2016年成都11月份天气:複製星巴克-店舖經營的藝術與科學

複製星巴克-店舖經營的藝術與科學

0-1 【目錄】

導讀推薦—大潤發量販店總經理　魏正元

導讀推薦─丹堤咖啡食品公司總經理　張俊仁

導讀推薦─清華大學經濟系副教授　張寶塔

導讀推薦—好市多總裁布洛特曼Jeff Brotman

前言：守業維艱的行業

PART1　計畫要夠大

第一章　價值觀的問題

第二章　商機、構思及概念

第三章　第一家店的重要性

第四章　用設計強化零售經驗

第五章　保持預算且緊密結合設計與品牌

第六章　賺大錢的行銷手法

第七章　人性化的顧客服務

PART2　先發制人

第八章　執行計畫

第九章　帶領企業永續發展

第十章　規劃如虎添翼的經濟模式

第十一章　成長泉源

PART3　搶攻交叉路口

第十二章　穩並成長的訣竅

第十三章　哪裡才是最佳店址？

第十四章　選址完全攻略

第十五章　地產佈局；需求競逐賽

PART4　挑戰極限

第十六章　創新才是成長的動力

第十七章　新零售時代的使命

0-2 【推薦序】零售：一種表演的科學

零售業或懦撥~是一門科學，也是顧客、員工、商品與店面空間互動表演的一場戲劇。

開始設立店面的時候，一般創業者所憑藉的通常是對於某一類商品的愛好（很喜歡蒐集玩偶），或是擁有某種技能（很會泡咖啡），所以喜而優則賣，服務更多同好。這時候自己的店裡面通常是充滿了自己偏好的符號（例如牆壁掛滿了靈魂歌手的照片），或是想要強烈展示個人風格（沒有菜單的曙U，隨老闆高興煮）。這種個人風格與特色或品質的維持，都跟個人的堅持與努力有關，也是讓店面充滿戲劇化的開始。

要讓一家店在開始就充滿讓顧客會驚奇的可能期待，所要做的點點滴滴，就是這本書的開宗明義目的。對於創業者而言，如果這本書讀起來讓你熱血沸騰，並且於我心有戚戚焉，那就表示你與一個成斥g營數千家咖啡廳的大老闆有共識，你離成母雩茪˙楚C

然而零售就是細節的工作(retail is detail)，為了為顧客創造出夢想的經驗空間，點點滴滴的開店與維持工作，都是在極理性的情況下完成的。所以，除非你只想開一家店，或是賺不賺錢對於你的店鋪不重要，否則，擁抱管理的科學是免不了的過程。本書的第二個目的，可以看的出來是要讓讀者透過作者豐富的開店與經營經驗學習如何從興趣的創業，轉變成企業的經營或公司的管理。

創業型的經營者一天只有二十四小時，老闆兼撞鐘也只能服務有限的客人，才能堅持品質。擴大營業？開設分店？加盟連鎖？所有有助於擴大服務規模或是開設分店的事情，都要面臨二個問題：
一、分店開設以後，如何才能維持原來吸引顧客的最重要元素不變？很會泡咖啡的老闆本身就是吸引顧客上門喝咖啡聊天的要素，新開的分店卻是老闆的弟弟在主持咖啡壺。兄弟兩長相雖相像，咖啡的意境卻已不相同。
二、分店開設後，才知道也要設立各項制度，以便確實知道到底經營是否賺錢。小型門市經營者也才知道有一門叫做管理的科學，可以用來讓人事時地物分別就緒。

星巴克是咖啡店，也是零售業。它不只販賣咖啡，也是販賣家庭和辦公室之間的第三空間(third place)放鬆的地方。作者自己說的：「你不只是在販賣三明治，你應該販賣經驗」，所以這本書一開始就充滿了對於販賣美好經驗的期待。但是，美好的咖啡廳經驗容易在一家店鋪完成並維持，要開設數千家相同的咖啡店，還能夠有夠吸引人的美好空間經驗，這就是這本書第三個特色，也是最引人入勝的地方。

什麼是美好的經驗？想像咖啡廳就是一個舞台，員工就是賣力表演的演員，店鋪裡每一個空間布置與動線規劃，都是舞台的設計，舞台的燈光當然也都設計過。整個靜態與動態所組合而成的感官氣氛，就是構成美好經驗的最重要部分。這麼抽象的美好經驗如何構成？作者引用了戲劇學派的比喻，點滴地從星巴克或是其他類似店鋪的直立舉證中讓讀者瞭解。從事服務業的人，應該都可以感受到作者所提到的各種『經驗塑造』技巧，再嬝炙赫悎氻]應該會津津有味的品嚐星巴克的細膩經驗，包括各種管理的工具與分析技巧。

我個人認為第六章與第七章是讓我再三回味無窮的文字舞台，常見的賣場布置都是由室內設計師來主導，本書的描述卻是由零售高階主管從顧客心理來主導的店鋪設計。每一個舉例，我讀到了經營者對於「什麼事情在什麼時候很重要」的用心。

0-3 【推薦序】星巴克的企業經營精神

有一天，一位畢業的學生回新竹來找我。畢業後，他已不只一次回學校來找我，我很喜歡這位學生，每次跟他聊天都是愉快的經驗。他悄悄地告訴我：「老師，我告訴您一件事，但請暫時保密。Starbucks即將在學校對面開一個分店。」向來喜歡喝咖啡的我聽了當然是既期待又興奮，當時的心情就如同此時期待Costco新竹六家店能早日開張一般。

我的這位學生當時在統一企業任職，並負責企劃在新竹市開第一家星巴克。統一企業集團看中了在清華大學對面，通往夜市十字路口上，一家原本賣五金及百貨的透天店面，利用在清大夜市商圈中，同屬於統一企業集團的三家統一超商的資訊，分析了一個星期中每天不同時段的來店客人人數，以作為是否在該處展店的參考。該分店後來不但成為一個清大附近的一個地標，同時也帶給該十字路口不同的風貌。

星巴克清大店的二樓一大片落地窗視野極佳，平常車水馬龍的光復路上，過馬路時，我對身旁的車子總有一種不佳的感覺，但在該店的二樓往下望去有時卻懷著欣賞每部過往車輛的心態。不同的消費者在該處當然都會有不同的感受（想想如果沒有那片落地窗，又是什麼樣的感受）。在《複製星巴克》一書中，作者對店面的設計理念著墨很深，清大店的釵h設計完全反映了作者的想法。身為消費者，可能注意到一個如落地窗這種讓人印象深刻的裝潢。讀完了本書後又發現業者連小到往往被我們忽略的天花板及地板的設計（作者不認為得花大錢在地板上），以及排列成L型的收銀台及吧檯等，都有其設計理念。在清大店常會碰到認識的學生在那裡打工，服務當然特別親切。我發現其實每一個服務人員，不論認識與否，對客人都十分親切，我常常騎腳踏車去買外帶，他們總不忘提醒要小心。您會不會覺得星巴克的服務人員與同屬於一個企業集團的統一超商的店員說「謝謝光臨」的味道有點不同呢？本書中也談到了有關星巴克管理階層對服務人員待客態度的要求。

我喜歡商品多樣化，每次去星巴克我習慣點Coffee of the Day（每日精選），每次嚐嚐不同的口味也是一種享受。我喜歡星巴克還有另一個原因是每一家星巴克店面都「長」得不一樣，店面外觀品味也多樣化。但是星巴克清大門市的外觀就不怎麼樣了，三樓以上一個毫不相干突兀的大招牌是一大敗筆。

某一年的夏天，我們全家到西雅圖去，特地跑到派克市場(Pike Place Market)旁的第一家星巴克，該店古老的外觀及內部裝潢，迄今依舊印象深刻。今年暑假首次到中國大陸，看到上海雖然很繁華，比起紐約或東京還是遜色，但是上海新世界的星巴克外觀卻是我所見到最有特色、最漂亮的一個。我們回台灣的前一天第二度到上海，在上海馥園用完壎X了曙U，突然咖啡癮來了，抬頭一看居然發現一家星巴克就在眼前，二話不說就與老婆大人一起前去光顧，當時除了我們外，該店沒有別的客人，咖啡標價換算成台幣還挺貴的，與台灣的價格不相上下。或閉O因為價錢貴了些，店裡才會如此冷清。不像麥當勞會根據當地的生活水平訂定商品價格，我看到的每一家大陸麥當勞店裡都是熱鬧滾滾的，不過好像大多是大人為小孩買吃的東西（小孩通常不喝咖啡）。

