偶看新闻三国志高达炎凰:定义培训需求
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 06:57:03
《培训》杂志 2011年第5期 文/ 胡小燕
“ 我们认为绩效方面存在些问题，希望通过培训解决，你能给我们帮助吗？”“ 这就是我们面对的绩效和人才培养方面的问题，你的解决方案是什么？” “ 这就是我们的培训需求，这是我们的解决方案。”“ 我们不认为培训能帮我们解决什么问题，也不存在解决的可能，我们不需要培训，也不用调查。” 培训需求调查每年都做，业务部门的态度却每年不同：开始尊重配合，逐渐的不冷不热，后来的强硬专横甚至全盘否定。业务部门的态度为何发生如此的转变？究其根本原因，无非是培训没有效果或者效果无从证明！
培训效果如何证明？用数据说话。用哪些数据说话？员工成长胜任工作的速度，缩短速度为企业带来的贡献值。这些数据由何而来？如何测算？通过培训需求分析，从源头上解决问题。为进一步阐述这些问题，先让我们对现在比较通行的一些培训需求调查分析方法做简单的回顾与分析：
1、访谈管理人员。需求分析结果的准确性，完全取决于主管的主观判断和需求调查者对主管意见的理解和过滤程度。
2、发放员工需求调查问卷，通过发放问卷调查来收员工的培训需求，这样有助于公司和员工之间达成共识。但是，“这样做事绝对行不通的。为什么呢？因为那样做就是让员工自己决定，什么是重要的并应当学的，学多长时间，学到哪种程度，是否达到了应该达到的水平等等。而所有这些关键问题的答案，正是员工们自己所不清楚的。” 1
3、基于能力素质模型或绩效差距分析，比照当前员工能力状况，确定培训需求。这种通过识别单个能力项，推导培训需求的做法，产生问题的根本原因在于：割裂了知识技能与工作任务之间的关联，不能反映员工在某一岗位上，应该掌握什么知识以及需要运用什么技能去完成他的工作。借用理查德.A.斯旺森教授（Richard A. Swanson）2的观点：“培训中的一般性特点并没有反映这个特定工作场所所需要的专业技能，也就不足以准确地确定绩效改进的机会和发现员工专业知识和技能的缺位。”
4、依据现有课程资源，框定培训需求的范围，在可选“菜单”范围内，确定培训需求。培训需求取决于课程资源，完全的因果倒置：先看手中有什么药，再去诊断应该生什么病。
5、追随培训的流行风潮或时髦的提法，确定培训需求。“拓展训练”、“行动学习”、“E-learning”“领导力训练营”，组织的培训需求与培训市场流行同步起舞。先形成培训的解决方案，再去寻找要解决的问题，本末倒置的做法，只能使培训陷于生搬硬套的窠臼。
上述这些培训需求分析的做法，无法测算“培训的贡献值”的根本原因在于：只有不着边际的想法或心血来潮的热情，或是凭借过往经验，或是所谓的培训常识，或者籍由个人观点、主观判断甚至是不同的利益需求，没有基于系统框架的思考和科学方法论的引导。仅仅停留在这个层次上的“需求分析”，其结果无助于改进绩效现状，还算不上培训需求分析，我们称之为“培训要求收集”。组织内的管理人员和员工可以明确地表述一个“培训要求”，但并不意味着这个“培训需求”已经被明确地界定。培训要求能否成为真正的培训需求，需要进一步的使用数据工具进行分析。
学习路径图的方法论是如何进行培训需求分析，对培训的贡献值进行测算的呢？
进行培训需求分析需要一个界定问题的方法，我们称之为“定义问题”。定义问题的目的不是挑毛病找错误，而是遵循六西格玛确认关键少数的分析方法，确定培训的任务需求，寻找绩效改进的机会。学习路径图区别于其他培训方法论的典型特征之一在于“任务模型”，即所有的工作均以“任务”为核心进行展开。绩效分析、确定岗位的典型工作任务、评估当前员工的水平、测算培训的贡献值、确认定义问题的结果，是在“定义问题”阶段，需要完成的基本流程。
1、绩效分析：对影响绩效的变量进行考量评估。绩效问题通常由目标、激励、工具、资金、经验态度、知识技能、体能、人脉关系、品牌、经营环境等二十二个绩效变量中的一个或多个引起。对影响绩效的关键变量进行分析的目的：确定员工的知识技能是否是影响绩效结果的关键少数。这个过程由“关联性分析”和“权重分析”两部分组成。关联性分析是通过运用Y=f(x)公式，分析测算知识技能（x）与绩效结果（Y）之间是否存在因果关系，确定培训是否是改进组织绩效的机会点。权重分析是为了明确知识技能在影响绩效的几个关键少数因素中所占的权重，其结果是测算培训的贡献值的必要数据。
