖、资深的营销人、政府官员的等，非常明白营销的内幕，是绝对不可能被忽悠的，也是不能忽悠的，一旦笔者忽悠他们，笔者将失去所有信任，甚至面临人品危机。但是他们经过笔者推荐购买信息安全手机以后，从来没有人因为购买而后悔，相反都夸笔者有眼光，可见这款手机最实在的品质以及功能实用性。　
　　恒基伟业笑对谣言和不理解的背后，还是来自核心技术的优势，但是技术肯定不是解决市场的唯一，那恒基伟业是如何解决市场问题的呢？
　　找到解决问题的办法　　　　
　　实际上，恒基伟业这一路也走的十分艰难。　　
　　2005年信息安全手机上市，由于企业投入巨大，所以企业资金也很紧张，由于张总积极投身于网络电视能涉及国家形象的项目，并且把企业几年的利润大量的现金进行了科研投入，所以2005年初企业资金链一度紧张。
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 恒基伟业成功营销分析
 MBA考试　  2007-6-19  保存本文  推荐给好友　  收藏本页
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　但是全国的经销商还是信任张总，信任恒基伟业，信任中国手机的明天。在企业最困难的时候，企业核心管理层、全国经销商一如既往的支持企业，给企业时间去研发，然后在局部市场进行营销试点。也就是那个时候，笔者以顾问身份参与了全国经销商大会，对企业存在的问题、产品策略、以及发展方向都从专业角度进行分析和总结，虽然由于其他“策略型”公司参与其中，使得当时我的很多思路没有很好的立即执行。但是企业和其他公司合作后，感觉思路出现大偏差，所以后来所有的思路都没有超出笔者的思路。包括不能从人性恶角度阐述产品，产品要从信息安全角度讲述，要注意广告的公关的结合，要把明星代言和事件营销结合，以及避开竞争对手的黑箱效应等。　　
　　什么是黑箱效应呢？黑箱不同于蓝海，蓝海指全新的竞争区域，或者是新产业新行业，是指战略的定位，所以才叫蓝海战略。蓝海战略的产生是基于企业对红海市场的忧虑和危机感，而黑箱效应则相对简单，更容易理解和执行，主要表现在终端和促销上，表现在营销方式创新上，以及在红海市场如何米面直接碰撞。所以最初企业拟定的措施就是不进卖场，经销商自己投放媒体（根据实力和区域选择报纸和电视），报纸是以软文的形式进行投放，虽然很慢，但是在当时的市场环境下非常准确，养活了一批经销商，有些执行力比较强的经销商还做的不错，就这样以市场养市场，2005年恒基伟业算是走的很艰辛，但是也从顾客的反馈里找到了自信，看到了光明。然后就是电视直销模式的胜利。
　　营销从产品设计开始　　
　　笔者一直反对那些“概念大师”，因为他们说产品只要达到60分，甚至50分，策略100分，一样能创造奇迹。他们说可口可乐就是这样的产品，但是他们忘记了可口可乐的第二次世界大战，忘记了可口可乐100多年的积累，片面的理解市场规则，以为营销的死结都能从策略层面解决，结果很多企业就被折腾死了。　　
　　还是用现实来回答疑问吧。为什么在中国乃至世界市场摩托罗拉的占有率总是不如诺基亚？在高端客户群中，我们做过大量市场研究，其实喜欢摩托罗拉品牌和喜欢诺基亚品牌的几乎是不相上下，并且很多人还是怀念当初摩托罗拉的大哥大、V70和6188，但是为什么很多人喜欢但是在最终购买时还是选择诺基亚呢？原因就是在于产品设计。因为诺基亚从进入中国市场就采取了非常高明的一招——内置式天线设计，直版机为主，和摩托眩目的翻盖、眩盖比较，样子是古板了一些，但是其维修率却降低了70%以上。这里的维修率不是质量问题，就是因为外置天线容易坏，包括不小心摔了、碰了都比较容易出问题，所以很多顾客选择时，在相同价位和功能前提下还是选择内置天线的直版机。现在你再看高端手机，几乎都是内置天线，含蓄庄重，这是市场的最终选择，因为合适的就是最好的。
　　恒基伟业也是如此，借助PDA市场积累的资金，以及对中国信息市场的准确把握，2000年左右，中国手机刚觉醒时，恒基伟业便果断的开始进军手机市场，但是恒基伟业没有走简单的组合配件买牌子，在张征宇博士看来，恒基伟业是个品牌，是个有特点的企业品牌，也是曾经引领中国信息的一个品牌，这个品牌不能砸在自己手里，那是对企业的不负责任，更是对忠诚于企业经销商的犯罪。于是恒基伟业卧薪尝胆，励精图治，默默研究了5个年头。　　
　　还是手机市场，万明坚带领的研发人员达500名，每年在研发上的投入达近10亿，但是由于企业依靠广告和快速增长的市场容量，企业选择了做一般的产品，所谓一般就是别人有的我们有，然后就进行广告宣传，甚至自己建渠道销售，这些都是没有问题的，有问题的是万总忽视了国外企业的野心、顾客的挑剔和竞争对手越来越多，当顾客要从1500个手机型号里选择产品的时候，没有特色就意味着没有销售力，这也是导致万总离开TCL的真正原因。　　
　　恒基伟业还是研究出了自己的特色，就是信息安全手机（最早叫隐形手机，是笔者在2005年全国经销商上提出的信息安全手机概念），其手机功能我不再这里赘述，诺基亚这一世界最大的手机销售商一开口就是1.2美元购买这一技术平台已经证明了一切。　　
　　从“信息安全”到“光能”，恒基伟业在做着世界上任何一个企业都没有做到的事情，这使我想起了80年代的联想，90年代的海尔，他们都是敢于超越世界级企业的典范，而且都取得了巨大成功。日本的“光动能手表”曾经引起世界惊叹，今天的“光能微型电池技术”每年能为国家节电14．6亿千瓦时，相当于葛洲坝电厂全年发电量的8％。如果光能手机迅速普及，将为我国节能减排作出巨大贡献。虽然中国企业在芯片技术、软件设计技术上还是若于某些发达国家，但是这一“光能技术”却是实实在在的世界第一中国骄傲。这样的企业，难道不是我们国家的骄傲吗？难道只有象乐百氏、娃哈哈一样，等到要被收购或者兼并的时候，我们再去无奈的怒吼？醒醒吧，为了我们国家的强大！　　
　　补充一点：光能手机集合信息安全技术，迄今为止已经申报12项国家专利（含信息安全技术），包括外型专利，其独特的外型设计也是实现光能的关键，比如“加入电池保护线路板”、“内置式太阳能手机”等技术专利，某些竞争对手就不要再无聊的攻击了，12项专利的说法没有任何问题，谁置疑可以直接去国家官方求证，要知道在今天，对企业诬蔑也是犯罪！
 沃尔玛年逾不惑危机四伏
 沃尔玛新近任命的采购总监佛莱蒙，正在超市里严密关注着售价为14美元的女式T恤的销售情况。之所以会这样，是因为这种款式新颖、有12种艳丽色彩的衣服将近有一半都快断货了。虽然佛莱蒙是美国最有权的采购人员，但面对这种状况依然找不到很好的解决方案。
　　去年沃尔玛没能订到足够多的中国制造的衣服，所以到今年的下半年之前，美国的3443家店都会面临缺货的窘境，而这一切让这家零售业的巨头每周损失上百万美元。 几十年来，沃尔玛 "天天平价"的标签及其低廉的价格不仅创造出了一种商业模式而且也造就了这个零售商的辉煌成就。但在过去的一年半里，沃尔玛的成长公式不起作用了。
　　2006年，沃尔玛美国的同店销售额只增长了1.9%，是有史以来最差的业绩。而它的竞争对手如克罗格、好市多和百思买等零售企业，今年的同店销售已较其快了2到5倍。 有数据证明，在一个产业里，历史已达45年的公司很难保持其年轻时的增长速度。在沃尔玛的这个案例中，由于公司本身极其庞大，而且在美国零售市场上的绝对统治地位，这种困境将进一步恶化。据调查，沃尔玛控制着美国20%的干货、29%的非食品类杂货、30%的保健和美容产品以及45%的日用品市场。
　　虽然销售业绩并不理想，但扩张的冲动就像它降低商品价格的决心一样，深深地嵌在了沃尔玛的DNA中。去年沃尔玛几乎是每天都新开一家超市。根据公司CEO李。斯考特的想法，至少在未来5年的时间内都将保持这种状况。而他也曾公开宣布说，在美国，沃尔玛可以在现有2000家店的基础上再增加4000家超市。 但58岁的李。斯考特有没有认识到，是否潜在着某些限制其在美国扩张的因素呢？因为这一举措将占到去年3450亿美元销售收入的78%.他回答记者的提问时说："我知道对你来说这种想法听上去很天真，但对我不是。真正的问题是，我们是否能充分利用起目前存在的这些机会。" 不仅仅是低价 华尔街并不看好李。斯考特的雄心壮志。2000年李。斯考特上任后沃尔玛的股票总市值已经下跌了30%.即使是购买了沃尔玛股票的理财师们也将其视作为一家业绩正在不断下滑的公司。股民的钱很长一段时间以来都被套在了里头，成了死钱。
　　有人可能会说，沃尔玛增长速度的减缓是因为超市的规模已经发展到一定程度了，当所有的店都发展成熟时，如果还是那么多家店的话，销售收入的增长速度必定是会有所放缓的。2000年时，所有拥有5年或以上店龄的沃尔玛超市占到其美国店的17%，2006年为44%，到2010年时将达到最高的60%.事实很明显，到时沃尔玛将不可避免地陷入到缓慢发展期。
　　与此同时，即使是靠不断开设新店来补偿下滑的同店销售业绩，潜在的经济膨胀对于沃尔玛来说并不利。因为，新超市并没有带来足够多的销售收入去抵销建设它们所用去的费用。问题还在于，很多新店与老店之间相隔太近，导致相互之间形成了竞争。而且零售商的收入有一部分反过来又会投到固定资产上，包括计算机、卡车以及新店，2000年以来这部分花销占到了收入的40%. 一年半以前沃尔玛透露说，旗下排名前800家店的销售业绩增长速度比倒数800家店的更快，但同样令人震惊的是25％的沃尔玛店无法达到清洁、生产力和检验项目的最低标准。为了改善销售业绩的下滑，以及客户对现状的不满。沃尔玛总部已经采取了一系列的方法来改善各个店的表现。去年，出台一套全新的监督机制，要求其27位区域主管全部搬离总部所在地而居住到他们管辖的地区。 沃尔玛广为人知的"特工门"丑闻也许在很长一段时间内都是人力资源部门最大的灾难，包括去年对公司前2号人物考夫林的指控，其罪名是滥用赠品卡和假发票。 现在没有办法去衡量由于名誉问题而让沃尔玛在和竞争对手进行的竞争中到底损失了多少。据最新一项由沃尔玛自己开展的调查表明，美国有90%的人居住在沃尔玛各个商店的附近，但其中有14%的人对这个店的名誉产生了怀疑。
虽然以上的种种问题多多少少限制了沃尔玛业绩的发展，但现在这个零售巨头最基本的问题是，现在的低价销售再也不能给它带来以前那种绝对的竞争优势了。低价仍然对其最忠实的客户有一定吸引力，450万低收入人群中的大多数还是经常到它的店里购买商品。但最近几年来，这些人群中，一次性购买很多商品的客户正在变少，因为工资水平依然如故，而房子和能源方面的开支却在飞速攀升。
　　稍微富有一点的消费者也会出现在沃尔玛的购物通道中，但他们往往买的东西不多，比如牙膏、清洁剂以及其他价格低廉的东西，与此同时却对其他诸如衣服、家具这类价格比较高的商品敬而远之。对于相当挑剔的中等收入人群来说，除了价格之外，质量、款式、服务甚至店内的装修也成了他们相当看中的因素。在这里，沃尔玛忽略了一个很重要的东西就是，仅有价格是不够的。
　　认识自己解决问题 一开始，沃尔玛的管理层将损失很大程度上归咎于不断上涨的石油价格，但这个理由不足以支持他们，因为即使在2006年下半年石油价格有所下降之时，同店销售额依然在下降。现如今的沃尔玛管理层更愿意承认有无数个因素导致了竞争的恶化。
　　这些问题的症结在于，沃尔玛长期以来一直都依靠低价来吸引顾客，而不知道用其他方法来销售产品。在2005年春天任命佛莱蒙为市场部总监之前，沃尔玛甚至一直都没有设立一个与其名声相符的市场部门。而之前曾有上百亿美元的过剩货物堆放在管理混乱的超市中。这种情况在2005年时达到了顶峰，库存货物的增长速度比货物的销售速度要快出很多。人们可以看到店后面堆着巨大的储物箱，而更令人瞠目结舌的是，店长开始到沃尔玛配送网之外去寻找更大的仓库。所以，这次任命对于沃尔玛来说真算得上是一次惊人的进步了。
　　为了再次吸引中等消费群体的注意力，去年，沃尔玛在1800家店里开始对服饰、家具和电子器材卖场的形象进行整顿。将原来沾满污迹的地毯换成了复合木地板。这不仅改善了购物环境，提高了卖场的审美层次，更重要的是这些地板维护起来更容易。
 在过去10年中，员工们向法院提出了许多诉讼，声称公司要求他们超时工作或者待遇过低，其中还有抵制性别歧视的行动。全美国成百上千个市政当局也给沃尔玛设立了各种形式的法律障碍。一开始，沃尔玛对于这种反对风潮总是采取嗤之以鼻、不予理睬的态度。但后来发现这种做法根本不能解决问题，迫使这家保守的公司不得不和大众以及政府搞好关系。现在的沃尔玛已经在一些地方做出了实实在在的改革。以先前损害公司名誉式的管理方式作为前车之鉴，沃尔玛的高层最终在公关、公司事务及其他方面又招聘了几百号人来处理这方面的事情。它和原先被它蔑视过的很多团体都搞好了关系。而且更令人意想不到的是，公司竟然还任命三名女性和两名非洲裔美国人作为公司的高级主管。
　　比起在小城镇里开设新店来说，在大城市里开店的费用会高出很多，买地很贵、建设费用也高、人员以及运转的费用也相对要高出很多。所以当沃尔玛向东北部、中西部以及西海岸进军遇到困难时，就会派出大批的律师和说客帮助他们打通前进的道路。这样不仅降低了建设费用，而且也开拓了新市场，可谓一举两得。
　　无惧对手的紧逼 正所谓前有狼后有虎，在沃尔玛自身出现问题的时候，对手的步步为营，也让沃尔玛大出一身冷汗。过去几十年中，顶级的竞争对手通过调整业务的运转方式，几乎在每个零售领域里都成功缩小了与沃尔玛的成本差距。他们减少不必要的工作岗位，对商店进行重新改造，换掉原来的仓库，在新技术上大把大把地花钱。最后的结果就是，竞争对手渐渐地将价格降低到与沃尔玛接近的水平，而且也开始大笔挣钱。 想想克罗格这个美国规模最大、历史最悠久的超市连锁品牌。5年前，它销售的产品与沃尔玛的相比，价格高出了20%~25%，而现在平均只高出了7.5%.现如今，它有1000家超市可以与沃尔玛的进行抗衡，而且重新恢复活力的克罗格在32个市场中与沃尔玛形成了竞争态势。在沃尔玛和许多竞争对手争相在中等收入人群中拉拢客户的同时，它还要和低端的便利店、1美元店进行竞争，吸引低收入人群。
　　海外市场对于沃尔玛来说是一个充满诱惑与危险的混合体。公司在13个国家都设立了自己的店铺。2006年，全球收益上升了30%，达到了7700亿美元。与此同时，由于吸取了在德国损失8.63亿美元的教训，不得不将其视为精髓的美国式低成本、低价格商业模式进行调整以适应各国的文化。
　　沃尔玛面对这一切立即做出了反应，即使是在新货涌入商店之时，或在完成商店改造项目之前就开始打广告，吸引顾客前来采购。而且，沃尔玛高层知道市场在飞速发展，他们并不想用那种竞争对手所采用的集中采购的方法，正好与此相反，沃尔玛依靠一些个人采购者在面对那些不熟悉的产品时所做出的决定来判断产品的受欢迎程度。
　　另外，沃尔玛也找到了更好的采购途径，从海外生产商那直接进货，这样不仅大大减少了采购的中间环节，而且也节省了一大笔费用。这对于一贯执行低价策略的沃尔玛来说无疑是个好办法。而且，通过对店铺的管理，公司将两年前高达 11.5%的库存率降到了5.6%.在员工方面，公司连续8个季度都在要求旗下一百三十万的员工必须提高工作效率，为大部分的小时制职位设定最高工资，将部分全职岗位变成零时工作，并且安装了一套完善的工作调度系统，以便应付客户流的变化。
　　沃尔玛已经开始有了一些变化，佛莱蒙认为公司正在坚持贯彻的"顾客就是上帝"无疑超越了只靠价格来推动销售业绩的范畴，因为只有这样才能以一种全新的方式来吸引特定的顾客群。佛莱蒙说："我们经历了太多的教训，所以不希望再走老路。"对于沃尔玛而言，完全有可能找到一个解决方案，来最大限度的销售专为成功人士设计的夹克衫、高级床上用品、笔记本电脑，甚至是预包装的寿司等等高端产品。随着沃尔玛每年收入逼近4000亿美元，它必将能成功地让同店销售额再次达到每年3%到5%的增长比例
 猫哆哩，看土特产如何跳现代舞
 土特产的营销问题一直是营销界值得研究的重要课题，土特产品往往形成了区域影响却难以形成全国影响，土特产往往获得了即有消费者的长久支持却难以获得年轻消费群体的猎奇眼光，土特产往往成为馈赠佳品却难以成为日常消费品，土特产的企业往往习惯了延续传统的经营模式却难以适应土特产营销有太多的特殊性和艰巨性，然而，由于中国丰富多变的地理人文背景，土特产经济一直占据着地方经济的桥头堡地位，是休闲食品领域不容忽视的经济群体，所以CBCT李志起品牌营销机构对中国土特产食品走出区域化、窄众化生存状态的突围与实践作出了探索与尝试，并通过如下一个典型化案例的剖析，希望为更多的类似特色食品企业提供实用的借鉴与帮助。　　
　　特产“猫哆哩”的“光荣与梦想”
　　休闲食品向来是竞争极为激烈的领域，休闲食品中有一类特殊群体——土特产，他们从出生那一天就背负着不同于其它休闲食品的“光荣与梦想”，他们无疑是出产地的资源光荣，更承载着当地政府与企业的创富梦想，然而就是因为这与生俱来的特征，让他们在迈向更大成功的征途中，需要打破更多的枷锁。
　　“猫哆哩”是云南甜馨食品有限公司的主力品牌，是傣语中“阳光清新帅小伙”的意思。猫哆哩酸角糕是甜馨的主力产品，在云南的成绩卓越，是畅销产品也是特色旅游产品。“猫哆哩”在云南市场采用了所有旅游者最喜闻乐见的推广方式，促销员将民族的服装穿起来，民族的锣鼓打起来，民族的“猫哆哩”之歌唱起来，构建起云南风景中亮丽的食品长城，形成了不吃“猫哆哩”等于没有到过云南的强大攻势，迅速的成功让年轻的企业家踌躇满志，意欲走上规模化经营的全国扩张道路。　　
　　“云南小伙”进成都，遭乖妹儿冷遇
　　“山不转水转”，当山水一转，昔日在彩云之都被众星捧月的云南小伙“猫哆哩”却成了成都的“老大难”，在成都这个美女、美食如云的市场束手无策，在云南百试百灵的“敲锣打鼓唱山歌”售卖方式在成都却处处受限，销售队伍感觉是攥紧了拳头却使不出劲，销量一度沉沦，市场悄无声息，终端陈列也掉到了末位淘汰的货架底端。
　　甜馨少帅宋子波突然感到前所未有的压力，他意识到区域的成功属于区域，云南的成功完全无法复制给成都市场，他经过彻夜的思考终于决定北上寻找能助力“猫哆哩”全国攻势的战略同盟，通过与CBCT李志起品牌营销团队的深入沟通后，宋郑重地委托CBCT作为“猫哆哩”跨足全国市场的顾问团队。
　　CBCT项目组深入市场一线进行广泛而详细的调研，并赴滇南地带，对企业和生产基地进行深入考察。结果发现猫哆哩的问题确实比较突出。其中最为突出的问题是：
　　首先，产品的价值感不强。消费者很容易把酸角糕和山楂糕、果丹皮混为一谈，等价值看待。酸角糕应有的高附加值难以得到消费者的认可。
其次，猫哆哩酸角糕属于区域特产，没有建立大众消费群体的普遍认识。原料酸角只产在云南的干热河谷地带，其认知还只局限在云南境内，对酸角糕的消费认知也只能局限在云南地区和到云南旅游的消费者心中。
　　甜馨企业近几年发展迅速，在云南休闲食品界独领风骚。虽然放眼全国实力还不是很强，但是走出云南，走向全国的雄心壮志一直充斥在企业的每个员工心中。他们不甘心偏安一隅，不甘心这么好的产品只为少数人所认知，他们希望酸角糕能成为高价值、高品位的产品，在主流休闲食品市场拥有一席之地，拥有稳定的规模市场。
　　无疑，猫哆哩的品牌现状和品牌愿景之间存在很大的距离。怎样缩短这个差距，实现企业的理想，成为压在我们肩上的重任。
 突破土特产死穴：打造一个真正可复制的样板市场
　　CBCT观点：土特产营销的死穴在于：已有的成功因素不可复制，已有的成功市场不可复制！
　　如果能够打造一个真正具有示范意义的样板市场，通过对这个不具备过多特殊性的样板市场经验的总结，来完成全国市场的基本模式定性，才是真正具有突破意义的破局之举。
　　CBCT项目组和甜馨集团都深深地知道，我们能复制的是“猫哆哩”的市场基因，不能复制的是云南山水和特殊购物环境，经过调查和分析，我们认为猫哆哩要走出去必须首先完成三大跨越。
　　第一，只有攻占主流人群才是长久之计。
　　走出土特产的界定，不再限定于向旅游者推广，也要走出儿童、低龄食品的界定，不再在此类价格敏感人群圈内打转，转攻消费休闲食品的主力人群，通过文化价值、产品价值去获得他们的认同，才能做出猫哆哩的长久品牌力。
　　第二，只有重塑价值才能卖出高利润值。
　　酸角糕容易与山楂糕、果丹皮等低价值产品类型混同，它的真正价值往往被掩盖，必须在重塑价值上下大力气，才能真正为这个产品找到独立的市场价值，不再依赖于旅游产业，而且要卖出产品自身的高附加值。
　　第三，只有走出云南才能成为云南名片。
　　酸角糕无疑是云南的特产，但是如果只是“云南红”，不能成为“中国红”，始终没法让全国更多的消费者了解到这款云南特产的真正魅力，所以从地方走向区域、再走向全国是猫哆哩背负的责任和使命，这张“云南名片”也为猫哆哩走向全国提供了便利。　　
　　核心创意点石成金：压力引爆蓝海冰川
　　CBCT观点：这是一个创意经济的年代，所有产业的核心爆点都来自伟大的创意。
　　在确定战略方向后，CBCT创意团队开动灵感魔方，捕捉目标消费群心理需求，挖掘猫哆哩的潜在价值，打乱、解体甚至基因重组，这是一个艰巨却充满挑战乐趣的环节，最大程度地体现着CBCT项目组天才的一面。
　　休闲食品的主流消费者是年轻女性，她们的年龄在20—40岁之间。她们是青年学生、时尚白领、商务丽人。调查中我们有一个惊奇的重要发现，她们平时爱吃零食，潜意识里最大的动机居然是为了解压。一直被忽略的消费需求——压力释放浮出水面。
　　通过社会观察我们也不难发现，压力正成为现代人的“第一隐形杀手”，而且职位越高，收入越高的人所承受的压力就越大。
　　调查发现，心情沮丧或者精神压力大的时候，部分女性会情不自禁地食欲大开。现代人尤其是女白领，每当在电脑前苦思冥想的时候，总会在手边放上各种零食，哪怕正餐吃得很饱，也会忍不住再吃东西。一旦工作中遇到困难或麻烦，便会买回最爱的零食独享，借以舒缓压力，振奋情绪。而吃休闲食品也确实让人不自觉地放松心情，压力得到减轻。休闲食品成为一种重要的解压方式。休闲食品的解压时代已经到来。
　　休闲食品在陷入多年的红海肉搏后，蓝海终于冰山浮现，第三次革命即将爆发，解压食品将极大满足休闲食品主流人群的潜在需求空白，解压食品的浪潮即将到来。
　　在仔细分析、挖掘猫哆哩的品牌资源之后，我们认为：猫哆哩完全有条件成为当代枭雄，率先抢占解压食品桥头堡！
 首先，猫哆哩的产地云南是个令人向往的精神解压圣地。云南的美景使云南成为无数人心中的旅游胜地。神奇、美丽、世外桃源一般的云南是个让人精神放松，心情惬意的地方。
　　其次，猫哆哩酸角糕的原料，根据《本草纲目》等药典记载，酸角具有清凉解暑、止渴去火、清热解毒、消除咽喉疼痛、除积消食、止咳化痰等作用，可以说能够起到为身体解压的作用。
　　再次，品牌名本身，“猫哆哩”是傣语，傣族人给人快乐清新，没有压力的感觉。 傣族泼水节共3—10天，第二天为“恼日”即“无恼日”，“无恼，无压也。”“猫哆哩”在傣语中是“阳光清新帅小伙”。“阳光清新”是没有压力的、是轻松的。“小伙”抗压力强。“猫哆哩”读起来是比较有趣的。
　　我们把猫哆哩定位为解压食品，决心把猫哆哩打造成中国首款纯天然绿色健康快乐解压食品。
　　真正的产品革命：做足压力文章　打造彻头彻尾的解压食品！
　　CBCT观点：土特产的产品革命更倾向于在保留产品优质特性的基础上，进行文化革命和消费习惯革命。
　　一、创新品类，提升价值。
　　“酸角糕”给人的感觉和山楂糕类似，比较土气而且价值感较低。而我们的主力消费人群是比较时尚，讲究品味的。必须首先解决这一矛盾。
　　我们仔细斟酌，在否定了几十个名字之后，“酸角果派”，这个时尚洋气的品类名被大家定格审视。借鉴了西方的“派”无疑是时尚的，既能够满足消费者对时尚休闲的需求，同时跳出了特产的桎梏，能够很好的提升产品的精致感和价值感。
　　二、传播诉求巧宣传
　　在传播诉求上，我们也力求站在消费者的立场，挖掘消费者内心深层需求，喊出消费者的心声，引起共鸣。项目组每人都创作了好几十条，最后“有压力就喊猫哆哩”获得大家一致赞同。这条诉求看似简单却在直接喊出消费者心声的条件下，帮助消费者轻松释放压力。而且提供了易于传播的场景条件。由此衍生出来另外两条传播诉求“有压力就吃猫哆哩”，“有猫哆哩当然没压力”可以根据宣传的需求，在不同情况下应用。
　　三、个性标签对号入座
　　针对目标消费者，我们也下足了功夫。我们对目标消费者做了反复的研究，发现时尚流行文化很盛行，比如“玉米”、“维生素”、“凉粉”、“盒饭”、“粉丝团”成为时尚部落；“bobo”、“奔奔族”、“悠客族”、“负翁族”、“月光族”、“SOHO族”大行其道。年轻人喜欢把自己归类，为自己贴上标签。我们借鉴现代最流行的时尚元素、流行词汇和时尚族群名称，为压力人群也贴上了很个性生动的标签“丫丫族”，力求拉近与目标人群的距离，也便于迅速流行，传播开来。
 四、品牌故事阐精髓
　　“现代都市人的背上驮着工作压力、人际压力、情感压力等一堆压力，身心状况都亮起红灯。中国人讲究食疗，促使人们开始寻找这样一种解压的食品。
　　彩云之南——云南傣族地区特有的干热河谷地带，年平均气温在23.8摄氏度，终年无霜，昼夜温差极小，这里生长着撷天地之灵气，取雨露之精华的纯野生生态酸角树，十年生长、十年开花、十年结果，平均每年享受2287小时的日光浴，所得酸角酸甜美味，经专家验证其营养价值非凡。
　　该纯野生态酸角果肉纤维素及钙质含量超过其他水果数倍，同时富含果糖、醋酸、酒石酸、柠檬酸、蛋白质、维生素C、A、B1、B2、钙、磷、铁、镁等多种物质，是一种不可多得的功能性营养水果。云南甜馨企业独领风骚，以优质野生酸角为原料，先进加工技术，最大限度保持果肉的营养与美味，制成天然美味营养的酸角果派，吃一粒酸角果派清新自然、神清气爽、心旷神怡，如同回到大自然怀抱一般，因此，甜馨人赋予它“猫哆哩”的称呼，意为阳光活力、清新自然。　
　　猫哆哩酸角果派会使身体分泌一种感到快乐幸福的物质，会使心情感到轻松、愉快。因此心情不好或压力较大时，不妨来点猫哆哩, 对于舒解压力很有帮助。尤其是它含有丰富的苯乙胺，一种能对人的情绪调节发挥重要作用的物质。
　　很多医生甚至把猫哆哩酸角果派作为抗轻微忧郁症的天然药物，因为它含有丰富的镁元素（每100克酸角果派含410微克镁），而镁具有安神和抗忧郁的作用。
　　根据最近的一次民意调查显示，34%的东南亚女性和38%的云南女性（酸角果派原产地）承认，她们喜欢通过吃猫哆哩酸角果派来提高快乐的程度。
　　营养学家已证明在水果，蔬菜，红酒及茶叶等植物性食品中均含有此类天然的抗氧化苯酚复合物。草莓堪称水果之中含抗氧化物之最，然而，猫哆哩酸角果派的抗氧化物含量比草莓还高出八倍．50克（一两）猫哆哩酸角果派与150克（三两）上等红酒所含抗氧化物基本一致。
　　猫哆哩酸角果派中除了含有蛋白质、果酸、维生素、纤维素之外，还含有丰富的具有重要生物活性的植物性化合物。对人体由于压力过大引发的系列亚健康状态有天然的调节作用，是真正来自大山深处的自然快乐食品！”
　　我们分别从各个角度对猫哆哩酸角果派的解压作用做了不同层面的阐述。我们继续挖掘，对酸角果派的价值进行了提炼浓缩，提出了“补充每日必需快乐元素，释放人生18种压力毒素”。
　　同时，我们用“来自云南雨林深处的天然之作”对原生态文化进行形象化表述。原生态的就是时尚的，满足目标人群对原生态文化的好奇和强烈的好感。
 科学的产品渠道管理：保证所到之处挥斥方酋
　　CBCT观点：营销的决策无力会导致渠道难有建树，而无力的渠道配合反过来会让营销决策裹足不前，所以，打透一两条重要的明星渠道，对营销决策形成最有力的支持和响应，对于开拓一个新市场的中小企业来说是至关重要的。
　　在渠道选择上，我们要充分考虑到企业实力，大型商超是大品牌的天下，竞争激烈，成本很高，一开始就全面开花必然会稀释我们对渠道的投入力度，造成渠道配合力不高的窘迫境地。因此我们建议：暂缓进KA店，选择精品连锁超市首先攻占桥头堡。企业可以以较小的压力，打通目标消费人群比较集中的解压场所，同时也对KA卖场造成压力，便于下一步的渠道建设。
　　渠道策略要求精准锁定目标人群，在消费人群经常出入的周围场所设立终端作为“病毒源”，不断向周围辐射，向目标消费者传染产品信息。
　　战略上，决不浪费一分钱的渠道成本，不做悲壮的滑铁卢，要的就是诺曼底登陆！
　　战术上，直达目标消费者，让消费者看到、想到、买到；
　　项目组和甜馨的人员一起马上对成都展开调研，很快确定了全成都覆盖面最大，覆盖密度最高的红旗连锁超市作为首批重点渠道进行运作，选定思味思我、安德鲁森等小精品渠道作为补充，有重点有步骤地展开市场布局。
　　创意行销画龙点睛：成都乖妹儿钟爱吃“猫粮”
　　CBCT观点：营销的全过程就是在画一条龙，在入市腾飞的一瞬间，还需要旗帜鲜明的创意行销活动为它点亮眼睛，找准目标、一飞冲天。
　　3月的龙泉驿桃花故里桃花节与3月的成都乖妹儿一样惹人心动，这是一片花的海洋，更是成都人共同释放一个冬天压力的胜地，天作之合，水到渠成，一场由我们为猫哆哩策划的大型创意行销活动让整个成都为之雀跃。
　　2007年3月24、25日， “猫哆哩—成都乖妹儿桃之妖妖万人快乐解压公益活动”在成都人气极旺的龙泉国际桃花节闪亮登场了。在报上征集的180位快乐大使穿着统一的服装，穿梭在美丽的桃花山上，把甜美的微笑和猫哆哩的美味及快乐带给前来游玩的每一个人。桃花山上到处留下了猫哆哩的身影，猫哆哩风筝漫山飞舞。活动主会场丰富多彩的活动也吸引了很多游人的目光，快乐的气氛感染了在场的每一个消费者，给那两天到过龙泉桃花山的数万游人留下了深刻的印象，大家都记住了有一个能带来快乐的食品叫“猫哆哩酸角果派”。当天，数家媒体纷纷主动到现场进行报道。天府早报用大块篇幅对活动进行了报道。
　　产品在进入渠道的同时，买赠促销活动也随之展开，风筝、扑克、鼠标垫，都是在研究了成都消费者消费习惯而量身制作的。得到了消费者的喜爱。
　　一时间，铺天盖地的解压信息传遍了媒体、户外、网络。这是一场多方共赢的主题盛宴，李伯清、刘德一等四川名嘴儿以成都人如何解压展开了相声创作，著名的成都乡村诗人大会也在品尝了猫哆哩后以解压为创意主题展开研讨，幽默风趣的成都乖妹儿们更是亲切地称猫哆哩为“猫粮”。　
　　初战告捷：伴着强劲的时代音符，猫哆哩终于跳出了自己的现代舞　　
　　猫哆哩酸角果派在进入成都市场大半个月的时间里已经掀起了一场声势浩大的解压运动，很多白领亲切自然地接受着“猫粮”变革，而不是仅仅把它当成来自云南大山深入的一种特产，这种成功的转型，打造了一个真正可以复制的样板市场，因为这是一个符合主流市场主流趋势的大众市场模式。短短20天时间，它已经成为红旗连锁排名领先的畅销产品。很多消费者也已经到大卖场主动寻找购买猫哆哩酸角果派。大量的外地经销商纷纷打来电话要求经销该产品。
　　截至发稿日，猫哆哩的第二轮宣传推广活动以及招商方案已经按计划有条不紊地开始执行。一场更加来势汹汹的属于猫哆哩的解压时代真正到来了！
 安踏：草根精神永不止步
 安踏对于草根精神的推崇，体现了一个成熟企业的社会责任。正如安踏总裁丁志忠所描述的：“我们的品牌使命就是将超越自我的体育精神融入到每个人的生活。”正是这样简单而质朴的品牌梦想，成就了安踏现在不凡的业绩，并推动安踏不断前行。
　　“……让心跳成为你的宣言，让疤痕成为你的勋章，让世界的不公平在你面前低头……”农家院落里默默无名的乒乓球手，乡村小路上无人喝彩的跑步少年，栅栏里苦练投球的篮球手，伤痕累累的极限运动爱好者，屡遭失败的举重少女，伴着皇后乐队《we are the champion》节奏激昂的曲子，透过近乎黑白的画面，在安踏2006年9月以来推出的全新广告片里我们看到的是一张张陌生但真挚的面庞。
　　而此时，安踏已经是连续6年夺得年度运动鞋市场综合占有率第一。7年的时间不长也不短，从孔令辉、巴特尔、王博这些叱诧体坛的风云人物身上，在乒乓球、排球、CBA甚至极限运动的赛场上，背景不断变换着颜色，唯一不变的是安踏运筹帷幄、步步为赢的品牌策略和永不倦怠的品牌追求。
　　明星代言：大众化到专业化
　　国内外著名品牌靠明星代言声名远播的例子并不鲜见。篮球飞人乔丹作为耐克的品牌形象代言人，为耐克篮球鞋拓展市场做出了不可估量的贡献。阿迪达斯在足球领域的代言人更是构成了一个最为强大的明星阵容：贝克汉姆，卡恩，齐达内……
　　1999年，凭借孔令辉在央视的一句“我选择，我喜欢”，安踏走进了更广泛意义上的大众视野，从那些同质化严重的福建晋江制鞋作坊中脱颖而出。虽然安踏总裁丁志忠在公开场合不止一次地表示广告策略只是企业市场战略的一部分，但回顾安踏的成长，极具前瞻性的明星代言确实让安踏在真正意义上开始了自己的品牌之路。而在2000年悉尼奥运会上，孔令辉力克瑞典老将瓦尔德内尔夺冠的一幕在让国人精神振奋的同时，安踏品牌更是牢牢地铭刻在了国人心中。
　　尽管现在明星代言体育品牌已经屡见不鲜，但在当时，“明星代言+CCTV”的营销手法却使安踏成为国内运动品牌中小试牛刀的第一人，并由此带来了不俗的销售业绩。这种模式后来常常被人提及，并带动了一大批效仿者，CCTV5也因此被人戏称为“晋江鞋频道”。
　　如果说孔令辉打开了安踏的知名度，使安踏成为一个大众所接受的品牌，而借力于巴特尔、王博，则可以说是安踏在专业化方面的成功试水。巴特尔使安踏历史性地成为第一个NBA球员在国外赛场上穿着的中国运动品牌。安踏健康向上、运动激情的品牌个性又在王博等年轻球员身上得到了精彩表现。
　　自从2004年成为CBA联赛战略合作伙伴以来，安踏建立了国内第一个高科技的运动科学实验室，成立了中国第一个运动力学脚型库。2005年11月，运动科学试验室对CBA中15名脚型较为特殊的球员的脚部数据进行了研究，为他们专门制作了特码鞋。安踏希望借助签约球员更便捷地得到更多的专业数据，为球星们打造更符合他们各自特点的篮球鞋，提高产品的专业化程度。
　　强大的代言人阵容成为安踏品牌世界的有力支柱，也成为安踏专业化追求的见证者和体验者。明星身上体现的体育精神成为安踏品牌精神最有力的注脚，对体育精神的把握和深入理解也成为安踏与其他品牌深度较量的基础。
　　战术之于战略：从明星到平民
　　或许人们早已习惯了体育品牌广告中一张张大众所熟悉的明星脸，继而认同了所谓的“明星效应”，2006年9月当安踏一改常规，将前面提到的一张张“平民面孔”和一幕幕生活中的运动场面大胆地放在新广告片中的时候，很多人不禁为安踏捏了一把冷汗。然而，这则相对于中国本土传统的运动品牌广告有点长的广告不仅没有让观众失望，更没有让安踏人失望。随着新广告片的播出，安踏的品牌形象焕然一新。很多人认为这则广告的视觉冲击力和节奏感很强，张扬甚至挑衅的广告语所传达的励志精神给人留下了深刻印象。“通过这个广告，我们的品牌力明显提升了。”安踏品牌总监徐阳对此充满了自豪感
 徐阳坦言，在刚开始做这个新概念的时候其实是很有顾虑的。安踏的目标消费者是13岁到21岁的年轻人，他们是最容易被时尚感染的人群，但他们是否能接受这种拼搏、励志的文化？为此，安踏的工作人员拿着新广告片在全国7个城市进行了有针对性的市场调研，调查对象包括中学生、大学生、职场新人，这些都是安踏的目标消费群。回想起市场调研的经过，徐阳对于其中的一个插曲至今记忆犹新：一个即将参加高考的小男孩用手机把尚未投放的广告片拍了下来，说要打印出来挂在床头用以励志。调研的结果就是，时尚和励志并不矛盾，这些年轻人同样需要激励，他们希望在广告中看到和自己一样的普通人的身影，他们也有梦想，而承载他们梦想的并非只有明星。
　　谈及此前的明星路线和现在的“平民面孔”，徐阳认为二者并没有什么冲突：“我们大的战略是keep moving，它代表的是一种主流文化，这种文化代表了中国人努力拼搏、不甘平庸的体育精神，这是一种永不止步的精神。在国外，体育是一种富人的游戏。但在中国，体育是一个普通人实现梦想的桥梁。现在的明星在成名之前不为人知的时候也只是普通人，他们也曾经为了梦想付出了不懈的努力，他们的很多成长故事就体现了我们所倡导的这种精神，完全符合我们大的战略。最近这一两年我们会比较强调普通人，但也不会忽略明星，因为这与我们大的战略并不冲突，明星和平民两条线，我们认为是相互补充的。将来安踏也不会排除明星代言，但是在明星的选择上会考虑品牌诉求，明星的出现不是否定‘草根’，而是给‘草根阶层’一个成功的梦想。”
　　扎根草根 演绎不凡
　　围绕着全新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点就是草根文化。草根（grass roots）一说始于19世纪美国的淘金狂潮，当时盛传山脉土壤表层草根生长茂盛的地方就蕴藏着黄金。“草根”在当今的中国已经不是新鲜词汇了，从超级女声的平民选秀到郭德纲类似脱口秀的相声，从胡戈到天仙妹妹，越来越多的人有机会加入到“草根”的行列中来。
　　而深谙营销之道的安踏并没有因为连续6年蝉联年度运动鞋市场综合占有率第一名的成绩而忘本。正如徐阳所说：“安踏的目标受众是一群有梦想的普通年轻人，他们是不堪学业压力的高中生，是迫切需要自我实现的大学生，是在职场底层努力打拼、渴望出头的职场新人。他们需要找一个渠道来释放自己，有一个目标可以去赢取，允许他们进行任何形式的自我表现和炫耀张扬——这个渠道就是运动。自强不息、千锤百炼的体育精神正迎合了他们内心的需要，成为激励他们不断努力、不断超越的精神武器，而他们身上体现的正是草根文化。安踏就是要做既能满足品牌消费需求，同时价格又合适草根的产品。安踏希望做的，就是为这些草根提供实现梦想的机会和可能。”
　　据称，安踏新的广告片《公平篇》中所有的演员都是从上海各个体校选出来的专业运动员，绝大多数来自二三线城市。不久之后，安踏的另一则系列广告将同样选取普通人作为广告片的主角，这些人没有过人的天资，内心却充满了对成功的渴望。这就像同样出身草根的安踏一样，从最初的默默无闻到现在成为民族品牌的卓越代表，从开始的跟随定位到现在的独树一帜，从打开知名度到2003年开始专业化体育品牌之路再到现在致力于综合体育品牌的转型，安踏的成功，正是草根精神“Keep Moving，永不止步”的最佳印证。
　　从另一个层面，安踏对于草根精神的推崇也恰好体现了一个成熟企业的社会责任。安踏显然已经意识到，体育精神的核心价值就是不断超越，不断改善，是“更高，更快，更强”的奥林匹克精神。正如安踏总裁丁志忠所描述的：“我们的品牌使命就是将超越自我的体育精神融入到每个人的生活。”正是这样简单而质朴的品牌梦想，成就了安踏现在不凡的业绩，并推动安踏不断前行。
 中国黄酒品牌突围战略刍议
 中国的黄酒，也称为米酒（ricewine），属于酿造酒，在世界三大酿造酒（黄酒、葡萄酒和啤酒）中占有重要的一席。酿酒技术独树一帜，成为东方酿造界的典型代表和楷模。但是，时间跨入21世纪，中国黄酒人痛苦地发现，即使是在中国的本土市场，黄酒也显得孱弱无力。面对白酒的火热激情，啤酒的清爽怡人和葡萄酒的高贵典雅，黄酒所具有的暖身和胃等保健功能似乎毫不起眼，市场份额始终惨淡。在很长的一段时间里，黄酒的市场份额甚至不足7%。
　　2002年以来，国家大力扶持黄酒产业，黄酒产量由2003年的7.1%上升至2004年的20%。市场需求量也逐步上升。三年前，“古越龙山”夺得央视“中国黄酒第一标”，业界大呼，黄酒的春天到来了。黄酒企业的营销理念发生了根本性转变，“会稽山”等品牌相继大手笔进行宣传，黄酒逐渐被人们了解，各企业宣传增多，但是一个不争的事实是：产品售价仍然过低。至2006年，黄酒产量已经高达260万吨，但是总体仅占酒水饮料市场的4—5%。
　　更加另人们不解的是，长久以来，在所有黄酒消费中，只有30％的黄酒是被饮用的。剩下则大多被人们当成料酒，还有一部分是药用酒。
　　是什么原因造成了这种惨淡的局面？是黄酒作为一种饮用酒，其本身的质量不过关？并不是如此，从口味上来讲，黄酒滋味独特，绵软非常，后劲悠悠，回味无穷；从功能上讲，黄酒能够帮助血液循环，促进新陈代谢，具有补血养颜、舒筋活络、强身健体和延年益寿的功效，对很多病症大有补益和疗效。
　　在当今这一个重视人生享受，重视生活质量的时代，黄酒似乎没有任何理由的沦落到如此一个惨淡的境地。
　　这是为什么？
　　让我们看一下黄酒行业的SWOT分析。见下表。
　　我们可以看出一个很有意思的情况。那就是：
　　黄酒行业的优势与机遇是一种客观存在。
　　而其劣势和挑战则是一种主观问题。
　　这样一来，我们只能把黄酒如今的凄凉归结为一个原因：黄酒行业
    自身的战略性缺陷！
　　我们行业内部自身的问题！
    方向篇：黄酒，你应该对自己进行怎样的反思？
　　
　　任何事物，都要随着时代的发展而发展，否则，就极有可能要面对  
    困境，甚至于绝境！黄酒，怎能例外？
　　但是黄酒，恰恰就缺少了变化！
　　中国历史源远流长，在中国文化中，形成了独特的养生文化。而食补，是中国养生文化中重要的一环。中医历来推崇健康饮食，正所谓“药补不如食补”。黄酒，则是中国食补文化所不可缺少的一种养生酒，保健酒。中医认为：“黄酒能够帮助血液循环，促进新陈代谢，具有补血养颜、舒筋活络、强身健体和延年益寿的功效。尤其对产妇血淤、腰背酸痛、手足麻木和震颤、风湿性关节炎、跌打损伤、神经衰弱，精神恍惚、抑郁、头晕耳鸣、失眠健忘、消化不良、厌食烦躁、心跳过快、体质虚衰、元气降损、遗精下溺、月经不调、产妇缺奶和贫血等病症大有补益和疗效。”
　　可以想象，在中国古代，黄酒被人推崇到了何等地步？但是随着时代的不断前进，科学、医药的发展，人民生活水平飞跃式的变化，人们对于黄酒的保健功能诉求日益降低。如今，黄酒的保健价值大多只有在针对老人的时候才能体现，而表现在市场上，多为礼品用酒。
　　然而，酒类营销最高的利润来源于酒店、饭店等服务性行业。礼品用酒的市场毕竟太过于狭窄，难以支撑黄酒企业的发展。但是直到现在，综观全国黄酒企业，也鲜见有哪家企业敢于动重手，对自己产品进行革命性的改良革新。这造成了黄酒在没能进入市场之前，就已经患上了先天不足的毛病。
 比如，大多数黄酒需要先烫后饮，不仅是因为烫过之后黄酒风味更加独特，更有一些健康方面的考虑：酿造出的黄酒还含有极微量的甲醇、醛、醚类等有机化合物，对人体有一定的影响。而它们的沸点较低，所以在烫热的过程中，它们会随着温度升高而挥发掉。如此，黄酒企业为什么不能在出厂前首先经过处理，去处这些对人体有影响的有机物？　
　　那么，黄酒可不可以对自己的产品进行一次彻彻底底的整合？我认为，是可能的。
　　为什么不可能呢？正如刚才所说，时代不断前进，科学不断发展，新的技术和手段完全可以支撑一次对黄酒的革新——从生产工艺，到产品品质的革新。如此一来，可以使黄酒的潜在消费群体更加广泛，从而获得打开市场的契机，获得企业发展的空间。
　　关键在于挑战自我陈旧的产品思维，然后突破。黄酒企业需要这样一种精神，一种气魄，对自己既往的产品进行怀疑和否定，破而后立。
　　当然，这需要大量艰辛的研究与探索工作！但是，这是黄酒企业突围的前提性所在。  

模式篇：黄酒，你的竞争对手是谁？
　　
　　在动笔写这篇文章之前，我得到了这样一段资料：
　　“2006年时黄酒业产量260万吨，销量不足40亿元；葡萄酒业产量虽只有30多万吨，销量竟突破了35亿元!从这组数据中，我们可以看出，目前中国黄酒业尚属微利行业。多年来，黄酒业一直据守小区域范围，有时甚至是100家企业在争夺—小块消费群。演变到现在，许多黄酒企业为了能够在这个区域立足下去，只能拼命用价格来打压竞争对手，使原本就很微利的产业最后变得更是所剩无几。调查显示：目前一瓶500ml的三年陈加饭酒，终端零售价是4元—7元之间，这还是餐饮的终端价位，如果是商超的终端零售价位，相信会更低。据了解，一瓶黄酒的纯酿造成本在1.5元—1.8元之间，而且这个价位还没有加人工费，物流费，终端运作费等相关费用。”
　　这一段资料，恐怕会令无数黄酒产业中人无声地苦笑。因为，这是一个确确实实存在的问题，严重到制约企业的发展！
　　众所周知，企业的健康发展有两种不同的选择：利润低的企业，往往需要大量的市场；小量的市场，往往需要利润高的产品。可惜，黄酒行业两者都不具备。更糟糕的情况是：在消费者群体被限制的情况下，黄酒企业打起了无奈的内战，集中体现在价格战。所以现在，大多数黄酒企业的品牌盈利力是单薄的，针对的竞争对手，只是黄酒行业中的其他企业，似乎只有降价，才是生存的必要条件。这是一个误区，但是也是一个必然。原因在什么地方？答案很简单：
　　首先，消费群体过于狭窄，黄酒销量上不去；
　　同时，消费者认知不够，黄酒档次高不起来。
　　这是一个令人尴尬的情况，但并非无法改变。首先，如果根据前文所讲述的那样，某一个黄酒企业已经对自身的产品进行了有效的整合，那么至少，这个黄酒企业眼前就出现了一条不能说光明，但至少较为宽阔的道路。因为这样一来，黄酒企业的竞争对手就已经不仅仅是行业内的其它企业，而是上了一个档次，与白酒、啤酒、葡萄酒等展开竞争。由此可以做出千万种竞争策略的选择，而不仅仅需要局限在降价这种方式。可以设想，当消费者步入酒店，看到相似品质、相似价格、相似档次的白酒、黄酒和葡萄酒，在选择的同时，很可能在冲动下选择黄酒。
　　为什么不可能呢？
 　　既然在经过整合后，黄酒在饮用方面拥有了与其他酒类不分伯仲的品质，则它的机会虽然与其它酒并不一定均等，但仍然具有诱人的可能性前提是在此之前，黄酒进行过大量有效的，针对白酒或葡萄酒的竞争性宣传，而不仅仅是局限在黄酒市场中打内战。
　　关键在于挑战自我陈旧的营销思维，然后突破。黄酒企业需要这样一种精神，一种气魄，对自己既往的营销方式进行怀疑和否定，破而后立。
　　当然，这需要建立在第一部分的产品整合之上。可以说，这是黄酒企业发展的契机。

传播篇：黄酒，你最想卖给谁？
　　
　　黄酒的特性，决定了它不仅可以直接引用，还可以作为烹饪用的料酒，滋补用的补酒。这种特性上的多样性，使得销售商在推广自己的产品的时候感到无比迷茫。单纯诉求黄酒的饮用功能，丢掉了料酒和补酒心里并不踏实；诉求料酒或者补酒同样也是如此，偏生三者又难以契合，所以黄酒的推广一直以来处在尴尬的境地，无非是：诉求文化，诉求历史。这样的好处是，直接托出了黄酒企业的文化价值。
　　然而这样一来，起到的实际效果却是：面面不到！
　　目前，在全国许多地方，消费者对黄酒所持的态度是值得深思的：在很多地区，人们认为这个酒不是用来喝的，而只能用来做料酒，炒菜用。在东北，有人还认为黄酒越贵炒菜越好吃。而在另一些地方，人们认为黄酒是一种药酒，只有在身体虚弱的时候，才拿出来喝一点。
　　这是一个严重的问题，黄酒行业如果想要发展，必须开始教育市场，告诉消费者：黄酒是一种饮用酒，其饮用价值至少不低于调味价值和药用价值！
　　何时教育？怎样教育？这需要详细而严谨的调查。这里缺乏数据，暂不多谈。只是，我们可以简单分析一下黄酒的可能消费群体。
　　谁可能消费黄酒？
　　这是一个问题。人们常见的是，意气飞扬的年轻人来到饭店，叫一捆啤酒，喝得酣畅淋漓；三五成群的成年人来到餐厅，几杯白酒，情意浓浓。情侣夫妇进入餐馆，一支红酒，温馨浪漫。在一般人的概念里，这种种场景中，似乎没有黄酒插足的地方。
　　错了。
　　事实上，在上世纪前叶，全中国许多地方的人们都认为，黄酒是尊贵的象征，只有达官贵人才能消费得起好黄酒，而普通百姓只能喝白酒和普通黄酒。这与中国的传统息息相关，造成现在黄酒消费尴尬这种状况的原因，有战争，也有政治。消费者对于黄酒的认知被人为地割裂，但并不是代表消费者从此就不再认可黄酒。
 　　黄酒的价值只是暂时被遗忘了，最不幸的是，甚至被大多数生产黄酒的企业遗忘了。如果黄酒企业能够根据经过整合后自身产品的特点，仔细分析可能存在的消费点，或者通过讨论消费者需求然后对自己的产品进行整合，最后加以适当的市场引导，消费者完全可能在某个契机下选择黄酒　比如：凛冽寒风中的冬日，温烫后滋味更佳的黄酒明显比普通白酒更具有吸引力。消费者可能是任何一个年满十八岁的成年人。引申为别的场合，同样可能。
　　为什么不可能呢？前边已经叙述过，黄酒在口味上，在功能上，并不比白酒、啤酒或者葡萄酒更差，顶多可以认为：他们各有千秋。那么，在整个消费者群体中，有没有几个主要消费者群体呢？答案无疑是肯定的。比如：对老人，黄酒就是一种很好的日常饮酒。
　　关键在于挑战自我陈旧的市场思维，然后突破。黄酒企业需要这样一种精神，一种气魄，对自己既往的消费者定位进行怀疑和否定，破而后立。
　　当然，这同样需要严谨、细致并且富于洞察力的调查。这是黄酒市场突围的关键性因素。 