雖然書裡很少著墨咖啡定價的問題，但我想是因為在大陸咖啡的需求彈性小，降價刺激買氣的效果不大。我提上海馥園星巴克的目的並非要談價格，而是每次在外旅遊或在購物中心逛久了，興起想吃點或喝點什麼東西時，有相當大的機率會發現星巴克就在附近。本書作者在進星巴克前是一位與星巴克合作的房地產仲介業者，除了對於店面的裝修外，對於店址選擇的專業知識當然是無人能比，作者也一再強調店要開在人潮多的地方，這也是我們很容易在最需要時找到星巴克的原因吧。書中有釵h的案例是作者長期累積下來的寶貴經驗，也是這本書價值的所在。如果他不以其專業知識協助星巴克從事展店的工作，星巴克或陷N沒有今天的局面。在此知識經濟的時代，一個企業的成長不僅要有企業家精神(entrepreneurship)選對行業，也要能知人善任選對專業知識的人。

本書作者的專長雖然是房地產仲介專家，但在書中對人力資源管理與財務管理也能談得頭頭是道，令人佩服。最後我要肯定譯者的專業及用心，我可以在極短的時間裡不怎麼費力地讀完這本書，而且在讀的過程中，我不會想去找出原文書來對照，完全歸巧翻譯業地將它翻譯成流暢的中文。
0-4 【推薦序】零售業的學習典範

從《複製星巴克》一書的內容可以清晰了解，作者魯賓菲爾(Arthur Rubinfeld)對於創業知識（尤其是零售業）著墨頗深，整本書從策略、計劃到執行與展望，俱細靡遺地深度剖析，並將星巴克、麥當勞等跨國連鎖企業的展店經驗化為實例，逐一解讀，對於想開店或對零售業有興趣的讀者來說，絕對是一本不可多得的好書。

作者魯賓菲爾自一九九二年進入星巴克咖啡，曾任副總裁一職，對於星巴克全球攻城掠地的跳躍成長與文化塑造貢獻良多，同時文中亦多所引述，對於同屬咖啡連鎖業的丹堤咖啡來說，這些成斥饇磪禶~的發展策略與經驗，正是我們學習的典範。

一九九三年丹堤咖啡成立時，星巴克尚未進入台灣市場，身為國內自創品牌的丹堤咖啡，從無到有，跌跌撞撞、一步一腳印地累積經驗，發展至今一百一十家連鎖門市，如果當初能獲得書中這些寶貴的知識，直接吸取經驗，或陷N可以減少摸索期所耗費的人力物力，不過，也就是經歷過一次次的失敗與修正，才讓丹堤得以不斷地成長茁壯，現在回想起來，雖然感觸良多，卻也甘之如貽。

魯賓菲爾在文章中提及「少了氣氛就等於沒有特色」，這句話的確一針見血。以丹堤咖啡為例，「氣氛」是它的核心價值之一，自二○○○年開始進行店面改裝的同時，亦一併考慮到從消費者的視覺、觸覺、聽覺、味覺等感官弁鈳v步切入，讓消費者在輕鬆的爵士樂聲中，品嚐香醇的平價咖啡、享受後現代的裝璜、柔美的燈光、舒適的沙發、炫麗的杯盤，及親切的服務，到最後才能讓消費者有「物超所值」的感受，而物超所值則成為丹堤咖啡的另一個核心價值。

從文中獲知作者不僅長期專注於房地產市場，在選址評估上更是經驗豐富，在書中對於精確選址的重要性多所陳述，就如同釵h國際型零售業者在分享其成永鶬鉿]素(KSF)時，都一再強調「Location，Location，Location」。

同樣的，丹堤咖啡自成立至今十二年，在選址評估上我都全程參與，所以每個商圈位置、每區租金行情、不同時期的店租漲跌……等，我都能夠隨時掌握。這些年來，看遍市場起起落落、店面開開關關，我心中始終有個不變的理念，那就是：不要因為錯失了一個展店良機而懊惱，或部A那就是開發到另一個更好店址的踏腳石。找尋好的店面，不要躁進，不需堅持，評估過程必須跳脫激情、理性思考，等待最適當的機會下手，就如同魯賓菲爾所說的，「不要因為別人主動向你招手，就進行展店」，在此與大家分享。

0-5 【推薦序】零售大未來

如果過去從事零售業時（先是在父親的服飾店，後來跟兄弟合夥經營各種零售事業），就能先拜讀魯賓菲爾(Arthur Rubinfeld)的大作，肯定獲益匪淺。《複製星巴克》(Built for Growth: Expanding Your Business Around the Corner or Across the Globe)是各零售領域的重要入門書，包括品牌、位置、人員、財務、資產管理、展店策略及永續經營。他明白小老闆創業的艱辛，也瞭解大老闆要維持品牌歷久彌新的挑戰。此書提供釵h極具參考價值的資訊，滿足大眾的需求。即使是經驗老道的零售業者也會停下來，反思累積多年的經營心得（我們相識於一九九○年代初期，當時他負責星巴克的展店計畫，而我則是星巴克的董事）。

在好市多，我們奉行了魯賓菲爾在書中提到的釵h箴言，精於分析數據，而不憑直覺行事；當然，高階主管也事必躬親。我們親臨各家分店，儘量掌握商店各樓層的營運狀況，就像銷售部的同仁一樣。我們還會主動跟試用及選購我們商品的採購人員交涉。我本身則親自參與房地產及店址的選擇，到現在還是一樣。當然，好市多的店面比其他零售業少，所以每個決策對我們來說都十分重要。不過，我建議每位資深經理人積極參與日常營運，尤其是店址的選擇。籌組超級團隊及善待員工也很重要。打從二十幾年前公司創辦以來，我們的經營團隊就一直為公司效勞至今，而我們也提供優渥的福利制度留住人才。書中，魯賓菲爾將說明這些措施對各類零售業的好處，尤其是如何有效投資品質，為企業帶來比削減成本更高的投資報酬率。

《複製星巴克》必能引起讀者的廣大迴響，尤其是那些想自行打造零售事業的人。所有建議都很實在，本書還提供廣泛的品牌議題探討、內行人對零售策略的看法，以及打造事業的專業建議。《複製星巴克》是一部易讀的好書，充分展現了魯賓菲爾求知若渴的熱情。我非常贊同他的說法，零售業比想像中更難經營。一旦決定創業，剛涉入這一行，您不會知道自己在某些方面的無知，而魯賓菲爾卻可以為您彌補這方面的不足。

0-6 【前言】守業維艱的行業

誰不想自己當老闆？誰不想擁有自己的店？如果你還年輕，這個念頭會不時浮現腦海。如果年紀大一點，你會希望在有孩子之前開個小店，或打算在退休後經營小生意。我們都希望主宰自己的命運、施展長才，也想建立經得起時間考驗的事業。

但你要怎麼開始經營零售店？如何打造可以長期獲利的永續經營事業呢？《複製星巴克》可以為你解開相關問題。本書主要是為了協助零售業者快速進軍有利市場而撰寫的。然而，這些原則也可以為既有的零售連鎖品牌注入新生命，刺激另一波的成長走勢。同時，本書可協助想要維持事業「小而美」的業主，開拓有利可圖的利基市場，避免潛在對手入侵你的企業版圖。小企業必須比大企業競爭者更瞭解並應用這個基本原則：因為小企業並沒有大量店面足以建立品牌，或平衡窘困的整體財務表現。

在所有入行門檻低的事業中，零售業算是最困難的一種。只要有點子，把房子抵押給銀行申貸創業資金，找個地點，進些貨，就可以開張營業。他們希望業務蒸蒸日上，但是，業務往往不會大量湧入，而要慢慢經營。由於多數創業家開業時都過於草率，因此成打N變成一種耐心與毅力的試煉。然而，將近一半的新創事業通常不到一年就會關門大吉。最直接的因素是資金不足；而根本的原因則是不懂得如何避開陷阱、徹底瞭解事業與品牌定位問題、有效經營事業，以及如何有系統地開展新店。換句話說，他們就是不懂怎麼創造、建立及維持短期內得以生存又可以永續經營的零售品牌。

