莫桑比克签证查询:假说思考法，让你事半功倍

解决问题不必从头开始
假说思考法，让你事半功倍
停止「从资料中找答案」的模式，培养从结论开始思考的习惯，能够帮助你提高问题解决的能力，做出最适化的决策。
假说思考法──以结论为起点的思考方式，让你3倍速解决问题！
内田和成（Kazunari Uchida）著
职场工作者每天都在解决不同问题。「如何改善获利？」「如何提高研发生产力？」「如何在全球化竞争中克敌致胜？」「如何活化企业组织」等等，企业所需面对课题不一而足。
信息够多，就能确保决策正确？
职场工作者普遍相信信息愈多，愈有助于做出好的决策，正确无误的决策。因此，他们得要竭尽所能去搜集信息以判断事情本质，而随之浮现的问题为求得解答，又必须再次搜集信息，上述工作就这样周而复始进行。
从某种角度来看，这和计算机棋局（computer chess）实有异曲同工之妙，先推算对局内所有可能变化，再从中选择最优棋步。即使是计算机善于演算所有可能变化，但是，机器终究还是赢不了血肉之躯的棋王。棋王从丰富经验累积而来的直觉与灵感是计算机望尘莫及的优点。就算计算机可以推算对局内所有可能变化，以目前计算机的演算能力来说，如果每下一步棋就重新推算所有变化，则终究无法在时间内完成推算，最后，机器败给人类的直觉与灵感。商业实务也是同样道理，如果人类采取和计算机一样的策略，用那种凡事调查完备的方法做事，绝对不可能让工作顺利进行。
及早建立假说，工作才能顺利进行
具体来说，一般常发生的情况是：广泛搜集信息的过程中，时间迅速流失，导致最重要的决策往往迫于期限将至，而在「就这样吧」的状况下草草定案；或是正要进行决策时，才发现需要的资料不够完整。
因此，在有限的时间或资源限制之下，必须搜集到许多信息然后才找出答案的做法，是行不通的。
事实上，精明干练的人通常比别人早一步提出答案。
他们在信息尚不充足或是分析未及完成的阶段，就有自己的一套解答。这种暂时性的答案，我们一般称为假说。愈早建立假说，后续工作愈能顺利进行。说得更明白一点，工作效率高的人拥有与众不同的思考模式，那就是即使信息有限，但是能比别人更迅速而准确地看出问题点并提出解决方案。
反观，效率不彰的工作者的共同点，就是没头没脑地拚命搜集资料。至于何者为因、何者为果，也说不出个所以然。总之，他们只要信息不够多，就没办法进行决策。
当下时点「最接近答案」的解答
所谓假说，顾名思义就是「假设的说法」，在企管顾问界来说，是「未经证明而最接近答案的解答」。
说是解答，其实严格来说有时是指解决方案，有时则是指问题。商业实务不比学校，因为在学校，通常能够清楚界定问题进而找出解答。但是，商业实务中，经常得从「确认究竟什么是问题所在」做起。这个问题设定的步骤一旦出错，就算所提出的解答再怎么精辟，仍然无法解决问题。
这么说或许让人感到浑身紧绷起来，其实也没什么。对于「假说」感觉陌生的人，日常生活之中，也不时会运用到假说。
就拿雨天的例子来说，很多人或许有过这种经验吧，「下雨天一般人懒得出门，所以餐厅应该没什么人才对」，于是一家人出外上馆子用餐。如果到了餐厅一看，店内生意冷清，那就代表自己的假说正确无误，于是，下回就以「下雨天餐厅门可罗雀」这个前提做为行动依据。
反之，去到餐厅，看到的也可能是完全有别于想象的高朋满座景象。这种情况就证明原先的假说──「下雨天餐厅门可罗雀」是错的，或许人同此心反而导致「下雨天餐厅门庭若市」，又或者「天候与餐厅生意无关」。这就是假说思考。
为何需要假说思考？
所谓假说思考，是指凡事以答案为起点的思考模式，也可说是在最短时间内找出最适解的方法。
解决问题的速度倍增
我们在工作上，每天都得面对林林总总的问题。解决问题的当下，要彻底清查所有可能原因，并一一拟出对策，现实上极其困难。
当解决问题的时间受到限制时，采用上述方式处理工作，结果往往在未能达成成果的情况下，就已面临最后期限。因此，预先将答案缩小范围，亦即建立假说的重要性由此可见一斑。