行动篇：黄酒突围的第一步
　　
　　黄酒要突围，要对自己的产品进行整合，要对自己的营销方式进行改革，要扩大消费群体。但是，如何去做？答案其实已经呼之欲出：
　　改变黄酒的品牌表现力，塑造出与竞争对手不同的产品，不断扩大市场份额。
　　在黄酒行业，黄酒产品的价值始终被束缚在单一的方面。黄酒的定位，为一种“养生保健”酒，酒的功能被弱化了，而养生的功能被放大。这在古代，当然是一种很有效的方式，对于塑造黄酒的“尊贵”地位大有裨益。然而在现在，保健品市场几乎已经趋向于饱和甚至过滥的情况下，黄酒一位推出自己的“保健”价值，未免失之偏颇。因为在现代社会中，产品的第一诉求要足够到位，才能促使大多数消费者产生购买欲望。
　　但是黄酒的“保健”价值的突出，客观上却正削弱着黄酒的饮用价值。因为一个产品所能在同一时间诉求的价值只能是那么多，彼长，故而此消。
　　或者我们可以联系上面关于黄酒行业SWOT的图表来看，我们可以得到一个令人吃惊的结论。
 黄酒企业的S，变成了W！
　　这恐怕是许多黄酒业内人士所始料未及的。
　　现代社会中，酒类营销的重点在什么地方？酒类产品的品牌表现力在什么地方？答案：酒的饮用价值。即使是大打健康牌的中国劲酒，其突出的广告语：“劲酒虽好，可不要贪杯哦”，也在强烈地暗示着劲酒是一种适合于“饮用”的酒。
　　黄酒却始终有些迷茫。如果按照一般饮用酒来推，岂不是弱化了我们产品的保健价值？甚至帽子压大一点，岂不是侮辱了我们中华民族源远流长的黄酒文化？对于这种观点，我有很妥帖的四个字去反驳：与时俱进。
　　这其后，问题的突破口就打开了。　
　　黄酒企业的品牌表现力，应当要加以改变。黄酒产品的价值，应该延伸。只有延伸价值，才能形成对产品整合的清晰思路，只有延伸价值，才能改变营销模式，只有延伸价值，才能迎合更多消费者的需求，从而扩大消费者群体。
　　关键在于挑战自我整体的世界观，然后突破。黄酒企业需要这样一种精神，一种气魄，对自己既往的价值论，对以往的世界观进行怀疑和否定，破而后立。
　　当然，每个企业可能寻找到每个企业的产品价值，然后进行发展。这是黄酒行业突围的基础。
结尾语
　　
　　黄酒行业的惨淡现状不是别人造成的，正是黄酒行业自身。那么可以认为，黄酒行业要突围，需要的不是政府的政策支持，也不是一掷千金地搞标王。真正需要的，是一种精神，一种气魄，对自己既往的失误进行深刻的反思，进而否定自己，并且明确新的发展方向。这是一个漫长的过程，也是一个痛苦的过程，需要把仍然在溃烂的伤疤完全揭开，敷药，治疗，其间可能要付出令人心惊的代价。但是，这是一个必须的过程，如果黄酒行业想要突围。
　　最后重提一组数据，权当警醒：
　　2006年黄酒产量已经高达260万吨，但是总体仅占酒水饮料市场的4—5%；
　　在所有黄酒消费中，只有30％的黄酒是被饮用的；
　　2006年时黄酒业产量260万吨，销量不足40亿元；葡萄酒业产量虽只有30多万吨，销量竟突破了35亿元!
 宝马应当坚守霸道的品牌形象
 坚持一种品牌形象，有利于品牌独立风格的传播和产品价值的提升，更有可能在目标顾客心里种下符号信仰。
    我们是否还记得，在电影《天下无贼》中，刘德华有一句经典的台词：“开好车的就是好人吗？”当时，他刚刚通过非法手段获得一辆宝马汽车。关于宝马汽车负面的新闻，这几年发生了多少件我没有统计，但有一点却记忆深刻，每发生一起相关“宝马”汽车的新闻，都被广泛炒作和传播。百度一下“宝马霸道”的新闻，找到相关网页约541000，在这些网页中我们可以轻松找到曾经轰动全国的新闻：
    2003年10月16日，苏秀文驾驶宝马将站在该车前方的行人刘忠霞当场撞死，将张岩等7人撞成轻伤，将崔志华等5人撞成轻微伤；
    2005年11月10日，张建驾驶红色窗体底端宝马车在北京朝阳区朝阳北路将骑摩托车横过马路的孙某撞死；
    2005年12月9日，金华义乌市人大代表金惠良酒后驾驶宝马车打人闹事，还大肆辱骂民警。
    ……
    关于这些新闻报道、评论虽然也随着时间的推移，渐趋于平淡，但近日笔者遗憾地获悉，宝马中国公司正在加大政府、民众、媒体这三方面的公关力度，试图改变宝马汽车在中国大陆民众心目中的“霸道”、“狂放”，甚至有些“罪恶”的形象。
    曾经，在宝马几乎成为全国人民“众矢之的”的时候，我却从品牌经营的角度欣喜地发现，宝马的品牌形象完全可以通过一些负面的新闻报道将“霸道”这一形象继续深入人心，假若加以巧妙的传播，说不定还能在目标消费群中获得意想不到的收获。
    宝马汽车的主要形象在于其车辆整车车身的设计，更要命的是在其张牙咧嘴的车头扬声器、车尾“屁股转向和刹车灯”的设计中得以彻底、完美体现。彰显了十足的霸道、张扬、气势和无畏。
    笔者发现，一个品牌的成功并不一定要去获取周围所有顾客的认同，针对不同的产品诉求，诸如“宝马”、“古驰”、“LV”等奢侈品来说，仅需对自己目标客户群示好，不断通过努力打造自我个性、独特的产品风格和性情，来满足这个群体的个性诉求，这才是一个成功品牌所必须具备的精神考量。
    具体到“霸道”、“张扬”、“无畏”等性格的体现，在中国这个曾被几千年封建等级制度所影响的社会，这些词假若集中体现在一个人（一辆车）身上，那就彰显了一种权力、一种社会地位、一种可以掌控某些重要社会资源（包括法律）的力量。任何欲对抗这中力量的行为，都有可能是不明智的举动。
    因宝马车的拥有者都是有身份、有地位、有财富的社会高层人士，足以体现宝马车的目标客户群的价值以及宝马车本身的价值。虽然一系列的关于宝马负面新闻的背后，看似影响了宝马品牌在公众心目中的好感程度。但实际上却强调了宝马车的奢侈地位价值，另一方面更加扩大了产品知名度和影响力。虽然可能在一部分群众心目中产生了一些负面影响，但这些人至少目前都是无力购买宝马的群体；而对于拥有或者有能力拥有宝马的人群来讲，这些关于“宝马”（实际上是拥有宝马的车主）的“霸道”新闻，不但不会促使他们对这个品牌产生负面看法，反而会使得他们更加爱慕和追求。通过公众和传媒的反复传播，使得在社会公众眼中形成“宝马”就是“财富和地位”的象征，是可能拥有影响甚至掌握法律公正的代表。公众的愤慨、公众的谴责、公众的排斥，实际上在内心里是一种至高无上的敬畏，是一种无法拥有的遗憾和无奈。
    假若宝马能坚持自己目前在公众心目中的形象，并加以巧妙的角度推广和深度传播，我们预料，这将为宝马汽车带来无法估量的市场效果和品牌价值。
    目前，我们遗憾地发现，一些品牌迷失于选择多种品牌形象的发展，在公益、科技、文化、时尚等多方面要么举棋不定，要么蜂拥而上；而另外一些品牌，则试图改变现有的一种品牌形象而刻意走“多元化”的道路……实际上，诸如此类的做法实际上并不符合品牌价值的提升和股东利益之诉求。
    长期坚持、打造、传播单一的品牌形象，比多种品牌形象（即便这些形象都是正面的）更有利于取得顾客的深度记忆、信任和追求。通过坚持，还有可能使品牌符号在顾客心中种下信仰的种子。如卖当劳金黄色的“M”、路易斯威登的“LV”，等等，都是优秀的表现。这些符号已经走进我们的心里，他们的能量大得惊人。
    优秀和普通之间并不遥远，只在于你有没有选择和决定的智慧。
 基金经理的“囚徒”式管理
 每天的工作单一枯燥又紧张，“办公室囚徒”这个称号是基金经理和投资总监用来自嘲的最好诠释。
　　陈继武是国泰君安的投资总监，在13年的证券市场从业生涯中，从最初的研究员，到基金经理到现在的投资总监，一路走来，体会“办公室囚徒”这个诠释颇深。现在的他已经淡化了曾经叱咤风云的操盘手印象，转而一边甘心做着“办公室囚徒”，一边有条不紊地管理着手下的一大批“办公室囚徒”。
　　“投资总监最本质的工作就是管理好基金经理，带好自己的这个团队，发现和培养人才，创造价值。”陈继武说。
　　“办公室囚徒”管理手记一：监控MSN，屏蔽手机
　　基金经理是一个比较敏感的职业，手中拥有公众募集来的巨额财富的投资权。“牵一发而动全身”，拿着纳税人的钱去赚钱，赋予基金经理多大的权力无疑就强加给他们多高的风险，对基金经理道德层面的要求一定是最高的。正确的价值观虽说与人生观关系密切，但是，一个公司在管理方面的正确有效的方法和方式也能起到直接的作用。
　　如何规范基金经理的市场表现？如何规避基金经理的违规操作？如何有力监督基金经理的市场行为？这些基金行业最让人头疼的管理问题，摆在了陈继武的面前。
　　涉及公司对基金经理管理的规章制度，陈继武早就决定做一个“黑脸”，在他助推下出台的管理制度，使他的面容显得强势和坚硬。
　　陈继武在谈起对手下基金经理的管理时，言之凿凿地说：“我敢说，国泰君安在同类基金行业中是对基金经理管理是最严格的。”
　　国泰君安的每一个基金经理的电话在工作期间都是处于被录音状态的，msn被监控。一到交易时间，投资部门的所有的人的手机都要求上交，统一放在一个屏蔽的黑色匣子里面，交易结束后，公司才予以归还。这些制度还仅仅只是对基金经理的约束，起警示作用。在业务层面上，陈继武称，有更详细更具体的针对基金经理交易的约束制度。
　　“譬如，市场上每一个涨幅超过5％的股票，基金经理是没有权力申购的，必须打报告，由研究部门和投资委员会批示才可以买入，而且每买一个这样的股票，基金经理的电话都会被录音，备案。”陈继武说。
　“基金经理一般都是在严格的监控情况下开展工作，对他们的监管力度是基于他们应该承受的范围之内。这个职业有着外人看不到的高压力的一面。”陈继武说，公司制订的许多管理制度细微到细节方面，这也是基金行业人士高压力的一个方面。基金经理每天在模拟的资本市场中交易的同时也要时时接受监控，进了办公室，就如“囚徒”，“国泰君安任何一个基金经理入职前都要有这样的心理准备，这就是他们的职业化素质，如果连这一点监督都无法忍受，管理层会认为他不具有团队精神。”
　　从心理学的角度来说，在一个组织中，制定严格的规章制度约束成员的行为，如果成员长期在这个组织中接受监督和约束，那成员的自我约束自我管理能力会加强，对塑造良好的性格有很大的帮助。
 “办公室囚徒”管理手记二：情绪辅导师
　　中国的基金行业存在一个共同的问题，就是基金经理普遍都太年轻。陈继武认为这是基金经理管理难题的一个最主要因素。
　　如何快速培养一个优秀的基金经理？如何留住人才避免频繁跳槽？如何使得这批年轻的基金经理能够在心智上老练和成熟起来？这是摆在陈继武面前的几个更加棘手的管理问题。
　　纵观国外的基金行业，那些叱咤风云的基金经理们，一般都是上了四十岁才能做到这个位置，而且，国外的基金经理普遍经历了最少两个市场周期（一轮牛市，一轮熊市）的历练。中国有句古话叫“四十不惑”，没有一个年龄和阅历的积累，在自身的情绪管理方面做不到很好。
　　陈继武管理团队的时候，不仅有强势和坚硬的一面，还有其　　“柔情似水”的一面。
　　基金行业是一个高学历，高智商的知识分子扎堆的行业，业绩好的基金经理往往个性也比较突出。年轻有为的基金经理们，往往业绩做得好情绪上就会高估自己，业绩做的不好，就容易失去信心，作为投资总监，陈继武会甘心当起团队的“情绪辅导师”角色。
　　看到表现出浮躁，高估自己的基金经理，陈继武会主动找到他，像老大哥一样聊天，以自己在证券市场中的经验好意提醒，业绩好的时候也要正确评价风险，做到宠辱不惊，拥有一个良好个性和思维方式的基金经理才是最终经得起考验的基金经理。
　　看到业绩不好，丧失信心的基金经理，他会把他叫出来一边喝着小酒，一边宽慰。帮他分析失利的原因，找出存在的问题，鼓励他的信心。
　　这“温柔一刀”在团队健康发展中起到的作用挺大，陈继武的团队一直在跳槽频繁的基金行业很稳固。良好的企业文化，优异的待遇，好的发展前景再加上一个“善解人意”的领导，大多数管理难题都会迎刃而解。
　　相关链接
　　陈继武一天工作素描
　　8：30  到公司上班，翻看研究报告，为九点的晨会做准备。
　　9：00～9：30 公司例会，参加者为基金经理，研究员，投资总监。内容：公司情况，行业研究，宏观经济。
　　9：30～11：30股市开市，基金经理各归其位盯盘交易，投资总监一边盯大盘，时时了解股市行情，一边处理基金经理权限内无法解决的事情。
　　11：30～13：00 吃饭，做好上午操作总结和下午的操作准备工作。
　　13：00～15：00 同上午开市。
　　15：00～16：30 总结一天的交易情况，工作情况。做好明天的工作准备。
　　16：30～21：00在公司做研究或者去企业调研。
 HR部门做企业内部的诸葛孔明
 如何才算“战略伙伴”
　　《中国经营报》：过去的10年间，大部分的HR部门都在努力发挥更加战略性的职能，但人力资源管理协会的调查却表明，只有34%的受访高级主管将人力资源职能视为“战略伙伴”。HR部门怎么做才能被称之为“战略伙伴”？
　　钟文良：我觉得HR部门要想成为“战略伙伴”，应该具备两方面的实力：首先，要有预知性，对于市场上发生的事情能够提前反应，为事业部提供智力支持；其次，要有顺畅的资讯系统做参考，满足各事业群的需要。
　　在转型的过程中，HR部门要重新定位自己，HR部门应该是策略性的人力资源管理，行政工作可以通过有效率的方法，如电脑系统、制度、流程，省下一些人力另外做一些策略性的思考。
　　这样，HR部门就被分成了两个部分：HR专家团队和人事管理团队。HR 部门也要匀出一部分人走到事业部门中去，做HR搭档，这样就可以随时从事业部门听到关于市场的声音，然后再把这些声音反馈给HR专家，做制度和规划方面的调整，新的制度和规划再让人事管理团队执行。这样，人事服务中心、HR搭档、HR专家就形成了一个铁三角。企业就基本做到了既安内又攘外。
　　HR部门还应把各事业单位当成自己的客户，争取拿数据说话。试想，在与事业部门的交流中如果有统计数据支援你的说法，无疑更有说服力。
　　这些数据其实都从平时工作中来，在给事业部门递简历的时候，应评估自己的成效，看递出的10份简历能够留下来几份，留下来的是通过什么途径招聘的，是报纸广告、网络还是内部推荐，这样，就能看出哪种招聘渠道成效高，改进做事情的方法。
　　HR部门要成为企业内部的诸葛孔明、刘伯温，能告诉事业部门面前有哪几条路可以走，我建议你走哪一条，为什么。这样，HR部门的价值就体现出来了。
　　李建波：我认为HR部门今后不应仅仅成为业务部门的战略伙伴，这只是HR部门提供给企业价值的一部分，还可以体现在为企业提供高附加值的、有建设性的支持和服务。
 升级HR部门和事业部门的支持力
　　《中国经营报》：在成为战略伙伴的过程中，HR部门本身应该做哪些自我升级？
　　姜水：钟先生谈的数据分析方法非常有意思，也很值得学习。我觉得HR部门要主动参加事业部门的各种会议，到员工身边去，到项目中间去，紧跟事业部，争取和事业部一起成为规则的制定者。
　　李建波：HR部门应该从三个方面充实自己：第一，管理变革的能力。毋庸置疑，任何企业都要随市场的变化而改变，在变化的过程中，企业的业务流程、市场定位、人才需求等都要跟着变化，HR部门一定要有管理这种变化的能力，可以成为变革的推动者，和业务部门一起做一些有计划的、可管理的、可测量的工作。
　　第二，领导力的形成。HR部门要根据自己的知识能力、经验和价值观有针对性地培养和甄选领导者。
　　第三，文化的建设。包括传承和变革，组织中的文化要能够根据业务的改变而发生相应的改变和调整。
　　《中国经营报》：但这些都是双向的，也许HR部门做了这些工作后，其他部门的领导者会觉得HR部门的手伸得太长，可能这里面也需要一个观念的转变，甚至需要他们做一些支持的工作，在各位看来，这些支持应该包括哪些具体内容？
　　姜水：我认为还应该是业务部门唱主角，部门经理最终做决定，HR部门提供专业化建议。HR部门应该有70%的时间在现场，企业应从如下三个方面给予支持：一、信任。组织应该信任HR部门，形成一种互信的氛围。二、事业部门本身要有参与感。三、从人治到法治，共同参与、相互信任，遵守共同的协议。
　　李建波：HR部门应该认识到转型既是挑战也是机会。自觉改变HR部门的组织管理架构，选择更适合自己的发展方向。我觉得企业也应该为HR部门提供尽可能多的学习和交流机会。
　　企业转型期更需HR做“战略伙伴”
　　《中国经营报》：HR部门的战略伙伴作用在企业的调整或者转型期表现得尤为突出，各位所在企业在这两个时期时，HR部门做了哪些融入到事业部门或整个组织的举措？
　　钟文良：人力资源的工作不外乎四个环节：选、训、用、留，要早看到市场趋势，做规则。在转型期，HR部门至少要知道将要转向的领域内有多少竞争对手，这些竞争对手的人才状况，再反观自己的人才，看是否能够招到人。如果可以，要制定有竞争力的薪酬制度，与事业群一起规划，然后把人放在合适的位置上。
　　在转型之前的两三年内，HR部门都要做准备，做定期的评估系统，建立一个高手资料库，定期评估好手，看有没有给他们有竞争力的薪酬福利和培训
 　姜水：HR部门应该是最早知道变革的，从发现问题开始，就要像个巡检师一样，是问题的发现者，例如业务部门提出产品变革要求，HR部门就必须立即盘点人才，看是否够用。说到底，企业变革中，人是第一位的。架构要跟着战略走，HR部门是改革小组的重要组成人员。
　　住总开发公司没有经历过大的业务转型，一直从事房地产开发，但我们进行过两次管理变革，首先要搜集问题，配合咨询公司，做前期的访谈，在这个过程中，HR部门要客观地面对自己，不要对访谈中员工提出的尖锐问题找理由或过多地辩解。其次是要架设咨询公司和公司之间的桥梁、高层与员工之间的桥梁。这种桥梁和纽带作用在企业的转型期是非常重要的。
　　在实施过程中，HR部门也是推进者。2002年时，我们第一次请咨询公司做组织架构、绩效考核、薪酬方案的变革，在实施过程中我对他们的方案做了8次补充。不停地宣讲、沟通、反馈，再发现问题，修正上次的变革方案。在转型过程中HR部门要有韧性。
　　李建波：我们的业务部门规划会根据市场的变动经常改变或调整，HR部门会很早地参与到项目中来，和业务部门一起做规划，如何重新定义架构、组织角色如何重新划分、如何配置资源、重要流程是否需要发生调整等，设计一个项目的管理方案。
　　《中国经营报》：现在许多中国企业都走出国门，你们觉得企业国际化时HR部门应该如何发挥“战略伙伴”的作用，具体要做哪些工作？在国际化道路上，对HR部门的挑战是什么？
　　钟文良：HR部门在国际化进程中要具备三个方面的能力：沟通能力，走向国际化的过程中需要了解各地的法令，为事业部提供支持。平衡能力，国际化以后，人才流动就不局限在一区一地了，HR部门视野要开阔，要能够平衡各个国家的员工，让企业既有吸引力，又有竞争力。整合能力，看事业部门的需要，要能够扩大和开放自己，运用企业的资讯系统整合资源，扮演各种角色。
　　姜水：我认为：一、规则首先要制定好，不能出现让员工们产生外来的和尚会念经的想法；二、薪酬要体现人的价值，不能受限于国籍和区域；三、管理要人本化，尊重各自的习惯。
　　《中国经营报》：经过摸索，各位认为HR部门转为战略伙伴遭遇到的比较大的困难有哪些？是如何逐个解决这些困难的？
　　钟文良：困难很多，企业在发展中需要不停地打破规则，在转型的过程中HR本身的反抗，要重新定位和转型，高层主管愿不愿意支持，制度是否匹配，与外脑之间是否存在矛盾等等。解决方案很简单，就是沟通。力争做到见树又见林，大处着眼，小处着手。
　　姜水：我觉得员工是否认同对人力资源是很大的挑战，高层认同是改变的前提，员工认同是转变的标志
 全球CEO进入高离职时代
 全球CEO离职的频率仍然维持在很高的水平，2006年离职的CEO不到半数是在正常情况下离职。企业董事会撤换业绩不佳的CEO 比从前更快，同时更加注重培养企业内部的领导人才，而空降和临时CEO的任命情况减少了，因为空降CEO的业绩还是不尽如人意。
　　以上结论是博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)通过调查全球2500家最大型上市公司的CEO继任情况后得出的结论。
　　过去六年，博思艾伦通过研究CEO的任期与企业业绩的联系、比较主要区域和行业的CEO变动情况，发现CEO渐渐处于一个要求更为苛刻的时代。
　　CEO任期长，但离职率高
　　从1995年到2006年，年度CEO更换率提高了59%；同期，与业绩相关的更换提高了318%。1995年，1/8的离职CEO属于被迫离职，而在2006年，非自愿离职的CEO比例达到近1/3。
　　2006年，由于并购造成的CEO离职数增加了，而且这些离职的CEO曾为投资者带来了优异的业绩。在所有离职的CEO中，22%是由于企业合并或收购而引致的(在2005年，这一比例为18%)。
　　尽管CEO的离职数增加了，但他们的在职时间却更长了。2006年全球平均的CEO在职时间提高到7.8年，而北美的CEO平均在职时间则高达9.8年。亚太区CEO的平均任期达到其历史最高水平——平均在职时间达9.5年；只有在欧洲，CEO的在职时间下降到5.7年。在欧洲，离职CEO的年龄也下降到历史最低水平——54.5岁，这表明该地区的CEO依旧面临极大的压力。
　　CEO愿意在公司并购后离开
　　那些被收购企业的离职CEO为投资者带来的年回报率，要比股票市场的总体投资者回报平均值高出8.3%，而正常退休的CEO创造的业绩比股票市场的投资者回报高出5.3%。
　　在公司并购后离职，对先前空降到被并购公司的CEO来说是一个有吸引力的离职方式。通过并购实现企业的成功转型，他们大可借杰出的重组能力谋求更好的机会。从全球范围看，来自企业内部的CEO有17%在企业并购后离开，而在外聘的CEO中，则有27%是通过这种方式退出的。
　　外聘CEO的浪潮已过顶峰
　　外聘CEO的浪潮已过顶峰。从全球范围看，离职的外聘CEO 从1995年的14% 提高到2003年30%，随后在2006年又降到18%。本研究也发现，外聘CEO的任命会引致股价大幅下跌；而任用内部提拔的CEO则会带来股价上涨。
　　因为以往曾在其他机构担任过同一职位的CEO为投资者带来的回报较差。在博思艾伦9年的研究中，曾在上市公司担任过CEO的外聘CEO为投资者带来的回报要低于来自企业内部的CEO。目前，大多数董事会至少备有一名随时可以启用的内部CEO人选。
　　董事会内斗更加影响CEO
　　董事会内部斗争对CEO的影响加强了。由于董事会内部冲突造成的CEO离职率从1995年的2% 提高到2004年至2006年间的11%。在欧洲，2006年董事会权力之争所造成的CEO离职比例高达22%。
　　博思艾伦高级副总裁史蒂文?惠勒(Steven Wheeler )提出：“在对付那些拿不出有效增长计划的CEO时，董事会正在日益动用其力量，加上那些活跃分子要求获得董事会席位、对委托权的争夺和动员股东迫使企业进行变革，董事会内部愈演愈烈的冲突显得尤为突出。”
　　独立董事长为最优的安排
　　独立董事长为最优的安排。从全球情况看，投资者回报高出市场平均水平最多的是董事长独立于CEO的企业，而CEO同时兼任董事长或董事长以前曾担任CEO的企业，其投资者回报都较之要低。
　　2006年，北美所有长期业绩不佳的CEO，若不是兼任董事长，就是与该公司的CEO出身的董事长一起共事。
　　兼收并蓄是CEO的关键能力
　　现在，企业董事会选拔和监督CEO的方式发生了两个根本性的变迁：他们越来越难以容忍业绩不佳的CEO；将CEO和董事长的职能更多地分割开，并且越来越倾向于聘用以往未曾担任过企业CEO的人做董事长。
　　投资者回报低于平均水平的CEO在职时间不会长久。2006年，在任职期限超过7年的CEO中，带来投资者回报高于一般水平的CEO人数几乎是那些带来投资者回报低于平均水平的CEO人数的两倍。而与此相比，1995年时，业绩不佳的CEO与业绩优良的CEO在职时间没有明显的区别。
　　惠勒指出：“如今人们应该向集权式CEO时代挥手告别了。欢迎来到兼收并蓄CEO的时代，这样的CEO能够吸纳并反映董事会成员、投资者和其他相关方的意见。”
　　兼收并蓄是CEO赖以生存的一种新的关键能力。惠勒说，“如果你希望董事会成员继续保持对你的信心，那么请在制定战略时允许他们发表意见。”过去的成功历史并不是CEO生存的关键所在。在北美，曾为投资者创造了高于平均水平回报的几个CEO，就是因为人们担心他们难以在未来实现良好回报而被迫离职的。
 HR：从下属部门到战略伙伴
 全球性的人力资源外包和人力资源管理咨询公司日前在沪正式发布“第四届2007年亚洲最佳雇主”评选结果，飞索半导体(中国)有限公司、上海外滩三号及香港丽嘉酒店等三家中国企业占据前三甲。
　　翰威特咨询公司大中华区总裁刘渊在发布会后接受记者采访，透露了该公司在评选过程中总结出来的“亚洲最佳雇主”五大特点：
　　首先是行之有效、尽职尽责的领导艺术。刘渊表示，最佳雇主通常会采取更加人性化的管理方法，关注道德、诚信建设以及如何营造一个有利于员工奋发向上、积极进取的工作环境。此外，最佳雇主的管理者能够身体力行，发挥模范带头作用，并能赢得员工的信任和爱戴。
　　其次是有力的管理和人才策略。刘渊认为这是企业整体商业战略的关键部分。最佳雇主通过健全的绩效和能力评估体系，使每一位员工各尽其能，并提供能够激发员工积极性的职业发展道路。
　　第三是拥有一支高绩效的团队。通过推行“绩效—问责”制度，重用骨干员工以及为员工提供机会，使高绩效员工有机会担当重任。最佳雇主同时需要确保公司每个岗位的员工都能获得个人发展的机会。
　　第四是人力资源管理战略性职能。刘渊说，人力资源部门应以战略伙伴的身份参与帮助实现企业经营的成功，因为最佳雇主企业的员工相信，人力资源部门能够制定并实施以业务需求为导向的人力资源战略和解决方案。
　　最后是满足客户需求，实现可持续发展。刘渊指出，最佳雇主了解员工敬业度与客户满意度之间的关系，并将客户忠诚度作为管理公司业务和股东回报的手段。
 营销2.0时代的“多芬”法则
在日化用品市场群雄并起的年代，联合利华旗下“多芬”品牌凭借“真美运动”独特的价值主张，成功地进驻了目标消费者的内心。此外，我们也从其创新营销推广渠道，以及打造顾客社区方面的努力，把握了些许营销2.0时代的脉搏。  
　　今年奥斯卡电影颁奖典礼的电视直播广告时段，联合利华集团旗下多芬品牌的全新45秒沐浴露广告带给观众耳目一新的感觉。这则消费者自创广告，是由一位21岁、生活在美国加州的普通邻家女孩LindsayMiller自拍制作的，整个广告诠释出美的另一层面：自然、真实。最终，该广告从1000多部多芬“真美运动”消费者自创广告参赛作品中胜出。  
　　搭乘奥斯卡这艘快艇，又有一系列相关公关活动造势，多芬品牌引起了1.55亿人的注意，当然如此感召力并非首次；去年，由奥美公司为多芬品牌创意制作的名为“演变”的75秒视频，经由视频网站第一豪门YouTube播出后，旋即创下了1700万次的点击量，并产生了轰动的社会效应。　　　　　　这些活动都是多芬“真美运动”品牌推广的一个组成部分。始于2004年的“真美运动”，通过活动、电视、网络等多渠道营销，力图从观念上纠正女性对美的片面看法，强调女性的“自尊”，挑战对于“美丽”的传统定义。  
　　可以说“真美运动”令多芬品牌受益良多，无论是无形的品牌知名度和顾客忠诚度，抑或对销售的促进。2005年，多芬产品销售额为5.35亿美元，同比增长12.5%；2006年多芬品牌的销售额增长了10.1%，增至5.89亿美元。究竟是什么原因成就了多芬？是追逐营销潮流？借助网站视频和消费者自创广告进行营销的企业不在少数，但真正能像多芬“真美运动”那样占领消费者注意力份额（Mindshare)的营销活动却寥若晨星，这不由得激发我们去探寻“真美”背后的真实，以及21世纪营销者的生存及致胜法则。  
　　情感诉求，拨动顾客的心弦  
　　这是一个品牌泛滥的年代。就以多芬品牌为例，其产品线包括香皂、洗发水、沐浴露，以及洗发水等等，而这些产品领域的品牌多如牛毛，各品牌在品质上的差距实在很小；而在广告、公关、活动等营销渠道运用方面也都大同小异。因此，如何在竞争中脱颖而出，赢得顾客？独特的销售主张(UniqueSellingPoint）便成为关键，它具有巨大识别作用，可以在消费者心中形成独特的“心智区隔”。凭借“真美运动”对“美丽”重新诠释，对自尊的弘扬，多芬打动了无数目标客户，在售卖产品的同时，牵引无数平凡女子用一种积极的心态改变自己的生活状态，从而成功地进驻消费者心中。  
　　多芬的“真美运动”始于一项在不同国家进行的女性对“美丽”理解的全球调研。调研结果显示，只有2%的女性认为自己“美丽”。根据这一发现，多芬将自己的使命确立为：让女性每天都感觉更美丽。  
　　当营销活动被赋予了一种超越世俗产品的含义，那么它的威力就会被无限地扩大。与其说“多芬”卖的是一种产品，倒不如说它营销的是一种理想，一种信仰，一种能够同消费者建立深层次情感联系，让她们产生深层共鸣的理念。多芬的成功在很大程度上就在于此，品牌的精神感召力让它与对手的竞争不在一个层面上，从而轻松超越。  
　　从根本上讲，多芬产品不是真正的重点。我们甚至能说，多芬女孩可以卖出几乎任何商品，因为人们真正想拥护的是她们象征的对自己，对生活的一种积极态度。奥美全球首席执行官ShellyLazarus曾说过：你能让你的品牌领导一种运动吗？多芬做到了。 
创新，营销的“灵魂”  
　　不论是多芬品牌的独特价值主张，还是营销渠道的大胆选用，其创新痕迹无处不在。联合利华美国公司总裁迈克尔?波克（MichaelPolk)曾经说过：成功营销活动的核心“不是发明……而是创新”。一切在于“转变观念，打破定势，多芬做营销并未使用传统的外表美的观念，而以自尊自信的信息取而代之，因而改变了在一个类别概念中的现有思维定势。  
　　近年来，新媒体势力迅速崛起；博客、社交性网站和视频网站等Web2.0形态铺天盖地，广大民众在人类历史上首次拥有了自媒体发布权；移动，无线通讯设备更是赋予了营销新机遇。媒体的碎片化使得如何吸引消费者有限的注意力成为企业的营销挑战。传统媒体失去了往日的威力，而面对凡此种种影响消费者的新渠道，如何假之己用，似乎大多数企业都在谨慎观望中，但联合利华不在此列。  
　　2004年，宝洁公司总裁A.G.Laffley曾号召，“我们需要创新对消费者的营销方式，我们需要新模式，它尚未存在”。确实，联合利华与其老对手宝洁都一直注重大胆尝试和检验新营销模式，它们都可以说是第一批视频广告和消费者自创广告的探索者，如今这股风潮在全球营销圈内蔓延。  
　　“真美运动”发起之初，多芬除了运用广告、活动等方式，还特别建设了“真美运动”官方网站campaignforrealbeauty.com，访问者可以交流关于“美丽”的理解，还可以有同著名的“自尊”研究专家进行实时网络对话机会。另外，多芬还通过电话对消费者进行实时调查，并将调查结果在选定地点的布告栏上张贴。此外，多芬“真美活动”还特别设立自尊基金，吸引消费者为“独特的我”这项活动捐款。多芬的这些营销可以说都没有直接涉及产品，但多芬品牌却又无处不在，其影响力也随着“真美运动”逐渐增强。  
　　另外，多芬在去年“视频网站”元年，对于这种营销渠道的大胆尝试也是非常成功的。多芬名为“演变”的视频挂到YouTube上，在全球范围内引发了广大女性对“真美”的探讨，多芬品牌也因此得到了有效推广，而这一切根本就无需任何媒体投放费用。  
　　今年多芬放弃在“超级杯”投放广告，转而选择奥斯卡是一个明智之举。美国BrandKeys咨询公司总裁RobertPassikoff认为，超级杯并不适合“多芬”，它的信息在奥斯卡期间播放能够产生更好的共鸣，因为它是女性的“世界杯”。太多女孩因为长相带来的不安全感，造成“微弱”的自尊，多芬此次消费者自创广告中的邻家女孩“自然美”恰恰能够打动这些女性消费者的内心，与其建立情感的联系。  
　　营销＝对话  
　　从多芬的“真美运动”我们还能看到一个真正的顾客社区是如何建成的，而这对于今天的企业来说太重要了，毕竟忠诚的顾客是每一个企业都想拥有的。那么怎样建设顾客社区？归根结底，最重要的不是科技，而在于人，其金科玉律是：“顾客参与”。  
　　可以说，今天的消费者要求对话，要求互动，而网络和科技的发展使之成为可能。互联网对于“真美”运动是非常重要的一环，对话正式登场。首先，多芬“真美运动”提出问题“什么是真正的美丽？”，之后创建了一个专门网站，心怀疑问，于是女性们接踵而至。这种品牌同顾客间的互动，显示出对顾客的尊重。通过“真美”网站，尽管大家讨论的不是多芬的产品，但她们确实是在那里，形成了一个真正的顾客社区，无论她们身处何方。  
　　多芬“真美运动”下一个阶段的任务就是要帮助女孩提高自尊程度。多芬野心勃勃地设定目标，预计到2008年能够真正对100万年轻女性生活产生影响。究竟多芬还会有哪些营销新动作呢，就让我们拭目以待吧
 品牌是顾客体验的总和
 《纽约时报》商业版记者乔尔?夏基(JoelSharkey)写道：“1967年的具有历史意义的电影《毕业生》有这样一个经典场面：一个热心的、上了年纪的男人对乳臭未干、充满迷惑的达斯汀．霍夫曼(DustinHoffman)低声提了一条商业建议，就是一个词：Plastics(塑料信用卡)。如果今天重拍此片，台词就要改成‘品牌’了。的确，在过去的几年里，我们被繁多的词汇所湮没：品牌态度、品牌增效、品牌效应溢出、品牌稀释、品牌认知……营销人和经理人对品牌津津乐道，企业家和管理者对品牌孜孜追求，管理顾问和学者对品牌投注热情，消费者对品牌爱恨交错——这一切都表明，品牌已经成为经济生活的重要元素。
　　然而，并非人人都真正理解品牌的内涵，我个人对关于品牌的种种不严谨的说法颇感不安，因为如果不能真正理解品牌的确切含义，品牌本身的魅力就会变成商业的包装，从而失去力量。
　　定义品牌
　　《兰登书屋英语词典》(RandomHouseEnglishDictionary)中，有一个词条对“品牌”进行了定义：
　　1.一个词、名称或者符号等，尤其是指制造商或商人为了在同类产品中区别出自己产品的特色而合法注册的商标，通常十分明显地展示于商品或广告中。2.品牌名称广为人知的一种产品或产品生产线。3.(非正式)在某一领域的名人或重要人物。
　　这个定义有些过时，但它可以让我们对品牌有一个相对清晰的认识。我说它“过时”，是因为这个定义过多依赖于产品、服务、商标之类的有形物。不错，品牌在一定程度上是物质的，通常由产品、场所和人来代表。但我们还清楚地认识到，当工业革命转变到技术革命时，整个世界从“有形世界”转变为“无形世界”，如今那些无形的、无重量的理念，如知识产权、创意、产品和服务对财富的驱动力等，要远远重于有形物质，对于品牌而言更是如此。我们完全可以肯定，可口可乐的市场总价值中，情感实体远大于物质实体，罐装饮料厂、卡车、原材料和建筑物这些有形物质资产对于可口可乐公司和华尔街来说，远没有全球顾客对可口可乐这一品牌的好感重要。换句话说，可口可乐公司的顾客忠诚度在未来难以估量，要量化这一部分的资产负债，即使是最出色的首席财务官都会发狂，但品牌的价值就在于此。
　　所以，品牌的全面定义应该是：品牌具有最基础的本质，这一本质不是外在的，也不是完全用产品或服务来定义的。就像柏拉图认为的那样：我们在日常生活中所体验的任何具体事物的各个侧面，都存在着该事物的“理念”，是“理念”使事物更长久，甚至拥有永久的意义。
　　也许这样的表述方式不够概念化，但意思非常明确——品牌的最终体现是具体事物，但是这个具体事物本身并不代表品牌，而是这个具体事物在人们内心认知的外化表现而已。品牌概念，我们可以称之为“柏拉图的理念”，是人们在没有看到产品或者直接体验服务的情况下，对其产生的反应。例如“哈根达斯”的名称本身甚至是标志，都能够让人产生美好的联想。是的，它代表雪糕，但是品牌承载的最突出的意义却是一种感觉，以及对于这种感觉的期待。
　　顾客是品牌内核的来源
　　按照密歇根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)及拉玛斯威米(VenkatramRamaswamy)的说法，权力钟摆向顾客的移动使产品“不过是一种顾客体验”。这一概念无疑意义深远。我们知道，产品和服务总是要不断更新，但其品牌却是永恒不变的。所以定义品牌应该是这些体验的总和，而非产品或者服务本身。事实上，从进入网络经济的那一天起，顾客的力量就开始发生作用，企业与顾客成为了战略伙伴，而非简单的交易关系或者服务关系。新的经济规律是，商业世界围绕着顾客运转而不是相反，商业最终会随着顾客而非那些最成功的分销商或者零售商而起起落落。正因为我们生活在这样一个经济时代，所以我们必须更加关注顾客的体验——在顾客与品牌的关系中，产品和企业本身只是载体而已。
　　也许这样说有些过分，但如果我们理智地思考，就可以理解产品和企业功能的本质。我再一次引用彼得?德鲁克的观点：企业就是创造顾客。如果没有顾客，企业和产品其实都没有存在的意义和理由。就如耐克运动鞋，菲尔?奈特(PhilKnight)推出耐克品牌后，将运动健身的灵感与渴望达到世界级水平的创新性产品展示结合起来。耐克推出气垫运动鞋后，本来可以花上千万美元宣扬产品本身的价值，因为这种运动鞋的中跟处，薄而柔韧的膜中装了气垫，外面包着成型的脚框架，附有一种动力健身系统，技术含量很高。但耐克的推广方式是：简单地展示了一下产品，却与顾客在更深、更鼓舞人心的层面进行交流，让人在更广阔的运动健身世界中了解产品的真正意义，这超越了产品本身，让人感动。
　　有一次我到一家公司调研，我问公司员工企业最成功的地方是什么。他们自豪地告诉我“我们是行业内赚钱最多的公司”。当我问另一家公司同样的问题，得到的回答是“我们是行业内最大的企业”。我感到了一种危机：也许最赚钱或是规模最大能够证明企业取得的成绩，但这些公司成员的自豪与顾客没有任何关系。我在美国访问时发现，中国企业家常常问美国企业的规模有多大，而美国企业家常常问中国企业的用户是谁、客户有多少。我们有理由相信，一个不断关心用户以及用户数量变化的企业会一直存在。所以，我们参观的美国企业平均寿命是86年，一个拥有86年历史的公司，应该就是拥有品牌了。
这几年来，中国企业的规模增长神速，但对于顾客价值的展示却并没有表现出相应的能力。因此我们看到了一个非常奇特的现象：大量销售的实现是通过资源投放而非顾客的认同来获得的，顾客与企业间完全是交易关系。这个现象表明，我们的企业并没有真正构建品牌，相反，是与品牌的内核渐行渐远。如果继续这样下去，当资源耗尽的时候，顾客就会离开企业，企业也就失去了生存的空间。
　　因此，企业应该从关注产品回到关注顾客的层面来。在营销领域，人们对于“第一提及率”非常热心，但是如果仔细研究就会发现，“第一提及率”所显示的并不是顾客自身的努力，而是企业所作的努力。“第一提及率”反映的是一种产品或者产品特征、一种品牌的自觉认知，但这并不代表人们一定会购买。正如我们可以在多种场合下，不断提及宝马汽车，但是可能根本就没有意愿去真正拥有一辆宝马汽车，因为在大多数人的消费习惯中，宝马并不是与他相关联的产品。
　　回到顾客的层面，就会寻找到品牌的内核。品牌之所以成为品牌，就是因为它能够在顾客内心中产生共鸣，能够引发顾客的信任。品牌如果能够尊重顾客更高级的需求，能够在产品开发与服务的同时巧妙调节产品与服务的交流途径，就可以高于产品，因为它更具有意义。对顾客的理解、对顾客情感需求的满足、对顾客认知理念的理解和认同，可以引发顾客更强烈、更细微、更复杂的原动力。正如需求理论所描述的那样：渴望有归属感、纽带关系、希望有所超越和自我实现、希望感受快乐和满足，等等。最成功的品牌总是能够激发起积极的情感，就如蒙牛“请举起右手，为中国加油”。每一次新产品、新服务的发布会都会成为一个故事，而这个故事就像一部伟大的神话，永远也讲不完，因为故事的主人公是顾客，而不是公司自己。
　　品牌是顾客意图，而非企业核心竞争力
 企业是在不断变化的，产品和服务也会周而复始地改变，但顾客体验最终会定义品牌。在我写下这个观点的时候，刚好收到新一期的《中国国家地理》杂志，封面标题是“江南专辑”。在不同人的眼里，江南是完全不同的：地理学家说江南是丘陵；气象学家说江南是梅雨；文学家说江南是天堂。江南之所以能够牵动那么多人的思绪，是因为这些人都可以在江南体验到自己的感受，表达出自己对生活意义的理解。我曾写过一篇散文《西塘》，在这篇散文中，我所感受到的是清纯：“何以踏上这小镇的土地，我的心就有了一种如归的亲近？安静地坐在西塘的午后，我知道这是自己内心向往的生活状态，不需要繁华，不需要奢侈，只需要清纯的河水，只需要一缕箫音，在微微的风中思绪淡尽就可以了……”这就是我的江南。很多人都以为，江南的品牌是由小桥流水、唐诗宋词构筑的，而其他地方由于没有这些独到的历史和资源，也就无法构建品牌。我不同意这样的说法，江南之所以是江南，不是因为小桥流水，不是因为唐诗宋词，而是因为江南切合了游人细腻、温柔的心，在江南的环境中能够呼应，能够服帖。

　　很多企业都基于企业的核心竞争力来确定品牌优势，这恰恰是非常错误的。企业确定品牌的关键是与顾客的价值需求相一致，简单地说，就是品牌定位于顾客意图而非企业核心竞争力。克林顿在1996年总统竞选上有一句著名的短语：“经济，乏味透顶的东西。”每次克林顿提到此，他都提醒选民他所关心的是工作、失业、福利、税收以及所有老百姓正担忧的其他问题。“经济、乏味透顶的东西”这句脍炙人口的话，把克林顿定位为惟一关心百姓疾苦的人，因此，虽然其他候选人力图抢回注意力，但克林顿已经捷足先登。克林顿正是选择选民的意图来构建自己的品牌，而非他的演说能力或领导能力。
　　所以，在开始考虑确定品牌的时候，首先需要确定顾客的意图，确定在顾客意图方面：企业擅长什么、不擅长什么？企业所擅长的地方能否帮助实现顾客的意图？还是会伤害顾客的意图？或者与顾客意图的实现毫不相关？
　　核心竞争能力并不是企业天生具备的，它需要不断累积和培养。但是很多人把企业核心竞争能力与品牌的本质混淆了，认为具有核心竞争能力的企业就能够构建品牌。很多企业甚至没有构建品牌，只是不断地进行市场定位的调整和完善，花大量的时间和资源来改善进入市场的营销策略，考虑在哪里获得原材料、怎样管理和分类产品，不断调整产品组合，甚至开始创造更新的产品，但是却忘记了品牌内涵需要符合顾客的意愿，更忘记了企业需要吸引顾客的购买。核心竞争力当然非常重要，但也请大家明白，企业核心竞争能力是实现品牌构建的一种能力，却并不是品牌内涵，品牌的内涵只有一个——顾客意图。许多公司犯的错误，就是简单地把两者联系在一起。
　　斯科特.贝德伯里(ScottBedbury)和斯蒂芬?芬尼契尔(StephenFenichell)认为，品牌的七种核心价值最为重要：
　　1.简洁
　　2.耐心
　　3.关联性
　　4.可接触性
　　5.人情化
　　6.无处不在
　　7.创新
　　这七种核心价值正是顾客意图的体现，也许企业属于不同的行业，会有不同的规模，但是在构建品牌的时候，体现这些核心价值是所有品牌在创建以前都必须关注的，因为它们正是顾客所期望的价值。在不确定的情况下，构建品牌是回归顾客层面的过程。也许品牌有多种表述方式，但我还是倾向于用“顾客价值”来定义品牌，从而使品牌构建的方向符合顾客成长的方向，惟有如此，企业才能够真正构建自己的品牌。所以，再重复我对于品牌的定义：品牌是顾客体验的总和。
 任何东西都有上市那一天
 任何东西都有上市的那一天
　　"信息理论"最初是无线电广播领域的课题,现在"信号一噪音比"这个概念已被广泛应用,任何需要清除干扰的传播渠道都要考虑这个比率。在传统的"短头"市场中,这不是个多么大的问题,因为货架上的所有东西都已经过事先过滤,另类的玩意儿和其他非大众化的产品都已经被清除一空。但在一个无奇不有的长尾市场中,噪音有可能成为一个大问题。
　　过滤器的职责就是清除这些噪音。就像是小麦( 1775,5,0.28%)脱粒或是雕琢钻石一样,过滤器的任务就是挑选出人们想要的精华部分,滤除人们不想要的多余部分。人们最常犯的错误之一就是根据销售状况来判断产品优劣--也就是说,卖得不好的东西一定比卖得好的东西要"差"。
　　但是利基市场的经济学不同于主流经济学。首先,长尾中确实满是垃圾。但长尾中同样有许多相当出色、也相当有深度的精品--介于精品和垃圾之间的东西就更是数不胜数了。实际上,网络本身就是这副样子。10年以前,人们抱怨互联网上垃圾太多,随后,搜索引擎应运而生,帮助人们从噪音中分离出了一些有价值的信号。最终,Google利用了群体智慧的力量,把一大堆杂七杂八的资讯转化成了一个神通广大的信息使者。
　　在商店的货架或其他任何一种有限的销售平台上,好坏产品的比例都很重要,因为这是一种零和游戏:一种产品得到了空间,另一种产品就会失去空间。所谓的"高质量"和"低质量"完全都是主观性的,一个人眼中的"好"东西很可能是另一个人眼中的"坏"东西,事实上,现实世界几乎一直如此。
　　这就是小领域的不同之处。某个人的"噪音"却是另一个人的"信号"。如果一个生产者想让某种产品绝对符合某一类顾客的需求,那么,这种产品注定不会符合另一类顾客的需求。要想让某种东西对所有人都有吸引力,一种折中是必不可少的,这意味着这种东西对任何一个人来说都不是完美的--所以人们才把这样的东西称为"大众产品"。
　　在这个低销量的长尾世界中,也有一些确实不算好的产品。过滤的艺术就在于区分好坏。如果你能得到帮助(强大的搜索引擎、推荐系统或其他过滤器),那么你在长尾中实际上更有可能发现合意的产品。畅销产品往往对大众化品位有吸引力(至少是表面上有吸引力),而小市场产品针对的就是独特的个人品位。这就是过滤技术如此重要的原因。它们不仅能把需求推向长尾,还能提高消费者的满意程度,因为相比头部的大众化产品来说,它们能为消费者们找到更适合他们的产品。
　　在现在的短头市场中,销售成本太高,货架空间太宝贵,市场中的供给方不得不极度苛刻地筛选产品。这些生产商、零售商和营销商们试图猜测消费者的意愿,提高自己创造大热门的几率,而且已经把这种事发展成了一门学问。显然,他们不可能每次都猜对。值得推向市场但却被忽视的产品与推向市场但却一败涂地的产品一样多。但幸存者们总会获得一种荣誉:他们对消费者的精神世界似乎有某种神秘的洞察力。
　　但在长尾市场中,销售成本很低,货架空间有的是,你完全可以相信任何东西都有上市的那一天。所以,在长尾市场中,过滤器的角色已经由守门员变成了顾问。像Google这样的过滤器不会去预测品位,只会去评测品位。像Netflix这样的事后过滤器不会把消费者一股脑儿地归入既定的人口和地理类别中,只会把消费者们当成一个个不同的个体,根据他们的行为判断他们的独特兴趣。像MP3、博客这样的事后过滤器不会把产品赶出市场,只会刺激新的需求,为业已存在的产品创造市场。
 当世界工厂面对并购选择
 一家软件类海外上市公司（以下简称“A公司”），计划通过定向增发方式收购一家中国软件公司，或者被中国公司收购。收购完成后，A公司将把它的软件开发业务转移到中国，外方团队负责海外软件外包业务的订单。
　　一次极其普通的海外高科技企业向中国转移研发基地的企业行为，由于加入了浓重的资本色彩而变得别具一格。外方优势在于有壳资源，有钱，有海外客户，而中方的得益在于，资产可以变成股票，获得资金和技术，以及大量海外客户。
　　“但对于中国企业来说，最大的风险在于并购后的整合效果。通俗一点儿说，就是1加1能否大于2。”天津财经大学李腊生教授说。
　　两种方案
　　A公司是一家国外软件企业，市值约1亿美元左右，公司股票上市5年以来股价一直相对稳定，累计融资近2000万美元。由于运营成本持续攀升，A公司目前已不能满足客户后续咨询和服务要求，更没有资金支持后续新产品研发。因此，A公司很希望通过与中国软件企业整合来降低开发成本，同时进一步发展新客户。
　　然而，在A公司寻找并购目标的过程中发现，符合条件的公司很多，而且各家情况并不相同。原定的并购计划分化为两种方案。
　　第一个方案是原计划的正向收购。A公司原股东在保持控股权基础上，定向增发新股收购中国小型软件公司。这样的软件公司年利润至少要在200万元以上，并要求年利润增长率保持100%或更高。在收购完成的同时，一家投资银行将根据A公司与被收购公司的发展需要投入一笔资金，用于支持企业做大做强。在此基础上，再收购两到三家年利润在500万～1000万元的中国软件企业，从而保证收购后的A公司利润，能在一年左右的时间内增长到300万美元，并由原来挂牌的二板市场升级至主板交易。
　　其后，A公司将继续扩大收购目标，进一步扩充中国软件企业外包订单来源。从而使上市公司利润迅速上升至500万美元以上，并申请到其他市场二次上市融资，实现两国上市。
　　方案二则演化成中国公司的反向收购。A公司原控股股东放弃控股权，定向增发新股收购中国中型软件企业，收购完成后，中方软件公司的原有股东将成为上市公司的控股股东。这样的中国软件企业年利润需达到300万美元，并保持每年30%以上的利润增长率。中方公司并购A公司的同时，投资银行将投入一笔资金用于支持企业发展。在完成并购交易后，新公司将立刻申请由二板市场升入主板交易。
　　在此基础上，以上市公司为平台，新公司对国内外竞争对手进行有效整合，实现境外软件开发订单和国内开发团队的同步增长，在短期内实现利润超过500万美元和在其他市场二次上市融资的目标，成为中国软件行业的领军企业。
　　收购一家中国软件公司，只是A公司利用资本市场进行扩张的开端。A公司中国代表告诉记者，如果这种并购模式获得投资者的认同，公司将考虑以私募方式引入战略或财务投资者，将同样的并购在其他国家和地区进行复制，从而进一步拓展A公司的业务，迅速获得市场份额。
　　“短期内打造一个开发人员在1000人以上、利润在500万美元以上的软件外包企业，同时实现两地上市。”A公司计划通过资本杠杆，以极低的成本完成企业扩张，而现在的A公司，将成为合并后新公司的市场营销及产品维护部门。
　　硬币另一面
　　在发达国家高科技企业纷纷将研发机构转到中国以求降低成本的同时，中国的软件企业却很难“走出去”。到目前为止，还没有一家中国软件企业登陆北美资本市场，更没有公司直接借助资本市场实现行业整合。业内人士估算，外包企业如果能够在欧美上市，最少可以以15倍以上的市盈率去融资，而风投目前在国内只给出5到8倍市盈率的价钱。
　　“对我来说好处显而易见：既摆脱了在国内与同行‘火拼’的生存方式，直接进入海外市场，又能实现曲线上市，获得资金和技术支持。”国内一家软件企业老总对上述合并方案表现出极大的兴趣。
　　但并购行业专家却认为，这块蛋糕并不那么好吃。“这是一个比较特殊的个案，这种类型的并购仅限于一些特定的产品或行业，不具有代表性。”某海外专业并购公司经理向记者表示，她所了解的案例表明，海外企业并购中国企业，主要是为了进一步开发中国市场，而不仅仅是将生产基地转移到中国。此外，被并购的中国公司能否有足够的研发能力，将直接关系到并购是否成功。
　　李腊生认为，这种合作模式对中方很有诱惑力。企业可以通过并购拿到海外订单，并购完成后获得资金、技术方面的支持，又可以迅速提高企业在国内的竞争力。由于对并购有良好预期，外方在并购中方企业时价格将会相对较高，中方企业在交易中能够获得一定的股权溢价。并购完成的同时，意味着中方控制人原有的资产变成在海外上市交易的股票。
　　“但对于中国企业来说，不管采用哪种方案，企业都将面临大幅度的结构和业务调整，以适应A公司或境外资本市场需求。”李腊生说，“境内公司还将面临如果整合不成功甚至最后双方不欢而散，被并购的中国企业将不上不下的尴尬局面：既不能满足A公司的需要，也很难退回到企业原来的模样，业务发展将受到致命打击。”
“如果能找到合适的并购标的，就能做到1加1大于2。同样，只要资本市场对新公司树立信心，接下来的事情就简单了。”A公司代表说。
 案例分析:如何留住企业的核心员工
 吉姆在一家知名的音像连锁店工作。他人不坏，但很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口口声声重视家庭的价值，但没完没了的加班让员工根本无法与家人共度节假日。于是，他和公司的其他同事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至将公司的录像带拿    回家私人收藏。面对吉姆这样代表公司形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问题，如何有效地加以解决呢？
　　这就是一个很多企业都面临的“如何留住企业核心员工”的问题。
　　谁是核心员工
　　企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：
　　▲创造、发展企业的核心技术；
　　▲建立和推动企业的技术和管理升级；
　　▲扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；
　　▲务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
　　一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的２０—３０％，他们集中了企业８０—９０％的技术和管理，创造了企业８０％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
　　那么如何来确定企业的核心员工呢？可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。
　　第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。
　　第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。
　　第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而    定。同时，对每一因素进行分级（比如分成５档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。
　　第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。
　　企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。
　　具体措施
　　企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
　　１．进行合理且富有弹性的员工价值定位
　　知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。
　　２．提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间
　　随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。
　　企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。
　　３．建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平
　　核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。
　　薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。
　　４．培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围
　　企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。
 光华MBA授课案例四王安实验室
 王安实验室---一个昔日辉煌的电脑公司现在正面临着如何走出破产保护阴影的困境。它的CEO Joe Tucci 认为首先必须为公司制定一个合适的切实可行又富有竞争力的战略规划。他回顾    公司曾经荣极一时又步入衰败的历史，思考着公司面临的战略方向的抉择，到底公司的竞争力应该放在哪个领域？他感到困惑而迷惘。
产品历史
      王安，一个受过哈佛大学教育的中国移民，在1951年创办了王安实验室。最初，这个公司只是波士顿街头的一家卖计算机内存的个人小店。1964年，王安开始生产计算器。这种为无数科学家和工程师节约了大量时间的机器也为公司带来的滚滚财源。王安公司自此开始了他的电脑帝国之旅。
      在1967年，王安做出了一个让人感到万分吃惊的决定，他停掉了当时还在热销的计算器的生产。他预见到半导体技术的发展将很快使得计算器成为一种薄利的日用品，而让办公室人员节约时间提高效率的商用机器市场正在兴起。他很快建成投产了两条相应产品的生产线并迅速占领了相当的市场份额。其一是字处理机系列产品。王安认为这种机器会是秘书们的得力助手。在此之前秘书们常常为了修改一处错误就不得不将整篇文稿重新录入，而现在他们可以不必如此。王安的字处理系列产品最初是用IBM 的电动打字机作为打印机。1975年后王安用自己公司出品的一种新型的更先进的打印机替代了IBM 的电动打字机作为字处理系统的终端输出设备。因为方便宜用，物美价廉，王安的字处理产品很快风行于市。由于王安字处理产品有许多令人称道的功能而深得市场青睐。在1972到1982的十年间，王安公司也因此超过了他的主要竞争对手IBM 变成了业界的老大。在1972年IBM 占据了85％的市场份额，而到了1982年王安电脑与IBM 分别占有48％和10％的市场份额。
      王安公司的另一条产品线是小型机。王安公司的VS（虚拟    存贮的简写）系列小型机能够运行许多冗长的以前只能由昂贵的大型机才能运行的程序。王安公司在这个领域的主要竞争对手有IBM ,HP 和DEC等公司。业内人士评论王安公司提供了一种好用可靠的产品而价格却比他的竞争对手的同档系统便宜20％到40％，因此在与对手的市场竞争中王安公司表现的非常出色。
      最初，这两个领域仿佛会是王安公司取之不竭的利润源泉。从1977年到1982年，公司以每年55％的增长率在扩张。到1982年王安公司的销售额已经超过了10亿美元，而公司的股票也达到的每股42.5美元的空前的高位。无论小型机还是字处理领域的业务都在蒸蒸日上的发展着。
      在这期间，王安表达了他对办公市场未来发展的一些看法。他认为将来应使得人们无论身在何处，都可以使用王安公司的字处理系统和小型机，公司与客户都会在这种生产力的提高中获益。于是一种叫做王安网的连接设备应运而生，这种设备能够连接字处理机，小型机和电话。对于那些提醒他注意正在兴起的个人计算机市场的声音他总是不屑一顾，他坚信更多的利润来自于“在自己熟悉的领域走自己熟悉的方向”
      并不是所有的计算机公司都同意王安的这种预见。IBM和其他一些公司更看好个人计算机，认为这才是办公发展的未来方向。个人计算机兼具小型机与字处理系统的一些功能，充许用户进行文字处理，并且也可以进行许多数字运算，而它的价格要比起功能强了些的小型机低很多。然而仅管个人计算机有着良好的市场反馈，王安依旧没能对此给予应有的重视。他让他公司的那些出色技术天才们继续在新一代的小型机和字处理设备上投入精力与时间。为了支持VS小型机系列产品的销售，公司又开发了一种个人图像软件，人们可以利用这种软件在小型机上存贮和修改文档的电子照片。但不幸的是，消费者对此却没有特别的兴趣，更糟糕的是一直作为公司金牛业务的小型机的需求开始下滑。
      在1985年，公司终于屈从于市场消费导向推出了一款叫做专家型计算机的个人计算机。非常不幸的是，此时正逢整个计算机产业的萧条期。而且王安公司的个人计算机是运行在一个专用的操作系统上，王安认为这样可以确保客户的忠诚度和较高的边际利润。然而，由于这种系统与产业标准的不兼容使得很多软件无法在它上面运行，也吓跑了公司的顾客。王安公司的潜在顾客的另一个担心是公司在服务与技术支持方面的口碑并不好。所有这些负面的因素汇总到一起的结果就是公司的亏损。在1985年的第四季度，王安公司宣告亏损一亿零九百万美元，这是王安公司在十年内的第一次亏损。
      在错过的个人机革命的浪潮后，王安公司也就告别的自己的辉煌。在公众的眼中它只是一个曾经盛极一时的字处理公司，而且如果不做出显著的改变，将举步唯艰，前途黯淡。在1987，公司在中档计算机的市场份额下降到3.4％。尽管王安公司的产品技术并不落后，但IBM与DEC的产品因为与产业标准相兼容而有更广泛的产品支持，从而控制着市场。这两家公司总共占有了60％的市场份额。剩下的40％的市场份额由HP，通用数据和王安公司等众多公司瓜分。
管理历史
      在公司建立后的20年里，公司的创立者王安是以一种独裁的形式管理公司,公司产品的开发得益于他的技术功底，并且王安公司最初的辉煌也表明了他在公司早期对市场的设备需求有着敏锐的洞察。但除一些重要的管理职能如发布正式的财务报表等外，所有重大事务均需王安最后拍板定案。事实上，为了保留这种特权，王安曾一度放弃纽约证券交易所上市的机会，这样他能限制股票持有人的表决权。因此，在公司的组织结构图中直接向王安报告的有大约150人之多。
 随着公司的发展，王安也渐渐的老了，谁来接班的问题就提到了议事日程上来了。有三个可能的人选在王安的面前：Harold Koplow,一个聪明的工程师；John Cuningham,一个精力充沛的销售主管，另一个是Fred Wang，一个训练有素的数学家也是王安的长子。Koplow 和 Cunningham 都是早年就加入了公司，而且两人都有问鼎公司最高职位的雄心。实际上，John Cunningham 在八十年代早期曾暂时被提拔为公司的总裁，后来只是为了给Fred Wang让位置而离任。因为王安深受中国传统子呈父业观念的影响而把公司交给了自己的儿子，这两个人都离开了公司。正如后来一些产业评论人士所说，他们的离去削弱了王安公司并且导致了一大批管理精英的流失。特别是Koplow的离去对公司是一个巨大的不幸，他曾在当时提出了现代工作站的原型---终端服务器网络。如果当初王安采纳了他的建议，那王安公司将跳出小型机与字处理领域而成为商务计算市场的有力竞争者。
      Fred Wang在总裁位置上坐了三年，在此其间公司效益每况愈下。回顾他领导公司的阶段，人们发现他是严格遵守着中国的传统，从来不在公众面前反对他的父亲。但这代价是沉重的，由于王安在诸如产品选择和价格策略等事务上坚持推行他已过时的想法，公司继续在一个错误的方向上前进。
      在1990年，外聘专家前GE总裁Richard Miller  取代了Fred Wang的位置。因为Miller曾经的拯救濒危公司的成功记录，人们对他的上任寄予厚望。但不久，Miller就显现出他对这个行业缺乏足够的了解。他天真的对客户许下了一些无法实现的承诺进一步降低了公司在客户中的声誉。Miller所实行的核心战略就是通过变卖可剥离不动产、降低管理费用和削减冗余机构来增加公司的现金。这些举措显然很快就以失败告终，并且公司在1992年八月宣布破产。
      如果抛开这个令人遗憾的结果不谈，Miller接替Fred Wang对王安公司来说是一个积极的信号。第一次王氏家族之外的人掌管公司的决策。从公司文化角度，王安和他的偏于硬件设备开发的思路将不再是公司的唯一焦点。新的战略的制定成为可能。
      Miller在公司宣布破产后不久就离开了公司，Joe Tucci，前Unisys的执行官取代了他的位置。Joe保证公司将从破产保护中走出来重筑辉煌。
未来
      要使公司走出破产保护的阴影，对公司的竞争战略Joe考虑了三种选择。
      选择A：保持王安公司一贯的硬件产品导向，努力效仿公司在六、七十年代产品导向的成功经验，必竟，这是公司全盛时期的核心竞争力。
      选择B：将公司转型成一个软件公司。在以前，王安公司一直将软件看作为了支持他的核心产品（小型机与字处理系统）所不得不做的差事。现在，Tucci相信公司可以通过致力于开发客户所需的让生活变得更简便的软件产品，而创造利润。
      选择C：是前两种方案的折中，王安公司关注硬件产品的开发的同时通过提高软件与服务水平加强与客户的关系。
挑战
      如果你是Joe Tuci，请评述一下每种选择的优劣。你会选择哪一种竞争战略？
 苏南机械有限公司的遭遇
 苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关    部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。
    进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受"三角债"的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。
　与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，I到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。
    成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都"发"了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。
 康洁利公司的起起落落
 开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。
    米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。
    谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。
来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。
    多数人认为：米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。
    也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。
    对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。
    在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。
    米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。
    米勒先生临走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”
    然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。
    康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实，自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首先赢利3万元，宣告扭亏为盈。

