王国纪元前期英雄搭配:中国咨询业调查之二1

就目前为止，联想并购汉普是否成功还很难说清。
两年来，咨询业务出现了下滑，但同时，联想的资本也为汉普摆平了很多问题。
汉普变了
几番转手之间，汉普已经改变了太多。汉普在1997年创立，正赶上安达信等五大咨询公司兴起所谓“新派管理咨询”的时候，与这一趋势融合，汉普的业务重点在BPR等业务流程范畴，当年张后启单枪匹马也大多是从“五大”手里抢单子。
但2002年委身联想以后，“联想汉普”的定位更多的围绕联想IT服务的大局展开，这使得其业务重点向管理咨询的IT后端滑落。当年跟随张后启的汉普老将，据称“大多已经悉数离开”，现在辅佐马越的六位高层都是近两年从外企引进的新人。
业务变了，人变了，文化也自然会变。汉普严肃的议程、明晰的规则，和其他本土咨询公司的轻松和简洁大相径庭。>>>
成败之间
汉普的经历反映出这个产业的一个致命问题。张后启在当年就明确说，进入联想可以一劳永逸的解决长期制约汉普的资金问题，使其走上一个良性循环的增长。
资金问题直到现在还紧紧制约着本土咨询公司的发展。而从短期来看，资本至少可以在业务拓展和雇佣高素质人才等方面入手，掐断恶性循环的链条。从这个角度看，一个公司的暂时亏损也许并非坏事，可能恰恰是对一个良性增长的铺垫。>>>
汉普行吗？
汉普两年来的低迷也许让人惋惜，但不可否认，联想是张后启能够找到的不多的下家之一。第一，联想有资本；第二，联想有做IT服务的意愿；第三，联想有强势的品牌。虽然杨元庆的IT服务布局并没有实现，但亚信的平滑接盘对汉普并没有伤筋动骨的影响。
张后启出局和高层更迭也许是一个不得不面对的转型代价，而目前能够看到的仍然有积极的东西。汉普总裁马越出任联想亚信的COO，标志管理咨询在新公司中的地位确立；一批拥有丰富外企经验的人来到汉普，要“把国际通行规则结合到这个本土企业中，实现创新的咨询”。>>>


专访叶明 汉普管理咨询有限公司 副总裁
《网易商业报道》：汉普如何看待自身管理咨询和IT咨询两块业务的关系？
叶明：汉普成立之初就致力做管理咨询，从开始的BPR走到今天的战略具体化，包括营销、分销、人力资源、IT规划。但我们认为管理咨询不是单独的，要用IT和信息化手段去实现管理理念，固化管理思想和体制。这是汉普的一个明显特点。我们干两件事，一个是IT，一个是管理，IT咨询加管理咨询。今年IDC报告IT咨询的前三名是IBM、HP、和汉普。>>>
《网易商业报道》：就汉普而言，管理咨询和IT咨询是哪块服从哪块？
叶明：没有谁服从谁，都是服从市场和客户。这两块要同步发展、互相配合才能交付客户真正的价值。如果只做管理咨询，可能会导致一套很空的方案而对结果没有把握。如果只做IT咨询，则对理解客户的管理需求和问题没有把握。两样都需要。>>>
《网易商业报道》：如何看待单纯做管理咨询而不涉及IT咨询这个模式？
叶明：流程固化和信息化这一块，前几年很多本土公司象北大纵横、新华信都不愿意做，就是说咨询公司的发展是从点子公司开始的。当时大家更加重视管理理念。战略确实很重要，但战略问题对中国绝大多数企业来讲，不是目前最严重的问题。譬如大中型国有企业，国家给他制定了整体的战略发展目标还是清晰的，最大的困扰是其管理流程如何实现。
《网易商业报道》：现在这个市场有哪些因素在阻碍本土企业成长起来？
叶明：由于发展时间短，在品牌形象、知识积累方面还有差距。第二就是市场的压力比较大。譬如目前的客户对本土咨询的价值还需要有一个认识的过程，让他们认可本土咨询也能提供好的咨询。
《网易商业报道》：张后启已经不在汉普任职，他对汉普还有什么影响？
叶明：这是一个传承。汉普经历了一个产生，发展，提升几个阶段。张后启在创业阶段作出很大贡献，现在我们的团队里有很多骨干是他培养的。BPR这一块管理咨询也是他专门创立的。我觉得从历史传承上他对我们有很大帮助。>>>



