天津河北区24小时药店:人文管理在国有企业中的战略构建研究

来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2021/01/18 03:56:41

人文管理在国有企业中的战略构建研究

                                 

随着知识经济时代的到来,企业管理理论也在不断发展、完善和创新。人文管理体现的是对人的重视和激励,具有人文关怀和人文精神,因而能够充分调动人的积极性、能动性和创造性。国有企业管理所涉及的人、财、物、信息以及工具、方法、环境等要素中,人这个要素是最活跃、最积极的,也是最核心的。因此,国有企业要想在市场经济竞争中立于不败之地,保持基业长青,必须将人这一核心要素摆在重要的战略高度认真对待,必须研究、借鉴、引入国内外先进的管理理念。实施人文管理,无疑是当前国有企业面临的重大课题和最佳选择。

一、企业人文管理及其重要现实意义

(一)人文管理

1.人文管理的概念

人文指文明,即指人类社会的各种文化现象;人文也指人事,即人情事理、人为之事、人际关系、人才管理。人文管理是19世纪80年代风靡于西方的一种管理文化,按照不同人的不同需求,有序和谐地进行不同层次的管理,促进人的全面发展。这是一种在人性复苏的前提下,以人为主体的管理。它肯定了人的主体性需求是社会发展的本质动力,追求的是组织行为与人的主体性的有机结合。其核心是通过满足不同人的不同需求,激发其积极性和创造性,构建企业的核心竞争优势。人文管理是知识经济时代对人本管理理论的超越,它不仅重视人,把人作为管理的核心,而且强调用文化(包括文化知识、科学技术、思想观念)来开发人力资源;不仅把人看作生产的中心、管理的中心,而且把人看作企业的主人、管理的主人;不仅重视人力,更重视人才;不仅重视人的体力,尤其重视人的智力、灵魂、首创精神。

2.人文管理的特征

 企业人文管理就是要从人事管理向人力资源管理,再向人文资源管理的方向发展,使每个员工都能自尊、自立、自信、自爱、自强,每个群体都能尊重人、理解人、善待人、宽容人、成熟人、创造人。与传统管理方式相比,人文管理的特点主要体现在以下几个方面:

(1)是软管理。软管理是相对于硬管理而言的。硬管理是指在一套科学的原则和方法的指导下,制定严密的生产经营计划,设计合理的组织架构,建立严格的规章制度,然后由管理者去监督计划的执行,维护组织的运转,保障规章的遵守。软管理恰恰相反,它注重对人的管理,注重宽松和谐的气氛,注重灵活的领导方式。人文管理由于是以“人”为中心,因而必然是软管理。在硬件因素相同的条件下,企业成功的秘诀就在于软件因素的优越。

(2)重视人文资源。人是管理的资源,由于这种资源是通过文化积淀、显现、发挥、开发的,因而,确切地说是人文资源。人文资源与人力资源不同,它更加凸显人的资源的文化意义与文化价值,因而往往体现为人的潜能,具有很强的再生性,是最丰富、最重要的资源。

(3)管理手段兼容、协调。在传统的管理方式中,一般是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。各种管理手段可能有关联,也可能毫不相关。而人文管理,由于强调集体的整合放大功能,因而各种管理手段之间必须保持相互协调、相互兼容的关系,以便使管理对象有机地结合起来,达到优化效应。

3.人文管理的出发点

人文管理认为,人既是管理的主体,又是管理的客体;既是管理的出发点,又是管理的落脚点。

(1)企业即人。企业是人组成的主体,“企”无“人”则“止”。企业的财富是靠人的能力创造的,因此,开发人文素质是人文管理的重要内容。通过对员工的思想、道德、能力、品格、生理和文化等方面的教育,培养员工的人生价值、思维能力、责任感和奉献精神、人际关系、识别能力、生活质量等现代人文素质,以满足企业发展的需要。

(2)企业为人。管理的本质是激励,办企业就是满足人们不断增长的物质和文化需要,同时也是为员工提高工作质量和生活质量搭建的发展平台。国有企业要为员工提供自由、宽松的工作环境,开发员工的智力和潜能,激发员工最活跃的生产力要素,不断提高员工的自身价值,充分发挥员工的使用价值,取得员工的效益价值,进而求得企业的快速发展。

(3)企业靠人。企业经营管理的主体是全体员工,办企业必须依靠全体员工的智慧和力量,实行“全员经营”有利于经营的正确和经营目标的实现。人文管理中的“自主管理”,是员工既把自己当作管理者,又把自己当作被管理者。自己根据企业发展的战略和目标,自主制定计划、实施控制、实现目标。“集体管理”是把集体当作管理对象,依靠制度、组织和员工之间的相互帮助、监督,达到管理的最优化。

4.人文管理的层次

第一,情感管理。情感管理注重的是人的内心世界,根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理,使员工得到人文关怀。要对每个员工学习生活工作遇到的困难进行帮助,对员工的成绩给予表扬和奖励。情感管理注重的是真情实感,不管是领导者还是普通员工都要进行交流、沟通,取得相互间的信任。

第二,民主管理。民主管理就是要求企业家集思广益,让员工参与企业的管理和决策。企业的重大决策和涉及到员工切身利益的事项由企业的经营者提出,经过论证、调研、分析、比较后,听取员工的意见,经过综合评价后再实施。这样不但要求企业家坦诚的、不受自己的利益、感情、知识及先入为主的影响,避免决策中的失误,也会使员工感到他们的意见和建议得到了尊重,有一种企业主人的责任感,调动了员工的积极性和创造性。

第三,协作管理。任何一个企业成员,在他行使自己的职权和完成各种责任时,都不可能独立地完成,总要和其他成员发生各种各样的关系,发挥团队的协作精神。使员工感到企业的每个成绩需要全体员工的共同努力,也需要自己的奉献。为此,员工之间相互依赖,在心理上认识到其他员工的存在,在行为上彼此影响、互相补充,有同属一个集体的感觉,对群体的目标有一致的承诺。在这种群体意识的支配下,员工积极地参与企业的各项活动,尽职尽责地维护集体的利益,具有强烈的同舟共济、荣辱与共的集体意识。

