老皇帝临幸年轻妃子图:关于销售的文章2

第三章  战略规划与市场营销管理过程

1．格兰仕微波炉的战略

经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了最低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的抛售行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。

格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

案例思考：

1．试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。

2．评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。

3．为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。

2．伯瑞尔公司的市场战略

索斯·伯瑞尔公司是一家法国矿泉水生产厂家，该公司自1976年打入美国市场，在其后的10年内在美国的市场份额一路攀升，80年代末期达到了顶点。

早在19世纪，索斯·伯瑞尔瓶装天然矿泉水就已经在欧洲一些高级餐厅和商店里成为人们熟悉的饮料了。在法国南部靠近尼迈的地方有一处泉水含有二氧化碳，这处泉水由于它的味道及含有对身体有益的元素已经享誉一个世纪。它第一次被商家销售是在1863年。到了20世纪中叶，它被装在人们熟悉的绿瓶中销往整个法国和西欧大部分地区。由于该矿泉水有药物功能，例如它能防治心脏病，使它大受欢迎。到了20世纪70年代，在欧洲市场上，伯瑞尔和其它一些矿泉水已经不仅仅作为一种对身体有益的饮料了，它还在那些本地水不很安全的地方作为生产软饮料的原料。

但直到70年代，伯瑞尔都没有登陆美国市场。因为以前，美国人还没有为健康目的而饮用矿泉水的习惯。美国瓶装水的主要市场在西部，由于含有硫磺和其它矿物质，使当地的水很难喝。这一市场的最大生产商中文巴克莱特，是加利福尼亚的一家公司，它的水每桶5加仑。伯瑞尔没有希望在这一市场上进行竞争，从法国到这里的运费使饮水的价格太高了。

但自1976年后，伯瑞尔公司决定打入美国软饮料市场，毕竟美国是世界上最大最富裕的软饮料市场。尽管许多年前伯瑞尔矿泉水就曾小批量出口到美国作为一种软饮料和生产软饮料的原料，但是这对以1美元或更低一点的价格销售23盎司水的伯瑞尔公司来讲太少了。为此，伯瑞尔在纽约建立了营销组织，叫法国水公司。布鲁斯·纳宁受聘管理这家公司，其目的是建立伯瑞尔水作为软饮料和酒类替代品的地位。

伯瑞尔公司制订了详尽的计划，通过大量的出口把运输费用减少了20%～30%，以便同其他较贵的饮料进行竞争。23盎司一桶的水只卖69美分，低到了足可以吸引中等收入的消费者，而又不会失去那些它在美国市场上已经获得的、愿意以购买伯瑞尔水显示身份的顾客。

1976年，伯瑞尔在美国的销售还不足100万美元，并且局限在几个较大的城市，当时采取的是把伯瑞尔水直接运到零售商手中的办法。1978年，纳宁发迹了这种做法，把伯瑞尔水卖给软饮料或啤酒批发商，因为批发商可以和零售商签订更多的合同。与此同时，伯瑞尔发动了强大的广告攻势，开始的广告等促销活动主要集中在纽约和洛杉矶两大城市，花费达到200万美元。1979年，这一预算达到1100万美元，广告被分为两大块，一块是电视广告，一块是在印刷品上做广告。电视广告的主持人向美国观众介绍天然含二氧化碳的伯瑞尔水，在印刷品上做的广告则强调伯瑞尔水只含有少量卡路里和人工添加剂。

经过一系列的促销活动，伯瑞尔的销售额直线上升，从1976年的不足100万美元到1980年超过1亿美元大关。但就在伯瑞尔在美国市场份额直线上升的时候，它受到了另一家来自加拿大的蒙特莱尔公司的挑战。

