l型连接件solidworks图:企业管理(4)

　　当“冬天”成为谁也无法回避的经济大气候，当所有的人有意无意地把“过冬”挂在嘴边时，我们会发现不同企业“猫冬”的方式也大不一样。尤其是在中国的跨国公司，在面对经济危机这一变数时，犹如不同的棋手选择不同应手一样，有的增资、有的撤资、有的转移阵地，盘面一时纷纷扰扰。

　　比如说，同样是产业巨头，当金融危机的冰浪挟着寒气拍向中国海岸时，英特尔、富士康这些电子企业，如同敏感的候鸟纷纷从长三角、珠三角到往内陆迁徙;

　　同样是跨国公司，日立、松下、耐克则选择了断臂求生，裁员、减产、关闭工厂，韬光养晦，而另一家跨国公司、家装巨头百安居则选择了逆市增资，在目前惨淡的中国家装行业率先增加投资4000万美金，成为行业内首家宣布以持续增长为目标增资的企业。

　　这似乎是个异类：是盲目乐观?还是胸有成竹?在经济危机面前，究竟是什么导致了跨国公司的中国战略差异如此之大?

　　有一部分在中国的跨国公司其实也是制造型企业，它们在中国的“赚钱”模式其实主要是依赖于中国廉价的劳动力。它们当初选择到中国市场投资，主要因素是看中了中国丰富而相对低廉的劳动力，一旦劳动力不再廉价或者自身遭遇困难，这种制造型企业立即采取的策略是尽量降低成本，寻求更加低廉的劳动力市场。因此，它们就象经济“候鸟”一样，往往是择“廉”而栖：当东部沿海较发达地区的成本、费用、人力逐渐贵起来之后，它们就迁往了成本更低的中西部地区，相信那些更加低廉的劳动力和土地资源使它们感觉到至少有那么点儿暖意。

　　而另一部分跨国企业其实是属于商业型企业。这种企业的生存和发展往往依赖于消费市场，有市场才有生存空间，有市场上的人气才有企业的持续发展，所以这样的企业必须更加注重消费市场的变化，强调与消费者的沟通和互动，尤其是面对经济寒冬时，必须要强化自己的优势，创造出足够的差异化和独特性，不断去挖掘扩大消费市场的规模，扩大蛋糕的分量，并做好长期的战略规划。

　　因此，我们可以看出，面对经济危机，制造型企业的中国战略实际上是“节流”，而商业型企业则往往选择“开源”。英特尔选择从上海内迁到成都，百安居收缩后集中到发达地区，锁定中心城市，不同的企业属性决定了不同的应对策略，开源也好、节流也好，其实都是企业面对金融危机的自我选择。

　　但是，哪一种战略更高明呢?

　　直接选择裁员、减产、关闭工厂的日系制造型企业虽说是出于保存自身实力的考虑，似乎无可厚非，但相比之下，确实也看不出来它们在应对危机时有更长远、更清晰的未来战略，只注重的是面对金融危机的短期应对策略。

　　而象英特尔这样的IT公司选择向内地转移，以化解未来一段时期内的成本压力，看起来是明智的，但终究不是长远之策，因为未来面临的问题必然是成本的再上升，靠转移阵地这样的方式希望摆脱危机，如同逐水草而居的牧民，始终是飘摇不定。

　　最合适的策略或许应该是更贴近中国市场。无论如何，在目前的金融危机下，中国市场仍是最让全世界值得期待的一块热土，而中国消费者尚未释放的强大消费能力足以让任何一家企业保持足够的信心和耐心。对于百安居这样的商业型企业来说，此时增加投资、强化服务、培育市场、发展软实力，虽然不能说是一劳永逸，但至少做到了一举多得。百安居的上级公司英国翠丰集团独独对中国市场率先增资，应该既是为了总结经验、调整转型，在寒冬里挺立，也是为了能够积蓄能量，在未来中国更广阔的市场上一展拳脚。

　　那些对中国市场没有信心的企业，其实都是患了致命的“短视症”。众多的跨国公司可以在中国市场好赚钱时逐利来到中国，但是日益聪明的中国消费者和中国政府肯定也会记住，在经济危机和信心危机的关键时刻，是谁和他们一起共渡难关，用中国人的话来讲就是“患难见真情”，这样的友谊往往是非一般的。

　　因此，明智的企业都应该基于中国广阔的市场和未来的潜力，有长期发展规划而非注重一时一地之得失，这样才能化危机为机遇，才能赢得大未来。

衡量公司稳健性的三个关键指标

　　不管哪一个行业的哪个公司的经理人，各自都应该有一套衡量自己工作的标准，这个标准还应该是能够说明问题的数字统计汇集。譬如对制造行业的经理人来讲，这些数字可能就存货周转率不、按时交付货的比例和单位成本之类的。对于营销或者销售的经理人来讲，可能是市场占有率、客户满意度、销售的同比增长率等;对于外包盛行的呼叫中心经理人来讲，可能就是员工离职率、平均电话交流时间、顾客不满意挂电话的次数等;对于财务经理人来讲，可能就是那三张最重要的报表每一月发生的变化所反映出来的问题。

　　在阳光正东看来，如果你是一家企业的主管，不管你管理的是一家超市，还是拥有众多产品线的食品企业，或者是一家多元化的跨国企业，你都必须运用这三个关键指标来衡量公司发展的稳健性：员工忠诚度、顾客满意度和现金流。

　　上述三项指标，虽然不能全面展现你想知道的一切，但绝对可以说明最核心的问题。它们能反映出一家公司整体经营情况的核心内容，不仅仅包括现在的，还包括未来的情况。

　　一、员工忠诚度。

　　无疑，一个公司，不论是大公司还是小公司，如果员工工作缺乏忠诚度，势必导致工作不主动积极，不认同公司的远景和使命，不知道该如何去实现公司的使命，这个企业就不可能得到持续的发展;很多时候忠诚度首先决定的往往就是员工对公司工作的工作效率，没有效率同时也就意味着主动性的丧失，这会导致恶性循环。所以，对于每一家企业，你至少要每年进行一次以匿名的方式对员工忠诚度进行调查，以此来分析员工的敬业程度。之所以要用匿名的方法进行调查，就是为了让他们能够毫无保留无所顾忌的把心里话说出来。有一点阳光正东需要特别的提出，在进行相关调查时，要避免走入一些常见的误区，比如将提出的相关问题局限在一些毫无意义的、甚至琐碎的事务上，比如公司的办公环境如何、公司的订的盒饭是否好吃等。最有效、做最能说明问题的调查是完全不能出现这样的问题。有效、高效的调查应该调查员工对公司的战略发展方向的清晰程度、对他们工作以及未来发展的看法。或许我们可以尝试着这样问：“你是否认为公司有一系列大家都认同并理解和全心投入支持的发展目标”?“你认为公司关心你吗”?“对你来说公司的关心你更倾向于如何对你呢”?“公司给了你成长的机会了吗?你的上级你认可吗”?“公司的老板你认可吗”?甚至还可以这样问：“你的日常工作是否与公司领导口头上和年度发展计划中所说的内容一致”?

　　北京时间4月15日上午，据国外媒体报道，熟悉美国政府与通用汽车谈判进展的消息来源周二称，由于通用申请破产的风险日益增强，通用债权人开始寻求各自的独立策略以保护其自身权益。

　　美国奥巴马政府汽车业特别工作组正在底特律进行第二周谈判，旨在修补通用的重组计划并尽力争取债权人和工会做出让步，并正在为持有通用大约280亿美元未担保债务的债券持有人准备一份修正后的投资条款清单。

　　根据知情消息来源，迄今为止，由10人组成的债权人委员会一直坚持统一战线，但裂缝可能开始显现，债权人开始寻求各自的破产策略。

　　现在距离通用在6月1日最后期限之前向美国政府递交新的重组计划还有大约45天的时间，债权人已经开始转变策略，为可能的破产保护进行准备。

　　美国政府官员已经表示，“外科手术式破产”是通用的可能选择之一。一位与债权人委员会关系密切的人士称，在两个月内确定是否申请破产保护是站不住脚的。

　　据另一知情人士透露，至少有一位大债权人正在为潜在的破产做准备，评估哪些法院可能最有利于债权人，并且已经将密歇根东区(Eastern District of Michigan)排除在更有利于美国汽车工人联合会(以下简称“UAW”)的名单外。

　　该人士称，将密歇根东区排除在外的原因是通用和UAW在密西根具有本地法院优势，通用破产可能会在底特律引发抗议并激发强烈的情绪对抗。

　　通用债券是高收益率债券市场上第二交易活跃的公司债。根据MarketAxess的数据，通用2033年到期票息8.375%的债券周二收盘下跌近1美分至9美分，收益率超过91%。

　　中国石油天然气股份有限公司福建销售公司最近在与3000多名员工续签劳动合同时，被指涉嫌违反《劳动法》，强迫部分员工“自愿”放弃原有工龄。此事在网络上被炒得沸沸扬扬，直到4月11日该公司出台新的文件，明确表示员工的工龄不会清零，这场风波才渐渐平息。