第四,人才管理。企业的竞争,说到底就是人才的竞争。企业的经营者要激励和保护创新型人才和人的创新精神。在使用人才的过程中,要建立人才管理系统,使人才的培养、使用、储存、流动等工作程序化,真正实现人才管理科学化、合理化,做到人尽其才、才尽其用。

第五,文化管理。企业的历史不仅是一部物质生产史,也是一部文化创造史。对于一个企业来说,经济是筋骨,文化是灵魂。先进的企业文化,不仅是企业提升物质生产力的重要因素,也是企业综合实力的重要标志。企业逐步深入创建独具特色的优秀文化,不断加强企业人文管理,企业就会从内到外形成日趋坚强的核心竞争力,在经营战略、价值观念、管理风格、团队精神、员工素质、沟通网络、工作氛围以及企业形象等各个方面产生效用,使企业在激烈竞争中取胜。

(二)人文管理是管理理论发展新阶段 

按照一般管理学观点,当代西方管理理论与管理学派的形成,已经历了三个阶段。

第一阶段,是上个世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理,以提高劳动生产率为目标,在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面进行了一系列探索,开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的,一是把人看成经济人,过分强调物质刺激;二是把人看成和机器一样的工具。

第二阶段,是上世纪20-30年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为动机、人际关系、激励理论等,主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段,而不是目的。

第三阶段,是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学理论。这一阶段,出现了许多新的管理技术,推进了管理手段现代化与管理方法现代化,提高了管理工作精确化、科学化水平。但实践表明,尽管现代管理技术是有效的,却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。

人们曾经预想,新技术和现代管理方法的大量应用,人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到,任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反,在新的阶段,或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段对人的认识有了升华。在这一阶段,提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富,提出了个性需求和精神健康的理论,提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想,并在实践中积极推行以人为中心的管理,积累了丰富的经验。可以说,以人为中心的管理,是新阶段的重要特征之一。有人称其为管理理论的第四阶段,它是第二、三阶段管理理论的延伸与升华,可以归纳为两大趋势或两大特征:一是把系统管理提到新的高度;二是由行为科学升华为人文管理。

(三)国有企业实施人文管理重要现实意义

管理是人类发展的竞技场,工业经济时代孕育了泰罗制,知识经济时代一定会孕育出人文管理。随着经济社会的快速发展,人们的需求层次不断提高,人对精神生活和谐度的要求也越来越高。从这个意义上讲,人文管理顺应了这一历史要求,是管理科学史上的一场革命,是一次质的飞跃,应该得到国有企业管理者的足够重视。在管理科学不断发展的今天,实施人文管理对国有企业无疑有着非常重要的现实意义。

1.国有企业实施人文管理是营造和谐的需要。实施人文管理能够体现和确保企业员工与员工之间的尊重和和谐,使大家能够愉快地工作和获得良好的发展。企业的主体是员工,企业的发展依靠员工,满足员工的需求是国有企业不懈追求的目标。只有员工彼此尊重、关系和谐,企业才能不断发展并实现宏伟目标;反过来,当企业发展壮大、享誉内外的时候,员工也会感到非常自豪和骄傲。

2.国有企业实施人文管理是激发潜能的需要。随着人类需求层次的不断提高,个体人对精神生活和谐度的要求也越来越高,能够得到社会和他人的足够尊重也越来越强烈,人文管理顺应了这一历史要求。人文管理强调的是激发人性,将人潜在的能量和智慧激发出来,形成冲击力,变成向上力,化成凝聚力,升成战斗力。每一位员工都会心系企业,情牵企业。有道是“上下同欲者必强,风雨同舟者必胜”。 

3.国有企业实施人文管理是凝聚人才的需要。企业发展依靠人才,融洽氛围吸引人才。联想集团总裁柳传志有句名言:“办公司就是办人。人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”现代企业的竞争,归根结底是人才的竞争,从这个角度来说,人才是企业之本。松下幸之助也说过:“企业的最大资产是人”,所以这些企业家的话都说明了人文管理的重要性。人文管理所倡导的“了解人、尊重人、理解人、信任人、赏识人、关心人和培养人”的思想理念,能够营造和谐融洽的工作氛围,有助于员工成才成长,有助于企业留住人才,有助于企业凝聚力的提升。

4.国有企业实施人文管理是提升品质的需要。管理的最高境界是通过文化来进行管理,犹如武功的最高境界是“高手无招胜有招”,声音的最高境界是“此时无声胜有声”一样。关于企业文化的影响力,有人做过一个形象的比喻,“企业文化就好像炒着辣椒的屋子,只要你走进去,不管你愿意不愿意都得闻一闻”。我们说,企业文化是企业领导人内心世界的外在反映,是决策层人格魅力和管理理念的集中体现,是员工在企业中的无形的行为准则,而人文管理恰恰能够提升企业文化的品质。

5.国有企业实施人文管理是持续经营的需要。管理无定式,任何一种管理模式都不会是万能的,不会是适合任何一个企业的,但是有一种管理思想可以说是放之四海而皆准的,那就是人文管理。所以,国有企业实施人文管理,能够保证企业健康持续经营,永续发展,基业长青。

二、国有企业人文管理现状及存在的问题

(一)国有企业人文管理现状分析

1.管理方式发生转变。现阶段,国有企业管理已基本完成了从计划经济体制向市场经济体制的转变。从企业管理组织形态上看,企业改革的方向是建立现代企业制度。从企业管理的内容上看,改革了传统国有企业闭门式的单纯生产管理和坐等顾客上门的状况,确立了“市场第一、用户第一”的经营观念,把过去无视市场、轻视销售转变为高度重视市场调查和市场预测,建立企业销售网络和售后服务体系,实现生产管理与市场营销的有效结合。在生产管理中,更把产品质量作为生命线,贯穿在企业管理的全过程。总之,现阶段国有企业正在按照现代企业管理的内容,以信息化为手段,实行生产管理、营销管理、人力资源管理、科技开发管理、财务管理的综合性现代化管理,而且越来越多的企业开始注重"名牌效应",重视树立本企业形象;越来越多的企业开始重视经济增长方式和企业发展方式的转变,在推进“两个转变”进程中正试图选择与发展战略相匹配的文化的、人文的管理模式。

