春秋重生之我是夫差:如何成为一个优秀的厨务管理人 - Qzone日志

    餐饮企业以盈利为目的，经营绩效是盈利的前提和基础。当世界经济已发展为由资本创造绩效到人力创造绩效阶段时，人力资源就成为企业的核心资源，提高工作绩效与管理绩效就成为提高经营绩效的关键要素。作为厨房的执掌人，绩效的好坏便成了考验一个厨务管理者的重要指标。那么如何才能成为一个优秀的厨务管理者呢，笔者认为：首先厨师长或行政总厨应充分认识自己在厨务工作中的角色。

    厨师长作为厨房的执掌人身兼多重角色。

一、管理者的角色
    管理者的角色包括：管理的评价者、管理的教授者、管理的推进者三项内容。
（一）管理的评价者
    管理方法导入能否取得成效，管理人的作用非常关键。绩效管理方法在餐饮企业厨务体系中的运用，厨师长就成为关键中的焦点。厨务营运如何运用绩效管理提升工作绩效与管理绩效，从而实现绩效管理的目标，厨师长的作用非常关键！
（二）管理的教授者
    绩效管理需要全体人员参与，绩效管理实施前，需要训练全体人员掌握绩效管理的内容，为绩效管理的实施夯实基础，这时厨师长承担着教授者的角色；绩效管理实施中，会遇到一些意想不到的问题，需要管理人给予业务支持与指导，这时厨师长承担着教授者的角色。
（三）管理的推进者
    绩效管理在厨务营运体系中的运用决定了厨师长对绩效管理应承担的推进者角色，因而厨师长掌握绩效管理工具，推进厨务绩效管理就成为重要的工作内容。只有厨师长身体力行才能推动管理团队和工作团队，执行、实施、落实厨务绩效管理所设定的内容。

二、实施者的角色
    实施者的角色包括：运动员的角色、教练员的角色、公证员的角色三项内容。
（一）运动员的角色
    厨师长是绩效管理的直接参与者。实施绩效管理厨师长与厨务人员的目标是一致的，厨师长的管理绩效通过厨务人员工作绩效体现，厨务人员工作绩效提升即是厨师长管理绩效的提升。
（二）教练员的角色
    绩效管理过程中，绩效目标设计往往略高于厨务人员的能力，厨务人员在实施绩效管理过程中难免会遇到障碍或挫折，因而厨师长要与厨务人员进行有效沟通、排除障碍、提供帮助，辅导厨务人员改进工作提升工作业绩……这时厨师长充当着教练员的角色，厨师长要善于运用教练技术。
（三）公证员的角色
    绩效管理考核不能暗箱操作，管理人不但是考官而且是公证员。绩效考核是考核与总结绩效实施过程中员工的表现，因而管理人要综合、客观、全面地对员工做出评价。由于绩效考核是薪酬管理、培训评价、升迁管理的重要依据，所以公平、公正、公开至关重要。

三、控制者的角色
    控制者的角色包括：事前阶段把控、事中阶段把控、事后阶段把控三项内容。
（一）事前阶段把控
    实施绩效管理应在事前进行控制，一方面绩效指标设计时应进行周密思考；另一方面要让员工对绩效管理树立正确态度。事前控制是指将事前双方讨论与确认好的指标及评价标准、权重与比例等内容以契约形式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约关系。
（二）事中阶段把控
    在实施绩效管理过程中，应强调过程辅导与不断改进，强调《业绩合同》在工作中的切实执行。当然，要根据市场、策略、任务的变化做及时调整，这就意味着绩效实施过程中调整与辅导是必不可少的……辅导面谈的目的是上级与下级针对业绩存在的难点与不足，制定相应的改进措施。
（三）事后阶段把控
    实施绩效管理事后阶段进行控制是指对绩效考核结果的运用。从人力资源管理价值体系来看，业绩考核是重要的管理功能（杠杆功能），因为业绩考核涉及到员工利益、管理人的利益、组织的利益，所以要理性、科学、客观、公正。
厨师长认清了自己的角色之后，还要弄明白厨务绩效特点