　　这场风波的起因与中石油福建销售公司地位的变化有关。去年12月，该公司从原中石油华南销售公司独立出来，归中石油股份公司直管，机构升级，人员调整，领导班子的5名成员分别从新疆和广东调入。

　　据中石油福建销售公司副总经理孙培锦介绍，自2009年1月1日起，中国石油华南销售分公司管理的福建销售分公司上划股份公司直接管理。由于用工单位主体发生变化，所以需要重新签订劳动合同。

　　2月1日，中国石油天然气股份有限公司福建销售公司发出“闽销石油人(2009)5号”文件《关于市场化用工全面签订劳动合同的通知》。文件要求，“对市场化用工合同的签订情况进行全面清理，重新签订劳动合同”。签订劳动合同的原则是“先解除后签订”、“先清理后签订”，所有人员必须“本着自愿的原则，重新与公司签订《劳动合同》”。“签订的《劳动合同》文本分为主体文本和补充协议两部分，其中主体文本部分已经过公司企业法规处审定，各单位在具体签约时不得自行增减或修订;补充协议部分各单位可根据本单位人事管理制度及劳动用工情况进行相应的补充，但不得与主体文本条款相抵触，补充协议部分与签订的《劳动合同》文本具有同等法律效力。”

　　在厦门第二加油站担任管理人员的汪某告诉记者，他是1999年4月8日进入中石油的老员工，去年年底公司人事处的工作人员陈某通知他到福州公司总部谈话，让他考虑在续签合同的时候，不要签无固定期限的合同，而且“要我主动放弃10年工龄”，公司可给一个半月工资补偿(约 3000元)。

　　汪说，他知道《劳动合同法》有规定，“员工在企业工作满10年或连续签订两次劳动合同，企业必须与员工签订无固定期限合同。”但考虑到陈某告诉他“这是上级领导的意思”，他也不敢当场违抗，只是表示回去和家人商量后再说。

　　无独有偶，在福州油库工作的吴某工龄也将满10年，他同样被人事处的陈某找去谈话。与汪不同的是，吴最终按要求写下了“承诺书”，主要内容有两点：一是自愿放弃10年工龄，二是不要求与公司签订无固定期限合同。

　　记者致电陈某，问他为何让这些即将年满10年的老员工声明放弃工龄?陈反问道：“我和他们一样都是市场化员工，他们现在的命运就是我将来的命运，难道我愿意这样做吗?”记者问他：是谁让你这么做的?陈同样反问说：“这还用问吗?难道你认为是我自己突发奇想的?”

　　记者找到人事处处长刘新年，刘承认是他让陈去找这些员工续签合同的，但“没有说要他们放弃工龄，或者签固定期限的合同”。记者问他为何有的员工居然写下对自己不利的“承诺书”?刘认为，是基层“对公司政策理解不准确，在具体组织劳动合同签订时出现了偏差”。怕记者不相信，刘还一再表示，自己已经50多岁了，“保证没有说假话”。

　　这一被公司员工称为“工龄门”的事件被发上网后，当地媒体介入报道。4月11日，该公司发出“闽销石油〔2009〕34号”《关于加强劳动合同管理有关问题的通知》，明确“原与中国石油华南销售公司签订的劳动合同继续有效，其有关权利和义务由中国石油福建销售公司继续履行。经双方协商一致，可对原劳动合同进行变更。”该文件还强调，按照《劳动合同法》第二章有关规定，对于劳动合同期满的，凡是生产工作需要、符合岗位条件且考核合格的员工，依法符合签订无固定期限劳动合同规定条件的，可续签无固定期限劳动合同。

陈氏变革触及筋骨 沃尔玛人员优化惹风波

　　刚拿到“最佳雇主”的沃尔玛顷刻间就颠覆了这一光辉形象。“人员优化”方案一出台即掀起轩然大波。

　　4月11日，沃尔玛中国各地门店近2500名经理、主管接到口头“被优化”的通知，他们必须在转职新店、在本店降职降薪或者离职三者之间做出选择。这被认为是一场突击式裁员，激起了各地员工的强烈不满。

　　沃尔玛的官方说法是门店组织构架优化计划。这也是沃尔玛中国区总裁陈耀昌上任以来的第二次精简门店构架，是其主政思想的体现。

　　裁员风波

　　这次“人员优化”方案来得很突然。

　　4月11日下午5∶00，沃尔玛天津某店的经理王阳(化名)接到店里人力资源部经理的电话，被告知沃尔玛推出了一项组织构架优化计划，提出三条路让其选择：转职新店，在本店降职、降薪，或者与公司协商解除劳动合同。“他们让我在电话里当即做决定，周一(4月13日)办手续。如果三条都不选的话，沃尔玛将单方面解除劳动合同。”王阳说当时一下子就懵了。

　　王阳所在的门店有员工365人，这次“被优化”的涉及7名经理、5名主管。同时，沃尔玛中国146家门店大约2500名经理、主管等基层管理人员面临同样的选择。

　　一位在沃尔玛工作了13年的深圳员工告知，这次“被优化”的深圳员工名单中，工作年限在7年以上的员工至少占到90%.

　　这被认为是一场突击式的变相裁员。“对于转职新店，沃尔玛中国2009年有20～30家店的开店计划，但是没有明确的开店时间表。而在本店降职、降薪，公司也没有在部门方向、降薪幅度上做出明确的指引。”王阳说这实在很难做出选择，因此不少人在4月13日办了离职手续。

　　现在沃尔玛给出的离职方案是“N+1”的经济补偿，即如果在沃尔玛工作N年，补偿(N+1)月薪。

　　在4月14日，深圳 “被优化”员工到沃尔玛总部大楼示威抗议，并派代表与公司高层紧张谈判。与此同时，沃尔玛各地门店也都在抗争，并将情况反映到地方工会以及劳动局。

　　后来，沃尔玛门店的人力资源经理又找王阳面谈了两次，但还是强硬地坚持原先的方案。

　　业内人士分析，沃尔玛此举可能是借构架优化之名来降低人力成本，因为这次“被优化”的都是工龄较长的基层管理者。同样，也不排除在去年《劳动合同法》实施之后，沃尔玛想甩包袱。

　　优化组织构架

　　沃尔玛公司否认了“变相裁员”的说法，一再强调这是基于组织构架优化的人员分流计划。

　　产业投资5大迷思

　　看不清发展形势，千万别胡乱出手

　　看准良机低位进仓，这是人所皆知的股市投资基本要则。对于企业的产业投资，这条要则是不是同样适用?

　　金融海啸引发的经济萧条，使得大批企业甚至全球知名公司陷入重重危机，经营步履蹒跚，资产大幅贬值，低位进仓良机似乎已清晰呈现。

　　于是有人高呼“越危机越投资”，他们认为，当前的经济危机正是企业大胆出击，趁低扩张规模，抄底潜力资产或进军新产业领域的绝佳契机。

　　但是，同样有人郑重警告，当前是产业投资的冬天，企业最好紧缩资金，做好危机侵身的准备，等待经济的回升，否则会套不住狼也丢了孩子。

　　实情究竟怎样?企业该如何分析当下的产业投资形势?如何甄别真实的机会隐藏在哪些产业领域?如何管控好投资的风险?

　　冬天还是春天?

　　经济低迷期是企业投资的冬天还是春天?复旦大学管理学院产业经济学系主任芮明杰教授接受《经理人》采访时说：“从宏观经济形势来讲，目前肯定谈不上企业投资的春天，因为美国经济还在继续恶化，欧洲和日本的经济形势也不容乐观，全球这三大经济板块在继续下滑，中国经济虽然还在支撑，但也不可能完全屏蔽外界经济恶化对我们的影响。在这样一个时刻，对一般企业来讲，再要去筹措资金，去抓住所谓的投资机会，是比较困难的。更多的还是应该考虑怎样进行战略性调整，渡过这一轮经济萧条。”

　　但在中国宝贝国际投资集团董事长卞洪登看来，当前无疑是产业投资春暖花开的时刻。“经济危机大家都认为是灾难来了，但灾难来的时候也隐藏着很多商机，现在资产低价甩卖是普遍现象，对于抄底并购，这确实是很好的时机。”SRC咨询顾问有限公司高级国际商务顾问斯蒂文·瑟瑞斯也认为企业投资正当其时，“现在投资，未来经济形势好转的话就会获得非常高的回报率。”

　　钜富资产管理有限公司总裁黄悦则认为：“不可一概而论，冬季对于每一个个体都是寒冷的，但是现在的投资形势并不是对于每一个企业都是寒冷的冬季。有的人可能狂喜，觉得他的春季来了。其实任何阶段投资都是有机会的，只不过在经济形势好的时候成本高一些，在经济形势不好的时候成本低一些。而且这种成本的高低不能绝对地看。”

　　事实上，现在大环境是投资的冬天还是春天并不是关键，关键的是每个企业要对自己当前所处的状况以及发展战略有清醒的认识。经济萧条确实伤到一部分企业，那些受伤严重难以为继的企业冷得浑身哆嗦，妄谈投资自然是画饼充饥，该考虑的是如何生存下去;那些实力雄厚且早有战略准备的企业，活得依然很健康，当前就面临着收拾行业残局，收购重组的投资机会，说是春天不为过。

　　还有一些比上不足比下有余的企业，受到的冲击不算太大，处于一种想抓机会干些什么，但是又没有把握的状态。对他们而言现在既不是春天也不是冬天。正如黄悦所说:“自己都看不清发展形势，那最好什么都不要去干，千万别这山望着那山高，胡乱出手，因为你还没做好准备。守好你现有这一摊事，本身就蕴含着机会。”

　　产业格局大重构?

