上海导游证考试景点:管理“三度”：基础厚度 战略长度 领导高度

管理“三度”：基础厚度 战略长度 领导高度

      我们暂且不去探究什么是真正的管理学意义上的“问题管理”，但是，作为企业的管理者，却大有必要来探讨一下在问题管理中的“思维流程”和“管理步骤”。因此，我把它叫做“问题管理的六步法则”。这种叫法是否符合管理学的要求，这不是你我所关心的，大家关心的是问题管理的真正效果。 
第一步法则：问题意识。任何一个企业管理者，要想有效或高效地实施管理，都必须要有一个强烈的理念，那就是问题意识。问题意识主要包括三个方面：一、企业的管理说到底就是问题的管理，因此，一切管理行为都要围绕问题展开；二、企业的管理者其实就是问题的解决者，他的一切活动都必须以问题为导向，因此，不能解决问题的管理者不是合格的管理者；三、问题本身有各种分类：知识性的，探究性的，现实性的，危害和危机性的，潜在性的，突发性的，可预见性的，不可预见性的，目标和追求性的，理想和愿景性的，当然一定还有战略性的和战术性的等等。所以，有没有问题意识，是衡量一个管理者是否合格的重要尺度。 
第二步法则：预测问题。一个优秀的管理者必须具备预测问题的能力，虽然你不能象诸葛亮那样能掐会算，但您也要能做到最基本的问题预测，而这种预测则来自于你对客观事物和管理规律的把握，要做到这一点，您必须尊重客观规律，必须讲求实事求是，必须提升自己的逻辑思维能力。 
第三步法则：发现问题。如果你不能很好的预测问题，但你必须以很职业的眼光去发现问题。任何一个企业都有问题，但关键的问题在于你能否发现，试问：一个不能及时发现问题的管理者，他究竟在管理什么？可以说，你不能发现问题，就说明你的存在是多余的，你的管理是尸位素餐的。 
第四步法则：思辨问题。问题出现了，你要对问题做出三个方面的思维反映：首先，这是什么性质的问题？然后，是什么原因致使问题发生？最后，怎样解决？然而，在现实中，很少有人这样煞费苦心去思考，更多的做法则是单凭经验和主观意念。 
第五步法则：解决问题。这几乎是现今所有管理者的“核心职责”。企业用你就是让你来解决问题的，如果你不能解决问题，那你就完全不合格了。管理者和领导者之间一个核心本质的区别就在于：领导者的使命是带领人们去到一个没有去过的地方；而管理者的使命则是人们在去到没有去到的地方的过程中解决一个个具体的问题。 
第六步法则：防范问题。仅仅能够解决问题还算不得一个卓越的管理者，真正卓越的管理者则体现在对问题的防范上。平庸的管理者，没有问题意识；低级的管理者不会预测问题；一般的管理者只会发现问题；优秀的管理者能够解决问题；而卓越的管理者不但能够解决问题而且还能在解决问题之后采取措施防范问题的再度发生。为什么很多管理问题重复发生又重复解决？为什么很多问题屡禁不止、屡屡发生？为什么年年、月月、甚至天天在解决以前出现的问题？这就是不能很好地防范问题所致。 
总之，问题管理的六步法则，即是管理者的工作模式，也是衡量管理者能力以及水准的尺度。如果，我们在坐的管理者都能因循这六步法则对问题实施管理，可以断言，你们企业中的管理问题就会更少些，企业的发展就会更快些、更好些。
同流才能合污，要做什么样的事情，就要想办法和什么样的人混在在一起。   
人脉等于神脉，关系就是实力，朋友是最大的生产力。   
对朋友不能太挑剔，清泉虽高，养不了大鱼，包容才能做大。
天有三宝，日月星，地有三宝，水火风，人有三宝，精气神。好的领导要精满、气足、神旺。
我们要做到花钱三不眨眼：孝敬老人花钱不眨眼；为铁哥们花钱不眨眼；为了学习成长花钱不眨眼。
  你把《道德经》背下来，老子跟你一辈子。   
你把《孙子兵法》背下来，武圣人跟你一辈子。   
你把《论语》背下来，孔子曾子跟你一辈子。   
你把《心经》 《金刚经》背下来，佛菩萨跟你一辈子。  
要想成功首先要学会"变态"——改变心态、状态、态度等。  
没有发大财就是因为没有发大疯，有人说你疯了，你就离成功不远了。  