對既有業者來說，要永續經營也一樣困難。大賣場及網路商店已經打亂消費性產品的價格。只有極少數頂尖業者得以主宰那些尚未商品化的概念。一般零售業者正被來自四面八方的挑戰壓得喘不過氣。過去幾年，釵h知名零售業者都面臨衰退的窘境，包括赫赫有名的百年老店。他們不是在價格大戰中敗下陣來，便是無法維持品牌與現在顧客間的關聯。即使是在當地市場相當成左熒s創事業都不明白，為何當他們進入新市場後，先前的經營策略卻無法奏效；展店成本節節攀升，而新店銷售卻不如預期。

只要嬝狙悀仍ㄗ鴘滌暋D，你便可找到解答。零售業者需要一個全面的方法來構思、設計及執行零售事業計畫。你必須瞭解如何構思令人振奮的點子，並於當地市場發揚光大。你也應該瞭解如何從單一市場快速擴張到整個區域、全國，甚至是國際市場。你還必須掌握如何維持品牌活力、歷久彌新。本書含括所有相關主題，還提供業界知名的創新零售商實例，詳述零售新思維、強調個人價值取向、觀念的創新、設計的藝術、財務與市場分析的科學方法，以及「經典」的顧客服務。此外，還提供區隔零售品牌的完整策略，以及一系列取得成央B實用且洞察民情的措施。

發掘新點子
在一般上班日子裡，我可能會建議某CEO在環境條件尚未變糟前，及時拓展其價值二十五億美元的零售事業及品牌；勸某全國知名烘焙食品業者跨足看似毫無相關的領域，維持品牌活力；我也可能輔導知名快應s鎖業領導人重新定義其價值主張，以便貼近人群。我熱衷拓展零售事業，協助企業發展新的零售創意，或為既有概念注入新的點子。經過二十幾年的品牌定位及零售擴張經驗的累積，我才逐漸發展出如今的專業能力。我用了十年時間將星巴克一百多家店面拓展到四千多家，從名不見經傳的咖啡業者轉型為全球最廣為人知的品牌之一。打從自行創業以來，我已經協助釵h企業成孕斑y或拓展零售事業，這些企業從戶外用品、食品業到女性服飾，應有盡有。《複製星巴克》是我畢生所學的精髓，可提供你成扔o展零售業的完整觀點。本書將說明：
● 如何將個人與公司的核心價值跟你的事業專長完美結合，以打造有意義的品牌。
● 如何有創意地構思店面設計，以展現品牌精神及鞏固顧客忠誠度。
● 如何挑選好地點。
● 如何籌組經營團隊、組織及系統（無論開多少家店面）。
● 如何有系統地積極執行計畫。
● 如何成它a經營事業，維持顧客忠誠度。
● 如何創新品牌，並為品牌注入新生命。
雖然有些書籍已含括其中幾個主題，但目前還沒有任何作品可以兼具理論與實務，提供全方位的零售發展探討，以涵誚言經營零售業的整個範疇。

打造零售業的四大要訣
本書分為四篇：計畫要夠大、爭取先機、搶攻交叉路口店址及挑戰極限。每一篇都會以你發展事業所遇到的重要課題來詳述零售策略的各個面向。

第一篇：計畫要夠大
要有想像力、勇氣及衝勁，相信你會成為家喻戶曉的品牌。世上最有名的零售商都是從寂寂無聞的小店開始，他們的經驗並沒有比你豐富，有時甚至完全沒有零售經驗。例如，當年瑞?柯洛克(Ray Kroc)將奶昔機器推銷給經營漢堡店的麥當勞兄弟時，才發現經營零售業比賣機器更有利可圖。二十幾年後，當霍華?舒茲(Howard Schultz)銷售滴漏式咖啡機給仍沒沒無名的星巴克連鎖店時，才得到類似的啟發。最後，他們都買下這些企業……。儘管其他人可能也有這方面的長才，但柯洛克及舒茲的不同，就在於他們有能力思考潛力，而且能積極拓展品牌。他們都有制定長遠決策的能力。同時，保持樂觀也是不可或缺的一環。要務實展望未來。有夢想才有希望，也才會有積極的世界觀及宏偉的點子來完成理想。
制定大計畫還有另一層意義。你必須大膽構思你的創業計畫，因為所有平淡無奇的點子都已經用過了，你得提出創新概念，甚至是推出全新商品。本書第一篇將說明發掘核心價值的步驟、瞭解自己的專長（而且樂在其中），以及如何將知識轉化為獨特且可靠的有效計畫。往大處著眼(Thinking Big)也意味著設計與推銷方面必須富有創造力，才能突顯本身的特色。此外，第一篇也會說明營造獨特視覺效果來吸引顧客的方法，以及如何在預算內使用高品質素材打造極具魅力的店面。

第二篇：爭取先機
「Go Long」（發球桿）這個詞源自美式足球，意思就是將球遠距離傳給前衛，迅速搶分，以打擊對手士氣。在零售業中，「爭取先機」(Go Long)則是一種得分策略，快速將潛在對手甩開。就像在美式足球，「Go Long」策略並不是當你落後對手時絕地反攻的「致勝一球」(Hail Mary pass)，而是一種讓你持續領先對手的思維及遊戲規則。你的計畫、投資人、組織、財務模式及擴張計畫全都是一場場競逐賽，贏了就得以在市場上扎根。如果你一開始就準備要展店，第二篇將說明當你決定展店時，要如何快速發動攻勢並取得飛速成長。

第三篇：搶攻交叉路口店址
「交叉路口的角落」是指消費人潮川流不息、能見度高及共同租戶品質佳的都市街角（周遭都是知名企業）。鎖定最佳的「交叉路口」店址不僅可以確保可觀的銷售量，還可以打響品牌知名度。品牌知名度有助於提升未來分店的銷售量。久而久之，「交叉路口」一詞便代表了商圈的最佳店址。第三篇將說明如何積極尋找最佳市場、如何根據人口統計資料科學地找出城市中的最佳區域，以及如何以技術及「務實」的角度從這些區域挑出最佳位址。此外，第三篇內容還包括詳細的真實案例，以說明這些原則。如果成扑m佔交叉路口的黃金位址，便可將競爭對手遠遠拋諸腦後。

第四篇：挑戰極限
第四篇將說明零售業者應如何維持品牌的領導地位。這幾章會闡述「半調子」的危機，以及持續為你的事業注入新生命的重要性，如產品、設計、服務及品質。挑戰極限必須不斷創新。本篇也將說明零售業的未來，以及零售業在美國城鎮復興上所扮演的角色。
由於本書所探討的課題相當複雜，因此有些章節可能橫跨幾個篇章。你可以根據個人興趣或發展零售業的階段，先嬝狗硫蹍P地主或財務模式的相關章節。也釦A已經開了數家店面，因而對擬訂成長的策略性計畫最感興趣。請根據你個人需求嬝炙赫恁A但要注意有些章節必須按照順序嬝炊~有意義，尤其是構思創業計畫的開頭幾章，以及說明尋找新市場並從這些市場挑出好店址的章節。

此外，不同章節將會提到計畫書、租賃合約、店址調查、財務報表範例、各種表格，以及零售業者關心的項目核對清單，你可以在www.builtforgrowth.com網站上取得範例及其他參考資料。

構思方向、擬定策略、具體落實
發展零售業這個複雜課題，必須用完整的架構來加以剖析。「創業三部曲」即含括創意及原則的完整概念：構思方向(ideate)、擬定策略(create)，然後具體執行(execute)。我通常會用「構思、擬定、執行」(ideatecreateexecute)來說明零售業的發展，因為這三個概念彼此息息相關，密不可分。顧名思義，「構思方向」就是要想點子，想像你未來事業的各種可能性，用各種可能的方式思考創業概念，再從不同角度檢視這個概念、挑戰原有假設，並考慮所有選擇方案，然後針對發展這項創業點子的可能方法再集思廣益，甚至重新修訂既有想法。這個過程必須以你先前訂定的目標及核心價值為基礎。