2.人文基础比较扎实。国有企业,尤其是大型国有企业大都有几十年的历史和辉煌业绩,其发展历程积淀丰厚的人文资源。比如国家电力系统的施工企业,多数在半个世纪的岁月里,以“说干就干、雷厉风行的作风,一丝不苟、实事求是的态度,团结协作、顾全大局的风格,以苦为乐、笑走天涯的胸怀”以及“建一个工程,树一座丰碑”的市场观念、“辛苦我一个,幸福千万家”的奉献精神、“追求卓越,勇于超越”的创新意识,形成了自己的光荣传统和企业精神,积累了丰富的企业人文关怀的经验。进入21世纪,随着全球经济一体化快速发展,这些企业又开始走出国门,积极参与国际市场竞争,从中汲取了中外企业的一些先进管理思想和管理方法,基本完成了由“经验管理”向“科学管理”的转型,文化管人和人文管理的意识正在日益增强。另外,国有企业内部管理制度比较健全,有确定的企业发展战略,而且多年来始终在建设自己的企业文化,并形成了相对稳定的体系;始终坚持民主管理制度、厂务公开制度、文明单位创建;始终开展“送温暖”、“争先创优”、“企业建家”等活动,这些人文要素的健康发育,为企业人文管理模式构建,奠定了比较坚实的基础。

3.人文管理未生根落地。国有企业大都经历了从计划经济体制向市场经济体制转轨的“阵痛”,而且这种“痛”又最终沉积为企业的“文化”之痛。但作为历史上形成的良好的企业文化资源并没有被系统地继承或提升,更没有向人文管理升级。相反,在改革中通过“下岗分流”、“辞职买断”等非人文的手段,求其所谓的“减人增效”,打破了国有企业原有的员工与企业的依存关系,员工“主人翁”地位消失了,企业原生的文化生态被破坏了,人们的思想、心理、行为取向也随之发生了变化,并呈复杂状态。近年来,随着企业在市场上的发展和企业用工制度、分配制度、组织形式的改革深化和自主权扩大,员工来源和队伍结构又发生了重大变化,新生代的道德观、价值观、择业观等也呈现出多元状态。这期间的企业,虽然也喊出了“企业文化”建设、实行“人性化管理”、加强思想政治工作和精神文明建设等理念,也相继做了大量的工作,但多是为了顺应国有企业“政治属性”的需要,并没有形成真正的管理体系,从管理模式的层面上解决根本问题。一句话,人文管理没有在国有企业生根落地。

(二)国有企业人文管理问题分析

目前,尽管国有企业越来越重视人文管理,但由于理念不成熟、认识不全面、人才不充足、机制不健全,所以,在人文管理的实践中仍然存在不少问题。

1.在管理理念上缺乏对人文管理的重视

企业能走多远,能做多大,很大程度上取决于管理者的管理理念,它集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。从企业目前的管理理念分析,尚缺乏对人文管理的重视。

(1)领导者思想不到位。只要仔细考察国有企业的人文管理实践,就会发现,几乎很难找到一些企业已确立起完整的人文管理的理论体系,并以此指导实践,而是把人文管理看做是企业的一项具体工作,有条件就做,需要时就做,根本就没有理论性和战略性可言。豪不夸张地说,人们可以非常容易地从很多企业老总那里听到一句真实的谎言:我们以人为本。但如果和他们的员工接触一下,就会发现这些企业在国家三令五申要求企业不管是正式员工还是合同工都需要缴纳社会保险的情况下,仍对员工“五险一金”的基本福利问题迟迟不予解决,而且,一些企业只要求员工对企业忠诚,而忽略了员工的个性,对员工往往是奖少惩多,甚至实行“未位淘汰制”、“一票否决制”,这些都是与人文管理的思想相违背的。

(2)重物不重人思想依然突出。国有企业作为国家生产资料的主体,依靠行政和经济手段管理企业,是企业自身的特点和规律所决定的,这无可非议。但是在一些企业却存在着把人文管理和经营管理相互比喻成“虚”与“实”、“软”与“硬”、“有形”与“无形”的关系。认为企业的经营管理是有形的、实的、硬的,而把人文管理称为无形的、软的、虚的,更有人把两者完全割裂开来。在这种重物不重人的思想支配下,当企业经营管理中出现的问题时,不是首先从企业的主体上寻找根由,而是盲目的从其他方面查找原因,从而使问题得不到根本解决。究其原因就是忽略人这个既能够产生问题,又能够解决问题的根本因素。

(3)人本“工作观”尚未树立。由于国企体制、属性特殊,领导者不可避免地存在着“官本位”思想,看重个人政绩、追求经济利益、甚至追求权力和升迁。在这种氛围下,一些管理者的“工作观”、“政绩观”也存在着与人文管理思想相悖的现象,思维方式、心智模式没有得到很好的改善。习惯于把员工当作完成任务、获取利润,甚至赚钱的“手段”,而没有按人文管理的要求把员工作为与自己一同发展、与企业共同进步的“目的”对象,于是,对员工态度粗暴、忽视员工诉求、办事不公等现象依然存在,导致人文管理在企业表面化,走形式做样子,甚至影响企业的和谐稳定。

2.在约束机制上缺乏科学完善的制度体系建设

企业管理制度建设是科学管理的起步,要变无序管理为有序管理。国有企业必须建立责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理制度体系。

(1)管理不规范,随意性强。一些国有企业管理体制不健全,也没有一套规范系统的工作流程,只是被动反应。问题一出现,就由管理者制定新的措施,却没有进行深入的研究,或者随着其它企业新管理制度的采用而加以仿效,却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强,或者工作流程运行不畅,职能交叉,相互掣肘,效率低下,影响人员的才能和积极性的发挥。