厨务绩效特点包括：店铺整体绩效、厨务经济绩效、顾客满意绩效三项内容。
（一）店铺整体绩效
    店铺整体绩效包括：服务体系绩效、厨务体系绩效、行政体系绩效。其中，服务体系绩效管理由分店店长掌控服务经理实施；厨务体系绩效管理由分店店长掌控厨务经理实施；行政体系绩效管理由分店店长直控与实施。店铺整体绩效的特点决定了3个1/3的关键作用！
（二）厨务经济绩效
    厨务经济绩效包括：经济指标（成本指标、费用指标、毛利指标）；技术指标（视觉指标、嗅觉指标、味觉指标）；时效指标（速度指标、顺序指标、准确指标）；品质指标（好吃指标、稳定指标、精品指标）；相关指标（营养指标、健康指标、安全指标）……等内容。
（三）顾客满意绩效
    顾客满意绩效包括：顾客认可（金牌产品、产品结构、产品价格）；顾客满意（好吃满意、稳定满意、价值满意）；顾客回头（精品回头、精致回头、附加价值）；顾客忠诚（概念认可、创新认可、文化认可）……等内容。为此，企业应有能让顾客满意的餐单设计。

    厨务绩效的特殊性决定了在考核的时候要进行厨务绩效的指标设计。哪些指标与绩效直接挂钩，与企业的战略目标直接相关，与顾客满意度直接联系，笔者认为，绩效链式设计、指标设定要素、指标设定操作等三个方面必须掌握。

一、绩效链式设计
    绩效链式设计包括：战略目标设计、计划分解设计、业务单元设计三项内容。
（一）战略目标设计
    只有绩效指标与企业战略需求充分联系，才能真实和全面地度量团队和个人的实际工作绩效。绩效管理的战略地位实际上是绩效管理的定位问题。绩效管理必须明确绩效管理的目标，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。
（二）计划分解设计
    计划管理就是将未管理的事物确定下来，将确定的事物计划出来，将计划的事物以明确的措施规定出来。绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，计划管理贯穿于整个绩效管理的过程中，它是绩效管理不可缺少的管理方法。
（三）业务单元设计
    绩效管理的重点是关键业绩指标的量化设计上，量化关键业绩指标能使组织成员有明确努力目标。反之目标不明确工作既没有努力方向，又缺乏计划性。作为管理者难免忙于事务性工作，忽略了管理工作。表现为亲自到处救火，下属不是旁观，就是表现茫然。个人绩效和组织绩效不统一，企业整体也难以形成战略突破。

二、指标设定要素
    指标设定要素包括：指标设定要求、指标设定要则、重视长期绩效三项内容。
（一）指标设定要求
    指标只有能被衡量，才能被管理；绩效管理的目的在于使人的行为量化而达到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！通过绩效管理，员工们知道管理者希望他们做什么，工作要求是什么。通过引入强调团队精神的绩效指标，影响和改善组织氛围，避免强调个人绩效而忽视团队绩效的现象。
（二）指标设定要则
    1.数量要则。绩效指标的设定不宜太多，一般有5～7项即可。设定五个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。
    2.性质要则。绩效指标既要具有严肃性，也要具有灵活性，绩效管理过于严肃只能带来僵化，过于灵活只能带来随意。
    3.递增要则。设定切合实际的目标，例如70%准确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高到75%，当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。
（三）重视长期绩效
    绩效指标设计不能只反映短期绩效，不反映长期绩效；只反映最终结果，不反映关键过程。因而，必须在企业内建立包括财务指标、顾客指标、内部运营指标、员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效管理目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。