试回答以下问题
    1． 试运用管理学中的有关原理分析康洁利公司起落的原因。
    2． 从本案例中你得到了什么启示
 一头理想主义的猪
 在改革东风的吹拂下，动物庄园兴起了一轮房地产热，牛们猪们、鸡鸡鸭鸭都搞起了房地产，房地产峰会、明星对话论坛此起彼伏，好不热闹。
　　话说动物庄园里一头理想主义的猪和一头结果导向的猪，兄弟俩不甘人后，也搞起了房地产。他们各自组建了一个房地产公司，分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍。有一天，他们作了一个约定：比赛谁的企业做得大，赚的钱最多。
　　理想主义的猪做事一向追求完美。他想，企业做大，首先必须有一套先进的企业管理制度，但动物庄园作为发展中国家，大部分优秀的庄园企业在他眼中只算得“小企业”，没有这方面的经验。于是他花了一笔钱，请来山姆家的麦卡锡管理咨询顾问，引进了一套先进的绩效管理体系，有了一个宏伟的百年战略规划。每年年终，他根据绩效评估结果，奖励那些做事规范、工作完美的理想主义的猪。
　　理想主义的猪雄心勃勃地设想，有了这些先进的管理模式，只要能够有效管理和合理评估每只理想主义的猪的工作，在一个完善的管理团队中，所有这些理想主义的猪各司其职，就可以推动企业方阵朝着既定的目标迈进。
　　结果导向的猪做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是他也花了一笔钱，买了一套销售和客户管理软件。通过分析客户需求建造并且销售房子，又通过销售结果分析客户需求的变化。他也设立了一套激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的猪。如果房子的销售总量高于上月，那么所有结果导向的猪都将即时受到分量不一的奖励。
　　一年过去了，双方比较比赛的结果，理想主义的猪不如结果导向的猪的一半。理想主义的猪大惑不解，花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？
　　他花了相当多的时间到企业中去调查，发现所有理想主义的猪都在努力工作，早上唱着“早起的鸟儿有虫吃”去上班，晚上还自觉主动地加班，费了惊人的时间和精力将每一件事情都打磨完美。在管理体系之下，所有的工作都受到层级严密的控制，同时所有工作也都依从上级的安排和指令。但由于出现一些投入巨大但产出不大、意义不大乃至错误的事情，不少理想主义的猪备受打击，觉得挫折和沮丧。与此同时，在一个等级森严的体系中，猪们花费大量的时间去跟其他部门进行沟通，部门之间充斥着一股相互抱怨的语气……
　　他又到结果导向的猪的企业中进行考察和交流，发现他们企业制度虽然不尽完善但个个目的明确，行动迅速，应变灵活，员工少于理想主义的猪，但开发楼盘比自己还多。产品不算最好，但销量很好……
　　这些都让理想主义的猪感到无比困惑：完美制度竟然不如粗放的管理，无论如何是一件不可思议的事情。
　　管理启示
　　“为什么完美制度竟然不如粗放的管理？”也许寓言中的问题也正在困惑着我们许多做企业的老总、经理们，尤其在我们今天企业转型时期。实际上道理很简单，任何完美的管理制度都是以市场为导向的，仅仅停留在完美的管理体系、层级严密的控制、严密的文件报告制度基础的管理制度，脱离了市场，脱离了顾客，其业绩不能提升的结果就已经预示了。今天的中国企业，还是不要沉醉在舶来品的理论里，踏踏实实做市场是我们的正路。
 销售人员侵蚀了价值
 当消费者需要为销售人员的工资买单时,你买的东西还物有所值吗?最近的研究表明,很多企业开始雇佣越来越多的销售人员,付给他们越来越高的薪水,给予他们越来越多的培训。销售成本的上升让商品的定价有了很大水分。CAPS研究所是由W.P.Carey商学院和供应链管理协会共同主办的一个供应管理研究组织。他们在研究了20个产业3年的发展后建立了一个购买基准,这20个产业包括:航空/国防,化学,电脑硬件,电脑软件,食品和饮料,能源/国家核安全管理,电力,工程/建筑,金融服务,保健产品,工业生产,休闲,酒店住宿,金属矿藏,石油,医药品,零售,半导体,电讯服务,交通服务等等。
　　研究结果表明,企业用于雇佣销售人员的花费占销售额的百分比由2004年的47.60%下降到42.74%,说明越来越多潜在的成本增加了。每雇佣一名销售人员的运营花费从2004年的99,959美元上升到了2006年的107,521美元。雇佣销售人员的成本占整个企业人事成本的百分比从2004年的1.22%上升到了2006年的2.72%。采购产生的花费所占的百分比也从2004年的17.30%上升到2006年的20.47%。
　　所以,现在你还敢说你买的东西物有所值吗?
 职能式管理潮流回归
 变革无时无处不在。2006年年底，在同一个版面上我们曾经关注过联合利华和柯达转向事业部式管理方式的变革，专家认为，从2004年到2006年期间的跨国公司组织架构调整，似乎集中表现为事业部制的兴起，包括诺基亚在内的许多企业都纷纷按照产品线划分了事业部。历史跨进2007年，同样发生在诺基亚身上的故事表明，管理似乎又将要回到原点——加强中央集权，也即是职能式管理重新回归。
　　管理一如时尚，总是循环往复。
　　6月20日，诺基亚宣布了一项重大重组计划，计划将组织架构重新划分为设备、服务和软件市场三个部门，以取代其现有的手机、企业解决方案、多媒体、网络设备四大部门。
　　巧合的是，诺基亚在全球紧紧跟随的竞争对手摩托罗拉也在不间断地进行纵向管理模式的重组。
　　事业部制失宠一个耐人寻味的现象是，摩托罗拉出现三年以来的首次亏损：第一季度净亏损1.81亿美元，摩托罗拉将亏损原因归结为高端手机市场需求放缓及价格持续下滑两大原因，还有公司用于解决法律纠纷、重组和购并方面的支出。
　　这并非完全说辞，从2005年开始，摩托罗拉就一直在着手进行组织架构方面的调整，据悉，重组后的摩托罗拉只有两个业务部门：研发和市场。摩托罗拉的高管意志迅速得到执行，职能式的管理方式重回摩托罗拉。
　　而诺基亚的新重组计划也是将诺基亚分散在原3个部门中从事手机的单元组合成新的诺基亚设备部门，负责生产所有的诺基亚手机设备。所有的软件产品，包括游戏、因特网服务软件服务，以及为向其他手机企业提供系统与软件开发平台等都集中在服务与软件部门。新成立的市场部门主要是管理诺基亚的供应链，销售渠道与市场活动，并首次设立了首席开发官CDO这个职位。
　　很容易看出，诺基亚新重组的核心是变横向的产品线管理为纵向的功能管理，适合技术和市场的发展，提高管理现有产品系列的效率，营销工作的质量，加快新产品的上市时间，也便于CEO直接领导。
　　重回时尚舞台的纵向职能式管理是何面目？
　　“职能式管理大体是由总裁统揽所有的职能部门，包括研发、市场、销售、行政等部门，换句话说，就是中央高度集权。”容纳咨询公司高级合伙人高剑峰说。
　　现有诺基亚公司组织架构是在2004年1月1日奥利拉执掌的诺基亚的一次重大重组中形成，那次重组是诺基亚聚焦电信业后的第一次大规模重组，在那次重组中，诺基亚公司组织架构被整合为4个大的部分：手机、企业解决方案、多媒体部门以及网络设备。
　　除网络设备与手机无关，后与西门子网络设备部门合并外，诺基亚的手机生产销售分别隶属于手机、企业解决方案、多媒体部门，各自面对不同的市场，手机部门针对普通手机、企业解决方案部门、针对商务手机和多媒体部门、针对提供音乐游戏功能的多媒体手机，这满足了当时市场对产品功能和个性化创新的需求，重组在当时的市场状况下取得了相当的市场效果，全球手机市场占有率从 30%上升至36%.然而翻开诺基亚2007年第1季度的财务报告，可以发现这样一个事实，诺基亚手机业务部分虽然以远远超过其他竞争对手的36%的市场份额保持全球第一，但经营利润率则下降了6.2%.和诺基亚一样因事业部管理模式而阻碍进步的企业还有大家熟悉的欧莱雅。这位化妆品巨头一直没能在中国市场上取得希望中的好成绩，高剑峰认为在某种程度上和欧莱雅实施的事业部制关系密切。
　　“中国市场瞬息万变，而事业部制的各自为政不利于企业集中精力应对市场变化并作出快速的反应，而且事业部制也容易出现资源分散，在某种程度上会限制企业的发展。”
　　职能式受宠于大调整和大机会期高剑峰认为，外部商业环境的大变化或企业的大调整时期都比较适合实施职能式管理模式。
　　诺基亚 CEO康培凯也在一份声明中表示了类似的观点：“重组的目的是使诺基亚能够把握住机遇，提高投资和运营效率”，诺基亚认为，手机企业的技术和市场都已出现了新的变化。
　　首先是随着技术的发展，各类型手机，如商务手机、音乐手机甚至低端手机在部分功能上趋于融合，再以此明确划分公司的各部门针对的不同领域市场已不符合市场发展。
　　其次是市场的变化。手机平均价格的中枢在持续走低，更直接导致诺基亚的经营利润率下降，诺基亚第一季度的手机平均价格为122美元，低于去年同期的141美元，索尼爱立信、三星等品牌的销售价格也同期下降。而更重要的趋势是手机平均价格的中枢在未来可能还会有一个猛烈的下降趋势。
　　全球手机市场发展到2007年，已经形成用户接近30亿的市场规模，下一个10亿用户会产生在什么地方？诺基亚认为，其中一半会来自亚太地区和中国，还有其他很大一部分来自于南美、非洲、俄罗斯等新兴的电信市场，这些需求都来自于低价格手机，对平均价格的下拉影响都会相当明显。
　　诺基亚不得不作出某种变化适应价格持续下降的趋势，但很明显，市场环境是其无法改变的，要想取得期望中的经营利润率，诺基亚必须改变自己的组织架构以降低管理成本和提高管理效率。
　　除了能够快速适应技术和市场的变化，职能式管理的优势还表现在可以集中地配置资源。“职能式管理可以集权，加强各部门的联动，提高应对市场的速度，也能以战略决策的高度，来调整产品线布局或具体的政策。”高剑峰说事业部制管理虽然权责明确，但每个事业部得到的支持都很有限，企业因此很难获得超常规发展，但职能式管理在遇到重大机遇的时候则可以快速地以企业战略的高度来进行投入，集零为整，重点布局。
　　当然，等到市场环境又趋于稳定与成熟，再由各个产品线自主进行管理，则合乎那个时候的需求，也才能保持稳定的增长。
 虽然不在同一行业，宝洁公司的成功多少值得诺基亚借鉴，很少人知道，这家产品线众多的最应该实施事业部制的企业其实一直是职能式的组织架构，这让宝洁的决策速度远远高于竞争对手，宝洁改变自己适应市场需求的速度因而增加。
　　无可疑义，技术和市场的改变也对执行力提出了更高的要求，而较高的执行力也同时是职能式管理模式的优势之一。
　　摩托罗拉在重组过程中一直坚定地认为即便有再好的远景和策略，没有好的执行力也是没有用的，组织的庞大更容易产生一些不必要的环节，所以要不断地把组织做一个调整、精简，不断地提升执行力。
 为什么要警惕二老板问题?
 经销商事业发展，大老板力有未逮，外聘专业人才从旁辅佐，却可能要面对更大的管理风险。
    为什么要警惕“二老板”问题
    经销商出于自身管理或发展的需要，从外部聘请专业高级人才，任命为总经理助理、经营部经理、品牌经理或副总经理，职位仅次于经销商大老板，有一定的职权范围，所以被称之为二老板。这些二老板们的薪酬待遇大大超过普通员工，有的甚至拥有股份期权。
    一般来说，能够请高级管理人员的经销商有两个特点：一是公司经营已经发展到一定的规模，二是经销商本人在思路上有一定的前瞻性，大多能认识到自己个人能力及精力上存在不足。
    二老板的作用综合起来有如下两个方面：
    1．管家助理型：随着经销实体规模的扩张，对外运作及对内管理指挥性的事务越来越多，大老板的精力已经应接不暇，需要有二老板来分担些具体的操作性工作。
    2．专业管理性：经销商业务延伸到某个新领域，或对已有市场的精耕细作，需要更为专业的行业经验及管理技巧，而大老板本身尚不具备这些专业知识，在一定程度上需要二老板进行管理运作。
    二老板位高权重，大老板对他们的期望值很大。在经销商的经营系统里，二老板发挥了相当重要的作用，解决了许多切切实实的现实问题，弥补了许多大老板从精力、专业经验到理论知识方面的不足，在安全地进行规模扩张及新领域拓展、帮助大老板进行未来整体发展的调研与规划方面立下了汗马功劳，使经销商从具体的操作性事务中脱身出来，进入更高层次的宏观管理。
    那么，我们为什么又要警惕二老板呢？
    众所周知，绝大多数经销商的人事管理经验仅限于一般业务人员的管理，如何管理这些理论及专业经验都高于自己的二老板，的确是经销商在管理上面临的一个瓶颈问题。据笔者对二老板进行的专项研究发现，有20%以上的二老板都出现过各式各样的问题，如：
    1.二老板自己与厂家联系，事先协商合作分红方式，然后鼓动大老板接洽经销，利用已有的经销网络与资金来进行运作，侧重资源支持，必要时牺牲其他产品利益来确保二老板的定点产品运转正常，使得经销商的直接利益被侵害。
    2.建立自己的小圈子。二老板或明或暗地使用自己的人，形成一个内部同盟体，分化瓦解经销商的原有业务力量，造成经销商内部军心浮动，战斗力削弱。
    3.恶化与厂家的关系。经销商与厂家不可避免地会因双方的利益点不同而产生不同见解或小摩擦，大老板一般都是从整体合作的大局出发，能较好地控制或化解个人之间的偏见或恩怨。而有些二老板更多的是凭个人的感情用事，有时甚至在大老板面前添油加醋，恶化厂商关系，造成许多可给可不给的资源在厂家人员手里以种种借口卡掉了。
  4.直接脱离大老板，带着经销商的业务骨干投奔竞争对手或是自立门户，甚至利用竞争对手的资源来打击老东家。管理不到位引发“二老板”问题
 那么，经销商在哪些方面的管理不到位导致了这些问题的出现呢？经过持续的调查分析，归总起来，问题的根源主要在于以下几个方面：
    2．利益承诺不能兑现。老板和员工，永远有矛盾。不管员工职位有多高，从老板的角度来说，员工要好好干活表现突出才能得到提升嘉奖，所以底薪不高，侧重提成；而员工总是认为老板首先要明确先会出多少钱，我才能好好干，后期奖金是虚的，到最后能不能拿到还很难说，底薪倒是实实在在的。
    事实上，这个“先有鸡还是先有蛋”的矛盾存在于绝大多数的企业中。尤其是对二老板这样的高级员工，在刚开始合作的蜜月期，绝大多数大老板对二老板都有着很大的期望值，为鼓动二老板的干劲，大老板们都会有一定程度上的利益许诺：做得好，到年底怎么样怎么样。
    可往往做到一定程度时，该兑现给二老板的特别酬劳没有兑现。很多大老板心里又会这样想：能做到这个程度还不是因为我自己打拼了多年的基础和巨额的资金注入？方方面面都是我的战友朋友兄弟关系，大家都是冲着我的面子，你（二老板）不过是出了些点子，帮我维持处理了一些事务，就要凭空吃走这么一大块？再说了，要是给二老板这么多，我又该如何平衡下面的其他员工呢？另外，就算是大老板愿意兑现酬劳，老板娘往往又会心疼，舍不得呀，枕头风天天吹，大老板也会吃不消的，还有老板的兄弟姐妹亲戚父母……言而无信，也不能全怪二老板愤而走人！
    3．大老板的个性差异及管理能力。许多经销商都是自己白手起家做起来的，都有一套自己的成功经验，在心态上也比较以自我为中心，性格也各异，要是遇到二老板指出自己存在的不足或是欠妥之处，难免有些不高兴。况且，许多老板都不会为了一个下属来改变自己的行为风格，也不喜欢别人来否定他的成功经验。长此以往，与二老板之间的意见就会越积越多，只要遇到一个小问题，就会爆发。
    对二老板这种高级员工的管理是需要相当水平的，既不可无为而治，也不能管得太细，这中间尺度的把握是需要相当的火候。而大多数经销商的人事管理经验仅仅是在管理一般性业务人员的基础上积累起来的，要实行对这些高级员工的管理，对许多经销商而言，实在是勉为其难。
    4．家族制的复杂环境因素。占相当比例的经销商都是家族制经营，在大老板的家人看来，不管你这个当副总经理的二老板有多大能力，有多高的水平，都是外来打工的，我都有权命令，需要严加防范，大老板的决定往往也会被家人阻拦或是更改。二老板这时候就会面临一个很尴尬的局面，谁都是老板，谁的话都得听，谁也得罪不起，陷入家族制管理旋涡。罢！罢！罢！惹不起我躲得起，走人！
    良好的心态和科学的管理
    笔者研究了有关二老板运作的情况，提出如下解决之道：
   1.大老板首先要确认自己的心态是否能够适应二老板的存在，会不会引发个人恩怨，要考虑家族其他人员的问题，必要时，还要劝说家族成员离开，整顿内部环境，为二老板们创造一个良好的工作环境。此外，对候选人的前期调查也很重要。要充分了解候选人前期的职业经历、上司和下属的评价、行业名声等等。
    2.上游厂家和下游分销渠道是经销商立足的根本，大老板就是再忙，定期的客情拜访是必不可少的，做商业很大程度上就是做人际关系。这是根本路线，要牢牢抓在自己手里。
    3.不可轻易附带招收二老板推荐的人选，后期的人员招聘要集中在老板手里。
　4.一定的防范还是要有的，尤其是二老板们都会涉及到经销实体的许多核心秘密，因此，劳动合同（包括薪酬方式）及保密协议还是要签署的，最好进行公证。虽说这样做是防君子不防小人，但未雨绸缪，给二老板设立一道心理警戒线。薪酬方式的书面化确认也让二老板安心工作。
    5.在具体的职务安排及职权范围上，一定要对二老板和所有员工进行明确，哪些该做不该做都说清楚，避免员工还是事无巨细习惯性地找大老板，而让二老板产生误会。
    6.扬长避短，注意充分发挥二老板的优势，并考虑到二老板的发展及进步，预留出足够的发展空间，避免二老板产生才不对路或是英雄无用武之地之感。
    7.一般来说，二老板在持续稳定工作两年后，在给大老板带来一定经济收益的基础上，就要考虑给其一定的股份或是让其入股，避免二老板出现心理失衡，从而产生从其他方面获取利益的想法。需要留意的是，如果二老板帮你运作了两年的市场且产生较好收益的情况下，他是有能力这么做的。
    8.管理个人商业声誉，断二老板的后路。笔者分析了许多自立门户和投靠新东家的二老板资料发现，二老板在脱离老东家后，不管是投靠新东家还是自立门户，有85%还在原有城市，也就是说，还在原来的那个圈子里面。商业圈里，个人名声越来越重要，许多有心计的大老板都会有意无意地在本地商业圈里宣扬自己对二老板如何器重如何放心等等，这在一定程度上就断了二老板的后路，若二老板有二心，那他必将面临背弃信义的名声，成为一个忘恩负义的人，有谁敢和他做生意呢？
 中小乳饮企业如何突破
 这些年来，大家更多的看到了蒙牛、伊利的风光无限。也经历了很多的牛奶大战，经常看到牛奶比水贱的非常现象。在这些热闹的场面背后，蒙牛、伊利也在不经意当中一不小心成就了中国乳业的霸主，接受着中国营销专业人士的学习和探讨，以及景仰。
 
　　在牛奶企业的繁华背后，还有一个不可忽视的群体，那就是中国的一些大大小小的乳饮料企业，尤其在冀鲁豫区域，更是有几百家这样的大小不一的企业。这些企业看起来并不起眼，但是在目前的中国三四级市场、甚至一些二级市场的表现却非常活跃。他们虽然不大，最大的也不过年产值2亿元，有些可能只有几千万，但是却活的非常滋润。这不能不说是中国市场的一个特殊情况。本文试图就这些企业的出现做一些分析，并就其未来的发展状况进行一探讨，力求为这些企业的更进一步发展探索一些切实可行的路子。
　　前段时间，和朋友就冀鲁豫区域乳品企业成集群出现的缘起和发展进行讨论的时候，我把这个行业的兴起归于小洋人的带动和示范效应。这种示范效应主要分为两个方面：河北区域的企业示范作用和鲁豫区域的市场示范作用。为什么这么说呢？大家都知道，小洋人在河北的经营已经很有年头，而且这些年以来，这个企业的发展速度是非常快的，所以周边的一些有眼光的老板就产生了学习小洋人开始创业的念头，大部分都取得了成功。另外一个原因，因为河北的企业在发展的过程中，因为物流的便利以及生活水平的近似，先期一般都会重点经营河北、山东、河南市场。当小洋人在这两个市场的出现表现被当地的一些老板捕捉到以后，他们也会积极的跟进——这就是我所说的市场的示范效应。于是便出现了河北三鹿饮品（也包括其他一些贴三鹿品牌的乳饮企业，当然个人认为这样的贴牌对于三鹿乳业的品牌而言不是很合适的）、大洋孩；山东的兔巴哥、明太郎（虽然明太郎自己认为是来自内蒙的企业，但是实际上应该是土生土长的山东企业吧）；河南的博农、花花牛等许许多多的乳饮料企业。只所以这些企业能如同雨后春笋般的出现当然还有一个更重要的原因就是，这个行业的进入门槛非常低，几十万甚至十几万的原始资金、三几个销售人员就能够杀入一个竞争并不是很激烈的行业。即使是现在仍然有很多人义无返顾的踏入这个行业，凭借极低的劳动力成本和原材料成本，以价格为杀手简，期望在这个行业分得一杯羹。
　　在蒙牛的超级女生带动了酸酸乳产品的红火以后，先期进入的企业更是如鱼得水，很多企业都挣得了非常不错的市场份额和利润。这又更激起了更多的后来者。虽然就现在的市场而言，酸酸乳（尤其是袋装酸酸乳）已经成为夕阳产品，但是前仆后继者大有人在，更有甚者，冒牌生产也不在少数。
　　这些企业只所以能够生活的非常滋润，一个最主要的原因还是应该感谢蒙牛，伊利等乳业企业对于中国牛奶消费市场的引导。通过这些企业的消费者教育，即使是偏远地区的消费者也知道，小孩子多喝牛奶对于成长是很有好处的。但是更多的农村消费者的品牌意识是非常弱的，他们更多的是看名称或者是看包装（因为所有的乳饮料长的跟牛奶饮料实在是太相象了）以及价格，当他们觉得牛奶实在是价格太高了（我们的消费者其实并不是专业的，他们很少去考虑所谓的性价比，而只是感觉是否实惠，包装是不是精美）的时候，价格低廉的乳饮料就成为他们的亲睐，至于蛋白质含量的区别，他们是跟少知道的，也不会去追究。所以个人认为，很多乳饮料企业其实只是鱼目混珠的得益者。
　　首先，企业战略的缺失。可以说，因为当初进入这个行业的时候根本是无目的的。所以对于企业应该走向何方，根本没有过多的考虑。当市场还很红火的时候，这个问题无足轻重，可是当面临生死抉择的时候，这个问题就凸现出来：想到哪里去？怎么去？很多企业根本不知道。
　　其次，品牌的老化。因为这些企业的发展起点低，所以当初大多都是低端品牌。在消费者的心智当中，这些产品只是低端品牌。而企业的更长远可快速发展是建立在品牌发展的基础上的。所以品牌基础的缺失成为制约这些企业发展的最大障碍。如何提升品牌形象和品牌价值是这些企业首先需要解决的问题。这个问题，目前的小洋人通过妙恋基本已经成功，并且还在通过恐龙总动员在进一步的做努力。
　　第三，产品的老化，技术的低劣。这样的产品已经很快会被市场所淘汰，即使是固守原有的市场都已经是非常困难的了，更不要说是期望市场的发展。如果不能够研发出更好的适合市场和消费者需求的产品，就只能眼睁睁的看着市场份额的慢慢减少直至消失。但是因为这些企业的大部分都只是原始的作坊形式的生产，新品研发，生产管理，人员管理都存在诸多的不足。期望他们能拿出好的产品实在有点困难。这是生产部门的缺陷。
　　另外，营销手法的过时。现代的企业营销，早就需要企业有能力更好的控制终端也就是现代商超渠道。可是对于更多的企业，他们的营销人员实际上都只是单纯的送货或者简单的盯客户拿单的传统业务员。这些人根本没有现代营销的理念和意识。对于商超的操作只是简单的理解成送货和客情（他们的客情更多的是给商超的主管送东西，给回扣。），至于具体的操作根本没有太多的概念。如果指望他们能把商超运做好，实在是勉为其难。没有更多的懂得现代渠道营销的销售人员，企业的营销将会越来越难做，所以他们恐怕只好固守原先的三四级市场，祈祷末日能迟一点来临了。
总体来说，这些企业的突破之道，建立在战略的明晰、品牌的提升、生产研发水平的提高、企业管理的进步，营销管理手法的改变上。而所有这一切都离不开一个问题：自身理念水平的提高和专业人才的引进。观念一变天地宽，首先要意识到问题的严重性，其次是提高本身团队的各种素养，然后是适当引进专业人才，并且用好专业人才。这个问题说起来很容易，但是做起来并不轻松。期望更多的乳饮料企业能真正的走出目前的困顿，走向一片蓝天。
 雀巢为什么让我们失望
 ——你选择了什么，你就是什么！
　　当雀巢(中国)公司就碘含量偏离国家标准一事，一而再，再而三的往后退，由强硬进而道歉，进而退货，进而再次道歉。我们看到了什么？
　　我们不仅看到了一家跨国公司只对流程负责，不对客户负责的活报剧，我们同时也看到了消费者与相关的社会利益集团，在这件事上的选择：那些不尊重消费者的公司不值得我们尊重！
　　所以，当雀巢仍然坚持其产品的安全性：“尽管不会涉及安全和健康问题，我们了解偏离标准一事在消费者和社会中造成了担忧。我们已经再次确认消费者完全可以继续安全食用所有的雀巢产品。”
　　但我们会相信它吗？我想至少在雀巢为此做出些什么超越我们期望的事之前，我是不会去买它的产品的。这与雀巢的产品无关，而与雀巢对我们的态度有关：我们不相信那些欺骗我们的公司！
　　这种逻辑并不是中国人才有，这是市场经济下基本的商业逻辑之一。１９８２年，强生公司的泰诺胶囊被查出含氰化物，强生公司的市值下降了１４％，约为１０亿美元。１９８９年，埃克森公司的油轮在阿拉斯加发生了原油泄漏，在威廉王子湾造成严重污染，这一事件导致埃克森的市值损失３０亿。
　　雀巢公司没有在中国上市，我们也不知道中国发生的这些事，会对雀巢在海外的消费者会有什么影响。但我想雀巢事件，以及最近发生的一系列事件，如肯德基“涉红”事件，如宝洁化妆品事件，不仅是向这些优秀公司提出一个质量问题，更在于提出一个涉及到公司存亡的基本问题：到底是什么支撑着一家公司的竞争优势？
　　为什么雀巢不愿意把这一超标事件，一开始就透明化？表面上看利益问题，利益后面是他们对中国消费市场的判断：如果能够混过去，何必牺牲利益？在这之前不少公司不就混过去了吗？
　　但消费者与媒介对这一事件的穷追不舍，比如对本次碘超标产品的流向，数量和处理办法的追问，我想大大出乎雀巢的意料之外，这才有雀巢一步一步的“透明”。
　　在中国改革过去的日子中，一直有一个“潜逻辑”：如果规则错了的话，那么突破规则就叫“解放思想”。因为计划经济的确有不少错误的规则，所以，我们不否认这种突破的积极作用，但当时代已经改变，中国市场经济制度已经确立的时候，思维就要变一变了。
　　所以，我觉得最近发生的一系列事件，需要我们的企业家，不管是跨国公司，还是本土企业，一起来回答一个问题：到底是产品，还是我们对消费者的态度，甚至我们对消费者所处的社会环境的责任，决定了竞争的优势？
　　当中国的营销环境发生了根本变革的时候，我觉得，时代呼唤着经营企业的新思维：如果说，跨国公司过去凭着技术，资金，品牌甚至管理，赢得了中国改革的前二十年的话，那么，我觉得跨国公司在后二十年要想继续赢得中国消费者，他们必须与中国经济发展的脚步同步！他们需要新的投资来赢得中国――投资中国社会的规范化，投资中国消费者的成熟，投资中国社会伦理的重建等等。
　　同样，中国本土的企业要想赢得国际化，要想赢得本土消费者对自己的热爱，不仅要提供优质的产品，更要积极主动地投身于一种良性消费环境的建立之中，我们不仅要约束自己不做“亏心事”，更要懂得，投资于“透明”与“责任”，是一件回报率很高的行为！
　　反过来讲，对消费者的“不透明”与“不责任”，我想未来必将面临的是比今天雀巢面临的更加严格的消费环境：不是你想与不想的问题，而是你别无选择！
优秀人才为何离你而去
林健是某著名高校自动化控制专业的博士研究生，在校期间就参与过多个大型的自动控制工程，主要负责自动化系统的设计，在多个企业中担任过技术顾问，在业内享有声誉。2005年，从学校毕业后，小林接受了国内一家知名民营自动化控制企业的高薪聘请，出任其技术研发骨干。作为特殊人才和企业发展的核心力量，公司为小林提供了高额的薪资报酬，还配备多名助手，为其开展顺利工作提供了充足的保证。
 
    小林不负众望，在一年多的时间里，就带领项目组攻克了多个技术难题，并多次高效处理工程方案设计、图纸审核、现场实施、竣工中出现的技术问题，2006年第2季度，公司净利润同比增长54%。然而，正当公司提出要为小林加薪之际，小林却意外地提出要辞职，即使要支付高额违约金。
 
    “工作顺利，待遇优厚，为什么要离职？”“宁愿支付高额违约金也要离开企业，是不是被人挖走了？”带着种种疑惑，人力资源部经理与小林展开了深入的离职面谈。
 
    “公司知道我关注什么吗？知道我对什么感兴趣吗？知道我的个人发展目标是什么吗??????”人力资源部经理被小林一连串的问题问住了，的确，公司从未考虑过这些问题，即使是公司的核心、骨干员工！
 
    无庸置疑，骨干需要优越的待遇、需要得到认可，但对优秀人才来讲，这些并不足以留住他们的心。对他们来说，更重要的是个人的职业发展空间。《上海青年报》发布的一项求职动态调查结果表明，有70%的人在回答“导致个人跳槽的直接原因”时选择了“寻找更好的个人发展空间”，只有9%的人选择“谋求更高的薪资”。小林做出辞职的决定绝不是偶然，他仔细分析了自己的职业生涯规划蓝图及企业可提供的发展空间，发现企业在短时期内难以为自己提供更广阔的发展空间，“我要寻求更适合我的发展空间，所以我必须要辞职”。
 
    调研结果也发现，在民营企业中，优秀员工突然辞职的现象并不少见，这是民营企业发展到一定规模之后出现的普遍现象。现阶段，企业方更多从薪金待遇、物质奖励、职位晋升等方面激励员工，也有一些大型企业开始将员工的职业生涯规划列入企业人力资源开发计划，如平安保险公司倡导“员工终身规划”，从员工进入平安的第一天起，就帮助他们制定个人在企业中发展事业的计划，使员工“依存于平安，发展于平安”。
 
    企业为什么要开展员工职业生涯规划？
 
   首先，从员工需求的角度看，职业生涯规划是企业的责任，而不是福利。21世纪，人才才是企业里最宝贵的资本，是无法复制的竞争优势，企业和员工之间完全可以是双赢关系，企业要发展，就不能只将员工看成是打工者，而应当看作是影响企业成败的战略合作伙伴。
 
    其次，从企业角度讲，职业生涯规划可以使企业保持稳定、有利于开发员工的职业潜能、实现企业目标。成功的职业生涯规划，将大大提升员工对企业的信赖度和忠诚度，提高成员的稳定性。相对于人员更迭频繁的企业，一个成员相对稳定的企业能更专注于自己的事业，效率更高；通过员工职业生涯规划，为员工提供广阔的职业发展空间，最大程度上激发员工的潜能，最终实现企业与员工的共同发展。
 
    企业该如何开展员工职业生涯规划？
 
    从个人的角度看，职业规划一般有三个步骤：“了解自我、了解环境、做出行动”。这三个步骤同样适用于企业推动的职业规划项目，但有一点需要注意，个人职业规划的主动方为当事者本人，而企业中则往往是HR或者企业的中高层，要达到好的效果，绝不能只是一厢情愿，企业必须营造良好的氛围，使员工真正认识到职业规划对自身的重要意义，他才会全身心地参与进来
认识自我是起点
 
    职业规划的起点是帮助员工开展深入的自我分析，通过分析，帮助员工更加深入地认识自己、了解自己、评估自己的能力、技能水平；明确自己的性格，把握自己的情绪；了解自己的优势，衡量自己的差距，并以此开发、改变或重塑自己，跨越自身的障碍，使才能得到充分发挥。然而要了解一个人并非易事，苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，开展职业规划需要了解大量的个人信息，如个人的成长轨迹，进行现状评估，然后根据这些分析结果勾勒个人的职业发展前景。单凭人力来完成这些工作几乎是不可能的，此时需要借助信效度良好的人才测评工具，如职业锚测验、职业兴趣测验、动力人格测验、能力测验等。
 
    了解环境很关键
 
    在职业规划过程中，首先要分析自己，在此基础上，我们更应该具备的是对于环境的识别能力。成功的职业规划绝不是闭门造车，除了深入分析个体自身特点外，还需要了解和分析与职业生涯发展密切相关的周围环境，如社会环境、经济环境、家庭环境、组织环境、公司文化等。
 
    而且，员工职业规划不应该只停留在个人层面上，它必须与企业的实际工作相结合，与周围的同事、与所在的部门、团队相结合，共同分析。以动力人格测验中的双向沟通报告为例，假如你是一个感觉型的人，那么你关注现实而具体的细节信息，但是如果和你共事的人是直觉型的，他们更加关心宏观而模糊的概念或是可能性，在你看来，他们的想法简直是无法实现的，你更喜欢与有耐心的、能够脚踏实地做具体事情的同事共事。相反，如果你是一个直觉型的人，你关心整体和全局，而不是具体地去做事，你会提醒感觉型的同事什么才是最重要的，应该先做什么、后做什么，但是很遗憾，你发觉他们总是在小事上浪费时间而错过机会。即便是同样类型的人在一起共事，也会有其优劣势，如果两人都是外向型，就缺少了倾听者，如果都是内向型，沟通可能就变得不够充分；如果能深刻地认识到这种差别，员工就能更好地理解和体谅别人，在遇到矛盾、冲突的时候，也就能更快地找到问题的症结所在。
 
    心动不如行动
 
   “认清自我”、“了解环境”，这是帮助员工“知己知彼”的过程，但“认识并不等于行为”，企业推行员工职业规划时，还需要辅助员工将在“知己知彼”过程中收集到的各方面进行整合、完成职业生涯规划书，并确定行动计划、付诸行动。对个人来讲，“职业规划的终极目标是知己、知彼，有勇气行动，并为自己的行为负责”，在整体职业生涯规划的过程中，企业所扮演的一直是配角，员工才是真正的主角。当然，员工在实践行动计划时，企业还可以发挥监督、指导的作用，帮助员工顺利地实践职业生涯规划书中的内容。
 
    亚里士多德曾说过：“人是一种寻找目标的动物，他生活的意义仅仅在于是否正在寻找和追求自己的目标。”在寻找和追求目标的漫长旅途中，优秀人才就是那群走在前列、健步如飞的旅行者，如果这时企业阻碍了他们的前行，他们必然会离开企业。在很多情况下，企业能否留住优秀骨干的关键就在于，企业能否为他们创造良好的条件，使之有机会施展才能、实现自我价值。
 
    通过员工职业生涯规划，企业可以更全面地了解员工的兴趣、特长、理想等，根据员工的职业目标和现状有针对性地安排培训，使之看到他在企业的发展方向和成长空间，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展，达到企业目标，创造出高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，真正做到留住优秀人才的“心”！

 中小企业如何成功“削藩”
 20%的大客户贡献80%的收入，大客户可谓举足轻重！然而，大客户拒绝率高、开发周期长、采购流程复杂……大客户业务看起来挺美，做起来挺难！
　　
    2007年的初春，春寒料峭，乍暖还寒。A啤酒企业已紧锣密鼓开始新的一年的最繁忙的工作：新品推广、铺市、拉动等，作为A啤酒企业的多年来的基地市场，安阳市此刻却按兵不动，多少让人有点蹊跷。凭直觉，那里一定是出了大问题。
　　不到三天，那里经理给我打来电话“我这里经销商出点麻烦，市场要瘫痪了，如果手头没有太要紧的事，请过来帮我两天忙”。否则，他是万事不求人。我疑惑，但还是驱车去了安阳市。
　　A啤酒企业安阳市场的分公司经理小杨是我的朋友，匆匆见面后，我们便直奔主题：
　　“安阳市场怎么了？”，我急切地问。
　　“现在经销商不配合，市场几乎陷入瘫痪，公司销量任务压得特别紧，让人处不过气来！我真的想放弃”。看到杨蹲在地上狠狠的抽烟，我下意识里感觉到：这不是一个业务经理所能解决的问题，这里面一定有问题。
　　积难重返、
　　安阳市场一直是A企业的家门口市场，03年至今虽然公司的业务、经理甚至销售总经理已经换了好几任，但是该市的销售却一直是由两个经销商操作：但是其中的一个大户李红，在安阳市算得上是A企业在公司里响当当的“功臣”，每年年销量千车以上，资金千万元，关键是掌握着A企业啤酒销售70%以上的终端与二批网络。为A啤酒企业在安阳市场的销售立下了汗马功劳。
　　随着合作的深入，李红的公司鸿源商行不断的向A企业提出：市场需要各种的市场费用、渠道费用、促销费用、销售费用等名目繁多的费用。刚开始，企业遵循市场投入共摊、渠道共建的原则，投入了大量的人力、物力与财力，把市场作的红红火火，市场“钱”景甚是喜人。
　　让企业始料未及的是：自从05年底，鸿源商行每月都会向公司拿出所谓的“市场推广方案”，以此向A企业逼着要各种特殊的“市场支持”。刚开始是“小马过河”式的试探行为，到了06年7月份，随着公司高层的频繁变动，当然，加上自己羽翼已丰，鸿源商行更是变本加厉、巧立名目向公司提出各种要求,07年2月20号，上班不到几天，销售总经理的办公室里的一份鸿源商行的传真让A企业气煞了：
　　1、04年公司有6车将近过期的啤酒，上任销售老总答应每瓶啤酒给8分的促销费用，共计28万元。直到07年初公司一直拖着没给解决。（公司的财务帐面上已经显示给客户以结算，只是鸿源商行拒不承认）。
　　2、05年销售950车，A企业奖励一辆价值五万元的车，06年鸿源商行销了1200车，企业应该奖励价值7万元的车辆（A企业随着竞争的加剧，06年已经将开票价、返利均做了下调,利润空间缩小，取消了年终奖制度，无论销售部怎么解释，并拿出年初的销售合同，鸿源商行仍是不依不饶，力争要求公司一定要给车辆，而且价值需在7万元以上）
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 中小企业如何成功“削藩”
 MBA考试　  推荐给好友　  收藏本页  2007-7-28  保存本文
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　　3、06年为推广啤酒新品，上任销售老总答应给5个月的15名促销员费用：
　　15*5*600=45000元，需亟待解决，不能再拖。
　　4、07年，A企业的产品陡然提价,市场难以接受,需按照06年政策执行,略作调整即可。
　　5、07年竞争加剧，市场投入、开发，新品推广由A企业负责，鸿源商行不再负责市场投入，只负责对市场的维护与管理。
    强弩之末
　　面对鸿源商行的无理要求，销售总经理陈松眉头紧锁、一直望着窗外，他思索着，倏地，他用笔头指着地图对安阳公司王林说了四个字;不予理睬。
　　这不是一般意义上的决定，凭直觉，一场暴风雨即将爆发。
　　事实上，陈松总经理也知道问题相当严重，所以想暂时压一下，看鸿源商行怎么反应，谁承想，鸿源商行也有自己的如意算盘，前三天按兵不动，也在静观其变。到了第四天，鸿源商行老板李红直接到公司找销售总经理陈松，虽然声音不大，但每句话都没有回旋的余地：“陈总，安阳市场不同其他市场，前期我们投入很大，前任老总答应我们的很多问题，一年了，也该解决了，不然07年我们的工作没法进行！”
　　毕竟陈总在江湖上见识多广：“李姐，你坐，听我给你说，你看，我也是刚到这个公司一段时间，你的问题公司非常重视，我们一定给予重视，重点解决，只是公司现在暂时资金有点困难，需要缓点时间………”陈总试图找到突破口。
　　李红直接说：“我们也是资金紧张才让公司给我们解决问题的，你们上任总经理也是说资金紧张，都推一年了，你给个具体时间吧？”，她的话咄咄逼人，没有任何的谈判余地，陈总的办公室了空气十分凝重。“陈总说”让我们在研究一下吧”，李红也明白，这是推辞；但是，她也是有备而来，一场暴风雨前夜，就这样的悄无声息，她送给杨经理一句话：我们不会再来找你们陈总，就这样消失在夜色里。
　　原以为问题会这样压一段时间而不了了之，但是问题爆发了：原来鸿源商行每天要销售3—4车啤酒，不觉发现一星期没有拉酒了。刚开始杨经理还以为鸿源商行是在消化库存，但是问题比自己想象的严重多了，鸿源商行明天就在安阳市召开二批春节收款会议，只是收的不是A啤酒的款，而是山东的一家啤酒厂的款，得到这一消息，杨经理在第一时间十万火急的告诉陈总;怎么办？
　　怎么办？陈总也陷入了思索，几个念头瞬间在脑际闪过：
　　1、挥泪斩马谡。如果不行，就直接在安阳市找客户，其实这一想法在半年前就已经想过，只是当时企业考虑到安阳市比较稳定，没有发展经销商，现在正是啤酒旺季，临阵换将，乃兵家之大忌，再说，短时间内如果找不到合适的经销商，对整个公司将是致命的硬伤。
　　2、扶持A企业的下游二级商。由于鸿源商行代理A企业品牌多年，经营信誉良好，加上前期安阳市价位不高，很多二级商不愿与企业打交道。
　　怎么办？以上方案显然不行，怎么办，毕竟，鸿源商行的销量已经占到公司销量的五分之一，是公司绝对的大户。如果问题不解决，将直接影响公司的市场与销量，如果解决，那么很多问题明显是想企业“逼宫”，带有明显的不合理性。
 陈总思忖再三，想直接开车到安阳市，考验他的将是一场“鸿门宴”。此刻公司的政策也成了强弩之末。
　　浴火重生
　　问题比陈总想象的还要糟糕。他刚出办公室，李红的经理已经在门外等着他了“陈总，我们李总让我来公司退定金，李总说我们今年不打算销售A啤酒了!”“怎么会这样”陈总自语道。这当然不是他所想看到的现实。
　　李总直接打电话给李红，说是到安阳见，以下的节目可以想象，虽然是推杯换盏、谈笑风生，但处处都是暗藏杀机、刀刀见血，最终的结果是:
　　1、公司3月份解决所有遗留问题的30%，余下的问题5月底前全部解决。
　　2、公司的任务3、4、5三个月，在双方协商下，鸿源商行需不折不扣的完成，否则不予解决。
　　3、鸿源商行需要加强对终端与二批商的建设。
　　看似企业给鸿源商行画了一个“圈”，但实际上却是企业的无奈之举，近65万元就这样打了水漂，是以企业的失败而宣告结束。面对强势经销商企业也只能这么做。
　　不管如何，企业还是在浴火中看到了重生的希望。
  　思索
　　其实，在啤酒行业诸多企业都存在着这样的现实：企业强调的是规模效应，对大客户的依赖性比较强，但同时大客户又成了企业的一大心病:难以控制又离不开他，让企业既爱又恨。这是因为：
　　1、大经销商都是功臣。毕竟大客户为企业的发展都曾立下了汗马功劳，为企业开拓市场、建立品牌、搭建网络、宣传企业努力过、付出过、奉献过，他们是公司的功臣。
　　2、大经销商都有问题。
　　1)功高震主、影响企业转型。任何一个企业发展的历史都是一部淘汰经销商的历史。经销商发展的一定阶段，拥有一定的资金、网络、车辆，甚至有自己的策划队伍，很多的大经销商挟“实力”已令厂家，影响到企业的发展。
　　2)思维陈旧、转变难度较大。大经销商在长期的市场操作中逐步形成了自己的操作模式，而现在很多企业因竞争需要，开始不断的推新品、进行新的营销模式的探索与运作，而一些经销商却是思维陈旧、短时间内很难改变。
　　3)资金充裕、创业激情倍减。“一头猪、一头牛，老婆孩子热炕头”的小富即安思想，让很多当初与A企业合作的经销商赚得盆钵皆满，变得多少有点不思进取，他们在资金、地位都不缺少的情况下，创业激情倍减。
 那么。面对户大欺主，作为企业，应该如何走出这块难走的沼泽地呢：
　　解决之道
　　企业要发展，就必须解决户大欺主的营销现实，未雨绸缪、成功削藩是必由之路：
　　一、分设经销商：直接设置经销商，原有的大户是绝对不可能同意的，企业可以通过多种方式“暗度陈仓”，设置经销商。
　　1、拓展产品线，分产品设置特约商。
　　渠道的差异性决定了经销商不可能代理公司的所有产品，厂家可以通过产品线向下或向上延伸，来寻找更适合企业发展的经销商，这样，原有的大经销商则一般不会反对。
　　例如：在一县城原来如果经销商只销售普通的10—12元/包的低档啤酒产品，而且该经销商做的多是流通渠道，如果厂家在该县设置中档箱装酒经销商，则原有经销商则一般不会反对，因为，他们的渠道不冲突。通过对新产品经销商的扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。
　　2、杯酒释兵权、分区域设置特约商。
　　在原经销商辐射能力相对较弱的边缘地带，来设置特约分销商。因为，边缘地带往往不被经销商重视，这样以来，一是形成原经销商为中心，向外扩张的态势，二是有利于做强根据地市场。
　　为摆脱原经销商的阻挠，企业可以采取给原经销商一定的让利，名誉上还属于原经销商的二批的形式，实际上则有企业直接操作，前期企业对这些特约分销商给与适当的加大支持。一旦周边市场形成格局，自然会对原经销商形成制衡。
　　二、釜底抽薪、协助经销商做市场。企业在二批与终端市场上安排助销或协销员，加强对渠道的控制。企业通过对渠道的控制，既可以锻炼队伍，又可以把市场做透、架空经销商，减少企业对经销商的控制。
　　三、韬光养晦、构建企业自身优势。打铁还须自身硬，之所以经销商强大，那是因为自身太弱小，没有形成自己的竞争优势，在经销商还处于强势地位的前提下，企业应该韬光养晦，做好多方面的调整。
　　“削藩”是企业的永恒法则，又是一个崭新的课题，作为企业，既要成功削藩，又要稳定市场，对大经销商的管理企业一定要从长计议。
 从超女到快男看策划人“头部三法”
从2004年到2006年，连续三个夏天，“超女风暴”仍很强烈，“超女”以其独有的魅力风靡全国。“超女”现象作为一种流行文化潮流，产生如此深刻和持久的影响是罕见的，它是娱乐界创造的一个奇迹。“超级女声”是空前成功的，她不仅捧红了一大批“平民偶像”，还使主办单位获取了不菲的收入和奇效的宣传作用。在“超女”的余温仍未消散之时，2007年快男代替了超女。不少人匪夷所思，超女如此火暴，湖南电台为何用快男来取替超女？湖南电台意识到如果每年都是超女，这一市场必定越来越小，不能长久，所以必须想办法延长它的生命力，他们把快男带了进来，提出了“今年超女，明年快男”的想法，使超女快男每年交叉进行。从超女到快男的变化过程，我意识到品牌策划人应该具有“头部三法”：头脑活、眼光准、嗅觉灵。
 
    其一，头脑活。品牌策划人的思维一定要活跃，一件事能从社会政治、经济、文化、科学等多方面去分析。同时做策划一定要有超前意识，如走棋子，走了这一步能考虑到下一步甚至以下好几步。超女到快男的转变，正是策划人考虑到若一如既往地进行超女，必将不能满足大众的求新欲望而使收视率下降，所以必须求变。我们在做策划时同样需要打开思路，不能固定在一点上，应该求新求变，顺着社会发展之势，超前考虑。如现在儿童家具业的品牌核心价值定位，差不多都是从“环保”和“孩子第一”这两个角度出发的，已经没有了新鲜感。同质化的价值定位必然使产品缺少市场竞争力。芙莱莎和爱心城堡就做的比较好，它们分别以“成长”、“本真”来进行定位，顺应了社会发展趋势和消费者需求发展趋势，具有一定的超前意识。
 
    其二，眼光准。品牌策划人在做策划时一定要把眼光放准，有其独到的见识。能够准确地看到社会的发展变化和未来需求，企业的发展潜力和消费者的心理需求，把多方面因素结合考虑，作出最适合该企业发展的策划方案。快男的出现，也正说明的策划人的眼光准，他能预见到快男同样能成为社会热点，所以还走“超级”路线，变的只是从“女”到“男”的转化。品牌策划人眼光要准最首要的就是品牌定位一定要准，使品牌自己得以传播，以最低成本的方式来创利。如“人文电动车”的定位就非常成功。目前，电动车成了交通最大的肇事者，存在很多不安全隐患，在此情况下山叶以“人文”进行定位，不仅体现了企业的人文关怀，同时还呼应了社会“和谐”之音，得到了很好的宣传效果。
 
    其三，嗅觉灵。品牌策划人要有敏锐的洞察力，嗅觉要灵敏，能够嗅到社会和行业的丝丝变化，根据变化及时作出调整。“好男儿”等节目成就的男星得到了商界的重用，湖南电台认识到“快男”也能走红，同时又能迎合大众的新鲜感和好奇心，“超女”变“快男”未尝不是可行之举。品牌策划人也应有敏锐、细腻的触感，从细小变化来透视全局发展，适时进行品牌微调。如宝洁公司意识到在信息过剩时代信息越简单越好，元素越单一越容易被人记住，未来社会商标将趋于简洁化，具有强识别力的商标对品牌宣传很有利。以此宝洁公司进行了商标的删繁就简，在很多产品包装上渐渐省去了星月图案，只保留“P＆G”文字部分。
 
    从超女到快男不仅仅是一个简单的娱乐炒作现象，在很多层面上折射出了社会的多种问题，如心理学的心理需求现象；文化界的“兼容并包”、“兼收并蓄”的大国文化心态；音乐界雅俗共赏走向…… 品牌界也可以从这一现象中得到很多启发，“头部三法”只是其中一个很小的点，我们用自己敏锐的感官还可以得出更多的点。

 新浪网易腾讯联手围堵搜弧：突破奥运网络报道壁垒
 今天上网，在网易的比较靠前的新闻位置看到了这样的一条新闻标题：网易新浪腾讯组建“奥运报道联盟”。初看没有什么，仔细一看，就有意思了：四大门户关于奥运报道大战的序幕已经拉开，已经能够嗅到硝烟味了。
　　打开一看，乖乖，居然整成饿了一个大的专题。所谓兵马未动，舆论先行吗？看样子，搜弧虽然成为了奥运官方网站，但是，在奥运还只是一个概念的时候，搜弧占得了一些先机，但是，只是一个抽象、模糊而遥远的概念。毕竟，奥运会还只是一个想得到、却看不到的不远不近的正在逼近的没有发生的事实而已。三大门户对搜弧的无动于衷和不动声色显示出了三者的用心：既然时间还早，就保持沉默，关于奥运报道权的问题最好是少提、或者不提为好，因为这样会把搜弧的奥运官方网站的身份更加突出来，反而显得被动。
　　而现在呢？三大门户选择了一个比较恰当的时机来进行舆论上的攻势。为什么要选择在这个时候？一是时间上比较妥当。因为现在离奥运已经是指日可待了，并且在报道权上先发制人可以强占奥运报道的主动权，而这也等于是打响了奥运报道的第一枪，从而使对手陷入被动；二是在策略上比较合适。三大门户携手组成奥运报道联盟，人多口杂，即使搜弧再怎么能说会说，也说不过无论单一实力还是综合实力都明显超过搜弧的三大门户，完全发挥了中国武林式的联盟优势，进行合力围堵，使搜弧陷入孤立无援、四面楚歌的境地。三是在舆论上准备充分。三大充足的理由全面抵制和打击搜弧：
　　A、广告经营上的争夺。“奥组委从没限定只能在特定网站投放广告”。这成为三大门户为广告经营开路的舆论先锋。谁都知道，奥运会不仅仅是一个体育盛会，其实质更是一个最高级别的商业大餐。每年的世界杯、每一届的奥运会，不仅积聚了众多瞩目，而且还吸引了更多商业角斗士！三大门户每年的争夺战不仅激烈，而且也是精彩纷呈。今年的一大看点就是三大门户围剿搜弧，这显然出乎很多人的意料。
　　B、争夺报道权，打击对手。“搜狐只是官方网站的承建商，没有任何采访权。”关于报道权，历来为媒体所追捧，也是媒体进行有效开拓和快速提升的一大途径，真正有影响力的媒体谁也不愿意、也不能缺席奥运报道，何况是就在中国举行的奥运会！(globrand.com)三大门户显然不会放过这次奥运会，因此，对于奥运会的报道权不仅影响经营，同时更影响着三大门户的声誉，更是决定着三大门户的传播力。三大门户的联手不仅可以形成强大的舆论阵营，以强大的受众来对抗、甚至压制虽有奥运会令箭、但实力差距明显的搜弧，还可以率先占领读者的心理认同，让搜弧陷入被动。
　　C、实力对比，气势压人。“网易新浪腾讯的联盟将覆盖90%以上网民”，显然，三大门户不会轻易放弃自己的核心优势——网民。而这不仅是压制搜弧的一大武器，而且同时也是让奥组委慎重考量的一大砝码。
　　面对强大的三大门户的咄咄逼人之势，也许曾因为成为奥运会官方网站的搜弧而暗暗自喜，但是，也许没有想到的是，它本想一骑绝尘却反而陷入三大门户精心设置的包围圈，对于正在窃喜的三大门户来说，真是赛翁失马、安知非福啊！
　　搜弧会作出什么样的反应呢？不管怎么样，这肯定是一场先于08奥运会的精彩大战，而搜弧确实也需要动一翻脑筋了。
　　对搜弧的3条建议：一是放弃对抗，化干戈为玉帛，与三大门户共享奥运会报道权，让三大门户的联盟失去作用和价值，从而化解强大的对手联盟；二是利用三大门户之间的竞争，转移矛盾，瓦解联盟，因为在三大门户的同步新闻中，都各自把自己排在三大门户之首可以看出他们的联盟只是权益之计，或者说，他们内部的竞争和矛盾不可避免，因此，在有共同目标的时候才形成联盟，如果搜弧采取冷处理的态度，不仅显示出大度，而且能够让三大门户的竞争矛盾突出到大于外部威胁，那么，联盟就会不那么牢靠，或者会形同虚设；三是跟奥组委紧急协商，寻求政策上的支持和声援，从而对三大联盟的近乎垄断的霸道和蛮横行为进行揭露，从而引起网友对搜弧的同情与支持，后发制人。
 2006,跨国企业的“中国区”公关
 2006年在中国市场上发生的企业危机事件中，呈现出一些令人深思的现象与逻辑。当我们梳理众多纷纭复杂的危机现象时，2006年企业危机公关的四种关键特征跃然而出。
    代表事件：2006年1月，上海某财经报纸刊登的一篇有关芝华士的报道直指芝华士存在着价格欺诈，从而掀开了2006年第一场跨国企业危机事件——“芝华士风波”拉开序幕。
  
    逻辑分析：尽管芝华士在危机事件发生后第一时间做出反应，态度坚定地向公众表达着自己的声音，并请出欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司众多高层到大陆澄清事实，但各类媒体铺天盖地的持续质疑报道和评论，还是让芝华士备受打击，整体市场销售迅速下滑。
  
    从公共关系的角度解读，芝华士危机事件的发生与演变显得扑朔迷离。作为奢侈品的芝华士，价格与价值的背离是完全可以理解的。毕竟奢侈品销售的更多是产品的心理价值与品牌价值而非使用价值--从手表、钻石、汽车到字画，诸多售价高昂的产品莫不如此。致使芝华士陷入价格欺诈门的原因并非其他，而是芝华士未能深刻了解中国媒体的潜规则--据内部人士透露，在刊出报道之前，某财经报纸曾经与芝华士进行商讨报道事项，但芝华士“不解风情”，最终触怒了媒体，从而爆出危机报道。目前中国的媒体环境给企业带来巨大压力已经成为一种不争的事实。
  
    关键词解读：在中国日益开放的舆论环境中，各种媒体由于经济利润的驱动，新闻舆论监督职责有时难免发生偏离--部分媒体主动向企业索要广告费（特别是行业性的小众报纸为典型），甚至以爆其负面新闻为要挟，这就是中国媒体环境中的“潜规则”--我们经常可以看到，同一天出版的两家报纸，企业投了广告的那一家报纸上出了其正面的新闻，另一家没投广告的媒体却出现该企业的负面新闻。
 