、确定关键任务：对岗位的核心任务进行识别。依据MECE原则，对岗位的工作任务进行识别，在识别的过程中注意区分哪些是职责、哪些是任务、哪些是能力，避免三者之间的混用和混淆。
3、评估员工当前水平：对当前员工的胜任水平进行评估。依照岗位胜任标准对员工当前的胜任水平进行评估。
4、测算培训的贡献值：对培训产生的贡献值进行测算。贡献值主要体现在输出增加、成本减少、时间减少、质量提高四个方面。具体表现在数据类型上，输出可以是存货周转率、销售数量、资金回笼等；成本则可以是项目成本节省、成本降低的数量、销售费用等；时间可以是设备停工、处理时间、指令反应时间等；质量可以用返工、废品、出错率等来衡量。
例：培训贡献值测算
某公司质检员，平均胜任工作的周期缩短1.5年，可为企业带来的培训贡献值
当前水平
胜任水平
贡献值（金额）
店铺投诉次品率
＜0.18%
＜0.16%
＝0.02% * 09年-10年平均生产量 * 1.5年
批量事故的沉没销售额
09年实际发生额
以预估达成的目标会带来的总毛利来计算
＝批量事故型号数×每种型号的预估产量×单件毛利
5、确认输出结果：就定义出的绩效改进机会点和测算出的贡献值，与管理者进行沟通和确认，是在定量分析的基础上，对培训需求做定性分析的过程。主要目的是向管理者展示定义问题的结果，吸收管理者的意见和建议，对定义问题的结果进行补充调整和修订，与管理者对培训的需求达成共识。共识的达成，不单纯的来自培训管理员的推销水平和采用的方法，更多的来自严谨的数据和工作流程分析。所以定义问题分析的结果需以正式的书面报告形式呈现，内容包括：定义问题的工作流程、数据收集方法、绩效分析的结果和测算出的贡献值等；要求具体翔实、思路清晰、逻辑严谨。
需要说明的是，如果在定义问题工作进行前，管理者表示已经界定了问题，那么你所要面对的，便是该界定的准确性的问题。这个问题的界定也许是准确的，但是作为一个专业的培训管理员，还是需要进行数据的分析工作，提供客观的分析结果。
培训需求分析是一项复杂、多维度的活动，定义问题是一项严谨、缜密的数据分析工作，是个沙里淘金，将没有准确界定的绩效问题和机会，转化成为明确的学习路径的过程。这个过程能否取得成功，关键在于是否能够既有效率又有成果地获取相关的关键信息，而与其紧密关联的则是对界定数据分析框架的边界的把握：过宽，意味着需要收集过多的不必要的数据，太多的干扰和噪声，在使劳动量激增的同时也使得关键信息的剥离变得困难；过窄，则意味着数据不充分，使分析有偏差，界定有偏颇，分析结果缺乏说服力，信度差、效度低。“主题专家”的遴选也是关乎整个定义问题成败的关键要素。标准的确定、挑选的数量、参与的意愿、精力的投入等，都会对定义问题乃至整个学习路径图最终输出的结果产生质的影响。做为组织内培训需求分析的主导者，培训管理员需要在定义问题的过程中担负起“流程专家”的角色，这就要求培训管理员，掌握适当的工具和科学方法论来胜任此项工作并引导自己努力的方向。
“做需求分析必须懂得统计，学会研究方法才能知道收集什么样的数据，怎样汇总这些数据并判断培训的必要性。” 4胜任定义问题这一特定的培训需求分析工作任务，首先要理解六西格玛的基本概念和原理，看懂正态分布表，理解平均值和标准差，运用Y=f（x）基本公式做绩效变量分析，使用MINITAB等统计软件；其次要理解运用多种数据收集、分析方法和工具，根据需要解答的问题的实质，选择合适的收集、分析方法和工具，保证培训需求分析的专业水平和数据信息收集的全面性和客观性。在这个过程中要能明确界定分析框架的边界，保证数据的核心性和代表性，减少无用、低效劳动；再则能够说明岗位说明书、任务清单和任务分析之间的差别及其具体用途，并能正确引导主题专家，避免将能力、任务、职责三者混为一谈；能够陈述出业务部门的工作任务及其工作流程，以建立起与主题专家进行专业对话的背景平台，同时保证在分析绩效变量、测算培训贡献值时，对数据的来源和有效性能够做出快速而准确的判断。