(2)制度体系与人文管理脱节。人文管理与制度管理,在表面来看好像是两种不同的体系,实质上是相辅相成的,主要目标都是为企业经营发展服务,都是为企业生存进步而采取的策略和手段,只是一个侧重管人,一个侧重管事而已。但目前在国有企业,两者之间存在严重脱节,搞文化的“做文章”,搞经济的“做项目”。企业为了约束和控制分散在各个岗位、各种职务的行为制定了许多制度和规范,但没有构建起有效或高效地协调、控制、评估企业各个管理部门、不同工作岗位、各个工作人员之间协作关系的系统,更缺少从整体上强化综合管理。结果是,在行为管理中,过于倚重制度的硬约束,忽视人文的软管理,员工的心理压力增强,企业组织的执行力在降低。

(3)企业文化管理创新不足。国有企业都有自己的企业文化,这是人文管理模式构建的重要基础,但缺少日常的、制度化的创新管理。一是在发展规划方面存在不足,立足点不高,没有与企业的战略管理同步制定实施。二是企业文化体系单打独斗,融入、整合、创新力不强,没有实现从政治文化向服务文化、从资历文化向绩效文化、从表层文化向深层的转变。随着国有企业深化改革和制度创新,企业文化管理和形态已经出现体制性的不适应。

3.在管理方式上缺少管理艺术性

人既是企业经济活动中的主体,也是管理的核心。目前,一些国有企业在管理活动中,往往会忽视这个问题。这主要表现在:

(1)习惯于强势管理。一是习惯于行政命令。这是在企业管理中指挥生产的常用手段,能起到集中管理,上传下达的作用,但往往忽视了人的心理感受,会让员工产生“不被尊重感”。二是单纯依靠规章制度。规章制度是规范职工工作行为的准则,对于建立良好的生产工作秩序能起到一定的作用,但如果放大了制度的作用,就会扼杀员工的创造性,抑制员工的个性,尤其对于知识型员工。久而久之,企业的运行就会陷入因循守旧、不思进取的危险境地,经营风险也会随之加剧。

(2)过于使用物质驱动。物质激励的方法确实能激发员工的一些劳动热情,但这种热情只是源自员工的低级需要,缺乏长期性和持久性,相反在一定程度上可能会影响到职工积极性的发挥。富士康员工坠楼事件就反映出这个问题,即只重视物质上保障是不够的,更需要在精神层面体现人文关怀。企业只有建立起共同愿景,在企业群体成员之间形成“利益共享、权利共使、感情共鸣、风险共担”的新型关系和“人本位”的人文环境和文化背景时,员工热情才能持久。

(3)缺少与员工的沟通交流。企业界的领袖常说,工作场所最需要懂得沟通的人。事实证明,企业领导者、管理者经常与员工进行工作沟通和思想交流,有益于整合员工及工作,有效执行组织的目标与方向;通过思想交流,能够提高组织的活力、热忱与执行力。但目前企业许多领导者缺乏与员工沟通的意识,不善于创造与员工沟通的民主、轻松的环境,常常以开会、讲话代替工作部署,以文件、计划代替任务沟通,忽视倾听和任务跟进指导,增加了任务的返工反复,降低了工作效率。此外,有的企业把上下级之间的关系只当做领导和被领导的关系,没有致力于营造平等、民主、和谐的氛围,导致员工产生抵触情绪,企业内部自然产生了一些“非正式组织”,不利于企业的管理。

4.在员工发展上缺乏行之有效的激励机制

长期以来,国有企业由于受到诸如社会因素、政治因素、经济因素等方面的影响,员工正常的需要得不到应有的满足,企业管理者没有很好地从满足员工需要来考虑调动员工积极性,忽视了需要是积极性的本源这一关键问题。

(1)组织方式制约了员工的发展。美国管理学家德鲁克指出:“组织不良最常见的病症,也就是最严重的病症,便是管理层次太多。”目前,多数国有企业还延续着与集权管理体制相适应的传统的金字塔状的组织结构,机构重叠、职能交叉、职责不清、流程不畅,人员的才能智慧、积极性、创造性很难发挥。同时,人才结构不合理,高素质人才队伍数量不足。

(2)管理方式忽视了员工职业生涯设计。传统的国有企业人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门,在企业领导者的指挥下办理企业人事、劳动方面的日常行政业务,很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动,不能系统、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发,只能被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。在这种管理方式下,员工职业生涯设计得不到重视,职业发展困难,工作与学习冲突、培训机会不多、职务晋升和职业发展前景不明朗。

(3)奖励方式没有激励大多数。在调动员工积极性的方式上,多数国有企业都是以工资、奖金、福利、住房等外在激励手段为主,尤其突出货币激励的作用。强调所谓的“2:8”率法则,而忽视大多数员工的价值,其结果,也只能使少数人从中获益,而大多数员工并没有得到有效的激励。总之,当前国有企业的激励制度还不健全,有的还不到位,需要从企业战略高度构建、创新管理方式,只有这样才能做到管理以人为本,企业才能充满生机和活力。

三、国有企业人文管理战略构建

迅速发展的开放经济和社会进步,人的主体地位和价值开始得到充分的尊重;市场经济的严峻挑战和激烈竞争也催化了企业管理品质提升;管理的人性化,符合社会发展和文明进步的需要,已成为企业管理的新趋势。在企业视野不断开阔、发展目标不断扩大、员工素质不断提高、人才结构不断完善的条件下,推行人文管理的时机已经成熟。就国有企业而言,构建与企业战略相匹配的人文管理体系应从以下几个方面入手:

(一)构建科学高效的组织架构

没有组织架构的企业将是一盘散沙,组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运转,甚至导致企业经营的彻底失败。相反,适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量,使组织更好发挥协同效应,达到“1+1>2”的效果。基于国有企业的现状,必须进行组织架构的改革,构建科学高效的组织架构。

1.构建科学高效组织架构的基本原则

目前,国有企业构建科学高效的组织架构应遵循如下原则:

