记东软集团CFO王莉

　　她，被学术界称为“在中国企业界少有的最接近标准意义的CFO”。

　　她，坦诚、自信、从容、从不给人留余地的企业管理者。

　　她，在同事和下属的眼中，是“永不消失的电波”。

　　她，一位漂亮、幸福、热爱生活的“厉害”女人。

　　她，就是王莉。中国最大的软件集团、我国第一家软件上市公司—— —东软集团高级副总裁兼财务总监。

　　结缘东软

　　同船共渡，三百年修。“我毕业于东北大学，又回到了与东大结缘的东软工作。我先生也在东软工作多年。我们一家都与东软有着很深的缘分。”“不管学业、事业还是家庭，我的一切还算顺利。”1990年，王莉从东北大学会计系硕士毕业后留校任教。1992年，在考取中国首批注册会计师后，王莉被调入沈阳会计师事务所，一干就是5年，并历任审计经理、南湖开发区分所主任等职。

　　“在为东软上市做审计的时候，我结识了中国第一位应用计算机博士、东软的创始人—— —刘积仁先生。”王莉说。从此，她的职业生涯发生了巨大的转折。

　　当时，她在会计师事务所的事业取得了很大的成功，待遇也远比东软优厚。因为东软那时只是一个300多人的企业，并非现在一家上万人规模的国际企业。但为了能在一个更大的舞台施展自己的才华，1997年，王莉接受刘老师的邀请，正式加盟东软。

　　在开发区事务所工作期间，王莉为很多合资企业做过审计，接触了各类企业先进的管理理念与思想。所以，她一直想有个机会把自己学到的知识和方法在实践中进行尝试。但是，在会计师事务所只是为别人服务，而在东软则可以按照自己的设想去实施。航行在大海的东软大船，可以一边造大船一边航行。可谓真正实现了“组织与个人共同发展的目标”。

　　在很多人看来，财务人员就是“账房先生”；而她在进入东软的第一步，就没有这样定位自己的角色。

　　知识的应用比知识的拥有更重要。

　　“我需要把国外最先进的管理方法在东软进行实践。其实，这种想法与我在东北大学当老师的2年经历是分不开的。在公司里，大家也都称呼我为王老师。”王莉笑着解释。

　　上任三把火

　　在中国企业中，财务总监很多沦为了“管账”的。这不仅是因为财务人员自身素质的问题，更重要的是企业老总们对CFO的重视度不够。“幸好，我遇到了一个好的老总，如果没有刘老师的信任与支持，那么很多财务改革工作就很难开展。”上任伊始，王莉便推行各种新的财务制度，对企业很多习以为常的做法进行改革。这必然要触动一些人的利益，甚至于整个集团和分公司都怨声载道。当时，集团决定向各地分公司派驻财务经理，财务经理的工资由总公司发，人员由总公司任命，改变过去分公司财务经理只听命于分公司经理的状况。各个分公司的负责人自然有些接受不了，认为这是总公司对他们不信任，派人来监视。即便困难重重，最后这项改革还是坚持做了下来。

　　“只要与公司利益一致，就没什么好担心的，派财务经理去，并不是去监视你，而是为公司整体利益考虑。慢慢地，各地分公司的经理也接受了这种做法。目前，东软70多家分公司的财务经理都是由集团派驻，实现了财务集团的垂直管理。”尽管财务管起来了，但是财务与经营是融合的，当务之急还需在公司建立一个以财务为中心的管理体系。在这方面，王莉也没少费心思。她利用各种机会为公司的各级管理者灌输财务理念，进行财务培训；设立月资金预算会制度，定期召开，定期分析，定期总结，树立预算控制理念；设立计提准备制度，树立财务风险控制理念；设立回款利润考核机制，使经营者更加清楚回款是创造利润的第一来源，树立财务盈利理念；设立专项分析报告制度，树立财务反映监控理念。

　　她每年都会亲自对公司的经营做一次全面的财务分析，提出公司在经营过程中可能存在的财务风险与规避的策略。所有这些理念的提出与建立，均在公司财务管理制度有效落实的过程中得到了充分的体现与发挥，使公司经营层充分了解财务在管理中的重要作用，并充分利用财务的职能来为公司的经营把脉，从而达到了财务与经营的融合，使财务不仅仅局限于事后的反馈，更实现了在经营过程中的控制。

