和差倍问题的全部公式:超越界限的管理教育（中）

超越界限的管理教育（中）

有效的管理者所做的每一件事都位于反思和行动之间。

超越职能
        组织管理教育的自然方法是按照管理工作的性质来组织，而不是按照职能来组织。我们必须超越现在管理教育中普遍采用的结构——也就是按照营销、财务、人力资源甚至和管理没什么太大关系的战略等职能来划分的结构。许多管理者可能在这样的职能中工作，但是不能用这样的结构来发展他们作为管理者的技能。

        管理工作本身提供了一个不同的组织框架。正像图4显示的那样，有效的管理者所做的每一件事都位于反思和行动之间：管理者的工作是深入思考与现实操作的结合。他的工作可以划分为三个层次：第一个层次涉及到人和人际关系，这个层次的指向往往必须是合作的。第二个层次是组织层面，这个层次最关注
的是分析。第三个层次是环境，包括了组织周围的整个世界。在这里，虽然管理者可能需要理解全球化的问题，但他们也必须变得更加老练。总结起来，可以得到一个包括五个框架的管理者心态结构——也就是五种思维：

·管理自身：反思的思维

·管理关系：合作的思维

·管理组织：分析的思维

·管理环境：老练的思维

·管理变革：行动的思维

        IMPM就是这样组织的：五个模块中每一个都重点针对其中一种思维——不是只针对这些思维，但基本上如此。它们共同用一种整体的方式解决了管理实践的问题。我们首先在兰卡斯特从反思开始，16 个月后，在INSEAD以行动结束。在这个期间，要在麦吉尔学习分析的思维，在班加罗尔学习环境的思维，在日本学习合作的思维。

        这个新结构促使每个学校的设计小组重新思考：两周的“反思”意味着什么？你怎么让管理者理解“环境”问题？讨论这些主题是一回事；深入这些主题、理解它们的意义、让它们生动地体现在课堂上，则是完全不同的另一回事。我们怎样才能经历变革，而不仅仅是讨论变革呢？我们怎样才能体验合作，而不仅仅是讨论合作呢？这个课堂必须让参与者超越自己原来的背景，从而最终对自己的背景有更深刻的理解。

        反思的思维 今天的管理者们都异常疲惫，特别是当他们必须清理桌子，离开公司去参加一个课程的时候。想像一下，他们突然发现自己处于一个放松的环境，连续数小时无人打扰，同时被要求参加各种各样意想不到的活动，从而进行认真的反思。这种反思常常会给他们带来一些启示。“我很高兴认识了我自己！”一位英国电信的管理者很严肃地打趣道。而另一位摩托罗拉的管理者说，在北英格兰，她发现自己是个美国人。

        出现这样的情况，并不是因为在课堂上发生了什么不寻常的事情，而是因为事情发生的方式。一开始的户外运动把整个班级凝聚在了一起，抛弃了文化的束缚。他们游览历史名胜，赞叹经济发展的进程。他们研讨戏剧，交流管理工作和个人风格，探索学习型组织和奖励系统，讨论道德和精神。一句话，他们建立起了另一种思维。就像其他模块一样，这门课程也分成小组进行现场研究，对总部在附近的组织进行“文化审查”，比如英国电信和阿斯利康（AstraZeneca）。这头一个模块给了参与者一个严肃的机会，使他们把注意力集中到他们自己、他们的生活、工作和世界上，获得更好的“管理自己”和“管理本身”的感觉。“户外”运动最初是在北英格兰开始的，由于英国人倾向于反思，所以英格兰是开展这个模块的最佳场所。

        分析的思维 麦吉尔大学的教师负责名为“管理组织：分析的思维”的模块。这听起来可能很容易：让一名教授教分析就像鱼儿在水中游泳一样简单。但是，这种表面上的简单也成了问题：我们如何退后一步，更深入地看待分析和分析对组织的影响呢——我们怎么让鱼，教师和参与者就像鱼一样，意识到水呢？