    代表事件：在2006年的危机公关事件中，最具爆炸性的代表事件莫过于富士康事件。《第一财经日报》报道台湾富士康科技集团在广东的工厂存在工作条件恶劣、工人工作超时、工资低廉等现象，富士康危机开始爆发。
 
    逻辑分析：纯粹从新闻报道的角度看，《第一财经日报》报道的富士康劳工问题有多大的关注度？中国是世界的加工厂，广东又是中国加工厂最集中的地方，无数的台资、港资、外资代工企业云集于此，像富士康这样的工作境况哪一家不是大同小异？
 
    但是，富士康面对媒体的负面报道愤然而起，不是采取沟通协商的方式进行危机处理，而是采用了进攻式的公关--不仅对记者提起上诉，而且还提出“史上最牛”的天价索赔。这等于给原先的负面报道延续创造另一个负面报道的索材，无数原先作壁上观的媒体的兴奋点一下子被提到了高点--铺天盖地而来的新闻追踪使“富士康血汗工厂”的报道一下子名扬全国，许多原先并不关注、抑或说关注度并不高的公众现在都将眼光投向了富士康。
 
    关键词解读：与进攻式市场策略一样，进攻式公关也经常被一些企业所运用。在某些立场强硬、斗志旺盛的企业中，对于媒体的指责或负面报道，往往采取的就是这种毫不示弱的进攻式反击。但事实上，这种进攻式的公关方式，在当下中国媒体环境中，实在是凶多吉少。
 
    由于中国特殊的人文环境，媒体扮演着重要的舆论监督的角色，绝大多数的民众相信媒体报道的客观性与真实性，媒体在民众心目中有很高的公信力，对于大多数中国民众来说，媒体的定调是权威的、客观的，媒体的立场是代表着民众利益的，媒体眼中的企业或产品是好是坏，在潜意识上对民众的看法有决定性影响。
对于企业而言，采取进攻式公关危险之处就在于，企业表面上是高调与单一媒体对抗，其实是在与更广泛的民意进行对抗--在传播的主权掌握在媒体手中的情况下，社会民意的牵引几乎完全由媒体所把控。正因如此，企业的进攻式公关往往显得悲壮而孤单。
   
    代表事件：SK-II因被国家相关机构检测出含有违禁物质，引起了全国的关注，宝洁SK-II危机初现端倪。而接下来的短短数周内，事件发展一波三折：宝洁先是强硬地拒绝承认产品存在问题，接着又是“艰难地”允许消费者可以在苛刻条件下退货，经过全国媒体的口诛笔伐之后，宝洁做出了SK-II暂时退出中国的决定，而三周后，宝洁打着国家质监局“最新检查结果”旗号回来了，宣布SK-II将恢复在华销售的决定。
 
    逻 辑分析：作为一家超级规模的跨国企业，宝洁在中国扎根多年，其产品不仅牢牢占领中国日化市场的半壁江山，更是有着一般企业所不能及的强大政府关系--在中国诸多社会公益项目中，从科研、教育到扶贫，都出现过宝洁的身影。公益营销对于宝洁而言，其目的不纯粹体现企业的社会责任感，更重要的是向中国政府示好，借此作为构建良好政府关系的基础--在上层关系构建的力度上，很少有其他跨国企业可以与宝洁比拟。上层路线的畅通，也使得宝洁在中国的发展顺风顺水。
 
    关键词解读：对于市场运营经验丰富的跨国企业来说，强大的上层路线能力与企业的战略管理一样重要：后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进，而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家跨国企业在进入中国之后，都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。
 
    但在另一方面，我们也看到一些跨国企业过于倚重上层路线的弊端：每当企业发生危机事件时，这些跨国企业第一时间采取的措施不是安抚受影响消费者，也不是本着负责任的态度，立即向外界做出详细的说明，而是通过上层路线的公关能力，搬出相关政府机构的检测或定论来支持自己。从去年本田雅阁事件再到这次宝洁SK-II事件，企业方在事件发生之后，都是否认或者拒绝向消费者做出说明，而企图通过政府之力来为事件翻案。虽然最终企业都通过上层路线之力使危机事件逐渐平息，但这种主次颠倒的危机处理的手法却大失民心。
 
    关键四：连锁反应
代表事件：2006年下半年以来，全球最大的笔记本电池制造商索尼，将笔记本行业拖入一片风声鹤唳之中。陆续不断的索尼电池爆炸事件不仅震惊了业界，更使得笔记本生产厂商陷入一片危机之中，戴尔、苹果、联想、惠普等业界巨头都因此受累。索尼开始进行全球范围的大规模电池召回，而戴尔等生产厂商则焦头烂额地忙着四处进行危机处理。
 
    罗辑分析：索尼产品一向是高品质的象征，而近年来，索尼产品却累累发生危机事件，从彩电、数码相机到笔记本电池，竞争的残酷使得索尼的产品发展策略发生变化，品质监控问题频频发生。这不仅使得索尼品牌危机涌现，也影响到了许多选择索尼产品作为供应商的下游厂商。连锁反应成为2006年危机事件的重要现象。
 
    关键词解读：企业分工的细化将不同厂商牢牢捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应成为众多厂商无法避免的关键存在。
 
    而在今年的“连锁反应”危机事件中，最为失败的莫过于戴尔笔记本。当戴尔笔记本因电池原因第一次爆炸时，戴尔拒不承认，但在短短二个月时间中，戴尔笔记本又接连发生爆炸事件，立即使得戴尔成为众矢之的，铺天盖地而来的危机报道使得戴尔在中国的市场销售受到重创。
 
    在一体化市场中，不同品牌、不同企业、不同行业相互影响，相互受益或受损的现象越来越明显，这不仅要求企业本身在产品品质上必须严格把控，以防出现问题时殃及池鱼，引来巨额索赔。同时，企业更应对“连锁反应”现象多加关注，预先制订好危机处理体系，从战略的高度重视危机公关，使企业在即将受“连锁反应”的危机事件波及时，能够应对自如
 公关营销策略之“无间道”式公关
 看过《无间道》的朋友或许至今还佩服其高明的“卧底与反卧底”伎俩。为此，本人在长期公关营销研究过程中，发现一种“无间道”式公关，而这种方法尤其适合哪些有技术有实力的“后起之秀”，去打破传统实力的重重阻隔！
　　电影《无间道》告诉我们，两个身份都本不该属于自己的人，他们几乎生活在一个类似无间地狱的环境里，做梦都怕别人拆穿自己的身份。事实上，即使在市场化相当透明的今天，众多行业的市场环境却依然像“无间地狱”一样黑暗。比如，医疗改制前黑暗的幕后交易，在众多行业都出现过国内品牌实力不及时国际品牌高额的暴利现象等，作为行业后起之秀的我们，是固步自封认同这种交易模式，还是勇于改变这种模式？奥克斯、农夫山泉、北极绒、五谷道场、祈禧等虽然“冒行业之大不韪”，在行业饱受“诟病”甚至“唾骂”，但他们却取得了市场的成功，赢得了消费者的青睐。
　　以下我将通过三个案例，以案例的形式阐述“无间道”式公关的威力所在。
　　一、奥克斯是如何从200名之外跻身空调行业前三甲的？
　　背景：家电作为中国最早成熟行业之一，由于众多品牌以前都有OEM经历，所以家电市场竞争最为惨烈，空调行业也不例外。奥克斯，1994年正式跨入空调行业，但是以电能表等为主，在空调行业始终难以突破，一直停留在行业200名之外。那么，奥克斯如何走出竞争僵局？
　　起因：空调价格一直居高不下、服务尚未健全且存在因概念炒作而提高空调价格的现象严重。
　　经过：
　　1、2002年4月，奥克斯发布空调“成本白皮书”，开膛剖腹，揭露空调的低价，并以此成为市场价格标准。例如，在成本白皮书上，奥克斯毫不含糊地一一列举了1.5匹冷暖型空调1880元零售价的几大组成部分——生产成本1378元，销售费用370元，商家利润80元，厂家利润52元；而在同等1.5匹的空调中，海尔3500元、伊莱克斯3800元、美的也超过2800元……
　　2、2003年3月，奥克斯发布空调“服务白皮书”，揭露国内空调行业的售后服务还处于被动服务的阶段，因不进行“质量体检”会造成安全隐患，倡议“号召”其他空调企业也群起响应“年检”新规则。
　　3、2003年4月，奥克斯发布空调“技术白皮书”， 措辞严厉地痛陈了行业盛行的将空调的附加应用技术，炒作成高科技牟取高额利润、误导行业和消费者的不诚信做法，并将“空调富氧技术”、“红外传感技术”、“温度传感技术”、“换新风”等技术一一展现在社会大众面前，揭开了所谓“高科技”虚伪的面纱！
　　结果：2003年8月，奥克斯空调年销售突破250万台，跻身行业前三强，预计2006年销售量更是突破480万台。
　　启示：奥克斯给我们带来的启示就是“超常规的成功，需要超常规的方法！”企业要敢于甚至勇于揭露行业的黑幕，从而赢得超常规的发展！ 
　　二、农夫山泉是如何一举成名跻身三甲的？
　　背景：2000年，当农夫山泉诞生于千岛湖的时候，有谁知道农夫山泉是谁？当娃哈哈、乐百氏等纯净水“垄断”水世界的当时，一个“后起之秀”如何应对行业竞争，如何赢得与竞争对手的博弈？农夫山泉作为一个新型品牌，又如何突破营销瓶颈，引起并强化消费者对天然水的认知更是一大难题？
　　起因：2004年4月底，农夫山泉在央视与地方电视台播出一则“水仙花生长对比试验”广告：两组水仙花，分别养在农夫山泉纯净水和农夫山泉天然水里——这两杯水看上去毫无差别。但一个星期后，养在天然水里的水仙花的根长到了3公分，而养在纯净水里的仅有1公分。“同学们，现在我们知道该喝什么水了吧！”老师说。同时，字幕上出现：养生堂宣布，停止生产纯净水，全部生产天然水。
 经过：
　　1、4月26日，四川篮光指责“农夫”违反《不正当竞争法》，并与成都10余家纯净水生产企业，组织成立地方性“反农同盟”，并向国家工商局公平交易司举报；
　　2、5月19日，广西凉元帅等53家纯净水生产厂家一致声讨农夫山泉；
　　3、5月25日，农夫山泉发起“争当小小科学家”活动，倡议小学生进行水试验；
　　4、5月30日，全国食品工业标准化技术委员会和乐百氏等20家企业在广州声讨农夫山泉；
　　5、6月4日，娃哈哈发出100多份邀请函，准备以法律手段捍卫他们的利益；
　　6、6月7、8日，在杭州召开“屠农大会”，纯水联盟发表了联合声明，要求农夫山泉停止“争当小小科学家”活动，并请求严惩农夫山泉的“不正当竞争”行为等；
　　7、6月8日，农夫山泉邀请参会朋友到千岛湖两大水厂参观，并在汪庄举行新闻恳谈会；
　　8、6月13日，人民日报发表《纯净水之争》的调查背景文章；
　　9、 6月14日，娃哈哈以“不正当竞争”为由，将农夫山泉告上了法庭；
　　10、6月19日，由“屠农大会”推举，娃哈哈、乐百氏、正广和、蓝光、国信和鑫丽等六家公司组成申诉代表团进京，向国家工商局、国家质量技术监督局、教育部、卫生部和中国科协递交材料，要求从不同方面对农夫山泉进行“制裁”。
　　11、6月28日，光明日报发表题为《今年水战很精彩》的记者文章。文章指出，喝天然水更有益于健康，这也正是养生堂的宣言遭到数百家纯净水生产厂强烈反对的根本原因。
　　12、7月9日，新华社发出电讯稿，报道“专家提醒”：不宜将“纯净水”作为通常饮用水大量地长期饮用，婴幼儿及少年儿童尤应慎重。
　　终于，国家权威通讯社在新闻舆论上为这场“纯净水之争”做了结论。
　　结果：世纪水战以农夫山泉大获全胜而收关，同时，农夫山泉从刚刚起步的小品牌，一跃为跻身行业前三甲的大品牌！
 启示：农夫山泉的成功在于他一直以消费者利益为前提，站在消费者健康的角度，为消费者灌输科学健康的饮水观念这一真谛。当然，农夫山泉在挑起这场“世纪水战”之时，也面临九死一生，众多竞争对手恶意攻击、诋毁的困境，所以，超常规的成功，需要有超常规的勇气！
　　三、北极绒的“鹅”如何突破？
　　背景：1995年～2000年的较高利润率吸引了很多行外企业加入到羽绒行业，企业数量和产量剧增，据当时统计，数量约2000家。但原料价格回升20％，加上上年30％的积货，且2001年有“暖冬”现象，这些矛盾都使得羽绒行业在2001年有重新洗牌迹象，那么，如何突破这一营销困局？
　　起因：“到底是鹅好，还是鸭好？”主持人的话音刚落，抢答的小男孩开始讲述鹅绒优于鸭绒的理由。当小男孩以那句名言——“地球人都知道啊”收尾时，旁边一只大白鹅立即站起来昂首高鸣，标识赞同，灰鸭子则老老实实地趴到了地上，一声也不吭。正是北极绒这则央视广告的播出，率先挑起了“鸭鹅之争”的故事，南极人迅速采取了措施，给予反对；
　　经过：
　　1、南极人反击：《扬鹅抑鸭无必要，“鹅鸭之争”风波息》——新民晚报
　　2、《羽绒服装业人士达成一致意见，“鹅鸭之争”无聊》——《解放日报》
　　3、《“鹅鸭之争”系低层次概念炒作》
　　4、羽绒专家出面：一般来讲，鹅绒在各项指标上优于鸭绒。
　　5、消费者反馈：老年人认为买羽绒服图轻便、暖和；中年妇女认为鹅绒跟鸭绒区别不大，没有办法辨别羽绒服是鹅绒还是鸭绒。
　　结果：羽绒服市场没有买“鹅绒炒作”的帐。以当时北京为例，仍以鸭绒制品为主，没有出现预期的“追鹅族”。但消费者已经深知鹅绒在天然角度上优于鸭绒，北极绒挑起的“鹅鸭之争”，足够称得上一次成功的事件营销，在媒体上极大的露脸，提高了品牌的知名度。
　　启示：虽然，北极绒在挑起“鸭鹅之争”之后，并没有达到以“鹅”替“鸭”的市场效果，但是，“鸭鹅之争”事件成功为北极绒突破了营销困局，迅速提升了北极绒品牌的知名度，加上后来赵本山的代言和一系列事件营销，奠定了北极绒在羽绒服和保暖内衣市场的地位。
　　事件启示：大战前最可怕的往往不是枪声，而是死寂。恐怖故事最吓人的也不是暴力字眼，而是悬念！制造悬念，制造商机，是企业将来赢得市场的关键点之一。
　　所以，无间道式公关营销的真谛就是应用对比公关营销手法，直接点击竞争对手的死穴，并敢于打破无间地狱，敢于对行业的黑幕说不，敢于“冒行业之大不韪”。当然，在我们应用这一手法之前，我们务必要确信消费者会坚持站在我们这一边，主流媒体舆论和权威观点对我们非常有利！
 王安之败:权谋管理与接班人危机
 　王安是华人的奇迹。这种奇迹不仅在于他创立了美国最优秀的公司之一-王安公司，也在于他培养出了很多优秀的企业家。比如目前领导思科公司所向披靡的ＣＥＯ钱伯斯，就是从王安公司出来的。
　　当然，当钱伯斯决定离开王安的时候，已经是1991年，此时的王安已经是江河日下了。而四年后，当思科的总裁DonValentine将CEO的位置让给钱伯斯时，他对思科的全体职工说：钱伯斯将会使思科无往不胜。
　　我们很难设想，如果钱伯斯做了王安ＣＥＯ会怎么样，但这段历史至少说明一点，王安公司的衰落并不是因为没有人才，也不完全是因为技术问题，有人说王安衰落是因为没有抓住个人电脑这一历史机遇，但这只说对了一半。
　　1971年，王安公司推出了当时世界上最先进的文字处理机――1200型文字处理机，到1978年，王安公司已经成了全球最大的信息产品商，王安个人财富一度超过20亿美元，在1985年《福布斯》“美国400名最富有的人物”名单上，王安位居第8.
　　文字处理机是计算机走向PC的关键一步，然而，王安本人却不怎么看得起ＰＣ，对苹果等公司在PC上的努力不屑一顾。所以，当PC很快成长起来，并把王安赖以生存的“2200型”和“文字处理机”挤出市场后，王安如梦初醒，立即予以反击，很快王安就生产出了性能可靠、速度超过IBM产品3倍的PC，他又赢了。
　　既然技术潮流上，王安赶上来了。在人才上，王安更是精英云集，那王安公司又输在哪里呢？毕竟王安最后的结局是：1992年，王安宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的43美元跌到75美分。
　　问题出在华人公司普遍面临的一个基本问题上：权谋管理与接班人危机！
　　王安二十四岁赴美，在应聘IBM时备受侮辱。王安开公司后，很重要的目的之一，就是想改变华人在美国的形象。这种自尊与复仇既体现在他坚持用中国名字命名公司，也体现在他的管理方式上。
　　众所周知王安实验室的“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科，尽管才华横溢，但却相处得并不好。王安不仅没有设法通过战略设计与制度安排，将他们统一在公司的战略目标下，而是让他们各自负责一个项目，鼓励他们三人相互竞争，王安从这些项目中选择最好的新产品投市场。
　　同样，为王安成功立下汗马功劳的约翰#8226；卡宁汉，很受王安的器重，成为唯一一位王安家族外能影响王安决策的人。卡宁汉之所以被重用，除了才华外，最重要的是他对王安的要求总是洗耳恭听，也从来没有对王安的领导位置提出过挑战。当时很多人都认为，卡宁汉是能够引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。然而，他却并没被推上至高宝座，原因很简单，因为他不是王安家族的成员！
　　在这一点上，王安并不讳言，他坦然对媒介说：“我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”1986年1月，王安任命36岁的儿子王列为公司的总裁。
　　事实上，在这之前，王列就已经在负责公司的业务了。与传说中所描述王列并不相同的是，真实的王列并非一无是处，年青气盛的他提出了很多创造性的主张。比如他让考布劳三人统一思想，停止开发那些互相之间不能匹配的产品。他认为计算机和办公自动化未来的出路在于系统化，在于整个系统互相配合和补充，而不在于单一产品的功能。
　　他的想法受到了公司不少人的拥护，然而，王列哪里有他父亲那种个人权威与管理能力？1984年，斯加尔决定离开王安实验室。1985年，考尔科也离开了王安实验室。考布劳、斯加尔、考尔科三人可以说是实验室的三根支柱，他们为公司带来了几十亿美元的利润，然而他们三人都离开了，与其说，他们是因为受不了王列的工作方式而离开的，不如说，他们只能在王安这种“强人”领导下才能相安无事。
　　至于王安公司在技术上走封闭的道路，我觉得只是王安衰落的一个催化剂罢了。走封闭路线固然不对，但后来同样走封闭路线的苹果，在失败之后为什么又可以东山再起呢？ＩＢＭ在大型机失败后亏损上百亿，但为什么ＩＢＭ今天依然辉煌？
　　同样，把位置传给儿子也并不必然导致公司的衰亡。ＩＢＭ的沃森，摩托罗拉的高尔文不也把公司传给了儿子？这里的关键是，在公司兴盛时你所做的一切，决定了你留给儿子什么。而你留下了什么，子女就继承什么！
　　ＩＢＭ的沃森留给儿子的是著名的“ＩＢＭ之道”：“尊重个人；高品质的客户服务；产品精益求精”。摩托罗拉的高尔文留给儿子的是公司的价值观：“对人永远的尊重，保持高尚的操守”。而王安留给儿子的是什么？是权谋管理的文化遗产，以及对企业绝对的控制权！
　　“富不过三代”，这是压在中国企业家头上的一个历史宿命。王安之败告诉我们，如果接班人成为公司掘墓人，那么这种宿命很可能是在公司兴盛的时候就已经注定了。而目前正红的那些著名企业有多少能够摆脱这种宿命？这取决于他们的领导人今天所做的一切！你选择了什么，你的未来就是什么！
 连锁餐饮店如何连锁扩张
 做人是一种艺术，经营连锁餐饮店也是一种艺术，连锁扩张更是一种艺术。艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏、讲究从大处着眼。
　　做餐饮连锁，如何打造连锁体系，往往决定着这个企业的成败。不作连锁，企业做不大；全部直营，又几乎不可能；如果做连锁加盟，又千头万绪，管控难度加大。
　　但是，餐饮店要想做大，走连锁加盟道路往往又是必由之路。
　　那么，连锁餐饮店该如何来展开连锁扩张工作呢？　　
　　一、加盟店数量比质量更重要
　　餐饮店要做大，特别是处于发展阶段的连锁餐饮企业，其面临的首要问题，就是迅速扩张问题。而其快速扩张之道就是快速扩张加盟店数量。
　　在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是加盟店的数量多少，往往决定一个企业销量的多少。
　　加盟店数量不是万能的，但没有数量是万万不能的。
　　扩张加盟店数量，是连锁餐饮企业赚取扩张资金、销售产品、求得发展的最佳途径。此时，企业不要拘于加盟店质量的一得一失，不要被加盟店质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在加盟店质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比加盟的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是加盟店数量，比的是速度，这是制胜的关键。
　　加盟店数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调加盟店质量，主观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的策略是：“数量为主，质量次之”。
　　采取这一战术，就是要舍得丢弃部分加盟店的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。
　　当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，存数量失质量，数量质量皆存；存质量失数量，质量数量皆失。
　　连锁餐饮企业在扩张加盟店数量时，要全力以赴，想方设法甚至要饥不择食。
　　不管是招商也好，联营也好，参加展会也好，加盟也好，只要能招到加盟商，都可以去做。
　　同时，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的让步，利用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。
　　但是，这样做必须要有一个前提，连锁餐饮企业在扩张加盟店数量之前，必须要先练好内功。什么是练内功呢？也就是要使企业本身的产品生产、加盟管理等各个方面，实现标准化。
　　标准化是餐饮企业规模发展的技术保证。国内大多数餐饮企业存在着同一种奇怪的现象，就是前厅服务的规范化、标准化与后台操作的模糊化。摆台要求到厘米距离，传菜按分钟计算，而食品菜肴的制作却全凭师傅的灵感。
　　顾客到同一家餐馆就餐，不同时间吃到的饭菜质量不甚一样，甚至差别很大，不仅影响餐馆的声誉，更不利于进行未来扩张发展时所要进行的大规模生产。
　　有意实行标准化生产的餐饮企业要想保持饮食产品不变的风味特色，必须制定一套严格的操作规范与标准，摒弃传统操作中的“少许”、“一汤匙”等模糊概念，采用标准的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异，因时间、地点的变化而异化。
　　上海的“吉祥馄饨店”，虽然设备不精，门面装修不豪华，但主营品种——馄饨颇具特色，皮薄、个大、馅多、汤鲜，而且个个均匀，色泽鲜亮，质量上乘，供应的 80 多个品种一致赢得顾客好评、市场认可。
　　该店 1999 年 5 月成立，以 5 万元起家，第四个月就开始开第一家连锁店，当年年底达到 5 家，如今已有 50 多家，年产值达 2000 多万元。
　　什么诀窍使得这个小店发展得如此之快？
　　原来这个小店从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验，从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准，无论何时、何店都严格按照标准操作，保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。
　二、做眼谋势争全局
　　“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利”。连锁餐饮企业的发展，首先要从“谋势”、“布局”开始。
　　连锁扩张亦如行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，都需要企业以战略的眼光和全局性的思维来对待。所谓“谋定而后动”，连锁企业应当规划恰当、思虑周全，以保障布局合理、平衡发展、扩张成功！
　　毛主席当年在抗战中，就采用“围棋”战略对付凶悍的日本帝国主义。
　　与日本侵略者下围棋，毛主席着重在“做眼”，做眼谋势争全局：占据战略支点，由点到面，扩大根据地，打破日伪军”囚笼政策”，挤走日军。
　　如何做呢？
　　未雨绸缪，抢占先机，控制具有战略价值的地区。1937年8月，中央决定八路军全部部署于以恒山山脉为中心的晋察冀绥交界地区。后又依战局发展趋势，指示八路军三个师分别依托恒山、管涔山、太行山、吕梁山展开，建立根据地，坚持依傍山地与不打硬仗。这个部署等于控制了山西几乎所有的战略支点。
　　第二年春，毛主席乘日军和国民党军尚未顾及的时候，指示新四军向茅山发展，这对后来华中根据地的开辟具有重要意义；他还指示八路军派部向以雾灵山为中心的冀东地区发展，威胁华北与东北联系的咽喉地带。这是极富战略意义的一着棋。　
　　1、有的放矢－－选择目标市场
　　连锁餐饮企业不要期望能够“锁”遍天下，也不能漫无目的随意开发，而应该“有的放矢”，根据实际情况选择目标市场。
　　一般企业选择目标市场都主要根据地域把全国划分为华北、华东等几个大区；或者按经济发达程度将全国分为一级城市、二级城市、三级城市及其他；或者按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。
　　连锁餐饮企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略地划分。
　　如肯德基进入中国，首选的目标市场就是大、中城市，为什么呢？因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。
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 连锁餐饮店如何连锁扩张
 MBA考试　  推荐给好友　  收藏本页  2007-7-30  保存本文
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　　连锁餐饮企业在目标市场选择上失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌――全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方“五连败”，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。
　　2、抢占市场制高点
　　下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住；
　　要么不登山，要登就登最高的山。只有抢占了制高点，后续的造势才能势如破竹。
　　上海是“仙踪林”进军大陆市场的第一步，这一步的迈出至关重要，“仙踪林”为了迈出这一步已经想了很久，他们曾经数次到内地做细致的市场调研。并制定了“北北京”、“中上海”、“南广州”的大陆市场发展战略框架。
　　“仙踪林”视上海为“一级战区”，战略的制定不敢稍有失误。
　　淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。
　　“仙踪林”要进入淮海路困难不小。淮海路的租金成本是仙踪林已有店面的四五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧，资金周转不灵，这不仅将影响淮海店的经营，还会殃及原有店面。
　　当时公司股东对此战略多有非议，但“仙踪林”老板力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。
　　整整花了半年时间，“仙踪林”终于攻下了淮海路上一处相中的店面。“仙踪林”淮海路店从此在树荫下，在秋千的摇曳中向无数过往行人讲述“白兔与八仙”的神奇故事。
　　经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以估算的，因为“仙踪林”品牌形象从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功，让“仙踪林”的品牌地位窜至市场第一。
　　3、布局决定结局
　　俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。
　　死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。
　　抢占制高点，是“谋势”；市场的布局，则是“谋局”。
　　首先，是全国市场的战略布局。
　　我们的观点是，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。
　　中国大部分中小连锁餐饮企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开强大对手处于强势的大中城市。
　　当然，全国市场布局也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必须重点投入，优先保证成功；有的市场次之，但也要布点；还有的市场无关紧要，则采取“广撒网广种薄收”的方式，也可以。
　　这样，通过全国市场的有机布局，既有战略支点市场，又有战术层次面的市场，这样点面结合，进可攻，退可守，做活全国连锁这盘棋。
　　其次，是每一个区域内部的点阵式布局。
　　从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客，而这一类顾客在其他地域也是存在的，可以说一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。
　　为了最大限度地覆盖本区域目标群，餐饮企业的加盟店区域内布局也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。
　　通常情况下，在一个地区不会重复开设同一品牌的店，但是在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开店，一个地区多开连锁店，也是行之有效的策略。
　　星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店，都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区，这就是一个非同寻常的集中开店策略。 
　三、把握节奏，先乱后治
　　节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏同样是连锁扩张的灵魂，没有节奏的连锁扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的连锁企业必当掌握连锁扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。
　　连锁餐饮企业在初创期，企业初次“涉水”，也许有雄厚的资金背景，但“隔行如隔山”，宜一步一个脚印，稳打稳扎，切实了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积蓄经验和人才。不知道的路，得先踩上几步，踩踏实了，再撒腿就跑，再策划大的发展。
　　一旦连锁餐饮进入了高速增长期。企业既具有雄厚的资金实力和人才储备，又具备丰富的连锁管理经验，而且还在市场上拥有一定数量且经营良好的连锁店，经济形势又允许企业的快速扩张时，它就进入了一个高速增长期。连锁企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地”，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。
　　此时，连锁企业一定要记住一句话，就是“抢地盘比练内功更重要”。
　　当我们看到市场在高速成长的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。有时候，抢地盘跟练内功是一个矛盾。但等你什么内功都练好了，可能地盘也让人抢光了。所以在这个阶段抢地盘比练内功更重要。
　　在抢地盘的过程中，不可避免的是，有些加盟店会出现一些问题。“萝卜快了不洗泥”， 连锁企业在快速扩张的时候，连锁系统中难免出现一些小毛病、小漏洞。
　　面对这些小毛病、小漏洞，我们不要害怕。还是要坚持“加盟店数量比质量更重要”的原则，要质量更要数量。
　　当然，这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场，我们要的就是快速圈地，快速扩张加盟数量。即使连锁系统会出现一些问题和毛病，也不要阻挡我们前进的步伐。在一个高速扩张的体系内，有一些混乱，那是正常的。就让它先乱点，又有何妨？
　　当企业完成高速增长，加盟店数量达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。
　　此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的连锁企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。
　　1998年到2003年，“仙踪林”采取的策略是扩张加盟店数量，截止2003年，“仙踪林”已有120多家加盟店。
　　之后，“仙踪林”就进入了治理期。公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。
　　在仙踪林，加盟店发生的违约行为主要有两个问题：一是加盟店不从总部进货，二是在店内买酒和允许陪客人玩牌。
　　“仙踪林”多次召开了加盟商座谈会，强调如果加盟商执意跑货，就取消其代理资格。
　　之后，“仙踪林”又开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上，把原料价格降下来。这样，
　　厂商双方的利益日趋平衡。解决了加盟商跑货的问题。
　　同时，仙踪林还开设了“珍珠奶茶学院”，作为复制“仙踪林”的车间：成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给“仙踪林”连锁体系内所有的员工和加盟商，使他们对公司的运营有全面而深刻的认识，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。
　　通过这一系列的治理，“仙踪林”的连锁体系一直以来，都保持着良好的发展势头。
　　不过，在这里要说明的是，对于连锁餐饮企业的战略市场，就不能采取“先乱后治”的办法，而应该从一开始，就严格要求，开一家，成功一家，保证在区域内的良性发展。　　
　　总之，餐饮连锁店的加盟扩张，是一种艺术。要有张有弛，还要统一规划，高瞻远瞩。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，还要想着第三步、第四步和第五步。既要保证快速扩张，又要保证一切尽在企业掌握之中，确保不能形成“一大就倒”的局面。
 惠普在重复摩托罗拉的错误
 　在IBM和惠普还在争议谁是科技企业的老大的时候，科技型企业在全球经济中的地位已经出现了整体的滑落，在最新出炉的财富500强排行榜上，零售巨头沃尔玛继续高歌猛击，以3500亿美元的营业额重新夺回了首席的地位，而能源企业借石油等资源价格大幅度上升继续在排行榜上占据重要地位，金融、汽车类企业越做越大，而科技类的企业在什么位置呢？顺着排行榜向下找，营业规模916亿美元的惠普位于41位，营业规模914亿美元的IBM位于42位。而在几年前，咸鱼翻身的IBM还曾经在500强的十大公司之列。再向前看30年，蓝色巨人的位次还要更靠前。
　　不但是营业规模的下滑，科技型企业的赢利能力似乎也令人堪忧。尽管不断有亮点出现，但整体上被下滑、亏损、裁员等负面词汇所笼罩。在信息时代、科技时代等大趋势浪潮下，置身其中的科技型企业却增长乏力、发展受限。这是一个需要思考的大问题。我会在思考分析之后另外专文探讨，暂且不提。
　　回到主题。在科技型企业整体上处于低潮的大环境下，传统的科技型企业的代表惠普的表现可以说是“风景这边独好”，一改前几年的颓势，整体营业规模上超过蓝色巨人IBM成为“全球最大的IT公司”，去掉了“之一”的尾巴（惠普CEO马克•赫德的说法），同时在PC市场上超过经济新贵戴尔重新夺回市场份额第一的殊荣，而且企业的的财报“看起来很美”，赢利强劲。
　　“成本杀手”马克•赫德宛似老迈的“科技贵族”惠普的救星，让一个饱受非议的公司重新焕发了勃勃生机，赫德声名鹊起。
　　从惠普在中国市场的一些做法可以窥见惠普变革的思维，价格战、成本控制、渠道开拓这些流程型企业的做法逐渐在惠普的身上占据了主流，尽管惠普也还在说创新，但专利数量的下降表明一个追求成本控制和效率的企业很难两者兼顾。惠普变得勇猛泼辣了，但却没有了内涵。　　　
也许在重大的技术革命再一次发生之前，科技型企业一改创新驱动而反身追求成本控制、效率、工业设计等是一个被迫自救的不得已的选择。但对企业原有价值体系的破坏或许将最终证明这是一个得不偿失的短视措施。另一位美国科技巨头摩托罗拉的遭遇应该给惠普提个醒。
　　摩托罗拉作为无线通讯技术的先锋，同样是在行业技术变革处于暂时的稳定期，遭遇到强烈的竞争之后经营业绩滑坡，开始启动变革，请了一个外部人埃德•詹德担任CEO，以期彻底改变公司内部的发展惯性获得新生。在最初的两年里，詹德同样不负众望，给持重的科技巨头穿上时尚的外衣，一度在“HELLO，MOTO”的音乐声中让摩托罗拉成为市场的引领者。但时尚之花开时鲜艳，却寿命短暂，更何况是“老黄瓜刷绿漆”，在市场最初的惊讶与新鲜过去之后，脂粉脱落，反留下一片狼藉。
　　这个可以理解，从一个更高位势的平台跳落到一个较低位势的平台，一定会产生一定的冲击，但当涟漪过后，归于平静，对新平台的不适应才会逐步体现，而逐渐泯然于众行，并且黯淡。
　　从变革周期看，惠普大约要晚摩托罗拉两年，大约处于摩托罗拉刚开始新生活的兴奋之中，但这既不是终点，也不是目的。詹德正在遭遇的质疑和弹劾，应该正给春风得意的赫德增加点忧患意识：惠普选择了一个新方向，但前途风波恶。
 从1亿到10亿的企业家思维
 　你是最能干，是与员工一起干，还是做好企业前行的舵手？
　　著名企业家松下幸之助曾经说过：当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。
　　短短几句话，值得中国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？
　　新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？
　　思维方式：用战略思维代替经营思维
　　企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。
　　“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。战略管理就是抓关系企业生死存亡的方向性、全局性的事情。没有战略管理，企业就不知道该往哪里走。”天津北方医药集团副董事长程社明说，“企业做到1亿以上，老板的主要责任是不断地生产管理人员，让管理人员生产专业人员，让专业人员生产产品，这样的良性循环，才能造就企业的可持续发展。”
　　资本增值：让人力领先资金
　　让企业人力资本的增值领先于资金资本的增值，让员工越来越具备创造财富的能力，是企业实现良性发展的基石。但多数营业额在1亿左右的企业，是精明老板带着一群并不高明的下属，强将手下没有强兵，这种特质的企业就很难走远。“包括企业的董事长、总经理等高层，也要对自己的职业发展做出规划，否则，他们的知识和经验以及能力就有可能不适应企业经营和快速发展的需要。”程社明说。
　　另外，为企业搭建知识管理的平台，“跳槽可以，知识留下”，将个人的智慧转化为团队的智慧，这样的思维和管理模式，也助力企业的持续发展。
　　内部管理：从补缺补差到系统化
　　企业内部管理能力是许多规模在1亿至10亿企业的短板，也是企业无法成功跨越10亿的极大障碍。真正高效能的优秀企业，将生产经营的方方面面都系统化：他们运用系统消除低效，提高产出；他们让系统走出生产车间，进入各个经营领域；他们拥有标准化的流程控制，他们用系统来处理供应商和客户关系、销售货物，创制产品以及决策，进而提高产能。
　　企业文化：由单一到包容
　　“80后”一代在社会经济的大舞台上正发挥越来越重要的作用，他们思维新潮，观念OPEN，企业要迎合这种变化，适应这种变化。另外，不少企业的文化早已无法支撑企业的高速发展，人治在其中扮演着重要角色，也在不同程度上成为企业发展的障碍。因此，企业文化从控制型向开放型转变，从单一型向包容型转变是一种必然选择。
　　服务：从产品质量服务到增值服务
　　“只有把客户没想到的都服务到了，才可能让客户不跟你计较价钱。”这是一位企业家曾经的感慨，也是增值服务的真谛。增值服务可以帮助企业创造更多的经济效益。
　　誉满全球的星巴克咖啡就是增值服务的典范。考虑到越来越多的顾客会带笔记本电脑来喝咖啡，星巴克在1000家门市提供快速无线上网。顾客满意和贴心的服务已经成为新形势下企业竞争的重要武器，企业家们，问问自己：你的企业提供的服务是否令顾客满意？是否为顾客增值？
 尤文图斯：营销高手遭遇致命“电话门”
 缘起：即将重建的阿尔卑球场
　　2006年5月7日，尤文图斯主场对阵巴勒莫，阿尔卑球场罕见地爆满。这是本年度意大利足球甲级联赛倒数第二轮，同时也是尤文图斯主场的最后一场比赛，意义重大。如果这场比赛尤文图斯取胜而AC米兰败给帕尔马，那么尤文图斯便可提早奏响凯歌。
　　不但如此，这也是尤文图斯在阿尔卑球场的最后一役。从今年6月份开始，阿尔卑球场便要开始重建，预计在明年建成完工，容量也将从7万个座位减少至4万。这个球场是为了举办1990年的世界杯而兴建，当时被设计成综合的体育场而非专用的足球场，因此球场四周还设有跑道，导致看台距球场过远，引来球迷不少诟病。尽管球场的容量是7万人，但是除非极为重要的比赛，其它大多数时间都无法满座，与其它著名球队的主场相去甚远。空荡荡的球场与尤文图斯的豪门身份毫不相称，重建工作势在必行。
　　与之形成对比的是英国曼联队的老特拉福德足球场，这座坐落于曼彻斯特城人群最密集区域的球场，被誉为曼联队的摇篮和守护神，无数球星在这里发出璀璨光芒。整个球场无不体现着“红魔”曼联的鲜明特质：古朴的红砖、红色海洋般的看台，再加上碧绿的草坪和湛蓝的天幕，庄严而又瑰丽，流露着高贵、典雅与现代感的气质。老特拉福德球场于1995年耗资1900万英镑建造而成，今年也开始进行大规模扩建，预计于06/07赛季正式使用，届时入座人数可以增加至76,000人。
　　但无论如何，阿尔卑球场见证着尤文图斯的光荣与梦想，这支伟大的球队摘得29次意甲联赛冠军、9次杯赛冠军，以及2次欧洲冠军联赛、2次洲际杯、2次欧洲超级杯、3次欧洲联盟杯等重大比赛冠军！无数球迷前来现场与阿尔卑球场告别，赛前球迷的欢呼声响彻云霄，比赛结束尤文图斯以2:1战胜巴勒莫时，球迷们欣喜若狂，无数的彩色气球飞向天空。
　　营销：抓住球场冠名权
　　尤文图斯的球迷数量之众，甚至在欧洲都罕有对手，但是自家场馆却常空空荡荡，委实令人尴尬。对此俱乐部董事长吉拉乌多高调宣称：“我们将建成一座世界上最好的足球场。”为实现这一宏伟计划，尤文图斯俱乐部计划投资1.1亿欧元，取消体育场里的运动跑道，使观众席更加接近球场，更好地观赏比赛。早在2003年1月，尤文图斯就以2400万欧元取得了阿尔卑球场99年的使用权，使阿尔卑球场成为尤文图斯足球俱乐部专用，这书写了意大利足球史上新的一页：在此之前，从来没有一座公共体育场被一个私人机构买下。届时，尤文图斯俱乐部的总部也将设在球场内。阿尔卑球场将成为真正意义上的“尤文图斯封地”，成为尤文图斯球迷心中的圣地。
　　早在球场还处于图纸设计阶段时，尤文图斯俱乐部就邀请Wasserman媒介集团公司来全程负责声势浩大的阿尔卑球场全球冠名征集活动。Wasserman是一家全球知名的冠名代理机构，为众多的足球俱乐部提供过市场方面的战略合作，曾帮助英国的阿森纳球队成功寻找到埃米尔航空公司作为赞助商，为期15年，价值超过1.7亿美元。而且作为计划的一部分，Wasserman还负责为尤文图斯寻找球员队服赞助商。
　　不过，尤文图斯新球场的建设并不仅仅是为了满足俱乐部球赛的需要，更重要的是尤文图斯俱乐部希望以此冠名活动为契机，寻找到新的公司成为他们的赞助合作伙伴。
　　“大规模的冠名权活动现在在欧洲是一种比较常见的战略活动。”负责Wasserman媒介集团公司销售与市场的主席杰夫?卡纳帕说：“尤文图斯足球俱乐部经过多年的努力，现在已经成为全球最知名的品牌之一，而且他们通过种种市场营销行为来为其比赛寻求支援。而此次冠名权活动也会成为全球亿万尤文图斯球迷沟通的一个机会，当然，也会是一次难得的商机。”
　　深耕：一件球衣卖两家
　　不仅仅是球场冠名权，意大利最顶级豪门的球队尤文图斯俱乐部在赞助商开发上也非常成功。目前尤文图斯的赞助来源主要分为官方赞助、装备提供、主赞助商、赞助企业和合作伙伴等几级。官方赞助是最大的赞助商，目前是利比亚卡扎菲家族的TAMOIL石油公司，他们拥有尤文图斯未来5年所有比赛的队员球衣胸前广告权，金额高达1.1亿欧元；装备提供商是著名的运动品牌NIKE；主要赞助商有3家：位于都灵的菲亚特(FIAT)汽车公司、意大利著名金融信贷公司SANPAOLO集团，以及意大利移动通信企业TIM公司；赞助企业有15家，合作伙伴就更多了，一共有21家，百事可乐公司(PEPSI)就位列其中。数量众多、区分精细的赞助商给尤文图斯带来了滚滚财源。
　　早在2005年3月25日，尤文图斯即与TAMOIL石油公司签约，TAMOIL的商标从2005年6月开始出现在尤文图斯队员的胸前。而在此之前，尤文图斯将球衣广告分开销售，在踢国内足球甲级联赛时，广告商选择的是意大利天空电视台，交易金额为每年1300万欧元；而在踢其他的比赛，比如欧洲冠军杯赛和意大利杯赛时，则选择TAMOIL作为广告商，价格是每年550万欧元。一个球衣卖两家，深耕细作的营销方式让尤文图斯利润最大化。2005年6月，天空电视台与尤文图斯的合同到期，TAMOIL趁势买下尤文图斯未来5年所有比赛的球员胸前广告权，而且获得了5年后再将合同延长5年的优选权，届时赞助额将进一步提高到1.3亿欧元。这个价格也足以笑傲众多欧洲足球俱乐部。
　　从2005年开始，TAMOIL石油公司每年赞助尤文图斯2200万欧元，这笔赞助费在欧洲足球豪门俱乐部中高居第一。德国电信每年赞助拜仁慕尼黑队1700万欧元，西门子公司赞助皇家马德里队的费用为每年1400万欧元，英国第一的电信运营商沃达丰(VODAFONE)公司赞助曼联的数额为1300万欧元。在意大利国内，AC米兰队排在尤文图斯之后，由欧宝(OPEL)汽车公司每年赞助1200万欧元，而著名的轮胎厂商倍耐力(PIRELLI)公司与马自达(MAZDA)汽车公司每年分别赞助国际米兰队和罗马队800万欧元。这一单大大的赞助使尤文图斯在相当长时间内可以十分平静地面对其财政状况。
　　这些营销动作主要由尤文图斯俱乐部市场经理罗米?盖来领导。道琼斯公司的一份报告指出，这是一个20多人的团队，专门从事的市场营销业务包括在球员的队服上印制广告，以及为球场广告牌寻求广告商等。尽管已经取得了不错的成绩，但是他们还是有榜样需要学习。曼联队现在已是全球最富有的足球俱乐部之一，有着数量更为巨大且狂热的球迷支持，这使得他们有着充足的收入，而且除了常见的冠名权及寻求赞助商之外，他们的市场营销工作更加花样繁多，且早已延伸到足球之外，业务甚至会涉及到调味番茄酱、剃须刀和一些金融产品等等。
　　营销之外：诚信为本
　　最近，尤文图斯被爆丑闻，被称为尤文图斯的“电话门事件”或“9?11”事件。因为尤文图斯总经理莫吉与意大利足协官员的电话被窃听，电话记录等众多证据指向莫吉存在利用关系影响意大利国内比赛甚至是冠军联赛裁判的选派工作等嫌疑。而后，紧接着，由于意大利检察机关正在对尤文图斯董事长吉拉乌多造假账事件进行调查，以吉拉乌多为首的尤文图斯董事会也在压力下集体辞职。在检察机关调查的同时，意大利媒体公布了19场涉假比赛，其中尤文图斯独占8场。“电话门事件”只是一个引子，引发了这一连串的大爆炸。
　　这些“丑闻”使尤文图斯面临着降级的危险，而且以往三届的冠军奖杯也有可能被取消。更重要的是，如果降级，尤文图斯将面临解除原有合作合同、卖出教练和球员的惨况。
　　从5月9日开始的短短9天内尤文图斯股票价值缩水了整整40%，直接经济损失达到近1.4亿欧元。而TAMOIL已经明确表态要终止和尤文图斯的合同，这将使尤文图斯再损失9000万欧元。今年刚刚和尤文图斯签订2年价值2.18亿欧元转播合同的电视转播商MEDIASET，以及尤文图斯的老合作伙伴NIKE虽然还没有表示要废除合同，但也表示会就合同金额重新进行讨论。营销危机肇始于营销之外。尽管可能存在着很多内幕不为人知，但显然，这支伟大的球队现正乌云密布。
　　当5月7日尤文图斯以2∶1战胜巴勒莫之后，球迷们欢呼着胜利，但莫吉、吉拉乌多等尤文图斯巨头们神情落寞地离开了阿尔卑球场，落日余辉下，令人触景生情。或许正如即将面临改造重建的阿尔卑球场，尤文图斯也将迎来换血大动作，但是，我们有理由对尤文图斯的未来有信心。
 MBA经典案例：面包能够跑多快
 　面包虽小，但卖面包的学问却很大。如何在3天的时间里获得最大的利润，着实考验着潘瑞克的经营功力。
　　经常吃面包的人会发现，大部分面包的保质期在7天之内，因此你基本上不会去买还有2天就过期的面包。大多数消费者都有这样的偏好，原本有7天寿命的面包被无情地降为3～5天。这对你来说意味着每天能吃到最新鲜的面包，而对于生产并销售它们的企业来说，意味着供应链的运转速度需要加快一倍。
　　潘瑞克面包是在北京各大超市最常见的品牌，他们要求面包在货架上摆放3天时间，没有卖出去的面包要在第4天补货时回收。为此他们要在尽可能短的时间把面包摆上货架，为面包赢得尽可能长的摆放时间。因此，配送时间不能多于12小时，每天35万～40万个面包凌晨下线后，要在12小时内配送到包括超市、学校和食品店在内的3000多个零售点。
　　当然要想在面包短暂的“3天”内赢取最大利润，配送速度足够快还远远不够。对于潘瑞克这个来自西班牙的面包公司来说，如何最快地将产品送上货架，最大限度降低退货率，采用最佳办法营销、控制成本早已成为他们在中国8年里经常讨论的话题。
　　用最快的速度送面包上架
　　潘瑞克定位在国内一线城市中档面包市场，目前在北京和天津拥有生产厂，2005年销售额已过亿元，是京津地区最大的面包烘焙商。其销售渠道同其他的面包生产企业相似，主要为四种：学校、酒店、职工食堂等的特殊渠道，大中小超市的赊销渠道，小夫妻店的现销渠道，外埠批发商销售渠道。现销渠道占终端数的75%，赊销占25%。
　　为了保证用最快时间将产品送上货架，潘瑞克拥有一支在面包行业来说极为庞大的配送队伍，包括销售员和分布在超市中的促销员共计400多人，其中75％是销售员，还拥有100余辆专门配送面包的卡车、三轮车等交通工具。公司专门开发了一套电子地图软件来分析车辆的最佳路线图，最大程度节省运输时间。
　　按照配送时间不能多于12小时，即12小时之内将几十万个面包单品配送到终端的要求，潘瑞克的生产工厂必须彻夜工作，其生产规律与北京的早报非常相似：摸黑工作，天不亮就开始叫卖。
　　根据各大超市早晨6点让供应商进店配货的要求，潘瑞克向后倒推出确切的生产和配送时间表。首先要在前一天上午开始排产，根据经验进行常规生产，每天下午4点前，所有的真实订单到位后，再按照订单调整生产计划。到凌晨2点左右，潘瑞克当日需供应的面包生产完毕，装在专用黄箱子中，从位于通州区的工厂运到四个配送中心。通常在一个潘瑞克配送中心里面有近百名按照不同渠道分组的销售员，大约凌晨4点左右面包经过配送中心销售员进一步的清点，6点被送往各个大小终端。下午4点前销售员完成全部配送和补货工作，并将下一天的订单提交到总部，又一个新的供应链循环开始了。每天早晨你读着早报的时候，潘瑞克面包已经进入上千家超市、食品店，等待消费者购买了。
　　正像流水生产线上不希望员工偷懒一样，潘瑞克同样不希望有销售员在配送链条上放缓脚步，晚1小时摆上商店货架，就意味着面包自行减寿1小时。为此他们去年底已经启动了对运输车辆的卫星监控系统计划，成功实施后，如果有配送车辆未按要求线路行驶或长时间半路停车，总部都会立即监控到并做出反应。
　　营造好销售界面
　　多种多样的面包如何上架，如何周转补货，如何定价，都是学问
　　面包企业的销售员到超市送货后并不会马上离开（除非这是一家配备促销员的大型超市），他们有一套娴熟的技巧将所有的面包摆放整齐，让面包体面地进入销售环节。
　　首先，要在顺着客流的方向、与视线相平的位置摆放公司首推的产品，比如一些新品面包，然后按照产品重要程度从上向下依次放置。之后调整面包的前后顺序，把昨天或前天生产的但还没卖完的面包拿到前面来，把今天的放在它们后面。这是面包厂商们为了最大程度卖出面包又保证消费者利益的一个通行经验。所以，如果去超市买面包，一定要从后面拿。
　　为了让面包更好卖，除了将心思用在如何“摆放”面包这一工序上之外，必要的促销活动是面包厂商的钟爱，主要有“买赠”、“特价”两大方式。“买赠”在很多商品促销中极为常见，但按照潘瑞克的经验，“买赠”的实惠经常落不到最终消费者手里，而留在很多中间环节，因此他们通常喜欢采用“特价”作为常用的促销手段。针对某阶段主推的产品、新产品，他们会在某一超市搞某一种产品的特价，但不会全城特价，否则意味着降价，没有任何意义了。
　　毫无疑问“特价”会带来一段时期内销售的增长，通过潘瑞克自身开发的销售分析系统，它们很容易看到因为“特价”活动带来的产品销量的变化。通过长期对销售决策和数据的对比分析，潘瑞克还学会了巧妙地利用“涨价”这一市场绝招。
　　很多时候潘瑞克推出新产品后，销量并不如意，销售数量每天都在下滑。但产品的包装、原材料等都是批量印刷或购进的，如果立即停止生产会有很大的损失，这时应该怎么处理？潘瑞克根据经验发现，这时最好的办法是利用这种产品的衰败期去提高另外一个产品的销量。举一个简单的例子，有两种相似的产品A、B，当发现A产品已经到衰败期，马上把它的价格涨上去，此后，A产品还是会有一定的销量，因为仍有不少人并不仅通过价格来决定是否购买，这样做不要求A产品走多少量，只要求把原材料消耗光。同时，B产品的销量会因为A产品的提价而增加。因为一些消费者会发现它的价格比相似的A产品要低很多，这会给人一种心理的影响，并产生购买冲动。A、B两产品的利润都得到了最大限度的维护。
　　潘瑞克目前有面包或食品单品46种之多，摆在一起琳琅满目。虽然多产品意味着更高的生产成本和配送、管理成本，但却大大增加了消费者的选择余地，也同时带给潘瑞克挖掘市场的机会。他们经常会用同包装但不同口味的产品去试市场的反应，会按照时间、单品等关键字对每一次促销活动进行统计，最终通过消费者的需求特点来制定下一步的产品研发计划和促销计划。
　　降低退货率
　　面包行业是一个成品零库存的行业，因此退货率而不是库存周转率成为衡量企业经营好坏一个非常关键的指标。退货率越低，利润则越高。除了少数不良厂商会将退回来的面包烘烤成面包干继续销售外，过期的面包对面包厂商没有任何价值。潘瑞克将其粉碎成面包屑，卖给附近的养猪场，收入甚微可忽略不计。每天潘瑞克销售员给各超市或零售点送货时，都需要把即将过期的面包回收，下午4点前统一送回总部。
　　刘杨现任北京潘瑞克食品加工中心董事长执行助理，他清楚地记得1996年底刚到潘瑞克工作时的情景，“当时的退货率为80％，厂房里一到下午就会堆满面包。”当时潘瑞克刚进入中国，主打产品多纳圈由于口味较甜并不被认可，曼可顿等竞争对手又早他们几年占领了市场，一个月的销售额只有几十万元，亏损的局面一直持续了很久。
　　如何降低退货率？在潘瑞克看来，一方面需要扩大市场销售，另一方面则需要合理计算生产数量，即每日市场投放量。
　　其实从1996年开始，潘瑞克就尝试了各种办法打品牌、扩大销售，包括做电视广告、车身广告，但效果不明显。后来他们发现，要想扩大品牌影响，做广告远远没有同商场搞好关系在商场里面营造良好销售界面更重要。据他们计算，电视广告投入一次最少要数百万元，而且需要持续投入才有效果。但把广告重点转到真正的市场，也就是在一些超市学着别的厂家设置堆头，在店内悬挂平面广告，重视产品在店面的摆放、促销等等，成本不高，效果却非常好。从第二年开始，潘瑞克的退货率逐渐降低，1999年降到20％左右，月销售额也已过百万元。2004年的销售额有大幅度增长，退货率控制在10%以下，2005年的月销售额达到了上千万元。
　　堵住每一个缺口
　　前方打仗，后方就要做好后勤保障。同样，潘瑞克如果不堵住供应链环节的缺口，前方销的越多，亏的就越多，利润无法得到保证。虽然潘瑞克已经通过多年的经验积累将退货货率控制在较佳的范围，但供应链上的一些漏洞让他们始终紧锁眉头。面包制造行业的平均毛利率只有10％～15％，任何漏洞对企业都会带来亏损的可能。
　　拿最简单的促销环节来说，因为零售终端众多，潘瑞克每天都有相当多的面包处于打折促销活动中。月底结账时，这个月促销期也许只卖出了1万个面包，非促销期卖了3万个，但是超市说促销期卖了2万个。这2万个面包都要按相对较低的进货价跟超市结算，这样1万个面包促销期和非促销期之间的差价就被超市攫取了。
　　业内人士认为，这种财务灰色区域存在的根源在于，超市促销期结束后月底结算时虚报促销期销售量。以前到了月底结算时，往往只有一个总量。虽然潘瑞克有自己的补货记录，知道吃了亏，但面对3000多个零售终端，每个终端都派一个人查促销期的销售数量又不现实。久而久之就形成了一个财务的灰色区域，为此潘瑞克损失了5％～8％的销售收入。
　　此外，潘瑞克每年都会花30万～50万元买装面包的黄箱子，原因就是它们不停地在丢。一些超市会将这些箱子当垃圾扔出来，潘瑞克有时候甚至会花钱雇一些人天天在家乐福等超市门口等箱子被扔出来。每个箱子的成本是20元，如果一个店一天扔出20个箱子，那就是400多元，一个月下来是个不小的数字，就算那一箱面包全部卖光也挣不到什么钱了。他们通过很多办法管理，但效果都不好。
　　面包虽小，但卖面包的学问却很大。下一步，潘瑞克希望尽快建立起一个相对完整的管控模式，尽量做到可以控制供应链中的每一个点。否则他们会很难实现走出北京，扩张到其他省份的想法，要知道一个小缺口有可能会在更大的市场中放大，将所有的利润从这里放走。
 新生代经销商的生存路径
 他们30多岁，他们富有激情，他们不按常规出牌，他们更有竞争力，他们是未来酒类行业的脊梁，他们是新生代的经销商。
　　和第一批进入市场的经销商相比，他们入市面临的压力更大：上游厂家渠道下沉，下游酒店开始收取进店费，卖场整合趋势显现，但他们靠自己的坚持、智慧，开拓了广阔的市场空间，具备了持续发展的竞争力。
　　虽然每个新生代经销商成功的路径不同，但“坚持、专业、服务”是他们共有的特点，他们正在成为酒水经销商群体中新的力量，也在证明中国酒水经销商的空间并没有变小，经销商的生存之路在于自我改变，在于战胜自己。未来的酒水行业经销商发展之路，将从这里开始，由他们引领！
　　正在崛起的新生代经销商群体
　　从80年代中期到90年代中期，经销商的生活很是滋润。那是经销商和厂家的关系比较简单，厂家提供赚钱的产品，经销商负责销售赚取价差。另外，在大环境上，刚刚经历了改革开放富裕起来的消费者，对商品的需求比较旺盛，在这种情况下，经销商就可以坐在家里等着二批来进货，等着酒店来拿酒，这类经销商我们称为“坐商”，也可以说是传统经销商。
　　从90年代末到2000年初，市场环境发生了变化，厂家开始进行渠道下沉，在各地设置办事机构，直接参与到市场经营之中。这种现象引起一些经销商的不安，担心这个趋势发展下去，自己被取代也是迟早的事情；一些经销商却从中看到了环境变化对自己的新要求,为了保持具备足够的竞争力，他们主动迎头赶上，主动学习厂家驻地机构是如何来运作市场。在这一时期，向厂家学习内部管理成为许多经销商“进修”的主要内容，所以出现了经销商想方设法争取著名企业大品牌的代理权乃至分销权，并不在意能在这些大品牌上赚多少钱，而是希望能通过双方的合作，借鉴、学习到厂家先进的内部管理经验和市场运营技巧。
　　2000年后，市场环境发生了更大的变化：一方面越来越多的厂家开始进行通路扁平化运动，另一方面KA终端大量出现，此外经销商同行之间的竞争开始进一步加剧。同时，由于营业额的膨胀，导致了经销商公司内部机构、人员数量的膨胀，管理的难度和成本越来越高，经销商仅有的那点管理和操作水平已经越来越难玩转了。外部的问题也好，内部的管理也好，都是此时经销商亟待解决的，否则自己将很快被市场淘汰或被竞争者挑下马来。　
　　正是在90年代末2000年初市场环境变化下，经销商开始了分化：传统的“坐商”被不断边缘化，积极转型的经销商扩充了实力，转型成为新型经销商，另外一部分刚刚入行的经销商，面对上游和下游的压力，谋求新的操作方式，他们虽然起步很短，但却迅速超过了传统经销商，其超前的市场运作思维和对市场的把控能力，越来越受到厂家的青睐，他们和成功转型的经销商一起分割市场，成为经销商中的新生代。由于面临着更“恶劣”的是市场环境，新生代经销商群体一开始进入市场时，就站到了一个高度，因此他们的对市场的掌控水平，比早已进入市场的传统经销商更高，此外那时他们大多在20多岁，做事更为果断，更能接受新的思路和方法。在2000年后，这些经销商新生代逐渐成为一个区域的领军人物，他们也深刻影响着未来的酒水市场格局。
　　新生代经销商的三条生存路径
　　在很大程度上来说，一个经销商的成功是基于他的性格，因此探寻新生代经销商的生存路径，也应该从他们的性格开始。在河南濮阳酒圈中有三个新生代经销商，虽然他们的销售额在河南做的不是最大，但很有典型性，代表了三类不同性格的经销商。他们分别代理着口子窖、汾酒、洋河，虽然代理的品牌不同，虽然方式不同，但他们却凭借着自己的坚持、智慧、勇气做到了区域领先。从他们身上，我们能看到在二三级市场经销商的成功之处，能看到新生代经销商的发展路径。
　　王自明：做一个品牌的坚守者
　　王自明在濮阳商圈中颇有名气，他的名气来自所代理的口子窖，因为口子窖连续5年一直是濮阳市场的畅销产品。擅长操作中高档白酒的日升商贸总经理胡衍军说“王大哥做口子窖很出色，可以说我从他那里学了很多东西”。
　　见到王自明，当然要提到口子窖，提到口子窖的操作。“做口子窖是2001年的事情了，那时酒店已经开始有进店费了，市场进入有难度。但我们一直坚持做酒店，用酒店来带动商超、流通，带动主流消费人群，可以说我们坚持了5年。这样在酒店的带动下，各个销售渠道实现了互动，也形成了消费口子窖的氛围”。王经理认为口子窖的成功，并没有什么高深之处，最主要的是自己的坚持。
　　“说到坚持，我认为要有两个前提，一是你所代理的品牌质量要过硬，这样你才有坚持的底气，才有说服别人的理由。我们代理的口子窖，在进入酒店前，我会让厂家、工商、质检部门各出一份质量证明，我公司也出一份证明，有了这4份证明，我才会让酒进入市场，当消费者对产品质量提出疑问，我会出示这4份证明，证明我代理的口子窖质量是禁得住考验的。二是要做得专业。虽然现在商超和流通我也在做，但我的重点还是酒店，这就涉及到资金的分配问题，我的资金是偏向酒店的。这样把资金集中起来，才能保证你坚持的时间。这几年来，很多同行都倒下去了，一个重要的原因就是，多品牌代理，多渠道运作，最后资金链断裂，没了资金还拿什么坚持，当然也不会等到市场的收获期”，王经理认为质量过硬、资金集中是坚持的两个前提。
　　“有人提过这样的疑问，代理一个品牌，会不会有风险，比如厂家拿掉你，那你还做什么”？“我也想反问一句，如果你做得足够好，做到区域领先，那么厂家有什么理由拿掉你？我想做好自己的事情，才是最重要的”。王经理认为要处理好厂商关系，一个重要前提是做好自己的事情。
　　“在操作口子窖这几年的时间里，我的一个体会是，现在消费者越来越向名酒集中，当然这个名酒不单单指茅台、五粮液、剑南春。因此我想即使要选择其他品牌，也应该向名酒集中，这是市场消费的一个趋势。虽然濮阳这个地方不大，但还有很大的市场空间可以开拓，一个品牌无论如何也不能占据所有的渠道，我的思路是，把现有的核心酒店进行精耕细做，同时选择性地开拓外围酒店”。对于未来的市场规划，王经理仍然把名酒代理，把精耕酒店作为自己的重点。
　　 胡衍军：用管理提升业绩
　　 虽然只有29岁，但几年的经营磨练，已经让胡衍军成为一名出色的管理者。这个管理包括不仅包括公司内部的管理，还包括对所代理品牌的管理，对自身的管理。
　　“我认为一个经销商公司要发展，首先要靠团队创造业绩。可以说，我不把公司当作自己的，而是当作所有员工的。我要做的就是创造一个和谐的环境，给大家一个平台。作为管理者，我的原则是举贤不避亲，但不唯亲。可以说，在我的公司，我的亲戚拿的工资要比其他员工低，我对他们的管理也很严格，比如出现失误，别的员工罚100元，我的亲戚，我罚200元。这种做法，虽然有些苛刻，但我认为，这在一个经销商公司中是必须的。当然，公司发展壮大了，那么我的亲戚收益也是最多的。有了这个平等的环境，员工就不会有意见、有抱怨了。此外，对于员工的管理，我努力做到给他们几个第一，工资第一、工作环境第一、生活保障第一，我对他们的要求只有一个第一：那就是要做到业绩第一。在业务员的考核上，我用表格化管理，每个业务员去客户那里，都要带回一张表格，这个表格包括业务员的服务态度、服务方式等10项，回来后根据表格我给业务员打分，根据得分比例乘以工资总数，就是他们最后应得的工资，比如一个员工的工资总数是2000元，得分是80分，那么他最后的应得工资是1600元。有了这个考核，我们提升了自己的服务水平。现在公司发展了，我也要求员工要跟得上公司的发展，我有一个理念就是不会让一个员工辞职，如果辞职，那么也是被公司辞退的”。胡经理坦言，自己在努力给员工创造一个和谐的环境同时，也在给员工增加压力。
　　“我觉得有压力不是坏事，关键是要掌握好给员工解压的时机。当员工压力到了一定程度，自然就是疲劳，进而热情降低，这时候就要给他们解压，我们会定时地组织员工旅游，这样在放松之后，员工可以以更高的热情，投入到新一轮的工作中”。胡经理认为，调节员工的工作节奏，有利于员工提升工作业绩。
　　“在品牌的管理上，我也走过弯路，以前代理四五个品牌，做得很累，并且员工的印象也很模糊，不知道我们公司重点做哪个品牌。2005年我转换了观念，重点运作洋河蓝色经典，之后又接了一桶天下，一年下来销售额也不少，但是重点做两个品牌我做得就相对轻松了，资金也宽余了。对于洋河和一桶天下两个品牌，都定位在中高档。对于相近的两个品牌，我采取分工运作的方式，有人负责运作洋河蓝色经典，有人负责运作一桶天下。对这两个品牌我的态度是，资源分配一致，让它们到市场上去竞争。因为及时我不运作洋河蓝色经典或者一桶天下，也会有人运作，也会有竞争”。胡经理认为，代理品牌首先要给品牌一个准备的定位和规划，才能做好市场。
　　“作为一个管理者，不但要做一个学习者还要做一个规划者。现在酒水行业竞争激烈，我一刻也不敢停下来，为了能够保持领先，我很愿意向同行学习，比如做口子窖的王经理，他的操作方式就值得我去借鉴。前些时候，洋河的张雨柏总经理来濮阳考察市场，给我讲产品的深度分销，这对我启发很大，之后我也按张总的思路去做，取得了很大的成效。另外，我从网上下载一些营销资料，筛选之后，让员工去学，让他们能跟上市场的发展。在每年年底的时候，我都会做明年的规划，并通过年终大会传递给员工，让他们明确公司的发展方向”对于自己的管理，胡经理同样很严格。
　　“对于今后的发展，我的想法很多，要给员工进一步改善环境，现在南方很多老板，在员工进入公司的时候，会给员工一把房间钥匙，等到员工离开再交还，我现在也朝着这个方向努力，争取在不远的将来，能给员工建栋宿舍楼。在品牌运作方面，我想花10年的时间来运作洋河蓝色经典，把它真正做到第一”。对于未来的发展，胡经理充满了信心。
 鲁林：关系也是生产力
　　 2004年，鲁林一头闯进了酒行业。“以前我做管道工程，2004年正赶上老白汾来濮阳招商，看到这个品牌势头不错，我就此进入了酒行业，应该说我做酒有运气的成分”。鲁经理说自己做酒也是个偶然。
　　“进入酒水行业时，市场环境并不是很好，比如酒店进店费用高，市场产品竞争激烈，最重要的是，和同行相比，我进入酒水市场时间短，网络不健全，缺少竞争力。因此我只能剑走偏锋，把经营的重点放到核心消费群体上。当时我的工作很简单，基本上每天出去应酬，实际上应酬也是工作，因为在那个环境下，我更容易把我的酒推荐给他们。这样我的酒很多卖给了我的朋友们，我很感谢他们。之后，我把政府部门、部队等作为自己的重点客户，加上当时老白汾有很强的产品力，就这样我一步步走下来，算是在濮阳站稳了脚跟”。由于市场环境的原因，鲁经理没有选择传统的经营方式。
　　“在某种程度上来说，我认为关系也是一种生产力，也能够创造价值。做关系，前期开发和后期市场维护很重要。比如你做哪个单位，首先要找对负责人。找对人之后，就要看你个人的能力了。而在后期服务上，一定要做到及时、周到，这样才能让你的客户更稳定，更能创造持续的效益。为了加强后期服务，我把我的业务人员都放了出去。按照主要酒店的分布，我把濮阳的街道进行了划分，让业务员分片负责，每天就守在街道口。他们的工作，一是及时给顾客送酒，二是及时处理酒店中出现的问题。我也把这个作为考核他们业绩的重要的一项。我认为，今后经销商之间竞争会更加激烈，那么服务是否到位，是一个比拼的重点”。鲁经理认为，做关系后期的服务更为重要。
　　“要说一个操作模式，我现在也可以说是在做 ‘直分销’。对重点客户和朋友做直销，另外还做其他品牌的分销。在某种程度上来讲，我是把团购客户做成批发客户，因为他们的量很大，他们可以帮助我做二次分销，如果达到一定的量，我也会给他们返利，可以说他们是我的1.5批，也是我主要的利润来源。现在我讲一个理念就是回报，回报我这些客户，我会给他们更优质的产品，更适合的价格，更好的服务”。鲁经理总结自己的模式时，强调把重点客户和朋友做成自己的1.5批。
　　“虽然我靠人脉关系打开了市场，但我觉得要稳固这个关系，还要有自己的渠道优势，因此现在我也做一些酒店。有了固定的团购客户，加上酒店的推广展示，自己会做得更好一些。对于品牌的选择，我也一直在观察，现在大的品牌主要集中在先期进入市场，做得比较好的经销商手中，作为我们后来者，则要重点关注二线品牌或者是大品牌的二线产品”。鲁经理打算在做好关系的同时，通过完善网络来巩固现有的市场。
    新生代经销商成功的关键词
　　王自明靠坚持把口子窖做到6年畅销，胡衍军靠管理和激情，成为当地竞争力强劲的领军者，鲁林则靠巧妙，在竞争激烈的酒水行业中占有一席之地，后来居上。虽然采取的方式不同，虽然采取的模式不同，但通过他们的发展路径，我们可以总结出他们成功的几个关键词来，希望能给和他们处在同样发展水平的经销商朋友一些借鉴。
　　【关键词一】坚持
　　正如王自明所说，坚持是有前提的，一是品牌，二是专业。做一个名牌产品，已经成为经销商的一个共识，在这个前提下，经销商还有一个共识，那就是品牌是厂家不是经销商的。从品牌的归属层面上看，这句话是成立的。但从品牌所产生的价值角度看，这就话是不成立的。因为品牌不仅仅带给厂家利润，也会给经销商利润，倾心打造一个品牌，经销商不会因此损失什么，反而会从品牌那里得到利润，完善网络。因此经销商要有品牌意识，要联合厂家一起打造一个品牌。有人会说，现在很多品牌都集中那些大经销商手中，作为后来者，我们还有什么机会？实际上，作为经销商也要有主动接品牌的意识。胡衍军接到洋河蓝色经典这个好品牌，并不是厂家招商找的他的头上，而是胡衍军主动打电话到厂里，说明自己的优势，这种主动意识也得到了洋河上上下下的认可。因此说，选择品牌，不是等来的，是自己主动要求来的。
　　专业包括两个层面的意思，一是产品的优化组合，二是突出重点渠道。专业并不是说，只做一个产品，而是拿到产品之后，首先给产品一个准确的定位，看自己的产品适合哪些消费人群。然后和自己现有的产品进行优化组合，突出利润产品和战术产品。用尽可能少的产品，创造尽可能多的利润，减少各种资源的浪费，使自己的资金能够得到正常的运转。有了优化组合的产品，就需要专业的渠道，在某一个渠道做得专业，做到领先，这个经销商的竞争力才会凸显出来。
　　【关键词二】服务
　　在采访过程中，三个经理都谈到了自己的服务理念，鲁经理认为要回报客户，一个关键是要做好及时服务，胡衍军准备建立一个客户档案，以便根据客户的不同需求，提供更完善的服务。他们认为，在经销商的竞争中，谁做得服务最到位，谁将会赢得最多的客户。
　　实际上，从更深的层次看，经销商加强服务意识也是市场发展的必然。一方面，厂家实现渠道下沉，更多地参与到经营之中，必然要求经销商做最专业的事情。在当地市场占有天时、地利、人和的经销商，最专业的事情莫过于做配送、做服务，那么经销商要想生存，就需要提升自己的服务水平。从另一个层次看，经销商要想提高竞争力，在整合的大潮中生存发展下来，就需要聚合下游客户，这个下游客户包括两个人群，一是下级分销商，一是终端消费者。因此无论从哪个层面看，提高服务水平，对经销商来说都是当务之急。
　　【关键词三】管理
　　新生代经销商之所以能迅速成长，一个重要的原因，是依靠团队的力量。大多数经销商发展，都是从单打独斗开始，之后经过积累，建立公司，但从私人老板转型成为管理者时，很多都出了问题，最终导致失败。但新生代经销商有的一出现就是团队的形式出现，有的则是成功转型，实现由生意人到管理者的转变。擅长管理的胡衍军认为，在转型过程中，老板的心态很重要，不要把公司作为自己的私人财产，而要做一个平台，这个平台需要大家的打造。
　　在调查中，我们发现阻碍经销商跨越的一个重要瓶颈就是管理。那么该如何打破这个瓶颈呢？除了胡衍军说的心态转变外，经销商老板还要从酒水圈中跳出来，看看其他行业的管理方式，把那些先进的、可行的嫁接到自己的公司。相信，有了好的管理模式，加上经销商的市场操作水平，中国经销商群体的路会越走越宽。
　　【关键词四】资源
　　对经销商来说，很多资源都可以盘活，都可以和市场结合，例如鲁林从各种社会关系做起，把这种关系看作一种生产力，硬是在激烈的市场竞争中，取得了自己的位置，并做得很是“轻松”。作为同行的胡衍军也有这样的经历，他每次出门都在自己的后备箱里放两瓶洋河的高档酒，有机会都会给朋友推荐。因此对于经销商来说，聚合资源可以从身边做起。此外，经销商可以通过参加商会，参加政府组合的活动，参加学习型论坛，接触更多的资源，把它们用到市场中去，创造新的利润
 像“拉登”一样做营销
　提到拉登，大家自然会联想到恐怖分子头目，除此之外，还会联想到一个词，基地组织。当然，联想丰富者，还能联想到更多，但那不是我想谈的重点，在这里我们不想去讨论社会安定与恐怖分子，只想站在一个营销人的角度，说说基地。
 