接下來是「擬定策略」，也就是擬定可以具體落實的概念，並說明企業價值與品牌的商業解決方案。包括你實際要做的「事」、想要的零售方式，以及如何進行。在擬定的過程中，你必須做研究、建立財務模式，訂定策略性的營運計畫。

「具體執行」則指實現你的創業大計，從構思第一家店著手，然後挑選店址及開業，再慢慢展店，逐步建立起事業王國。「執行」還包括聆聽顧客意見、評估創業點子及銷售產品是否成央A並且在必要的時候加以調整，持續更新概念及品牌。

「構思、擬定、執行」是促使各重要階段工作都能如實完成的機制。無論是問題或商機，其源頭皆始於「構思方向」，接著是「擬定策略」，再以「具體執行」告終。為了確保每一個概念都可以發揮得淋漓盡致，零售商必須擅於落實四大零售業發展階段中的「三部曲」。

我的第一份零售工作是在販售賀卡的商店上班，還是年輕小伙子的我從李威先生(Levy)身上學到推銷技巧，後來在義大利曙U上班遇到一個要求十分嚴苛的顧客，在那裡我學到了顧客服務的重要性。而我對繪製設計圖的興趣則是在紐約州北部時養成的（每年夏天，父母都會帶我們到那裡避暑）。在紐約春之谷(Spring Valley)郊區建築工地玩樂的經驗，也讓我對空間及建築物的弁鈮P到好奇，最初的職業便選擇當建築師。在西岸從事零售房地產發展之前，我還曾在漢姆斯利集團(Helmsleys)下的曼哈頓宮廷旅館(Palace Hotel)擔任專案建築師及工程經理。幾經轉折，我又回到年輕時從事的實體零售業，不同的是，我現在已具備各方面的零售經驗。本書旨在傳達我對這行的熱愛及深厚的實用知識。我發現，沒有什麼比幫助人們打造成孕B永續成長的零售品牌更快樂！

沒有人可以提供立即打造品牌或瞬間致富的祕方。不過，本書已針對惱人的零售問題提供了解決之道，還有協助你度過最艱困階段的真知灼見，以及各種解決現實問題的有效方法。此外，本書也包括釵h零售陷阱的實用提示與告誡，最難能可貴的則是四大要訣。本書提供了完整架構，你只要注入最佳創意，便可產生條理分明的現成成長架構，下一個明星級零售品牌將指日可待。只要再加上一點點運氣，便可實現你的「零售大未來」！
0-7 【內容書摘】第六章：賺大錢的行銷手法

行銷規劃有幾個基本原則。首先要有「一覽無遺」的室內陳設，讓顧客遍覽店內所有商品。此外，還要方便顧客從某個購物區走到另一區，即零售業所謂的「游牧區」(grazing area)。提供視覺焦點或在店內後方做一些糧]吸引顧客，創造良好的空間視線，讓他們遍覽所有產品，留下好印象。這些規則都很重要，但有個前提：顧客已經走入店裡，準備購物。

行銷規劃的第一步就是讓顧客注意到你，吸引他們上門光顧！誠如第五章所述，業者必須創造「地方意涵」吸引顧客上門。而要創造地方意涵，首先必須找好店址、展現店面及四周環境的風格，然後設計能傳達品牌精神的公司標誌及圖像主題，展示品牌定位的高雅格調。如果圖像主題夠明確，而且也設計了相關品牌試金石，就不必靠聳動的店名嘩眾取寵。星巴克就有很鮮明的視覺語言，綠色的星巴克圓盤、大片的落地玻璃門及窗邊的玻璃燈飾，全都意味著「上等咖啡在此」！我們已經在某些城市打響品牌知名度，店裡天天客滿，所以就試著拆掉門前的大招牌，看看效果如何。

行銷規劃必須緊扣地方意涵及顧客經驗，你必須提供一致的品牌形象才能創造地方意涵。標誌及圖像主題代表品牌，而品牌特徵及形象形成顧客心中的整體印象。店面一定要能誘導顧客走入店裡，也就是把整個店面當作舞台，店裡的人則是演員。大型的玻璃窗可以做更多創意糧]及品牌呈現，讓人們一窺店內實景。人都是從眾的，有人的地方就會吸引更多人潮！

關起大門還能生意興隆的，大概只有酒吧。故意把門面弄得暗沉沉主要是為了保護客人的隱私。零售商Illuminations也採閉門式經營手法，營造一種「引人入室」的魅力，但大部分人都不知道它是蠟燭專賣店。其店面窗戶應該用有趣的蠟燭做些溫馨糧]，用本身的視覺訴求吸引顧客上門觀賞商品。二○○四年初，Illuminations因過度擴張而申請破產。其「閉門造車」的經營方式應是致命一擊。

時尚零售業中的佼佼者Tiffany s也採閉門經營，靠品牌聲譽及窗戶小花飾來突顯其珠寶的獨特性，但並沒有將其華麗的商品潛力發揮得淋漓盡致。他們採用小櫥窗的主因是杜絕小偷。零售業者都很擔心小偷砸了櫥窗，把店內值錢東西搬空。但你愈是「大門深鎖」，就愈難吸引顧客上門！其實，要防小偷可以用下拉鐵門，因為小偷通常是入夜才行動，這就是百貨公司發明落地窗陳列的原因。栩栩如生的畫面展示令人嚮往的生活型態，卻又不暴露昂貴的商品。例如，紐約精品店Barneys的櫥窗陳設就與品牌精神緊密結合，釵h人到店裡只是為了看看有何變化。無論怎麼做，你都要讓人們看到店內實景！

刺激感官，騷動情緒

一旦顧客接觸到品牌，就要設法吸引人們的感官。吸引顧客上門，再賦予感官刺激，這種方法又叫作「後設行銷」(meta-merchandising)。除了店內的商品糧]，後設行銷還包括吸引顧客感官及創造買氣的各種元素，這是經常被忽略的一環。觸覺、味覺、嗅覺、視覺及聽覺都會產生發自內心的反應。嗅覺是最強烈的，可以激起回憶與情感。麵包店喜歡將排氣口朝向人行道，散發麵包香來推銷產品；大賣場好市多瞭解香味的威力，而引進麵包店吸引人潮；唱片行Sam Goody s則嘗試使用薰香。彩色鑲嵌玻璃窗可以吸引目光；獨樹一格的門把設計讓人想摸一摸。入口處一定要有令人注目的焦點。運動休閒太陽眼鏡商Oakley店裡繕菑j型電視播放體育賽事，顯示公司與動態相關。服飾店利用音樂招徠目標顧客群，音樂愈大聲，顧客愈年輕。記住，播放音樂是為了吸引顧客，而不是店員自得其樂。另外要提醒小型業者，在店內播放電視節目將有損顧客經驗。

另一個吸引顧客的方法是透過「顧客經驗劇場」(theater of customer s experience)，舉辦能夠豐富購買經驗的活動，例如舉辦試吃活動、分發香水試用品，或是在化妝品專櫃進行美容示範。曙U員工敲鑼打鼓慶祝生日也是創造特殊顧客經驗的劇場。而快孺惜云漕鉞ㄨC樂設施不僅是個劇場，也是讓父母休息片刻享用擢I的好方法。有些運動用品店可以讓顧客在店門前的街道慢跑，試一試運動鞋是否適合，這是很實用的劇場。迪士尼主題公園下午會安排一系列的卡通人物及娛樂活動，說明劇場的概念也可將一般經驗轉化成神奇魔法！

整個「劇場」不僅要做良好規劃，「演員」們也要賣力表演。不久前，我曾到一家義大利休閒快孺悼怹，所有顧客都看得到廚師，所以烹調過程是該店刻意安排的顧客經驗之一。然而，這些廚師好像不知道大家可以看到他們，白色的廚師袍都弄髒了，一個有戴廚師帽，另一個則套髮網。他們的球鞋很老舊，下半身穿得很隨便。想像一下，如果這些廚師穿著乾淨的黑色長褲、黑鞋、白袍與廚師帽（每小時更換以保持清潔）；再想像一下，顧客觀賞廚子表演廚藝的愉快神情。如果廚師規矩一點、動作好看一點，可以跟前去取尷漯A務員談笑風生，一定會吸引顧客的目光。可惜，這些廚師並沒有把自己當作舞台的一部分。店面就是你的舞台，員工就是演員，而顧客就是觀眾。他們無時無刻都在觀看你的一舉一動！