专访罗畅 朴智管理咨询有限公司 副总裁
《网易商业报道》:你如何看待目前的咨询市场
罗畅：咨询企业已经普遍度过了生存期，现在进入了将维持10－20年的高速成长期。咨询行业本身的特点决定这中间会有周期波折，但这个行业不会消亡。在这个时期，做大成为企业的重点。>>>
《网易商业报道》：外资咨询公司可能会成为本土公司长大的阻碍吗？
罗畅：外资暂时不会阻碍本土企业的成长，因为两者之间还没有直接的竞争。对于世界500强以及中国最大型的骨干企业的总体战略咨询，全球范围的经验积累十分重要；这一块市场是外企的势力范围。而对于具体运作等细小方面的咨询需求，本土咨询的本土经验和认识是优势，当然，本土咨询的价格要低得多。>>>
《网易商业报道》：中国咨询怎样才能长大？
罗畅：我完全同意一种说法，“中国得咨询企业要陪中国企业一起长大”。对于国际化，我认为分为两类，一是为国际企业服务，二是为走向国际市场的中国企业服务。对于前者不太可能，而本土咨询企业帮助国内企业走向国外则还是有可能。
《网易商业报道》：朴智把自己定位为一个怎样的咨询公司？
罗畅：定位是大型、综合、领先、和国际化。我们立志成为对于做成一个综合型的公司，因为国内企业需求是多样的，这要求能够提供多样化服务的咨询商。譬如麦肯锡在国外以战略为主，但在国内也开始提供多样化的咨询服务。当然，专业化的公司永远是多数，综合型公司是少数。其原因是因为竞争很激烈，能同时精通众家的咨询公司并不多。
《网易商业报道》：朴智主要在争取哪一部分企业客户？
罗畅：我们着重于三类客户，第一是处于变革时期的企业，尤其是拥有战略资源的但管理落后的国有企业。这是我们的重中之重。第二是上市公司，这些都是领先的企业。第三是快速成长的企业，这里面民营企业居多。>>>


企业改制是朴智看准的一个产业机会。作为后来者，朴智必须要有独特之处。
当务之急:核心优势
2001年成立的朴智，是管理咨询业的后辈。虽然合伙人都是身经百战的业内老手，也找到一邦业界名流做后盾；但作为一个团队，相对于国外的金字招牌和国内的一些老字号而言，朴智处于被动。
咨询业的后来者当中，象佐佑人力咨询那样专注于特定的职能或者行业是一个普遍的选择。但是，朴智偏偏中意于大而全的发展模式，要以战略咨询为核心，提供全方位的咨询服务。在这样的情况下，打造一个具有带动力的核心优势是朴智的当务之急。>>>
战略契点:国企改制
张朴智副总裁罗畅认为，国企占据了中国最关键的行业资源，如果把这部分资产救活，那么不仅中国的经济实力能够强大，而且从事这些改制工作的咨询公司也拥有了自己的核心能力。罗畅认定这是一个巨大的咨询市场，因为当前国企的所有制和运营体制都需要深刻的改进甚至变革。
案例：中国五矿集团是朴智一直服务的国有大型企业，从2000年开始，朴智就开始对五矿进行从企业发展战略、文化、风险管理，到分销体系、人力资源控制等诸多领域全方位的咨询。对于这个历史悠久但管理落后的国有企业，一系列的改进措施带来了极大的效果。2000年五矿的销售总额7亿美金，而在2003年已经达到53亿美金。>>>
类比：罗兰·贝格的致胜之道
1967年在欧洲成立的罗兰·贝格公司，是作为新手在强手云集的市场里打出天下的典范。当时麦肯锡和BCG等老牌美国咨询公司在欧洲已经建立了稳固的市场地位，罗兰·贝格能够发展起来，对其亚太总裁冯凯乐来说都是一个“让人惊奇的事情”。
一个重要原因，来自罗兰·贝格抓住欧洲大量国有制企业私有化（de-regulation）的机会。罗兰·贝格帮助这些企业重新运转起来。后来这部分业务大幅增长，占到罗兰·贝格总业务的25％以上。
朴智副总裁罗畅对这一思路显然兴致勃勃，他说，针对改制企业的咨询已经成为朴智发展的重点；这是一个崭新的市场。>>>