　　无论是趁机收购同行业的对手，还是开拓新行业机会，从产业层面来看，都是产业格局重新洗牌与结构重组的过程。那么当前的产业格局面临着怎样的变化?

　　“中国经济与美国经济受到危机的冲击不太一样，美国主要是虚拟经济泡沫过大，监管失控，由此引发整个经济环境的大问题。而中国主要是实体经济受到冲击，我们的一些产业供给过剩。”芮明杰说。

　　黄悦则认为，“每次经济危机实际上是一个资源重新配置的过程。这种配置的过程中一定会有一些企业去行使产业投资、收购重组的工作。”

　　在这样的产业变化形势下，企业投资的战略方向该进行怎样的调整?芮明杰的观点是：“要解决供给过剩，仅用一些政策扩大内需，比如4万亿投资等，是不能解决根本问题的。根本性的方案在于产业结构调整，比如发展新型的制造业，这是一个任重而道远的过程。因此，企业的战略调整方向应该是向产业价值链的高端转移，在价值链中争取高附加值的部分。无论是否在当下进行产业投资，这都是企业应该把握的方向。”

　　黄悦也认为，利用当前的时机进行投资，根本方向就是提升产业链地位，向上游进发。企业投资立意要高远，要利用自身优势去做一些整合全球资源的事，借助目前的经济状况，把别人的一些高附加值的东西拿过来，实现产业升级。

　　哪些产业真有戏?

　　对那些早有战略准备，也有能力在当下出手投资的企业，国内哪些产业领域蕴含着投资契机?

　　“国内一些矿业企业资金出现问题，甩卖勘矿权、采矿权的很多，房地产企业有很多房地产项目要盘活，这两个行业明显是投资的好机会。另外，旅游业和奢侈品行业是受到金融危机影响很大的行业，走弱非常明显，但从长期来看是朝阳产业，现金充裕的企业可以借机介入其中。”卞洪登说。

　　黄悦以为，投资机会最为明显的是消费品行业，尤其是快消品，存在很大的空间去提升品牌等无形价值。“比如服装业受危机的冲击很大，但当前也是很好的投资机会。如果有企业现在去整合中国一些生产资源聚集地区的众多OEM企业，然后借全球经济的低谷去获得国际上知名的品牌，就可能实现很好的嫁接与提升。”此外，涉及基础设施的工业品领域同样也存在投资良机。

　　合众世纪投资顾问有限公司主管合伙人陈立辉表示：“健康医疗、现代农业、清洁技术、新能源，以及一些品类的快消品，都会有很好的成长预期，值得当前准备投资的企业考虑。”

　　企业要甄别产业投资领域，也不妨结合国家新近出台的一些产业政策方向。例如为了抵御金融危机对中国的冲击，前段时间陆续出台了十大重要产业的调整和振兴规划，钢铁、汽车、电子信息、物流、装备制造等十个产业，顺理成章进入有志投资的企业领导者的备选视野。

　　同业投资正当时?

　　希望趁机投资于同行业内潜力资产的企业，当前应不应该立即行动?

　　黄悦从投资人的角度，指出了企业该首要考虑的因素—资金。她认为，企业投资一定要兵马未动，粮草先行，一定要先考虑资金链的延续性，再考虑其他问题。不仅要考虑到收购对手的资金，还要考虑到发展所需要的资金。如果收购之后要不断为它输血，那就很难受，团队也不会稳定，团队不稳定就会影响到市场，一系列的问题都会产生。另一大风险则来自企业文化，比如企业价值的认同，管理理念的融合。

　　芮明杰则不看好在当前形势下进行同行业投资。他认为，现在同行业里可能有一些企业不行了，将这些企业并购过来后，整个行业的生产能力并没有缩小，如果这个行业的供给大于需求的话，怎么使自己生产出来的东西销掉呢?他认为，不顾供给过剩的产业现状，盲目扩张现有的雷同的生产能力，不仅毫无理由，而且会大大亏损。

　　跨行投资该出手?

　　“当前，如果把这一切都归结于市场疲软，坐等复苏，那我们将犯下历史性错误。”——作为长期从事企业管理与宏观经济管理的陈清泰先生，非常熟悉微观企业处境与宏观政策形势。在此特殊时期，他的敏锐洞察与肺腑谏言，尤其值得企业家们深思。

　　利用“倒逼”力量

　　金融危机至今还没有见底。如果说这场危机对美国打击最大的是金融，那么中国实体经济正面临严峻的考验。

　　而把危机转变为机遇，最重要的是利用危机形成的“倒逼”力量，推动解决经济结构中的深层次矛盾：即转变发展方式、优化经济结构、实现产业升级。

　　在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”;面对如此巨大金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。同样在美国生产、在美国销售汽车的通用、福特、克莱斯勒与丰田、本田，就是如此。搞不好，就会出现冰火两重天，一方发出破产的呼救，一方市场占有率继续上升。关键的时刻，就看企业的“内功”。

　　中国的经济形势与欧美等重灾区不同。企业以“冬眠”的姿态“挺”过去，或从战术角度去“应对”，都过于消极了。重要的是，企业领导层要总揽全局、对形势有清醒判断，以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。

　　那么企业应该做什么?

　　实际上，市场红火时，企业充满机遇;经济回落时也存在机会，甚至企业顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在看到了，想到了，也可以做了。

　　重审企业经营战略

　　企业发展战略的基本内涵，是培育核心竞争力——即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销模式的能力。主导产品是竞争力的精髓，创新是竞争力的灵魂，合理的财务结构是竞争力的保障。

　　当前一些企业的产品销路不畅、效益下跌，如果把这一切都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，那将犯下历史性错误。企业家必须能从短期的困难中发现深层次矛盾。经济萧条，犹如“水落石出”。此时，管理层应冷静地审视公司战略，必要时做出调整。

　　例如：公司组织结构、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理?

　　产品结构和技术方向是否妥当?哪些产品是不能赚钱的?要不要调整?

　　市场结构是否合适?市场风险如何评估?

　　公司的弱点在哪里?生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥当?

　　公司实施多元化发展，还是专业化战略?多元化板块中哪些是不赚钱的板块?要不要收缩?

　　再有，就是要重新评估公司的资产负债结构，包括：资产负债率、长期债与短期债的比例，是否存在短债长用的问题。如果总资产利润率大于银行利率，那么负债率越高，资本利润率越高，但这里也有过度负债经营的“陷阱”。在这次金融危机面前，那些轰时倒下的庞然大物，大都与失衡的财务结构有关。

　　重新审视公司战略，就是理性地评估变化了的企业内外环境，分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇。必要时调整公司的整体谋划和部署，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。

　　重估企业“规模”

　　“规模”是企业竞争优势的一个关键因素，这是毋庸置疑的。但企业的“规模”必须是一个均衡的结构。

　　资本实力与企业规模是否适当?一些企业过速扩张，始终处于高负债，甚至拆东墙补西墙、短债长用的状态。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量还很好的企业也会被逼到破产的边缘。例如：金融危机爆发后江龙控股、飞跃缝纫机等所遭遇的困境;这次金融危机中首先倒掉的雷曼兄弟;以及亚洲金融(2.09,0.02,0.97%)危机时，韩国前30家大企业中的大宇、真露、汉拿、起亚等，都是由于过速扩张导致过度负债，成了“成长致死”的案例。

　　另外，就是防止软实力与生产规模失衡。随着金融危机向中国传导，首先受到冲击的是没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单“吃饭”的代工企业。进一步，是有庞大生产能力但没有研发能力和自主品牌的企业。这些企业不是输在生产能力，而是缺乏软实力。

　　实际上，厂区的大小、生产能力的多少只是企业规模的一部分，往往还不是最重要的部分。其他还包括：技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及公司治理等软实力。在中国，大多数企业都有强烈的规模扩张动机，不惜倾全部资源扩张产能，却对软实力建设缺乏应有的关注。现在，很多中国企业的生产规模已达到世界级水平，但普遍的问题是“大而不当”，软实力与硬实力不匹配，导致“大而不强”。经验表明：没有技术能力和品牌影响力支持的庞大生产能力，是建立在沙滩上的华丽宫殿，规模越大，风险越大。在新一轮技术升级时，如果跟不上步伐，甚至面临全军覆没的危险。例如：从录像机到DVD、从显像管到平板电视的技术升级中，我们亲眼目睹了一出出悲剧。

　　危机的形势迫使中国企业必须改变一门心思扩大生产规模的发展方式。目前，摆脱困境的根本出路绝不是“抱团取暖”，而是以更加强烈的危机感，积累软实力，实现产品、技术、经营模式上的突破。