        我们首先召开了三个研讨会，“先思考”、“先看”和“先做”，从而打破了传统的分析框架。在“先思考”这个研讨会中，谈论了某个问题；在“先看”这个研讨会中，建立一个拼贴了各种特征的案
例，来表示这个问题；在“先做”研讨会中，则即兴地把这个问题付诸行动。然后，模块的主体会让参与者接触企业这方面的职能。我们每天重点讨论一个职能，通常是上午选择当天要讨论的具体话题（比如金融行业中的衍生工具问题或IT 界的电子商务问题）。下午是“论坛”，这段时间是事先预留出来的，没有
安排什么内容，让参与者可以提出与当天讨论的话题有关的问题和担忧。

        分析是一个分解的过程，对这些职能的关注就是分析的过程。但是，为了体会分析的影响，我们安排了一些会议，有些会议研究分析过程的本质，还有些会议则考虑一些具有创新性的、理论上比较复杂的综合问题。

        “分析的思维”这门课程接下来会讨论组织，并且让参与者对摩托罗拉、加拿大皇家银行和加拿大铝业集团等北美的公司进行现场研究，涉及到它们的组织设计和新产品开发等方面的问题。这个模块的最后一项内容是让一组研究生亲自“置身于这些问题之中”。

        老练的思维 班加罗尔会像兰卡斯特一样使人们发生改变，这一部分因为这里是印度，也有一部分要归功于模块。这里构造了一种环境，参与者们就生活在这个环境里：环境会影响所有人，除了像海浪一样的印度人。印度不仅是另一个世界，而且在某种意义上是个非现实的世界——让西方人觉得神秘而迷惑。这个模块的设计基于这样的假设：接触到他人的世界，会让人们对自己的世界有更深刻的了解，从而使人们变得更加精明智慧。印度也是管理者获得国际发展的完美场所。它是一个完全不同的发展中国家，有大量的英语设施和雄厚的学术基础。

        班加罗尔的课堂涉及到组织外部环境的方方面面，从金融市场和消费者行为，到利益相关者的关系和构建网络的技巧。在这里会对文化进行普遍的探索，特别是对发展中的经济体进行探索；各种各样的参观访问将加强研究的效果；班级成员包括当地的参与者，可以对当地的公司——主要是一些印度的小公司——做现场研究，从而使研究更具有权威性。

        合作的思维 毫不奇怪，我们在日本的课程是通过合作的思维来研究管理关系。所以，在日本授课的教师队伍是由来自几个主要商学院的教师共同组成的。同样不需要惊讶的是，这些教师传达的是一种日本的管理风格——用其中一位教师的话说，是“幕后的领导力”。（让人比较惊奇的是，在其他地方都很少讲授本地的管理经验。世界各地的管理教育都被一种表面的“统一”风格垄断了，这种风格在很大程度上来源于美国。谈到管理教育，国家之间的边界并不明显。但是，IMPM的设计鼓励每一所合作学校关注内部，关注自己所在的文化中的管理。）

        在第四个模块中，合作被认为是同一个小组的个人间的合作，同一个公司的部门的合作，以及同一个联盟的公司的合作。参与者们还讨论了人类行为的不同模式、信任和文化在合作中的作用、以及这些问题在公司中的表现形式。通过实地考察松下和富士通公司，以及韩国的LG公司，这个模块变得非常生动形象。

        行动的思维 在INSEAD 开设的行动模块的课程，与16个月前在兰卡斯特开设的反思模块的课程不太一样。INSEAD在关于变革的教学方面有强大的资源，很多教师都有这个领域的研究成果。我们很容易列出众多明星教师来取悦参与者，炫耀课程的实力。但是我们没有这样做。除了展示变革，“介绍”变革，讨论变革，我们还希望让参与者亲自体验变革，尤其是体验他们自己以前没有经历过的变革。

        随着时间的推移，这个模块的设计已经远离了每天新参加进来的、通常立足于管理开发的教师队伍，而是更加接近管理教育。在管理教育中，一般是由几个人来负责该模块的重要部分。这个模块包括三个部分：公司变革（宏观的，由上到下的，例如经营突然好转），组织变革（微观的，从下到上的，这种变化经常被描述为基层不断涌现出的许多小型措施），以及个人变革。负责每一部分的教师实际上都会将这些部分反映在个人风格之中。