包括22个合伙人在内的28个高级职员分别拥有1％到20％的北大纵横员工股份，王璞相信这就是保障北大纵横长远发展的根本。
中国本土咨询业：居高不小的流动率
进入门槛低是咨询业的特征。用业内形象的说法，几个人加一台电话就可以撑起一个咨询公司。这是一个纯粹的“人力和脑力密集型”的行业，不需要固定资产投入。正因为进入门槛低，所以咨询公司遍地开花。
罗兰·贝格亚太总裁冯凯乐甚至认为，中国很难出现自己的强势咨询公司；“因为做出一个咨询品牌需要一群天才踏踏实实的干上至少20年，但是当今中国‘找快钱’的机会太多了，这些年轻人很容易被诱惑。”>>>
最核心的问题——人
王璞92年投身咨询，直到今天他是唯一见证北大纵横全部历史的人。因为拿不到定单，当年六七个一同创业的伙伴都相继离开，只有王璞一个人坚持了下来。这段亲身经历让王璞认识到一点：人是最核心的。只有解决了人的问题，咨询公司才能持续发展。
王璞相信，只有让所有人都把北大纵横当作自己的公司、自己的事业，才能发挥他们最大的能力。>>>
彻底的合伙人制度
最根本的体制是实行彻底的合伙人制度。北大纵横目前100人的顾问规模，已经有了不同层次的合伙人共22人，这是一个超过1：5的合伙人比例。业内人估计，咨询公司普遍的合伙人比例是1：10左右，而几家国内一线咨询公司的合伙人比例都在8：1到20：1之间。
王璞甚至超出合伙人框架而实现了更广泛的员工持股计划。包括22个合伙人在内的28个高层人员，拥有北大纵横全部的员工股权。北大纵横下一步的打算，是计划在2008年把合伙人规模发展到50人。王璞说：“这样每年都有5－6个合伙人的提升名额，能够维持一个稳步发展的空间。”>>>


专访王璞 北大纵横管理咨询公司 CEO
《网易商业报道》：你如何看待当前咨询业的发展状况？
王璞：分化已经开始了。首先，历史最长的公司成长起来了，他们就好比IT界的联想成了领导者。其次，市场格局分层开始定型。第一，是综合型和大规模的公司，北大纵横以战略为核心开展体系建设，与麦肯锡相似。第二，是专科的咨询公司，这些公司进入行业时间晚，所以必须找到切入点，专注于一定职能属无奈之举。第三，是社区医院型的小公司，比如一些大学教授带着学生，系统稳定性很低。>>>
《网易商业报道》：你认为哪些因素可以客观的衡量一个咨询企业？
王璞：第一是历史，对传统的业务而言总是老人做得最好，新人通常只在新的领域成长起来。第二是客户的数量和质量，数量愈多、层次愈高就愈好。第三是员工的规模要大，管理模式最好是合伙人制。第四是尾款回收率，回收越高就证明客户越满意。>>>
《网易商业报道》：对于近年来咨询界发生的几次并购，你怎么看？
王璞：几次并购是不同的。IBM并购普华是出于业务上的需求，要和普华的咨询业务互补。联想并购汉普是出于职能上的需求，要加入IT咨询这一块业务。凯捷并购远卓是出于区域上的需求，要在大陆市场建立一个运作实体。这些并购有各自的背景，不能一概而论。
《网易商业报道》：作为管理咨询顾问，你认为中国企业最大的毛病在什么地方？
王璞：中国企业里，人的问题最严重。在体制、机制、文化上的对人的问题都没有很好的解决。不解决好人的问题，中国的企业就很难发展起来。>>>