　　做事先选人

　　在东软11年，王莉突出的贡献 是为东软带出了一支高素质的财务队伍。“企业要发展，关键是要遴选合适的人，做合适的事。”这是王莉一贯坚持的观点。

　　在财务部门工作，不仅要求学历，更要看人品和能力。每一个进入公司财务部门的人，不但要通过人事部门的考核，还要过关王莉亲自参加的员工面试选拔。“我十分看重他们的思维能力。所以，在面试时经常问一些自由度比较大的问题，考察他们的发散思维。通过他们的回答，能看出他们对问题的分析能力、推理能力。另外，还要看他们是否有上进心以及创新能力如何。进来的员工并不单是财务专业学生，还包括数学、机械、金融，甚至文科领域专业的。”公司在财务上每年都会确定几个与公司有重大关系的项目，如企业并购、税务筹划、财务管理等。公司会从各分公司抽调一些财务精英，组成项目小组，对这些项目进行专项研究。但所有这些研究都是利用员工的业余时间，正常工作还是在原来的位置上。即便如此，能被选中仍是很多人看重的荣誉。

　　“更重要的是，不断地培训为他们的成长提供了一个广阔天地。每个分公司的财务经理和财务总监，都是从本公司内部提拔分派的。这样，这些年轻人看到了发展的方向，也就有了动力。即便是那些离开公司去其他公司谋职的人员，也会因此受益颇多。因为员工在东软所学到的，是其他公司财务人员不具备的。”说到这些，王莉总是意犹未尽。

　　曾经有这样一个案例，有位财务人员由于家庭原因离开沈阳到南京发展，当在求职时，把自己所做过的项目和所学东西展示出来后，对方惊讶于一个普通财务人员居然掌握和实际运作了这么多东西，成功录用自然是顺理成章。

　　拒绝纸上谈兵

　　随着东软11年的规模化和国际化发展，作为一名IT企业的CFO，王莉深知将公司战略与公司治理、组织绩效与财务管理进行有机融合的重要性。因为IT产业是一个知识密集、人才密集和快速成长的产业。

　　面对瞬息万变的市场，CFO应该清楚，财务管理必须与公司的业务高度融合。CFO不能再局限于统计数字式的“纸上谈兵”，固守“财务重地，闲人免进”的办公室。CFO必须能够很好地理解公司的战略，并有机地把公司长期战略、中期规划以及短期预算相结合，通过强有力的执行力，积极引领并推动企业变革，使大家认同公司的发展理念，朝着这个目标共同努力。

　　其实，CFO也是战略的制定者，一般企业的老总更善于规划和想像。一个大的战略规划制订出来了，但如果从财务上通不过，那也无用。因此，CFO一定要参与企业的战略规划。在保证财务可行的基础上，制订企业的发展战略规划，似乎更能考验一个CFO的能力。财务管理需要利用信息系统从财务数字中动态地、多视角地提炼出公司管理面临的问题，并与经营部门进行协同运作和实时控制，以保证公司高效运营。

　　在网络时代，财务工作面临着巨大的挑战，财务软件已替代手工记账。“这让财务人员可以腾出双手和大脑，做企业发展更需要的、对制定战略更至关重要的报告、分析、决策支持等。当今市 场商机不断，作为一名CFO，一定要知道公司的资源能不能与之适配、为了获得这个商机公司将付出多少代价、资源是否得到有效地发挥、通过什么样的盈利模式才能达到资源的最大化。与此同时，CFO更需要良好的外部环境、广阔的施展空间。如果没有CEO和其他”CXO“的支持，没有一个优秀的财务团队，再有能力和想法的CFO也很难施展才能。”

　　平衡三角的女人

　　在工作上，王莉全力以赴，业绩让人侧目；生活中，王莉同样表现不俗。

　　“在我看来，人的一生始终处在不同的三角关系中。大的方面讲，家庭、事业、健康是个大三角，而在每个三角中又存在无数的小三角。比如在家庭中，父母、丈夫、孩子是其中的小三角；而在工作中，上级、同事、下属则又是另一层意义上的三角，能否处理好生活中的这些‘三角关系’直接决定着人能否成功。用刘老师的话讲，我们就是要学会在事业、生活和学习中blance.”