        当然，从领导风格、自主学习和个人日程方面来说，个人变革是最容易通过经验来了解的。但是在学习组织变革的时候，经验同样重要，而且实地研究在体会组织变革时尤其重要——例如，对法国电气和气体公司（French electricity and gas company）、汉莎航空公司以及国际红十字联盟的实地研究都是如此。我们在这里也用到了“风险”。在课程的整个过程中都充满了风险，参与者要承担这些风险，对他们的工作世界做一些重要的改变，或者用新的方式处理一项即将到来的变革活动。在最后这个模块里，参与者会把他们承担风险的结果张贴在公告板上，然后浏览其他人的结果，再说说自己有兴趣听听谁的冒险经历。最受欢迎的经历将作为一个简短的“选修”课程介绍给大家。

        正是反思和行动这两个模块使这项课程显得与其他课程大不相同——反思模块使它与众多管理开发的课程区分开来（尤其是短期课程和稍长一点儿的“新兵训练营”），而行动是与环境相联系的，把这项课程与大多数管理教育区分开来。这五种思维每一种都有自己独特的体验，都由参与者自己设计，由参与者和企业主持，它们共同构成了一个完整的学习经历。

超越课堂
        管理教育必须通过工作和施加影响扩展到组织当中去。课堂是退后一步进行反思的地方，而组织是将学到的知识和进行中的实践连接起来的地方。这意味着两点：（1）教育的经验必须扩展到工作场所中；（2）它必须具有直接的和持续的影响。

        图5显示了在16个月的时间范围内进行的五个IMPM模块。围绕着它们的是这个课程的其他活动，都超越了课堂的范围。正是回到工作岗位后对课堂活动的强化使参与者更深刻地了解了学习的内容。

        反思报告是在管理者回到工作岗位一两个月之后，在完成两个模块之间写的。他们会重新回顾每个模块提供的材料——阅读材料、讲义、笔记等等，并将其中相关的部分和他们的环境联系起来。本来由于繁忙的工作带来的压力，他们学到的东西已经被荒废好几周了，现在通过完成报告，这些内容可以重新鲜活起来，并且与实际工作建立起关键的联系。

        这个简单的工具可以非常有效，这真让人惊讶。我们估计参与者交的报告会很短，大约5 页。但是我们经常从那些忙碌的参与者那里收到20页的报告。一个参与者“几乎在从兰卡斯特返回的飞机上就打好了第一篇报告的腹稿。但是当自己把报告写到纸上以后，并没有直接把报告寄出，然后把这件事情忘得一干二净，而是每个星期都把报告拿出来，回顾一下许诺要进行的改变，并评价一下进展”。

        在第三和第四个模块之间进行的管理交流中，参与者两两组成一对，用一个星期的时间参观对方的工作场所，双方通常在世界的不同地方，而且肯定不在同一家公司。到了这一周的最后，去参观的一方要写一篇体验报告，与东道主讨论，然后东道主自己也要写一篇报告作为回应。

        这可能是这个课程中最简单的活动，然而这也是最受人欢迎、影响最大的活动。用其中一位参与者的话说，这“不仅是一次参观，也是一个让你看清自己的镜子”。和来自世界各地的人们在一个普通的教室里工作是一回事，离开你在多伦多的银行办公室，加入大阪的高科技世界又是另外一回事了。参与者们写的体验报告往往引人入胜。例如，一个加拿大银行家和一个红十字会的同学到塞拉利昂的一个难民营去，
那里就是后者的“办公室”。银行家告诉一位记者：“如果我们（的公司）出现了一个问题，我们的解决方式通常是要求‘给我解决这个问题所需要的资源’”。红十字会教给我的就是，人们会说“我怎样用我所拥有的资源来解决这个问题？”。我们听说过很多类似的关于管理交流的故事；这里有巨大的管理开发潜力，这么说也不为过。

        图5 中还展示了辅导。辅导发生在模块里，以及所有的模块之间。教师组的成员通常是模块的管理者，他们会辅导5 到7 名来自英国传统环境的参与者：认识他们，读他们的报告，提出建议等等。图5也
展示了风险，正如上文中讨论的那样，风险贯穿整个课程。图5 还显示了模块1 和模块2之间的“封闭式学习”，这是我们对“远程学习”的叫法。（大学把这种学习方式称为远程学习——是指远离学校，而不是远离学习者，这体现了他们的 “客户导向”。）这使参与者可以学到财务、会计和市场营销方面的“商业语言”。