蒙特莱尔天然矿泉水公司，自1970年起一直是加拿大最大的瓶装水销售公司。蒙特莱尔在法文中的意思是“清山”，该饮料和伯瑞尔水一样含有二氧化碳。蒙特莱尔是1979年5月开始进入纽约和迈阿密市场的，4个月后销售额就逾100万美元，并且获得了纽约71%及迈阿密83%的消费者的认同，蒙特莱尔被认为是对身体有益的高纯度饮料，它把目标市场集中在收入为15000美元以上的家庭上。蒙特莱尔的管理人员声称，和伯瑞尔水相比，消费者更偏爱蒙特莱尔水，这也是他们决定进入美国市场的原因。

面对蒙特莱尔矿泉水的挑战，伯瑞尔公司首先分析和预测了市场竞争形势。结论是：美国瓶装水市场从1976年到1985年已发生了很大变化。值得一提的是，瓶装水不再是软饮料市场上重要的一员了，当时美国瓶装水仅占软饮料销售额的15%和收益额的16.9%。同时由于在美国喜欢喝软饮料的人口在收缩，所以整个80年代软饮料的销售增长缓慢，但因矿泉水对健康有益，所以矿泉水的消费在80年代仍会持续上涨。根据该预测，伯瑞尔公司采用了两条响应竞争、扩大市场份额的手段：一是继续以做广告为促销计划的中心。伯瑞尔公司认为，该行业一个成熟的标志就是除了产品分销渠道的增加以外，促销手段也发生了变化。为此伯瑞尔公司进行了大规模广告宣传，迫使其他竞争者也照着去做，这最终提高了销售成本。随着一些小地方竞争者的加入，促销转而强调对零售商的激励机制，越来越多的装瓶批发商直接把产品卖给零售商，以降低成本和保持零售商有较高的利润，从而保持了伯瑞尔在原有销售渠道上的成本优势。二是提供标准产品给零售商。它仍继续用软饮料和啤酒批发商把商品推销给零售商这条分销渠道。80年代，伯瑞尔把精力集中在增加零售商的数量上，在10个最大的城市，伯瑞尔建立了促销机构，这些机构帮助零售商在销售网点上进行展销，并解释说公司的广告将帮助零售商销售伯瑞尔水。除了这些以外，该机构还为伯瑞尔寻找新的零售点如超级市场、餐厅等。最初他们很成功，在最大的10个市场增长率逾10%。

除此以外，伯瑞尔公司还在产品差别化上做文章。

伯瑞尔于1983年和1984年开始试销风味矿泉水产品系列，因为市场调研已表明，人们喜欢加兑一些柠檬汁、桔子汁的伯瑞尔水。纳宁认为，新的产品系列将提高伯瑞尔水作为低卡路里饮料和有利健康的软饮料替代品的市场地位。

伯瑞尔公司1976年进入美国市场，1980年销售额超过1亿美元，1990年达5亿美元。同期，占该产品领域市场份额从几乎为零扩大到80%左右。

思考题：

1．伯瑞尔公司是怎样运作市场进入策略占领美国市场的？

2．伯瑞尔公司在中国市场上应该怎么做？

3．沃纳·拉姆伯的战略策划

沃纳·拉姆伯公司是美国最大的制药公司之一，同时又是一个大型跨国公司。它下属的150个制药厂分布在135个国家和地区。每年35亿美元的销售额中，一半来自国内。一半来自国外。该公司生产的药用胶囊，销售额占全球销售总额的52%，口香糖产量居全球第一位。像这样一家大的跨国公司是如何进行战略策划的呢？

该公司的战略策划有两种：一是为期五年的长期战略，一是为期一年的短期战略。

在进行策划前，首先要考虑到一些关键因素。这些因素是：（1）政治因素。如在一个国家和地区投资建厂，要了解那里的政治局势是否稳定。（2）规章条例。要了解该国或地区在投资和贸易方面有哪些规章、条例和法律规定。（3）经济条件。包括当地的工资水平，通货膨胀程度和物价控制政策等。（4）竞争对象分析。例如，一个国家本月医生所开处方是公司的药多还是外公司听药多，相差多少；本公司药品在超级市场上的销售额与其他公司相比怎样。这些情况都应有相应的数据和材料。