無論你在店裡做或不做什麼都會構成一種情緒和氣氛。燈光比任何店內特色更容易影響人們的情緒。一般日光燈飾便宜又單調，只會讓人覺得無趣。在特定區域加強燈光，不僅可以讓空間看起來更立體，也可突顯最好的產品。此外，不同的日光燈泡會產生不一樣的光彩，間接影響室內視覺效果。偏藍綠色的燈光讓人看來無精打采，不適合用在更衣室。暖色系（紅色）則適合用來強調食物，特別是肉類。更衣室整體採光很重要，偏紅的燈光會讓顧客在試衣服時看起來氣色較佳。只要膚色看起來愈健康，顧客就愈容易覺得產品很好。當然，一定要找省電的燈飾，但必要時也要捨得購買顏色較自然的燈飾。

其他材料必須傳達特殊的感覺，如寬廣或親切、奢華或價值。設計及行銷規劃的最重要因素取決於材質與陳設跟品牌價值是否契合，以創造整體顧客經驗。像蘋果電腦，其木質面及射燈就展現出店面的高品質。「獨占一席之地」的產品可以營造獨一無二的感覺，就像櫥窗裡兩、三件精美珠寶一樣。另一方面，好市多就不會穢顑鬤Q的設備，以免跟「廉價」的品牌精神相衝突。超大型的開放架不僅讓顧客容易取得想要的商品，可以「拿了就走」，還可以讓產品看起來很實惠。大型零售商Target就不需要砸大錢購買昂貴設備，便可提供顧客優質折價商品。只要使用貴一點的材質，油漆顏色更繽紛，公司就可以擁有比一般廉價商店更雅緻、更協調的室內設計。此外，Target調整了人潮動線、走廊陳設及方向，將產品礎b更顯眼的地方；感覺比較像傳統百貨公司而比較不像沃爾瑪。因此，Target的顧客會開心地購買三美元的手巾或出自知名設計師的名貴茶壼。

紙張或相關產品通常會歸類為「辦公室用品」或奢侈品。大規模零售業者都有很多開放式店面，其高架子塞滿紙張。但曼哈頓的Kate s Paperie將文具用品單獨陳列在引人注目的裝置及木製架子上，把弁鄔吤峆~提升為個人時尚。在商場上，就是要試著將產品變成一種「潮流」。

你的店面設計及陳設一定要跟品牌精神契合。一般曙U通常會投資大筆經費做室內裝潢來營造用嶽薵^。我最愛光顧的紐約曙U是I1 Mulino，這家曙U其實還可以再多加十幾個座位，但老闆卻保留這些空間，在入口處瞻F各種新鮮水果及疊得高高的前菜。這是個生動的宣傳方式，告訴大家可在此享用超新鮮的優質食品。提供便宜休閒快尷滌鰜糧s鎖店(Pei Wei)也花了很多心思營造氣氛，在玻璃落地窗後裝了木製屏風。這些屏風創造了更親切、更高格調的氣氛。很少顧客會注意到屏風是他們的區隔特色，不過所有顧客都會享受到有品質的用戲g驗。

少了氣氛就等於沒有特色。培果店的興衰可以說明這點。培果店原本是麵包專賣店，是很有朝氣的社區擬]。好的培果店都明白其精神，並將培果櫃台礎b店門口，讓各種香味刺激顧客的味蕾。然而，由於迅速擴張和普及化，培果店漸漸失去原有的特色。為了市場區隔，各店紛紛增加不同種類的麵包；為了集中管理，他們把前面的培果櫃台搬到後面。他們增添咖啡及提神飲料，不僅模糊了既有的品牌定位，更失去在培果業的領導地位。結果，只是將店面塑造成另一個普通擬]，有了效率，卻失去樂趣及親切感，不再散發誘人的麵包香，也不再是當年那個親切的麵包店。早在低醣飲食風潮崛起前，培果店就逐漸式微。

氣氛是一種很難營造的特質，但在零售業十分重要。舉凡跟經驗有關的事物都必須符合品牌價值。西雅圖地區有一家女性內衣店就營造了溫馨的氣氛，十分符合其產品及服務路線。這家店很小但十分舒適，更衣間也裝了數個實用的鏡子。維多莉亞的祕密(Victoria s secret)規模比它大釵h，也採用類似的設計技巧，利用商品及其他元素將店面區隔成溫馨小空間。進入「箱桶之家」(Crate & Barrel)的感覺就完全不同，其敞開的輕型木門給人一種龐大、乾淨及規律的感覺，所有傢俱及家庭用品都以簡單優雅的方式陳列。A&F則為其目標顧客群（青少年及其父母）打造活潑的購物環境，讓客人隨意瀏覽、挑選。質料較好、價格較貴的T恤會掛在衣架上，折疊在桌上的比較便宜，顧客可以「拿了就走」。

各個店面都會根據品牌價值呈現不同的視覺效果。A&F的視覺行銷手法是模仿他們二十出頭的年輕客層，展現不拘的自由風，其糧]強調生活型態及服飾本身。維多莉亞的祕密的視覺行銷則相反，鎖定高學歷的貌美女子或想經營自己的女性。其次是高質感的相片，突顯二、三十歲女性的完美身材。

財力也很重要。小商店並沒有足夠的經費設計及製作精美的型錄。由於無法鎖定特定的顧客群，小商店必須找出吸引所有潛在顧客群的方法，強調所提供的商品，以吸引各種客層。

小商店要大戰連鎖巨人，就必須善用行銷。零售業者可能是很棒的商人(merchant)，也可能是很強的經營者(operator)，但不可能兼具這兩種角色。商人會找出適當的商品及刺激銷售業績的方法，決定要買進什麼商品及如何糧]。商人的一舉一動都是為了創造最佳空間來強化購物環境。經營者則會找出銷售運作方式，他們關心房地產、設備管理、規劃、空間管理及教育訓練等細節。小商店在進行推銷時，必須具有分析能力、掌握顏色及構圖的設計敏感度、致力超越顧客期望，以及處理細節的能耐。小商店尤其需要知道如何強化購買模式。嘗試各種可能，便可加強銷售潛力。以女性內衣店為例，內衣不能跟其他服飾一起展示，以免喧賓奪主，業者必須著重試穿的過程及個人感覺，營造銷售經驗的私密性。

提供貼心設備

A&F在中央瞻F椅子，讓顧客隨時坐下來休息或「看秀」。不管店面性質如何，人們總是想要坐下來歇會兒。雖然有些時尚店面會提供座位，但通常都是用來當「糧]」而不是休息。只有少部分做到貼心服務，如鞋店Foot Candy，這家店不但品牌名字取得好，店主還在後面瞻F座位，男鞋部的座位還配有電視及電腦。老闆深知男士通常是陪女伴來購物（或比女性更快逛完）。 就牆面裝飾來說，設計感已超越弁鄔吽C服飾店內的鏡子已漸漸被淘汰，改在更衣室內使用，以穢韺韟h商品或掛上流行設計。但是通常人們只是要拿起褲子、裙子或襯衫到鏡子前比一比，看看顏色款式跟大小是否符合自己的要求，你不應該讓顧客繞一大圈回到更衣室，由保全檢查完畢再進去試穿。此外，人們喜歡看見自己出現在鏡中，這是逛街的樂趣之一。在牆上掛個單一壁飾比一大堆跟品牌無關的小圖來得更有效，因為圖像也可以變成焦點，而不只是裝飾。請為顧客在牆上掛上鏡子吧！廁所的設計與維護是一家公司是否用心經營的指標，代表你對細節的重視及對顧客的關心。然而，這經常是業者降低成本時首先開刀的地方。釵h零售店的廁所很精緻卻不夠乾淨。業者不僅要保持廁所清潔，還應該注意每一個經營細節來改善顧客經驗，強調品牌定位。
其中有幾點要特別注意：
● 千萬別讓顧客看到清潔劑、通馬桶的活塞或其他用品。
● 將廁所佈置得溫馨舒適，地板的鋪設要延伸到壁磚上面一點，油漆顏色要跟店面顏色協調，安裝適宜的燈飾（記得，最好是溫馨的）。
● 至少增添一個屬於你店面及品牌的獨特設計元素，如護牆板、壁磚或圖片。 店內的廁所必須令人感到舒適，才能強化品牌，而不是人有三急時必須忍受髒亂的地方。
清潔工作應該延伸到整個店面，有些小商店的產品雖好，但外觀極差。比方說，某家果汁吧在當地大學社區吸引了釵h忠實顧客，還以淳樸的環境為傲，但我所看到的卻是地板裂縫中藏污納垢，窗上的飾帶沒有掛好，窗臺上還有死掉的昆蟲。在我看來，這些店主根本在打混，縱使不打算擴張，也應該關心店面形象及責任。對只擁有一家店的業主來說，這間店就是他的家，更應該要細心呵護。追根究柢，店面的陳設應該創造特殊經驗。在Potbelly三明治店，其特殊經驗就是烤麵包的香味、不同的古董傢俱與材質、櫃台抽屜上的旋鈕、手繪菜單板、簡單的三明治種類，以及不用塑膠袋。午嶽伅﹛A樂師還會為顧客彈奏曲子，對於客人來說是一分「驚喜」，也是Potbelly跟其他對手區隔開來的「劇場」。如果你在一家低級的快孺措J到高中女友，你肯定不會覺得很酷；在Potbelly就不同，因為這是一個很酷的地方。這些微妙的差異雖然看起來無關痛癢，卻對人們十分重要。