工作进行的方式，最重要的是以答案为起点。意思是先提出答案，而后透过分析加以证明；而不是将问题点分析过后，才得到答案。
企管顾问被公认为工作效率高超，事实上也是如此。不过，那并不是因为企管顾问天生拥有金头脑，也不是因为他们脑筋转得比别人快。
企管顾问的养成过程中，后天培养的假说思考方法，使他们解决问题的速度大幅提高。企管顾问被严格要求必须「拥有自己的假说」，同时也不断面临旁人质问：「你的假说是什么」。那是因为经验告诉我们，以假说为基础的具体行动，是以最短时间有效达成目标的方法。具体来说，建立假说让该做什么事情变得一清二楚，更能深入思考自己的论点。换句话说，企管顾问之所以拥有高度工作效率，是出于对工作进行方式的了解。
我刚踏入职场时，被评为「小处着眼的男人」，善于分析细节，脑筋动得也很快，不时有好点子。但是，我却始终无法有效掌握大方向与问题核心，例如，分不清楚重要问题的整体结构，什么才是问题症结，该从何着手以解决问题等我都束手无策，很容易陷入「见树不见林」的状况。那时候的我总是把所有想象得到的问题点列出来，倾注全力一个个查证，从各种角度加以分析，并且广泛搜集所有相关资料，导致在厘清事情的本质上耗费了无数时间，却又看不到成效。甚至有时候在切入问题核心之前，就将时间耗费殆尽。我才深刻体会这样下去不是办法，做事方式必须有所改变。于是向资深企管顾问学习，随着我学会假说思考的方法，遇到问题才开始能够顺利得解。
解决问题不是企管顾问的专利，企业人士每天都有不同问题等待解决。如果遇到问题都得先彻底调查所有可能状况之后提出解答，无论时间或资源都不允许。因此，「假说思考」对于所有企业人士而言，都是一项重要技能。如果能在有限时间之内，凭借为数不多的信息求得最适解，工作得以顺利推展的机率一定会大幅提升。
一看就知道答案是什么
以下是企管顾问透过经验累积，有效提升假说思考能力，达到在短时间内提出解答的例子。
假设有一个个案，企业领导人为业绩低迷所苦，于是向企管顾问求救，希望能为业绩低迷提出建议方案。关于业绩低迷，往往可以想到许多理由，例如：产品力不如竞争对手、失去消费者的支持，或是质量发生问题导致失信于客户、消费者，或是价格过高失去竞争力、广告企宣出问题、业务体系有待检讨……等。除此以外，问题也可能出在企业领导者本身，或是产业整体的景气衰退等。
对一个初出茅庐的顾问而言，对于没能彻底检视所有可能性，厘清真正原因，往往引以为憾。然而，随着经验的累积，要应付诸如此类问题，只要和经营者聊过，到产销第一线看过之后，对于问题所在大概就能掌握七至八成。事实上，往往在项目正式开始之前，就知道答案是什么。
例如，我们对于产业现阶段处于成长期抑或迈入成熟期，全球化带来什么潮流趋势等，都已经有一定程度的认知，因此对于业绩差是否受到产业整体变化的影响，就无需重新检视。至于其他可能问题，究竟哪个才是真正元凶，则需视个别企业的状况而定，通常必须经过一番详细检验才能厘清。不过，随着诊断个案的不断累积，往往可以从一些细微之处当中，一眼看出问题的症结。
结合得自第一线的刺激与过往经验
只是，凡事很难论定唯一的原因究竟为何。即便如此，凭借多年经验还是能让企管顾问一眼就看出问题症结。当然，这绝不是毫无根据的凭空臆测，而是脑中原有的各个不同「抽屉」，在和企业主访谈、实地走访企业的过程中，受到刺激而开启了。换句话说，是经验的累积与眼前所见所闻互相结合、得到答案，绝对不是单凭经验法则或灵光一现。更正确地说，是现场的刺激与过往的经验两者交互作用之下，才得以找到答案。当然，这些答案未必百分之百正确，出错的可能性也不在话下。或成功、或失败的种种经验全部加总起来，让我们的直觉变得更加敏锐，这可说是「假说思考」日积月累的成果。
前景不明的情况下，职场工作者需要哪些特质？
职场工作者必备的工作能力当中，首重前瞻力（意指洞烛机先、察知未来的能力）、决断力与执行力等三大能力。