　　“在工作中难免与同事有些冲突，对事不对人是基本原则。我曾与一个副总因为工作当面吵了起来，面红耳赤，非常激烈。但工作上的矛盾绝不能带到生活中去，我们还是好朋友。其实，这不仅是公司的文化问题，最主要的还是对关系的处理和把握。”“别人之所以认为我是一个‘厉害’的女人，与这种公司文化是紧密相连的。当然，还有别的原因就是在工作充满了激情，原则性比较强，通融一点事情太难。在工作中，我也比较强势，几乎是用大量的事实和数据来说服别人，不给人余地也不留任何面子。”“作为女人，我也爱美。以前不是很注意穿着打扮，但随着公司规模的不断扩大和对外合作项目的增加，作为高层，其外表装束给人的印象很重要。平时没有时间，所以就利用飞机上的时间看些时尚、服饰方面的书籍和杂志，或者自己来体会。”

　　对话王莉

　　中国会计报：CFO如何定位自己的角色，需要具备哪些能力？王莉：CFO的角色是随企业发展而逐渐变化的。CFO要全方位兼顾战略、绩效管理和公司治理等多元角色，并拥有很强的执行力。

　　其内涵包括：CFO本身的能力如何；CFO能够运用自己的能力为企业做些什么；你是否具备企业需要的能力；如何为公司量身定做一个能够推动业务发展的模型框架？当然，CFO也不要盲目追求在战略执行过程中职位的轻重和片面夸大其作用。

　　CFO还需注重细节，如果一个CFO所领导的团队都不能保证企业信息的准确、真实和及时的话，那么，公司也不可能制定出切实可行的战略。CFO要精通专业知识，不断挖掘公司潜在的价值，使公司在并购中实现价值最大化。CFO还要有创新能力、沟通能力、对外协调能力。CFO要为公司树立良好诚信的形象，这是公司赖以生存的关键。

　　中国会计报：您对中国的财务总监有何建议？王莉：目前，中国大部分财务总监是从国有企业的总会计师做过来的，观念可能还没有完全转变过来。

　　随着对外开放，企业竞争的加剧，要想成为合格的企业CFO，要掌握几项技能。首先，CFO自身的能力要够，要了解最新的财务知识、财务规则，还要有创新能力、对外协调能力，本身的技能要精。其次，不断学习，尤其是关于经营、管理、领导能力、营销等方面的培养和学习。还要有创新能力，针对企业的实际情况，做出合乎实际的选择。再次，就是要有良好的沟通表达能力。最后，还需要终身学习能力、带领团队的能力和国际化的能力。

　　中国会计报：您为何在选拔财务人才的时候，不选择科班出身的财务人员，而是选择来自于其他专业的人？王莉：那是因为在一个财务团队当中，不同学科的人能带来不同的思维，尤其是一些学数学的。

　　其实，财务就是逻辑思维。不同学科的人在一起，可以汇聚不同思维，避免同类思考方式，更利于企业发展。员工进来后，部门会有相应的模版指引他们。企业还成立各项目小组，由导师来带，教授他们各种知识。

　　中国会计报：资金是企业的血液，保证公司资金安全、有效地运行是一项极其重要的事情。在资金管理上，你们是怎样充当“公司经营的晴雨表”的？王莉：不仅仅是“公司经营的晴雨表”，而且还引导他们积极参与公司的经营决策，对公司的经营献计献策，提出了诸如建立以行业事业部为纵向事业部、以横向大区为支撑平台的矩阵式的核算及管理体系；建立营销与开发一体化的行业事业部制等足以影响公司全局的经营管理方案。