善用行銷技巧
「行銷規劃」最重要的兩個基本概念是設置「觀景迴廊」(view corridor)，並在店內後方設計視覺效果，吸引顧客上門。打造觀景迴廊時，應將桌子、展示櫃及架子放整齊，方便顧客入內，通常桌椅呈直列式排放，但微弧型的效果也很好。總之，不能讓人覺得擁擠或混亂。舊貨商店和古董店的差別就在於對商品陳列的重視。舊貨商店通常是一團混亂，而古董店則利用視覺技巧，吸引顧客上門挖掘寶藏。大部分百貨公司的商品陳列都十分整齊，但季節性促銷時就會比較雜亂。對大部分零售業者來說，雜亂是致命一擊。

所謂「觀景迴廊」源自「路標」(wayfinding)的概念。店面的糧]、視線、標記及銷售點管理系統的位置，都必須讓顧客輕鬆瀏覽店面，而且引導他們穿越精心設計的路線，遍覽所有商品。業者可以不斷改善探路方式。如果點嶽伢d不清楚應該在左邊或右邊排隊，或是進入店裡突然不知道該往什麼方向走，這些都算「凌亂的路標」。大部分人在入店後比較容易往右邊走，有家零售店卻在右邊立了一支圓柱及電扶梯，顧客搞不清楚原因，結果大部分居然掉頭離開，所以其入口必須重新設計。永遠要強化顧客的行為！

設計路標的用意就是要顧客遵循你刻意安排的方式，輕鬆找到他們要的產品。小商店通常會忽略傳達品牌精神的概念。他們不知道該強調高單價但銷售速度慢的商品，還是薄利多銷且維持生計的商品。所以，他們會同時促銷這兩種產品。事實上，主打的產品太多反而會淡化品牌精神。主要商品陳列有兩種意涵，從品牌角度來說，它代表你的專業；從財務角度來說，它可以強調利潤最高的產品。你可以從這個方向思考行銷規劃：假設你的店面一夜之間消失，人們會記得你的什麼？這個答案必須立即而肯定。

如果顧客上門之後無法立即判斷你的品牌主張，那麼你的行銷策略就失敗了！所以，「標榜品牌的產品」必須扮演主角，其他商品則是這些糧]的配角。結合陳設、動線及附屬產品銷售，可確保你在銷售產品組合時，仍維持品牌精神的影響力。

例如，標榜品牌的主要商品應該搭配相關產品，展示在人型模特兒身上，或者礎b最顯著的桌子及架子上。櫥窗糧]也必須完整陳列三、四件相關產品，但不能把所有配件都瞻W去。所謂的「生活品味」陳列，應該瞼X最重要的商品，再搭配附屬配件。無論怎麼佈置，最後都必須將所有產品礎b一起，營造融合的視覺效果（顏色協調的襯衫、長褲及汗衫全礎b一起，用相關商品烘托高單價產品），以創造最大的品牌效益及高利潤產品的最大銷售量。雖然顧客不需要常換滑雪板、自行車、重型沙灘車、電視或其他耐久產品，但高單價產品的獨立糧]，可以讓顧客感受你這方面的專業，在恰當時機再回來購買。

店內的商品糧]

就弁酯惘茖央A行銷就是將產品做有規劃的糧]，讓顧客不必在店裡尋尋覓覓，即可找到所需商品。最新發燒貨一般會礎b面向店門口的櫥窗、桌上、架上或其他設備上，可直接從外面看到。店門口的陳設必須每週更新，以吸引舊顧客，因為他們發現有新產品時會很開心，這也意謂著你是個創新者，顧客應該常到這裡看看。店中心則是主要銷售區，也是銷售人員跟顧客互動的地方。如果中心區切割成數個空間，則每區都要有銷售人員負責服務顧客。店面最後方應放利潤較低的舊貨，銷售較慢的商品朝後，但高利潤的商品則另當別論。商品糧]還是要視店面大小、格局、部門數量及產品分類而定。

商品應該根據價格垂直穢鞢C「手肘到眼睛」是零售業的目標區，獲利最高的產品應該放在眼睛直視所及之處，爭取曝光率。獲利較低的就禮C一點，膝誑H下則放存貨。把產品放在膝誑H下會影響其「身價」，這有點類似不要顧客走下階梯，因為沒有人想要往下走或往下看。除非你要創造遠距離的效果，否則別把產品放在六呎以上的位置。放在七呎以上的產品通常是種浪費，尤其是掛在牆上的T恤或帽子。顧客會希望盡早看到自己想要的東西，所以好市多會把商品礎b入口處或中央矮桌上，高架則環繞店面四周。

有些業者習慣把銷售商品礎b店門口，吸引路過的客人駐足。然而，這種方式的反效果就是讓客人太過專注舊有的折價商品。利用標語或布條在店門口進行宣傳雖然十分有用，但會造成人群堵在混亂的折價區，這些都不是打響品牌的好方法。把促銷架放到店裡後方，可以吸引顧客穿越其他商品。你也可以根據產品種類將促銷商品放在各購物區。精品店的商品陳列則是把促銷商品放到旁邊，以免影響其他產品銷量。

銷售點管理系統及收銀機的位置則要費點心思。快孺惜恲窕店的收銀櫃通常設在後方，因為要讓顧客排隊及供嚏C星巴克則運用L形的的排隊方式縮短收銀人員與咖啡吧師傅跟顧客之間的距離。服飾店的銷售點管理系統較常放在中間，方便銷售人員來回服務顧客，顧客從更衣間到收銀櫃也不遠。有時，銷售點管理系統也會礎b前面，以方便使用購物車的顧客，也為了防小偷。如非必要，我建議將銷售點管理系統設在旁邊，如此一來，顧客上門便會受到店內的視覺效果所吸引。

行銷的最後重頭戲則是向顧客道再見那一刻。你要擬定整體策略，在交易完成時再次強調產品特色。像Tiffiny s會用淺藍色的盒子及袋子將產品包起來；歐洲及日本業者都會花很多心思在產品包裝上，看著銷售人員仔細包裝產品的確是一種享受，好像在為顧客準備一份特別禮物。只需要幾分鐘就可以讓顧客覺得產品很特別，讓顧客覺得這裡的購物經驗很特殊。這是你向顧客道謝及道別的方式。包裝精美的產品表示你很在意自己的產品在被別人帶走時所呈現的樣子！當顧客拆開包裝時，就會再次想到當時的購物經驗及品牌，如此你便成斥艣U客建立起聯繫！

尋找商品中正確的二十％

利用行銷策略刺激銷售並不夠，你還必須衝高利潤最佳的產品銷售業績。增加獲利的方法之一是降低成本。以沃爾瑪為例，其龐大的銷售量即可壓低成本。顧客受惠於低廉的成本，進而刺激銷售量上揚。然而，釵h量販店已經將成本壓得非常低，不會再有什麼突破，何況大部分零售業者並非量販店。其解決之道就是使用行銷規劃管理，銷售利潤較高的產品。因此，店面設計必須符合經濟效益。星巴克核心產品利潤十分高。我們盡量提高咖啡調製區的產量，以便提供更多咖啡，同時致力提升櫃台區的效率。其他商品則用來輔助提升核心產品的銷售。這些產品通常擁有不錯的利潤，但銷量較低。