　　1973年世界石油危机，对于能源对外依存度超过95%的日本，是巨大的打击。但日本企业潜心开发节能技术，不仅生产过程节能降耗取得了大的突破，而且以汽车为代表的节能产品一举成为世界抢手货，反而成为石油危机的一个赢家。1980年代前期，短短的几年日元升值超过40%。对于外贸依存度很高的日本企业是巨大的挑战。结果，一批企业倒闭了，但产业结构迅速调整、生产效率大幅度提高，产业竞争力反而上了一个新台阶。加强软实力建设，这是今天中国企业必须努力补上的一课。

　　推进并购，优化结构

　　经济减速使产业和企业的结构性矛盾充分暴露。很多产业是重复、分散、落后，呈现出结构性低效率。一些企业主业不突出、辅业占用了大量资源;有些企业大而全、小而全的状况还没有改变;一些企业盲目多元化，背上了包袱。企业间长期处于同类、同档次产品的恶性竞争。提高产业和企业竞争力，客观上需要经过一轮并购重组过程，淘汰落后、提高产业集中度。

　　市场紧缩，企业各个业务板块的矛盾充分暴露。此时，进行企业资源的有效整合，实施“瘦身战略”，卖掉那些不赚钱、且不具前景的业务板块，把企业资源集中于最有竞争力的业务，不仅是战胜困难的必然选择，而且是提高竞争力的战略举措。

　　目前，优胜劣汰的作用强化，为产业和企业的结构重组提供了动力;社会承受能力相对增强，既为低成本扩张提供了机会，也是收缩战线、优化经营结构的有利时机。

　　尽管世界不乏多元化经营成功的案例，但结构调整的主流是突出主业，发展专业化。

　　大的并购重组是企业最有风险的决策之一。它应当符合公司长远战略，通过重组应产生协同效应。决策时必须充分考虑并购后财务结构的安全性、软硬实力的匹配、企业文化的融合、管理团队安排和市场地位的变化等因素。现在的并购重组主要还是国内企业的重组。就制造业领域而言，应认真总结TCL、上汽、联想等案例，对到国外的并购应采取更加审慎的态度。有些情况下，到境外去并购外资企业，不如在国内回购外资股份。

　　中国已经有了较强的产业基础，如果把渡过这次全球金融危机作为优化资源配置的机会，把制约产业竞争力的某些结构性问题加以解决，那么，中国产业和企业就将成为这次全球经济危机中的一个赢家。

　　积累长期创新能力

　　随着经济总量的扩大和发展阶段变化，维持低技术含量、低附加值制造优势的条件已经变化：全球金融危机使中国过度依赖外需的条件正逐渐消失;土地、能源、矿产资源、劳动力以及汇率等生产要素升值压力正在释放;环境成本内部化进程必将加快。这一不可抗拒的大趋势已经形成“倒逼”产业升级和增长方式转型的强大力量——即必须由产业链低端向高附加值环节延伸;由主要依赖消耗资源、以量的扩张实现增长，转向主要依靠技术创新、提高劳动者素质，以提高效率推动企业发展。

　　变革意味着机会，也有风险，但企图以不变应万变，将冒更大的风险。正可谓“顺者昌、逆者亡”。

　　结构升级是一个艰难的过程，形势在考验企业的真功夫。能从根本上扭转被动局面的就是创新;就看谁能开发出新技术、新产品、新的商业模式，创造公司新的增长点，再造竞争优势。而这一切的基础，是看企业是否有长期积累的创新能力。

　　台湾地区早在1960-1970年代，在大量从事服装、制鞋、玩具等低端制造业的同时，台湾的工研院和中华开发投资公司等机构就进行了大量前瞻性的产业研究、吸引境外人才、开拓融资渠道等前期准备。从1970年代后期开始发力，他们抓住全球信息技术革命的机遇，一举实现了向半导体、电子器件、电脑和通讯产业的转移;并由“两头在外”式的代工，实现了向具有自主创新能力的电子信息技术和关键零部件的升级，培育出了台积电、华硕电脑、世大电路、远传电信等著名企业。由于增长模式转型的成功，即便台湾政局如此剧烈波动，也基本没有动摇它的实体经济。

　　深圳市也是从两头在外的代工起家。代工产业的迅速发展，使深圳在全国首先感到了土地等生产要素不可抗拒的约束力。市政府采取了积极的政策，努力创造更好的创业、创新环境，鼓励企业创新、鼓励民营经济发展，于是华为、中兴、腾讯、金蝶、迈瑞等一批批创新型企业迅速成长。深圳企业在增长方式转型道路上迈出了重要步伐。

关键字：企业管理 人力资源管理 管理学 工作效率 提高效率

　　1、工作缺乏热情

　　缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。

　　另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排的任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。

　　2、工作态度有所转变

　　在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。

　　3、管理者的责任感减弱

　　由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

关键字：小人 企业 管理 人际关系 笑傲江湖

　　一家公司前不久调整干部，让人跌破眼镜的是，某部门长下课后，取代他的是一位平时大家都认为很一般般的人。一些“能人”甚至对此愤愤不平，认为自己的能力无论如何要比这个人高很多，为什么自己没得到提拔，他却反而上去了。

　　“存在的就是合理的。”事后大家分析原因认为，这个人成功上位关键在于他很懂迎奉之道。比如公司每次开会，他都会争着为领导端茶递水，碰到领导外出，总坚持送领导送到门口。领导生活上需要帮忙，他更是全力以赴鞍前马后忙个不停，并不在乎旁人怎么看自己。

　　不过，让很多人没有想到的是，这位老兄极力侍奉领导的背后，却完全是另一番模样。有一次，不知是他昏了头还是出于其他原因，在和一位同事闲谈时，他竟背着平时敬若神明的领导说：“他呀，什么狗屁领导，有什么了不起，还不是大老板面前的一条狗……”另有一次，一位即将调离的领导要一位同事转告他帮忙做一件事，要是在以前，他一定会屁颠屁颠满口应承，惟恐迎之不及。但这一次，他却是一副无动于衷的样子，神情非常的不屑。这些还不算什么。更厉害的是，公司有一位高层领导和曾提拔他的领导不和，为了斗倒对手，对这位老兄进行“弃暗投时”的暗示。为赢得信任，他便将自己掌握的、一切不利于老领导的证据主动报告给了新主子，并且充当监视老领导的间谍角色。当面笑眯眯，背后下黑手。这让很多人始料未及。一位同事情不自禁感叹：这小子，真是比《笑傲江湖》中的岳不群还岳不群!!

　　龟有龟路，蛇有蛇道。虽然每个人有自己的活法，但这位老兄的行为也太那个了点。在很多人对他表示不齿的时候，我却在深思，为什么像他这种人能够生存，甚至比很多真心为公的人还活得更好。

　　从这位老兄身上，我看到了我们的社会是一个歌功颂德、阳奉阴违的社会。我们的上层都在提倡做老实人、办实在事。然而现实却是，几乎每个领导都喜欢下属把自己当皇帝，把自己弄得尽量舒服一点。至于下属的业务能力如何，是否一心为公，却是其次的。因为这样的现实存在，使得溜须拍马、投机钻营成风，也便有了上述活生生的例子。

关键字：次贷危机 金融风暴 汽车业 通用 罗孚 收购 兼并

　　2008年岁末，由美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球主要经济体，危机已经扩散至实体经济，其中汽车业已成为受影响最大、最直接的行业之一。美国三大汽车公司销售大幅下滑，无一幸免地陷入了困境，就连一向凯歌高奏的丰田汽车也遇到了巨大挑战，对未来发展表示出了前所未有的谨慎;国际市场资产价格短短数月已经出现大幅缩水。这一切似乎都让羽翼渐丰的中国汽车企业充满了完成惊天交易的遐想和憧憬，而同时过去遭受挫折的经历却似乎又令其举步不前。中国汽车企业究竟在海外投资方面想些什么?有些什么计划?针对这些问题，我们最近完成了一项有关中国汽车企业海外投资趋势的研究，通过问卷方式调研了60多位中国汽车行业的高层管理人员及行业专家，同时也将调研结果与公司在印度的类似研究进行了对比分析，希望能对中国汽车行业的海外并购现状进行总结和反省，并从中寻找符合中国汽车企业实际情况的未来海外并购之路。

　　中国汽车企业海外并购步履蹒跚

　　中国汽车企业海外并购大致起步于2003年。当时在新一轮全球产业格局变动和国内汽车行业竞争升级的推动下，中国汽车企业经历了一段海外并购的活跃期，出现了几宗交易金额较大且影响较深的并购事件，其中包括2004年上汽集团耗资5亿美元收购韩国双龙汽车公司49%股份，以及2005年南汽集团出资5300万英镑收购英国罗孚汽车公司及其发动机子公司。但进入2006年以来，中国汽车行业的海外并购活动又渐显低迷，几乎没有较大规模的中国汽车企业海外并购事件发生。2006—2008年间，中国汽车企业主要海外兼并收购项目数仅为7宗，只占中国汽车企业各种海外投资宗数的19%(图表1)，并且其中最大的并购交易金额只有2500万美元。与之形成鲜明对比的是，印度汽车企业同期完成的海外并购交易有26宗，其中包括2008年3月塔塔集团以23亿美元现金形式收购美国福特汽车公司旗下的捷豹和路虎两大豪华车品牌(图表1) 。