　　拉登和他的组织之所以能让美国大哥头疼不已，还一时半会拿他没办法，全源于基地。也就是说，拉登和他的组织，有了基地的支撑，也就拥有了和美国大哥的相对叫板权。反过来说，如果拉登和他的组织，没有基地支撑的话，其命运估计早就像傻大母一样了。
 
　　这样有效的手段，运用在营销上就叫做“基地市场”，也可以理解为根据地市场。所谓像拉登一样做营销，也就是要全力建设与打造自身品牌及产品的基地市场，从而获得企业的源泉式、持续式发展，拥有和行业老大的相对叫板权。
 
　　毛主席和他所统率的共产党的发家史，事实上也是一部革命根据地的发家史，先是井冈山，然后是延安，然后是向北发展、向南防御，再然后是打过长江去，解决全中国。一路走来，根据地无时无刻不在发挥着其伟大的功用。星星之火，之所以能够燎原，就在于它形成了根据地。而在根据地上，毛主席数次瓦解了在军事力量上数倍于自己国民党围剿行动，创造性地发明了地雷战、地道战、麻雀战等新型战法，成功地对抗了蒋介石的正规战。所以如果要说共产党的胜利事实上根据地的胜利，在很大的程度上也是有着相当的道理的。
 
　　源于营销战归属于软战争的范畴，其市场竞争的惨烈和营销的结果与战争极其相似，可无战火硝烟的过程，就让很多的营销人都不自觉地走向了战争的反面。所以我们看到很多企业的新产品上市，都是哪里市场大就打向哪里，跑马圈地似地大力开展招商运动，除了有钱外对经销商没有其它要求，当然也没有对经销商有效的支持，所谓的支持就是传统的物料支持和广告返点，一段时间下来，经销商的货如果整不出去，就开始新一轮的招商运动，如此反复；进一步的，开始有了厂家的广告支持，腰粗的，就在央视上进行全国覆盖，弱一些的就打省台或者地市台，市场大的地区，也开始每个区域市场都配置相应的销售人员，但销售人员的重点工作还是围着经销商转，想着花样地让经销商多打款多压货；再进一步的，开始有了终端致胜的意识，开始关注产品的陈列与堆头，但受限于根据地意识及竞争意识，大多数的关注也就是关注产品是否进入了终端，是否陈列了出来，至于竞争对手是不是强势？有没有可能发展为根据地？根据地建设的阶段性步骤等问题，上层的总部都没有考虑，又怎么可能指望下层的销售人员去考虑。于是，大家都在做着同样的事，销售人员的关注点开始转向立竿见影的促销上，都在忙着要促销政策，渐渐地，大家都进入了一促就销，不促不销的境地，大家都开始惊呼：营销进入了僵局！营销进入了无招时代！
 
　　基地市场是企业的根本。缺乏基地市场的支撑，再高的大厦都显得根基不牢固，都存在着被后进者取代的可能。
 
　　基地市场是一种意识。如果连这个意识都没有，很难想像这样的企业能够在营销战中笑到最后。只有具有基地市场意识的企业，所走的每一步才是夯实的，才会在营销战中成为笑到最后的那一位。
 
　　基地市场是一种信念。一种“局部大于整体”的信念，彻底巅覆了我们传统的“整体大于局部”的生活信念，要真正接受起来并不容易。但从长远看，一半都比全部要大，试图吸引每个主要细分市场的品牌注定成为微不足道的品牌。
 
　　你敢像拉登一样做营销吗？
 品牌推广进程中的借势策略
 在今天，要打造一个品牌已甚为不易，其成本的高昂足使众多商家望而却步。在食品界，有人估计，要创一个区域品牌，至少要花费50万元以上。但其实，只要找到打开市场大门的钥匙，也许你不用这么多钱，几千块就够了。2000年，我们就用不到6千元在福建省成功推出一个泰国米品牌“泰和牌”，当然其中稍带侥幸成份，但也有一些地方值得关注和借鉴。
　　参照对手找定位
　　福建是国内有名的侨乡，以前国内物资紧张时期，华侨经常送米、送油回家乡，其中就有泰国米。改革开放后，那里的人富裕起来了，但还保持着吃泰国米的习惯。据统计，福建省每年的泰国米消费市场在1万吨左右。
　　当时，在福建省有两个比较有名的泰国米品牌。一个是通过厦门粮食集团进口的“金狮球”泰国香米，另一个是深圳盛宝粮油公司进口的“金兔”泰国香米。这两个品牌的销量总体都差不多，都在3000吨左右。泰国米的市场利润是很明显的，经销商进价5400元/吨，二批商进价5800元/吨，零售价6800元/吨。有市场又有利润，在福建省各市的批发点都有这两个品牌，而在其经济较发达的厦门市，每家卖米的粮店、食杂店都有这两个品牌。
　　而我们工厂是从泰国进口香米，在汕头加工分装后用自已的品牌再推销到外地。在对福建省的泰国米市场进行了初步调查后，我们决定针对这块市场和这两个品牌，推出一个泰国米品牌“泰和牌”。
　　竞争对手的强势：在当地已有较高知名度和市场份额。经营这两个品牌的经销商都有较强的销售纲络。各个渠道的客户都从经营这两个品牌中获利不少。
　　竞争对手的弱势：这两个品牌都要通过进口，价格波动较大。受农作物种植周期影响，经常缺货。米的质量不稳定，新米上市，香味浓，但太烂；旧米又硬又没香味。产品可通过各个渠道购得，没有人把它们当成自己的品牌。
　　“泰和牌”的机会点：产品有较大的利润空间，市场切入较易。公司工厂在汕头，离福建近，运输方便，费用较省。自已进口米再加工，采用配方形式，质量及供货量稳定。
　　“泰和牌”的威胁：要让经销商有足够的利润空间。质量及产量要稳定。原有公司的经销商没有较好的销售泰国米的渠道，要重新组织经销商队伍。
　　为了更有信心，更有保障去推广该新品牌，我们必须先解决好这个品牌的威胁。经过核算，我们比对手可以少两项费用。一个是批文可以少了约200元/吨，另一个是运费可以比对手少50元/吨。经过设计包装、调制配方，并进行试产。产量可以稳定供应，而试验出来的产品一点也不比这两个竞争品牌差。产品包装方面，我们针对这两个品牌只有编织袋装，于是设计了5kg胶袋装，以便消费者可以清晰地看到我们的产品质量，图案也比这两个品牌更加美观。看来万事俱备，只欠东风了，下一步的工作就是寻找经销商。
　　原有本公司的经销商的渠道主要集中在商场，而在福建，销售泰国米的主要渠道是在粮食批发市场、粮店，再到各处的食杂店。很明显，要原有的经销商去补充这条渠道，或者自已去组建这条渠道都是不现实的。不但成本过高，而且风险过大，收效不明显。我们决定采用对手的渠道和经销商，跟竞争对手的经销商谈合作，说服他们来经销我们的“泰和牌”。这样一方面可以利用他们原有的销售网From EMKT.com.cn络，另一方面是可以最直接地抢占竞争对手的市场份额。
　　这两个品牌在福建省主要是通过三家公司联手来辐射到各城市的，这三家公司的负责人合作紧密，而且相互间私人感情都很好。跟这三家公司初步接触后，他们都很认同我们的市场分析。可以看出，他们对这两个品牌都存在一些怨言。在试过“泰和牌”的样品后，他们对其质量还是很认同。
　　其中一个客户反映：这两个品牌的厂家都在泰国，没有任何市场支持。如前一阵子泰国米跌价，他们存货就受到损失了，但是他也表露了这几年做这两个品牌米还是赚了一些钱。我们很高兴看到只要先从一家公司突破，其它两家就会接受我们的产品。
　　这家客户不久就到汕头参观我们的工厂，接下来的谈判也很顺利。客户得到我们的各项保证：1.福建市场该品牌由他们三家经销，初定协议经销期一年。2.厂家给予广告及人员支持。3.厂家多出的250元/吨利润给他们。4.退换货及降价保护措施。对于破损产品，厂家给予退换货；泰国米降价及公司对该品牌促销时，要进行点库存补贴。客户满意地签下合同，并说服了其它两家客户。更重要的是，我们提前得到可靠消息，两个月后，这两个竞争品牌由于批文关系会缺货。而那个时候，恰恰是将近中秋节，其它泰国米质量较差的时候，我们相信这是一个很好的机会。
　　
　　抓住竞品断货机会迅速跟上
　　这三家客户已经进货，并开始铺货。而我们这边也开始制作该品牌的广告片，并培训业务员，以便管理各地这条泰国米批发渠道。
　　由于大米是微利产品，要象其它厂家投入太多的广告促销费是不可能的。因此，一开始费用投入的宗旨就是“要实在、省”，广告片是基本是自已制作的，从公司其它广告片中选了一个泰国女郎在跳舞的片段，背景是泰国的金殿，配合不断出现“泰和牌”产品包装图案。虽然没有很好的广告词，但通过这种强烈的异域情调，相信也会吸引消费者。至少我们的广告公司是很认同这个片子，因为很多工作都是我们自已做的，根据广告片画面再印制了1000多张pop海报，并且让这家广告公司先联系福建电视台，选择好频道及时点，准备在两个月后开始播放电视广告。各地业务员开始理顺各个渠道，张帖pop海报。业务员一步步地推广这个新品，一步步地熟悉渠道客户，5kg胶袋装的“泰和牌”也进入各大商场超市销售。基础工作已经做好，只是在等待时机的到来。
　　两个月后，这两个品牌果然出现断货。我们迅速签定广告合同，开始播放产品广告。为谨慎起见，我们只是先播10天15秒的电视广告，费用只有5000多元。但收效已经上来，消费者看到广告后，很多都试买了我们的产品。经销商在看到效果后，也让了一些利润给下面的渠道客户。小店的老板由于有更多的利润可赚，也在纷纷向消费者推介我们的产品。而更让我们感到开心的是，由于中秋节将近，一些机关发福利，也采购了我们的5kg胶袋装产品。销量迅速拉升，许多消费者在吃过我们的“泰和牌”后，都反映产品质量不差于其它两个泰国米品牌。
　　同时，我们向各个销售终端做出承诺：产品有质量问题，库存有积压，我们都可以帮他们解决。甚至经销商向我们反映，这两个竞争品牌，在他们下面的客户有一些库存，他们的客户都想退回给他们，不卖这两个品牌，只卖我们的“泰和牌”了。并说他其实也有一部分这两个竞争品牌的库存，往年都是乘断货的时候，再多赚一点，现在看到我们的产品销路好，都不知道如何解决。客户也许只是在开心之余当笑话讲，但我们迅速做出决定：将他们这些竞争产品的库存买过来，当我们其它产品的原粮。
　　至此，这两个竞争品牌在福建省消失了一段时间。原来消费这两个品牌的消费者都转向消费我们的“泰和牌”了，许多小店的老板都认同了我们的产品。等到这两个品牌再有批文进来时，由于销售渠道受阻，销量也大打折扣。
　　在短短的几个月时间，我们的“泰和牌”广告促销费花不上6000元，但销量已近千吨，成为当地一个泰国香米新品牌。
 天梭表低成本营销战略
 天梭表于1853年诞生瑞士小镇力洛克。作为品牌创建者Charles-EmileTissot从一开始就有计划地让品牌拓展到瑞士境外的地方，于1858年，天梭怀表进入俄国，受到贵族的欢迎；1904年的沙皇军表是为俄国皇家卫兵的官员而特别设计的表款，其背面的OrderoftheStar的装饰，至今仍然被复制成为珍藏品。Charles-Emile用了几乎二十年，从圣彼得堡到Okhotsk海岸，横跨庞大的俄罗斯帝国。天梭表1983年加入了Swatch集团，全球总裁海耶克先生认为，天梭150年历史的创新和勇闯精神及其品牌形象与集团是完全一致的。从一个位于侏罗小镇，到现在行销到全球五大洲150个国家，并且成为代表瑞士产品的质量和精确度的品牌，天梭表本身就是一个传奇，它向世界述说这个品牌不断成长，不断推出新设计、新的工艺成就，让顾客永远充满惊喜。正如公司的宗旨:非凡创意,源于传统。
　　天梭，非凡创意，源于传统。天梭融合了150多年的创意和传统的瑞士制表工艺，是瑞士制表业中的佼佼者。它的目标是向大众提供金质银价的手表。作为自行车，摩托车，击剑和冰上曲棍球世界锦标赛的指定计时器，天梭强调寻求成绩，精确度和挑战自我极限的体育价值。此外，天梭更特别邀请英格兰超级足球联赛球队利物浦兼国家队灵魂人物迈克?欧文(MichaelOwen)为国际形象大使。被选为2001年欧洲足球先生的他所配戴的腕表，当然是值得信赖的精确时计。
　　一、天梭表低成本营销的运作
　　当不少中国企业都在陷入“高电视广告投放带来高销售；电视广告减少，销售急速下滑；电视广告停止，产品滞销”的怪圈时，瑞士Swatch集团旗下天梭（Tissot）品牌手表进行了营销创新，走出了一条低成本营销道路。2006年，天梭在中国的销售量有望突破20万只，成为国内中档瑞士手表中销量最大的品牌。天梭中国市场销量超过了瑞士和意大利，成为天梭表全球最大市场。
　　瑞士Swatch集团作为全球最大的钟表集团，一共有18个品牌，天梭在其庞大的品牌家族中，属于中档产品。Swatch集团最顶级的是Breguet（宝玑）；高档品牌有欧米茄、浪琴、雷达等，天梭表上百年来一直坚持的使命是，“让大众以较低的价格买到高质量的手”表。在瑞士，天梭表属于大众品牌，可谓家喻户晓。1992年，天梭来到中国后发现，中国消费者希望以最低的价格，买到一个真正的瑞士手表，希望拥有一个具有瑞士品质的瑞士品牌手表。于是天梭表根据中国消费者的心理，努力把天梭品牌定位在买天梭手表既不贵，但又有身份和地位。天梭手表目前的市场零售价格在2000元至6000元之间。通过瑞士制造的原产地概念营销，不断强化天梭的百年历史文化积累等，天梭成功地将自己塑造成为了一个比日本和香港手表略高一档，同时性价比却很好的中高档品牌。
　　据来自天梭的数据显示，2004年，天梭在中国销售了约10万只手表，2005年则增长到约15万只。市场快速增长的背后，是天梭表每年的营销宣传费用均不足销售额的2%。2006年，天梭表零售额将超过5亿人民币，其营销宣传费用却不到1000万元人民币。天梭中国区在营销费用有限情况下，实施“消费者营销”，即不追求很高知名度，但追求忠诚度，使每一个使用天梭的消费者都成为天梭的形象大使和口碑传播者。
　　二、天梭表低成本营销策略
　　所谓低营销成本，指的是企业突破以往经营管理思路和企业自有资源局限，在营销思想、营销战略、营销策略、营销技巧和技术等一个或多个层面突破传统思维，大胆创新，从而促使企业能仅仅以较小的营销投入，即可产生较大的营销效果；尤其是其对媒体、政府、社团等社会公共资源的充分利用，使得营销效果具有经济学中的“乘法效应”—营销效果被无数倍地放大，企业因此而实现了超速的惊人发展。本文认为低营销成本战略又可以理解为是一种超限营销战略，它是不间断地最大限度地营销创新，超限可理解为超限原有界限与局限；超限可分为营销思想超限、营销战略超限、营销策略或战术超限、营销技术、营销技巧超限五个层次。在具体营销策略上，主要采取自己精心策划好的品牌战，营销成本很低，但效果却很震憾，利用的基本上是终端和公共媒体来传播品牌和形象，没有在电视、报纸等高成本的推广渠道上浪费很多钱。
　　1、天梭表低营销成本战略分析
　　天梭表作为瑞士Swatch集团旗下的18种品牌中的一个。在其庞大的品牌中，天梭表的中档产品定位。但天梭表上百年来一直坚持着的使命是，让大众以较低的价格买到高质量的手表。而中国消费者正是想用一个较低价格买到一块真正原产于瑞士的手表来体现自己的品位和身份，这点恰巧和天梭表的使命不谋而合。于是天梭表抓住了中国消费者的这一心理，致力于把天梭品牌定位在：买天梭表既不贵，又是身份和地位的象征。为打造这样一种品牌定位，天梭表主要采取了三种营销手段：明星代言，在渠道终端打造高端形象，体育营销
 第一，明星代言。2000年，天梭表中国区副总裁发现虽然天梭表的购买者对天梭的品牌忠诚度和品质认知度均很高，但天梭表的知名度却不高。于是天梭中国区大胆提出由球员欧文来为其做代言，在宣传天梭表的同时，突出欧文。但这一设想遭到了总部的坚决反对，他们认为，天梭表是拥有150年历史的百年品牌，怎么能把算不上超一流球员的欧文和天梭放在一起？但中国区认为，欧文在中国的知名度很高，许多的年轻人都很喜欢。经过长时间的沟通和说服，终于同意了中国区的大胆尝试。由于这一尝试，使得2001年天梭表销售额较2000年上升60%，知名度也获得大大的提高。
　　第二，渠道终端打造高档形象。天梭表放弃了在电视广告上砸很多钱的做法，而是采取在每个有天梭出现的地方，传递很好的形象，做好每个消费者接触点的管理，因此中国区提出要在中国市场建立形象专厅以及旗舰店，结果销售额比上年翻了一倍。
　　第三，体育营销。随着体育营销意识的增强，越来越多的企业不惜重金赞助体育活动，通过体育赞助、冠名、请体育明星做产品代言人、产品设计以及购买球衣广告、体育场广告等多种形式来整合企业资源，将体育文化与企业品牌文化融合。天梭表一直在全球范围内积极参与并赞助重大体育赛事及杰体育明星，如1998年第13届亚运会、一级方程式锦标赛以及自行车、冰球、击剑、板球、足球等世界大赛，当然还有2000年悉尼奥运会。而欧文的加入，使天梭表在体育赞助领域中更向关迈进了一步。
  　2、天梭表低成本营销战略的成功
　　1994年，天梭表刚进入中国时，还没多少人知道，经过十余年的努力，销售额比以前翻了一翻，据有关数据显示，2006年销售额比2005年同期水平又增长了35%。能获得如此骄人的成绩，这与天梭表在中国市场上所采取的营销策略是密不可分的。十余年前，对于刚跨入中国市场的天梭表面临着如何才能打开中国市场的难题；若采取大笔投入在媒体上做宣传的高成本营销策略的话，假如这种投入的营销策略最终不能为企业创造利润的话，那将承担这种巨额的亏损，同时也会使得刚进入大陆市场的天梭表受到严重的挫折，从而影响到今后的发展。面对着这样艰难的选择，中国区决定采取低成本营销战略。这里需要注意的是，方法是“低成本”，而不是廉价。也就是说，仅仅保持低水平的营销预算还不够，营销必须是有利可图的。2006年，天梭表用于营销宣传的费用却不到1000万元人民币，其零售额超过了5亿元人民币。营销费用却只占到了总收入的1/50都不到的比重；同时就这1000万元人民币所带来的社会效应也是巨大的，如天梭表在中国的知名度达到了25%，大城市达到了30%。同时经验告诉我们，一个日常消费品例如牙膏，洗衣粉等等，它们被用于营销方面的费用却占到了总收入的1/10。事实证明，天梭表所采取的低成本策略取得了成功，不但使得销售额大幅度的增加，同时还大大的提高了天梭表在中国的知名度。那天梭表能取得成功的原因何在呢？
　　第一，让消费者成为产品最好的宣传大使。天梭表一直以非凡的创意，以精湛工艺为公司宗旨，将这样一种理念带到中国市场，一步一步强化了人们心中“平民奢侈品”的形象。正因为这样一种思想的传达，加之质量上乘的品质，使得用户满意度大大的提高。天梭表放弃了在广告媒体上的高投入营销战略，选择的是消费者营销，以优异的传统制作工艺和非凡的创意赢得了消费者的青睐，不追求很高知名度，追求忠诚度，使每一个使用天梭的消费者都成为天梭的形象大使和口碑传播者。所以一个企业最重要的还是应该追求一种品牌的忠诚度，使得消费者对产品本身产生了浓厚的感情，而不是通过夸大的广告来提高产品知名度，从而让用户使用后还说好，这样不但知名度上去了，往往比媒体广告来得更加实效。
　　第二，使“无形广告”变成有形实体。当大家都在盘算着如何利用电视媒体推销自己的产品，打广告战的时候，天梭在营销费用有限情况下，毅然的放弃了媒体的炒作，而是选择了实物化的营销手段。他们打破了以往只在高档产品设立形象专厅的思想，专为一款中档手表设立了专厅。在北京王府井、广州天河城、武汉江汉路步行街和香港铜锣湾建立了4家旗舰店，顾客可以在店内看到与世界同步、最新、最齐全的天梭产品。仔细分析不难看出，天梭表其实也是在大做宣传的文章，但是他们并未大张旗鼓，而是在每个渠道的销售终端下做好宣传工作。用高额资金打造形象专厅和旗舰店，目的就是在于给消费者营造一种高档的消费享受，提升产品的价值。这样不但消除了消费者对传统广告的畏惧和逆反心理，还不知不觉为自己的产品做了很好的广告。这一点类似的企业还有哈根达斯，法国依云矿泉水，他们都纷纷的采取了这样的一种隐蔽的营销手段，使得自己的产品能渗透进每个用户的心里
 第三，恰如其分的明星效应。天梭表进入中国后，为了提升品牌的知名度，也采取了体育明星代言的方式来推广产品。他们并没选择一流的球星来代言天梭，而是选择了欧文成为形象代言人。这一做法起初遭到了质疑和反对，但后来的成功证实了最初的选择是正确的。天梭表的做法之所以会成功，是因为他们恰如其分的选择了明星，贴近了消费者的同时，又符合产品本身的特质。假如天梭表选择的是一个很有文化底蕴的经济学家或者学者来为产品做代言推广，我不敢说知道的人不多，但是收效一定是不好的。所以企业在利用明星效应为产品做宣传的同时，应该充分的考虑到是否符合大众心理，是否符合产品的特质，只有很好的将两者融合，才能发挥出应有的效果。
　　第四，体育营销与公众形象。体育营销是通过体育赞助、冠名、请体育明星做产品代言人、产品设计以及购买球衣广告、体育场广告等多种形式来整合企业资源，将体育文化与企业品牌文化融合，上升为企业特有的企业文化。体育赞助只是体育营销的一种运作形式，它作为一种软广告，对产品销售能起到一种潜移默化的作用，可以缓解人们对商业赞助的抵触情绪，可以改善与加强企业与公众之间的关系，能够给企业带来良好的经济效益与社会效益。天梭表正是利用了体育营销的特点，在请体育明星代言产品的同时，还大力的赞助各项体育赛事；不光为企业本身做了宣传，带了很好的收益，同时还在公众中树立了一个良好的形象，使得公众的认可度大大的提升。
　　3、对于天梭表营销策略的质疑
　　第一，传统的营销渠道是否还能满足发展要求。由于天梭表利用这样的低成本营销策略，无论是在业绩，还是在知名度上都取得了巨大的成效，于是同类型的企业纷纷效仿，于此下去同质化竞争日趋严重。在这样一种情况下，天梭表是否还能依靠这三招击败竞争对手呢？是否最终还是会掉进电视媒体的广告战中去呢？在这里本文提供一组数据：有关数据显示截止到2006年6月30日底，我国网民总人数达到了1.23亿人，占中国人口总数的接近1/10，而2006年全球上网人数达7.13亿人。从这里我们可以发现如今早已来到了数字时代，交流只需要一个软件支持，购物只需用手指轻敲下键盘即可完成。可是当我们打开网络搜索“天梭表中文官方网站”的时候，却难以找到。天梭表登陆中国已有10余年，到目前为止却很难在网上找到有关天梭表产品的中文信息，更没有自己的中文官方网站。假如一家企业通过电视和通过网络来给自己的产品做广告，到底谁的费用更高呢？很明显是后者要低得多，甚至可以用极少来形容。再者，由于电脑的普及，现在利用电脑的人群越来越巨大，人们可以足不出户了解世界，和朋友亲人等交流可以通过聊天工具，购物也可以用网上银行来完成购买，可以说互联网给我们带来的信息远比电视报纸来得更迅速与直接。可天梭却没能很好地利用网络，将这块美美的肥肉送到竞争对手的嘴上。
　　第二，天梭表传统文化与中国消费文化能否再适应。2005年，天梭总部停产了3个产品系列，准备用3个新的系列代替旧的。但新的系列出来的时间比预期的晚，所以中间出现了一个空档，正好这三个系列是中国最好卖的系列。造成2005年天梭中国销售上很大的压力。然而天梭表习惯于默默无闻做技术的文化。而中国消费的文化正好与之想反，消费者习惯于跟着商家市场炒作走，只要广告说什么好，消费者就会去尝试。面对中国市场不同于欧洲市场的市场竞争压力，以及不同于欧洲市场的消费文化的双重压力下，瑞士总部能否给予更大的支持，对今后的发展目标有着决定性的意义。
　　第三，天梭表的低营销成本策略是否长期有效。根据产品生命周期理论的原理,一个产品从问世到退出市场,都有一个生命周期。俗话说:盛极必衰。这是一种自然规律，产品进入市场后，随着逐渐的成熟，销量会不短的增长。但是，当产品经过成长期的一段时间以后，销售量的增长会缓慢下来，利润开始下降。当产品进入到成熟期以后，销量也达到了峰值，随后便逐年的递减，也就是进入了衰退期。在短期的成本利润效应看来，天梭表的低营销成本策略的确取得了不小的收益，但是由于同质化的激烈竞争，产品生命周期的限制，消费者的消费转移，以及欧洲消费文化和我国消费文化之间的冲突的限制，天梭表到了一定的阶段必定会走向衰退，到了那时，这样一种低成本营销的策略是否还能长期有效，是否还可以为其再创辉煌呢？
 基础管理与管理者使命
 上周五，陈先生乘坐省际列车，在没有广播通告与列车员通知前提下，列车提前3分钟径行发车，结果让送行朋友只好望车兴叹一起出省。途中，有检票员来查补票，经解释无效，朋友只得补票。因朋友系某上市公司客户关系总监，有维权意识，于是找到列车长理论。列车长见申讨者招招凌厉，一看身后无人，支支吾吾数句，居然一溜烟走了，一会后，遂找来跟车主管，合着车厢乘务员，组成强大应辩团队，形成“三对二”的辩论之势。由于赛事激烈，更引来众多乘客踊跃参与此一赛事。
　　朋友说：“你们公开与票据承诺时间是8点整开车，为何擅自提前发车？而且，你们提前发车为何一不做广播公布，二没有列车员现场提示？从情理上讲，你们造成了送行者损失，也耽误了双方时间，这样合适吗？从遵守国家铁路运输相关规定的角度讲，你们有这样的自由权利吗？”
　　有其他几位旅客及类似送行者说：“是的，你们怎么可以擅自提前开车呢？你们为什么不提前通知呢？”
　　列车方却说：“没有站台票，你们就不能进站；有站台票，你们也不能上车。既然你没有站台票，那你就应该由自己承担相应的后果。”
　　这时，有一旁观旅客参与说：“我说句公道话，既然你没有站台票，你上车来，后果当然应该由自己承担。我认为你应该补票。”
　　朋友说：“这站台票问题似乎和我是否补票没有关系吧？我并无乘车意图，又没有携带往返旅行换洗衣物，列车提前开车了，我没来得及下去，就应该由我承担补票后果吗？”
　　列车方说：“你没有站台票，当然要补票，从性质上讲，你就是想逃票！”
　　陈先生也终于开始表达自己的看法了：“首先，我想请问一下，按照铁路运输有关规定，列车提前发车是否属于你们的权利范围呢？同时，你们即便是确有权利自由提前，但有无规定你们应该履行提前通知的义务呢？你们既无广播告示，亦无列车员提醒，是否也是在你们的职责权利的自由裁定范围之内呢？”
　　列车方开始沉默，但旋即仍旧坚持表达上述“站台票”观点。
　　陈先生又说：“我想再请问一下，如果车站规定了‘乘客没有站台票就不能进站或上车’，为什么乘客仍旧可以在没有站台票的前提下，既可以顺利进站，又能上车呢？作为铁路运输管理者，你们到底在干什么呢？是不是说你们想按规定处理时，规定就有效；而一旦不想执行相关规定的时候，规定就自动失效了呢？”
　　列车方顿时语塞，但仍旧显得不动声色，并离开“辩论”现场。
　　一时间，整节车厢热闹起来……
　　终于，隐忍很久的朋友忍不住了，因有铁路局领导关系，随即去电“投诉”，获得可以找列车长申请退款的权利。朋友显得疲惫，打算返回出发地再论，也觉得钱不多而想放弃。有意思的是，在大约过了五分钟左右后，列车长重新过来，请朋友借一步谈话，朋友因此退得补票的全额票款。但是，尚有“返程费用”与“无票证如何出站”这两个遗留问题，也就顺便不了了之了，朋友在片刻的退票喜悦之后，马上又需要自我解决……
　　这时，却有对面一位单人就占着三个座位，并袒露着双脚的乘客斜躺着说道：“提前开车是不对，但你不提前下车做好准备就是自己不对的。这年头，你再有道理，吃亏的总归是买东西的。你作为乘客，不事先预防，到头来吃亏的还是自己。”
　　大家也纷纷表示认同“身为乘客确实很弱势”，朋友也只好无语。
　　陈先生说：“你这样的观点，用于乘客自我预防与自我保护是有意义的，我赞成。不过，‘没有规矩哪有方圆’，假如我们每个人都只顾自己，服务商也不在乎消费者的感受而一味赚钱，尽管这种现状暂时无法改变，但也只能证明我们的供需双方，大家伙一起都是极度不规范的状态。”
　　但是，这位仁兄和他对面正在横卧的女子并不这样看，几乎有预谋地一起将翘着的光脚丫示威般地对着人们，口中不停地说：“这年头，你投诉铁路部门，几个大爷管你的事，不如自己预先保护好自己；再说了，现在的铁路运输比过去还是改进了很多了……”
 陈先生也有些无语。
　　不过，这次旅程，让我有了些管理感触。
　　第一方面，老板文化决定企业架构，企业架构决定员工状态。
　　从管理理论的角度来说，目前，理论研究领域已经发展到十分纵深的程度。但是，这些建构得近乎完美的理论，似乎越来越具有了形式化的纸上特征。造成一些相反的管理现实，相关的管理者、一线员工往往更加难以遵从与执行，这也直接表现为相关企业对有关消费者权利的侵害。
　　这或许告诉我们，无论多么高深的管理理论，其实也应该是以“如何帮助企业实现规范管理为目的”，应该以管理理论与管理方法“如何使企业管理实现更简洁与更有效率”，作为最基本的价值考核要求。而对企业内部进行规范管理的核心目标，是如何才能实现“始终让一线员工千百次地做好同一件事”。这些，正好证明了企业基础管理其实并非一件应该被越来越多的人看成是过于复杂的工作。
　　这些日常的常规工作，比如上述列车方的提前申告义务的履行，尽管看似简单，但是企业真的要想做到“千百次地做好同一件事”，却是何其难！也因此，甚至可以说，能够80%以上地实现做到“千百次地做好同一件事”，这家企业必然就是优秀的运营商了。
　　分析难以做到的原因，大致有二，一是企业管理体系不够完备，尚未形成约束制衡的结构设置与效能，造就事实上的人情化随机管理与运作模式；二是员工由起初的遵规守矩，久而疲，或员工在岗全无岗位危机意识，也或者是薪资结构不合理等等，则必然造成基层员工对公司规范的抗拒或变相抗拒的能力加强。
　　一般来说，从组织架构的职能出发，高层职能通常包括战略规划、架构设置、流程设计、制度编定等，中层职能大致是就高层职能进行职责板块与管理模块进行分类后的细化、归口与监督，基层职能主要就是针对定岗职责的具体落实与重复。如此从上到下，方才有可能形成为一个完善与有效的结构型管理体系。
　　其中，由于高层职能的抽象特征与全局性质的限制，在有关市场与投资的总体规划与领导过程中，对高管进行过于量化与细致的规范管理，显然不具有适用性。对于如何管理高管层的核心要求，主要就是通过凸显的相关高管的能力、品德与操守来得以综合表现的。
　　就此，我因此以为，所谓的“规范管理”，其实主要是针对企业中层以下员工的。
　　从垂直管理的角度来看，中层以下管理者或基层员工可以是能力很狭窄，品德与操守也较为一般的人，但中层管理者应该为此设定细化与量化的考核指标；同时，为确保控制与约束机制有效，就基层员工出现严重违规，并损害客户权利行为，且应规定相关直属高层管理者应当承担一定的责任与后果。
　　不过，我始终坚持一点，有什么样的架构，企业就会有什么样的员工。其实，基层员工的总体表现，其实就是企业文化的集合形式。而造成这一企业文化的由头，其实仍旧是源自企业核心与高层管理者的。也可以说，员工似水，随性致形，顺流而下，是为有益；涛涌颠覆，倒行逆施，或过犹不及，都是有害的。因此，企业的高层管理者应该善于结构规范的“有益”之势，避免形成人治的“有害”之势。
　　那么，“势”又是什么呢？其实，“势”就是企业的战略定位、组织架构与制度流程。具有均衡结构的“有益”特征的，它就是规范管理。因规范管理表现在企业内部管理活动中，主要是针对中层以下的基层员工，故可以称之为企业的基础管理。
　　第二方面，社会体系决定消费文化，消费文化决定客户状态。
　　企业不能脱离社会，目标市场主要锁定社会客户。众多的企业在竞争中，经营十分复杂的客户关系，也就事实上形成为一个社会所特有的消费文化。
　　当前看来，“信任危机”已经不再是一个新鲜的社会现实。不过，我并不认为“信任危机”仅仅属于卖方，也不认为只属于买方。如上述案例，客户一有机会以一人票价占有三个座位，这并不是一件十恶不赦的事件；相反，这如同该客户所坚信的自我保护的个人哲学一样，一并构成了当前的自私型消费文化。当然，形成自私型客户消费文化，首要的形成原因则是特定的社会体系。这或许可以解释了，上述案例集中反映的，客户“申明权利”以及其他“多数客户的支持”，均未必就会使得该受损客户获得权利保护；也许来自列车方权力层面的一个简短领导指示电话，才是该客户获得退款的唯一理由。

　　因此，有什么样的社会体系，就有什么样的消费文化；有什么样的消费文化，就一定有什么样的客户状态。这或许是客户素质问题，但更主要是社会素质问题。
　　我由此也强调地说，对社会进行规范管理的要求，首先就是建立在“信任危机”的社会现实基础之上。也可以说，“规范管理”与“信任危机”本来就是一体两面的相互制约关系，并非排除关系。这是作为管理者的我们，必须予以纠正的一个常识性错误观念。
　　由于规范管理的社会基础具有自私的特征，利己的本能就必须要受到严格约束；否则，随着一人权利拓展，必然有另一人权利减小。又由于，脱离权利平等的基础来简单地谈商业各方相互之间的忠诚与信任，这本身就是一种暴力做法，而暴力本身具有极度自私和暴利的特征，更加滋长了消费文化下，包括了员工与客户的社会信任危机。
　　从客户的角度讲，信任危机的来源和后果，其实就是以“有规不循”、“价格严重脱离价值”、“人治甚于规范治理”为内容的社会保障与公共救助机制的欠缺，必然出现一种没有品牌与企业忠诚感的现实。
　　从员工的角度讲，信任危机前的生产与生活结构可能是简单与实用的，则和谐氛围的营造，其实是高层与核心管理层时刻都在追求实现“如何架构一个单纯和简朴的生产与生活方式”的管理目标。
　　或者说，正因为生产方式获得的收入直接决定着生活方式，公众状态的形成，则是由特定的社会或企业的生产与生活方式所决定。在一个追求简单与实用的生活状态的和谐时期，社会消费文化是没有信任危机的。但这是一种商业前时代人们的假想，或者说，这是蒙昧时期对奴化管理过分美化的一种文学虚构。
　　正因为对社会和谐的向往，缺乏信任基础的商业社会，就会总是希望能够重返“诚信城邦”。因此，我们经常可以看见，很多企业的管理者使命上，都渴望建立一个能够帮助、实现员工“简单思考”与“实用工作”为内容的管理体系，追求实现企业普通员工能够做到80%以上“千百次地做好同一件事”。
　　但遗憾的是，目前看来，包括书面或口头上提出这种管理价值观的企业在内，当前商业社会，多数企业喊出这类口号实质上都是留于形式。毕竟，在如何保障实现员工“简单思考”与“实用工作”的收入分配方面，老板和以维护老板利益为重心的高、中层管理者，其实都是在合伙演出诚信缺失的双簧。这直接导致当前基础管理疲软和人盯人的管理浪费现象，也使得以客户群为中心的消费社会怨声不断。
　　所以，或许今后还有一段十分漫长的时间，从社会的角度出发，客户如果想稍微改善自身状态，主要还是要靠自身个人去争取与主观努力的。
 未来企业家的精神图腾
 先从一个不相关的问题开始谈起，那就是：女人减肥为何总是不成功？我总觉得，这是因为减肥的逻辑本身就有问题。女人终日考虑“我要减肥”，正如男人终日想着“我要脱贫”是一个道理，这种思维并没有带来正确的行为导向。与其考虑脱贫，不如行动创富。什么样的社会创富观能够让人能够获得和谐，让社会得到公正，让经济发展效率得到提高，这恐怕是当前中国需要解决的关键问题。经过改革开放初期的迷茫和狂躁、世纪初期的乐观和盲从，中国人的创富理念将走向何方，直接决定着社会和经济发展的方方面面。
 　 乔治?吉尔德(George Gilder)在《重获企业精神》(Recapturing the Spirit of Enterprise)一书中一针见血地指出，资本主义在制度层面最为精髓的思想内核在于：持续激励人以最大程度的工作热情和效率，投入到创造更大社会价值当中。这一理念对于在当下中国建立正确的社会创富观有着极强的借鉴意义。
 　 作为个人，需要首先反省自身所创造的价值大小，其次再考虑自身的回报；作为政府，需要反省正在创造社会价值的人是否获得了应有的回报，以及正在获得回报的人是否持续创造社会价值。《重获企业精神》正是通过对这些问题的深刻分析，并始终强调发挥企业家精神，而成为经典。“经济增长的关键其实很简单，有创造力的人拥有了资金；经济停滞的原因也一样的简单，富有创造力的人的资金被剥夺了。”吉尔德不仅仅提供了创造价值和获取财富相联系的视角，而且对创造国家财富提出了三个制度层面的建议。
 　 建立正确的财富马太效应，才能够打造出最具效率的制度竞争力。该书直言不讳地指出，社会如果能够将最好的投资资本和机会给予最具社会价值创造能力的人和机构，将是国家和社会获得发展的主要源泉，这比一味构建竞争格局更为重要。虽然“经济学家的普遍观点是经济即将进入大萧条，而具有创业精神的企业家却用自己的独特行为和信念来创造发明，带来重大的突破，并引导世界经济进入增长和繁荣。真正的经济不是计量经济学的经济，而是企业家的经济。”在当下的中国，仇富心理和好富心理是并存的，更为具体地看，仇富心理其实并不是仇“富”本身，而是仇“为富不仁”，更加证明当前中国的企业家其实是缺乏社会公认的精神世界。构建正确的企业家精神而非指正仇富群体，才是当下的发展正路。惟有如此，财富的马太效应才能够形成对社会的良性带动作用。
 　 同时，社会应该建设财富获取和价值创造的嫁接机制。“一旦企业家开始关心自我消费而放弃企业经营，那么财富就会迅速贬值。这也是驱使企业家不断奋斗和创新的动力。因此，精神和信仰才是企业家的生产方式。”乔治?吉尔德不断强调财富的真正来源其实是企业家的观念流(flow of ideas)和精神景象(mindscape)。他对财富可以进行重新分配的观点进行了批判，认为这种物质主义的迷信“愚昧可笑”。在学习曲线中历练出来的成功企业家，或者一往无前，或者充满反叛，或者意志顽强，或者崇尚创新，这都构成了比传统社会经验和学术教条更为鲜活和直接的财富创造格局。理解社会和经济的发展需要从企业家个性的维度去看待，才能够正确理解事物发展的必然性和偶然性。
 　 社会应建立“新知识的指引和产权制度的存在”，从而完善财富增长和经济发展的“光合作用”。只有明晰的产权制度才能够使创业动力最大化，让企业家能够贡献全部精力，能够风餐露宿甚至举债经营。社会给予企业家失败的机会，使之能够积累更多知识和理念，学习曲线上的进步使之能够胜任更大的挑战和压力，这正是经济发展的中流砥柱的形成过程。信奉思维方式和知识体系决定财富，可以帮助企业家们时刻提醒和鞭策自己，不是去爬到已经存在事物的顶尖之上，而是去创造一个事物从而站在顶尖，从而实现其他人所不能实现的
 会展经济因何受宠？
 南京的贺先生前不久到上海看了上海车展，门票５０元，在场内吃了顿麦当劳，花了二十几元，除了这七十几元，往返路费、一晚的住宿费、给家人买东西，还花了９００多元。“还没算这一趟多支出的电话费、异地取款等费用，总之在车展外的花销比场内多多了。”贺先生说道。
　　贺先生只是个普通车迷，消费水平中等，而会展经济的带动效应从他身上可见一斑。会展经济作为服务经济的一种，几乎与其他服务业均有关联，正是这种综合性带动效应，使包括上海在内的不少城市会展业正加速升温。
　　不管现在的你挣了多少钱，无奈的是你想要的东西总是遥不可及……
 
　　带动效应巨大——
　　会展带来人流、物流、信息流
　　今年的上海车展，９天接待来自包括中国在内的１００多个国家近５０万参观者，１５万平方米展区汇聚２１个国家１３００多家汽车企业和８６８辆整车，仅门票收入一项就超过３０００万元。而根据专家估计，本次车展给上海服务业带来的收入可能超过３亿元。
　　会展业的带动效应并非仅在消费层面，除了餐饮、酒店、交通、旅游等行业外，物流、金融、广告、创意设计等非观众消费层面与会展业的关联度也很高。
    据中国会展经济研究会秘书长陈泽炎介绍，会展经济首先为其他产业搭建市场平台，其次还是其他服务经济类型的载体，而且，会展带来的人流、物流、信息流将经济链条拉长，会展经济的带动效应就体现在这些层面。
    近日由社科文献出版社出版的《２００６—２００７中国会展经济发展报告》蓝皮书显示，２００６年我国共举办各类展览会４０００多个，直接收入约１４０亿元，并带动交通、餐饮、通信等１０多个相关产业收入约１２６０亿元，平均拉动比约为１∶９，而整个会展业近几年年均增幅超过２０％。不仅北京、上海、广州三大城市，南京、杭州、成都、长春等地的会展经济也都保持高增长。
    在上海，目前国际展会数量已远远高于国内展会，而国际展会中１万平方米以上的超过三成。慕尼黑工程机械展、欧洲医药原料展等世界知名大展已固定有了“上海版”，华交会、工博会等一批本土展览品牌的国际影响力也在逐年增强。国际化、品牌化已成为上海会展业的发展趋势，由此可见，会展业还具有塑造城市形象、提升城市文明水平和国际影响力等社会效应。
 且看米塔尔并购后的管理
 对于米塔尔来说，最大的挑战是如何使整个钢铁王国协调运作。作为一个有资质的会计，米塔尔对数字特别敏感，他善于把一切都整理得井井有条。无论是公司同事，还是竞争对手，都给米塔尔的决断力和强大的记忆力打了高分。在捷克工厂改造期间，一个轧钢厂的经理为该分厂的产能做了一个粗略的乐观估计。后来，米塔尔到此考察时，他强烈要求知道实现目标的相关细节，这让那名经理大吃一惊。
 