培训对企业绩效的贡献值不是不能计算，也不是难以计算，只要彻底清除“感觉”、“经验”和“胆量”的影响，学习并运用学习路径图的培训需求分析方法，掌握按数据判断的思考能力，着眼于员工的胜任周期是否缩短，胜任人数的比例是否增加，是否能为股东或客户创造价值等根本问题，立足于任务，根据数据来做出选择和决定，通过使用定义问题的方法完成培训对企业贡献值的测算，使培训需求的决策更合乎六西格玛科学理论，有可操作性。当做为培训管理员的你，呈现给管理者和业务部门主管的是这样一份培训贡献值表述得清清楚楚，分析过程阐述得明明白白的培训需求报告时，是否还会记得“管理管理者对培训的期望值”的“金科玉律”？是否还会为培训效果如何评估一筹莫展，纠结煎熬？
六西格玛告诉我们：“管理好输入，自然有好的输出。”改变传统的培训行政管理角色定位和思维模式，转而导入并应用科学方法论，是为当务之急。
爱因斯坦说：“我们今天所面对的问题，是无法以昨天的思维方式去解决的。”
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1 、美. 格雷戈里.C. 赛尔斯博士著（Gregory C.Sales ，Ph.D ）《培训方式的革命—电子化学习指南》（A Quick Guide To e-Learning ）
2 、美. 理查德.A. 斯旺森教授著（Richard A. Swanson ）《绩效分析与改进》（Analysis for Improving Performance ）
3 、MECE 原则：美. 芭芭拉. 明托（Barbara Minto ）在《金字塔原理》（The Minto Pyramid Principle ）中提出的一个很重要的原则。MECE: Mutually Exclusive Collectively Exhaustive ，意为“相互独立，完全穷尽”。指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：各部分之间相互独立 （Mutually Exclusive ）; 所有部分完全穷尽 （Collectively Exhaustive ）
4 、美. 雷蒙德A. 诺伊教授著（Raymond A Noe ）《雇员培训与开发》(Employee training and development) 。
“ 我们认为绩效方面存在些问题，希望通过培训解决，你能给我们帮助吗？”“ 这就是我们面对的绩效和人才培养方面的问题，你的解决方案是什么？” “ 这就是我们的培训需求，这是我们的解决方案。”“ 我们不认为培训能帮我们解决什么问题，也不存在解决的可能，我们不需要培训，也不用调查。” 培训需求调查每年都做，业务部门的态度却每年不同：开始尊重配合，逐渐的不冷不热，后来的强硬专横甚至全盘否定。业务部门的态度为何发生如此的转变？究其根本原因，无非是培训没有效果或者效果无从证明！
培训效果如何证明？用数据说话。用哪些数据说话？员工成长胜任工作的速度，缩短速度为企业带来的贡献值。这些数据由何而来？如何测算？通过培训需求分析，从源头上解决问题。为进一步阐述这些问题，先让我们对现在比较通行的一些培训需求调查分析方法做简单的回顾与分析：
1、访谈管理人员。需求分析结果的准确性，完全取决于主管的主观判断和需求调查者对主管意见的理解和过滤程度。
2、发放员工需求调查问卷，通过发放问卷调查来收员工的培训需求，这样有助于公司和员工之间达成共识。但是，“这样做事绝对行不通的。为什么呢？因为那样做就是让员工自己决定，什么是重要的并应当学的，学多长时间，学到哪种程度，是否达到了应该达到的水平等等。而所有这些关键问题的答案，正是员工们自己所不清楚的。” 1
3、基于能力素质模型或绩效差距分析，比照当前员工能力状况，确定培训需求。这种通过识别单个能力项，推导培训需求的做法，产生问题的根本原因在于：割裂了知识技能与工作任务之间的关联，不能反映员工在某一岗位上，应该掌握什么知识以及需要运用什么技能去完成他的工作。借用理查德.A.斯旺森教授（Richard A. Swanson）2的观点：“培训中的一般性特点并没有反映这个特定工作场所所需要的专业技能，也就不足以准确地确定绩效改进的机会和发现员工专业知识和技能的缺位。”