(1)以目标为中心、以职能为依据的原则。目标是组织架构的核心。一个企业组织架构形式的选择、建立和变革,必须从管理目标出发,坚持为目标服务的原则。只有坚持以目标为中心的原则,才会使组织架构的各级领导和成员形成共同协作的意愿,形成一个团结有力的团队。在明确管理目标的同时,还必须进一步确定组织架构的管理职能和承担的任务。因为,只有明确了职能和任务,才能确定企业应设置哪些部门,选择什么样的管理人员,真正做到因事设人,而不是因人设事。

(2)责、权、利相一致的原则。组织架构的设置,在很大程度上表现为对管理权限和职责的界定。在管理中,每个管理者和其所在的部门总要被赋予一定的职务和权力。与此同时,必须相应地承担一定的责任。在组织架构的设置中,对于权力和责任的划分必须相一致。否则,如果有权无责,就会使管理者做出不负责任的决策;如果有责无权,管理者就没有承担责任的保证,所承担的任务就难以完成。此外,在国有企业中,还应坚持责、权、利相一致,即有多大的权力,承担多大的责任,就应该有相应的利益。

(3)管理幅度和管理层次适当的原则。管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。由于每个人的能力和精力都是有限的,因此,他所能直接领导的人数总是有限的,这就决定了每个组织架构都应有一定的管理幅度。管理层次是指组织架构中按垂直隶属关系划分的等级。一般地说,组织架构中的层次越多,权力越集中,组织越严密,但也容易造成机构重叠,拉长了高层领导和基层的距离,不利于信息快速有效的传递。因此,任何组织架构的层次也应是有限的、适当的。在一定的组织架构中,管理幅度与管理层次呈反比例关系,即管理幅度大,管理层次就少;管理幅度小,管理层次就多。

(4)精简效能的原则。组织架构的设置,不但要考虑管理目标的实现,而且还要降低管理成本和组织成本。所谓精简就是机构尽量少,人员尽量精;所谓效能就是尽量有利于发挥每个人的积极性,有利于提高每个机构和人员的工作效率。

(5)信息流畅的原则。人类进入信息时代后,一切活动都离不开信息。信息准确流畅,能够提高管理效率。组织架构的设置,要有利于信息的准确、信息的流畅,提高管理效率, 适应市场瞬息万变的形势。

2.构建科学高效组织架构的途径

(1)明晰构建组织架构的思路。在组织架构设计操作过程中,要注重组织架构构建的开展思路和工作的原则。企业是一个系统而又复杂的组织体,也是一个开放和动态的有机体,进行组织架构构建时,必须着眼于这个组织的整体性和系统性,同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。因此,建立系统化的工作思路是必要的前提和基础。

(2)解决好组织架构的四个结构。企业组织架构设计没有固定的模式,根据企业生产经营特点及内外部条件而有所不同。但是,组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。重点应该解决好以下四个结构:职能结构,一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用,因此,在组织架构构建时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能,然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。层次结构,即各管理层次的构成,也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。部门结构,即各管理部门的构成,也就是组织在横向需要设置多少部门。职权结构,即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

(3)明确组织架构的目标、职能。在组织架构构建过程中,应遵循从组织目标出发,确定组织职能,然后进行分工工作(部门化、岗位化)。为了使组织目标更好的和员工的工作绩效相衔接,需进一步分解和细化,使之成为考核员工工作绩效的标准,要力求做到:第一,目标要简洁、明确。第二,目标要具有可评估性,多用量化指标。第三,目标要有相容性。第四,目标要有挑战性。第五,目标要有优先秩序,并形成一个目标体系。第六,组织目标体系本身要求短期目标和长期目标相结合,局部目标和整体目标相结合。

(4)界定关键职能,设计企业流程。只有对企业的活动进行深入分析才能准确把握企业需要那些职能,哪些是关键职能。这就需要对企业的业务进行梳理,它从事的是何种业务,什么特点。比如作为高新技术企业,支持这个企业的一是科研技术力量,二是生产经营能力。组织架构就要围绕这两个核心职能来进行构建。企业的活动不可能由某一个部门独立完成,其中牵扯到哪些活动,因此需哪些管理者参与决策,哪些人需要知道决策结果,对这些问题需要进行详细分析后,工作流程中的关键控制点就清晰可见了。进行企业再造和流程再造要以顾客为中心,以员工为中心,以效率和效益为中心,打破金字塔式的组织结构,建立横宽纵短的柔性管理体系,使企业能够适应现代社会的高效率和快节凑,具有较强的应变性和灵活性。最终的目的就是不断补充、完善基本职能,建立优秀的关键职能,同时打破部门壁垒,不断优化企业流程,压缩非增值活动,提高效率,是组织架构构建的重中之重。

(5)创建学习型组织。科学高效的组织架构中各个层次和每个人职责更加具体,任务更加明确,工作更加开放,管理更加自主。这样,对各级组织、每个层次以及每个人在知识、技术、能力等方面的要求更高,对整个组织系统在学习方面上的要求也更高。美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候,才能保证有源源不断的创新的出现,才能具备快速的市场应变能力,才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。未来成功的企业必然是学习型的企业。

(6)打造协作型团队。科学高效的组织架构其管理重心下移,管理权力下放,基层的目标管理和自主决策得到了强化。企业系统的整体调控从过去主要通过上层组织的直接调控,转变为主要通过目标、任务和制度的间接调控;企业对子系统的协调也从主要依靠上级领导和管理部门的纵向管理,转变为企业子系统之间的业务衔接、利益相关的横向合作。新的管理模式要求企业内部加强整体意识、全局意识和协作意识,强化一盘棋思想和团队精神,这就要求企业要全力打造协作型团队组织。

(7)建立信息化网络系统。要以计算机网络信息技术作为企业组织架构的支撑,只有信息技术的发展,才能使得远距离现场作业和零距离现场控制成为可能。向员工提供企业最新信息和企业长期发展取向的信息系统,不论对于员工实施最大的自我管理,还是参与和其他员工开展横向协作,都意义重大。不管是信息的向下流动、信息的向上流动和横向流动,还是多沟通渠道和技术来促进组织内部的交流。

