我的中国心黄霑:中兴通讯的业务聚合-----ICT

2007年年底，中兴通讯继取消事业部制、成立7大体系后，再次进行大规模改革，将原有的全球16个研究基地全部重新整合，成立业务研究院、有线研究院、无线研究院、中心研究院。现在的业务研究院涵盖增值业务、IPTV、多媒体终端、数字家庭、ICT业务、RFID终端、RFID业务等多个产品线的研发任务，有员工3000人左右。新成立的业务研究院由原业务软件产品线副总经理陆平领军。

那么，中兴通讯出于怎样的考虑着手对公司的研发体系进行全方位的改革？业务研究院在中兴通讯的战略版图中将扮演怎样的角色？其拳头产品是什么？而作为该业务研究院的掌门，陆平又是何许人呢？带着种种疑问，《通讯世界》记者在位于六朝古都南京的中兴通讯南京研发中心对业务研究院院长陆平进行了独家专访。



中兴通讯业务研究院院长 陆平: “业务研究院的成立有助于公司核心资源的共享，提高研发的效率和水平，从而进一步提高公司的市场反应速度，真正实现“1+1>2”的效果。”“中兴通讯的NGSN为客户提供端到端的全面解决方案，它融合了客户需求、用户体验、产业链、网络、终端、运营和业务提供等众多因素，具有强大的业务聚合能力，能够帮助运营商经济、快速地推出差异化的新业务，从而获取市场竞争力，提高用户的忠诚度和收入，保持在产业链中的主导地位。”

《通讯世界》：
中兴通讯为什么对研发体系进行如此大刀阔斧的调整？

陆平：
是的，近两年中兴通讯连续进行了两次大的组织架构的调整。第一次发生在2006年底和2007年初，公司把已经实行了8年的产品事业部体制改成按照平台和功能划分，分为市场、研发、生产、服务等几大体系，从公司层面全面迈向矩阵式管理模式。

2007年底，为了进一步提升研发效率，更好地支持产品经营，加强产品平台建设，提高跨产品集成研发能力，中兴通讯对研发体系组织架构进行调整，重组为无线研究院、有线研究院、业务研究院和中心研究院，这是第一次调整的延续和深化。需要强调的是，所有的改变都是为了适应产业环境以及客户需求的变化。以客户为中心，为运营商提供端到端的综合解决方案，从而提高他们的业务提供能力、业务聚合能力、运营能力和盈利能力，是中兴通讯所有工作和变革的出发点。

《通讯世界》：
好像矩阵式管理特别受ICT企业的欢迎，您如何评价这种管理模式，它适合中兴通讯这样的“国有企业”吗？

陆平：
矩阵式管理的最大优势就是能够实现资源共享，并且提高整个公司的市场反应能力，这两点对于任何一个公司来说都非常重要，尤其对于那些规模相对较大的国际化公司。另外，现在的产业环境变了，过去以“产品为中心”的管理模式必须向以“客户为中心”转变，注重客户需求，为他们量身定制解决方案。当然，矩阵管理模式对企业各个体系的能力和员工职业素质提出了很高的要求，在这种管理模式下，需求要更明确，目标要更清晰，不同部门之间的沟通要更紧密、更有效，否则管理成本和沟通成本会很高，我想这也是你问第二个问题的原因所在。

中兴通讯诞生于特区，在激烈的市场竞争中成长，A股上市超过10年、H股上市也超过3年，是一个现代化、国际化的大企业。我们曾在2005年获得深圳市长质量奖——和美国国家质量奖同一级别，美国《商业周刊》把我们评为国内百强。中兴通讯之所以被称为国有企业，仅仅是针对最初的股权结构而言。中兴通讯绝大多数员工是从公开的人力资源市场招聘而来，拥有良好的教育背景和高层次的学历，并且在激烈的市场竞争中与中兴通讯共同成长。在成长过程中，员工对于工作、责任感、职业化等都有深刻的认识；随着公司的国际化，员工也具备了良好的全球视野。因此对于中兴通讯这样的“国有企业”，员工的职业素养在国内处于较为领先的位置，正逐步与国际接轨，绝不会成为实施矩阵式管理的障碍。而且公司在产品事业部制的时候，各事业部内部已经开始了矩阵式管理，现在的转型只是在公司层面进行了拓宽和深化。