4、依据现有课程资源，框定培训需求的范围，在可选“菜单”范围内，确定培训需求。培训需求取决于课程资源，完全的因果倒置：先看手中有什么药，再去诊断应该生什么病。
5、追随培训的流行风潮或时髦的提法，确定培训需求。“拓展训练”、“行动学习”、“E-learning”“领导力训练营”，组织的培训需求与培训市场流行同步起舞。先形成培训的解决方案，再去寻找要解决的问题，本末倒置的做法，只能使培训陷于生搬硬套的窠臼。
上述这些培训需求分析的做法，无法测算“培训的贡献值”的根本原因在于：只有不着边际的想法或心血来潮的热情，或是凭借过往经验，或是所谓的培训常识，或者籍由个人观点、主观判断甚至是不同的利益需求，没有基于系统框架的思考和科学方法论的引导。仅仅停留在这个层次上的“需求分析”，其结果无助于改进绩效现状，还算不上培训需求分析，我们称之为“培训要求收集”。组织内的管理人员和员工可以明确地表述一个“培训要求”，但并不意味着这个“培训需求”已经被明确地界定。培训要求能否成为真正的培训需求，需要进一步的使用数据工具进行分析。
学习路径图的方法论是如何进行培训需求分析，对培训的贡献值进行测算的呢？
进行培训需求分析需要一个界定问题的方法，我们称之为“定义问题”。定义问题的目的不是挑毛病找错误，而是遵循六西格玛确认关键少数的分析方法，确定培训的任务需求，寻找绩效改进的机会。学习路径图区别于其他培训方法论的典型特征之一在于“任务模型”，即所有的工作均以“任务”为核心进行展开。绩效分析、确定岗位的典型工作任务、评估当前员工的水平、测算培训的贡献值、确认定义问题的结果，是在“定义问题”阶段，需要完成的基本流程。
1、绩效分析：对影响绩效的变量进行考量评估。绩效问题通常由目标、激励、工具、资金、经验态度、知识技能、体能、人脉关系、品牌、经营环境等二十二个绩效变量中的一个或多个引起。对影响绩效的关键变量进行分析的目的：确定员工的知识技能是否是影响绩效结果的关键少数。这个过程由“关联性分析”和“权重分析”两部分组成。关联性分析是通过运用Y=f(x)公式，分析测算知识技能（x）与绩效结果（Y）之间是否存在因果关系，确定培训是否是改进组织绩效的机会点。权重分析是为了明确知识技能在影响绩效的几个关键少数因素中所占的权重，其结果是测算培训的贡献值的必要数据。
、确定关键任务：对岗位的核心任务进行识别。依据MECE原则，对岗位的工作任务进行识别，在识别的过程中注意区分哪些是职责、哪些是任务、哪些是能力，避免三者之间的混用和混淆。
3、评估员工当前水平：对当前员工的胜任水平进行评估。依照岗位胜任标准对员工当前的胜任水平进行评估。
4、测算培训的贡献值：对培训产生的贡献值进行测算。贡献值主要体现在输出增加、成本减少、时间减少、质量提高四个方面。具体表现在数据类型上，输出可以是存货周转率、销售数量、资金回笼等；成本则可以是项目成本节省、成本降低的数量、销售费用等；时间可以是设备停工、处理时间、指令反应时间等；质量可以用返工、废品、出错率等来衡量。
例：培训贡献值测算
某公司质检员，平均胜任工作的周期缩短1.5年，可为企业带来的培训贡献值
当前水平
胜任水平
贡献值（金额）
店铺投诉次品率
＜0.18%
＜0.16%
＝0.02% * 09年-10年平均生产量 * 1.5年
批量事故的沉没销售额
09年实际发生额
以预估达成的目标会带来的总毛利来计算
＝批量事故型号数×每种型号的预估产量×单件毛利
5、确认输出结果：就定义出的绩效改进机会点和测算出的贡献值，与管理者进行沟通和确认，是在定量分析的基础上，对培训需求做定性分析的过程。主要目的是向管理者展示定义问题的结果，吸收管理者的意见和建议，对定义问题的结果进行补充调整和修订，与管理者对培训的需求达成共识。共识的达成，不单纯的来自培训管理员的推销水平和采用的方法，更多的来自严谨的数据和工作流程分析。所以定义问题分析的结果需以正式的书面报告形式呈现，内容包括：定义问题的工作流程、数据收集方法、绩效分析的结果和测算出的贡献值等；要求具体翔实、思路清晰、逻辑严谨。
需要说明的是，如果在定义问题工作进行前，管理者表示已经界定了问题，那么你所要面对的，便是该界定的准确性的问题。这个问题的界定也许是准确的，但是作为一个专业的培训管理员，还是需要进行数据的分析工作，提供客观的分析结果。