　　我们的研究显示，当前中国汽车企业高层管理人员和行业专家在合资/战略联盟、直接建厂及并购三种海外投资方式之间选择时，更偏好前两者;而绝大多数印度受访汽车企业认为兼并收购已是其主要的海外投资方式。

　　回顾中国汽车企业已经完成的海外并购交易，我们发现除少数几家零部件企业的海外并购较显成效外，尚无完全可以称之为成功的案例。我们认为中国汽车企业目前海外并购的困境主要由三大弊端造成的：

　　1) 缺乏明确的整体战略规划;

　　2) 缺乏对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战的认识;

　　3) 缺乏前瞻性的资源储备。

　　我们的研究显示，中国汽车企业的海外并购总体而言缺乏事先明确的战略规划，海外出现的并购机会和国内政府支持被认为是企业进行海外投资的两个最关键驱动因素。多数受访者认为中国汽车企业去海外并购是因为行业整合中出现的并购机会。正如一位被访者所指出的，“中国企业的海外投资多数不是有清晰的战略而出去的，而是被外面的市场机会吸引出去的”。在此大环境下，中国汽车企业的海外并购多数属于被动的行为，而不是出于企业战略发展的考量，很多汽车企业海外并购的目的不明确——要市场?要技术?要资产?要国外知名品牌?还是其他?——最终变成了为并购而并购的结果。例如：南汽集团仓促收购英国罗孚后，由于收购资产中一些相关品牌、车型及动力总成的知识产权已分属本田、宝马、上汽等多家汽车企业，无法直接利用收购资产进行产品开发，面临须先向其他企业购买相关的知识产权或考虑合资建厂的尴尬局面，资产利用处于进退两难地步。于是在赢得竞购仅三天后，南汽便流露意向，出售罗孚资产，以期避免竞购后的巨额风险和资金空洞。

　　其次，中国企业海外兼并收购时往往过于关注交易价格，而对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战缺乏认识。中国汽车企业海外投资缺乏对当地政策法规、工会、市场动态、竞争态势、客户及供应商等完善的尽职调查，对潜在风险缺乏足够认识和防范，对并购后的整合工作更是缺乏周密的计划，忽略整合复杂性，导致海外投资常遇阻碍。一位受访者称：“对于国内的同行企业，我们充分了解他们的实力，对中国的政策也有所把握。然而在海外并购中，我们不了解当地市场状况，又不清楚了解该企业真正的竞争实力，风险会增加很多。”

　　近年来，虽然越来越多的中国汽车企业意识到了部分风险，在海外并购前会就被收购企业进行详尽的财务尽职研究，然而对商业和运营尽职调查的重要性依然缺乏认识。企业往往凭借领导人有限的实地探访及内部研究人员的粗略搜集，感性地估计市场规模及目标市场的大致竞争格局，却忽略了对当地政府、政策法规、劳工组织、供应商、客户结构、文化等潜在风险的充分认识和评估，自然缺乏足够有效的风险规避方案，当矛盾发生时，只能被动地救火，而缺少事先准备的行之有效的应对措施。此外，海外并购后的整合是中国企业最陌生也是最头疼的一大难题。中外方在管理理念和方式上的差异，双方文化、价值观的不同，及被收购企业普遍存在的抵触情绪等因素，都对海外并购整合的成败起着决定性作用。例如：2005年年初上汽集团正式作为大股东入股双龙汽车时，委派中方年轻的团队对双龙进行经营管理而遭遇韩方不服，其结果是加深了工会和上汽之间的矛盾。

　　最后，中国汽车企业在海外并购的资源储备，特别是人力资源的储备严重不足。中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才，包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等。然而我们的调查结果显示，大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一，而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制约因素。对比印度企业却发现，其受访企业提及的制约因素主要是并购后的整合及当地合规能力，至于资金却不被认为是主要制约因素。

　　海外并购将是

　　中国汽车企业全球化的加速剂

　　随着国际经济联系日益紧密，国际商品和服务贸易的快速增长，全球化市场正在形成。汽车产业是世界上全球化程度最高的产业之一，全球几乎所有的整车企业都已进入中国，中国汽车企业实际上在家门口已经遭遇国际竞争。

　　汽车行业是资金、技术、人才密集型行业，并且必须达到一定规模才能产生理想的效益。从欧、美、日等汽车工业发达地区的发展轨迹来看，汽车年销量能否达到“百万辆”是汽车企业竞争力的重要指标。美国的通用、福特、克莱斯勒，德国的大众、宝马，法国的PSA，日本的丰田、日产和本田，都是年销量过“百万”的汽车集团。反观国内汽车企业，大多数企业的自主品牌产品销量不足百万辆。如果达不到足够的销售规模，就无法实现资源合理有效的分配，规模上不去，单车成本下不来，企业的赢利就会受到影响，继而在技术、人才、设备、销售网络扩张等诸多方面都会捉襟见肘。中国企业通过兼并收购海外资产，能实现快速扩大销量规模，从而缩小与世界级汽车集团的差距;通过并购，可降低进入海外市场的竞争阻碍和难度，同时利用被并购对象已建立的海外销售渠道和客户群体，进而获得更多海外市场份额;通过并购能获得知名度更高的品牌，更先进的技术。

　　一说到管理，每个人都有自己的观点，也有自己的套路，可谓是仁者见仁，智者见智。这也真应了管理是艺术性的一大特点：没有一定之规。

　　传统对管理的理解，管理无非是建立制度，一大摞文件，无数的表格，这规定，那章程，真正起了多少作用?大家都非常怀疑，也非常漠视。真正从管理中获益的企业很微乎其微。

　　那么这是否就是说向管理要效益只是空谈呢?答案显然是否定的，不是空谈。那为什么很少有企业从中受益?或者说很少有企业通过管理使企业脱胎换骨、使企业效益和效率都有显著改变呢?显然是，企业的管理中出了问题。很多企业确实投入了大量资源来做一些管理工作，但是没有做应该做的管理工作，做了一些无用功，当然就不会管理出来效益。Yintl(鹰腾咨询)认为，要想管理出效益，必须正确认识并做好以下四个方面的工作：

　　1、关于管理制度

关键字：有机行业 销售 有机食品 市场 营销 价格 消费者 直销

　　1、销售有机的，说不清楚什么是有机?

　　我们发现，许多从事有机事业的朋友，在问他们什么是有机的时候，很多人竟然一脸茫然，有的吞吞吐吐的说不清楚，有的说是天然食品;有的说就是没有农药、化肥种植出来的食品;还有的说就是生态食品，概念凌乱，语焉不详，自己都没弄明白，还在生产、销售、推广有机产品，消费者，怎么能弄清楚呢?消费者都不了解何为有机食品，又怎会慷慨解囊购买呢?此为一怪。

　　2、认为做有机食品，就要卖天价

　　还有一些有机企业，把有机食品的价格定得离谱，比如倒闭的上海首家有机专卖店——欧食多，一盒净重150克的有机绿豆芽的售价为18元,而农贸市场里每500克绿豆芽的价格可能还不到1.8元。价格高得离谱，这样的价位，即便是月收入在万元以上的高级白领也承受不起，即便是在华的西方人看到这样的价格，也会心里打鼓的，人家有钱，但是不傻，价格远远超越价值，又没有给消费者一个真正卖高价的理由和好处，谁愿意30倍的价格重复购买这样的食品呢?除非是上海古北新区有些有钱人的二奶愿意，反正华的不是自己的钞票。怪不得，欧食多，半年左右的时间，就做革命先烈了，此为一怪。

　　3、卖有机就是卖给有钱人的

　　抱有这样的认识的有机企业和个人不在少数，认为有机食品属于高档食品，只有高收入的消费者才能够买得起。这个结论看似很符合逻辑，事实上，很多有机食品的消费者是怕死的老人，甚至是癌症患者，还有孕妇，和许多患有过敏症，不能吃普通食品的儿童。这些消费者，如果推广得当的话，都是有机的重点消费群。但是很多有机企业一门心思做配送，向高档小区做直销，效果并不好，为什么，主要在于富有的人，观念还跟不上，我们的有机企业又说不清楚有机的真正好处，当然富有阶层对有机不感冒了，此为一怪。

　　4、仅仅是在做产品，未做深度的市场培育

　　——公司法律风险防范体系缺失的毁灭性打击

　　缺失相应的法律风险防范意识和体系，绝对是导致三鹿毁灭的原因之一

　　随着三鹿的破产和田文华等人的领刑，三鹿事件将会逐渐淡出人们的视野，围绕此事件的喧嚣也将渐渐归于沉寂。其实，三鹿是不应该这么快就被忘记的，它应当作为一个标本被永久保存。一个品牌价值近150亿元、在中国乳品界创造了那么多“第一”的乳业巨头为什么会在一夜间轰然倒下?