　　不管现在的你挣了多少钱，无奈的是你想要的东西总是遥不可及……
　　米塔尔收购的美国国际钢铁集团旗下的SparrowsPoint钢铁厂的高级管理人员约翰?莱弗勒(JohnLefler)说，米塔尔经营方式的关键在于收集大量数据，然后利用这些数据精确调整每家生产厂，使之以最低的成本创造最大的利润。莱弗勒说：“我每月要提交66份报告。而并购之前，写6份报告就够了。使用了多少汽油，每小时的耗电量是多少，维修时间有多长，每一个步骤都要精确到细节。然后，他们会来对你说：你的消耗量为什么比哈萨克斯坦的工厂高？接着，我们就要设法找出他们工作出色的原因。”他说，之前美国国际钢铁集团对成本的控制已经非常严格了，但米塔尔更是“锱铢必较”。
　　米塔尔的管理成本也相对较低。欧洲复兴开发银行钢铁业咨询顾问克斯?博曼说：“米塔尔有着一种创业精神很强的文化，那些印度家伙大多愿意在遥远的国度一个星期工作六七天。他们能忍受大多数西方管理人员会感到痛苦的条件。”在米塔尔帝国，事无巨细、事必躬亲的管理方法依然盛行，就像约翰?莱弗勒形容的：“米塔尔先生是名驾驶员，他不会坐在后排听任事态的发展。”米塔尔自己就是一个不知疲倦的工作狂，他每年要乘坐私人飞机飞行50多万公里，似乎永远在视察他的帝国、寻找下一笔交易的路上。虽然他可以为女儿婚礼花费6000万美元，但他几乎没时间在他伦敦哈姆斯蒂德豪宅区的宫殿般住所休息，他也从不打高尔夫球，还常在周六下午给经理们打电话。米塔尔声称自己喜欢这种生活方式，他一直对那些在并购交易中结识的美国钢铁大亨们的生活方式不解，他对他们的俱乐部尤为不解。他回忆1993年访问美国时见到美国公司的高级经理时的情形：“一到周五，所有人都会说‘周末愉快，好好打球’。我从不打高尔夫球。让我感到吃惊的是，大家都觉得，每周工作5天，其余时间就该打高尔夫了。”在米塔尔看来，周末最有趣的事情就是巡视他的钢铁厂。
　　对米塔尔来说对收购来的钢铁企业大动手术正是他最擅长的事：“我们是真正全球性的钢铁生产商，对所收购的问题重重的公司，能提供所需的一切专门知识。”每个星期一，米塔尔都召集集团中的所有首席运营官召开电话会议，会议长达数个小时。目的就是为了让他们了解集团其他公司正在发生的情况。他还与公司富有经验的专家和高级管理人员一起飞来飞去，解决各地工厂处理不了的问题。他削减成本，裁减官僚机构，听取客户意见，特别善于讨价还价。国际性钢铁业咨询公司HatchBeddows伦敦办事处主管罗德?贝多斯说：“米塔尔的做法并没有什么新意，但他确实有一些不错的管理技巧和常识。”
　　这位目前在财富排行榜上仅次于比尔?盖茨和沃伦?巴菲特的世界财富新星，在他的出生地——印度西部的一个小村庄，直到20世纪60年代才有照明。从印度尼西亚起步开始，他不仅学会了将奄奄一息的国营钢铁企业起死回生，出身于亚洲的经历也让他天生具备了独有的优势，他在接受《财富》杂志采访时表示：“做一个印度人是一个真正的优势……如果你从小在一个有三百多种语言和少数民族的国家长大，你将学会如何消除分歧，达成妥协。”就像他后来形容收购安赛乐一役的心得：“这就像一场拳击比赛，我们被击倒了，却在第12个回合取得了胜利，我学到了不少东西。在美国，大家只关注股东价值和利润，但在欧洲，价值、文化和传统都很重要，二者截然不同。”
 阿里巴巴上市为那般？
 　北京时间6月21日，《商业周刊》今天发表分析文章称，如果阿里巴巴将部分资产上市，对于杨致远和雅虎中国来说无疑是一个好消息。
　　就任雅虎CEO之后，杨致远有很多问题需要解决。毫无疑问，雅虎要在短期内赶超主要竞争对手谷歌并不现实。但幸运的是，杨致远和雅虎也许很快就将迎来一个来自中国的好消息，那就是阿里巴巴将部分最为成功的资产上市。在高速增长的中国市场，两大美国网络巨头谷歌和雅虎却一直举步维艰。
　　2005年，雅虎以10亿美元的价格收购了阿里巴巴40%股份，同时将雅虎中国并入阿里巴巴。尽管阿里巴巴还未公开回应上市的传闻，但市场观察人士预计，阿里巴巴有望在短期内进行首次公开招股。种种迹象表明，阿里巴巴并不会将全部资产上市，而是将选择其最为成功的业务——B2B电子市场。
　　如果阿里巴巴赴美上市，可能会产生与百度相当的吸引力。2005年8月，百度在纳斯达克进行了首次公开招股，上市交易首日股价大涨300%以上，创造了过去五年美国股市的新高。对于雅虎和杨致远来说，这无疑是一个好消息。自进入中国市场以来，雅虎遭遇了多方面的困难，不仅在门户和网络搜索市场苦苦挣扎，还在一起涉及音乐知识产权的法律纠纷中败诉。与此同时，雅虎中国的高层也频繁更替，去年一位总裁甚至只在位一个月时间。
　　尽管雅虎中国没有太大起色，但阿里巴巴却在保持低调的同时取得了巨大的成功。虽然阿里巴巴很少上新闻头条，但Alibaba.com网站却帮助其成为中国领先的B2B电子商务公司。Alibaba.com绝大部分营收都来自于向客户收取的服务费用，这些客户大多是中小企业，遍布中国和海外。Alibaba.com的业务模式获得了很多业内人士的看好。例如，BDA中国的分析师刘斌(音译)表示：“这一模式运转良好。中国拥有大量的中小企业，因此阿里巴巴未来将继续稳步增长。从长期来看，这是一项利润丰厚的业务。”
　　除B2B电子商务之外，阿里巴巴还在其它业务领域取得了长足的进步，其中以C2C拍卖网站淘宝网最为突出。最新数据显示，淘宝网已经在中国网络拍卖市场占据了约65%的份额，遥遥领先于主要竞争对手eBay。毫无疑问，淘宝网所取得的成功是eBay决定退出中国市场的主要原因。
　　尽管eBay掌门人梅格?惠特曼(MegWhitman)承诺将在中国投入数亿美元的资金，但该公司在中国市场仍然被淘宝网远远甩在后面，而且差距有扩大的趋势。为了扭转这一颓势，eBay决定将中国拍卖业务并入同TOM在线成立的合资公司，并由后者控股。从某种意义上讲，eBay已经决定退出中国市场。
　　当然，阿里巴巴创始人、董事会主席马云也面临着一个难题，那就是如何将淘宝网占有的市场份额转化为营收。淘宝网目前仍然免费为消费者提供服务，而且马云承诺在明年之前不会改变现行政策。BDA中国的刘斌认为，马云将找到一条从淘宝网获得营收的途径。他说：“目前最大的问题是，中国互联网用户并不习惯于付费，但这种情况未来将发生变化。”
雅虎中国曾尝试过改组管理层、外包和与当地公司合资等措施，但所有这一切努力似乎都无济于事
　　如果说有哪家美国网络公司应该能在中国确立自己的优势的话，那就是雅虎。其中一个原因是，公司的合作创始人杨致远是华人，他出生在中国台湾，他的父亲是在1968年从大陆移居台湾的。因此杨在中国拥有大量的FANS，这是推动雅虎发展的一支重要力量。
　　BDA（中国）公司总裁邓肯-克拉克（DuncanClark）认为，由于杨的血统关系，在中国他被视为英雄。但在雅虎中国则是另一回事，成绩决不是靠英雄主义就能取得的。本周再次证明了这一点，11月27日雅虎中国发表声明称，公司总裁谢文因个人原因已经辞职，距他加入公司仅仅42天
 在这篇似乎是匆忙写成的充满语法错误的声明中，阿里巴巴CEO马云称，谢文因个人原因已经辞职，虽然他在雅虎中国的工作时间很短，但他具有的对中国互联网行业的洞察力及他的诚实品格，却给我们的团队留下了深刻印象。是什么促使谢文突然辞职？雅虎中国在简短的声明中未提及。
　　但互联网行业的很多人士认为，谢文的离去是因为他和杨在雅虎中国的未来发展上意见相左。在中国搜索市场和门户市场上雅虎中国都不顺利，就此谢曾提交了一份改革意见。他希望尝试Web2.0，以满足用户对发布自己制作内容的爆炸性需求。而杨希望坚持公司的门户模式，对谢的战略不感兴趣，这导致了谢的离去。
　　合作失败
　　对雅虎来说不幸的是，谢文的辞职只是一系列麻烦的一部分。BDA（中国）的克拉克称，当雅虎试图成为中国网络市场上的重要一员时，却遭遇了很多头疼的问题，他们似乎在很多方面都犯了错误。第一次失误是在很早的时候，1999年当雅虎成为首家进入中国的美国网络公司时，北京对互联网并不信任，尤其担忧外国公司的进入。
　　为消除政府的不安，雅虎与方正集团组成了战略合作关系，但这并未能给雅虎带来多大帮助。此外雅虎在中国网络市场上是迟到者，当地的门户网站新浪、搜狐、网易已经赢得了网民的信赖，三大门户在2000年成功在美国上市，为度过网络泡沫破裂提供了足够的资金。
　　诉诸法律
　　到2003年，当雅虎中国依然处于困境时，三大门户却欣欣向荣。因此公司不得不掉头，以1.2亿美元收购了当地的搜索公司3721网站。按照协议，3721的创始人周鸿祎成为了雅虎中国的总裁。但在发展方向上他也与总部发生争执，因此在2005年中期离开了雅虎中国。现在运营着新兴的搜索公司奇虎的周，正在法庭上与雅虎中国打的不可开交。
　　8月份周向法院提交诉讼，指控雅虎中国发表的有关他试图破坏公司的言论损害了他的名誉。雅虎中国也进行反诉，指控周的新公司正在销售故意针对雅虎工具条的软件。在2005年夏天周离开时，雅虎推出新的外包战略以解决中国问题。如果自己无法解决中国问题，雅虎认为最好是与能做到的当地公司合作。因此雅虎将中国部门出售给阿里巴巴，一家位于杭州的B2B网站，另外阿里巴巴还运营着中国最大的C2C站点淘宝网。
　　过度乐观
　　当时杨自信地认为，与阿里巴巴的联盟将获得很好的回报。在去年8月份宣布合并协议后他表示，相信这份协议将获得成功，我们必须拥有强有力的由中国人组成的管理层，而马云和他的团队是中国网络市场上的最佳组合；它将是中国唯一拥有商务、搜索、聊天业务和非常非常强有力管理层的公司，将成为非常具有价值潜力的特许经营企业。
　　然而，从那以后雅虎中国似乎江河日下。去年12月马云曾表示，公司将关注点放在搜索业务上，将模仿Google和百度，制作一个简洁的主页，将使雅虎中国成为中国真正的互联网成功案例。但迄今为止，所做的承诺并未实现。雅虎中国已经放弃了模仿Google的设计，回到了传统的门户式风格。在拉近与搜索领先者的距离上，公司并未取得多大进展。中国网民中，62%的人将百度当作搜索第一选择，Google的市场占有率为25%，而雅虎中国只有5%。
  糟糕的业绩可能促使中国管理层与加州总部的关系更为紧张。北京MarbridgeConsulting公司的总裁马克-纳特金（MarkNatkin）认为，谢文被驱逐显示出，在中国公司里拥有外国管理层----特别是遥远的外国管理层要面临的困难，
　　即使阿里巴巴控制了雅虎中国，但杨致远拥有阿里巴巴40%的股份，他依然想过多的干涉。对前任雅虎中国总裁周鸿祎来说，他可以笑了。他表示，雅虎支付了阿里巴巴10亿美元，主要目标是赢得中国的搜索市场，但一年后，马云投入了大量资金而雅虎中国的业务却非常非常糟糕。虽然其他人认为阿里巴巴的管理层还有时间扭转形势，但周却认为不可能，他说道，忘掉雅虎中国，他们已经出局了。
在谈到这一年对雅虎中国业务“大取大舍”的体会时，马云说：“过去这一年，是我从业以来最痛苦的一年。”
　　在谈到这一年对雅虎中国业务“大取大舍”的体会时，马云说：“过去这一年，是我从业以来最痛苦的一年。”
　　花了50亿人民币买来的企业，一番“存精华弃糟粕”之后竟有大半业务被摘除抛弃，出手如此疯狂，在国内估计唯马云一人敢为！2005年10月11日，雅虎中国资产正式划入阿里巴巴名下，“阿雅之恋”自此成为过去一年业界最为关注的整合案。
　　“小广告，停掉了；无线业务，砍掉了；网络实名也不推广了……”一年后的10月12日，马云得意地笑谈其中的取舍，“企业社会责任、企业价值观之类的话谁都会讲，真要对着一个月一千多万的收入下手，那就远远不是那么容易！”马云出手之狠，如此大取大舍，完全超出了业界所有最大胆的专家的预测！
　　50亿买来“危重病人”
　　2005年8月，雅虎宣布，以10亿美元现金和雅虎中国全部资产为代价，换取马云创办的阿里巴巴40%的股份和35%的投票权，其中雅虎中国资产私下折价6亿美元，约合50亿人民币。这是一起震惊中外的网络地震，规模之大打破了国内网络企业并购纪录。马云将10亿美元中的部分清洗掉阿里巴巴的所有小股东，部分作为发展储备，剩下的难题便集中在了对雅虎中国资产的整合上，整个业界都在看着这个小个子如何下手。
　　“本来我想，再怎么说这是雅虎的中国公司，应该还有份不错的家底，进去之后才发现问题已经严重到这种程度，”一向习惯于风清云淡的马云，说起这个意外来居然也皱起了眉头，“这就好像医生给病人开刀检查，结果发现癌细胞扩散了，大部分器官都已经病变。”
　　马云接管的雅虎中国资产，主要包括了以“雅虎”为品牌的门户网站、以3721为品牌的网络实名，还有刚刚推出的搜索引擎“一搜”，其中3721网络实名是主要收入来源，原属周鸿祎创办，2003年11月以1.2亿美元的价格卖入雅虎，周本人同时出任雅虎中国区总裁，并在半年后推出了“一搜”。
　　“杨致远在收购3721的时候犯了一个重大的错误。”一番诊断，马云发现了其中的病因，“那1.2亿美元首期只支付了一半，剩下的要和雅虎中国后来的业绩挂钩，这就造成不择手段地挖掘收入。”马云吃惊地发现，许多网络实名未来五年甚至十年的服务都已经被卖出去了，这完全超出了做生意通常的规则。不仅如此，这个最早通过“病毒式”传播推广的插件，已经在相当大的程度上影响和妨碍着雅虎中国的公众形象。
　　除此之外，在雅虎中国每月两三千万的总收入中，有超过1000万来自网络小广告和无线业务，这两项在其他网络企业看来属性良好的业务，是一块被马云归入须迅速摘除的“病变器官”，其判断的依据在于，以色情擦边球以及对产业环境严重依赖的业务，不足以成为长期健康的商业模式。“马医生”如此一番确诊，大半业务都已不可救药，花了50亿人民币购入的雅虎中国无异于一个摇摇晃晃的“危重病人”，一场大手术迅速展开。
　　“病变器官”大半摘除
　　“一进去没几天我先灭了一个月两三百万的小广告，这些广告大部分带有色情味道，不堪入目！”雅虎中国的400号老员工肯定很奇怪，这个新来的老板一到任不是忙着想办法开拓收入，反而是把辛辛苦苦做起来的广告业务一刀砍掉，这一年下来可就是好几千万的收入。他们肯定更没想到，这仅仅是个开始
 “感受”就是生意本身！
当我们在一个行业做久了，我们渐渐习惯了例行工作的节奏，我们的每项工作好像都是那么约定俗成，每天的日程更是“合情合理”，我们一如既往地朝着我们的目标走，让公司按部就班地发展和成长，这时候我们就慢慢成为了生活和工作的棋子，天天不自主地被它们推动。
 
    但事实上，更多的成就和进步都来源于思维的颠簸和变革，行为方式和经营模式的突破和创新。这样，势必就要我们能不时的从不变的工作流程和行为方式中挣脱出来，看看行业外的大千世界，体会时代变化的脚步，倾听消费者变换的诉求。这样我们才能真正的把握市场，主宰生意。
 
    记得以前看过一个这样的例子。有一个牙医生意平平，但收入稳定。每天过着平淡而又充实的生活。一次偶然的促动，他觉得他需要更多的激情，他渴望事业有新的突破。于是他就参加了一个课程。
 
    在课程上，老师让各个行业的人介绍他们存在的问题。他描述了他们公司，说经营多年没有太大的业绩。这位老师听完之后，没有直接回答，而是问所有学员，对牙科诊所有什么印象。结果大家七嘴八舌说的都是负面印象：难忍的疼痛、不敢正视的鲜血，让人毛骨悚然的声音等等。
 
    听了大家的描述，这个牙医才体会到原来“感受”是如此重要，牙科这个场所原来这么不受欢迎，人们都不愿意去，之所以去只是因为无奈。
 
    于是他想，既然整个行业都给人家这个印象，那我如果跟别人不一样，把一种人们讨厌、害怕去的地方做成更加人性化，尊重顾客感受，岂不就走了一条差异化路线。
 
    说干就干，于是这个医生新开设了一间新的诊所，并斥巨资进行装修，同时进行了如下差异化对比设计。
 
    1）传统的诊所是白色墙壁白大褂，给人进入医院的强烈感觉，让人产生不安和不自在；他却把“诊所”改名为“美齿中心”，按照办公室的风格设计，护士穿着绿色的工作服，给人视觉上的安全感和舒适感；
 
    2）传统的牙科手术椅全部被换掉，取而代之的是先进的按摩椅。客人在进行牙齿美容的时候，戴上眼部按摩器和耳机，背部舒适，眼睛免去对血腥的恐惧，进入双耳的是优美而柔和的音乐，很快就进入放松状态。
 
    3）优先引进“无痛洗牙”，“隐形箍牙”、X光机等先进设备，将人们对看牙医的紧张情绪降到最低。对这种崭新的疗法，顾客赞不绝口，口碑很快就传开了。
 
    4）用心理学的知识和方法跟顾客沟通，注重顾客的感受，成为他们的牙科顾问。
 
    比如有个例子：有一个女病人不想放弃一颗坏死的牙齿，医生跟她深入交流，知道她的牙齿与感情可能有关系。于是就从感情和心理上给予她更多的建议。从朋友的角度帮她分析解决。以此方式，他诊所的医生都能够从别人的情绪和感觉上入手，觉察出对方的潜意识和真正的问题所在，报以真诚的关爱，结果感动了几乎每一位光临“美齿中心”的顾客。很多顾客都愿意与医生坦诚倾谈，成为朋友。
 
    就这样依靠各种突破传统的市场手段，关注顾客内心真正的感受，这家“美齿中心”获得空前的发展。
 
    从这个案例我们可以看出，有的时候我们确实要善于问自己问题：这个行业有什么是不可能发生的，当我做到后，整个行业都将发生前所未有的变化？要想要比同行优胜，就一定要大胆变革，充分运用创意，做一个与同行业不一样的企业。
 
    充分了解顾客，体会他们的感受，有效地将心理学和商业进行了嫁接，把理论深奥的心理学简单实用化，开发出了适合商业领域的工具来满足顾客的感觉，捕捉消费者的心灵市场，才能真正体会到生意就是生生不息的创意，而感受就是生意本身。
 总经理应该做哪些具体工作
 近日在某著名大学听了一堂“企业发展战略”的课，讲师是该大学管理学院的教授，同时兼任国内本地一家著名管理咨询公司（以企业战略咨询为主）的兼职咨询师。与其他学院派讲师的讲课风格一样，教授先从讲故事开始，接着讲美国、新加坡的国家战略，讲海尔、讲华为，中间当然穿插着爱情笑语和政治秘闻。最后说：“在座的各位老板，我们一定要做好企业战略规划，加强内部管理，把具体工作交给别人干，自己多思考思考企业发展战略问题”。在全场近一百名学员聚精会神的聆听中，讲课在教授“哎呀，时间不够了，我刚好带来几套光盘，感兴趣的同学可以买”。于是，许多学员争先恐后地上台问价格、换名片——在一片嘈杂和忙乱中演讲结束了。
　　午餐时，当大家从兴奋中静坐下来后，不禁议论起来——
　　“一上午听到了什么？学到了什么？没有什么！”
　　“美国的国家战略在《参考消息》上几乎每天都有报道，和我们有什么关系？”
　　“怎么制定战略，怎么调整战略等具体问题都没讲，是不是为了卖光盘？”
　　自始至终，我没有任何言语，因为听课时我就没有兴奋！在别人的声讨声中，一种悲哀感油然而生：为教授悲哀，为学员悲哀……
　　我在思考一个问题：总经理就不做具体工作吗？
　　这不是一个小问题，而是一个大问题，因为它涉及到总经理在公司中的职能定位及职责问题。
　　在《公司法》中，关于总经理的职责有具体的描述。在各公司章程中也有具体的规定。可见，总经理还是有法律上的具体职责的。
　　在多年的管理咨询实践中，也碰到过各种类型的总经理。在与总经理们进行交谈时，总能听到类似的抱怨——
　　“为什么许多非常简单的事情就做不好呢？”
　　“为什么同样的错误一犯再犯呢？”
　　“为什么几个部门的专业人员就没发现设计图纸有错误？我怎么能发现？”
　　“不能什么事都找我吧？我不能什么事都做吧？”
　　其实，这是组织机构设计问题，具体地说是职责分配问题。虽然大家都知道总经理应该“有无为，有所不为”，应该抓项目的前期（产品策划）和后期（客户服务）工作，但项目报批手续能不过问吗？工程进度能不管吗？销售能不管吗？投标能不参与吗？考核结果能不平衡吗？不行！凡事存在即合理。这就意味着总经理应该也必须做一些具体工作。
　　既然法律、章程没有规定总经理不做具体工作，实际上总经理又肯定逃避不了具体工作，那就必须做。
　　那么，问题就清楚了：总经理应该做哪些具体工作，不应该做哪些？
　　在进行组织机构设计时，第一项工作是流程设计。开发公司有一百多项具体工作，如考勤管理、工作环境管理、招聘、培训、设计评审、客户投诉处理等。只要我们逐一分析清楚总经理在各项工作中的具体分工，这个问题其实不难解决，至少不是一项高难度的管理问题。
　　近年来，我一直提倡房地产总经理们应做到“四多四少”：多走多看多听多想。
　　少喝少签少说少干。
　　比如“少签”，包括签字审批和签字报销。其实，总经理签字是很难有效控制费用的，因为既没存在或出现不合规的票据，也“不好意思不签”。既然控制不住，那就委托他人代签，自己只要监督签批人，抽查票据（这就是具体工作）就行了。签字的别一个目的是随时撑控资金动态。这也好办，可要求财务部定期报送报表，月报如果太长实行周报，周报如果太长实行日报，企业OA系统和E-mail完全能够实现。
　　之所以对教授的“总经理不应该做具体工作”感到悲哀，是因为教授不但浪费了学员的时间和学费，还可能误导学员。更可怕的是他还兼任某著名咨询公司的兼职咨询师！
　　请没有企业经营管理经验的教授为企业咨询，会是什么结果呢？一堆文件而已！
　　花费几十、上百万买来一堆文件，更是悲哀
 谁说大象不可嫁给鲸鱼-可乐与九城的联姻案例分析
既然可口可乐要送给消费者欢乐，就不得不注重它的主要消费群。年轻一代。
 
　　既然第九城市要让更多的玩家沾染它的游戏，就不得不关注它的客户，年轻一代。
　　
　　将二者取了一个交集，发现了共同的目标客户群体所共同栖居的主要场所之一：网吧。
 
    于是，异业整合、混业合作就有了可能。
 
    你卖你的饮料、我宣传我的游戏，网吧是我们共同的渠道。
 
    传统行业和新兴网游贵族联手恋爱，共同宣传造势，你中有我，我中有你。
 
    如果把九城比作大象，那么可口可乐就是鲸鱼。
 
    大象嫁给鲸鱼，吨位大、重量级大、体积大，肯定吸引眼球。
 
    况且，二者联合，资源互补，能力互助，网罗所有水陆资源、染指天下。
 
    在那些入选《魔兽世界》主题网吧的网吧，达到120台机器以上的，将由“可口可乐提供赞助装修网吧，包括门头、灯箱、KT板、货架、大幅喷绘写真、各类标志、窗贴和吊旗等等”，网吧只要缴纳1000元的押金，可口可乐就将免费提供一台冰箱。所有这些设备上都印有《魔兽世界》和可口可乐的标志，在一年的合同期内，不能做任何修改，也不能去除。
 
    当然，在可口可乐提供的冰箱或货架上，也是不能摆放其它品牌的饮料的。
 
    一个游戏玩家在货架上随手取下一瓶可乐，付完钱后又匆匆走回座位。对玩游戏的人来说，恨不得能钻进去，渴了更是有啥喝啥。
 
    所以，网吧并不需要像普通商店一样，给消费者提供多种选择。专注的玩家对品牌并不敏感，这给了单一品牌独占的机会。
 
    所以，年轻人一进网吧，如同进了一个魔兽世界和可口可乐的世界，咋能不玩魔兽喝可乐呢？
 
    他们之间的合作给我们的启示是，当两个或多个不同的行业有共同的消费群体时，不妨可以考虑整合在一起，开展联合的推广和营销活动，这样原来需要自己做的成本就减至一半。
 
    如果合作顺利，还可以形成长期的战略伙伴关系，就像麦当劳和可口可乐、百事可乐和肯德基一样。
 
    这就是你为什么在麦当劳喝不到百事可乐，肯德基喝不到可口可乐。
 
    因为他们是两对不同的两口子。
 
    如今，百事可乐联手盛大，也开始了攻城略地，这场异业整合的战争到后来会是个怎样的结局，让我们翘首以待。
 批发型企业品牌转型——XX企业品牌转型案例分析
 近年来，随着服装品牌化潮流的愈演愈烈，随着优秀服装企业纷纷进行品牌提升，很多追求发展的批发型服装企业，或由于特色设计和个性或由于现有渠道消费者的认可等推动，也开始纷纷转型做品牌，由原有的批发型经营模式向品牌型经营过渡。
 
　　然而，由于内部人才及观念的滞后、外部渠道转型的障碍及品牌传播高投入的压力等，成功的企业又少之又少。批发型企业到底该如何转型呢？有没有可以直通品牌之路的捷径呢？下面我们探讨的正是这样一个典型的实例。　　
　　一、**企业背景
　　**企业，广州的一个批发型企业，规划了三个品牌:
　　品牌A：走低档批发路线，用于抵挡竞争对手
　　品牌B：走中档批发路线，是目前主要开发的一个品牌，主要的利润来源
　　品牌C：欲规划走高档品牌，进行品牌化经营
　　（注：三个品牌的产品风格一样。）
　　由于产品定位比较准确，设计有一定的特色，B品牌近两年在批发市场取得了一定的成功，因此，有意在此基础上进行品牌化经营转型,开发C品牌。
　　如何对C品牌进行开发，并由此带领*企业进行品牌转型是我们的主要任务。
　　然而，开发C品牌的机会点在哪里呢？企业的现有资源可以满足C品牌的开发吗？我们首先从行业的分析着手。　　
　　二、女装行业的品牌驱动力分析
　　1．女装市场的竞争特点
　　根据中华商业信息监测中心的数据，2005年5月份女装前十位品牌综合市场占有率为15.9%，2006年10月创历史记录，前十位品牌集中度为25.91%，行业整体牌集中度仍然很低。分析中国目前大众女装市场，主要有几股势力构成：
　　国际二线品牌：如only/艾格/ESPRIT等，他们在全国各地排名均在前十位，这些品牌在品牌和渠道方面都很成熟。
　　区域强势品牌：如粤派（包括深圳）、杭派、沪派和京派女装中的一些强势品牌，她们有一定的区域品牌影响力，但是与国际二线品牌仍有很大差距，以文化和个性制胜，但是品牌力整体较弱，扩展后劲不足。
　　特色个性品牌：品牌影响力较低，依靠特色带来的自然增长维持一定的市场份额，作为市场的补充，比较具有发展潜力。比如杭州武林路特色女装街所汇集的部分品牌。
 近年来，随着服装品牌化潮流的愈演愈烈，随着优秀服装企业纷纷进行品牌提升，很多追求发展的批发型服装企业，或由于特色设计和个性或由于现有渠道消费者的认可等推动，也开始纷纷转型做品牌，由原有的批发型经营模式向品牌型经营过渡。
 
　　然而，由于内部人才及观念的滞后、外部渠道转型的障碍及品牌传播高投入的压力等，成功的企业又少之又少。批发型企业到底该如何转型呢？有没有可以直通品牌之路的捷径呢？下面我们探讨的正是这样一个典型的实例。　　
　　一、**企业背景
　　**企业，广州的一个批发型企业，规划了三个品牌:
　　品牌A：走低档批发路线，用于抵挡竞争对手
　　品牌B：走中档批发路线，是目前主要开发的一个品牌，主要的利润来源
　　品牌C：欲规划走高档品牌，进行品牌化经营
　　（注：三个品牌的产品风格一样。）
　　由于产品定位比较准确，设计有一定的特色，B品牌近两年在批发市场取得了一定的成功，因此，有意在此基础上进行品牌化经营转型,开发C品牌。
　　如何对C品牌进行开发，并由此带领*企业进行品牌转型是我们的主要任务。
　　然而，开发C品牌的机会点在哪里呢？企业的现有资源可以满足C品牌的开发吗？我们首先从行业的分析着手。　　
　　二、女装行业的品牌驱动力分析
　　1．女装市场的竞争特点
　　根据中华商业信息监测中心的数据，2005年5月份女装前十位品牌综合市场占有率为15.9%，2006年10月创历史记录，前十位品牌集中度为25.91%，行业整体牌集中度仍然很低。分析中国目前大众女装市场，主要有几股势力构成：
　　国际二线品牌：如only/艾格/ESPRIT等，他们在全国各地排名均在前十位，这些品牌在品牌和渠道方面都很成熟。
　　区域强势品牌：如粤派（包括深圳）、杭派、沪派和京派女装中的一些强势品牌，她们有一定的区域品牌影响力，但是与国际二线品牌仍有很大差距，以文化和个性制胜，但是品牌力整体较弱，扩展后劲不足。
　　特色个性品牌：品牌影响力较低，依靠特色带来的自然增长维持一定的市场份额，作为市场的补充，比较具有发展潜力。比如杭州武林路特色女装街所汇集的部分品牌。
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 批发型企业品牌转型——XX企业品牌转型案例分析
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　　组织驱动：组织机构设置以生产为导向，营销组织不健全，内部品牌驱动力不强，但法人品牌意志比较强。　　
　　2．资源评估　　
　　3．三个品牌的战略角色分配
　　如上所述，在生产开发、资金投入和渠道等种种资源都不足的情况下，要想进行品牌转型，*企业必须坚持循序渐进的过渡性策略，对三个品牌进行重新定位，使得一方面能够集中精力开发现有的B品牌，创造现金流，同时又能够挖掘优势资源，逐步开发C品牌，为品牌转型做准备。
　四、*企业过渡时期的品牌转型之路
　　通过对*企业品牌驱动资源的综合分析，结合三个品牌的战略定位，我们认为，对C品牌的转型，可以根据企业的资源现状走过渡时期的品牌转型之路：　
　　做好品牌基础规划：明确品牌定位，树立品牌个性，以个性驱动整个品牌体系。
　　重点进行渠道突破：利用现有资源开发终端，逐步对渠道进行过渡。
　　终端细化，做好样板：终端精细化运作，以最低的成本起到最大化的传播效果。　　
　　1． 做好品牌基础规划
　　1） 品牌定位及核心价值挖掘
　　第一步：行业机会分析
　　有突破点，究竟从何突破呢？这还要看女装市场的消费者机会点在哪里？　
　　分别分析1000元上下排名前十位的女装可以看出，年轻女装占据了大半壁江山，中年成熟特色女装缺乏，千元以下女装全是年轻女装，千元以上女装中仅有“凯撒、沐兰”近年开始推出专门针对中年女性的中高档品牌服装。而30－50岁的城市中青年女性不仅对个性品位的女装有更强烈的需求，而且也是最有消费能力的一群人。因此，中青年特色女装就成为该品牌的一个重要的市场机会。
　　第二步：目标消费者定位与分析
　　根据市场机会和企业的现状可以确定，C品牌必须走特色的中年成熟女装之路，而B品牌可以坚持原有的方向。对现有中年女性市场进行细分，C品牌定位为30-45岁的中青年职业白领女性：
　　她们面临人生的三大危机：“人老珠黄，身材变形的危机”，“婚姻的危机”，“事业上新人辈出的危机”。她们要在自我、家庭、事业和社会等各种关系中去平衡，她们不愿做传统的妇女，喜欢抛头露面，追求自己的价值。她们在心理上渴望被理解，在穿着上希望能掩盖身体缺陷，展现成熟自我，又不失年轻人的时尚和个性，使自己在职场中、老公心中和孩子们心中依旧受欢迎，依然如年轻时一样具有活力和生命力。
　　她们是21世纪的新中年女性，她们为自己而美，她们决定自己穿什么。
　　第三步：品牌核心价值挖掘：
　　根据上述对这部分女性的心理分析，我们确定C品牌的品牌定位：
　　新中年女性的贴身时尚设计师。
　　进一步确定了其核心价值：
 　　贴身的，注重品质的，个性的，懂得欣赏女人的，懂得平衡之道的?品牌主张：
　　懂得欣赏自己的女人最美丽
　　广告语：***，新中年制造
　　2）生产与设计执行
　　产品的设计和开发要在现有B品牌风格的基础上，一切围绕品牌的核心价值去创新。为了最大化的利用资源。我们提出在产品的开发上三个品牌资源共享的方法：
　　在B品牌的现有产品设计基础上做加减法，在B品牌的基础上加上某些元素，并进行创新，成为C品牌，比如面料方面，装饰方面等。
　　相反，在B品牌的基础上，减去某些元素，降低成本，可以作为A品牌。
　　具体在设计上，为增加品牌的影响力，可以选择国内比较优秀的设计师进行合作，利用设计师的影响来扩大品牌的影响。
　　其他的方法还比如：在坚持风格统一的前提下，广泛的寻找类似风格的产品进行跟进性整合创新。　　
　　2． 重点进行渠道突破
　　1）B品牌——重点完善现有网络，辅助规划新的网络
　　由于B品牌的网络都是自然增长的，没有有意识的去进行管理，核心网络尚不稳固，也没有有意识的开发新的市场，因此，我们认为，在渠道方面，*企业下一步的工作重点是：重点完善现有网络，辅助开发新的网络，以保障B品牌能持续创造稳定的现金流。如下图：
　　为此，要首先做好一个基础工作，就是现有网络和区域的划分，我们按照重点经销商所在的区域并结合中国不同地区服装消费的差异性和潜力性，将现有市场划分为：
　　a核心市场（现有经销商中销量较大的重点经销商所在的区域）；如哈尔滨的经销商一直销量最大，那么整个东北地区就被作为核心区域开发，而哈尔滨的经销商也就是区域的独家总经销；
　　b重点市场（销量次一级的经销商及一些比较有潜力的市场）；如西安的经销商销量一般，但是考虑到该品牌比较适合北方，西安比较有潜力，就把陕西及其周边的区域作为下一步要开发的重点市场来对待。
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　　c一般市场。
　　2）C品牌——在B品牌销售比较好的核心市场进行区域突破
　　首先鼓励核心优秀批发商自建终端，这里有两个方向：
　　商场：全力进入核心城市一两家大型的商场（对于*企业来说，二三级城市的一二类商场，一级城市的二三类商场是比较理想的选择），作为旗舰店和形象工程，*企业加强管理。
　　专卖店：在核心的商圈建立专卖店。
　　其他方向，比如有势力的企业可以根据企业自身的实力，选择自己在核心城市建立旗舰店，给经销商提供样板。
　　具体可以沿着下图的扩展路径，首先是样板店的打造：
　　在样板市场有样板经销商的样板店突破后，就可以顺势打造样板城市——样板区域，进而扩展到其他核心市场，然后是重点市场。（值得注意的是，由于服装消费有比较强的地域差异，因此两个核心区域之间也许不可能进行同等的复制。如东北市场的模式不可能完全复制到广州市场，因为在东北也许走商场较好，而广州也许走专卖店较好。）
　　这里还有一个前提条件，就是C品牌吸引经销商开终端的理由有哪些呢？不能吸引经销商，区域扩张就是空话。我们从C品牌与B品牌的对比中可以看出，C品牌对经销商的吸引力在于以下几个方面：
　　更优秀的产品
　　更高的价格空间
　　更好的政策
　　更多的宣传扶持　　
　　3． 终端运作打造样板店
　　具体样板店如何打造呢？这就是下一步的终端运作的工作。
　　这方面我们认为，对于中高端定位的女装来说，一开始就必须树立良好的终端形象，这样下一步的扩展才能顺利进行。比如围绕品牌定位，首先在核心城市打造样板概念店，树立品牌形象，如“以新中年生活”为主题的概念店（旗舰店），一开始就树立比较高端的形象，然后围绕概念店再发展一般的终端（把概念店的某些元素去掉）。
　　（注：在初期产品线不够的情况下，可以把B品牌走批发市场的部分爆款添加进去，或者代理一些类似风格的牌子；同时，C品牌的终端店在日常还可以以促销的方式消化B品牌的库存等。）
　　在终端体验的塑造上，要根据*企业的资源现状，采取小投入、精细化运作的方针，通过细节体验的打造，来体现品牌的核心价值，传播品牌的形象：
　　终端设计和服装展示：
　　体现时尚中年的品牌定位，区别于一般的店面设计，既有稳重和成熟感，又有活力感。
　　终端体验环境的营造。
　　如体验物料设计：休闲茶座；服饰选择技巧、穿着搭配等书刊；女性婚姻情感类书刊和影碟等；中年可用的简单饰品等…
　　导购服务：
　　体现体贴、理解中年女人的情感服务，给顾客以知心朋友般的感觉
 从爱普生足迹看企业研发前瞻效应
 在摩尔定律时代，相信IT技术的创新速度，给所有人留下了深刻的感受。如今，虽然CPU的提升时速已然放缓，但是在其它领域的IT技术刷新速度，依然可以用疯狂两个字来形容。去年的液晶显示反应速度还是卖点，如今却在比谁的流明高;去年的喷墨打印机还是高分辨率和精微墨滴等技术的天下，如今爱普生的防水耐光墨已将新的竞争焦点引向了墨水。当液晶显示屏可以贴到墙上，当数码相机和带摄像头手机可以不用PC，直接打出照片，在我们惊叹科技创造的奇迹时，一个以“研发前瞻力”论英豪的市场，正在面前悄然展开。
在新产品、新技术如雨后春笋一样不断涌出的繁荣背后，是产品更迭周期的缩短，是研发与市场的近距离对视，是厂商间研发能力和效率的残酷角力。并且，随新产品或说新技术投入市场迅速的加快，这样的角力已不仅仅限于技术超前就万事大吉，而是要求厂商在准确的时间、地点，做出准确的研发，如此一来，厂商间的竞争已演化为“研发前瞻力”的竞争。这才是——当前考量IT厂商的硬指标。可研发的前瞻性对IT厂商究竟意味着什么？又如果获取这样的力量呢？
前瞻是成功的底色
在研发上，许多IT厂商都可谓不惜血本。研发人人重视，却并非谁都能获取成功，甚至有人折戟沉沙，损失惨重，这是为什么呢？在研发失败的例证中，铱星手机总爱被人提起。
当初，摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于在1998年11月1日正式将铱星系统投入使用时，命运却和摩托罗拉公司开了一个很大的玩笑，传统的手机已经完全占领了市场，由于无法形成稳定的客户群，使66卫星只能划入地球大气层焚毁，划出夺目却凄惨的光芒。
著名经济学家陈淮曾点评铱星手机事件时说，铱星无法找到足够满足资本补偿要求的市场规模，是其失败的根源。这其实恰恰说明，铱星“坠毁”的最根本原因，在于其没有基于市场的研发前瞻力。然而，市场的变化真的难以掌握在自己手中吗？对有研发前瞻力的公司来说，这当然不会是借口。
超前不等同于前瞻。正因此，爱普生（中国）有限公司总经理牛岛升提倡“现场主义”和“先行主义”，两者不可废其一，而爱普生的发展历史恰恰佐证了这一观点的正确性。
爱普生最初发展打印机的时候，打印机产品体积都很大，因此爱普生在给产品设计定位的时候，便将目标定在“制造出小型化、轻型化的产品”上，推出的世界第一款微型打印机，轰动一时。60年代计算器用的打印机90%都是爱普生生产的。而随着PC市场迅速兴起和扩大，爱普生意识到PC将引领一代潮流，于是调整战略，致力于把打印机做成PC的一种周边设备，并率先开拓出与电脑相连的终端打印机雏形。凭借技术上的创新，爱普生很快把针打做到世界最大，并战胜了当时这一市场最大的厂商。
如果说，历史难以说明今天的问题，那么在如今红火的数码相机打印市场，我们再一次见识了爱普生研发前瞻力的效用。
根据IDC统计数据，今年一季度，爱普生照片打印机销量已近7万台，高居榜首，从销售额来看，爱普生照片打印机已占其喷墨打印机整体的半壁江山，而惠普、佳能等只能跟随其后。
在新一轮争夺中抢得先机，不得不归功于爱普生在研发上对市场的前瞻，早在2002年，爱普生就提出了“EPSON＝PHOTO”的战略，集中在PHOTO市场发力，并通过与索尼、尼康等数码相机厂商，NEC、索爱等拍照手机厂商的合作，共同打造了开放的数码影像解决方案的平台。在2004年2月，爱普生针对方兴未艾的手机打印市场，又联合佳能、惠普成立移动影像和打印联盟（MIPC），通过推动并制定一个统一的业界打印标准，为拍照手机用户提供便捷的手机照片打印体验。同时，爱普生还推出多款数码打印产品，他们都能通过红外线或蓝牙技术实现拍照手机照片的打印工作。
可以说，正因为有了准确的前瞻性产品研发，爱普生才能获取今日在PHTOT打印市场的硕果。这应了中国一句古语：预则立，不预则废。
一个对市场预期不能做出准确判断的厂商，当然不可能获得成功的。毕竟一切产品的价值都需要市场来检验，离开了对市场的准确判断，所有研发都是无本之木，无源之水。因而，当厂商孤注一掷地以为只要有了新产品、新技术就可以与他人决胜市场时，也许他们应该多关注一下市场的变化，只有针对于此的研发才有效用，才可谓前瞻。而这种研发的前瞻力，在今天近乎于竞争力。
如何获取研发前瞻力
IBM为什么错失PC机机遇，苹果电脑为何能雄风再起，比尔盖茨为什么能成为全球首富，多年不移。想象力，无疑其中最重要的因素。一个没有想象力的厂商，是不可能把握市场中暗藏的机遇的，于企业研发当然也如是。
因此，一个企业前瞻性的研发，首先得益于企业面对市场的想象力。
“喷墨技术仅仅是为了打印机吗？”这是精工爱普生公司执行董事兼研究开发本部总监赤羽正雄在接受记者采访的反问。这一反问，充分反应出的正是爱普生不拘一格的想象力。
赤羽正雄表示：“爱普生很多的核心技术都运用了其独有的微压电喷墨技术。多年经营喷墨打印机业务，让爱普生对这一技术的实用性有深刻的认识。与热喷墨原理不同，爱普生的微压电系统通过在压电元件上施加电流实现喷墨，电流强度稳定，振荡频率精确。由于无需加热，喷射材料的选择余地大大增加。这样，爱普生就可以对各种各样的物质进行试验，比如，通过对有机物质的试验而开发出了OLED（有机发光二极管）显示器。”
说到OLED显示器，许多厂商不谋而合的把其产品化的限时定在了2008年北京奥运会，因为，届时购买大型的放映设备是必然的市场热潮。有意思的是，与石英表曾有让人挠头的恒温问题一样，OLED也有一个难题，这是有机发光材料的使用寿命问题。当初，因解决了石英的恒温问题，使爱普生借1964年的东京奥运会名扬天下，这次在北京奥运期间，爱普生会再次上演传奇吗？这算是一个值得发挥我们想象力的问题。
要想象力的发挥上，爱普生基于传统产品嫁接式创新，也颇引人关注。其最近推出了概念创新的信息家电产品--living station，正是代表作之一。这是一款可以集合了爱普生领先的打印输出技术的显示产品，在观看电视的同时，能够锁定喜爱画面，还可以即时打印出来。这样的嫁接性研发，无疑也是前瞻力的有力表现，并易受市场欢迎，且风险较低。
其次，厂商前瞻性的研发，还必须要有足够的内功，这意味着厂商的研发能力，甚至研发效率。于此，爱普生提出的“适时开发”理念，颇值得玩味。
爱普生认为：目前，对于全球制造业来说，一方面只有不断创造出领先于时代的、具有独特性和创新性的新技术、新产品，并以此作为企业发展的基石，才能在激烈的市场竞争中生存下去；另一方面，由于技术与市场的迅速变化，整个行业的开发周期——从出现需求到投入产品生产的时间段——正在逐渐缩短。因此，研发的基本形式就变成了在需求还没有完全显露之前就预测未来市场的趋势并开始进行开发工作，从而等待需求出现的“先行待机型”的研究开发。
为了从容应对这样的发展环境，具备速度优势的研究开发得到了越来越多的重视。同时，随着技术的复合化、复杂化，整个产业的研发工作已经由企业全部独立完成向业务联盟的方向发展。各大公司只有充分利用自己公司之外的业务联盟力量，才能尽快把研究设计投入生产使之转化为具有经济价值的商品，提高研发成本效率（投资收益比）作为自己追求的目标。
为此，爱普生提出的“适时开发”理念：即在技术最集中、人才最聚集的地方开展研发工作是效率最高的。并在这种思想的指导下，提出了爱普生的中期研究开发基本方针“以适地开发、设计为基本方针的全球开发体制。
基于这样的策略，爱普生先后在北美地区、英国、西班牙建立了研发中心，业务领域涵盖了包括信息关联产品、电子元器件、液晶显示器等产品在内的爱普生全线产品，并取得了不俗的成绩。这其中最有代表性的，也是最好地诠释了爱普生研发理念的，就是设在英国的剑桥研究所，在这里进行的多晶硅薄膜晶体管及有机电子元器件的基础研究成果，充分验证了爱普生“适地开发”思想的独到之处。在未来，爱普生将坚持这一原则，并且随时观察是全球市场未来的需求与商机。
从“现场主义”到“先行主义”，从“想象力“的充分发挥“适地开发”理念的提出，从IT巨头爱普生身上，我们得以一窥IT厂商进行前瞻研发的必要性以及行之有效的方法。这就是：企业既要“决胜千里之外”——拥有对市场预期的准确判断；还要“运筹帷幄之中”——拥有不断创新的思维定式；并且“兵贵神速”——拥有超强的研发能力与研发效率。而此三者完美结合，则意味着一个敢为人先、能为人先者胜的年代来临了。
 娃哈哈:向左走,向右走——访美国威斯康辛大学客座教授廖晓
 　关于"娃哈哈民营化路径受阻"的报道将已经白热化的"娃哈哈遭遇达能强行并购"推向了一个新的高潮。权力转移进入后宗庆后时代的娃哈哈集团游走在潜、显规则之间，宗庆后竭力保护民族品牌的背后，究竟是一种怎样的心境，双方胜算几何？资本和管理、情与理的博弈下，娃哈哈又将何去何从？
　　价值中国：达能与娃哈哈的合作案例，可以从许多方面进行解读。您怎么看待这个事件？
　　廖晓：我更倾向于从企业治理转型的角度来解释这个现象。这个事件不仅仅是娃哈哈和达能之间的合作的关系，还涉及到管理、资本，包括创业伙伴和创业元老之间、职业经理人和技术骨干等等多方面的这些问题，现在都是治理转型的问题。
　　产权之间的比较优势是不断发生变化的，产权在不同时期，企业发展不同阶段、不同战略，不同人力资源结构下具有不同的比较优势。在娃哈哈需要引进达能战略投资者时候，资本是强势产权，因为这个时候娃哈哈需要发展壮大缺资金，而当企业发展壮大了，资金变得不重要时候，往往资本的产权比较优势没有了。娃哈哈显然在做“过河拆桥”的事情，因此需要一种保证资本产权变弱的长久制度安排，也就是必须保证资本在变劣势时候不被人“过河拆桥”。达能大股东的制度安排保证了其不可能被人家“过河拆桥”，这就是公司治理游戏规则的魅力所在。
　　价值中国：与娃哈哈、达能的合作，蒙牛的牛根生相比而言似乎显得从容的多。达能的优势在于资本并购，而不在于实际运营，并购乐百氏是最为鲜活的例子。同样，达能与娃哈哈的合作中，从未染指娃哈哈的实际运营。那么，你认为宗庆后真正的担心在哪里呢？
　　廖晓：达能无论是与娃哈哈还是与蒙牛合作，其实都是一个一起合作，做大蛋糕的问题。而要一起做大蛋糕，就必须蛋糕分配合理，这是前提，否则无法做大蛋糕。所以说公司治理的本质就是通过合理分蛋糕达到一起做大蛋糕的目标。不同时期，不同发展阶段的企业需要跟管理、资本、技术等其他产权主体联盟合作一起做大蛋糕。
　　相对而言，蒙牛期待对方的资源是雄厚的资本和成熟的资本运营体系。达能恪守沉默，不显山露水，这正是蒙牛希望得到的。公司治理是一种关于分蛋糕问题的制度均衡，跟信奉财散人聚哲学的牛根生比，根据媒体的有关报道，宗庆后显然具有更多的家族利益考虑，不仅仅要求更多的蛋糕份额，还希望女承父业，而这往往导致制度均衡的打破，公司治理问题出现不可避免。这也是娃哈哈会发生纠纷而蒙牛没有发生纠纷的关键。
　　宗庆后的企业家才能是一种强势产权，达能的大股东地位也是强势产权，但是相对于宗庆后的强势产权，达能的强势产权更持久更有法律保障，而宗庆后的强势产权时会随着企业战略、总裁生命周期、或企业发展规模和阶段而变化的，比如宗庆后可以控制娃哈哈不代表其女儿可以实际控制娃哈哈，这种强势产权是具有动态性的，也许他担心的正是其强势产权的地位到了其女儿阶段能否延续问题。
　　价值中国：你怎样预测娃哈哈与达能这次纠纷的结果？
　　廖晓：这个问题我认为达能与娃哈哈的纠纷，无论是围绕娃哈哈商标权的使用权，还是合资、非合资公司利益的归属问题也好，本质上就是一个利益分配的问题，是典型的治理转型问题的转变。宗庆后的管理产权和达能的资本产权在合作的过程中，比较优势发生了变化。这种变化，将导致权责利的格局的重新调整，这就涉及之利益转型，所以一个企业需要动态治理。尽管达能是大股东，但是宗庆后认为资本方现在处于劣势，管理才能处于强势，这就说明双方的合作到了需要治理转型的时候了。
　　但是治理能否转型，就涉及到双方的利益对比。例如，现在达能可以找法国政府作后台，宗庆后可以找地方政府作后台。第二点就是，大家可以找到一个双方都可以妥协、折衷的利益分配的方案，而不可能是使一方利益做大化的方案，这一点很关键。所以，现在治理转型能不能成功，也是取决于这两个因素。
　　价值中国：有报道显示，在娃哈哈发展的黄金时期，集团公司在娃哈哈各地合资分公司的股份比例逐步缩水，从2001年前的20%~23%左右，缩水成目前只在两家分公司中留下了“痕迹”，其余均为0。从这个来分析，在宗庆后的战略布局上，娃哈哈与达能的合作是否有其更深的战略构想含义?
　　廖晓：我们可以换个角度来看待这个问题，达能是大股东，他可以决定宗庆后是否是总经理。回到他们最初合作的时候，合资是一种联姻的关系。但是强拧的瓜不甜，达能用隐蔽的方式取得了控股权。在这一点上来讲，达能是用了一种欺诈的手段，宗庆后也因为此而获得了人们的同情。但是，企业合作过程中，必须按照制度安排来分配权责利的关系，这就是游戏规则，也就是娃哈哈、达能事件的重大意义所在。娃哈哈的治理制度等等，相对来说，某种意义上就是一种潜规则。可以说娃哈哈这个事件的表现，就是潜规则和显规则、管理和资本之间的博弈。
　　
　　现在，合作治理是全世界的一种最大的趋势。我们必须要遵守这种游戏的规则，也就是我们的潜规则要怎样融入到世界的规则当中。这是改革开放这么久，市场是否成熟的一个标志。
　　现在，宗庆后想用自己的方式将合资的公司瓦解，显然是不符合游戏规则的。
　　企业的本质有两个，一个是资源的配置，一个是契约关系。这个事件的实质就是这两个本质的综合体现。蛋糕做不大，怎样分蛋糕也是空话。同时，蛋糕分配不合理，一起分蛋糕也是一句空话。
　　我预测这个事情的结果，就是宗庆后自己将这些非合资的企业转移出去。否则，对他而言，其实是没有好处。因为，达能已经掌握了娃哈哈的独家使用权。同时，达能也会考虑到宗庆后对娃哈哈这个品牌实际使用上的贡献。那么，双方必须在权责利方面做一些调整。
　　价值中国：宗庆后在娃哈哈集团中扮演了三个角色：国资背景的职业经理人、民资背景的企业家、合资背景的公司高管。这种复杂而特殊的股权结构至少牵涉到了杭州政府、娃哈哈、法国达能三方主体。健力宝的宿命会不会在娃哈哈上演？
　　廖晓：娃哈哈和健力宝事件有相同之处，比如李经纬与宗庆后的角色相当，他们两者都是强人控制，政府都是一个重要的产权主体，两者都存在与大股东之间斗争争取利益问题。
　　但是，也有不同的地方。健力宝问题是所有权和经营权两权分离下的委托代理关系问题。是作为职业经理人的李经纬内部人控制与作为大股东的地方政府反控制问题，当然也涉及到职业经理人的激励公平问题。而娃哈哈是股东之间的利益分配的问题。宗庆后不仅仅有股权，还拥有绝对的控制权，而且利用控制权去变相改变利益分配格局。也就是利用娃哈哈的商标谋求非合资公司而不是合资公司利益最大化。所以两者性质不一样。
　　某种意义上说，健力宝的问题很好解决，地方政府可以轻易拿下李经纬而换职业经理人，当然以后引进资本玩家张海等那是后话，在此不评述。但是，娃哈哈的问题是股东关系问题，股东之间是共生共荣的关系。又涉及到多方利益的博弈，错综复杂，更难解决。而且，至少宗庆后与李经纬的博弈力量和筹码不一样。所以，我认为娃哈哈事件会更加不一样。
　　价值中国：娃哈哈与达能十年合作路程演变，尤其这次“打能强购娃哈哈”纠纷的爆发，可谓具有标杆的意义，对于我国中小企业，特别对于娃哈哈这种股权结构比较复杂的公司来讲，这个案例的借鉴意义在哪里？
　　廖晓：首先，我认为娃哈哈事件是有普遍意义的。首先讲娃哈哈事件的普遍意义：娃哈哈事件表明上是一场合资公司利益纠纷官司。但本质就是本人提出的治理转型问题。
　　企业的本质是通过不同产权比如管理、技术、资本等的合作一起做大蛋糕的问题。但是做大蛋糕必须以合理分配蛋糕为前提。否则无法做大蛋糕。
　　不同时期，不同发展阶段的企业需要跟管理、资本、技术等其他产权主体联盟合作一起做大蛋糕。但是产权的比较优势会不断发生变化，比如达能的资本产权在合资时是强势产权现在变得不重要。这将诱导制度变迁，需要重新调整权责利关系，也就是说产权比较优势的变化将导致旧的公司治理结构变得不适应，需要建立新的制度均衡，需要动态治理和治理转型。正因为如此，企业做大后会发生合伙人闹独立分家，股东内讧、创业元老出走、职业经理人频频跳槽、技术骨干流失等问题。而这些问题跟娃哈哈问题本质都一样：都是产权比较优势变化带来的治理转型问题。达能与宗庆后纠纷是资本与管理产权比较优势变化而带来的治理转型问题的一种表现形式。
　　娃哈哈事件给我们的启示在于：
　　第一：合资合作是一种联姻关系，而强扭的瓜不甜，达能通过隐蔽方式达到直接控股娃哈哈合资公司目的，这种强制性制度变迁必然遭受各种利益集团的抵制。
　　第二、合资如结婚，法人财产共有不属于个人，宗庆后将娃哈哈商标独家使用权作价注入娃哈哈合资公司的那天起娃哈哈商标就属于法人财产。不可以独自将娃哈哈商标使用到非合资公司，因为宗庆后这个时候“点头不算摇头算”，不是一个人可以作主。这是中国很多企业或者企业家容易犯的一个错误，包括创维的黄宏生事件也可以说明这点。
　　第三、企业基本的两个问题就是如何做大蛋糕和如何合理分配蛋糕问题。分蛋糕需要制度安排来规定权责利关系，而制度就是游戏规则，但是制度除了正式的法律和公司制度外，还存在非正式制度，也就是所谓的潜规则，在娃哈哈合资公司，宗庆后的家族文化和企业家控制就是潜规则。这种潜规则往往会挑战正式的制度，媒体报道的娃哈哈两套帐及管理制度和非合资公司使用娃哈哈品牌转移利润等就是潜规则的作用表现。所以说，娃哈哈事件也是正式制度与非正式制度的对决，是游戏规则与潜规则的对决，是管理与资本之间的对决。
　　基于能力互补的要素合作创造价值是当今全世界企业发展的必然，在而要实现合作共赢，遵循国际企业之间的游戏规则是中国企业迈向世界的必由之路，潜规则如何更多的跟国际游戏规则接轨是市场成熟的标志。娃哈哈事件告诉我们：潜规则重要，正式的游戏规则更重要，如何让中国特色的潜规则融入国际游戏规则中，实现合作双赢格局最重要。
 学会用自己的智慧转移伤害
当我们受到伤害或者即将受到莫名的伤害时，要保持清醒的头脑，仔细思考对策如何转化风险，把伤害降低至最小。或者想想能够利用策略反戈一击，将坏人对我们的伤害转化为一把反向的矛头，指向他们自己，让他们尝尝害人终害己的滋味。
 
    也就是说对待非常难题应用非常策略，对待朋友不能用手段，对待敌人却不可不用手段。实践证明，弱势群体受到伤害，如果恰当运用智慧和策略是可以克敌制胜的。
看下面一个生活中的案例：
 
    两名女大学生走进一家饭店，想改善一下生活，刚坐下，服务员就热情地递过菜谱。她俩对着菜谱点起菜来，看着看着，她们的目光同时在“熊掌”一栏停住了。一看价格，一盘才20.00元，真是太便宜了。熊掌是什么？她们从来没有品尝过，品尝欲念隐约地联想起“鱼与熊掌不可兼得”这句话，20.00元买一个感性知识还值！
 
    于是，两人要了两盘熊掌，再加上饮料、三鲜汤、米饭等，算起来也不过几十元。这对平时还比较节俭的女生们来说，还是能够承受得起的.o
 
     可是，当她们吃完饭准备付账时，一看服务员递过来的账单，顿时全惊呆了，这顿饭菜居然要付四千多元！回头再看那菜谱，却明明地写着“熊掌，每盘2000元”，四位数中间的小数点居然不翼而飞！两人当即急得满头冒汗，互相埋怨为什么先前不将菜谱看仔细。最后，只好留下一个人作押，另一个哭着走回学校想法借钱去了。
 