战略策划大体上包括以下内容：（1）新产品在全部产品中所占比例。该公司各分公司的新产品都有一个目标，即必须占全部产品的20%。按照美国的政策，医药新产品问世后要等3年才能获得批准。如果一种新药的研制时间是10年，批准时间是3年，这将是一个漫长的时间，因此一定要加强战略策划。（2）各种投资在总投资中所占比例。公司的投资大约分为新产品研制费用、新厂投资及设备更新等部分。决定投资方向和数额的是投1万美元能赚回多少利润。一般来说，回报率不应低于按现价计算的20%。

在战略策划过程中，沃纳·拉姆伯公司还注意收集许多其它统计数据，如机器使用率、职工新增率、工资上涨率、产品库存率等。

为了适应不断变化的环境，该公司每年都要对战略策划或方案进行一次修改。

为了加强对产品的管理，沃纳·拉姆伯公司还专门设立了产品经理制度。根据这一制度，一个产品经理全面负责一种或数种产品的生产、宣传和销售工作。在这些产品的某些问题上，产品经理可以超越厂长的权限。产品经理的设立，对战略策划中产品计划的完成，是一个强有力的保证。

作为构成企业总体战略一部分的新产品战略、投资战略，经营战略等，同样要紧紧围绕着一个中心来确定，要为总体战略服务。由沃纳·拉姆伯公司的战略策划我们可以看出：

第一，企业战略策划本身的特点决定了企业在战略策划前必须考虑和分析一些关键因素。

第二，企业战略策划的战略目标明确，尽可能量化，

是策划工作的一个发展趋势。

第三，企业战略策划要清晰地确定企业的经营范围。

第四，企业战略策划要注意保持竞争性。

总之，企业战略策划要从多角度入手，立足企业自身，考虑多种因素，注意未来市场对企业产品或服务的要求，以科学决策为指导进行企业的管理。

思考题：

1．简述该公司战略策划的内容。

2．通过对其战略策划内容的分析给予我们的启示是什么？

4.北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分析

方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益状大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而巨人自1996年开始走向了衰落。为什么创业初期条件十分相似，在发展上都采取了相同的战略——多元化战略，却出现了两种截然不同的结果？

方正——

70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。

1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。1986年张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊技术机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，发迹这一现状。在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给新技术公司。这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早有了合作愿望。这样，一家以“方正”命名的高科技产业就应运而生。

在方正创业初期，曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争1997年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。从1993年到1997年，方正实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行了多元化和产业结构的调整。形成以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工，原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。

方正产品的相关性很强，人力、技术、设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工和稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王选院士说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。”

巨人——

1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这笔钱，又全部投入广告，4个月后，M6401为他带来100万元收益。一年之后史玉柱又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了新技术和资金，史玉柱决心创办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。

巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。

方正和巨人的不同结果说明了什么？

1．企业成败的关键因素是战略选择。

这是战略选择既包括战略模式又包括时机的选择。正方之所以能不断创造辉煌，是因为它始终坚持公司创立之初所选择的经营战略，当外部经营环境发生变化（国际新入侵者相威胁，国内产业竞争激烈，产品更新换代迅速，产品生命周期缩短，买方日渐成熟）的时候。方正人运用宏观国家产业政策的扶持和自身在人才、科研、技术、资金等方面的优势，选择了适当产业、适当时机向相关产业发展，进行多元化经营，充分发挥学习溢出效应，协调好企业内部业务单元的相互关系，在相似的价值活动中形成对知识的共享。而巨人集团起初能以较快速度发展，也是因为经营战略选择的正确，能够集中资源在软件一条产业链上不断创新，如1992年开发巨人汉卡一年销售收入就达1亿元多。但后来走向衰落，是因为战略选择模式和时机的失误。在公司规模实力（对于高科技产业而言、主要是技术、管理）不够强大时，本应集中于自己的主产业，集中于价值链中的某一环节，实行积聚战略或在实力增强时进行整合，使自己不断发展壮大。任何企业都只有当技术、管理、资金等实力足可以进行跨行业多元化经营时，才是选择与本业不相关的其它行业（房地产、保健品）的时机。另外，企业的扩张也必须有具备一定竞争力的产品作基础即优势产业或处于价值链战略环节产位的产品作基础。方正向化工、稀土应用、生物工程等产业扩展，是因为有北大技术研究的优势，但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。因此，战略时机的选择对企业的至关重要，可以说成也战略，败也战略。一定要选准进入行业，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。因为企业战略所具有长期性和方向性等属性，决定了一个企业一旦选择某项经营战略，将在相当长时期规范和限定资源投入领域。当然，这并不意味着战略一旦确定不再改变，当企业的内部条件、外部环境发生变化时，战略是可以进行调整的。但是，企业调整的方向与实际情况不符，无异于药不对症，资源投入越多，损失越大。试想，如果巨人集团能在1993年进行本行业的深化发展，走技术创新的道路，其发展肯定不是现在这个结果。因为当时的巨人集团在软件产业上，无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当实力和经验。所以，企业战略模式和选择时机的失误是巨人失败的根本性原因。

2．多元化经营战略的成功必须有资金、技术和管理等方面支持。

方正在资金上有政府的科技投入、自身产业的利润和上市股票、银行的融资。方正于1995年成立了投资有限责任公司，在银企结合、企业收购、兼并方面作出了英明决策，为后来发展打下了坚实的基础。技术上有北大的坚实后盾，其下设一个方正技术研究院。近300名研究人员中，高级研究人员30余名，其中4名院士、博士10余名、硕士100余名；管理上建立起善待员工、吸引英才、人尽其才的机制，输入先进的CI管理模式，创造了和谐的人文环境。在精神鼓励和物质刺激这两者的关系上，他们处理得恰到好处，并建立了现代企业制度，在管理制度上作了保证。实现了科学决策。而巨人集团在这三方面较方正而言都有差距，尤其在管理方面，当企业规模扩大后，巨人在向大企业迈进，而管理依然停留在原始状态，创业激情基本消失，出现“大锅饭“机制，管理效率低下，领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要。巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制。史玉柱曾反思道，巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没有人能制约史玉柱，以至于形成家长制的绝对权威，导致史玉柱在重大决策上出现了一系列失误。我们知道建立现代企业制度，实现科学管理，企业家的素质起着决定性的作用，最关键的是企业家必须具有科学头脑，民主、集中的决策方式，而现代企业制度正好可以形成良好的激励和制约机制，为培养有科学头脑的企业家和市场头脑的科学家提供制度规范；在资金方面，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。现代企业的发展离不开资本的运作，而巨人集团则未能意识到资本运作的好处，一味依靠自有资本，限制了投资能力，也失去了融资带来的利益；又由于房地产行业对巨人来说是一个全新行业，它的技术不能支持这一产业发展，在这方面”巨人“不具备技术优势。

由于资金，技术，管理上的差别，导致了同样战略模式的两种不同结果。

3．多元化经营的成败与企业素质、企业核心能力有关。

企业多元化经营必须具备一定的素质。企业包括物质素质（基础设施和工艺流程）与人的素质，企业人的素质主要表现为领导体制和领导班子的决策能力、企业的科研能力和技术开发能力，职员的受教育程度和劳动熟练程度。从方正和巨人的对比分析中我们不难得出下面结论。进行多元化经营要求的素质不具备，企业就不能为了多元化而多元化，否则必然失败。

核心能力是企业赖以生存的独占的竞争优势。企业的多元化经营如果围绕其核心能力展开，那么凭借其本身的优势，在相关领域成功的可能性就大得多。如方正集团涉足的汉字激光照排系统，计算机、显示器、终端、激光打印机、信息通讯系统等多种业务与其核心能力相关性非常高，它们都是以电子技术为依托而拓展开来的，相互补充、促进，结果使方正成功。

