自动变速箱油标准:以人为本——通用管理心法 (关则辉)-偶看新闻

偶然读到一篇网上专题报导，讲述全球最大汽车生产商——美国通用汽车的新任总裁Ed Whitacre Jr.，如何于2009年全球经历金融海啸、通用宣布破产重组后临危受命，成为第一位没有汽车业相关经验但却要统领超过23万名员工的CEO。在企业经历内忧外患的同时，他以其管理学智慧去重整企业架构及运作模式，逐步带领通用于本年4月清还拖欠美国政府的借贷，慢慢转亏为盈。

读毕全文，我归纳当中所反映的管理窍门，发现其重心就是——“以人为本”。

通用高层习惯每逢周五举行例会，向CEO汇报新一代车款的研发进度及销售策略。在近期的一次例会开始前， Whitacre反问下属惯常召开例会的目的——他深知一众高层并不会将未能为公司带来盈利的产品带到总部让他审核，但他们一贯的做法是让CEO下最后决定。Whitacre最后提出由负责研发新车款的主管下决定，一方面下放权力及加强问责性，同时取消过多的会议。

另一例子，Whitacre任命通用另一要员Mark Reuss担任北美营运总监后不久， Reuss便要求更大的决策自由度和挑选下属的权利。Whitacre考虑后，决定支持Reuss，协助他和相关同事重整职权。这样下放权力虽然令部份员工产生危机感，但同时亦令同事对手头上的工作更具责任感，启发他们发挥最大的潜能，保持更大的决心去推动公司的改革。

在下放权力的同时，Whitarce亦深明加强企业的内部沟通、协助员工明白并支持公司改革方针的重要性，故此他致力令自己更具透明度和更易接触，例如主动在举办与员工对话的活动，甚至让下层员工参观他的行政办公室及介绍他们予高层人员认识等等。

要数Whitacre建立亲民形象的经典，莫过于这位总裁以一身T-Shirt牛仔裤打扮，突然到访通用位于密歇根州的汽车工厂，与超过200名前线生产员工直接对话；他亦曾联同集团副主席花了五小时探访堪萨斯州的美国汽车工会领袖及员工，了解对方的诉求。而令员工感到份外被重视的秘诀，在于他能令对方感到他真正投入对话中，并且关心对方的响应。

许多机构在推动内部改革的时候，往往缺乏向员工提供适当的帮助和明确的方针，各部门之间亦欠缺沟通协调，引起诸多不必要的误会，甚至恐慌，最后令政策推行显得困难重重。其实只要贯彻“纵横”式的内部沟通，先将领导层的决策清晰明确地向下属表达，避免朝令夕改；同时尽力协调各部门厘清职权范围，设立咨询机制，主动向员工提供方法解决疑窦，政策自然更容易全面实行。

另外，在行政关卡重重的大型企业内，管理人员更应该充分信任同事和下属，适当下放权力让熟悉该范畴的部门或同事拥有决策权，减少召开频繁而不必要的会议，不单能减省许多秏时费财的行政程序，更能令企业的整体决策更迅速，节奏更明快果断，切忌议而不决，浪费时间。

美国通用汽车的管理心法，有哪些方面也适用于您的机构？