三、指标设定操作
    指标设定操作包括：关键性的指标、操作性的指标、修正性的指标三项内容。
（一）关键性的指标
    关键业绩指标是指与战略目标相联系的业绩指标。厨务关键指标推荐：
    对管理人员：营运指标、管理指标、控制指标、设备指标、员工满意
    对工作人员：工作态度、人均劳效、顾客满意、品质指标、技术指标
    绩效管理是对关键指标的管理，即通过关键业绩指标管理，将管理人员、工作人员目标与企业目标链接，最终实现战略目标！
（二）操作性的指标
    厨务绩效指标设计不是越复杂越好，因为复杂的不一定适合您的企业。作为关键业绩指标应具有可操作性，餐饮企业厨务体系需要简单、简捷、易行的指标。我们认为，绩效指标是否有操作性是衡量指标是否有效的关键！作为组织关键业绩指标不超过6项；作为个人关键业绩指标不超过3项。
（三）修正性的指标
    关键业绩指标设定要考虑资源配置。当执行者无法利用资源实现目标时，这样的指标就要修正。我们所讲的指标合理，是指能让执行者经过努力可以达到、可以实现的目标。当然，在目标执行过程中会遇到意想不到的事件制约与阻碍目标的实现，因而要对计划分解和战略目标做必要的修正。
    绩效考核涉及考核者与被考核者的双方利益，因而是绩效管理实施的关键环节。厨师长在厨务绩效考核中要注意绩效考核的方式和绩效考核操作

一、绩效考核方式
    绩效考核方式包括：等级评定方式、综合排序方式、强迫分布方式三项内容。
（一）等级评定方式
    等级评定方式是企业普遍运用、容易操作的绩效考核方式。
（二）综合排序方式
    排序法是指将员工按绩效指标考核的要求，从最好的员工到最差的员工进行排序。以有利于识别好绩效的员工和差绩效的员工，并针对某个指标绩效有问题的员工进行强化训练改进。排序法是简洁易行的操作方法。
（三）强迫分布方式
    为避免大多数员工都能得到较高的等级，而没对绩效优秀的员工做客观评价，可以使用强迫分布方式，即对各个等级的人数比例做出限制。使各个等级的比例分布接近正态分布，以确保使用强迫分布方式评价结果的合理性。

二、绩效考核操作
    绩效考核操作包括：自我考核评价、上对下的评价、下对上的评价、部门间的评价四项内容。
（一）自我考核评价
    自我评价是指在设定的绩效管理时限结束时，由被评价者按事先设定的关键绩效指标和衡量标准对自己工作完成情况进行评价。自我评价是企业绩效管理体系运用的有机组成部分，这种方式以激励被评价者改进工作方法、端正工作态度、提高工作能力、提升工作绩效。
（二）上对下的评价
    上对下的评价是指上级对下属的评价。在员工自我评价的基础上，由直接上级对员工工作任务完成情况进行评价，这是实现管理督导与控制职能的重要途径。上级有责任指导、帮助、激励、约束下属，使下属实现职业生涯规划。【牢记】：评价应以事实为依据。
（三）下对上的评价
    厨务管理工作的重要内容是对下属（对人）管理。作为下属的直接上级却很难感受自身的管理水平，因而 下对上的评价也是必要的。另外，上级的工作成果是下属工作成果和上级个人工作成果的总和，所以对管理人管理绩效评价在很大程度上可以通过所辖下属绩效完成情况来评价的。

三、绩效考核把握
    绩效考核把握包括：指标的竞争性、考核的客观性、考核的公正性三项内容。
（一）指标的竞争性
    指标的竞争性包括三个方面：其一指标设定应有激励性，不应有打击性；其二指标设定应有进步性，要高于现实性；其三指标设定应有三属性，要有一定弹性（所谓三属性是指标准值、预算值、经验值。标准值是指根据标准工时设定理论产能；预算值是根据年度计划拟定的预期水平；经验值是指将已经达到的数值作为参照）。
（二）考核的客观性
    考核完毕后，考核者不愿将考核结果及解释反馈给被考核者，使考核成为暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进和提升。出现这种情况是因为考核者担心反馈会引起下属不满，在工作中采取不合作或敌对态度，因而，对评价者来讲，考核的客观性与公正性非常关键。
（三）考核的公正性
    实施绩效考核由于考核标准的不确定性，容易导致两种倾向出现：过分宽容或过分严厉。如果考核者过分宽容，会造成考核结果大同小异，很难识别员工在业绩与能力方面差异；如果考核者过分严厉，对员工能力、行为、态度的不足过分放大，会导致员工人人自危。