     其实，她们先前根本没有看走眼，菜谱本来就是两本！这是黑心老板宰客的常用手段：先用一本菜谱，写上带有小数点的价格（如熊掌每盘20.00元），引诱顾客来品尝佳肴，然后再用牛蹄筋之类顶替熊掌，待到顾客结帐有疑问时再换上不带有小数点的菜谱（熊掌每盘2000元），达到宰客骗财的目的。
 
     回到学校的女同学借了半天也没有凑够4000元钱，只好将此事告诉了学校的领导。邱教授知晓此事以后，安慰女同学说：“不要着急，我能设法为你们解决这个难题。”
 
    他是这样做的：
 
    首先，他借钱给这位女同学，让她把钱送去，然后就势要求开具发票。发票上注明：熊掌两盘，收款4000元。发票到手后可就此正告老板：用国家保护动物加工菜肴，牟取暴利，违犯了《野生动物保护法》的有关规定，轻则罚款两万元，重则追究刑事责任。在这种情况下，老板一般会把女大学生吃的不是熊掌而是牛蹄筋的真相说出。第三步，既然承认用牛蹄筋冒充熊掌，一盘牛蹄筋顶多只值10元钱，那么就该把多收的钱退还给顾客，并赔偿精神损失费1000元。如果老板不认罚，可会同当地有关部门处理此事。
 
    两位女同学按邱教授的话去办了，果然顺利地解脱，还让那个黑心老板受到了应有的惩罚。
 
    智慧不仅是生产力，更是保护自己捍卫权益的利器。害人之心不可有，防人之智不可无。在遇到伤害时，莫要慌张，更不要自怨自艾，我们可以求诸我们的大脑，实在不行还可以求诸外脑。总之，问题的出现就意味着存在更好的解答。
 
    人类绝大部分伤害其实都不是源自外部，更多的都出自自己的反应和理解。换句话说，自己造成的伤害构成人类一生中最多的伤害。
 
    所以，个人认为，要想努力降低伤害的唯一出路就是增长真正的智慧。参透伤害的本源——我们自己。
当我们受到伤害或者即将受到莫名的伤害时，要保持清醒的头脑，仔细思考对策如何转化风险，把伤害降低至最小。或者想想能够利用策略反戈一击，将坏人对我们的伤害转化为一把反向的矛头，指向他们自己，让他们尝尝害人终害己的滋味。
 
    也就是说对待非常难题应用非常策略，对待朋友不能用手段，对待敌人却不可不用手段。实践证明，弱势群体受到伤害，如果恰当运用智慧和策略是可以克敌制胜的。
看下面一个生活中的案例：
 
    两名女大学生走进一家饭店，想改善一下生活，刚坐下，服务员就热情地递过菜谱。她俩对着菜谱点起菜来，看着看着，她们的目光同时在“熊掌”一栏停住了。一看价格，一盘才20.00元，真是太便宜了。熊掌是什么？她们从来没有品尝过，品尝欲念隐约地联想起“鱼与熊掌不可兼得”这句话，20.00元买一个感性知识还值！
 
    于是，两人要了两盘熊掌，再加上饮料、三鲜汤、米饭等，算起来也不过几十元。这对平时还比较节俭的女生们来说，还是能够承受得起的.o
 
     可是，当她们吃完饭准备付账时，一看服务员递过来的账单，顿时全惊呆了，这顿饭菜居然要付四千多元！回头再看那菜谱，却明明地写着“熊掌，每盘2000元”，四位数中间的小数点居然不翼而飞！两人当即急得满头冒汗，互相埋怨为什么先前不将菜谱看仔细。最后，只好留下一个人作押，另一个哭着走回学校想法借钱去了。
 
     其实，她们先前根本没有看走眼，菜谱本来就是两本！这是黑心老板宰客的常用手段：先用一本菜谱，写上带有小数点的价格（如熊掌每盘20.00元），引诱顾客来品尝佳肴，然后再用牛蹄筋之类顶替熊掌，待到顾客结帐有疑问时再换上不带有小数点的菜谱（熊掌每盘2000元），达到宰客骗财的目的。
 
     回到学校的女同学借了半天也没有凑够4000元钱，只好将此事告诉了学校的领导。邱教授知晓此事以后，安慰女同学说：“不要着急，我能设法为你们解决这个难题。”
 
    他是这样做的：
 
    首先，他借钱给这位女同学，让她把钱送去，然后就势要求开具发票。发票上注明：熊掌两盘，收款4000元。发票到手后可就此正告老板：用国家保护动物加工菜肴，牟取暴利，违犯了《野生动物保护法》的有关规定，轻则罚款两万元，重则追究刑事责任。在这种情况下，老板一般会把女大学生吃的不是熊掌而是牛蹄筋的真相说出。第三步，既然承认用牛蹄筋冒充熊掌，一盘牛蹄筋顶多只值10元钱，那么就该把多收的钱退还给顾客，并赔偿精神损失费1000元。如果老板不认罚，可会同当地有关部门处理此事。
 
    两位女同学按邱教授的话去办了，果然顺利地解脱，还让那个黑心老板受到了应有的惩罚。
 
    智慧不仅是生产力，更是保护自己捍卫权益的利器。害人之心不可有，防人之智不可无。在遇到伤害时，莫要慌张，更不要自怨自艾，我们可以求诸我们的大脑，实在不行还可以求诸外脑。总之，问题的出现就意味着存在更好的解答。
 
    人类绝大部分伤害其实都不是源自外部，更多的都出自自己的反应和理解。换句话说，自己造成的伤害构成人类一生中最多的伤害。
 
    所以，个人认为，要想努力降低伤害的唯一出路就是增长真正的智慧。参透伤害的本源——我们自己。
 　对于米塔尔来说，最大的挑战是如何使整个钢铁王国协调运作。作为一个有资质的会计，米塔尔对数字特别敏感，他善于把一切都整理得井井有条。无论是公司同事，还是竞争对手，都给米塔尔的决断力和强大的记忆力打了高分。在捷克工厂改造期间，一个轧钢厂的经理为该分厂的产能做了一个粗略的乐观估计。后来，米塔尔到此考察时，他强烈要求知道实现目标的相关细节，这让那名经理大吃一惊。
　　米塔尔收购的美国国际钢铁集团旗下的SparrowsPoint钢铁厂的高级管理人员约翰-莱弗勒（JohnLefler）说，米塔尔经营方式的关键在于收集大量数据，然后利用这些数据精确调整每家生产厂，使之以最低的成本创造最大的利润。莱弗勒说："我每月要提交66份报告。而并购之前，写6份报告就够了。使用了多少汽油，每小时的耗电量是多少，维修时间有多长，每一个步骤都要精确到细节。然后，他们会来对你说：你的消耗量为什么比哈萨克斯坦的工厂高？接着，我们就要设法找出他们工作出色的原因。"他说，之前美国国际钢铁集团对成本的控制已经非常严格了，但米塔尔更是"锱铢必较".米塔尔的管理成本也相对较低。欧洲复兴开发银行钢铁业咨询顾问克斯-博曼说："米塔尔有着一种创业精神很强的文化，那些印度家伙大多愿意在遥远的国度一个星期工作六七天。他们能忍受大多数西方管理人员会感到痛苦的条件。"在米塔尔帝国，事无巨细、事必躬亲的管理方法依然盛行，就像约翰-莱弗勒形容的："米塔尔先生是名驾驶员，他不会坐在后排听任事态的发展。"米塔尔自己就是一个不知疲倦的工作狂，他每年要乘坐私人飞机飞行50多万公里，似乎永远在视察他的帝国、寻找下一笔交易的路上。虽然他可以为女儿婚礼花费6000万美元，但他几乎没时间在他伦敦哈姆斯蒂德豪宅区的宫殿般住所休息，他也从不打高尔夫球，还常在周六下午给经理们打电话。米塔尔声称自己喜欢这种生活方式，他一直对那些在并购交易中结识的美国钢铁大亨们的生活方式不解，他对他们的俱乐部尤为不解。他回忆1993年访问美国时见到美国公司的高级经理时的情形："一到周五，所有人都会说'周末愉快，好好打球'.我从不打高尔夫球。让我感到吃惊的是，大家都觉得，每周工作5天，其余时间就该打高尔夫了。"在米塔尔看来，周末最有趣的事情就是巡视他的钢铁厂。
　　对米塔尔来说对收购来的钢铁企业大动手术正是他最擅长的事："我们是真正全球性的钢铁生产商，对所收购的问题重重的公司，能提供所需的一切专门知识。"每个星期一，米塔尔都召集集团中的所有首席运营官召开电话会议，会议长达数个小时。目的就是为了让他们了解集团其他公司正在发生的情况。他还与公司富有经验的专家和高级管理人员一起飞来飞去，解决各地工厂处理不了的问题。他削减成本，裁减官僚机构，听取客户意见，特别善于讨价还价。国际性钢铁业咨询公司HatchBeddows伦敦办事处主管罗德-贝多斯说："米塔尔的做法并没有什么新意，但他确实有一些不错的管理技巧和常识。"这位目前在财富排行榜上仅次于比尔-盖茨和沃伦-巴菲特的世界财富新星，在他的出生地——印度西部的一个小村庄，直到20世纪60年代才有照明。从印度尼西亚起步开始，他不仅学会了将奄奄一息的国营钢铁企业起死回生，出身于亚洲的经历也让他天生具备了独有的优势，他在接受《财富》杂志采访时表示："做一个印度人是一个真正的优势……如果你从小在一个有三百多种语言和少数民族的国家长大，你将学会如何消除分歧，达成妥协。"就像他后来形容收购安赛乐一役的心得："这就像一场拳击比赛，我们被击倒了，却在第12个回合取得了胜。
 宋江转舵，如何安置新帅卢员外？
 案例：宋江的人才尴尬
　　水梁集团是一家多元化经营的综合性公司，经过多年发展，终于形成了一定的规模，形成了旅游、医疗和超市连锁三大主业，年营业额均接近10亿元。
　　2003年，为了寻求更广阔的发展空间，董事长宋江拍板决定向房地产领域进军。但是在挑选总经理人选的时候却大费周折。后来时年45岁的卢俊义进入了董事会的视野。卢本科和研究生均毕业于名牌大学的建筑学专业，在政府的建筑主管机构担任过要职，后来被一家比较有名的房地产开发公司请去做总经理，开发过一些很有影响力的项目，在业界有一定的知名度。于是柴进、吴用、宋江分别进攻，盛情和真诚以及开出的条件终于打动了卢俊义——出任水梁集团副总裁兼水梁房地产开发公司总经理，薪水比自己原来的百万年薪高了一倍，当然也比水梁集团的其他同级别的老总高3～4倍。
　　卢俊义于2004年6月初加盟，积极开展工作，公司前景一片看好，宋江和吴用对自己的眼光极为自得。
　　然而人算不如天算。2004年8月，国务院颁布“8.31”土地大限政策；紧接着，于10月29日，央行提高商业银行存贷款利率；2005年3月17日，央行再次加息，加息范围只限于商品房按揭贷款，并同时调高住房公积金贷款利率；2005年3月30日，国务院出台“国八条”。这一系列的政策调控，将水梁集团的房地产业务逼上了绝路。
　　其实卢俊义自从“8.31”大限和国八条出台前后，政府官员出身的他就嗅到了宏观调控的利害，是进是退左右为难：“退，刚刚上任，辜负了水梁集团宋江等的期望；进，实在是困难重重，步履维艰。”
　　董事长宋江此时也在两难之中。请来卢俊义可谓是不容易：一是直接进了班子就做副总裁，其他元老重臣兄弟颇有微词；二是200万元的年薪，直接打破了原来的薪酬体系。另外，水梁房地产公司内部也由于迟迟不能出业绩，而人心浮动，颇有怨言。宋江想：直接辞退卢俊义，显得自己不仁不义；若不辞退，维持现状确实也有很多矛盾，对公司发展不利。
　　尴尬之中的宋江与卢俊义不约而同地想到了智多星吴用，希望得到吴的帮助。而此时的智多星正在《中外管理》杂志社专家团中间，为解决这个问题寻找良策。对重金聘请的企业高管，因客观环境突然变化导致既定战略无法实施，企业该如何办？怎样才能安置好空降来的职业经理人，保证企业利益最大化？一席长谈之后，吴用终于找到了答案。
　　这份尴尬谁来承担？
　　人力资源管理的战略导向
　　吴成袱：水梁集团应该如何对待卢俊义，还是一个后续的问题。需要先解决的是为什么会出现这种现象？目前企业与卢个人都出现了两难的境况，必须先找到问题出现的根本。
　　水梁集团是相关性很强的多元化产业集团，就是围绕水泊梁山开展起来的。董事会是受房地产高额利润的诱惑才进入房地产产业，所以必须从企业最初的战略布局上考虑卢俊义的问题。当年制定房地产开发战略时，是否考虑得足够成熟？给自己的定位是什么？未来的产品方向是什么？要达到什么样的结果？
　　目前来看，正是因为这种战略思考的缺失，才出现了人才引进方面的误区。
　　实际上这是很多民营企业达到一定规模最容易出现的一个误区。于是引入的人才永远是最好的，而不是最合适的。这方面已经有非常多的教训，各大跨国企业的高管中管，并不一定适应中国的民营企业
 “自己动手”的宜家公司
“自己动手”的宜家公司 
　　宜家（IKEA）是在北美和欧洲广为人知的大企业。在瑞典及欧洲各国，乃至美国、加拿大等国家，常会见到“自己动手”的广告词语和一只眼睛、 一把钥匙加一个啊字的徽记。这广告语及徽记出现在电视上、报刊上及商场门前，这是宜家公司经常做的广告。 
宜家公司40 年代创立于瑞典，它的创始人叫英格瓦?坎普拉德，他的公司自创立那天起，就奉行与众不同的经营方式，因而也取得了惊人的增长，成了一家世界级的大企业。宜家的成功主要是在市场营销方面处处留心，创造出巨大的利润。其经营上的独道之处表现在公司命名、产品销售方式、营销环境创造等不同方面。 
　　“形象”这个概念十分重要，不管是对于一个国家、一个民族、一个地区、一个团体、一个企业乃至一个人来说，给别人的“形象”好与坏，或是深刻与平淡是极为重要的。宜家形象之所以为大家所知，还得从其公司命名开始。 
　　为了公司的名字问题，坎普拉德亲自赴美国进行调查研究。在考察中发现，许多美国公司的名称都用几个字母联合活用的，如ABC（美国广播公司）的A，是美国的第一个字母，B 是广播的第一个字母，C 是公司的第一个字， 以ABC 组成公司名称既简短易记忆，又巧妙地概括出公司的全名。又如RCA （美国无线电公司）、3M 公司等，都是这样的类型。美国有些公司就是用他们的全称作产品牌号、商标。于是坎普拉德一班人开始思考本公司的名称和牌名问题。他们根据自己企业和产品的特点，想出了一个响亮的名字，并且使公司名称和商标名统一起来，公司英文是IKEA，它的品牌标志是：一只眼睛和一把钥匙，后面跟着一个“啊”字。这个徽记是三者英语读音的缩写，眼睛英语读音是［ai］（eye），钥匙读音为［ki∶］（key），“啊”的读音为［a∶］（ah），这三个读音拼到一起成为IKEA。宜家公司把其独特品牌标志，大张旗鼓地在各地的广播、电视、报纸、杂志、路旁等各种媒体宣传，使其品牌广为人知。 
　　在产品销售方式上，宜家公司更是别出心裁。宜家出售的家具多数不是成品，而是各种组件。消费者买回去以后，将利用宜家公司提供的图纸、特殊起子和扳手，组装成自己满意的家具。由于这种经营方式具有新奇性，迎合了西方国家人们在近代形成的“自己动手”风气，盖房子、做家具、组装电器等都喜欢买组件回家自己动手安装，宜家公司响应了这种应运而生的需求，因此生意自然兴隆。 
　　宜家的广告宣传是“自己动手”，但顾客进入该商店则一切觉得十分方便和尽人之意。正如众所周知的，家具组件一般是比较大的，商店为了便于顾客搬动，在商店入门之旁准备有许多灵活的小车，和飞机场候机室的行李车相似，顾客可以用来选购组件。另外，商店里设有孩子“寄存”处，顾客如带有小孩来，可将小孩“寄存”在有很多玩具的大箱子里，孩子们可兴高采烈地玩耍，不必跟随父母进商店找麻烦。同时，商店里提供有各种产品说明书和组合图、记录本、铅笔、带尺，以便顾客选购组件时使用。商店里所提供的样品和图片，是从全世界1500 多间家具厂生产的款式中精选的，顾客在宜家公司所有分店可选购到安装各种款式的家具组件，所附的各种图解说明均用英文、德文、法文、瑞典文和丹麦文写明。产品品种之多、样式之繁可谓荟萃世界各国的精华，同时又用极方便方式服务于消费者。
　　宜家公司的经营方式亦有独到之处，它每家商店均以展厅形式陈设，将样式俱备的家具实物摆置在宽阔的展卖场里，而展厅外一般开设有餐厅。每天到餐厅品尝各国风味食品的人成百上千，这无疑是一项重要的经营收入。
然而，醉翁之意不在酒，宜家公司的目的在于让食客在饮食过程中，看中这里的各种家具，饮饱食足后进而购买各种组件。此举既起到多种经营、增加收入作用，又起到方便顾客、提供多方面服务的目的，更重要的是主旋律的作用——吸引更多的顾客前来购买家具组件，提高宜家品牌的形象，收到“一石多鸟”之效。
　　宜家公司的广告宣传还有一个特点，突出价廉物美。确实，该公司出售的家具组件价格，一般比安装成品低30％以上。对顾客充满吸引力，既可以省钱，又可实现“自己动手”的满足感。其实，宜家公司能够以比成品低那么多的价格出售，并不会因此而少赚钱，反而赚的更多。因为它以零件组织货源，成本低了，它又以零件出售，可减少体积，大大减少了运费和仓储费。
更值得指出的，出售组件时，顾客要配带买些安装工具，如起子、扳手、锤子等，这方面的收入也相当可观的。宜家公司创立以来的50 年，由于经营得法，广告策划成功，业务发展迅速，它的连锁店已分布在世界各地，年营业额达40 多亿美元。
点评：
l.营销以满足消费者需求为目标。宜家市场营销的成功表现在销售产品方式、产品销售环境、产品广告目标设计等各个方面皆满足了消费者需求，从而也就在多环节上创造了利润，有力地促进了增长。
2.营销要注重消费对象的需求变化。本世纪以来已经出现了新型的消费者，这些新型的消费者不单是购买他们所想的东西或所需要的东西，而是通过购买行为找到满足或欢乐。宜家“自己动手”的家具销售，正是满足了该类消费者的需求。
 陈天桥：我改变游戏还是游戏改变了我
 有一段时间他觉得非常困惑:为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理好2000个发工资的员工却感到那么困难？ 
    他对于互联网未来发展的判断，很大程度都来自于他对这个世界的看法。
　　陈天桥一直有写本书的念头，是关于游戏和管理的书。
　　作为上海盛大网络发展有限公司董事长兼CEO，有一段时间他觉得非常困惑——为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理好2000个发工资的员工却感到那么困难？“300万人同时在线的时候，他们练级涨级的时候从来不需要谁批准，这300万人付出时间、付出金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足，而员工则是从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？”
　　陈天桥在改变着网络游戏，而网络游戏也在改变着他
　　像管理游戏一样管理公司
　　“在一个社区里，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值。”陈天桥认为，这才是关键。他决定在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接。
　　于是在刚刚进行了历年来力度最大的一次调薪之后，盛大开始在企业内部推出了“游戏式管理”模式。“这将是盛大最后一次手工调薪，今后所有的调薪、晋级都将由经验值说了算。”盛大高级副总裁张燕梅解释道。这种“游戏式管理”的核心就是所有的员工都将像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，将被经验值忠实地记录。经验值区分为“时间经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然增长；而后者就如同游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者人事部门说了算，现在是‘经验值’说了算——级别到了就“自动”得到晋升或加薪的机会。
　　盛大内部酝酿“游戏式管理”已经有近一年时间，光是建立计算经验值的数学模型就花了半年的时间，目前已经形成了专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。同时，为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验值。
　　“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。”陈天桥在一次内部会议上提出了这样的口号。这是一次近乎颠覆式的行动，也只有陈天桥才做得出。这样异想天开的举动，对他来说早已不是第一次了，也不是最后一次。
　　在7月份的第五届中国国际数码互动娱乐产业高峰论坛上，在别人大谈“自主研发”的时候，陈天桥却用不到9分钟的时间发布了3个新计划，准备再一次改写网络游戏的规则：
　　20计划：把游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可以达到20%；
　　风云计划：如果有达到锦天科技《风云Online》水准的产品，盛大愿为该团队和产品投资1亿元人民币；
　　18计划：每月18日全天，包括陈天桥本人在内的所有决策者都会在盛大接待并逐个和他们探讨他们的项目和创意。对于真正有潜力的团队或者项目，会当场拍板投资或者合作，投入几百万到几千万元不等的资金。
　　为了证明自己的诚意，盛大还专门在展会的门外停了4辆奔驰汽车，专门来接送那些“有想法，想和盛大谈谈”的年轻人。
　　其实这4辆奔驰车是多余的。对于这些计划，盛大已经有了更好的广告——在这之前的几天，盛大刚刚以大约1亿元人民币的价格收购了成都锦天科技发展有限责任公司，公司创始人、1984年出生的彭海涛一夜成为亿万富翁。在2001年的时候他还只是盛大的用户，而且还是当年《疯狂坦克》成都赛区的冠军，2002年他从四川大学计算机专业退学，用父亲支持的100万元开始创业。该公司的旗舰产品《风云Online》是一款以中国神话故事为背景的3D大型多人角色扮演的游戏，自2006年12月开始商业化运营后迅速取得成功，目前注册用户数已超过600万，2007年第二季度活跃用户数接近150万。
　　彭海峰的迅速崛起以及对锦天的收购，不仅仅增强了盛大的研发能力，更是给陈天桥带来了更多的思考，他在反思为什么2006年包括盛大在内的众多网络游戏大公司的表现不尽如人意，反而是很多小企业的新游戏，例如完美世界、征途、风云、魔域却在快速地成长，“五年来，网络游戏在中国事实上已经成为了一个真正的全民运动。这不但是因为越来越多的人成为游戏的体验者和用户，游戏也让全民成为了创意者和制造者。十几个人，四五杆枪，就可能成就一个百万用户参与的娱乐产品。这说明了什么问题？我们也在不断地反省，我觉得一个重要的原因，是因为我们抛弃了游戏的全民化基础，抛弃了游戏创意产业的特性，关起门来搞所谓的精英开发，用一个人、一个团队的智慧去迎合或者对抗千千万万用户和竞争对手的智慧，这是成功离开我们的根本原因。游戏已经从英雄时代变成了平民时代，所以我们必须从英雄的位置走下来，努力让自己变成平民，全面融入到游戏全民化运动中去。”
　　在这3个计划的背后，盛大自己也在组织结构上做出了很大的调整，开始强调环状管理架构，强调支持中心。陈天桥把环状管理架构比作一个澡盆，项目在中间，其他的支持功能在周围，例如市场、客户支持、融资都交给支持中心来负责，支持中心明确了五大职能：培训、监管、创新、服务、策划。陈天桥很羡慕浙江义乌的画家村的模式，他也希望能够明确各个环节的职能，让创意像生产线一样产生。
 毫无疑问，这一次盛大的3个计划，从商业角度来看，有着非常典型的“陈天桥”印记——那就是当市场竞争激烈的时候，率先改变自己的商业模式。在目前，游戏同质化日趋严重，面对新对手的冲击，把盛大升级为一个游戏运营平台，从而跳开了一款游戏对一款游戏的竞争，发挥自己的资金和平台优势。
　　《蓝海战略》一书，陈天桥只看到开始的“太阳马戏团”就停止了，但这并不妨碍他把这套战法运用得异常纯熟。如果此时再联想到去年盛大在美国进行的新一轮路演和融资，就发现盛大早已在为这些计划良苦布局。
　　但是从另一个方面讲，无论从“游戏管理模式”的创立，还是3个计划的展开，都能感觉到陈天桥在精神层面的改变。
　　圣武士的两面
　　玩游戏的时候，陈天桥喜欢选择“圣武士”这个职业。玩过游戏的人都知道，圣武士是一个对自我要求极其严格的职业，不能抢劫偷窃，不能报私仇，所以在自由度极高的虚拟世界里，选择这个职业的人非常少。但从另一个角度看，选择圣武士的人往往都自视甚高、坚定自信，非常爱惜自己的羽毛，同时在内心中往往有很强的“英雄情结”。
　　这个形象，其实就是公众所熟悉的陈天桥。在回顾2006年因为主动改变商业模式，而有两个季度业绩下滑面临的压力和质疑时，陈天桥说：“我觉得就像电影《勇敢的心》一样，骑兵冲过来，有人在大喊‘Hold! Hold!(坚持！坚持！)’一定要等到马跑到最近，才能把长矛举起来。”一位从盛大离开的员工这样评价他原来的老板：“他认定的事情，游移要比我们通常少得多，哪怕这事情在别人看来多么惊世骇俗、万劫不复或者滑稽可笑。”而几年前一位投资人对他的评价则更有圣武士的意味：“如果他不倒下，一定可以成就前所未有的事业。”
　　但几乎所有的人都忽略了陈天桥的另一面，那就是他从来没有停止过对自己内心的追问和思索。外界的压力很难让他改变，但他却总是通过不断地内省，让内在的力量改变自己。这其实才是陈天桥最可怕的地方。
　　在2002年年中的时候，突然积聚的财富让陈天桥有一步登天、失去重心的感觉。盛大的员工当时只有100人左右，但《传奇》每天收入已经突破100万元，这个数字让陈天桥很是兴奋，也很刺激，他时常会从睡梦中惊醒，回想自己在这神奇的两年中遭遇的种种压力——社会舆论的、企业随时处于危机中的(公司自身没有内容的自主权并且运营经验不足)以及个人价值观上的。对他来说迅速积聚的财富更像一个警铃，促使他思考自己到底想干什么？现在要干什么？于是，他开始看老庄、读哲学，在办公室挂上了陈氏家训，以精神的满足来对抗物欲。现在，他已经习惯了这种压力、这种生活，但那是积累下来的哲学思想和痛苦的思考过程，又反过来与他这几年的战略调整、业绩起落、人生阅历混合在一起发酵激荡，在他的精神上不可避免地留下了很多痕迹。
　　几年前，有一次陈天桥接受杨澜的采访，在结束了一大堆犀利的问题之后，杨澜加了一个问题：“你看互联网上男人可以装作女人，穷人可以变富人，网络社会中到底什么是真实的？”陈天桥想了想，回答说是人性。
　　有一次盛大内部对员工、项目经理做培训，陈天桥花了一个半小时讲什么是游戏，游戏和管理学、社会学、经济学的关系，讲网络游戏的本质、网络游戏在整个文化产业中的位置和成因，以及网络游戏产业为什么受欢迎并影响到更多的文化形式。他谈到：“游戏是真正的直击内心的东西。从辩证法来看，形式越是千变万化，越能够直击内心，反过来讲，越是想直击内心，就越不能拘泥于形式。商业模式的变化也是这样，我们什么都可以丢弃，但是不能放弃对人性的掌握。《指环王》很复杂，但是三集电影可以用一句话来总结，一边老将被重兵包围危机重重，另一边却有一个小卒悄悄地拱过河，最后反而将死了对方。这种沮丧、绝望的情绪，无论你使用矮人和精灵的形式表现出来，还是用象棋子或者围棋子表现出来，都是一样的。”
　　现在，他可以很随意地和你从社会学的角度探讨游戏免费模式的问题：“有人说有钱人花钱买级别买装备，破坏了公平原则。关键是你要理解什么是公平？原来我认为时间是衡量一个人投入唯一的计量工具，但是我把它变成了3个指标：时间、金钱和智慧，这三点应该可以互相被取代，这个社会应该让富人、勤快人和聪明人都能同时到达终点，才是公平的。”
　　如果留意一下，更可以发现在盛大业务发展的过程中，也被陈天桥结合进了很多社会学的知识：“稳定的社会应该是纺锤形，中产阶级膨胀，所以游戏中也应该帮助玩家尽快成为中产阶级，所以我们就给新手补贴。每个人开始游戏的时候，都是只管自己练级，但是练到自己都成立行会了，里面有行会有朋友，他就走不了了。”
　　可以说，陈天桥在改变着网络游戏，而网络游戏也在改变着他。正是这样的思考过程，使他可以不断地质问自己、否定自己、突破自己。回顾自己的变化，陈天桥说：“在2005年以前，我非常牛，我是王者，我要求别人按照我的规则来做事情。”而现在，他可以让员工自己给自己涨工资，可以和员工分享20%的项目收益，可以坐下来听20多岁的毛头小伙子讲不着边际的商业计划，他自己就完成了一个从英雄到平民的心态转变。
 　2007年以前，陈天桥对于盛大未来的发展，一直存在强大的危机感，在他眼里腾讯的业务模式是“侠”的武功，意思是做个平台不容易，起步慢，但是练成之后摘花伤人、非常厉害；而盛大的业务是“魔”的武功，或者捡了把宝剑，或者练了速成的武功，一下就发展起来了，但是后劲不足。
　　但是到了2007年，他又有了新的想法，认识到“魔”和“侠”不是由产品和模式决定的，而是由企业家的胸怀决定的，“虚竹练的是魔的武功，但是成了侠，鸠摩智练的是正宗的佛门武功，最后成了什么？我们把平台开放，这才是重要的。”
　　在2005年8月，盛大的业绩创下历史新高，但却是陈天桥压力最大的时候，他心里很没底，自己也不知道这个季度为什么业绩这么好，以后会怎样。在这种压力下，他开始积极寻求商业模式的变化，走出了免费的一招。后来的业绩证明，免费游戏的模式，给盛大带来了远远超出预期的收入。陈天桥在一次电话会议中表示，免费模式不仅仅是简单的模式改变，而是已经使盛大变成了一家类似电子商务的企业，收入的规模性和可持续性都大大增强。而2007年的第一季度，陈天桥又一次面对历史最好的业绩，但是内心却已然平静了很多。这样一个轮回中间的变化，除了模式，就是思想。
 从弹性福利的动态博弈中挖掘激励因素
 ——对“弹性支出账户”实施方案的探讨
    案例：
    A企是华东地区的一家大型船用柴油机制造企业，随着近几年国际市场对船用柴油机需求量的大幅增长，公司的效益也呈现出稳步上升的趋势。为了稳定和吸引内外部人才，提高企业竞争力，公司先后出台了一系列有关福利政策的改革方案和措施，如增加福利项目的种类，提高福利项目的额度等。然而，在随后的民意调查中，许多员工却仍然反映对新的福利政策有着诸多的不满，归总起来主要表现在以下两个方面：
    首先，不同年龄、不同岗位的员工群体对于福利的需求不尽相同，总有部分福利项目对某些员工群体而言没有太大需要，比如正处适婚阶段的年轻员工，迫切需要解决住房问题，对补充养老则没有兴趣；而临近退休的老员工关注养老生活，多数对住房补贴不太关注，但如果员工不使用这些福利内容，则多半会作废——这种福利项目则变成了让员工食之无味，弃之可惜的鸡肋；
    其次，有些福利项目，比如住房补贴，员工现在很需要，可是公司在这方面给予的福利额度太低，如果员工现在享受的话，自身的负担又会很大——这类福利项目对改善员工环境所起的作用总会让人产生隔靴搔痒之感。
    同样，面对基层员工的不满，公司领导也有诸多的难处和困惑：过去，在福利方面的大额投入，并没有在核心员工的使用和保留方面起到预想的激励与约束作用，尽管福利额度很高，员工该走的还是要走；现在，外部市场竞争愈发激烈，企业投在员工福利方面的钱比以前也花的更多了，可大家还是会有这样那样的牢骚与不满，怎样才能把投向福利方面的资金用在刀刃上？如何才能更好地满足不同类型员工的需求，有计划、有步骤地调动他们的积极性？
    分析：
    近年来，人才的激励与去留问题一直是众多企业最为关注的焦点，谁能吸引和留住人才，谁就能在未来的商战中取得更多的胜算。目前，影响员工去留的因素有很多，福利虽然不是最重要的，但却是企业所必需的：有着较高福利水平的企业，往往能够在行业中树立良好的知名度，从而达到更好地吸引人才的目的。遗憾的是，许多企业过分关注了福利水平的高低，却常常忽略了员工自身的需求与感受。
    该案例中，员工之所以对新旧两套福利制度都不满意，原因就在于改革前后福利制度的实质内容并没有发生太大的变化——都是采用固定福利项目的操作思路：不论男女老少，一律享有大体相同的福利项目，并且只有在员工实际参与该项活动时才能凭发票予以报销，否则便视为对该项福利的自动放弃。事实上，不同员工在对待福利内容方面有着不同的需求。年轻职员正处于适婚年龄，住房紧张，比较关注住房公积金等项目；老员工退休在即，又很少有房贷压力，则主要关注养老方面的福利；而企业的业务骨干由于工作节奏紧张，经常面对公费旅游的机会无奈放弃，同时企业也并未给予适度的补偿……长此以往，自然会引发许多员工的不满。事实上，员工对待福利的态度其实是“各有侧重，各取所需”的，大家更愿意根据自己的实际需求来有针对性地选择福利项目，显然案例中的福利制度难以满足不同员工的特定需求。
    一项好的福利制度，首先要从员工自身出发，通过人性化的设计，来发挥“保健因素”的作用，即能够消除员工不满的情绪。弹性福利则不失为一种较好的激励模式，它有别于传统的固定福利，允许员工根据需要，自由组合自己“专属的”的“福利套餐”。弹性福利制度非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。这其实就是一个充分授权与信任的过程，在实施初期，会极大地激发员工的自主性与积极性。所以，企业实施弹性福利制度比固定福利制度对员工所起的激励效果要大的多，企业应该从满足员工需求的角度出发，实行针对性更强的弹性福利制度。
   由于企业经营环境的多样化和企业内部的特殊性，弹性福利制在实际的操作过程中会逐渐演化出多种不同的运作模式。然而，不管哪种模式，如果所有的福利条款在期初就设定好而不根据员工日后表现做出后续调整的话，则会形成一种静态博弈。只要员工以后不犯什么大的错误，所选福利项目基本不变，这样对员工并不会起到多大的约束作用；只有在实施过程中，根据员工的表现而做出不同的反应来，员工的行为才能在与企业进行的动态博弈中，受到一定程度的约束和限制。企业需要通过长效的保障，在一定程度上影响人才的去留选择，同时再辅以分阶段累积变现，从而起到较高的激励作用。弹性支出账户法就是顺应这种动态约束的需要而设计的一种弹性福利方案。
方案设计：
A企在随后的福利方案改造中，重新定位并采纳了“弹性支出账户”福利方案，经过前期的大力宣传和实施讲解，逐步得到了员工的认同，并在随后的运转过程中，取得了良好的成效。
 这一方法的基本思想，是在总金额限制的前提下，员工可以从企业为之建立的福利账户中自行选择相关的福利项目，并且账户内金额的享受额度是要根据员工在企业的工作年限和实际的工作绩效来进行分阶段调整的。具体操作中通常分为三个步骤：
首先，为每位员工建立对应的福利账户，按岗位工资的一定比例，制定统一的福利系数。具体比例要结合不同公司的实际情况而定，员工可以根据总体金额限制，来自行决定选取的福利类型和数量。根据新华信正略钧策2005年～2006年制造企业外部薪酬调研发现，国内不同类型的制造企业的福利薪酬比差异明显，平均水平在20%～30%，具体见下图：

企业类型 
激励特征 
福利薪酬比 
企业福利薪酬比示例

老国企

日企 
重视以福利提升员工的主人翁意识，福利涵盖面广，额度高 
很高 
中国某铝业公司 
41%：59% 
国内某日资汽车制造企业 
37%：63%

欧美企业

部分合资企业 
重视激励的多样化，福利较高 
较高 
国内某美资机械制造企业 
31%：69% 
国内某中德合资工程机械企业 
28%：72%

民营企业 
重视薪酬激励，忽视福利 
较低 
中国某变压器制造企业 
10%：90% 
中国某汽车摩托车制造企业 
8%：92%
（资料来源：正略钧策企业管理咨询有限公司数据库——05～06年度制造企业外部薪酬调研数据）
表1：不同类型企业“福利薪酬比”差异比较
福利总额的设计要在遵从国家法律的基础上考虑企业特点、员工接受和成本控制三个因素。根据A企的实际情况，初步确定其福利薪酬比为30%。这里需要注意的是，较高的福利比重，并不代表员工短时间内便能享受较高的福利，而是一段时间内只能享有公司规定的一定比例的福利金额，其余部分要在某些条件满足的前提下才能兑现。
其次，企业每年可根据员工选取的福利项，从员工账户中进行开支，但累计使用额最多不超过累计发放额的50%，未使用完的部分，都自动累积到第二年的福利账户中。这里需要说明的是，50%这一额度是在企业实际操作中经常设定的数额，设置过低则影响当期的保障作用；设置过高，则会降低未来的激励效果，同时为了便于实际操作，通常都选取折中方案。
通过这一步的操作，在实现了员工保障的基础上，又确保了每个员工的福利账户在经过了若干年的运作后，能积累大量的福利资金。如果不是正常退休，或经过企业允许而中途离职的员工，就不能拿到弹性福利账户中剩余的福利款项，从而起到一定的“留人”作用。
在实际操作过程中，很多企业由于不了解弹性福利账户的操作方法，在具体操作时，经常会发生一些问题，其中常见的漏洞是，对员工弹性福利账户使用额的限制通常只限于“每年的实际使用额不能超过账户中剩余金额的50%”，这会造成一个问题，就是不同员工对账户中福利金额的不同使用方法，会产生大相径庭的影响。
假设员工甲和乙的条件相同，在公司再工作10年就要退休，企业每年为这两位员工缴纳相同的福利金10000元，在不考虑这笔资金时间效应的前提下，两人在公司工作的10年间，企业一共要为甲和乙分别向各自的弹性账户中存入100000元的福利金，如果10年间甲乙两名员工的福利金没有变动的话，我们可以具体比较研究两个非常极端的结果：
一种情况是，员工甲最初每年的福利项目都不选用，直到第10年（退休前），一次性选择本人账户中全部金额的一半，则一共使用了50000元的福利金；另一种情况是，同样按企业规定，员工乙每年完全使用了账户剩余金额中的50%，则第1年用了5000元（1/2*10000），第2年可用7500元[1/2*（5000+10000）]，第3年则可使用8750元[1/2*（7500+10000）]……依此类推，10年间，员工乙共计使用了90010元的福利金。员工乙每年福利的具体使用额和账户剩余额详见下表：

时间（年） 
员工使用金额（元） 
账户内剩余金额（元）

1 
5000  
5000

2 
7500  
7500

3 
8750  
8750

4 
9375  
9375

5 
9688  
9688

6 
9844  
9844

7 
9922  
9922

8 
9961  
9961

9 
9980  
9980

10 
9990  
9990

总计 
90010  
9990

表2：员工乙每年福利的具体使用额和账户剩余额
这样一来，员工乙就比员工甲多使用了40010元，其到退休时可领金额不到10000元，对于员工乙而言，弹性福利账户的剩余金额对其一直留在公司所产生的吸引力就会大打折扣。假设第10年甲乙两人不是正常退休，而是准备中途离职，那么这种规定对乙的约束力就要比甲的约束力小得多，员工乙极易离职。
 在上述分析与比较下，理性的员工，一定会将每年的福利金额最大限度地拿来使用，使得弹性福利账户失去其本应起到的“留人”作用，而如果规定为“累计使用额最多不超过累计发放额的50%”，就会保证每个员工的福利账户中，每年最少保留前面发放总额的一半，这样使得员工在企业工作的时间越长，弹性支出账户中的剩余金额越多，同时可使用金额也在相应提高，从而逐渐提高了员工的“离职成本”，在一定程度上抑制了核心员工离职率的提升。
　　最后，为了进一步调动员工的积极性，企业在员工入职的一定年度（比如第5、10、15年），可以分别发放弹性福利账户余额的一定比例（比如20%、30%、30%），账户中剩下的部分则至退休时（企业允许的离职，或经过总经理特批的情况除外）统一发放，若员工自行离职则不予发放或只发放很少的一部分。这一步是对上一步操作的完善与补充，通过定期向员工发放弹性账户中剩余的部分资金，及时肯定员工前一段时间的工作成果以及对公司所做的贡献，从而进一步达到“留人”和“用人”的目的。
　　任何一种激励手段都是“双刃剑”，既存在对企业有利的一面，而如果操作不当，又容易产生不利的一面。弹性支出账户方案在实施过程中，一方面通过逐步的深入细化，使员工渐渐提高了对企业的忠诚度和归宿感；另一方面，也从制度上杜绝了漏洞，防止出现激励失效的局面。整体的弹性支出账户的操作方法及示意，参见下图：
 
图1：弹性支出账户的操作示意图
　　弹性福利支出账户的顺利推广和实施，除了要求方案本身的设计合理以外，更多的还是有赖于企业领导的大力推动和支持，以及实施前期对广大员工，尤其是骨干员工的培训与讲解，让大家明确福利制度改革的好处和特点，从而主动参与到该项福利改革的进程中来。任何一项改革的成功实施，都离不开中高层领导的指引和基层员工的拥护，并且需要让大家有一个渐进、熟悉，乃至接受的过程。
　　另外，福利项目，尤其是可选福利的弹性支出账户常常会涉及到比较复杂的法律问题和税务处理，在实际运作中可由公司的相关部门统筹安排。要保证具体的弹性支出账户的设置内容及相关规定不违反国家的法律、法规的规定，在合法的前提下为企业合理避税。
　　实践表明，这种福利方法的设计和实施，对包括A企在内的多数企业的员工有着较大的促动和激励作用，加之企业整体人力资源管理水平的不断提升，使得部分岗位原来经常出现的1-3年即跳槽的现象大为减少，而且这种福利操作方式更适用于员工的长期稳定和保留，结合其他薪酬激励制度的跟进和完善，必将对企业的发展起到更大的推动作用。
 炫耀性消费产品只能要高价
 中南财经政法大学100多名EMBA学员们日前享受了一场“经济大餐”，我国著名经济学家、国务院特邀监察员、国家价格指导委员会委员梁小民教授，应邀为该校EMBA学员们讲授连续4天的核心课程《管理经济学》。
　　企业家离经济学并不遥远
　　梁小民教授在讲课中强调，管理经济学是运用经济学原理解决企业在经营、管理中的问题。当然，它不是给出解决这些问题的具体方法，而是为解决这些问题提供一些分析工具和思路。换言之，它给你的不是猎物，而是打猎的方法。
　　梁小民教授说，你想把企业做大，进入其他行业。进入哪一个行业，如何进入，这是企业的重大决策，在作出这种决策时，你要做以下四部分工作：第一，作出这种决策的限制条件，如外部国际环境与国内经济政策的限制，企业本身资金与人力的限制等等。第二，可能的行动方案有哪些，可以进入的行业有哪些。第三，每个进入方案预期的收益与成本。第四，选出一个最能实现目标的方案。在这一决策过程中，必然要运用各种经济分析工具与方法，如成本--收益分析，风险--收益分析，机会成本等等。当然你可以把这些工作交给专业咨询公司或手下的专业人员去做，但你作为企业家起码要能看懂他们所做的计划。在审读这些计划时，你会深切地感到经济学并不遥远，它就在你的工作中，在你企业成长的过程中。
　　炫耀性消费产品只能要高价
　　在经济学上，有一个“需求定理”是：价格上升，需求下降；价格下降，需求上升。梁小民教授说，企业家同时需要注意经济学中，还有一个“需求定理另外”的情况发生，“需求定理另外”是：价格上升，需求上升；价格下降，需求下降。这一类产品主要是市场上一些“炫耀性消费”，这些消费并不是只为了实际价值，，而是体现身份。在市场经济社会，钱成了显示身份的手段之一；但是人们又不能把存折写在脸上，通过高消费便是手段之一。比如汽车、烟酒、手表。
　　梁小民说举了两个例子说明，一个是山西的汾酒，是我国八大名酒之一，销售量和市场占有率曾经是第一，但是这几年市场地位下降，一个重要原因可能是：价格没有定上去，通常喝酒不是喝酒的的好坏，而是喝主人的面子。另外，一个例子就是红旗轿车，梁教授甚至把红旗车的品牌倒下的根本原因归结为其定位问题。他说，红旗车原来定位于高档、豪华车，代表一种身份，一种地位，原来只有正部级的才能坐。如果要把这个品牌作好，就要保持高品牌、高地位，如卡迪拉克。本来自己身份很高，但是后来自己把自己的地位做混了，不是做高档车，而是做低档车，一般的车，质量又不如进口车。如红旗世纪星四十多万，就不如买一个同档次的进口车性能好。因此，炫耀性消费产品只能要高价，否则就是自毁长城。
　　跨国企业定价值得借鉴
　　在谈及企业竞争时，梁教授重点谈了价格竞争策略，他认为，中国企业目前最大的缺点就是不会应用价格，该涨价的时候不会涨价，该降价的时候不会降价。梁小民认为，价格是由供求关系决定的，并不是价值决定的，同时，价格上限是消费者的心理接受价格，而不是消费者的实际承受能力，比如，一本不厚的书籍通常在20-40元，但是一本书定价在150元绝对不好卖，并不是消费者买不起，而是无法接受。
　　在企业“单一定价”(一个产品一种价格)究竟是选择高价少销还是低价多销时，取决于消费者的价格弹性和原材料多少。消费者价格弹性少，供应商价格低，原材料少就选择高价少销。反之就选择低价多销。梁小民说，跨国企业定价有很多值得中国企业家借鉴的地方，在非典过后，饭店一片打折声，麦当劳反而提价，主要是他们到中国已经锁定了两大客户：小孩、高中生，这两类消费者没有价格弹性，不在乎价格，只在乎自己的感受。事实上，麦当劳涨价后消费者并没有减少。
　　价格战绝不是斗气理性的价格战有原则
　　现在，商战中很多地方动不动打价格战，梁小民表示：不能把价格战作为一件绝对坏事。价格是市场上重要的竞争手段，通过降价来吸引消费者是正常的营销方法。你降价，我也降价，爆发价格战在所难免。不过价格战绝不是斗气，理性的价格战是有原则的。
　　一是价格战多发生在某些行业中。这些行业要求每家企业规模都相当大，以实现平均成本最低。如果这些行业的现状是有大大小小许多企业时，就要通过价格战来合并和兼并重组，以实现每个企业和整个行业的规模经济。这时往往是由规模大、实力强的企业挑起价格战。那些规模小、效率低的企业无法降价竞争，只能破产或被兼并。这种价格战是行业适度规模内在规律的要求。价格战的结果是资源的有效配置和企业做大做强。我国的微波炉等行业正是通过这种价格战，实现了产业集中。现在仅格兰仕一家的产量在世界市场上就占了45%。
　　二是价格战的目的是为了增加销售量。但这一招并不是一用就灵。我们可以把各种商品分为两类。一种是消费者对价格变动敏感，降价之后销售量大大增加，这种商品称为需求富有弹性，降价是有效的。另一种是消费者对价格变动不敏感，降价对增加销售量作用有限。这种商品称为需求缺乏弹性，降价没什么效。就图书而言，不同的书需求弹性并不同。教科书、工具书、专业书、指定的政治学习书，基本属于需求缺乏弹性。休闲类图书基本属于需求富有弹性。全场降价销售没有考虑到不同书的需求弹性，并不理性。何况降价的目的不应该是增加销售量，而是增加利润。书店如此降价，销售量可以增加，但能增加多少利润？记得二十年前，河南郑州各商场竞相降价，结果两败俱伤，都出现了亏损。这个教训应该汲取。
　　三是价格战以实力为后盾。许多商家想通过降价扩大自己的市场份额，或把竞争对手挤出市场，但这种愿望能否实现还取决于自己的实力。如果双方实力相当，价格战对双方都没有什么好结果。记得去年国美在南京挑起家电价格战，企图把苏宁挤垮。但这两家家电零售企业实力相当，国美并不具有打败苏宁的实力。结果也是一场两败俱伤的“两伊战争”。
　　市场经济中，各个企业为了实现自己的利润最大化进行竞争是正常的。这种竞争正是市场经济的活力所在，有利于整个社会效率的提高。但是，竞争并不是绝对的，合作也可以实现双赢。不少人更多注意的是对抗与竞争，而忽略了合作。去年获诺贝尔经济学奖的经济学家罗伯特?奥曼和米勒研究了博弈中的合作问题。特别是在重复博弈（如你降价我也降价，我降价你又降价的竞争）中，合作实际上比竞争更有利于双方。商家应该学学这些道理，不要逞匹夫之勇，以一味降价为能事。
　　即使就竞争而言也不仅仅只有降价一种方法。比价格竞争更重要的是非价格竞争，或称产品差别竞争。比如，对书店来说，竞争不能仅仅是打多少折，而包括了更为广泛的服务。比如书店环境的文化气氛，读者选书的便捷，服务员的态度，书的品种，等等。
 浪莎集团的低成本扩张之路
 国内很多企业还停留在用血汗赚钱的阶段，许多年销售额已经达到几亿元的企业，老板们丝毫没有感受到赚钱的快乐，很多人年纪轻轻，还没有来得及享受自己的收益，就撒手人寰。其实，有更轻松的赚钱方法，有更多的出口，只是这些企业家已经形成了思维定势，觉得拼血汗得来才是真财，而不懂用品牌、用资本来轻松赚钱。现在富翁的标志已经不是你拥有多少固定资产和现金，而是在你需要钱的时候，能够调动多少资金，有没有洞察市场先机的眼光，能不能抓住跨越式发展的千载难逢的时机。
　　眼光值亿金
　　浪莎集团就是个聪明的企业，在袜业竞争不断激烈，利润不断摊薄的时候，看准时机，借助一家名为*ST长控的上市公司的壳成功上市，将品牌知名度进一步打响，通过借壳,前后只用了不到一年的时间，公司的财富就发生聚变，市值收益超过15亿元人民币，获取了巨额收益。浪莎借壳上市对于我来说不是什么秘密了，在我常驻浪莎集团进行第二轮咨询服务合作的时候，董事长翁荣金出差在北京忙得就是这件大事。浪莎一时间俨然成为借壳暴富的标本，不仅浙江企业，包括上海、北京等许多地方企业都积极追寻这场借壳大餐，但是市场上的壳资源已经变得极其稀缺昂贵；当很多企业投入巨额资金炒作股票赚些小钱的时候，浪莎集团却早在一年前就前瞻性地，动用很少的资金进行股权收购，收获了巨额增值利润，这就是眼光的价值。
　　其实，浪莎集团除了品牌什么也没有，但是正如可口可乐总裁所言，如果一夜之间烧光，再过一年马上可以建起一个更好的可口可乐，乘势打响品牌是突破的关键。为何要做品牌？做强品牌，目的就是为了吸引经销商、消费者的眼球，就是为了吸引资金和人潮。正如浪莎袜子的主广告语：“浪莎，不仅仅是吸引！”
    四两搏千金
    浪莎是典型的低成本扩张之路，第一步是打响品牌，在1996年其他袜子生产企业还在顾着走大流通的时候，它第一个力排众议、大胆到中央电视台，打出第一个袜业广告，品牌知名度大幅飙升。我想看过那个广告的人应该都留下了深刻印象，在他们的头脑中也不知不觉间在浪莎与袜业第一品牌画了等号。浪莎集团从此走出低价竞争的恶性循环，步入可持续发展的通途。品牌影响力的快速提升让浪莎尝到了更大甜头，2004年宏观调控时，靠浪莎品牌的无形资产就拿到了银行贷款。十多年来，浪莎从来没有打过价格战，那些当年和浪莎竞争的企业逐渐退出了市场，浪莎不但活得滋润，并且越做越大。正如浪莎集团总经理翁金弟所言：“就像海尔与小天鹅，价格竞争在他们之间是不存在的。海尔品牌已经在消费者心中建立起来，没必要进行价格竞争。所以浪莎的袜子定价1块钱，没企业敢定价1.1元。很多外企来义乌考察投资袜业，但看了浪莎后，就不敢登陆了。消费者信的是浪莎这个品牌。”
    在2006年，浪莎集团从袜业向内装进行跨越式转型的时候，他们找到了我们这样的专业咨询机构，借用我们融合十多年心血独家研发的突破式发展模型，对公司的五年发展战略、品牌战略、营销推广策略进行了一体化规划，形成了一个具有突破性的系统战略赢销模型；并借助我们在内衣行业的影响力，成功举办了全国大规模的招商大会，引得国内众多重量级的内衣经销商竞折腰，达到了四两拨千斤、低成本扩张的效能。我们不得不为浪莎集团高层整合资源的胸怀和眼光所折服，他们付给我们的不过是几百万，收获的却不仅仅是上亿元看得见的收益，收获更多的是品牌等无形资产。
    突破谋倍增
    我们曾经为国内很多非常有潜质的企业提供了战略突破方案，可以帮助他们快速实现从几千万到几亿元的倍增，提供的策略都是抓住了行业的结构性大机会，符合企业实际，无需投入很大的资金。(globrand.com)我们将需要投入的资金和风险降到了最低，完全是可执行的实战方案，而很多企业家的思维定势是很难撼动的，最可怕的是他们认为快速跨越式的发展是自己不可企及的，他们最后还是忙着去拼体力赚小钱去了，其实，赚大钱易，赚小钱难。为此，我感慨万千，做咨询就是给老板找个对话的人，做好一个咨询项目的第一道关就是打通老板的思维。否则，再好的策略也无法救这些企业出水火，常言说的好，不懂自救者，上帝也无能为力的，更何况我们离上帝还很远呢？
    在此，我不得不对浪莎集团高层的博大胸怀发些感言，他们对我们是相当厚道的，总是尽量多给我们一些咨询费用，对我们提供的策略，在确认后，能全力配合推进执行，为我们扫清一切屏障。我们为其中下层员工提供培训的时候，他们也会按时、带头去认真听讲、研讨，那份认真让我们无法不全力以赴。在工作之余，其随和、随意，也让我们感慨中国企业家的朴实无华，对于这些亿万富豪来说，如果在大街、餐厅见到，单从他们的出行和穿戴是无法作出判断的；他们是实干家，在我们一起工作的日子，一起出去吃个盒饭是常有的事。
 本土品牌的奇瑞路径
本土汽车品牌老大奇瑞的活法很有代表性，就是先把销量做上去再说，强不强得以后再说。有了大的销售，企业壮大了，市场占有率高了，自然机会也就多了。
 
    目前，中国制造受到美国找的麻烦，搞的全世界都开始怀疑中国制造，一惯质优价廉的中国制造，突然之间一下子，什么都不行了，这不是很可笑的事吗？现在５００强的大部分零部件与产品生产不都是中国制造吗？如果中国制造有问题，那不是５００强的产品都有问题吗？
 
    所以，中国制造绝不是一个局部问题，而一个全局问题。中国的企业正是因为制造能力强，没有品牌才给５００强打工的，如果说中国制造的能力都没有了，那中国的企业还有什么？那真是什么也没有了。
 
    别的行业不说，汽车业在中国还是小儿科，但也是因为质量好，成本低才得以发展的，像奇瑞这样将有１００万的销量，也不是国内一个市场造就的，主要还要看国际市场的表现。
 
    以奇瑞这样的国产汽车，如果没有低成本的制造优势，何以与国际强品牌进行合作？所以，做大是做销量，做强是做品牌。
 
    当下，奇瑞正以自己的制造优势与国际强品牌合作，目的是能从销售优势能变成品牌优势。他的一些做法与思路，对于国内其它想走出去企业是很有启示的。
 
    奇瑞主要有三条做强的方法。
 
    一是，通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场的大门；
 
    二是，在海外建厂，以建立本土化的根据地。
 
    三是，与国际品牌强强合作，利用别人的品牌优势，全面进入一线市场。
 
    三种方法，奇瑞都强调要有自己的品牌，资本多元没关系，品牌一定要是自己的。要打造品牌，光质量好是不行的，况且现在对中国产品质量质疑声这么重，在产品设计上没有自己审美观，也是死路一条。奇瑞的前几款车，都是一个比一个土，到了东方之子之后，设计上有点特点了，这就是进步。我觉得中国本土汽车，要在品牌设计下大功夫，只有在这方面提高了，能与大在品牌气质上有一拼的时候，本土汽车的发展就会有一个超速的力量。
 
    荣威为什么这么俏？就是因为他在设计上的远远超过本土产品一般形象，给人以大品牌的味道，产品的吸引力非常强。再加上传播做的好，他的品牌形象就不是一般的国产车形象了。
 
    给产品一种气质，给他一种品牌，没有消费者不喜欢的。
 
    这叫心生欢喜。别人很难阻挡。我建议本土车企，包括奇瑞也要好好学此种方法，奇瑞其它方面做的不错，但在产品设计上，需要加强。
 区域经理与大牌经销商博弈
 强势经销商凭着自己的优势网络资源，有恃无恐，无视厂家销售政策、截留厂家促销品、冲货，更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商，区域经理怎么办？
 
　　2001年，我就职于一知名外资企业，任某区域销售经理。该企业具有较高的品牌影响力，是消费者认可的名牌产品。我所负责区域中的W市属于一个黄金市场，该地的经销商H老板所经营的公司在W市是数一数二的大型商贸公司，拥有较强的终端网络资源。H老板经销我公司产品长达10年，在当地拥有较多忠实的客户群体。这绝对是一个很好的市场，前途不可限量。
　　初到W市，我顺利地工作了3个月。这期间虽然有这样或那样不愉快的事情发生，但是整体情况还是很好，每月的销售任务也都完成了。3个月以后一直到第六个月，一系列的问题逐渐暴露出来了，其中表现最为严重的有以下两个方面：
　　1.厂家给的促销品H老板截留80%，厂家给的搭赠品他折价销售。
　　2.为扩大自己的销售额，H老板还经常向周边城市冲货。
　　当我同H老板交涉时，他说不让他向未授权的地区销售，他完不成任务。但默许他销售，他还低价跑，影响其他城市经销商的销售。
　　H老板的销量占我所负责区域整体销量的60%，如果砍掉他，担心丢掉市场，把机会让给竞争对手，影响自己的业绩；如果不砍掉他，价格体系遭到破坏，市场会逐渐衰退。真是左右为难！
　　我经过认真的分析和与上司共同探讨以后，逐渐理清了思路。在刚进入该市场时，我被一时的喜悦冲昏了头脑，忽略了对经销商的管理，以致问题越来越严重。我果断地决定：对于此类客户，不能盲目地因为他的业绩占主导地位就放任自流；也不能因为他出现一些问题甚至是大问题就毫不犹豫地砍掉。这两条路都是不可取的，最好的办法是将价格和网络最大化地掌握在我或者公司的手中。在确定了思路和最终目的以后，我开始着手“释兵权”。
　　越俎代庖，促销政策下沉
　　经销商为了追求利润的最大化，盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用、折价销售赠品。但是他自己非常明白，这样做表面上是在吃公司的政策，实际上是在最大化地侵吞终端客户的利润。终端客户不知道还好，一旦知道，他将会损失很多客户资源。
　　利用经销商的这个弱点，在上司的支持下，公司下阶段的政策出台以后我没有及时将相关政策告诉H老板，而是告诉他因为公司的某个原因，该月该市场的任务比较高，需要他加大努力。果不出所料，他开始向我诉苦，说公司没有政策，这个任务很难完成。我顺势表示很同情他，承诺自己努力向公司申请政策，条件是他要积极配合，共同完成任务。　
　　几天以后，我兴致勃勃地告诉H老板：政策申请下来了。但这个政策主要是针对二批商和零售商的，并且告诉他为了将产品快速分销到各个渠道，我亲自协助他分销产品。虽然H老板口头上假装推辞，但是有免费的劳力，他心里还是很高兴的。我亲自给二批和终端客户铺货，他们可以享受到比以前经销商服务时更好的政策，而且其他的情况如送货商、结款方式等都没有改变，他们都非常愿意比以前多进货。这样加速了产品和H老板资金的快速流通，他的销量也起来了，自然所赚的钱比以前还多，也就不再有什么怨言。而终端客户得到了更大的利润空间，对产品的推销积极性自然也大大提高了。