4．多元化经营与企业的技术设备、原材料供应和市场营销相关。

进行多元化经营的企业可以充分依靠企业设备的共用性来确定多元化经营的方向，可以最大限度节省投资，挖掘企业现有设备能力。方正生产基地的共用性非常强，它们的产品在技术和设备上都有很多共同之处；市场营销对企业经营成果作用最为直接。企业多元化经营如果能在市场营销方面彼此相关，共用共同的销售渠道，采取类似的销售方式，会大大减少经营开支费用、降低风险、易于成功；企业多元化要充分考虑原材料供应渠道，尽量使生产产品的原材料来自于一个供应渠道的两个以上的供应商，可以减轻供应商对企业的压力，降低成本，减少风险。

5．技术创新是方正成功的最大奥秘。

方正技术创新的特点是：从个人创新过渡到群体创新；由单项创新过渡到多项创新；坚持高起点跨越式（越过目前国际上最先进的技术）。无论是信息产业还是其它产业，要想拥有竞争优势，并长期保持这种优势，应始终坚持创新，只有在前进中才能保持优势，停止就意味着落后。

巨人集团也曾坚持技术的创新，在M6401桌面排版印刷系列之后，1990年又拿出新产品M6402文字处理软件系列产品。但关键是其在发展方向上热衷于赶浪头、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、特点和可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，放弃自身的竞争优势产业，而盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入经营困境。因此企业的发展离不开创新，创新是多元化战略的基础。

案例思考：

1．企业进行多元化经营的条件有哪些？

2．为什么方正、巨人选择的战略相同，但结果差异却很大？

第四章  市场营销环境

1．怎样寻找市场机会

××家用化工厂以生产化妆品为主业。在买方市场形成、厂商都喊“生意难做”时，该厂对国内市场作了冷静的分析。经过调查，他们认为我国市场供求形势虽已发生了很大的变化，商品较“短缺经济”时代大大地丰富了，但就经营品种而言，一家大型百货商店，商品也不过三五万种，同发达国家消费品达20万种相比，存在明显的差距，消费者还有很多未满足的需求，何况在改革开放近20年后，人民收入大幅度增加，仅居民储蓄存款就达5万多亿元，潜在的购买力相当大。这家家化厂学习了同行业上海家用化学品厂成功的经验。上海缩短产品更新周期，多年中每年平均产品更新率达到25%，不断推出新产品，抢先占领市场，“尾随”者难以与之竞争。以国内首创“美加净摩丝”为例，推向市场即引起轰动。尽管有数十家企业起而仿效，形成全国性的“摩丝大战”，而上海家化厂已形成规模经济优势，销售经久不衰，1990年销售1000万管以上，产值超过5000万元。××家化厂在技术装备、资金和管理方面，具备与上海家化厂相当的实力，因而力图借鉴上海家化厂的经验，在市场饱和、竞争剧烈的条件下，寻找有利的市场机会。

案例思考：

1．上海家化厂成功的经验最可贵之处何在？

2．假如你是××家化厂的营销人员，你认为新的市场机会哪里？

2．追求挑战的“百事可乐”

    在美国饮料市场上，作为防御者的可口可乐长期处于领先地位，而作为进攻者的百事可乐则处于第二，始终没有超过可口可乐。但有人断言，如果没有可口可乐，百事可乐也绝没有今天。原因很简单，可口可乐的存在为百事可乐提供了竞争目标和市场的压力，而压力又成为企业前进的动力。事实上也正是如此，百事可乐一直不停地挑战可口可乐，并取得了几个回合的胜利，百事可乐也就随着发展壮大了。