　　如果不对这个标本进行全方位的分析，也许明天还会有“四鹿”、“五鹿”倒下。对于三鹿事件，人们已经得出若干结论，诸如企业诚信的缺失、良知的缺失、社会责任的缺失、监管的缺失、市场机制的缺失、对生命的漠视等等，这些结论无疑都是正确的。但是如果认真梳理这个事件的来龙去脉，还有一个缺失被人们忽略了，那就是公司法律风险防范意识和体系的缺失。

　　何谓法律风险

　　所谓公司的法律风险，就是公司因外部法律环境发生变化或因他人违法或违约或因自身违法或违约给自身带来不利的法律后果的可能性。公司法律风险的来源有如下三个方面：一、法律和政策环境发生变化，比如新法的颁布、旧法的废除和修改，这都会影响或改变公司的经营活动和经营行为，公司的活动或行为如不进行相应的调整，就有可能导致法律风险的发生。二、他人违法或违约。三鹿事件的法律风险最初就是来自原料供应商的违法行为。他人违约也有可能给公司造成损失或导致公司对第三人承担责任，从而引发法律风险。三、公司自己违法或违约。公司的任何经营行为都是法律行为，如果公司的经营行为违法，就会面临遭受法律制裁的不利后果，三鹿破产的最根本原因就是其自身的行为违反了法律规定。同样，公司违约也会面临承担违约责任或赔偿等不利的法律后果。法律风险一旦发生，其后果就是严重的，有时甚至是毁灭性的。三鹿的倒下就是最好的例证。

　　法律风险是客观存在的，是不以人们的意志为转移的。但人们对于这一风险并不是无能为力的。对于因外部法律环境的变化和他人违法违约引发的法律风险，虽不可控，但可测和可防。对于因自身违法和违约所引发的法律风险，既可控，也可测和可防。

　　针对法律风险后果的严重性和法律风险的特点，公司应当设立专门的法律风险防范机构，并赋予这一机构高于公司其他经营机构的地位和权力，由它汇集与公司经营活动有关的内部和外部信息，并进行风险识别、风险评估、风险控制、风险化解，形成一个完整的法律风险的防范体系。如果公司缺失有效的法律风险防范体系，法律风险的发生就是不可避免的。下面对三鹿事件做一个完整的回顾，进一步说明这一问题。

　　法律风险拖垮三鹿

　　根据目前披露的三鹿事件的有关资料，可以看到，三鹿公司自2007年12月份就陆续收到消费者投诉，反映有部分婴幼儿食用公司生产的婴幼儿系列奶粉后尿液中出现红色沉淀物等症状。但是直到2008年5月17日，三鹿集团客户服务部才书面向田文华、王玉良等集团领导班子成员通报此类投诉的有关情况。

　　试想，如果三鹿建有完善的风险防范体系，客服部门接到投诉后，就应当将这一信息及时地向风险防范机构报告，风险防范机构就应当对这一信息进行识别、评估，根据评估的结果提出相关的建议，报告公司的决策机关。公司决策机关再根据风险防范机构的建议采取相应的措施。如果三鹿真的这样做了，就可以把风险降到最低程度。然而从2007年12月至2008年的5月17日，5个多月的时间，三鹿集团对于这一信息表现出相当的迟钝，错过了挽救自己和挽救他人的大好时机。

　　在5月17日接到报告后，田文华组织成立了问题奶粉处理小组，由她自己担任组长，并在5月20日成立了由王玉良负责的技术攻关小组，同时还成立了奶源管理小组，由杭志奇担任组长，负责生产过程管理和奶源质量问题。一向重视公关工作的三鹿在此期间还成立了市场信息处理小组，由副总蔡树维和张振岭负责，针对消费者的投诉开展应对工作。

　　应当说此时的三鹿的动作是迅速的，采取的措施也是有力度的。但是，在成立的各种组织里，却看不到有关法律风险的防范机构的影子。其实在这个时候，首先就应当及时启动法律风险防范机制，对可能发生的法律风险及其后果进行评估。

　　三鹿在6月份初步发现了问题。2008年6月，三鹿又派人直接与出现婴幼儿结石病患的医院联系，试图找出原因。7月17日三鹿召开会议，会议通报了兰州大学第二附属医院发生了十几例婴儿患肾结石的情况，说大部分都食用过三鹿婴幼儿配方奶粉。江西、湖南、湖北、河北等地也出现了类似情况。此时三鹿“尽管不知道出了怎样的问题，但知道肯定出了问题”。

　　然而，即使意识到是自己的产品出了问题，三鹿仍然没有从法律的角度对这一事件采取任何措施。因为产品无论因何种原因出问题，都是产品质量问题，而产品质量问题就是法律问题 ，也就是说，此时该事件已经非常明确地演化为纯粹的法律问题，此时公司首先应当从法律层面上进行风险评估并采取相应的法律措施。但是三鹿采取的却是想办法“封锁媒体”。

　　大约在7月20日，三鹿开始怀疑奶粉中含有三聚氰胺。7月24日，向河北省出入境经检疫局送检16批次的样品。7月26日，初步获知送检的样品中含有三聚氰胺。8月1日，三鹿正式获知16批次奶粉样品中15批次检出了三聚氰胺。

　　8月1日傍晚到第二天凌晨4点，三鹿召开了经营班子扩大会议。会议最终形成了几项决议：一是对已有奶粉立即进行封存，暂时停止产品出库;二是收回市场上的产品并购置检测三聚氰胺的设备，由王玉良负责对库存产品、留存样品及原奶、原辅料进行三聚氰胺含量的检测;三是由杭志奇加强日常生产工作的管理，特别是对原奶收购环节的管理，并决定派出400多名检测人员到各收奶站，以“人盯奶站”的方式监督各奶站，确保原奶的质量;四是召开董事会，公布已经出现的问题，制定收回的方案，对通过检测的和没通过检测的产品进行抽查。

　　从上面的回顾中可以看出，2008年8月1日前，三鹿的产品已经出现了质量问题，法律风险已经实际发生，但导致出现产品质量问题的原因是他人违法所致。8月1日前，三鹿一直在努力地查找原因，由于我国并没有食品中三聚氰胺的相关标准，三鹿公司在这一过程中既不存在故意，也不存在过失，其自身并不存在违法行为，此时三鹿的角色与患儿一样也是受害者。但是由于三鹿一直没有将这一事件纳入法律框架范围内进行处理，忽视了法律风险的存在及其严重性，导致事件在8月13日性质发生彻底变化。

　　8月13日，三鹿集团再次召开了经营班子扩大会。根据新西兰恒天然公司的董事提供的一份欧盟关于食品中含三聚氰胺的标准，会议决定，用三聚氰胺含量不高于15毫克/公斤的奶粉，换回三聚氰胺含量高的奶粉。13日的会议结束后，公司副总王玉良召集有关人员开会，宣布对经检测三聚氰胺含量在每公斤10毫克以下的产品准许出厂销售。

　　从这一天开始，三鹿由他人违法引发的法律风险演变为自己违法引发的法律风险，性质彻底发生变化。

　　即使按照外方董事提供的欧盟标准，每公斤体重每天耐受三聚氰胺的量也只是0.5毫克，如果超出此量，三聚氰胺将会对人造成伤害，也就是说三聚氰胺是一种对人体有害的物质，如果奶粉中含有该物质，依据《中华人

关键字：销售主管 人力资源主管  谷歌 人才流失 员工管理 薪酬福利 

　　北京时间5月19日消息，据国外媒体报道，由于担心人才流失会影响公司的长期竞争力，谷歌开发了一种全新的算法来解决这一问题。

　　最近，谷歌开始挖掘员工的评论以及升迁和薪酬记录，并将其融入到数学公式中。谷歌表示，通过这一算法，公司就可以找出，在所有2万名谷歌员工中，哪些人最有可能离职。

　　谷歌的高管不愿透露该公式的细节，并表示该公式尚处于测试之中。公式的数据有些来自于调查、有些来自于同事评论。而谷歌则表示，通过这一算法，公司已经找到了一些自感未被重用的人，而这也是离职员工最主要的抱怨之一。

　　将复杂的公式应用于人力资源问题是谷歌的一贯作风。它此前曾经在2005年发表的“10大黄金原则(Ten Golden Rules)”中表示，将利用海量数据制定决策。

　　美国南加州大学马歇尔商学院有效性组织中心主任爱德华-劳勒(Edward Lawler)表示，谷歌是少数几家利用量化方法进行人事决策的企业。他说：“他们很明显走在了前面，但是还有很多企业也逐渐意识到，有很多模型可以用来为人力资源提供关键数据。这种分析还有很多事情需要研究。”

　　谷歌希望借此挽留人才，以避免最有前途的工程师、设计师和销售主管在公司的吸引力降低时离开公司。所谓的吸引力，是指谷歌的创业企业氛围和不断飙升的股价。

　　谷歌人力资源主管拉兹洛-伯克(Laszlo Bock)表示，他已经在大力拓展公司的人才计划流程。而谷歌的这一算法只是其中的一部分。

　　随着近几周一些高管的离职，使得谷歌开始担心人才大量流失。例如，前谷歌北美销售主管蒂姆-阿姆斯特朗(Tim Armstrong)、前展示广告主管大卫-罗森布拉特(David Rosenblatt)、前工程主管蒂夫-赫罗维兹(Steve Horowitz)和前搜索质量主管桑托斯-贾亚拉姆(Santosh Jayaram)都相继离职，很多都加盟了美国在线(AOL)、Facebook和Twitter等公司。