尤其企业领导者，处于能见度有限的经营环境当中，往往某种程度必须靠着预测未来的能力，日复一日从事决策、执行作业。尽管前景不明，难以察知自家企业的未来，延至结果明朗时才进行决策，是万万不可能的事情。这么做将导致企业被竞争对手远抛在后，员工对企业前景感到不安。从而，以现有信息预测未来的能力，亦即前瞻力，可说是领导人所需具备的首要特质。
即使具有预测未来的「前瞻力」，能否从事决策则是考验人的勇气，因为风险如影随形。尤其当未来能见度愈低时，人愈惶惶不安。尽管如此，还是得自己做出最终决策，决断力就是身为领导人的第二要件。
尽管决策权在于企业领导者，但是，组织若不跟着动起来，企业不会有所改变，遑论向前迈进。因此，动员组织的能力，亦即执行力的重要性可见一斑。
与今日同样处于前景浑沌不明，对领导学需求甚殷的乱世之中，当时的普鲁士（现在的德国）将军卡尔．冯．克劳塞维茨（Karl Von Clausewitz）对于领导论的阐释也与此如出一辙。他从普鲁士与拿破仑交手的败战原因、拿破仑的没落分析起，研究战争的克敌制胜之道，与以政治目的为出发点的战争，其研究成果就是他过世之后，一八三二年所出版的《战争论》被称为「西方军事参谋必读经典」。
克劳塞维茨书中对于不确定环境之下，组织领导人应有的作为，做了如下阐述：「如果想要以精神战胜战胜无法预料的状况，并且在绵延不断的战事中获胜，必须拥有两大特质。一是身处黑暗之中仍保有一线光明，持续探究真相的知性；二是朝此一线曙光向前迈进的勇气。」
这两项特质如果换个说法，就是前瞻力、决断力与执行力。这三大能力当中，以前瞻力和决断力两者，与「假说思考」密切相关。换句话说，必须培养即使状况不明，依然能够前瞻未来、进而做出决策的习惯。
欧夫特魔法源于假说思考
说到以前瞻力著称的领导人物，脑海中浮现的是一九九三年时，在世界杯足球赛亚洲区预赛担任担任日本代表队总教练的韩斯．欧夫特（Hans Ooft）。欧夫特用兵素有「欧夫特魔法」美名。话说他每每在开赛之前，对选手、众家记者发表他对当天比赛过程与结果的预测，结果竟然每每一语中的。
关于「欧夫特魔法」的祕密，他曾在著作《日本足球的挑战》（讲谈社出版）中提到。一九九二年皇朝杯足球赛对中国一战，这场比赛对日本队而言，是在对手主场的北京举行。当时欧夫特对选手做了这样的指示：「比赛开始之后，中国队会发动一轮猛攻。我们可能会落居下风，不过这段时间一定要撑过去。接下来，中国队的攻势就会趋缓。你们在上半场三十分钟过后展开反击、得分，让上半场以一比零告终。到了下半场，中国队会企图扳回颓势。因此，下半场的前十五分钟你们也要紧紧守住。十五分钟过后，直到下半场结束之前，你们要再攻下一分，结果以二比零获胜。」
欧夫特的预测准确与否，几个小时之后，得到所有在场人士的证明。欧夫特神准的预测让众人叹为观止，然而，欧夫特说这并非预测，而是科学。
其实，欧夫特事前已密切观察过中国队的出赛情况，对中国选手的特性了如指掌。他们各个体型优异，因此一旦让中国队打出气势，就很难力挽狂澜。可是，只要能守住攻势，则中国队的气焰就会逐渐消灭。欧夫特就是根据这种特性加以判断，才会假设比赛将以二比零获胜。
天才棋士羽生善治，下手决定于一瞬间
职业棋士羽生善治是众所公认的绝世天才棋士，假设他投身商业领域，也极可能会大放异彩。
那是因为羽生善治是个善于假说思考的人。
羽生善治认为下棋首重决断力，也就是决策能力。尽管决策必然伴随风险，还是要以「见招拆招」的态度果决落子。每一个当下，赖以决策的根据就是假说思考。
将棋（日本象棋）的棋局中，每一着棋都存在不下八十种的步法。然而，落子之前重点不在巨细靡遗检视所有可能性，而是首先舍去其中的绝大部分。要凭过去经验在剎那间凭直觉排除八十种当中的七十七至七十八种，而保留剩下的两、三种「看似不赖」的可能性。
这就是所谓的「假说思考」──从八十个可能性当中，筛选出三个还不错的答案。随即将这三种步法套在脑中的模拟棋局进行检验。亦即，大胆建立假说，「看似不赖」就出手，而非滴水不漏确认所有可能性之后才做决策。