《通讯世界》：
据说业务研究院是中兴通讯所有研究院中跨地域最多的，可见其重要性，那么业务研究院在中兴通讯战略目标的实现中将扮演怎样一个角色呢？

陆平：
业务研究院目前有员工3000人左右，未来两年将至少达到5000人，人员分布于南京、深圳、重庆、天津、上海和三亚等地，这个规模在国内外是少见的。在组织架构上，业务研究院下设4类部门：产品研发部门，强化对产品经营的支撑；技术规划和架构规划部门，对产品架构和技术架构的竞争力负责；平台研发部门，达到技术和资源共享；技术预研部门，加大技术平台和技术预研投入。我们的研发方向:个人通信、家庭娱乐、企业信息化等端到端的业务解决方案，提供电信增值业务、ICT融合业务、IPTV/IMS/NGN多媒体业务、M2M业务等，并统一在中兴通讯创新的面向未来的下一代业务网(NGSN)架构中实现。

研发是任何一个科技公司实现创新和可持续性发展的根本保证，包括中兴通讯。运营商之间的竞争主要是通过提供增值业务和服务的差异化来实现的，业务的竞争要超过其它的竞争，中兴通讯一向秉持以客户为中心的理念，业务研发也自然成为公司的重中之重，是公司战略的重要支撑，业务研究院研发的产品和解决方案也是公司软件和服务的拓展实施的重要支撑。中兴通讯有着全系列的网络设备，全制式的终端，需要一个能够承载电信、IT和互联网等各类业务的业务平台，来为客户提供一个一站式综合解决方案，同时也将我们在网络和终端领域的优势充分发挥，将公司差异化的竞争能力最大化。这就是公司决定成立业务研究院的初衷。

业务研究院的成立将进一步提升公司的核心竞争力：低成本快速开发能力、核心技术开发能力、业务运作模式探索能力、灵活的业务调整能力以及产业链整合与合作能力。
我认为业务研究院的成立不仅对中兴通讯本身意义重大，相信中兴通讯面向未来NGSN架构将打造出更为和谐的新一代业务生态环境，对整个通信业界产生深远的影响。

《通讯世界》：
NGSN是中兴通讯颇具竞争力的核心产品，它对于运营商和最终用户的价值体现在哪些方面？

陆平：
中兴通讯作为全球领先的综合性通信制造业上市公司和全球通信解决方案提供商之一，可以提供完整的业务解决方案，基于10年的增值业务的经验积累和对未来的发展方向的把脉，我们提出了下一代业务网（NGSN）的概念。NGSN是为了适应网络和技术的融合趋势、运营商转型的需求提出的，通过整合各种网络能力，实现数据、业务、能力和管理等的统一，从而能够快速提供各种增值业务、协助运营商在价值链中处于主导地位。

NGSN是一个全网的解决方案，它基于水平的设计架构和SOA设计思想，目标是提供一个用户、内容提供商、网络提供商、业务提供商和设备提供商共生共赢的业务生态系统(NGSE)。它集合了电信网络可管理可运营的有业务质量保障的网络优势，同时吸取了IT和互联网的成功经验，将用户、业务、内容、终端都抽象为对象、将网络节点上的业务和资源通过继承、衍生的方法进行管理，通过开放、创新，将业务网络发展成为一个集通信、娱乐、协同、信息、传媒于一体的融合系统。

NGSN可以解决5个关键问题：一、能力分层和复用——垂直架构向水平架构转变。传统网络是“竖井”结构，特定的业务需要特定的网络和方案实现，方案紧耦合，低效、复用度差、共享差、业务提供能力单一、建设速度慢、存在重复建设、不经济；下一代业务网采用水平架构，不同层之间采用松耦合，在同一层次采用SOA的架构，高效、复用度高、共享度高，业务提供能力强、速度快、经济；二、业务能力开放和聚合。目前业务只有方案/设备提供商提供，业务很难快速提供、丰富多样和个性化，运营商将电信的各种能力整合开放，并屏蔽网络的复杂性，吸引和方便更多的合作伙伴像开发普通的IT业务一样开发各种应用，并可灵活快速地部署，使得运营商作为业务的聚合者和经营者，业务将极大丰富和个性化，运营商即可实现向信息服务提供商的转型；三、管理统一。目前系统各自独立、相互沟通难，运营商难以做到统一营销和管理、不能发挥自己的综合优势。统一的管理和服务是下一代业务的主要特征，包括用户管理、内容管理、CP/SP管理、业务管理、系统管理和鉴权计费等；四、业务适配和协商。包括针对用户和终端不同的适配、业务互通、业务连续、业务变更、业务冲突协商等；五、数据整合和统一。用户、网络和业务等的数据是运营商的核心竞争力之一，当前各种数据分散在不同系统中、共享困难，统一的整合和访问将发挥更大的价值。数据的整合并不是将数据统一存放在一起。