　　谷歌的现有员工和之前的员工都表示，公司的人才之所以流失，原因在于，这些人认为，随着谷歌的不断成熟，他们已经没有多少机会对其产生影响。还有一些人表示，谷歌所提供的职业计划并不正规，有些人甚至发现，谷歌的人力资源项目太不近人情。

　　为此，曾与很多前谷歌员工共事过的硅谷人事咨询师瓦莱里-弗雷德里克森(Valerie Frederickson)表示：“谷歌需要想方设法保持员工的参与度。如果它做得足够好，就不会流失那么多的人才。”

　　但谷歌表示，对阿姆斯特朗这种想要独立运营公司的人无能为力。但谷歌会尽力挽留那些能够创建新的产品和服务的顶尖产品经理和工程师。

　　谷歌拒绝透露离职员工的具体数字，但是却表示，已经挽留了最核心的员工。伯克说：“我们最重要的员工并未流失。”

通用失败战略之

关键字：瓦格纳 通用汽车 管理 管理层 企业管理

　　瓦格纳被迫下课了，刚刚度过100岁生日的通用汽车走上了破产重组之路，至今仍然看不到路的尽头。曾经不可一世的汽车巨头沦落至此，令人扼腕叹息。通用汽车为何会陷入困境，专家进行了深入研究，总结起来无非就那么几条—高居不下的制造成本和员工福利、强悍的劳工组织与公司管理层对立、无视油价上涨而忽视节能产品的研发等等，这些问题更多的是企业管理的问题。但是，如果我们从营销的角度分析，会发现通用汽车在营销方面的失误，其实早在几十年前就埋下了企业经营失败的种子，而这种失误在几十年前，却被世人赞誉为伟大的营销战略，这就是通用汽车引以为傲的多品牌战略。

　　通用汽车的多品牌战略源自上个世纪初通用汽车创始人之一的威廉·C·杜兰特，在任之时，他重组别克以及收购凯迪拉克、奥兹莫比尔等多个品牌。随后上任的斯隆将杜兰特的理念进一步发扬光大，提出了市场细分理论。斯隆认为不同的消费者有不同的个性化需求，必须通过品牌对市场进行细分。1924年，斯隆在股东年度报告中阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”市场细分战略，根据价格范围对美国汽车市场进行细分，最终目标是通用汽车每个品牌的产品针对一个细分市场。

　　斯隆的市场细分战略奠定了通用汽车多品牌战略的理论基石。彼时，正值美国社会阶层分化、中产阶级迅速崛起，消费者对个性化汽车的追求成为一种潮流，而当时福特汽车提供给消费者的基本上是千篇一律的汽车。此时，通用汽车采取多品牌战略，让产品线覆盖几乎所有的潜在购车者，以此作为打败福特汽车、登上世界车坛霸主的重要武器。在通用汽车的鼎盛时期，其旗下拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰、土星、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、欧宝、SAAB等多个品牌，参股五十铃、菲亚特等多家汽车公司，组成了一个庞大的汽车帝国。

　　多品牌战略利大于弊还是弊大于利?事实上，这一问题在斯隆上任之初，通用汽车内部就有着不同的争论，反对派认为这样会增加经营成本，而支持派则认为只有满足消费者的不同需求，公司才能够向前发展。很显然，支持派占了上风。而且在近80年的时间里，通用汽车一直是世界汽车市场的霸主，这一事实令反对派哑口无言，也让业界对通用汽车的多品牌战略由质疑变成了吹捧。

　　然而，“出来混，总是要还的”，随着时间的推移，多品牌战略日渐显露出其弊端。首先，各个品牌都在独立运作，各干一套，造成品牌之间沟通困难，在研发、制造、营销、服务等方面未能有效整合，无形之中增大了成本。其次，实施多品牌战略的初衷是对市场进行细分，但由于品牌过多，致使品牌之间的界限模糊不清，不仅给消费者带来选择的困惑，也造成了品牌之间的内耗。

　　更为关键的是，由于旗下品牌太多，通用汽车一直无法集中力量开发一款或数款能够真正拉动销量的全球战略车型。全球战略车型销量巨大，可以让成本降到最低，大幅度提高单车的销售利润，丰田、本田的崛起，根本原因就在于Corolla、Camry、Accord、Civic等全球战略车型的优异表现。但是通用汽车却一直没有一款真正意义上的全球战略车型，相反，它不停地在各个细分市场上进行研发，不仅加大了研发成本，而且失去了宝贵的市场和利润增长空间。

　　历史上，通用汽车的老对手福特汽车同样走上了多品牌发展之路，收购了VOLVO、陆虎、捷豹、马自达等海外品牌。但福特汽车觉醒得比较早，在此次金融危机爆发之初迅速出手卖掉了陆虎和捷豹，准备将VOLVO品牌卖掉，从而获得了大量现金。在美国三大汽车公司中，福特汽车现在的日子算是最好过的了。如今，美国政府的汽车工业特别小组给通用汽车开出的药方是—卖品牌。根据规划，通用汽车很可能只保留凯迪拉克、别克、雪佛兰和庞蒂亚克4个核心品牌，而欧宝、SAAB、悍马等都在出售之列。

　　回顾历史，通用汽车多品牌战略的出发点没有错，但错在其过于多品牌化。市场细分是必要的，但过度细分只会增加制造成本和营销成本。特别是在经济全球化时代，消费者的购车行为日益呈现为趋同化的趋势，这正是丰田汽车以其中庸风格能够横扫全球市场的关键所在。

　　通用汽车的百年基业轰然倒塌，中国汽车企业应该从中吸取经验和教训。从去年开始，吉利、奇瑞走上了多品牌之路，大方向无疑是正确的，但令人担忧的是，它们也有过于多品牌化的危险，奇瑞一口气推出了奇瑞、开利、瑞麒和威麟4个品牌，吉利推出了全球鹰、帝豪和英伦3个品牌，在年产销量不超过40万辆的情况下，“多生孩子打群架”(奇瑞董事长尹同跃语)的结果，就是每个孩子都长不大。

　　什么叫出口转内销?这在80年代是一个很时髦的名词，代表着资质好的企业和令人羡慕的产品，甚至还需要用外汇购买;什么叫外贸企业?外贸企业首先是一个历史性的名词，是我国经济史上特殊时期的特定产物，在计划经济体制时代国家赋予这类企业拥有有外贸的特权，造就了这么一批企业，他们出身名门，资质好，产品质量高，能给国家创外汇，收到国家政策的优待和百姓的追捧，因而“血统”很高贵。

　　随着经济的发展，改革开放的深入，中国的经济实现了阶段性的跨越，尤其是中国加入WTO以来，中国企业的竞争格局已经从国内竞争的平台上升为全球竞争的平台，具备国际化视野的企业，拥有国内市场作为国际市场的坚强后盾已经成为越来越多的企业的战略思路，外贸企业这个名词随着时代的进步已经发生了变化。

　　今年是中国改革开放的第30年，是值得中国经济界回顾和反思的一年。著名财经作者吴晓波的著作《激荡三十年》应时而生，认为1978年-2008年的中国，是最不可能重复的时代。在一个拥有13亿人口的大国里，僵化的计划经济体制日渐瓦解了，一群小人物把中国变成了一个巨大的试验场，它在众目睽睽之下，以不可逆转的姿态向商业社会转轨。 30年来，我们遭遇了社会经济初创时期的艰难，走过了自主经营的困惑，经历了供不应求的商品经济短缺时期，也遭遇了供大于求的尴尬。30年来，拼着中国人的精神，硬是把一个农业大国建成了世界工厂，Made in China畅销世界各地，义乌的小商品指数，余姚的塑料指数，绍兴的纺织品指数，成为影响世界经济波动的命脉;欧美国家的衣食住行等都已经离不开Made in China的影响。但是，我们的产品都是价廉物美的，我们的产品竞争从来都是依靠成本的，我们的OEM从来都是只赚取加工费的，而赚钱的、深入人心的从来都是意大利的服装、瑞士的手表、德国的汽车、日本的家电，乃至SONY/IBM/NIKE/GE等品牌。对于中国制造，动辄就是反倾销、提高关税、专利技术案等等，中国企业对外的应对能力普遍削弱，产业升级和转型势在必行。

　　诚然，不能否认外贸企业的优秀。这些外贸企业很早就被动的接受国际化，从来被要求，一直在改进，做的产品更是符合全球标准，但优势依然是建立在价格低廉的基础之上。东西再好，知识产权也是别人的，市场也不是自己所能掌握的，自己的努力只是成就了外商的优秀“加工车间”，而随着全球加工重心的转移，他们也终将被时代抛弃。30年来一直做出口加工的外贸型生产企业面临着越来越多的压力，转身做国内市场也成为这些企业越来越多的选择和尝试，成功者有，失败者也不少。