然而，核心產品通常不是最賺錢的。八十／二十法則適用於任何零售業：八十％的銷售來自二十％的產品。只是很多時候業者無法找出那二十％，他們只為進貨而進貨，銷售所採購的商品。如果可以從產品項目分析銷售及趨勢，即表示業者的財務系統較完善。如今，小商店也能擁有健全的財務系統，可以請資深經理或主管協助分析。好市多花了釵h時間才挑選四千多個產品（項目編號），但有些店面規模只有好市多的四分之一，卻擁有三萬五千至四萬個項目編號。好市多的採購人員十分擅長挑選產品，每年更新商品十幾次。大部分店面一年頂多五、六次，小商店則更新兩、三次。通常，業者要在商品入庫後的四十五至六十天付款。如果存貨銷得快，業者就可以在付款前靈活運用這筆資金。如果銷得慢，業者就必須在回收前支付庫存成本。如果可以快速回收，業者便能靠流動資金生存，大幅提升資金流量。只要找出最暢銷的產品和庫存即可，其餘都是陪襯，你必須找出足夠的輔助產品及配件來豐富整個店面，但不能太多，以免增加庫存及物流成本。

好市多不僅研究最暢銷的產品，還探討哪些產品最賺錢。獲利原則是盡量提升高利潤商品的成交量，行銷規劃則配合執行，例如顧客購買兩磅的龍蝦就可以獲得十％的折扣。

行銷規劃不只是吸引人的產品陳設，也是銷售高利潤商品的策略。「超值嚏v不僅提供顧客美食，也可以替快孺探ㄟ社穨Q，因為顧客會買更多原本不會買的商品。速食業者最喜歡用「再加十九美分即可享用薯條」的伎倆。「搭售」之所以有效，就是因為儘管價格較低，但卻可以增加利潤（交易數量增加），如電腦系統或傢俱組。有些行業較常推出搭售組合，有些則很少。服飾業者就很少針對自行搭配的上衣或褲、裙採用搭售方式，但會一起陳列，暗示顧客應該全買回去。針對新商品及既有產品進行恰當的行銷規劃，即可提升高利潤產品的銷售量，並減少不賺錢的商品。

平衡行銷藝術與技巧

執行行銷策略時，要參考相關業者的作法與長處，並研究其行銷策略的缺失等問題。不要拘束你的創意專才，但也要記得，最終目標不是迎合自己或他人的審美觀，而是取悅顧客，促進銷量。位於西雅圖商圈的耐吉概念店採用旗艦店的陳列方式，並發展自己的行銷策略，進行自我學習。找出正確的行銷糧]並不容易，更何況是價值上億美元的大企業。剛開始，耐吉是以運動主題糧]產品，跑步鞋配運動服，橄欖球鞋配橄欖球衣等。根據大部分行銷理論，這種將所有生活品味元素礎b一起陳設是對的，但在實際執行時卻有問題。每種鞋區都很小又擁擠。當顧客準備試鞋時，耐吉會利用「球鞋電梯」把適當大小的球鞋送下來，而銷售員則從四面八方擠到電梯拿鞋子。擁擠的小走道及持續的忙亂讓整個店顯得十分吵雜。響徹雲霄的街頭電子音樂更是一大敗筆。

沒多久，耐吉便將所有鞋子移到中央的開放式圓階。球鞋還是以運動分類，但礎b中間，空出寬敞的走道讓顧客可以上門看看。鞋區後面是繕萓U種姿勢、栩栩如生的人型模特兒，讓整個展示區看起來更舒服。音樂也改成較輕柔的音樂，那種節奏會讓你想跟著打拍子，或穿著耐吉球鞋上街去。店面糧]及音樂的調整完全改變了店面的整體觀感。所以，請運用這些基本原則，依需求調整便可事半平縑C

行銷關乎技巧與藝術，你必須往大處著眼。行銷藝術就是創造實體經驗與品牌定位的密切聯繫；建立地方意涵吸引顧客，讓他們賓至如歸；善待顧客讓他們願意駐足買更多。若顧客購物經驗美好，就會再度光臨，還可以建立口碑。行銷技巧則代表事業的經營層面。很多時候，經營被視為零售業不可或缺的一環，行銷及品牌建立則可有可無。但傑出的零售業者知道，日常經營跟顧客經驗息息相關。因此，銷售點管理系統不只是進行交易的方法，也是創造美好顧客經驗的途徑；店內廁所的外觀及店面設計的各部分都是強化品牌定位的方式。行銷技巧不僅是透過適當的糧]與產品促銷、排隊及顧客動線，來提升銷售量，也是刺激高利潤商品銷售佳績的方法。

行銷從外部的品牌呈現開始。店面必須具備有趣的視覺效果來吸引顧客；外面的圖像主題必須展現正面的品牌精神；櫥窗展示要能引人注目，吸引顧客上門。進來之後，顧客要享受五種感官刺激。陳列的方式及顧客經驗都必須融合品牌精神。在著手一般行銷方法之前，應該要用後設行銷對顧客進行潛移默化，引起共鳴。然後，彰顯品牌精神指標（品牌主張），後設行銷便可建立起行銷的傳統元素，吸引顧客穿越各種商品，引導他們注意高利潤商品。這也是促進交叉銷售，增加整體利潤的方法。

願意花心思擬定行銷策略的業者，必定懂得如何結合行銷的精緻藝術及實用技巧。他們會傳達單一的品牌精神，亦即品牌定位及符合這些標準的產品。成奶孛穭˙楊o！
0-8 【內容書摘】第七章：人性化的顧客服務

所謂「行銷」就像高利潤商品的聰明糧]，但行銷的最終結果決定於「人」的因素。顧客會再度光臨還是謝絕往來，取決於他跟服務員的互動經驗。

有時，店家為了避免員工犯錯或確保一致性，反而會訂定太多限制，導致服務僵化。比方說，我兒子曾在一家鞋店工作，該店規定員工必須在顧客上門後立刻上前招呼。我兒子恨死這個規定了，因為有的顧客穢ㄢ萲w店員接近，每當他遵守公司規定接近顧客時，顧客就顯得不高興。有的公司則要求員工在顧客瀏覽商品時，必須跟他們保持三呎內的距離。然而，幾乎沒有人喜歡被銷售員「跟著」。有些過分積極的員工甚至在顧客一進門就「撲上去」（所幸公司已開始糾正這種行為）。事實上，公司應該在試衣間等比較需要協助的地方安排服務人員。知名辦公室用品公司Staples曾經有個慣例，收銀員必須詢問到櫃台結帳的顧客：「都找到您需要的東西了嗎？」顯然，主管想營造關懷顧客的氣氛，但你應該在顧客閒逛的時候問，而不是等結帳再問。這種「問候」往往會淪為制式的關心。千萬不要問一些沒有誠意的問題，應該詢問你能迅速回應的。上次我在Staples找不到特定型號的墨水匣，當我再度回到墨水匣那一排，一個機敏的店員便主動過來幫忙，這是最好的服務：親切不唐突，而且真的有用。

顧客服務的基本前提是設身處地為顧客著想。尊重他們的購物習慣，他們會讓你知道怎麼服務比較好。有特定需求的人會直接問店員，或專注地尋找。如果顧客不是真的要買，就只是看看，慵懶地閒逛。有意要購買的顧客會先思考幾分鐘。如果他想要找人幫忙，店員應該立即出現在身旁提供協助。如果店員剛好都沒空，最靠近他的店員應該用眼神及微笑向他示意，表示他很快就會過去服務。店員的重視程度最重要，而非「緊迫盯人」。