釜底抽薪，控制二批网络
价格体系和促销政策下沉以后，虽然会使经销商有一定改变，但是要想让他真正地改变还没那么容易，我下一步要做的就是将经销商的二批网络控制在自己的手中。
　　H老板在多年的运营中的确培养了一批具有较强忠诚度的二批商，但是因为他经常私吞厂家的政策，也导致许多二批商对他有较大的意见，这类二批商在某一个片区的网络资源相当好，他们下面的客户基本上是直接面对消费者的终端客户。现在很多消费者对商品的品牌意识较强，喜欢买名牌，而H老板经营的很多产品是知名品牌，并且是当地的独家经销商，这些二批商不得不勉强在他那里进货，但是进货量明显在削减。
　　了解到这些信息后，我就把工作重点放在了这类客户上：
　　1.以利润作为驱动点：根据上一步的促销政策下沉，利用厂家政策使他们的利益最大化，增加他们的信心。
　　2.以信心作为增长点：频繁地拜访此类客户，增加客情关系，使其在对该产品的销售、维护等方面增加支持力度，逐渐提高销量。
　　3.以后备资源作为稳定点：因当地总经销不可控制的情况随时都可能出现，并且公司的最终目标是要取消总经销制，公司未来就需要更多的分销商来服务零售商，我就将这类客户作为重点培养对象扶持，以防临时出现问题而影响全局。
　欲擒故纵，收服经销商
　　前两个步骤的工作完成以后，我心中也比较有底气了。至少如果现在H老板不愿意服从公司的管理，在和他解除经销合同以后，马上就可以找到合适的分销商，不至于对销售业绩造成太大不良影响。现在需要做的就是和H老板谈判。
　　“知己知彼，百战不殆。”在和经销商谈判以前需要了解其现状、具体网络情况以及客户对经销商的反映。我花了一周的时间，对W市的所有重点二批商、零售客户做了重点拜访，他们对H老板的不满就完完全全暴露出来了，主要集中在价格与服务两个方面。这两个主要问题的暴露，越发加大了我和H老板谈判的底气。其实这一次与其说是谈判，不如说是摊牌。在H老板的办公室里，大家心照不宣，直奔主题。我将他经销的市场存在的问题讲了出来：
　　1.价格体系严重混乱，整个市场没有一个统一的价格体系。
　　2.对客户的服务不及时，许多售点要货半个月还没有送货。
　　3.严重跨区窜货。
　　4.公司配发的市场物资（POP、横幅等）积压在库房里，根本就没有使用。
　　5.售点的生动化完全没有维护。
　　H老板插嘴反驳，我直接打断了他的话，并且拿出了经销合同，将市场上出现的问题和经销合同逐一进行对比，让他无话可说。但我没有过多地在这上面抓住不放，而是和H老板共同探讨如果把现在的问题完全解决以后的状况：1.销量增加。2.客户资源更稳定。3.H老板在当地的知名度、影响力会更大。4.赚的钱会越来越多。
　　到了这时，我故意停顿，将说话的机会留给了H老板。H老板找了一大堆的理由反驳我所提的存在问题的证据，我一言不发，气定神闲地听他讲。他越讲越觉得底气不足，说话的声音也越来越小，最后深深叹了一口气，说：“还是你们大企业的员工有能力，点中了我的要害之处。X经理，我知道你们不想让我再做你们的经销商，之前我认为无所谓，东家不做做西家，不做你们的还有更多的企业来找我。但是，现在我希望你可以再给我三个月的时间，我会认真按照你和你们公司的思路认真操作的，如果这三个月内我没有这样做，你们随时可以和我解除合同。”
　　后记
　　此后，我还是继续让H老板做W市的经销商。一直到我离职，H老板一直都在配合公司共同做市场。这件事使我认识到，再好的市场和客户都不能忽略有策略的管理。
 金和软件总裁栾润峰：当创业生不逢时我做了什么
 在人生的前35年，栾润峰像未卜先知似的，一直走在一个个重要的时代潮流前面半步之遥：1979年成为文革后第一届大学生，专业竟然就是大多数人90年代才听说的计算机；毕业后回到老家常州，成为全市惟一一个计算机讲师，要上计算机系统的银行和经营机构抢着请他讲课；30岁升任常州微电子技术研究所任所长，锐气冲天地想改造单位现有的管理方式，甚至求诸毛泽东思想和资本论，结果反而发现理论决不可脱离现实才是管理的真谛；1991年，9所院校开始招收工商管理硕士，他成为了国内第一批MBA；1994年，毕业后的栾润峰又成常州第一个下海办公司的公务员，通过为IBM和联想公司做代理商短短几年便积累了千万身家。
　　1996年，栾润峰却作出了一个被别人公认为昏招的决定：自主研发协同管理软件。在企业刚刚进入微机时代，对互联网还十分生疏的当时，协同管理软件生长的基础尚不存在。向来信奉"识时务者为俊杰"的栾润峰好像突然忘记了自己半生的信条，与时代较上了劲，长达四年时间里，他的软件竟然一套也没有卖出去。
　　当市场不断摇着警铃，警告他"这里没人需要你的产品"时，他装聋作哑了四年。突然，仿佛一夕之间，板结的市场融化了，从2000年到2003年，栾润峰的金和软件的销售额从零增长到千万，此后三年，每年都保持着300%的增长，2006年销售已达数亿人民币，今年，这家数年前还名不经传的小软件公司成为了IBM和微软公司的重要合作伙伴，跻身其产品包中成为重要组件。
　　在栾润峰看来，金和软件成功的资本——技术、资金、经验、管理思想——大都是在他35岁之前累积下的，但是其中决定性的要素却是那四年漫长的等待。同样拥有资源的人，不是缺乏信心不再坚持，就是发觉时机未到一旁观望，但市场一旦启动，他们便会发现，对管理的理解与客户的信任不是朝夕可以建立的。领先市场半步的人会赢，领先市场一步的人会死，这家足足领先市场四年之多的小软件公司，打的是一场异乎寻常的时间差之战。
　　别具一格的原始积累
　　现在看来，我做金和软件最重要的资本都是在早期积累下来的，比如说计算机技术、管理思想，还有一项很少人了解的，就是讲课的本领。
　　今年年初，我们公司的董事会正式警告我，只允许出去讲30天课，因为去年我差不多有100天在讲课，100天在路上，董事会认为占用我太多时间了。我主要是去给各大学的MBA班、各省经贸系统的培训班或者企业讲精确管理，金和的管理软件就是建立在精确管理的基础上的。十年前我开始讲课的初衷，是希望通过传播这种管理思想让大家对金和的软件感兴趣，但是讲来讲去，管理思想的交流反而成了让我最兴奋的事情，就像喜欢健身的女孩子去当健身教练，心里不再把这当作工作。现在，讲课也是我最大的爱好，乐此不疲，十分上瘾，说实话，今年的讲课额度已经让我用掉20多天了。
　　拥有讲课的本领其实事出偶然，我是国内文革后招收的第一届大学生，计算机自动化专业。我是应届高中毕业生，班里的同学都比我大，很多生活问题要占据精力，很多人已经结婚了，其中不少忙着跟农村的老婆离婚，找个城市的老婆，这甚至成了那段时间学校思想工作的重点。
　　相比之下我很单纯，天天只知道读书，所以学习成绩最好，每天老师讲完了走了，我就给同学做课后辅导，那时侯也不懂什么讲课技巧，但能力慢慢锻炼出来了。
　　没想到，这种本领一毕业就有用武之地了。1983年，我毕业分配回到老家常州柴油机厂，负责技术工作。当时各银行开始了解并引进电脑，为此总工会办起电脑培训班。我虽然还是毛孩子，但是当地惟一的正规科班大学计算机专业的毕业生，算是计算机方面的最高权威，自然而然就请我去讲课，这时，我在大学时候练就的讲课的本事就发挥了作用，如何给缺乏基础的人讲得生动，这些技巧都磨练了出来，甚至还编写了计算机教材。
　　在常柴的八年间，我还拥有了另一项受益至今的重要资本——我的管理思想。
　　虽然我是国内第一批MBA，但我的管理思想框架却在读MBA之前便形成了。我们那个时代的大学生，眼界更宽广，也喜欢认死理，特别是我们工科生。1983年正是社会变革的年代，我们这批大学生分到企业之后，都满怀豪情壮志，发现管理工厂的都不是科班出身的人，觉得管理中存在这样那样的问题，对哪个领导都想去指点一下。虽然企业很尊重大学生，但也不会听凭我们指挥。后来才明白，小毛孩什么都不懂，按我们指点的就完了。
　　一批人都满怀报复却找不到发挥的空间，想想毛主席这么大的国家都能管理，从他的著作中，肯定能找到企业管理问题的答案。
　　当时，我们一批大学生基本上都是从农村出来的，从小的家庭环境对毛泽东就非常崇拜。我清楚记得，毛主席去世的时候，爷爷耳朵有点背，我大声告诉我爷爷这个消息，他马上打了我一个嘴巴，说这样的人怎么可能死？到现在，平时我还带着毛主席像章。
　　1984年底，我和一帮大学生组织了"管理者爱好小组"，希望从毛泽东思想中获得管理的真谛，一周三个晚上，一起读毛选原著，结合企业的问题进行讨论。小组坚持了三年时间，从毛选一直读到资本论。理论读得多了，人也慢慢成长了，当时提拔重用知识分子，很多大学生迅速地提拔到中层再到负责人。对管理的理解成熟了，反而发现，学的理论必须和实际结合起来用，就这样，我也逐渐形成我的管理思想。
　　人心，表单，互联网
　　管理到底管什么？要管人，管人心。人心怎么管？这是我碰到的最大问题。传统管理方式，包括毛泽东的管理，采取的根本措施就是改变。我觉得改变一个人太难，难在两方面：一来，我没有这个本事改变别人。在封建时代，皇帝改造人已经很难，现在社会发展，更难建立至高无上的权威感，通过权威来引导。你有智慧，总有比你更有智慧的人，就算有个"前无古人后无来者"的伟人能做到，对普通的管理者也没有借鉴价值。第二，现在被管理者也越来越难改变。所以，我探求有没有一个方式，能够使得一半的人能做好领导。
　　用计算机和软件来结合管理，也是机缘巧合。80年代，国外的科学管理、质量管理等很多现在管理体系开始进入中国，中国创建了一个企业质量管理奖，我们厂是十年中唯一的获奖者。
　　当时，我在工厂的角色类似现在的CIO，对计算机、技术、企业生产的结合都要考虑。正好我对企业管理中的很多问题都在思考，这次正好给我提供了一次对计算机技术与管理之间的关系的研究机会。
　　我的研究结果是：我不可能去改变别人的主观意识，而是把组织工作中影响效率的所有缺陷分门别类梳理出来，确认你企业中的主要问题，然后寻找技术上的方法，有效规避员工不好的行为。就如同很多人为走近路会踩草坪，即使在草坪上立很多禁止践踏的牌子也不能解决这个问题，我们换一种做法，在草坪上铺一条石子路，这样一来大家既可以走近路，草坪又不会损坏。员工心里上就不会觉得受别人强迫，不会感到不舒服，企业的目的也达到了。
　　这种方法开始的确需要些"笨功夫"，但这是必不可少的。举个例子，我上大学时，一本《MS-DOS操作系统》厚达789页，我们都嘲笑老外太笨，这么简单的DOS还需要789页的书？后来到工厂，机床操作工都能用这本书学会的时候，才真正明白了什么叫厉害。而中国人最大的特点就是小聪明，常常会说"船到桥头自然直"，随机应变有时也能做成。但是据此养成不记录、不分析，不预测、不计划的工作习惯，或者为计划而计划，用小聪明去撞有系统有准备的对手，能有多少胜算？
　　但这种方法有个难度，在没有网络和数据库的当时，太多表单不便于量化分析。另一个阻力是，员工不太愿意照做，所有事情都认为我都知道，没必要那么严格地按你说的什么事情都要弄个表单，也不会出错啊。
　　当我认清这些问题在当时的环境下无法改变后，就辞职下海了，这是常州第一个大学毕业生辞职下海的，很轰动。我成立的公司叫金和信息有限公司，1994年8月1号中国老《公司法》正式颁布，我是常州第一家以《公司法》注册的公司，号码是0001，营业执照还是我给工商局编的软件打印出来的。
　　我的主要业务是为IBM做服务，我和IBM打交道很长时间了，IBM当时没有现在这样庞大的服务机构，就把这块业务交给我，逐渐从服务延伸到做销售。我将自己的那套管理方法用在了自己的公司里，生意风升水起，自己的管理方法也得到了验证，别提多兴奋了。
　　没过多久，我就在江苏金坛县又办了一家公司，但有了两家公司以后，我就发现问题了，当时的管理系统主要用表单、传真沟通，管理有效半径十分有限。人员刚增加到40多人，跨越两个城市，我一旦不在眼前，员工就会觉得这些东西太浪费时间，执行开始打折扣。
　　1995年前后，公司管控出了一次问题，这对我打击非常大，公司的问题容易解决，致命打击在于我这十多年自认为完美的管理方法，在自己企业里应用出问题了，这是对我水平的否定。我是自信、自负得很的人，真的很痛苦。
　　就在这个时候，IBM提供了一个机会要我去美国考察学习工作。其间，我去拉斯维加斯参加了一个计算机展，结果在展会上找到了影响我此后事业的东西——互联网。当时互联网在美国已经开始有应用案例，我在拉斯维加斯同时看位于东西海岸的两个部门的数据，文件传递像我们现在发邮件一样，我觉得太不可思议了。
　　回到宾馆，我又开始例行公事，处理从公司传真来的一大堆表单。完了到海滩上散步，看到天上的月亮，想想中国也能看见同一个月亮，突然便想到了白天看到的一幕，如果IBM把文件放到互联网上，不就是象月亮一样中国美国都能同时看到？一想到这点，我开始浑身冒冷汗，越想越害怕，因为这样的东西，以后肯定是企业的命脉，如果我们自己不能掌握，那肯定就要被别人掌握，事实上，现在的确是欧美的企业掌握了中国企业信息化的命脉。
　　而对于我，在这个时刻，终于找到了随后十年拼搏的目标，用互联网和软件解决中国企业管理中"管人"的问题。
   孤注四年
回国后，我把原来的公司交给副总管理，把钱都拿出来成立了金和软件公司。不管是管理还是软件技术，对我都不难，1997年年终的时候，我们就研发出了1.0版本。
　　当时对市场也没有考虑得很细，也没有去想人家有没有分公司，有没有网络基础，就是觉得这是好东西，你肯定要。像一个小孩子，自己做了个东西就感觉很了不起，到处给人看，跟人家说你们赶快买，买了之后你们公司就管好了。人家听了就笑，说我的公司在常州，不知道哪辈子才会到南京开分公司，我站在公司门口喊一声，员工全都听到了。东西好归好，但我买你的东西有什么用？
　　现在回顾当时的市场状况，实事求是地讲，我们的产品太超前了。一方面，当时的市场还很不成熟，很多企业连电脑都没有多少，更别说知道互联网是什么，他们连这个需求都还没有意识到，我们要说服他们协同软件的价值是难上加难。就像30年前卖空调，天热也没人买，除了太贵，人们心理上也没办法很快改变，千百年来没有空调不也过了吗？我们的软件也面对同样的问题，老一辈职业经理人觉得这么多年我都管得挺好，有必要吗？
　　那时候，有些老板的确对我的软件产生了兴趣，但是对于IT投资大家都很慎重，要看你在哪家公司已经应用了，效果如何？然后再决定买不买。我们就一直找不到第一个用户。
　　我知道识时务者为俊杰，时候没有到很难做成事，但是，我还是没有想到，卖出第一套软件居然让我等了足足四年。
　　其间的辛苦很难为外人道，三十个技术人员日复一日地守着这套软件，得不到市场的认可，却仍在坚持不懈地改进。公司的资金链也逐渐蹦紧，因为疏于管理，原先的设备销售业务也不断萎缩，很难为软件公司输血了，幸好在早年我曾经还投资过两家亲戚开办的公司，他们的业务发展良好，还能继续支撑着软件投入。四年时间，我总共投入了上千万的资金在软件业务上，却没有分文回报。
　　最艰难的时候，为了省钱，我干脆住在公司的办公桌上。到了晚上太阳下山，难免脑子里会浮现一些悲观的想法：这是不是市场不断的发出信号，告诉我，市场并不需要我的软件和思想？但每天只要我一醒来，就感觉又是美好的一天，情况马上就会好转了，天将降大任于斯人，必先苦其心志，胜利就在眼前。
　　其实我也不是盲目乐观，因为我知道，市场上其实对我的精确管理思想是接受的，那么对软件的接受只是时间问题。对于这块市场，国外软件公司有技术、有资金，我们唯一的优势就是对本土管理的理解。如果等到别人把这块市场启动起来再介入，再去积累所谓理解，恐怕为时已晚。要想占得先机，只有等待一途。
　　那么，我是怎么知道人们接受我的思想呢？是通过讲课。
　　最初给企业家讲课，是为了推广精确管理思想，继而推广产品。为了邀请企业家来听课，我甚至提出如果听课后觉得不满意，我愿意付给对方200元的损失费。事实上，从来没有一个企业家真的跟我索要过损失费，他们对我的思想都非常认同。再加上我磨练已久的讲课技巧，虽然软件没有卖出去，但我的课却越来越受欢迎，从2001年开始，我的课开始收费三千却仍炙手可热。
　　皇天不负苦心人，讲课终于带来了第一笔订单。2000年，我都已经对卖软件有点麻木了，也不太提起这事。一堂课后，迪马克科技公司的老总来问我，你的想法挺好，但是有什么办法能做到吗？我就说我有软件可以做到。他马上问多少钱，我以前从来没真正想过这个问题，就想想说两三万吧，他说我买了。
　　回到公司，大家都兴奋极了，这时才发现我们即没有包装也没有说明书，也来不及印刷了，就把软件刻成一张光盘给人家装上了，卖了27500块钱。 
　  中国式管理
　　在第一个客户出现后，我们马上有了一个念头：也许这个市场终于开始启动了。马上招了做设计的人，设计包装，做说明书，在研发上也开始大举招兵买马。
　　我没有预测错，市场的确在这时开始启动了，互联网开始在中国进入普及阶段，很多企业都建立了IT系统，开始产生了管理软件的市场需求。市场的启动出其不意，而且一旦爆发便势不可挡。短短三年时间，我的团队便增加到一百人，销售额飞速增长到一千万，能做到收支平衡，这在当时的软件业中非常难得。更没有料到的是，接下来的三年中，我们继续以300%的年增长率一路飙升，如今销售额达到数亿元。
　　为什么像我这样的小公司能够在那么多大公司之间立足？不是因为我们的软件多么了得，而是因为软件里面的思想，精确管理的思想是最符合中国企业现状的。
　　我的产品初次投入的门槛非常低，一个账号非常便宜才几百块，很多大公司一开始都是买很少的账户试试看，像中铁公司先买了20个账号给主要人员，后来天天加，一直加到两万个账号，普及到每个员工。我们这种销售模式必须要客户觉得好用才有后续购买。
　　金和软件的最大特点就是懂得中国企业的管理需要是怎样的。有些管理软件背后有着国外非常先进的管理体系做支撑，也许很科学，但问题是中国企业的情况与之不相符，这里面有很多尺度，必须了解中国企业的人才能把握好。
　　例如目前很多IT系统设计得信息流也好、决策权也好都非常清晰，但却没有考虑到，在中国企业的组织架构管理中，强调的是既混沌也清晰。有句话叫水至清则无鱼，但对于老板来说水要清，他要知道这里面有没有鱼，他是靠非权限的权限管理。让该没数的人没数，该有数的人有数。
　　我曾经在博客写到管理的八个问题，每一个都是我在企业经营中切身遇到的问题，其中很多是非常中国特色的，这些才是金和软件最核心的能力，也是像IBM和微软这样的跨国巨头要跟金和合作的原因。这些企业随便拿几个亿投资研发一个软件很容易，为什么不自己做？因为我有的确特殊的东西，而且这个东西需要积累，不是可以一蹴而就的。
 蒙牛总裁牛根生：领导力就是影响力
 蒙牛的成功故事是一个奇迹。从1999年到2007年，蒙牛以每年平均365％的速度飞速增长，在香港上市之后，其股票市值迅猛上涨，创造出数名亿万富翁、数十名千万富翁和数百名百万富翁。纵观蒙牛的发展神话，我们必须认真思索两个问题：蒙牛成功最重要的原因是什么？牛根生对蒙牛所产生影响力的源泉又是什么？
　　前不久，北大国际EMBA的部分同学到呼和浩特对蒙牛公司进行了一次实地考察，并与牛根生本人有一次面对面交流。问到蒙牛成功秘诀时，牛根生简要总结出三点：第一，蒙牛发展离不开国家经济发展的最好时机（天时）；第二，蒙牛发展在内蒙古自治区，是最佳发展奶制品的地方（地利）；第三，蒙牛聚集了一批聪明能干、事业心强的人才（人和）。
　　孙子兵法说，上下同欲者胜。天时、地利、人和，关键在于人和。牛根生在经营蒙牛8年中，最伟大的成就是他对同事下属所产生的巨大影响力和亲和力，乃至1000多名原伊利经理和员工跳槽到蒙牛。领导力不等同于权力，领导力就是影响力。权力者往往通过法律制度和行政安排对下属发号施令，不管你是否心甘情愿。而影响力与权力最根本的区别是领导者通过自己的行为、思想、品格和魅力去感染、激励、影响下属的行为、理念、态度，并使其自觉自愿地完成组织的目标。老牛身上的影响力就具备这个特点。
　　那么牛根生的影响力源泉是什么？
　　对蒙牛现场的仔细考察，加上与牛根生开诚布公的交流，我认为牛根生的影响力主要来源于三个方面：
　　1）超前的思想意识和超人的聪明智慧 有思想的人具有很大的内在感染力，视野宽阔、眼界高明、思维睿智的人总是受到同事和下属的敬佩，往往能够在危急时刻做出正确的决策。古今中外，有思想的伟人身后往往有成千上万的追随者。牛根生在过去的8年中能够及时把握中国和世界乳制品业的发展趋势，提出对蒙牛未来发展的各种大胆设想，做出“先建市场，后建工厂”的经营战略，其“大胜靠德，大智靠学，大牌靠创”的哲学思想，对蒙牛吸引优秀人才起了巨大作用。蒙牛的突出业绩由此也很快为全国所瞩目。
　　2）专业知识的力量 知识就是力量，领袖的专业知识程度对下属也有着巨大的影响力。在中国，我们工作生活中所熟悉的著名医生、教授、工程师、科学家、企业家等等，都会给下属从内心带来巨大的影响力，因为人们都愿意相信专家的指点和观点。牛根生出身贫寒，早期就与牛结缘，父亲养牛送奶38年。他在1999年创办蒙牛时已在伊利工作10多年，积累了十分宝贵的经验，对中国乃至世界乳制业的特征、内涵、竞争特点、规律摸得门清。创办蒙牛之后，牛根生又不断走访国内外几十家著名奶制品企业，对世界乳业的发展趋势、技术含量、产品性能、营养成分等均有深刻的体会和独特的理解。知识是牛对下属产生重大影响力的源泉。
　　3）卓越的品格和品质 一个人的品格魅力涉及诚实、正直、坚忍不拔的毅力、尽职尽责的精神, 换位思维的态度、宽容仁爱的胸怀、勇担责任的义务等。领袖的这些品质是下属追随的重要原因。牛根生身上有很多突出的品格和品质，他生性好强，不屈不挠，勇敢顽强，坚忍不拔，“敢想、敢干、敢探索”。在蒙牛，牛对下属十分关爱，因为牛的人生哲学是“散财聚人，财聚人散”。在伊利和蒙牛经历中，牛出手大方，多次为生活上困难的同事解囊相助。牛的行为感染、激励了大批下属。
　　最后，我们必须认识到，牛根生的思想、知识和品格与他多年从事乳业工作的丰富实践经验和复杂的个人家庭经历有密切关系。可以说，没有牛根生小时候的苦难经历，没有十几年伊利工作所带来的丰富工作经验和磨炼，就没有蒙牛的今天。牛根生的思想、知识和品格，是他多年在工作、社会打拼中逐步形成的。
 李善友：打造中国的YouTube
 酷6网：在中国模仿秀中崛起
　　一年之后的今天，原搜狐总编辑李善友仍未从创业的焦虑感中完全释放出来：“每天早上醒来，都是我欠带宽的钱，欠员工的钱。”2006年4月，在帮搜狐赢得2006年世界杯的独家视频转播权和2008年奥运会的赞助权之后，李却选择辞职，转身投入视频分享网站的创业热潮之中。这个念头来自于几年前盖茨的一句话：“五年后这个世界内再没有人看电视，大家都会坐在电脑前看视频”。
　　这一预言在2006年愈加成为可能。随着宽带互联网的普及，加之You Tube开拓了可嵌入web网页的flash存储和播放技术，视频在网上得以顺畅播放并广泛流传。2006年末，Google出价16.5亿美元收购 YouTube之举，更被看作视频成为互联网主流趋势的标志性事件。
　　正因如此，2006年完全被巨大的想象空间和无数资本疯狂驱动，中国本土视频分享网站一跃达到两百多家。下半年，由于市场竞争过激，而盈利模式不明朗，大众对视频网站明显“审美疲劳”，VC的兴趣也急转直下。
　　李善友的酷6网就在这种“冰点形势”下上线，并很快面临“内忧”：早期开发的版本无法支持500万以上的流量，经常在高峰期当机——这恰逢和VC谈判的关键期，李自己投入的200万人民币也所剩无几。
　　其时，心急如焚的李善友经常早上睁着通红的眼睛去提振员工信心。为了节约成本，酷6的办公室设在京郊西山脚下，80人的创业团队挤在一座两层的房子里，一层用来住宿吃饭，二层办公。后来和酷6谈具体合作的百度BD副总监张东晨回忆说，每次李都主动要求去百度办公室和他谈，而不愿意他过来，因为 “这边条件太差了”。而直到现在，酷6的管理团队方才领到第一个月工资。
　　然而，半年多之后，酷6并未被淹没在视频分享网站的洪流之中。李善友宣布，酷6的广告收入已达到上千万人民币。另外，它不但得到了DFJ和德同资本千万美元以上的投资，更和百度达成战略合作，为百度贴吧提供独家视频服务支持，使得贴吧用户可以在贴吧发言中直接增添视频内容——作为最大的中文社区，贴吧将给酷6带来极大流量。
　　“高人指点”
　　之所以脱颖而出，很大程度上在于，酷6打破了先做流量后考虑收入的网站运作方式，从开发时就确定了自己的商业模式：和视频上传者共同分享广告收入。也就是说，用户上传视频之后，网站根据内容搭配相应广告，并根据该视频IP点击量的多少向用户付费。原创内容和专为广告制作的内容收益会更高。这鼓励了用户在酷6上的贡献和对视频的推广。
　　一直以来，国内视频网站主要面临三方面的问题：原创内容少且质量不高；成本高，但缺乏商业模式；不合法内容的控制。因此，从概念上看，酷6的商业模式是对前两个问题的解决。目前，网站每天上传的原创视频数量达到三千个左右。
　　然而，有视频网站的创业者认为，用挣钱的方式吸引用户，会破坏用户行为的纯粹性，对社区造成很大影响。因此，这种模式虽然在业界讨论已久，但很多视频网站并未实践。李的想法却极为现实：不赚钱，谈什么长远发展。并且，在几次公众演讲之中，他把这种分成模式调侃为“高人指点”。事实上，高人只是虚指，“这些都是在听了很多人不同意见之后，自己总结的。”李善友说。
　　出身数学系的李习惯运用出色的逻辑能力兼听为明。2001年，李善友在搜狐担任人力资源总监之时，搜狐的广告收入只有新浪的25%。搜狐内部最悲观的论调甚至是：完全放弃新闻，只做娱乐。在这种情况下，李善友临危受命，出任搜狐总编辑。全无新闻概念的他只能快速借鉴他人经验：找足够多的优秀媒体从业人员聊，总结出搜狐新闻两个发展方向——类似于新浪的海量新闻，以及有自己观点的评论性新闻。业界人士认为，正是在李的带领之下，搜狐新闻得以重新崛起。2006年，搜狐广告收入达到新浪的90%。
　　和这段经历类似，用户分成模式正是在和众多人的碰撞中逐渐形成，交流也未因模式确立而中止。李善友辞职之后，一方面组建团队同时开发网站内容系统和分成系统；一方面飞往全国各地，每天和视频网站创业者、国内大型网站负责人和个人站长等深入交流，了解这个行业的各个方面。在此过程中，他还亲自请来很多优秀的个人站长加盟。据其判断，这些个人站长们将网络和生活合而为一，更容易理解用户需求，而通常，他们对技术、美工等多方面技能也较为精通。　　2006年7月17日，依靠个人站长们开发的酷6网正式上线。
　　中国版Revver.
　　市场调查显示，到2010年，中国视频广告收入将达到35亿元人民币。与此形成鲜明对比的是，2006年中国互联网广告市场尚且有限，视频广告如何获得广告商青睐？好在，李善友从伊利优酸乳入手——连续剧型的三个电视广告如果在酷6网上征集第四个创意，岂不是颇具吸引力？这个提议获得了伊利的认同，2006年9月10日，“伊利优酸乳中国首届酷6微视频大赛”成功启动。
　　显然，与伊利的合作为说服其他广告商奠定了良好的基础。随后，酷6发起了“中国原创视频联盟”，和多位网络红人及视频工作室签约，制作高质量视频。如今，联想、海信、摩托罗拉、诺基亚等多家公司的广告会被放在视频结尾。
　　在共同收益的激励下，酷6吸引了更多上传用户，三、四个月之内，网站在Alexa上面的排名就跃入了全球前三百位。此时，李善友也展开了与VC的接触，但并不顺畅。“一家一家谈，有一些投资人会问一些大而空的问题，你哭笑不得，不知道怎么回答”，李善友回忆说。
　　突如其来的架构问题让融资的艰难程度加重：为了避免网站上不去，在高速增长时期，酷6不得不减少宣传，控制流量，等待新版本的开发，这无疑严重影响了增长曲线。
　　和DFJ的接触是一个转折点。2006年11月，在朋友介绍之下，李善友见到了DFJ的中国首席代表张希。在美国，DFJ投资了视频分享网站 Revver.com，这个网站正好拥有和酷6类似的用户分成模式，因此，李善友和张希一拍即合。短短13天之后，酷6拿到了来自DFJ的投资，德同资本同时跟投。
　　事实上，广告分成模式为酷6带来的收效不仅如此。今年年初，获得了新闻牌照的百度，和李善友交流网络新闻经验之时，却意外碰撞出合作的可能。百度产品副总裁俞军等对酷6进行了几番考察后，合作正式达成。“我们接触之后，发现双方的做事风格很契合，而且合作对贴吧的好处是显而易见的。”百度方面表示。但也有人称，广告分成模式才是此番合作得以形成的关键原因。
　　为了确保这种模式的良好运行，2007年，酷6的计划是与200个高质量原创工作室签下合同，并进入校园搜寻优秀创意，以获得更多能吸引广告主的原创内容。
　　然而，有业界人士表示，目前广告商对视频广告只是很小规模的尝试性举动，能否继续吸引其投入还要看广告的效果，但酷6并没有办法实现良好的内容识别和广告的精准投放——事实上，即便对于视频巨头You Tube，这都是一个目前难以解决的问题。
 联想控股公司总裁柳传志在大师论坛演讲
 今天论坛的题目是东西方融合潮流下的管理盛会，我觉得对这个题目发言，多少有点困难。因为我们在并购MBAPC部分以后，到现在已经整整两年了，在这两年之中，应该讲，出现了大量的精彩纷呈的东西方文化管理的融合和冲突。故事非常多，但是这些事，现在仍然属于进行中的东西，那是必须保密的，最起码此刻我讲不合适。但是我所能说的，应该讲，这个并购案到现在应该说走上了一个稳定的发展的轨道。两年前，并购的时候，我曾经讲过，不管将来这个并购成功与否，都是MBA课堂上最好的范例，现在看来，作为失败范例的风险已经不是很大了。
　　我今天想谈的是，企业核心管理层的领导力问题。这个问题也是东西方管理中共同认为是突出重要的问题，所以也不算离题。我就拿联想这个事情来举例子说明我的观点。刚才薛院长已经介绍了联想创始的情况，现在联想控股旗下的企业营业额总的是人民币1389亿，总资产有651亿，员工有3万人，这些年上交给国家的税收有76亿，上交股东有10亿，对我们自己来说，有了长足的发展。我自己觉得，联想到今天，我们把它分成两个阶段，在2001年以前，我们是一个阶段，那个时候的联想主要是在PC领域内的一个制造业企业，在这个阶段，我们大概做了四件事情：第一件事情，就是我们应该在国内率先了高科技产业化，因为联想是中国科学院计算所的一个企业，中国科学院在90年代以前，或者说到90年代之中，我们国家大学和科学研究单位的科研成果如何能够产业化，一直是我们国家的一个大问题。联想率先走出了这一步。把科学院的科研成果率先做到了产业化，这是我们做的第一件事。
　　第二件事就是在和国外的大型的好的企业在PC领域的竞争中，我们到现在为止，占了先手，取得了一定的成功。因为在我们国家，90年代以前，是通过用高关税，有批文的方式保护自己的民族品牌，不让外国的企业进口PC。但是这样做的结果是大大的妨碍了各行各业信息化的建设。就是那时候，中国PC机厂家的PC质量实在是不行，越保护越不行。但是到了90年代初期，我们国家发现这个问题以后，把关税大幅度降低，批文取消，让国外的PC进来以后的结果是什么？各行各业的信息化进展得非常快，但是中国的几个品牌，做PC的，完全受不了这种突然性的冲击，被冲得七零八落，包括联想在内。当时最大的企业是一个国企，我们的行业的老大哥叫长城电脑( 13.78,-0.41,-2.89%)公司，但是一打开闸门以后，实际就被冲得差不多了。山东有一家浪潮排第二，现在以做服务器为主。第三家是上海的东海，最后一家是联想。而联想在那个时候就是痛定思痛，这是1994年初的事，我们研究了大概两个月，到底在资金、技术、管理、人才都不如外国企业的情况下，还能不能敢跟人家争。最后我们研究的结果，下了决心到电子部去请战说我们要高举民族工业大旗，然后把我们的销售模式，内部组织管理架构做了彻底的调整，选拔了当时29岁的杨元庆来担任事业部总经理，从此以后，在大幅度的更新之下，以后不断的突破。到96年的时候，我们已经成了中国PC领域的第一名。但是当时的市场份额仅仅是6.9%，那已经是第一位了。
　　后来再继续发展下去，到现在，我们在中国的市场份额占了36%。重要的一点是中国的市场是国外大企业特别重视的市场。人家绝不是派二三流角色在那儿竞争，在竞争之中我们占了先手，市场份额比二三四名加起来还要多。在亚洲我们是第一名，在2004年、2005年并购了IBMPC以后，现在排在世界第三位，如果我们做得不好的话，可能就会掉到第四位，第五位，如果做得好，我们还想继续往前奋进，这是我们做的第二件事。
 第三件事是联想实现了股份制改造，这个对我们联想是非常重要的一件事情。股份制改造是当年科学院投了20万以后，这个企业有百分之百属于国家所有，但是联想的员工希望在产权机制上进行改革，所以在93年的时候，我们和中国科学院的院长周光召先生进行了讨论，怎么样能够让员工持股，今天联想能发展到这样，我们的好婆婆，就是中国科学院是功不可没。婆婆跟我说，在那时候，虽然科学院投资了联想，但是他们做不了主，因为我们国家有一个机构叫国有资产管理局，这个股份改造得由他们来批，实际是办不到的。但是和婆婆商量的结果就是，科学院同意把每年利润中的35%奖励给员工。这样的话，我们每年就有35%的利润作为奖励，我们该把这个钱存起来，就没敢分。一存就存到了2001年，存了八年以后，中央的领导同志非常重视在高技术领域内的一些企业的股份制改造问题。当时请财政部、科技部来作主解决这个问题，当时的做法就是把联想的净资产做了评估，然后给我们打了一个七折，要卖给人。打了七折以后也是好几个亿，如果不是当年那个钱存在那儿，那是根本不可能改革的。所以我们就用那个钱把净资产的35%买了回来，所以我们现在名正言顺的是股东。
　　这个股东的意义极其重大，今天联想的顺利发展跟现在在第一线的年轻的领导人有极大的关系，他们无论在德才方面都表现得非常突出，如果是和我一起创业的老同志，依然在今天担负着这样的工作的话，肯定是吃不消。怎么能请这些老同志退下来呢？当时我们创业的时候是极其艰难，这里面有很多故事，如果退下来，也是拍拍屁股，两袖清风，于情于理都说得过去。如果是企业的股东，我就对他们说，我们现在让年轻同志到了第一线，摘了苹果之后，第一筐就送给大家。大家各得其所，都非常高兴。
　　我们先研究了企业的规律，不仅像电脑行业里面的规律，怎么研发，怎么采购，怎么销售等等，还特别注意，我们叫企业的管理基础。就是在这个企业里边，怎么样能够建立一个好的班子。就是怎么样去制定战略，怎么样能够带好我们的队伍？能保证战略有很强的执行能力。而且我们一边在研究这些事情的时候，一般特别注意培养人。所以事情做出来了，人也带出来了，使得我们企业后边能够有持续的发展。这个我们做的重要的一件事。所以大概我们自己认为我们做了这么四件事。到了第二阶段，也就是2001年，我为什么把2001年作为一个分水岭呢？2001年的时候，我从联想CEO的位置，我当时是董事长和CEO，从CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二，一个是联想集团，专做自有品牌的研发生产和销售，另外一部分做神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家公司都是上市公司，我自己就退到了这两家公司的母公司，这个母公司是2001年才叫联想控股，我们拥有这两间联想控股，就拥有这两家子公司50%左右的股份。我在控股的位置上同时建三间子公司，这个控股本身只是投资控股而已，不进行具体的管理。这三间公司有两间是投资公司，为什么是两间呢？一间就是我们平常说的风险投资公司，主要是高科技领域的。一间是一个私募基金的并购投资公司。两个有所不同，还有一间是房地产公司。
　　到现在这三间公司办了也有五六年的历史了，今天看来，取得了非常大的成绩。两间公司到现在管理有11亿美元的基金，回报相当不错，让我们感觉到做制造业真的是毛巾饮水，非常艰难，做投资回报要高一些。(掌声)
　　房地产公司也做得不错，去年的时候有30亿的营业额，在总结原因的时候，有一间制造业的公司大跨度的发展新的三间子公司，为什么还算是成功的时候，我自己认为，我们如何充分的调动核心管理层的积极性和公司骨干的积极性。怎么样去培养他们？这个我觉得是非常关键的事情，在调动的时候，已经形成了一种文化以及和这个文化相适应的体制。我就把这个称为领导力，这就是下边我想谈，我们在领导力方面做了什么事情。
　　联想在做业务，做事的时候就特别的注意带人，事业要做出来，人要培养出来，这个逐渐成为一种文化。我们把这个文化称为发动机文化，发动机文化的意思就是说，我作为第一把手的话，是一个大的发动机，我希望把我的副手，我下面的各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。如果是齿轮的话，是没有动力的，我的发动机再强大，这个齿轮本身再润滑，但是总体带的量是有限的。如果带动的是小发动又能同步的话，那么这个力量将是非常之大。这里边会突出的不同。
 那么怎么才能形成发动机文化呢？第一是强调要给舞台。就是这个公司，我的副手或者是子公司的领导应该说都是有特殊追求的人，仅仅物质激励肯定是不够的，精神激励极其重要。而这个精神激励主要是给他们一个宽广的充分的舞台，具体的做法就是说，当我们把总公司的战略制定下来要做什么事情以后，对各个子公司或对某一个职能目标，明确说你们的目标是什么？责任是什么？和他们讨论，要实现这个目标，你们将应该有什么样的权利？做好了得到什么奖励，做得不好得到什么惩罚。责权利非常明确，然后就把这个东西交给了他们，而不是说，我们总部把目标定下来以后，对子公司具体怎么做，定了非常详细的条款，叫他们按照这个去做。我们的意思就是把舞台给了你，目标制定以后，由你们自己去创造。当然在做以前，他们会把这个方案和总部汇报，以保持同步。但是这个事情具体怎么做，是由子公司的负责人或者部门的负责人和他的团队进行设计的。可以想像，主动做事情的成就感和被上面的具体指令“做”、“要求做”的式的被动，会对一个有能力的人带来完全不同的感觉。这是第一点。
　　第二点是，我怎么敢把这么一个舞台放心的交给下属呢？这当然是需要培养的。我们自己有一套自己的方法，就是说，我们把公司的管理方式由最初我们定为叫指令式，后来发展成为指导式，到最后形成为参与式。指令式就是上面怎么说，你就怎么做。我刚开始办公司的时候，由于我的同事都是从研究所出的研究人员，他们可能对市场的了解，对很多事情真的不如我知道的多，虽然我也不怎么样。但是在那个时候，我觉得比他们强一些，而且科学院有一种讨论来讨论去没完的这种文化。所以那时候我怎么说你就怎么做，那就是一个典型的指令式的方式。到了后来，年轻人进来以后，能力大有提高，慢慢的就变成一种指导式。到后来参与式的意思就像刚才说的舞台的问题。你们自己来做，只不过我们参与而已。这是在2001年联想分拆以后，当时的媒体还有很多关心联想的人很担心，认为一下把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好，其实做得非常出色。原因是在分拆之前，大概已经有两年，具体的业务已经在给他们负责了。我实际上可能更多的研究的就是现在说的这件事。具体的采购、供应、销售等等，已经是完全由他们来做。我们在注意观察，在对他们的做法进行参与而已，所以用这样的方式来进行培养。
  　第三点，就是在文化上，联想强调“三心”。这个可能跟西方的企业有不同的地方，我们第一个“心”是责任心。对于联想任何一名员工，不管是高层、中层或者是仓库保管人员，前台的服务员等等，都要求责任心。没有责任绝对是不行的，待遇是明确的，但是你必须要有责任心。第二是中层干部，一般的骨干干部这一级，除了责任心以外，我们还加了一个上进心。上进心的意思是说，除了你要负责任以外，希望你要有更大的舞台的野心，要管更多的事，想挣更多的钱，只有这样放在干部这个位置上，我们才觉得合适，因为这样的话，你就会努力去进取，你就真的能够成为发动机。这是第二点。这一点，我想到这个位置，跟西方的企业可能没有什么不同，关键是第三“心”，就是到了核心位置不同的几个核心员工，我们希望强调要加上那两个心以外，还要加上事业心，这个事业心是我们自己定位的含义是，你要把联想的事业当成自己的事业来走。不是一般的西方说的职业经理人的概念。职业经理人就是说，你努力的工作，你拿到合适的报酬。另外一家公司合适，你就到那儿去寻找合适的位置。我们这儿从机制和文化角度，要你把这个企业当事业来做。一个是你公司用什么样的方式，到现在，还不能得出结论是不是就真的很成功。我们希望把联想这个事业一代一代传下去。作为民营企业，家族企业你说它这么不好，那么不好，但有一点特殊的好，就是它的事业是能往下传的。鲁冠球家的事业传给他儿子，儿子就会兢兢业业在做，有很多企业，第一代人做了以后，第二代人做不下去了。这是所谓“三心”的问题。
　　第四，什么样的体制、机制才能培养刚才我说的事业心。物质激励上的机制当然非常重要，对核心管理层怎么能够让他和公司的股权有关，让他真的从产权机制角度感到自己是主人，这是我们努力要做到的事情。这个有很多东西，我就不在这儿多说了，这是第四条。
　　第五，刚才我讲到了发动机文化，前面是有定语的，就是要做同步的发动机，如果不同步的话，那比齿轮糟糕多了，大家的积极性都多高，各做各的事情，那就要出事。怎么样能做到同步呢？从文化和制度方面都要有特殊的强调。联想突出的强调所谓德才，这个德的标准在我们这儿就是把企业利益放在第一位，这就是联想的一个唯一的标准。然后像制度上，我们坚决对出现宗派苗头的情况要进行打击。因为在外国大的企业，所谓办公室政治这种情况都是有的，形成宗派等等，这时候企业的效率会大幅度降低，在我们这儿，有这样一种没有成文的，但是是制度。就是在一个部门里边，第一把手和第二把手发生了无原则纠纷，在遇到这种情况以后，如果这个部门的绩效是中等以上的话，那我们会毫不犹豫就把第二把手调走，调到另外一个部，但是告诉第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事情。如果第二把手调到另外那个部门，那个部门工作和谐，表现得很好，第一把手会掂量一下这个事情的后果，并且这个部门以后第一把手这儿以后还发生这样的事情，那自然就会有对第一把手肯定有很不利的处理。
　　这种做法是不是最合适，刚才亨利.明茨博格讲，反正是有效，我们就按照有效的做，不一定对，但是很有效，这个做法的结果就是在一个部门之中，不会老扯皮没完，因为很多事情弄不清楚，一刀就切下来，从今以后注意，我们会看着你，这是一种。
　　
　　另外一个，还有一个不成文的制度，就是像我们而的企业，肯定会有一些大的客户还有领导部门介绍来的人，对这些同事，我们也有考试等等。但是进来以后，我们会特别注意两件事，第一个，我们绝对要保密，不说这个人是哪儿介绍，有什么背景。为的是什么呢？为的是管理上一视同仁。有的西方企业还是喜欢比如用，中国企业也一样，有些有背景的人，然后非常注意利用他的背景发展公司的业务，这是有利有弊，你这方面用了人家有利，但是就有可能形成一种管不了的趋势。如果有若干个人都是这样的话，那公司的治理就会没法儿治理。另外还有一条，在这个人进来的时候，会和他的家里说得比较清楚，就是背景说清楚，进来以后他的升迁工作，再说任何话都没用了，完全要看他自己。这样做的话，使得公司在管理中就能够一切都比较顺利进行。我举一个例子，像联想有一个制度，就是开小会，比如十几个人，二十个人以下的会，迟到了是要罚站，大家把这个会停下来，罚站一分钟，跟默哀一样，非常难受。这个源于我们当时是一个科学院，大家都比较忙，当时定了这个制度，定了以后，就严格执行到今天，那是89年到现在将近20年了，非常不容易在哪儿呢？当时是几百人的公司，现在变成了几万人的公司，从社会上进入大量的背景的人，谁会把这样的制度当成制度呢？你不能光说是迟到了罚站，你必须得做，一直这么坚持，这样做的话，大家知道，制度不能碰。现在在杨元庆的联想集团这儿，是不是还在这么做，我还不是很清楚。
　　另外还有一个重要的意见就是在我们的组织架构中，在总裁室下面总有这么一个部门，我们叫企划部，它主要的功能有若干个，其中有一个功能就是协调各个部门之间发生的一些事情。因为刚才我们讲，所谓发动机的意思就是说，当公司在做新的突破性业务的时候，总会有很多空白的地方，就是制度管不到的地方。那么一次两次以后，以后逐渐就会形成制度，变成科学化管理。而在当时，总是会有管不到的地方。像打排球一样，一个球掉下来以后，是二号未接，四号未接说不清楚，都没接，这个球就失分了，两个球同时接就撞上了。于是就定了制度，凡是这样的情况就是四号未接，那样的情况是二号未接。有这样一个部门来保证，这样才能使发动机真正做到。有了这样一条措施就会形成发动机文化的可行性，我说的领导力主要就是这个发动机文化。
 客观分析中国制造被围攻的背后
 9月6日电，最近一段时间以来，欧美各国的一些别有用心的人，出于某种不可告人的目的，对于中国制造的商品，竟然不顾绝大多数商品质量合格率均高达99%以上的事实，利用部分或者极个别的商品出现的问题，横加指责，吹胡子瞪眼睛的，在媒体上掀起一波又一波的“妖魔化” 中国制造的商品，大有试图把中国制造的商品打入十八层地狱的味道。中国网发表时评人俞贤同文章表示，虽然如此，我们还是应该要客观地分析中国制造被围攻的背后原因。祗有这样，才能做到有的放矢，采取相应的政策与措施，以应对这个突如其来的中国制造危机。
　　文章称，首先是说明了中国制造已经在世界上达到了前所未有的影响力。据报道，目前，全世界70%的牙刷来自中国，全世界每四双袜子，就有一双是中国生产的。全世界七成的玩具也是中国制造的。同时，中国生产的家电也在世界各地受到欢迎，比如说微波炉，全世界绝大部分微波炉都是中国生产的。而且美国一半左右的日常消费商品，都是来自中国制造的。
　　其次是中国制造的商品，已经严重地威胁到了某些国家的既得利益。正是因为由于中国制造的商品，在世界上的影响力越来越大，一些不愿意看见中国的社会经济发展日益强大，或者认为中国的发展已经构成对于其本国的社会经济发展形成某种威胁的人，所以就自然而然地要跳了出来，肆意用放大了的显微镜看事情，甚至还无中生有地捏造事实，妄图通过制造各种不利于中国制造的商品舆论，让广大的消费者对于中国制造的商品，望而却步，从而达到其能够彻底摧毁中国制造的商品目的，以维护其所谓的自身利益。
　　第三是说明了中国制造的商品，无疑地还是存在不少的问题，应该予以高度重视。我们不能否认，在这些报道中国制造的商品中确实存在有质量的问题，无疑地，有些消费者或者媒体幷不是都出于“妖魔化” 中国制造的商品，而纯粹是对于中国友好，关心中国的经济能够更好地健康发展，而提出的善意批评，祗不过是可能被一些别有用心的媒体用来攻击中国制造的商品工具而已。因此，对于国外的批评报道，我们应该要用平常心、虚心和有所作为的心态来对待，既不要因为国外的大肆“妖魔化” 中国制造的商品，而丧失对自己商品的信心，也不要一概地否认自己的某些商品可能存在的某种问题，而是通过事实说话，用比较的方式，有理有力有节，甚至有利地向国外消费者做出客观的说明，对于确实存在质量问题的商品，要按照国际惯例，实行召回制度，让广大的消费者买得舒心，用得放心。
　　第四是说明了中国的企业必须要在很抓质量问题上下功夫。质量是关系到一个企业生死存亡的核心要素，没有质量作为保证，一个企业自然的就离走向灭亡的道路不远了。那种靠粗放的经营方式，不讲究技术的不断提升，不通过严格的把好工作质量流程，还是停留在90年代甚至是80年代的工作思维方式中，总是凭经验或者打一枪放一炮的生产方式，从事出口加工商品。事实证明，这样的一种生产形式已经是不能适应现代世界经济发展的形势需要，同时也是不能适应消费者日益对于商品精益求精的要求。因此，无论是大型的已经成规模的企业，还是小型的企业，都是应该要懂得转变生产经营方式，不断提升生产技术水平，通过技术来提高商品质量，幷且严格遵守商品质量检验制度，做到不合格的商品，一律不走出工厂，不流向市场，更不要说让其走出国门,同时,努力创造中国制造的商品成为人人向往的"品牌"。祗要这样，才能确保中国制造的商品在国内外消费者的心目中，具有一种神圣不可侵犯的地位.毫无疑问，如果真正地能够实现这样的一个目标，那么，我们还怕什么中国制造的商品被人家肆意“妖魔化”了呢？
 外资巨头大举并购道达尔收购20余家民营油站
 　民营油企“打包”外卖一事在平静一段时间后又起波澜。记者昨天获悉，世界排名第四的能源巨头法国道达尔集团在辽宁地区已经完成对20余家民营加油站的收购。
 为稳妥起见，保监会有可能采纳陆续公布各家保险公司数据，最后汇总公布整体情况……
 
    昨天，中国商业联合会石油流通委员会会长赵友山在参加“2007中国石油流通行业发展高层论坛”时，向记者透露，道达尔已经在辽宁地区收购了20多家民营加油站，同时有3个民营石油批发企业也正在办理相关收购手续。“收购的主要原因仍是油源问题。”赵友山说，由于当地民营加油站缺乏成品油供应，经营已经难以为继。
    记者随后致电辽宁当地一家参与道达尔此次收购的民营油企，并获得证实。该企业负责人向记者透露，被道达尔收购的加油站还不止20多家，但他拒绝透露其他详细信息。
    此外，记者还通过相关渠道了解到，对于整个东北地区，民营石油流通企业的收购不仅仅是道达尔这样的跨国石油巨头，一些福建地区的国内石油企业也参与其中。
    今年6月，传出国内80多家民营油企由于“没有固定油源，生存极度困难”，欲“打包”出售给外资企业的消息，出售对象是包括壳牌、BP、美孚等在内的外资石油巨头。但是8月份，记者从中国商业联合会石油流通委员会了解到，由于国家对于民营油企政策的转变，民营油商已经停止了与外资石油巨头的收购谈判。
    “民营油企被收购是中国石油流通市场发展到一定阶段的产物。”中国能源网CIO韩晓平认为，未来可能还会有更多相对较小的民营石油企业被中石油、中石化以及国外大型石油企业所收购的情况。
 英特尔攻略：最好的防守是进攻
 这10年，是英特尔更新最快的10年。这10年，是英特尔成长最迅速的10年。随着英特尔的承诺一个个的兑现，是巨人？是霸主？无论用什么词汇形容英特尔，它带给大家的是更快的速度，是更方便的应用，是更令人期盼的未来。
　　10年5大类产品“攻”成名就
　　1997年，英特尔推出Pentium Ⅱ处理器。
　　1999年，英特尔发布Pentium Ⅲ处理器。
　　2000年，英特尔发布Pentium 4处理器。
　　2006年，英特尔发布面向普通消费者的酷睿双核、四核处理器。
　　10年更新了5大类产品，持续保持产品全面覆盖各个价位，各个消费群体；宣布奇数年更新制程，偶数年更新架构。以这样的速度推出新品是让任何竞争对手崩溃的。拼技术，拼的是研发；拼市场，拼的是价格。双管齐下，又有谁能挡的住？
　　新品推出对企业有多大的影响不言而喻。2005年底到2006年上半年，英特尔市场占有率持续下降，这似乎成为了英特尔的心头大患。2006年7月，酷睿双核发布。这款产品由于价格太高并不被人看好。但IT产品毕竟是与大众产品不同的，新品的发布带来的不仅仅是换代更新，而是旧有产品价格的下降。技术上占了优势，价格上占了优势，又何愁市场占有率上不去。果然不出所料，2006年下半年，英特尔市场占有率持续上涨，至2007年第一季度，市场占有率高达81.7%，再次将竞争对手逼入危机之中。
　　“最好的防守是进攻！”与其死守市场份额不如加快新品更新速度。这样不仅仅使得产品的价格一降再降，将竞争对手逼上绝路；更向世人展示了英特尔惊人的研发实力。能力铸就品牌。2006年年末，曾经听陌生人在公车上闲谈：“你要配电脑就买酷睿2吧！只有酷睿2才能跑Vista！”虽是误导，却也显示出英特尔产品巨大的品牌价值。更新速度加快的进攻手段使得英特尔“攻”成名就。
　　多次惊人预言揭露谁主沉浮
　　早在1998年，贝瑞特博士就认为移动计算将成为计算的一个很主要的部分，而无线联网尤其是数据网一定会走向“无限”。而今天，让我们看看我们的周围，手机上网自不用说，802.11标准的公共AP已经普及，而个人AP也正在普及中，就连WiFi、Wimax的热点也有不少在建。我们的身边已经拥有各种无线网络，无线数据网已经走入“无限”。同时，他还预言中国在未来一两年内会成为世界继美国之后的第二大计算机市场。而现在看来，这个预言已经成为了一个不争的事实。
　　2001年是计算机诞生20周年。8月，英特尔推出2GHzPentium 4处理器时，贝瑞特博士曾经预言：“延伸PC时代”，可以上网的计算机将达到10亿台。而目前最快的主频为2GHz奔腾4处理器，可使人们利用音频、视频和多媒体技术，体验令人激动的全新生活、学习、娱乐和沟通方式。“10亿台可上网的计算机在不久之后就实现了。
　　我们可以看到，贝瑞特的大多数预言都是关于网络的。而英特尔在今年全新一代迅驰处理器技术中使用了还未通过的802.11N标准的Wireless-N技术，再次展现出对网络方面预测能力的信心。
　　如此多的预言成为现实，让我们切身的体会到一个企业的成功与否与其能否准确的把握产业形式息息相关。英特尔正是通过其惊人的预测能力准确把握市场需求。它带来的是新技术，带来的是更新的应用，更新的生活方式。
支持教育事业边“喂牛”边“养草”
　　2000年，“英特尔未来教育计划”在美国的几个州开始试行。
　　2000年7月，在教育部的指导下“英特尔未来教育计划”在中国正式启动。
　　2006年11月1日，在国家教育部副部长吴启迪女士和贝瑞特博士见证下，“共创未来教育计划”的启动。在会上，他们承诺在未来5年时间内提高中国农村和城市的教育水平；此计划的推出将惠及中国数以万计的教师与学生。贝瑞特博士在会上表示：“6年来，在英特尔的帮助下，全球共培训教师350万，中国就有72万。”
　　其实英特尔对于教育尤其是中国教育并不仅仅只有这些。自1997年，贝瑞特博士刚刚接任总裁之时，中国首家英特尔?电脑小博士工作室正式成立。之后，还实施了赞助中国学生参加英特尔国际科学与工程大奖赛，建立英特尔电脑俱乐部，主办英特尔杯全国大学生电子设计竞赛，启动英特尔求知计划、高等教育计划等多个项目。
　　英特尔这些支持教育事业的项目表面上看是形象工程，而其实则是英特尔用更长远的眼光看待教育事业的表现。
　　需求是有限的，同时也是无限的。英特尔正是通过支持教育这种长远的眼光，将有限的产品需求变为无限。虽然计算机的应用现在已经非常普遍，但相对于全世界的人口来说，却还只占较小的比例。运用计算机、熟练的运用计算机从而产生更高的应用需求这些都需要提高教育水平来达到。科学技术是第一生产力，提高教育水平又使得人们生活水平得到提高，从而有财力购买计算机产品。
　　另一方面，从英特尔在大连建FAB 68我们也看到，1500名员工其中一半以上在中国本土招聘。通过这10年来对中国教育的支持，使得中国有着良好的人才基础，进而为英特尔在中国的进一步发展提供了基础。
　　对于英特尔这样一家国际大企业来说，可持续发展才是最为重要的，而只有边“喂牛”边“养草”才能达到真正意义上的可持续发展。