(二)构建精英云集的人才队伍 

企业组织的有效运行并不仅仅需要一个企业家,更需要一大批懂技术、精管理、重人文、复合型的高素质人才队伍。

1.构建精英云集人才队伍的基本原则

(1)任人唯贤、择优录用的原则。坚持“德才兼备、以德为先”的正确用人导向,注意提拔那些政绩突出、群众公认的人才。

(2)门类齐全、数量充足的原则。根据企业的经营范围、经营性质和经营规模等实际情况,建设一支门类齐全、数量充足的人才队伍。既要有帅才,又要有将才;既要有专业人才、管理人才,又要有技能人才、复合型人才。在数量上要满足工作需要。

(3)结构合理、层次梯度的原则。在企业中,既要有初、中级人才,又要有高级人才。在专业层次、年龄层次上要有梯度层次。这样,企业才能有生机、有活力,才能有发展后劲。

(4)内部使用和外部引进相结合的原则。立足于就地取才、内部挖潜,充分培养现有人才,大力使用本土人才。同时,对那些特殊岗位、高精端岗位需要的人才要慎重地从外部引入。

(5)使用、培养、教育相结合的原则。破除重使用、轻培养、轻教育的思想,在人才使用的过程中要不断的对其进行“充电”,以增加人才资源的价值。对人才要经常进行企业精神、世界观、人生观和价值观的教育,成为对企业有用的人。  

(6)人人都是人才、人人皆可成才的原则。没有不适合的人才,只有不适合的岗位。要根据每个人的工作经历、特长、知识结构等情况,安排适当的岗位。用其所长,避其所短。树立人人皆可成才的观念,建立正确评价人才的机制。正确的人才评价标准,应该体现“不拘一格”、“不求全责备”的精神。确定录用人才的标准,应体现在品德、知识、能力和业绩。不论是党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才,还是高级技能型人才及其他人才,只要能力过硬、业绩突出,为社会和企业做出积极贡献,就是优秀人才。

2.构建精英云集人才队伍的途径

在新的历史条件下,国有企业如何坚持以党的十七大精神为动力,以科学发展观为指导,大力建设一支数量充足、素质优秀的人才队伍,实现企业又好又快发展,是摆在我们面前的一项重要课题。为此,应从以下几方面入手。

(1)创新思想观念,树立科学的人才观。建设企业高素质人才队伍,首要的是解放思想、创新观念,树立科学的人才观。一是要树立“人才资源是第一资源、第一要素、第一推动力”的人才观;二是要树立“德才兼备、以德为先”的人才观;三要树立“市场导向、重价值、重业绩”的人才观;四要树立“持续挖掘潜能”的人才观;五是树立不拘一格、用其所长的人才观。

(2)制定人才战略,加大高素质人才开发力度。人才队伍建设是事关企业长远发展的一项基础性、战略性、系统性工作,因此,要根据企业的实际制定长远的人才发展战略。人才资源的潜力很大,要把潜在的资源变为现实的能量,关键在开发。一要制定人才强企战略,解决好如何吸引人才、留住人才、使用人才、发挥人才作用这一实现企业可持续发展的重大课题;二要更加重视领军人才、创新人才的培养和使用,一流的领军人才、创新人才可以带出高水平的创新型科技人才和团队,可以催生具有强大生命力的企业;三要抓住重点开发专家型人才、复合型人才和高技能人才。 

(3)完善用人机制,让想干事、会干事、干成事的人有为有位。用好人才,发挥各类人才的最大作用,是国有企业人才队伍建设的一项重要课题。为此,一要从建立健全有效的选拔评价机制入手,解决“由少数人在少数人中选人”的问题;二要从优化人才资源配置入手,最大限度地开发利用好现有人才资源,要留智,而不单纯是留人,要坚决克服“重提拔、轻管理;重使用、轻教育”的倾向;三要从大力引进高素质人才入手,在树立“不求所有、但求所用”人才引进理念的前提下,实行人才、智力和项目相结合的柔性引进机制,形成“品牌引所需、重金引高端、灵活引急需、智慧引稀缺”的全方位、多渠道、广开门路引进人才的新局面;四要从搭建新的用人平台入手,为急需的各类人才脱颖而出、施展才华提供可能、创造机会;五要从建立健全牵引机制入手,大力推行目标管理考核,通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道上来;六要从建立有奖有罚的人才激励机制入手,对各类人才按贡献大小给予适当的物质奖励和精神激励,努力增强他们的成就感、荣誉感和自豪感,营造机会均等、奖罚分明的企业环境。

(4)加大人才培养力度,提升企业人才整体素质。随着国有企业由劳动密集型向技术密集型、管理密集型的转变,企业对高技能、高素质人才的需求更加显现。为此,一要建立健全培养机制,把培训看作是送给员工最大的福利,充分发挥各级领导人带队伍、培养队伍、当教练的职能;二要创新人才培训方式,做到贴近员工,走进班组,把生产一线和工作岗位作为培训教育的主课堂;三要以各类竞赛和比武活动为载体促进员工成长成才;四要勇于把人才放到重要岗位锻炼成才,要有识人的慧眼、用人的胆识,以新的思维、大的视野去看待人才;五要建立外部培训基地,有重点的选拔一批具有本科以上学历、有较强创新能力和发展潜力的优秀人才,通过到重点院校、经济发达地区、国外进修或考察、锻炼等方式,加快知识更新步伐,培养企业所需的专业人才。

(5)优化用人环境,增强高素质人才的归宿感。国有企业要发展壮大除了有良好的运营机制、合理的收入分配制度外,还要努力营造良好的人才环境,增强打造核心竞争力的原动力。一要努力培植人才成长的新环境;二要营造亲情真情的人文环境;三要形成员工与企业“休戚与共”的文化环境。