对于运营商来说，NGSN是一场变革，打造了一个更为和谐的下一代业务生态环境（NGSE），为运营商及其合作伙伴提供了一个端到端QoS保证、可信赖、可管可控的业务能力聚合平台。NGSN是开放的，能够充分地利用现网的业务和资源，大大加快业务的开发速度，缩短业务的部署周期，其面向服务的架构和业务重用的思想最大限度地减少了运营商的重复建设和投资，减少了组网和维护的复杂性。我们相信，它可以帮助运营商实现从管道提供商到业务能力经营者的转型，保持其在价值链中的主导地位。

NGSN对用户而言，可以让他们享受到与用户账户、位置、状态、偏好以及共享内容等属性标记相关的个性化的业务和更为方便的统一体验。例如用户可以寻求就近的协作伙伴进行紧急工作沟通；获取用户喜欢的品牌商品的打折信息并及时订购；合并来自各种电子传媒的栏目；定制推送用户感兴趣的电子报纸；用户自己创建娱乐内容并提供给其他用户；与运营商分享收益等。你可以想象一下这个情景。

中兴通讯的任何工作都是围绕“客户”这个中心，我们高度关注客户的需求以及最终用户的消费体验，NGSN也不例外。

《通讯世界》：
屈指算来，业务研究院成立已有3个多月了，这期间您主导了哪些工作？下一步有哪些方略？

陆平：
由于业务研究院刚刚成立，这几个月我主要忙于各个岗位人员的确定，尤其在部门负责人上，一定要找到最佳人选，宁缺勿滥。其次是本着“以客户为中心”的理念，对现有流程进行了优化、改进和完善。接着开始系统架构的统一，将中兴通讯的电信能力、IT能力和互联网能力进行抽象整合，逐步实现研发技术平台化。此外，还有很重要的一个就是进行文化的宣贯，我们准备了“业务起跑线”这样一个刊物，通过邮件、板报等各种方式让员工认识并适应这种变化。你知道，人才战略是中兴通讯的核心战略之一，公司因此设立了专项基金用于员工关怀项目。我们研究院内也开展了“快乐行动”活动以增强员工的归属感和凝聚力，并同他们一起面对困难和压力。

对于业务研究院的下一步发展，就是要实现“统一，融合，规范”这一目标。统一是指设计架构和流程的统一，从而为运营商提供综合的解决方案，融合主要是指文化方面，而上述两者的实现需要有一个成熟科学的规范来保证。

上述的工作内容和目标其实也是我自己的经营管理思路的一个体现，那就是以客户为中心，进行流程化和精细化的管理，注重设计的架构。其次，关注员工，为他们提供更为广阔的发展空间，让他们同公司共同成长。

《通讯世界》：
您如何看待IPTV业务？此外，TD-SCDMA在部分城市也开始放号，对于以后的运营您有什么建议？

陆平：
客观地讲，作为运营商业务转型重要方向的IPTV业务这两年在我国的进展不是很顺畅，设备厂商也做得非常辛苦。但是我们应该看到，从政策监管层面，冰慢慢在融化，一些问题正在被逐步解决，IPTV产业链中各方合作已经越来越全面和深入。此外，成本和资费也不是大问题，关键问题在于能否为不同类型的客户量身定做出创新的应用和服务;中兴通讯也正在和运营商一起不断地创新。举个例子，奥运火炬传递的相关内容在上海电信的IPTV项目推出后，用户就非常欢迎。总体来说，我对IPTV在我国的发展持乐观态度。顺便提一下，在4月10日的“IPTV在中国高峰论坛”上，中兴通讯“网络视讯”获得2008年度中国IPTV产业链贡献奖，也捍卫了我们“中国IPTV第一品牌”的称号。

在中国，中兴通讯“网络视讯”在电信、网通市场，拥有超过50%的市场份额，并与上海文广、央视国际、南方传媒、中国国际广播电台等IPTV产业链主流内容提供/集成/运营商有广泛的合作。至于我们自主知识产权的TD-SCDMA标准，它在技术上有很多优势，比如频谱利用率更高，抗干扰能力更强，以及对融合业务的高效支持等。但是要想把TD-SCDMA的技术优势转化成市场优势，必须有业务的催化作用。中兴通讯是唯一一家能提供从终端、无线接入、核心网到业务平台的端到端的TD-SCDMA设备供应商，在TD-SCDMA业务平台上能提供很多创新的、有着强大市场竞争力的差异化业务和应用，比如基于TD-SCDMA网络的流媒体监控业务和多媒体彩像业务。