時尚精品店的店員比較會「纏著」顧客，折價商店的店員比較少，而且會保持距離。買了兩千美元套裝的顧客當然希望店員對他們及產品多關照點，如果套裝只值兩百美元，顧客自然不會有什麼奢望。然而，店員跟顧客間的互動時機及頻繁程度通常要看店員對這個行業的瞭解深度及基本禮貌而定。店員最終還是要招呼顧客，但必須看顧客是否想要購買或需要幫助，再提供適當服務。很多時候，事實正好相反，人們需要協助的時候卻找不到店員。最典型的例子就是在雜貨店找不到最後幾項商品的顧客。雜貨店為了替顧客節省時間而設置快速通道，但卻沒有發現繞了二十幾分鐘都找不到柳橙汁的挫折感。

Westfield集團將客服視為主要的競爭利器。Westfield購物中心不僅提供代客泊車、懷孕婦女泊車服務、外帶配套服務等，甚至還有大廳副理親自提供購物協助。

禮貌只是最基本的客服，真正令人折服的客服是提供顧客產品與服務的確實資訊，這對店主來說也是最佳服務，因為店員即時且個人化的服務可促進銷售量。就像曙U服務生不僅要知道晚間特嶼O什麼，還要瞭解其獨特原料及特色。服裝店店員應該知道每種服裝的保養方法及剪裁細節等。

店員必須善用顧客需求、產品使用方法及弁鄖蚞P售適當產品，不能只關心價格。我很喜歡問銷售員，最貴的產品是否擁有上等品質，或只是個名牌，藉此看看他們是否誠懇推薦。究竟高價商品跟中價位商品有何分別？某家運動鞋店店員用鄙視的眼神說：「喔，這邊的比較貴。」可是另一家鞋店的店員卻介紹好的外部鞋底如何、怎樣的內部鞋底較舒適，還不主張穿貴的鞋子。你認為我會在哪裡買？買哪一雙？

與其流於制式服務，不如訓練店員真心服務顧客，授權他們做好的商業決策，顧客自然會察覺其中差別。像美國西北部的居民就跟理斯施瓦布輪胎維修中心(Les Schwab Tire Center)很熟。只要你把車子拖進任何施瓦布代理商，客服人員就會立即「奔上前」服務。理斯施瓦布還提供釵h免費服務，如輪胎換位、替換冬夏輪胎等，但留住顧客的真正原因是客服人員的態度。他們的服務絕對令你滿意！

我跟太太的換機票經驗則是強烈對比。有一次我們搭乘達美航空(Delta Airlines)時，因為十分疲倦，所以想要將機票升等為頭等艙。然而，票務人員卻說：「很抱歉，你們的票是特惠票，我們沒辦法幫你們升等。」我問對方頭等艙是否已客滿，對方表示尚未客滿。因此，我建議補上差額。但他還是堅持無法升等，我只好找他的主管商量，對方的答案還是一樣。我強調：「我坦白說吧，你們頭等艙還有位置，客戶又願意補差額，這樣還不行？」「不行。」這時，我已經有點冒火：「說吧，你要多少才肯？」他還是不願意。這種機票是不能升等的，就這樣！這班機起飛時仍有四個頭等艙空位。

持有特惠票的乘客必須讓票價較高的乘客優先劃位或升等，而且升等必須補足差額。上例中，我們只是想換個好位置，也願意補差額，航空公司卻把生意拒於門外，還惹惱客戶。這種商業邏輯真令人不敢恭維，這或陷N是達美航空瀕臨破產的原因，可創造公司及客戶雙贏的策略，員工卻「不能做」。

優質客服從公司上層開始，這可從兩方面來看。一種是快速且有效地滿足顧客需求。公司必須擁有完善的系統提供對的產品、隨時提供顧客需要的產品、輕鬆地進行交易，以及修理或更換產品等所有維持永續經營的措施。業者要做的不是加強嚴苛的條例，而是讓員工做出明智的決策，尤其是顧客服務方面。此外，業者應該聘僱熱心的員工，訓練他們獨立思考，鼓勵他們在服務顧客時做出最佳判斷。

優質客服的另一層面則是主管對待員工的態度。有的業者瞭解庫存管理及財務的重要，但絕不是良好的零售服務公司，因為他只會發號司令，卻不善運用團隊力量。另一種業者就像啦啦隊隊長，員工都很喜歡他，整個公司就像一家人。然而，他卻沒有拓展業務需要的經營及技術系統技能。無論是工作導向或人緣導向，大多數人都有這兩種人格。研究顯示，最佳領導者在做人格測試時，得分都介於中間，也就是具備這兩種能力（有些連鎖業開始針對有潛質的主管做人格測驗，以找出他們的領導特質）。

企業的成長需要靠有眼光、瞭解制度及教導員工做好例行事務的主管。此外，主管也要創造重視人的環境，即傾聽他們的想法和意見，並將這些關切融入企業決策。現場人員也必須瞭解，在大部分零售業中，晉升是從建立「愛你」的團隊開始。一旦有新職缺，店員、經營者、現場服務員等全都急著告訴上層他們對此職務的期望。這跟顧客服務有什麼關係？上層主管對待顧客的態度會變成一種企業文化，而員工都會用此方式對待顧客。我有個同事曾打兩份工以維持家計，經過一番掙扎，她終於向主管要求減少加班時間，以照顧家人。雖然公司不是很願意，經理還是答應了。他的貼心讓我同事覺得「要成為該店頂尖銷售員」。結果不僅公司和員工雙贏，顧客也受惠。

如果這些措施顯得太過窩心、不切實際，就會直接反映在獲利表現上。某知名連鎖店就觀察其店面獲利及主管汰換的關係，發現每當更換店面經理後，業績平均掉三％，而且要花一年時間才會恢復。如果更換區域經理，這種情況也發生在整個區域。顧客服務會直接影響銷售業績，而主管的態度、熱忱及經驗也會直接左右顧客服務。

笑臉迎人！
優質客服是專賣店及生活品味零售店的特色，但如果在顧客「未必期待」的部分下奶牷A更能從眾多競爭對手中脫穎而出。三明治連鎖店Potbelly只賣可口可樂，但顧客有時會點百事可樂，所以Potbelly的店員不止一次跑到隔壁為顧客購買百事可樂。這並不是公司的規定，不過卻可以鼓勵員工真心對待顧客。所謂真心就是一個笑容或問候。

大型連鎖店也可以從中受惠。就一般標準來看，奧勒岡州的加盟連鎖店潛水艇三明治(Subway)只是一家普通商店，地點還不錯，但稱不上絕佳位置，室內設計也還沒有改裝成最新的標準。在繁忙時刻，要光顧該店都成問題，尤其是進出停車場。但在整個奧勒岡州，此店的銷售業績卻總是名列前茅。加盟業者傑夫?摩爾(Jeff Moore)可以叫出每位常客的名字，還記得他們喜歡吃的三明治及佐料。他總是面帶笑容，還常開玩笑。清理桌面時，他會上前跟顧客打招呼（除了那些不願意被打擾的顧客）。這是他的本性，一點都不做作。摩爾會聘僱跟他一樣開朗的人，也願意付較高薪資。他透過訓練及以身作則，讓員工展現一樣積極的態度。這方法果然奏效，回客率十分高，有些顧客一星期光顧兩、三次。

前面提到的「高感性」概念就跟客服息息相關，即把顧客當作好朋友，不造作、客套，而是關心及尊重他們。這種經驗可以建立起彼此友誼，並留下美好印象。這種個人接觸也會大大提升顧客忠誠度，讓他們成為你最有價值的顧客。

你是否肯定員工的態度及行為會吸引顧客再度光臨？若是，你的行銷策略就十分成央C若不是，就證明你應該改善這個部分，促進良好顧客關係及業績。

對零售業來說，顧客服務是屬「軟體」部分，但也需要其他務實的策略相輔相成。你必須仔細檢視在這行要如何提供優質客服及其所需的經營支援。如果是消耗品，最重要的服務就是銷售點；如果是其他行業，可能就需要完善的經銷網。有的市場區隔點是零件及維修，有的可能要提供電話或網路服務（如果你使用科技來提供客服，你的電話或網站設備就必須隨時都可以撥通或瀏覽）。此外，千萬不能閉門造車，應該促進顧客滿意度。滿意的程度也會直接影響品牌建立。

優質客服是提供特殊零售經驗的基本要素，其中最關鍵的是公司的態度及文化。由於這關乎業績，所以客服必須是策略性規劃的一環，尤其是企業發展與組織方面。