百事可乐公司自50年代开始，在恩瑞可的主持下，改革了该公司原来的经营方式，实行了5个方面的改革。一是改良本牌子饮料的口味，使其不逊色于可口可乐；二是重新设计玻璃瓶型及公司的各种标识，发挥整体广告宣传的作用；三是重新策划广告，提高本公司品牌形象，这当然要增加广告投入；四是集中力量攻占可口可乐所忽视的广大市场；五是集中兵力攻占市场据点，选定本国的25个州和国外的25个地区为重点攻占目标，与可口可乐开展争夺战。到1955年，百事可乐公司已克服了自己各方面的弱点，营业额有了较大增长，市场占有率有所提高。

在取得初步成功后，百事可乐希望运用各种强有力的竞争手段，与可口可乐争个高低，直接攻占可口可乐的市场，只是苦于抓不住可口可乐的弱点。但偶然发生的一件事为百事可乐提供了机会。1985年可口可乐在迎接其诞生100周年的时候，该公司突然宣布改变沿用了99年之久的配方，采用新的研制配方。可口可乐为研制这个新配方，花了几百万美元，满以为可以获得新的成功。岂料该新配方的产品上市后，引起了市场的轩然大波，消费者纷纷抗议这一改变，可口可乐的形象一时为之大挫。

百事可乐的老板们此时乐得不可开交，特地让公司员工们放假一天。同时，花了几百万美元制作了一个电视广告节目，在众多电视网络上反复播放1个月。其内容是这样的：一个眼神急切的姑娘对着镜头说：“有谁能出来告诉我可口可乐为什么这么做吗？他们为什么要改变配方？”然后，镜头突然转变，姑娘说：“因为他们变了，因此我要开始饮百事可乐了。”紧接着，她喝了一大口百事可乐，满意地说：“嗯，嗯，现在我知道了”。经此一下一上，百事可乐形象开始鲜明起来。

可口可乐虽然因改变配方的错误决策带来上千万美元的损失，并失去了一些市场，但它不愧是老牌大企业，并未因此一蹶不振，他们迅速纠正了失误，大做广告向广大消费者承认错误，表示尊重顾客的意见。而百事乐公司也并不因此放松进攻，乘势开展种种促销活动和针对可口可乐的各种广告活动。最突出一个例子是，1987年间，可口可乐公司为夺回失去的部分，投资250万美元和雇聘了1000多人，拍摄了一个60钞钟的电视广告，由英国一位著名导演做策划。百事可乐获悉可口可乐公司这一举动后，于1991年初利用当今最走红的歌星——美国好莱坞的迈克尔·杰克逊制作广告，单支付演唱酬金就是500万美元，可谓世界最大手笔的广告。

但是百事可乐公司这样做，绝非为了争口气，而是为了通过广告行为树立企业的形象，以压倒竞争强手而获得消费者的认可，最终达到抢占市场的目的。

百事可乐公司在第二的位置上向强手挑战，敢于开创可口可乐未曾涉及的“真空地带”，不断创新是公司特定的风格。公司总裁韦因·卡拉维说：“百事可乐公司与其他公司不同，其他公司是随着消费者增多而发展，我们则认为，市场发展到一定程度就要考虑另辟市场。”他认为，“只要还没有失败就要坚持下去的想法是错误的，在当今社会中，知道要失败就要赶快改变战略，否则早晚会完蛋”。因此，百事可乐没有死心眼地把鸡蛋放在一个篮子里，从60年代起公司就打破单一的业务种类，迅速发展其它行业，并一举成为多角化经营企业。其在快餐业，百事可乐又创造了一个新的奇迹。

自1977年百事可乐公司闯入快餐业后，以其优质、低价的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，成为当今世界上盈利情况最好的公司之一。百事可乐公司的销售额和收入年年创纪录——许多老牌快餐公司咄咄逼人的攻势下败落。公司所属的3家快餐公司——比萨饼屋、肯德基炸鸡店和特柯贝尔快餐店，甚至使最负盛名的快餐大王麦当劳公司也感到巨大威胁。麦当劳公司的年利润率为8%。而百事可乐快餐公司的年利润率却高达20%。