　　我们在内部建立了现金日报制度，使拥有70多个分（子）公司的东软股份，实现了现金流量表按日反馈的财务管理目标；建立了公司内部信用额度管理，提高经营人员的信用理念；通过实施内部计提坏账准备金、存货跌价准备及资金占用利息等制度，启动内部经济杠杆来控制应收款、库存及资金的占用，达到了有效调节资金投向、规范经营的目的；建立以回款为基础的各项考核指标体系等一系列促进公司资金良性循环的政策，使公司年运作资金从1996年的2亿元人民币，达到2007年的33亿元人民币，并一直处于健康发展状态。

　　作为东软CFO，王莉积极参与公司的战略规划，策划参与了公司系列的资本规划及资产重组，主导了公司价值的实现，拓展了公司业务更广阔的国际发展平台。

　　在早年引入宝钢集团作为东软集团战略投资者的基础上，2003年通过股权转让，将阿尔派电子（中国）有限公司及阿尔派株式会社对东软股份的股权上移至东软集团，外资股份上移到东软集团，使东软集团顺利成为其他国际一流公司作为战略投资者的良好平台，实现公司战略融资的第一步。

　　2004，年东软完成与飞利浦的关于数字医疗业务近6亿元人民币的重组方案，成为当年国内IT重组的重大事项。该项重组完成后同时引入了飞利浦电子中国有限公司作为东软集团的战略投资者，获得投资额1.2亿元人民币。

　　2005年，公司引入了东芝作为集团战略投资者，获得投资额1亿元人民币。

　　2006年，公司引入了SAP作为战略投资者，获得投资额1000万欧元；引入英特尔作为战略投资者，获得投资额4000万元人民币。这些战略性的资本合作获得了业界的极大关注与一致好评。

　　2007年，以上市公司反向收购母公司的创新模式进行了东软集团与东软股份的整体合并。该模式为国内首创，同样得到业界的关注与好评。

　　在这些复杂而庞大的资本运作中，作为财务总监的王莉，从战略构思、方案设计、审计、评估、税务、对价的谈判与确定、资金等各方面提供了全方位的支持，使公司以最少的成本实现最大的融资目的及重组计划。

　　在财务介入经营方面，她积极参与业务前端的财务策划与顾问，领导财务的变革，建立了一个适应经营发展的矩阵式财务网络管理体系。

　　自1997年起，带领了对公司财务体系的改革，建立了计划财务部、财务管理部、投资管理审计部3个职能部门，建立了由纵向线行业会计、横向线分子公司会计组成的矩阵式财务体系，并明晰了各岗位职责的工作流程、工作接口，实现了岗位工作的标准化、流程化，为财务体系的信息化建设提供了有效的保障；并对子公司实施了垂直式的统一管理。

　　通过实施对子公司财务负责人的委派制度、子公司的定期内部审计制及子公司财务管理制度备案审批等一系列制度，保证了公司投资运行的安全性，提高了对子公司的控制力度，极大程度地保障了公司财务管理的高度统一性，降低了公司对外投资的财务控制风险。并打破了传统的核算观念，建立了行业事业部作为虚拟公司的虚拟会计核算体系，适应了行业纵向闭环管理的需求，形成了由横向职能部门、纵向行业管理、总部与分子公司财务人员相结合的矩阵式的财务组织体系。

　　同时，王莉建立了具有IT企业特色的完善的财务制度体系与 内控制度体系，使公司成为一个规范运作的上市公司；建立了全方位、多角度的绩效考核体系与评价体系，充分地调动了员工的积极性；建立了一个以财务管理为中心的管理体系；建立了预算管理体系，实现了对公司业务的事前预测；通过财务职能的发挥，实现了对公司业务的有力支撑；通过资金的合理调度，保障了公司经营的有效运行；建立了高效的数字神经系统，这是公司得以存续迅速发展的前提；与金融机构之间良好的合作关系，为公司长期稳定的发展提供了保障。

　　通过与各级金融机构建立良好的合作关系，树立了公司在金融机构中良好的企业形象，获得了数十亿元人民币的银行授信额度，从而为公司各项业务的发展提供了资金的支持与保障。同时，积极跟踪银行最新的金融产品及金融工具，灵活运用银行利差、远期结汇、货币对冲等金融工具，以组合贷款的方式取得低利率贷款，最大限度地为公司创造财务价值。