羽生善治也说过：「直觉有七○％的准确度」。他认为直觉是过去的对奕经验累积，使潜意识产生「面临这种情况时，应该这样下」的念头。他同时提到：「为了做出最好判断，信息最好是多多益善？恐怕未必尽然。我认为这固然是棋局的迷人之处，可是随着经验的累积，可供参考的信息也愈多，反而让自己产生犹豫、担心、害怕的情绪，使得思路陷入死胡同。下象棋如此，所谓思考力应该也是同一回事吧！」
面对信息，舍弃重于搜集
职场工作者（businessperson）若能养成假说思考的习惯，并且善加运用，则对于日常业务的运作至少会有三大助益。其一，免于身陷信息洪流不可自拔；其二，有助于解决问题；其三，能以全盘思考处理事务。总之，能藉此达到提高工作效率，改善工作质量之效。
首先，试着想想避免身陷信息洪流一事。
工作上最攸关紧要的事莫过于决策。无论总经理、经理、组织领导人或业务承办人，都必须面临进行决策的关卡。决策之际，要掌握什么重点？针对这个问题，多数人的回答是「信息」。
其实，那是错觉。确实，某种程度你会需要信息，然而，信息愈多愈能做出万无一失的决策，则是一种错误的认知。
信息论的领域，通常以「熵值」（entropy，「熵」音「ㄉㄧ」）高，表示不确定性高的情况。换言之，当新信息的增加降低了不确定性时，则熵值变小。
例如，宴请客户时为了该选择日本料理或法国菜而举棋不定。这时候，假设你获知「客户老板喜欢法国菜」或是「对方隔天已排定日本料理的行程，再选日本料理的话，将连续两天吃同样口味」之类的消息。由于，这类信息有助于在日式与法式料理中删除其一，因而决策将变得简单。这是熵值明显变小的一个例子。
反之，倘若和人讨论之下得到的讯息是：「现在不流行吃寿司、天妇罗之类炸物了。推荐你一家意大利餐厅。」则熵值变大，决策变得更为困难。
换句话说，进行决策之际，唯有能帮助你缩小目前选择范围的信息，才算是有用的信息。企业决策也是同样的道理。例如，制定新产品的营销策略时，假设你要从电视、报纸、杂志等广告媒体当中，从各种角度进行筛选，最后你在报纸、杂志广告之间举棋不定，不知该选哪一种。这时候，「或者，还是选电视广告？」之类的意见将使策略重回原点，造成策略执行上的延误、混乱。亦即所谓的熵值上升。
相形之下，「这项商品的主要使用者是二十至二十九岁男性，他们几乎不看报纸，但对自己感兴趣的事情，则是认真到买杂志来仔细拜读的程度」，这种意见就有助于剔除报纸媒体的选项。换句话说，从熵值降低，确定性增加的角度来说，这是非常有用的讯息。
企业进行决策之际，漫无边际的搜集信息是明显的错误。
随着企业营运活动的进行，信息不断大量产生。以自家公司的相关信息为例，就有损益表、资产负债表、各分店的业绩报表、月营收变动表、成本分析表等林林总总的报表。此外，还有竞争对手的业绩、市场占有率等相关信息、业界团体出版刊物、学术论文所提及的相关信息等。甚至与客户、消费者的访谈报告等，信息亦是多如牛毛。
然而，这些信息若以定量信息用Excel处理，定性信息用Word处理，再分别编制为厚重的报告，光是写报告就足以人仰马翻，何况结果往往没有连结到实际行动，而流于毫无意义的报告。更有甚者，还可能成为延误决策的元凶。
一般来说，企业通常倾向尽可能大量搜集信息，再进入决策层面。于是，上至经营阶层、下至小职员，一个个都成了「信息雷达」（比喻随时随地搜集信息）。遗憾的是，这些企业的决策多半枉费时日，等到展开必要对策时出手已晚。要不就是搜集新信息的过程发现更多选项、发现过去所不知道的新事实，而拖拖拉拉无法做出决策，这种情况也颇为常见。
为了加速决策之进行，搜集信息时，应抱持筛选现有选项的态度去做。决策时间有其限制，即使企业想把决策点延后到无懈可击的答案现身那一刻，竞争对手早已先发制人。因此，关键就取决于企业如何凭借有限信息进行最适决策。（摘录整理自序章以及第一章）