奇迹是怎样产生的呢？卡拉维常对下属说：“如果你所在的市场不能发展，那么你就得不断反思，直到找出一条发展的道路。而且即便在情况良好时也要不断设法创新，要进一步有所变化。”因此，“力争成功”成为每一个身在百事可乐公司的经理的座右铭。

比萨、肯德基和特柯贝尔在未被百事可乐公司兼并之前只有些时冷时热的餐店，仅仅在自己狭隘的市场范围内略有优势。百事可乐公司对它们实行兼并后，就立即提出目标和竞争对手：“不应再是城里的‘另一家’炸鸡、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是在这个新的战场上又开始了一场角逐。

过去几年由于通货膨胀，麦当劳的食品不断涨价，百事快餐看准了这一突破口开始了攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则。当然这绝非是降低食品质量，而是减少非食品经营支出。如预先炸好玉米饼，切好洋葱，在店外烧炒牛肉……尽量减少厨房占地和降低人工成本；修改菜单，把做工快的菜放在首位等。结果每天高峰期，经营额超过以前两倍以上，而人力只有一半。因而实现了价格降低，利润上升，就餐者大大超过麦当劳，并带动了百事可乐饮料的销售。

百事可乐公司还开创了餐馆业的新潮流——送货上门。卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应如同看时间那样方便。如今美国百事可乐公司拥有15万个销售网点，保证了迅速、准时地把百事可乐的馅饼、炸鸡送到千百万个家庭、学校、办公室、足球场、飞机场……”

这些还不能满足百事可乐变革、创新的欲望，卡拉维经常对各经营机构进行经理人员大换班，甚至是经营状况优异的机构也不能例外。其目的是打破因人所设的框框。百事可乐就像奔驰前进的战车，永不减速，永无止境。总裁卡拉维总是在制订雄心勃勃的新目标，让他的下属们忙得不亦乐乎。

虽然，百事可乐仍没有超过可口可乐。但要知道，百事可乐将其与可口可乐产品销售量之比从1：12提高到1：2。到1988年，百事可乐的最强劲的竞争者，引起全世界的企业家和经济学家刮目相看，亦使可口可乐公司上下深感不安。

案例思考：

1．从百事可乐对可口可乐的挑战中我们可以看出什么问题？

2．这个案例给我们的启示是什么？

3．万事达信用卡：争夺市场的竞争

银行信用卡业产生于1951年。60年代中期，为了提供共同标志信用卡，许多银行组成联盟。这种趋势是在1977年由银行美国卡（Bank Americard）创始，后来发展成为维萨卡(Visa)。1979年，万能赊账卡(Master Charge)演化为万事达信用卡。

80年代中期，银行几乎垄断信用卡行业，维萨卡、万事达卡和在1958年进入商业的美国迅捷卡控制了整个信用卡行业，对银行来说没有哪种信用卡是不赚钱的。

由于多种信用卡的流通，你可能怀疑有多少人还需要新的信用卡。平均每个美国成人目前拥有流通中的2.6亿张一般功能性信用卡中的3张。四分之三的人最少有1张，而且许多人取消了当前已有的一两张卡。信用卡市场看来已趋饱和。

此外，在多年令人震惊和赊购增加之后，美国人在20世纪90年代初的赊购量比以前有所减少。1990年，美元赊量仅增加20%，若和以前的行业标准比起来，这种增长速度是比较缓慢的；1991年赊购量仅增长15%，1992年只有5.9%。而且1992年信用止偿还款额的利息收入，一直保持在2470亿美元。

尽管价格降低，但信用卡的利息率仍平均保持在17.5%，比1992只有稍微低一点儿，利息率的波动却从7%提高到21%。。拖欠和欺诈引起的费用也提高不少，在过去的两年中，拖欠和欺诈费用占未结清余额的百分比由9.5%提高到50%。当然90年代初的经济衰退也导致行业的增长减速，现在消费者使用信用卡比以前减少，而且由于对将来的忧虑，使他们更趋向还清或减少其金额。