培训需求分析是一项复杂、多维度的活动，定义问题是一项严谨、缜密的数据分析工作，是个沙里淘金，将没有准确界定的绩效问题和机会，转化成为明确的学习路径的过程。这个过程能否取得成功，关键在于是否能够既有效率又有成果地获取相关的关键信息，而与其紧密关联的则是对界定数据分析框架的边界的把握：过宽，意味着需要收集过多的不必要的数据，太多的干扰和噪声，在使劳动量激增的同时也使得关键信息的剥离变得困难；过窄，则意味着数据不充分，使分析有偏差，界定有偏颇，分析结果缺乏说服力，信度差、效度低。“主题专家”的遴选也是关乎整个定义问题成败的关键要素。标准的确定、挑选的数量、参与的意愿、精力的投入等，都会对定义问题乃至整个学习路径图最终输出的结果产生质的影响。做为组织内培训需求分析的主导者，培训管理员需要在定义问题的过程中担负起“流程专家”的角色，这就要求培训管理员，掌握适当的工具和科学方法论来胜任此项工作并引导自己努力的方向。
“做需求分析必须懂得统计，学会研究方法才能知道收集什么样的数据，怎样汇总这些数据并判断培训的必要性。” 4胜任定义问题这一特定的培训需求分析工作任务，首先要理解六西格玛的基本概念和原理，看懂正态分布表，理解平均值和标准差，运用Y=f（x）基本公式做绩效变量分析，使用MINITAB等统计软件；其次要理解运用多种数据收集、分析方法和工具，根据需要解答的问题的实质，选择合适的收集、分析方法和工具，保证培训需求分析的专业水平和数据信息收集的全面性和客观性。在这个过程中要能明确界定分析框架的边界，保证数据的核心性和代表性，减少无用、低效劳动；再则能够说明岗位说明书、任务清单和任务分析之间的差别及其具体用途，并能正确引导主题专家，避免将能力、任务、职责三者混为一谈；能够陈述出业务部门的工作任务及其工作流程，以建立起与主题专家进行专业对话的背景平台，同时保证在分析绩效变量、测算培训贡献值时，对数据的来源和有效性能够做出快速而准确的判断。
培训对企业绩效的贡献值不是不能计算，也不是难以计算，只要彻底清除“感觉”、“经验”和“胆量”的影响，学习并运用学习路径图的培训需求分析方法，掌握按数据判断的思考能力，着眼于员工的胜任周期是否缩短，胜任人数的比例是否增加，是否能为股东或客户创造价值等根本问题，立足于任务，根据数据来做出选择和决定，通过使用定义问题的方法完成培训对企业贡献值的测算，使培训需求的决策更合乎六西格玛科学理论，有可操作性。当做为培训管理员的你，呈现给管理者和业务部门主管的是这样一份培训贡献值表述得清清楚楚，分析过程阐述得明明白白的培训需求报告时，是否还会记得“管理管理者对培训的期望值”的“金科玉律”？是否还会为培训效果如何评估一筹莫展，纠结煎熬？
六西格玛告诉我们：“管理好输入，自然有好的输出。”改变传统的培训行政管理角色定位和思维模式，转而导入并应用科学方法论，是为当务之急。
爱因斯坦说：“我们今天所面对的问题，是无法以昨天的思维方式去解决的。”
360docimg_0_
1 、美. 格雷戈里.C. 赛尔斯博士著（Gregory C.Sales ，Ph.D ）《培训方式的革命—电子化学习指南》（A Quick Guide To e-Learning ）
2 、美. 理查德.A. 斯旺森教授著（Richard A. Swanson ）《绩效分析与改进》（Analysis for Improving Performance ）
3 、MECE 原则：美. 芭芭拉. 明托（Barbara Minto ）在《金字塔原理》（The Minto Pyramid Principle ）中提出的一个很重要的原则。MECE: Mutually Exclusive Collectively Exhaustive ，意为“相互独立，完全穷尽”。指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：各部分之间相互独立 （Mutually Exclusive ）; 所有部分完全穷尽 （Collectively Exhaustive ）
4 、美. 雷蒙德A. 诺伊教授著（Raymond A Noe ）《雇员培训与开发》(Employee training and development) 。