专访许朝辉 新华信管理咨询有限公司 副总裁
《网易商业报道》：本土的咨询公司都还比较小，发展起来都有什么障碍？
许朝辉：普遍来说咨询公司都是相对小的，比如麦肯锡相对于IBM就要小很多；其他行业的相对集中程度要高。咨询业规模小、企业分散的特点来自几点。第一，需求差异很大，譬如管理咨询里就分出战略、人力、营销等小领域；第二，产能不容易长大，是劳动密集型的产业；而且高素质的咨询人才难找，难培养，也难留；第三，本土企业的专业水准还有待提高，这一点上本土企业还难以超越国际企业；第四，解决问题的能力要提高，这是本土企业超越国际企业的机会。>>>
《网易商业报道》：你认为新华信有品牌上的优势吗？如何看待赵民个人和新华信品牌的关系？
许朝辉：对于新华信，品牌的确是一个优势，我们80％的业务是客户主动找上门的，新的客户都是以关系网相互引荐的。赵民的个人品牌离不开新华信这个大的背景，即使没有赵民，新华信相信还是有自己的影响力。有一点，新华信这个品牌是自己建立起来的，没有依靠大学或者一些机构的资源。因为没有学术机构的背景，我们曾经吃了很多亏，但这种情况正在减少。>>>
《网易商业报道》：新华信历史上有过几次不太成功的并购，你们怎么看这个行业的并购？
许朝辉：咨询并不等同于实业，实业的收购可以获取稳定的规模，而咨询不是这样。目前对新华信而言没有收购的必要，因为我们不需要别人的品牌，也不需要别人的团队。如果我恩看重个别人，可以和他单独谈。而且就收购而言，别人的经验对新华信这个十几年历史的公司没有多大意义。但是我们会比较看重实业背景和国际背景的人才和团队。
《网易商业报道》：你如何看待综合型和专业型发展道路的分歧？
许朝辉：目前市场上还有对大型公司和综合服务的需求。但是到了咨询的精细化阶段，就更需要专业化的公司，随着客户需求水平上升，专业化要求就上升。
《网易商业报道》：新华信如何看待麦肯锡立下的“不进入公司内部实施”的信条？
许朝辉：麦肯锡信条并不符合中国国情。第一，中国企业的执行力弱；第二，中国企业面临的环境很复杂，变化大，需要根据情况不断指导。新华信针对具体的执行有“实施辅导”，帮助企业实施到位。>>>


新华信自成体系的品牌战略为自己赢得了高人一等的知名度；但实施这个策略的背后，却似乎有不得已的苦衷。
“先营后销”
在本土管理咨询界，一流阵营的几家企业各有特点、各具实力；谁要说自己是老大，肯定其他都不服气。但有一点是没有争议的，那就是新华信这个品牌，其知名度要普及得多。
广泛的知名度来自新华信对于品牌推广的重视。董事长赵民主张“先营后销”；推广在前，销售在后。赵民早在新华信刚刚涉足管理咨询的时候就组建了专职推广的市场部。新华信完善的品牌推广体系在本土咨询企业里是绝无仅有的。>>>
全方位的品牌推广
董事长赵民一度是新华信市场推广的尖兵。其常年活跃于各种论坛、演讲、和媒体的报道之中。赵民头上顶着众多的社会头衔和名誉光环：01年被达沃斯"世界经济论坛"评为100名"2001年全球未来领袖"之一，2001年，"美中杰出青年论坛"授予"美中杰出青年"称号，2004年，当选北京科技咨询协会理事长，等等。
不止于媒体的一般报道，新华信的图书出版部每隔一段时期都会推出新的书籍，力图在专业领域建立知名度。2001年6月，新华信与《哈佛商业评论》合作出版了其中文版的《精粹译丛》，实现了新华信与《哈佛商业评论》这个金字招牌的品牌结合。
1999年12月，当时年营收额还不到千万的新华信就出资100万，资助北京大学光华管理学院，成立了新华信管理研究奖励基金。在新华信高层看来，这次大手笔的战略性投资，要在作为咨询公司人才基地的商学院里建立品牌影响力，使新华信的人才来源有保障。>>>
不得已的苦衷
1992年建立，新华信是一个老牌的咨询公司，但却没有任何可以依托的传统资源。
新华信副总裁许朝辉回忆说，因为这一劣势，新华信丢失了很多的机会；越是在经济不发达的地区，就越是如此。在这样的大环境下，新华信坚定不移的走自创品牌的道路。1999年新华信不惜血本捐资北大光华，可以看作是一次反攻对手“老巢”的尝试。而可幸的是，新华信因祸得福，在自主品牌的推广上已经走到了竞争对手的前面。>>>