(6)完善激励机制,充分发挥高素质人才的积极性和创造性。人才激励机制是新时期对人才工作提出的新要求,也是人才工作自身规律的必然反映。一要建立以收入分配为主体的奖励分配机制;二要建立人才贡献激励新机制;三要引入竞争机制,促进人才合理流动;四要搭建好人才发展的事业平台。

加强高素质人才队伍建设,是一项长期而复杂、任重而道远的系统工程。只要树立科学发展观和人才观,认真落实党和国家的人才政策,国有企业必将步入又好又快发展的轨道。

(三)构建管理严格的制度体系

企业管理制度建设是依法治企的基础工作,是推动企业管理由“经验管理”向“依法管理”、“科学管理”、“人文管理”转变的重要环节。制度对于任何一个企业而言都是必须的, 俗话说“没有规矩、不成方圆”。人文管理不仅不会削弱制度的威力,恰恰是强调在科学制度的前提下发挥人的作用。人是暂时的,制度是延续的。中国一些企业老总在位时企业赫赫有名,但老总一走企业就衰落甚至垮台,究其原因就在于缺乏有效制度管理,或者是制度不能坚定地执行下去。所以,企业能否正常运转的保证是建立健全各项规章制度。墨子曾说过:“天下从事者,不可以无法仪,无法仪而其事能成者无有”。可见,制度是管理有效实施的保障。

1.构建管理严格制度体系的基本原则 

(1)合法性与合理性相结合的原则。国家有关法律法规和部门规章,反映了经济管理各项业务工作的基本要求,是管理经济、管理方法成熟化、定型化、制度化的产物,具有权威性。而管理制度是国家法律法规和规章在企业中具体化,而不能与其相违背;否则,企业内部管理制度就是违法的、无效的。制度的合理性直接关系着制度出台后, 被管理的对象是否能够接受这种制度对自身的约束。因此制度的合理性就要求所制定的规章制度要符合企业的实际情况, 也就是说制度应该既是一种约束也将成为一种激励机制, 让人觉得在这样的制度下工作有劲头、有奔头, 同时保持心情愉悦。

(2)严肃性与人本性相结合的原则。企业管理制度并不是简单的条款罗列,而是管理思想、管理原则、管理技术、管理方法的综合体现,所以说制定管理制度是一项非常严肃的工作。制度一经实施,企业中的每位员工,不论是领导干部还是普遍员工都应照章行事,做到制度面前人人平等,有章必依,违章必究。只有这样才能确保令行禁止,指令畅通,实现企业的发展目标。企业的计划功能、组织功能、控制功能都是通过人这个载体来实现的,只有在生产经营活动的各个环节充分发挥人的积极性、创造性,企业才能达到它的目标。这就要求在制度建设中注意坚持以人为本的管理思想。建立以激励机制为核心的现代管理体系,坚持以人为中心,尊重人、理解人、关心人,激励员工奋发向上。制度好,坏人难以得逞;制度差,好人会变坏人。我们倡导的人文管理,不是“人情”管理,也不是不要制度的约束,相反,它需要制度的支撑,又对制度管理起到润滑作用,让制度不再生硬、不在漠视人的本性,使制度更能够得到员工的认可遵循,更好地激发人的潜能,调动人的积极性和创造性,实现企业和员工共同发展。

(3)稳定性与适应性相结合的原则。企业管理总是在不断否定管理中的消极因素,保留发扬管理中的积极因素,并不断吸收新内容,进行自我调整、自我完善。这就要求企业在进行管理制度建设过程中注意制度的稳定性与适应性相结合。即企业要对行之有效的管理原则和方式、方法继承下来保持稳定,同时又要根据环境的变化、市场的发展,不断调整自己的管理原则和方式、方法以求与之相适应,在广泛吸收国内外先进管理经验的基础上,总结创造能适应市场经济发展和适应自己需要的科学的管理原则、管理方式,以确保企业能够在不断变化的环境中作出反应,增强对市场的适应能力。

(4)可行性与效益性相结合的原则。可行性是指制度建设应从企业的实际出发,实事求是地严密制定合理制度。切不可脱离企业实际搞大而空、缺乏可行性或者要求过低、管理宽松的制度。制度是由人来执行的,所以制度要有可行性和操作性。提高经济效益是任何企业活动的出发点和落脚点,是企业经营活动的宗旨,因而也是企业管理制度建设最应该注意的问题。因此,制度建设要特别注重优质高效,最终实现企业工作的高效率、组织的高效能、产品的高质量、经济的高效益。

2.构建管理严格制度体系的途径

(1)建立人才辈出的用人机制。在市场经济条件下,企业竞争归根到底是人才的竞争,这已是不争的事实。企业人文管理的要务,就是用长远的发展战略眼光,构建人才辈出的机制,大力开发人才资源。一是构建“唯才是举”的选人机制。管理者要有求贤若渴、诚心诚意的态度,真正形成“千里马常有,而伯乐也常有”的唯才是举的良好局面。二是构建“用能任贤”的用人机制。引入竞争机制,坚持凭能力,凭实绩用人,摒弃论资排辈、唯学历论的用人观念,重视人才在实践中的能力和水平。三是构建“用培相济”的育人机制。不仅要选好才、用好才,而且要为企业源源不断地培养人才,否则,企业将会出现人才断层,久而久之,将会使人才资源枯竭。

(2)建立双向进入的民主管理机制。以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度是国有企业的一大优势,将其纳入人文管理的战略架构,会起到积极的促进作用。在实施中可以从职工代表参与和职工自主参与的“双路径”与组织、制度和企业文化“三保障”入手,健全和完善企业民主管理体系、职工代表参与体系、职工自主参与体系、职工民主管理保障体系、信息公开管理体系。

(3)建立岗位成才的员工培训机制。培训可以充分发挥和利用其人力资源的潜能,促其岗位成才,更大程度地实现其自身价值,提高工作满意度,增强对企业的归属感,减少人员的离职,促进企业的稳定。另外,有效的培训可以减少事故,降低成本,提高工作效率和经济效益,从而增强企业的市场竞争能力。所以,在推行人文管理时应该将这项业务纳入其中,建立起自己的培训体系,并将培训考核结果与员工的晋升、提拔、上岗等联系起来,真正体现培训的目的和效果。