维萨和万事达信用卡公司的收益表反映了这些变化。两个公司联合利润下降了27%，从33.2亿美元降至24亿美元，而且资产的税后利润从2.3%下降到1.5%。1992～1993年免费信用卡持有者的百分数已加倍到41%。

无论如何，万事达信用卡不愿被动地接受这种局面，它和通用电气公司合作开发一种“共同标志”信用卡。共则标志信用卡上显示出主办信用卡的公司名称和相关的公司名称。1992年末，通用资本公司发行赏金万事达信用卡。卡上显示通用资本公司和万事达信用卡公司的标志。虽然这种卡收到25美元的年度费用，但是对每500美元的赊购还给顾客10美元。另外，每季度提供二十多家有名公司的10美元支票。这些公司包括赫茨汽车出租公司、斯普瑞特、美喜、凯马特公司、玩具王公司等，他们都是赏金万事达信用卡的合作者。

接着，通用汽车公司宣布它的通用万事达卡不收年度费用，使用一个比优惠利率高10.4%的可调整利率。这张卡让顾客从年度开支中得到5%回扣，最高年度额为500美元，顾客可以积累回扣直到7年，也就是说他们总共可以得到35000美元的回扣，不包括附加经销商回担。另外，与通用电气公司一样，通用汽车公司也有合作者。例如：阿维斯汽车、MCI（美国一个有名的电话公司）。顾客可以从这些合作者那么赚另外5%回扣，并且没有最高限额。通用汽车公司宣布他将寄一些介绍新卡的资料给3000万个家庭，并花6000万美元做广告。分析家预测在两年之内通用汽车公司将发行350万张信用卡。

虽然通用电气公司和通用汽车公司卡引起很多的兴趣，但它们并不是一种具有共同标习的信用卡。1986年，东部航空公司发行了一种用一元钱就可以赊购的万事达信用卡，而且在全美具有统一的使用方式。从而，开创了信用卡共同标志的新趋势。当然，这种信用卡与通用电气公司及通用汽车公司卡比起来，有较高的年度费用。

万事达信用卡大举开发共同标志，它认为这是一条赶上维萨信用卡公司的好途径。维萨信用卡公司50.9%的市场份额与万事达信用卡公司29.5%的市场份额相比，维萨公司占据着世界一般性功能信用卡行业的支配地位。万事达信用卡公司的9亿张美国信用卡中有26%是联合卡或者是共同标志卡，而全行业的这个比例为10%。万事达信用卡公司认为把百货公司和汽油公司信用卡变为共同标志万事达卡将会有更多的提高销售量的机会。

共同标志几乎对各个参与者都有好处。当零售商加入一项共同标志计划时，他们将获得一个与全国著名的支付系统建立联系的机会。由于商店的名称写在卡上，商店可以由此而建立忠诚度。主办的银行不仅赚取交易费用，还提高了服务的价值，并以有效的成本得到更多的顾客。另外，银行可以交叉销售其他产品和服务，万事达卡公司能够达成更多的交易，而且它和会员银行都可以获得一批新的信用卡持有者营销信息。

万事达卡公司积极度追求共同机会作为其市场分割计划的一部分。由于它认为当前的趋势倾向于把业主商店信用卡换成银行卡，因此万事达公司把业主卡市场分为三部分：电话、零售和汽油公司卡。零售部分包括百货公司、专门商店和地区连锁店。这些商店1993年发行了业主卡。

【案例思考】

    1．信用卡是否有助于实现营销体系的目标？说明为什么？

    2．宏观环境中哪些力量决定着信用卡行业的成长和发展？

    3．在信用卡行业中不同的公司采取哪些不同的竞争性营销战略？

    4．信用卡行业的不同竞争对手，是怎样运用市场营销管理的技术？