惊蜕txt下载:AAADDG+强·大·强大

大与强是什么关系呢？有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大；也有把两者联系起来的观点认为 ，大是强的必要条件，无大则无强。

实际上，用动态观点看，“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况：

第一种，强则必大——高竞争力，高效益，这样的企业做大是必然的，做不大是偶然的。

“强” 意 味着在市场上有核心竞争力，有好的赢利模式，这样的企业必然是与时俱进的，在万千企业的马拉松长跑中，“弱”的企业不停地掉队，“强”的企业不停地超越，做不大是没有道 理 的。

上世纪40年代末，瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保鲜期由六七天 延 长至六七个月，从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”（巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”），于是风靡世界，占据了全球3/4的市场份额！一个小国的一个曾经的 小 企业，凭借其核心竞争力与独特的赢利模式，一步步走向全球，生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。

由此也可以看出，自主创新对 于 一个企业的战略意义。

由于“强则必大”指的是一种逻辑趋势，所以，如果从过程中去考察，所谓“强”的企业，实际上既有“强+大 ” 组合，也有“强+小+潜大”组合。对于后一种组合，其如何向“强+大”过渡，则有两种抉择：“强而速大”，或者“强而慢大”。

第二种，强 而 速大——高竞争力，但刻意降低利润，以求市场的迅速扩大、品牌集中度的迅速提高，简称“以利润换市场”。

假 设 一个情境，你是第一个生产彩色电视机的企业，你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多，但你毫无价格优势，因为你不得不在产品中摊销庞大的研发费用或支付高 额 的专利费用。这时候，你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作 了 很大的牺牲；但长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。

当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起 之 前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场“领地”，它可能成为你未来的“利润源”，使你下一个新产品获得了潜在的播种地，让品牌集中度进一步提高。

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第三种，强而慢大——高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。

选择这种战略的企业，资 本 收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑！

它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业，如石油企业、煤炭企业、稀土企业 等 。

但如果是一家凭借技术吃饭的企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势 ， 其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。

即使是资源型企业，有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺，却并非独家所有 ； 当你奇货可居的时候，如果有竞争者走“强而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。

第四种，强而不大——在一些狭窄的市场 领 域，一些企业生产出了拳头产品，但其市场总容量有限，于是出现了“战无对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其所在的狭窄市场里， 它 已顶尖了。

一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥 运 会都选用过它的产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫——满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇？

这类企业要想做 大 ，就需要革新自己的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。

第五种，不强反大——中竞争力，低利润，换取规模。

这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。 它 们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因，却使企业技术开发 后 继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。

但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下，中国新生企业 ， 特别是民营企业，它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子，“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段 ， “正曲”难以登台；不滑完这一程，“翔天”无从实现。

第六种，大则易强——有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。& #38; #38; lt;>

泽东为什么提出“农村包围城市”？是因为对手太强大，自己太弱小嘛！如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机 对 飞机、坦克 对坦克地硬碰硬就可以了。

“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择？也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱 点 。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端产品与高端产品 进 攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。

比如，在冰淇淋领域，过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市 场 ，国内品牌只能在低端市场上“搅稀稠”……但这样“搅”了十几年后，今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌？在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌，国产品 牌 已经逐渐向中高端市场渗透，洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。

第七种，大而不强——有规模，低效益，低竞 争 力。

这实际上有两种情况，一种是在走完“不强反大”的历程后，始终无法跳过“大则易强”的龙门。另一种情况 是 ，走完“强则必大”的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”，都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间，显然“大 而 不强”已经产生了革命性的质变，它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。

如何“点睛”呢？这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优 势 兵力突破一点，由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”，那么，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险 的 ，但你若把“五指”并拢起来形成“一根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再 去 做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的企业就诞生了。

综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强 ” 不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合，实现其的路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何一次“强 大 ”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺势则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！