(4)建立双向沟通的绩效管理激励机制。该机制可重点考虑建立:①绩效目标体系。首先根据企业战略和目标,确定企业的关键绩效指标,然后分解为部门、岗位和个人指标,通过目标的层层分解,建立起基于企业战略的绩效目标体系,保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致。②绩效管理过程体系。绩效目标能否实现取决于绩效管理过程,要求企业上下级间通过持续不断的双向沟通,对目标达成共识,通过上级和职能部门及相关人员的绩效指导,使绩效管理与日常工作相结合,及时解决出现的问题,保证目标顺利实现,从而使企业战略落到实处。③绩效管理的制度体系。在实施绩效管理的同时,需要建立相配套的管理制度,防止流于形式。例如建立企业和部门的绩效考评管理规定、员工申诉制度、相关的奖惩、培训和人事调整制度等。④绩效管理的组织保证体系。如果绩效管理得不到企业高层的重视,缺少组织保障和支持,仅凭专业部门是无法有效推动实施的。因此,需要建立以企业高层为主任或者组长的绩效管理委员会,由人力资源部和各部门主管担任组员,分兵把口,由上到下层层贯彻实施,对企业的绩效工作实行统筹管理。⑤绩效管理的评价体系。包括核算绩效工资,员工任免的依据,目标差异纠偏的依据,员工培训,能力提升计划的依据。总的说来,通过绩效管理把将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起,形成利益共同体,真正构建成战略导向型的绩效管理激励机制。

(四)构建共同愿景的企业文化

目前,企业所面临的市场环境日益复杂多变,传统的管理方法与手段已不能适应市场发展变化的需要。在此境况下,几乎所有的企业都在做出同一样的选择——构建与员工愿景一致的企业文化,增强企业的核心竞争力。企业文化在企业管理中的地位和作用日益突出,它有利于更新观念,适应市场经济要求;有利于优化结构,提高企业管理水平;有利于凝聚人心,造就优秀的员工队伍;有利于形成导向,激励员工使命感。因此,美国企业文化专家劳伦斯.米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中写道:“管理正在重新寻找它的灵魂,这个灵魂就是企业文化。”

1.构建共同愿景企业文化的基本原则

(1)目标引领原则。企业文化建设必须有明确的目标,用目标引领广大员工。这里的目标有两层含义。一是指企业生存和发展的目标,任何成功的企业都有一个崇高的目标。企业不能单纯以追求利润最大化为企业的最高目标,而应该将努力为社会、为消费者提供优良品质的产品和服务作为企业的终极目标。通过崇高的目标可以激发员工内在的积极性和使命感。二是企业文化建设的目标,即通过企业文化建设将要取得哪些成效。只有目标明确了,对企业全体员工来说,企业文化建设才不再是可有可无的东西。

(2)价值取向原则。企业全体员工共享的价值观是企业文化的灵魂。正如管理学家沃特曼和彼得斯指出的那样,“过分依赖规章制度、管理结构和工作程序的管理是无效的,甚至是失败的。与此相反,企业将其基本信念、基本价值观等灌输给它的职工,形成上下一致的企业文化,促进广大职工为自己的信仰在工作,就会产生强烈的使命感,激发最大的想象力和创造力。”因此,企业文化建设必须有明确的价值取向。

(3)特色鲜明原则。企业文化建设必须个性鲜明,不能千篇一律,照搬照抄。由于每一个企业都有自己独特的发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统,因此,每一个企业在这些因素之上形成的企业文化必然是各具特色的。例如,中外闻名的同仁堂制药厂的企业信条是“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢见屋里。”这鲜明地体现了同仁堂企业文化的价值取向,而如果以“团结、奋进、必胜”这样具有通俗性的表述,则显得平淡空洞,没有鲜明的特色。

(4)讲求实效原则。企业文化建设要切合企业实际,不搞形式主义。要制定出切实可行的工作方案或计划,建立有效的自我管控、评价体系和相应的激励约束机制,纳入企业对标考核和工作绩效考评。在实施过程中要做到重点突出,扎实推进,使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展。

(5)愿景一致原则。企业文化建设必须通过采取有效的措施使全体员工达成共识,而不能仅靠管理层的单方面努力。企业文化在很大程度上表现为企业家(群体)文化,从这个意义上说,企业文化是企业家理念的升华,企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者,不仅个人的理念要领先于员工,更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则,并为员工所接受,形成广大员工一致的愿景。

2.构建共同愿景企业文化的途径 

(1)提炼以企业精神为灵魂的价值观体系。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识,是企业的精神支柱和动力,是企业灵魂所在。企业精神的提炼体现企业发展历史及对未来的追求,体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准,是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准,是企业文化的核心。

(2)导入企业形象识别系统。它主要由静态和动态系统组成,企业形象设计是一种形象文化战略,是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践,使之更具有独特性、鲜明性,同时,借助各种宣传手段和载体宣贯企业文化,以产生强大的品牌认知力和认同力。建立在企业经营活动中所应遵循的理念是整个识别系统运作的原动力,它主要包括企业经营管理哲学、企业使命和宗旨等。针对企业目前面临的竞争和发展态势及自身资源现状等,企业务必建立起适合自身发展内在要求的经营理念、管理理念、竞争理念、营销理念、服务理念、创新理念、产品研发理念、组织结构设计等理念体系。  

(3)实施制度在建工程。企业文化与人文管理、企业的体制机制是相辅相成的,只有通过充分体现优秀企业文化的体制机制和各项管理制度及岗位行为规范,才能真正规范企业全体人员意识和行为。制度是整个企业对文化的一种规范,它也是企业管理的薄弱环节。

(4)实施典型示范工程。先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动形象的体现和象征,具有很强的示范、辐射、传承作用,没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。因此,大力发掘、发现、培养、总结企业的先进典型,大力宣传和表彰先进典型,是促进企业文化落地生根的有效途经,也是人文管理的内在要求。