　　失败的原因更多的归结为企业的惯性思考和行为。这些企业习惯了平行贸易，适应欧美国家的完善信用体制和稳固市场，不需要考虑消费者需求、渠道开发、市场运作、团队建设、品牌传播和复杂现金流转，只要接到外商的订购单子就能保证足够的利润维持生产，甚至乐此不彼，简直是皇帝过的日子;没单子的时候，四处寻找外商，求人办事，像叫花子一样奔波，典型的“皇帝的日子，叫花子的命”。但是，当这些企业转向国内市场的时候，很多市场必须亲历亲为，必须自己研发适合国内市场的产品、设计包装、塑造品牌、开拓渠道、维护市场、组建销售队伍、跟经销商进行复杂的货款结算，而且不再是每一笔单子都有利润，要舍得、懂得对市场进行投入和控制。于是，问题就来了，从来都是外商要求他们怎么做，他们已经失去了应对市场的思考能力，“脑袋”先下岗了。

　　习惯了皇帝的生活，又吃不了这个土里刨食的辛苦，轻轻楚楚明白自己是“叫花子的命”，却又死活不认命。对于需要付诸时间、精力和投入去获得的财富和利润充满了怀疑和担忧，这种未知的存在一点风险的方式已经不适合这些僵化惯性了的脑袋。不管是职业经理人的苦口婆心，还是咨询公司的深入辅导，对于市场运作的深度分销之类，从来都是“一年听不懂，两年学不会，三年回到老路上。”常常惦记皇帝的日子，却从来不认叫花子的命，等到一笔外贸大单，什么国内市场开拓，什么出口转内销，全抛到爪哇国去了，咨询公司的合作也完蛋了，内销的脚步也停滞了，构建品牌也看淡了，“死期”也不远了。

　　适应企业经营战略的体制，痛下决心，毫不犹豫的执行力才能摆脱外贸体制的先天不足，才是他们自主改变命运的核心所在。我们看到美克美家以及奇正服务过的青岛金王，都通过一系列的商业模式构建、渠道拓展、品牌规划和传播、服务品牌建设等方面的努力，开始逐渐摆脱“皇帝的日子，叫花子的命”，重新构建了一个综合性的家居品牌，更成就了具有国际视野的全球家居企业的雏形。

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　　编者按：

　　作为现代管理学的发源地，通用汽车百年之后的困境正成为再好不过的MBA课程教材。

　　企业的规模到底多大为宜?企业如何在规模导向和利润导向之间抉择?大企业的决策如何更快执行?金融工具的使用在多大程度上是安全的?……值得思考的命题还有更多。

　　1909年时，通用汽车的创始人杜兰特遇到一些麻烦，银行家们不愿意借钱给他用于产业并购，当时汽车产业被视为异类。杜兰特在通用汽车创立仅仅16个月就收购了22家公司，亲手制造了一场全国性产业狂热。

　　上述情况和100年后有些相似，即银行还是不愿意出钱帮助通用汽车，只是这次是帮助通用汽车减少债务，缩小规模，维持运营，免于破产。与当初狂热的状态大相径庭，以通用汽车为代表的整个汽车产业都在金融危机中显得很脆弱。

　　100年弹指一挥，对于通用汽车来说经历了从迅速崛起、持续辉煌到逐渐没落的“过山车”，这其中也不仅让人产生疑问，这一诞生现代管理学的地方为何会遭遇如此窘境，难道当初德鲁克看错了这家公司?

　　管理学的诞生地

　　1923年到1946年期间，阿尔弗雷德·斯隆成为通用汽车的CEO，这也是通用汽车的第一任CEO。当时，管理学者彼得·德鲁克深入研究通用汽车，作为成果，他随后撰写了享有盛名的《公司概念》，第一次将管理作为一门学科展示在公众面前。

　　斯隆治下的通用汽车成为了管理学的诞生地。虽然，《公司概念》让通用汽车的管理层大为光火，但斯隆劝所有人冷静下来，“他(指德鲁克)也有权表达自己的看法，虽然这些看法是错误的。”

　　德鲁克的“错误”在于批评了通用汽车，该书对通用汽车的劳资关系、总部员工的使用和作用等问题提出了质疑。通用汽车作为管理学的诞生地，它仅仅扮演了一个范本的角色，本身虽然很多值得借鉴之处，也包含了若干弊病。

　　在今天看来，正是这些弊病的存在，此后伴随着通用汽车规模的不断扩大、涉足领域的不断丰富、劳资关系的不断复杂而变得越来越致命。

　　在《公司概念》畅销后，斯隆开始着手他的大作《我在通用汽车的岁月》，一方面作为总结，另一方面也想还通用汽车本来面目，德鲁克将管理学凌驾在职业经理人之上，而斯隆观点相反。

　　因此，通用汽车虽然在不断的发展变化中，但以最高管理层为核心建构起来的体系从未改变过，职业经理人的重要地位也从未动摇过。斯隆传统之下，通用汽车的命运兴衰始终掌握在少数几个人手中。

　　在斯隆时代，他深入思考了集权与分权、总部与事业部、厂商与经销商、高管激励、劳资关系、市场细分、技术与市场协调、海外投资等诸多问题。不过，60多年过去后，通用汽车所面对的竞争环境、劳资关系和海外扩张都非当初可比。

　　“内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他(CEO)袭来。除非他能付出特殊努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。”德鲁克曾在书中描绘CEO们在组织庞大后所遭遇的情形，而这些正是通用汽车的领导者们步入21世纪后的真实写照。

　　官僚主义越来越严重，上世纪60年代担任通汽车董事的罗斯·佩罗特曾表示：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”

　　通用汽车的管理者们一方面保持着斯隆的传统，坚持着职业经理人的位置感;另一方面却打破了斯隆传统，再也不能对企业外部的环境变化随机应变，他们已经被庞大的组织“绑架”了。

　　为何被金融风暴击中

　　就在去年9月16日，通用汽车庆祝了它的百年诞辰，当时，这家汽车企业保持着世界第一大汽车公司的美誉，在全球多个地点展开庆祝活动。这些活动让通用汽车的高管们可以暂时忘却财务报表、汽车工人联合会等心烦字眼。

　　不过，几乎紧接着百年庆典，全球汽车产业在10月份就拉响了警报，通用汽车月销量的同比跌幅为30%、40%，年底逼近50%。一瞬间，这家公司的现金流就出现了问题。谁能想到这个庞大的身躯竟然经不起风浪呢。

　　源自金融系统的危机为何能如此迅速地蔓延到制造业呢，追究起来仍然归咎于斯隆。在斯隆执掌通用汽车时期，他开创性增加了一些新业务，其中两项与金融工具有关系：接受旧车作为抵押来购买新款车;成立分期付款购车的融资机构。

　　前者在经过数十年的演变后，变成了汽车租赁业务，而后者则是GMAC。

　　《底特律的没落》一书的作者米什莱恩·梅纳德将汽车租赁称为“与魔鬼做交易”。这项业务在上世纪90年代被做到无以复加的程度，为保证工厂运转，汽车公司鼓励租赁公司每4个月购买一批新车，汽车公司允诺在合同到期后将回购这些车辆再进行拍卖。

　　在“回购”计划的支持下，底特律的工厂终于得以不断运转，即便产能已经过剩，或者车型不受欢迎。同时，回购车辆拍卖给了经销商，九成新的车在展厅中不断以较低的价格出现，底特律变成旧车和廉价车的代名词。

　　至于GMAC，则使得消费者可以超前消费大排量车辆、豪华车。他们只需要支付很低的首付，甚至不需要首付，同时还有很长时间的零月供时期。最后，首付比例、月供利率已经成为通用汽车调节一款车型销量的金融工具。

　　上述两项业务让通用汽车无法避免地和金融系统牵连在一起，同时对于该公司的现金流又提出了严峻考验。斯隆也许无法想象，他的后辈们已经把注意力转向金融产品，通用汽车依靠金融工具赚得的利润远远超过售卖汽车本身，这显然与前辈们创制这些工具的初衷相背离。

　　“通用汽车不是在经营制造汽车的业务，而是经营制造钱的业务。”通用汽车第七任CEO托马斯·墨菲道出了所有高管的心声。

　　当美国经济行驶在快车道，人人都在透支着未来时，通用汽车日子就好过，反之，通用汽车就走向深渊。现在金融危机来了，走向深渊的时刻就到了。

　　除了金融工具外，还可以列出很多因素致使通用汽车走到现在这个局面。比如，员工的成本问题、不符合潮流的车型等等，这些问题都与管理问题纠结在一起，让底特律的整个汽车体系显得很迟暮。

　　管理变革收效甚微

　　从斯隆到现任CEO韩德胜，通用汽车共经历了12任首席执行官。斯隆执掌的时间最长，他奠定了整个体系，但随后，在第四任(1958年～1967年)CEO费雷德里克·唐纳领导之下，在管理方面，通用汽车经历了大变革。

　　唐纳决定通过“产品同一化”来增加利润，通用汽车正是通过推出各种符合人们需要的产品，而走出与福特T形车不一样的道路，但是在唐纳治理下，这样的情况要改变了。

　　中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。每个品牌的独特性不再保持和强调，不同级别的车型开始越来越雷同。

　　唐纳是财务出身，从此在通用汽车内部形成了一条潜规则，即财务人员掌管公司的实权。财务控制成了核心话题，而产品本身和工程人员则处在从属的地位。