        完成所有的模块以后，想拿到实践管理硕士学位（由兰卡斯特或者麦吉尔大学正式授予）的参与者要写一篇结业论文，这大概需要6个月的时间来完成。这主要是一个形式上的学术要求，是一篇小论文：人们各自完成自己的论文，通过研究和已经发表的著作来证明一个论点。但是也可以是解决一个和参与者的工作或者组织切实相关的问题。实际上，这样的论文很普遍。例如，一个来自于国际红十字会联盟的参与者打算重新起草联盟的章程。他的论文论证了“联盟”的概念，从詹姆士·门罗（James Monroe）谈到多元化企业。

        迄今为止，所有的参与者都申请并拿到了学位。虽然我们中有些人最初怀疑过学位的重要性，但是我们的经历让我们把这些怀疑抛到了一边。在管理开发课程中，在模块之间完成工作是许多人极力反对的，
但是学位保证了人们严肃地对待这个课程，不仅参与者严肃对待，学校对这项课程的重视程度也必然高于非学位课程。

        通用电气公司的人喜欢谈到“成功”以及他们其他的项目课程，这些课程现在在管理开发领域很受欢迎：“必须这样做，而不是最好这样做”。我们采用的方法不一样：“利用工作，而不是完成工作。”只要有可能，我们就会信任利用管理者自然要完成的工作来进行教学的力量，让他们从这些工作中学习。在课堂上，他们可以反思自己的经验，而不仅仅是其他人的案例；回到工作岗位后，他们可以把学习和自己
日常的实践联系起来。当然，不严肃的教育课程可能不需要做很多额外的工作。但是即使是不严肃的教育课程，也可以被设计成和必须完成的工作融合在一起。

课程必须是真正用户化的，并且可以迅速做出反应，而公司对这种教育体验的管理必须比对以往的大多数教育体验的管理更加认真

        我们关心的东西不仅仅局限在课堂之内，我们关心的是我们称之为影响的东西（或者应该说冲击），也就是将学习扩展到组织中去，使管理开发变成组织发展。（在图3中显示的影响产生于一个模块，然后
进入了工作场所，学习过程也从这个模块跳跃到了下一个模块。）正如我们在引言中所说，汉莎航空公司一直很关注影响，所有派雇员来参加开发课程的公司应该也都很关注影响。大部分的公司都希望看到参加了课程的管理者得到了更全面的发展。但是如果仅止于此，把学习者和他们的学习环境割裂开来，就会错失良机。

        影响可以是简单、直接的，也可以是精心管理的、精细复杂的。摩托罗拉的一个管理者通过给同事寄电子贺卡，使他们也加入到了模块之中：实际上，他们等于和他一起参加了这个模块。皇家银行的一位管理者复制了一个模块的一部分，把它应用到了下属的身上；在松下，他们定期举行星期五论坛，把在课程中学到的东西传播开来。摩托罗拉的一名管理者和汉莎航空公司的一个人进行了交流；他周围的其他人都非常喜欢这种交流，于是他们到汉莎航空公司进行了一次团体交流。当然，风险和最终论文也可以有各种各样的影响：松下的一位管理者写到从日本到欧洲的“软件的新丝绸之路”，董事会则让他负责把这个设想付诸实际。

        为了使教学的自然结论（这可能会很深奥）产生影响，需要学校和公司都做些根本的让步。课程必须是真正用户化的，并且可以迅速做出反应，而公司对这种教育体验的管理必须比对以往的大多数教育体验的管理更加认真。

        管理教育的成本非常高。实际上，管理的成本也很高，当错失良机的时候尤其如此。影响不仅能证明花费这些成本的必要性，实际上还能把成本转化为收益。随着公司逐渐意识到这些收益，我们在这里讨论的管理教育会变成管理院校的重中之重。为了实现这个目标，我们下面讨论一下如何实施这些想法。■

        （本文由作者授权刊载，清华大学副教授詹正茂翻译。）