搞好量化管理是中小企业的一个管理法宝


 　　案例：  
　 我们来比较一下农民与工人生产模式的不同：一个农民是如何生产出粮食的呢?通常他一个人就承担了从耕地、播种、施肥、护理直到收割的全部过程。而一个工人要生产出一个产品来，往往与农民相反，他必须与其他工人一起配合协作才能完成。这就好比一辆汽车的制造，它是几十甚至上百工人协作生产的结果，而个人的工作只是这一系列工作中的一个环节罢了。  
　　案例分析：  
　　在这个小例子中，农民看似是一个“全才”，他可以一人掌握农业生产的个个环节，但是一个农民最多只可以种十亩、几十亩田地,其创造的财富或价值，按钱来计算，不过几千到万元之间。而一个工厂的工人团队看似每个人只能生产一个部件，而聚合起来，却可以生产出几千辆汽车，其创造的价值是几十个农民的几千甚至上万倍。  
　　国内的中小企业在发展之初都是从几个人的努力打拼开始逐渐壮大的，但是随着企业的发展，管理者开始力不从心，发展的速度越快，越感觉步步制肘，处处风险，也越来越思考成功的机率、复制性和推广性。这就好比一个农民完成了十亩地的收获后，开始考虑如何能种上百亩、千亩，如何能让每亩田都高产，如何能让农作物价值提升一样，我们企业发展的过程也往往都是从一个农民的运作方式向着工人的生产模式过渡。同时我们每个企业发展状态不同，行业属性也将各异，人员水平参差不齐，到底有没有一种适合中小企业的模式或方法呢？  
　专家建议：  
中小企业管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。要改变这种状况，就需要有一种较为可行的管理方法--量化管理法，从而使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。 
    量化管理法是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则下属在执行中必然会有偏差，影响工作质量。  
    常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。总之一句话，未能达到管理者预想的效果。但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法"的问题。比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。   
    而具有“量化”意识的领导在布置工作时，通常会将时量，数量，质量意识贯穿在整项工作的过程中，如:“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”。短短一句话，三个量包含其中。“时量”——"下午三点之前"；“数量”——"三十份文件"；“质量”——"装订好的文件"。这使经办人在头脑中立刻树立了三个“量”的概念，在执行中就可以到位。反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。假如这句话中没有“量”，就成了“你把文件送到会议室”。这件事有可能理解成为送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然他可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。其实说到本质上，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。才是领导高素质和管理艺术的反映。  
    “量化管理法”之所以可以让每一位下属工作到位，如果深入分析，这中间蕴涵着一个“三维空间”的概念。我们不妨把整体管理视为一个“三维空间”（也可称做“三度空间”），每一项具体工作就如同一个“点”，在三维空间中，确定任何一个点的位置，需要三个坐标，那么我们也可把时量、数量、质量当作三个坐标，有了这三个坐标，就找到了工作的定位点。反之，缺了任何一个坐标，工作这个点的位置就会出现偏差。   
    为此，当一个管理者在埋怨下属工作抓落实不力时，你一定要仔细想一想，你是否能将整体管理在头脑中构建成一个“三维空间，布置工作时，量化的意识是否已经深入到你的管理意识中去，你头脑中是否已经形成了确定工作这个“点”的三个坐标——时量、数量、质量。 
管理故事：重赏之下才有勇夫 


原文：李悝为魏文侯上地之守，而欲人之善射也，乃下令曰：“人之有狐疑之讼者，令之射的，中之者胜，不中者负。”令下而人皆疾习射，日夜不休。及与秦人战，大败之，以人之善战射也。《韩非子：内储说上》  

　　大意：李悝任魏文侯的上党太守，希望百姓都善于射术，便下令说：“如果有些似是而非的诉讼案件难以决断的时候，就令他们比射箭，射中的就胜，射不中的就负”。命令刚一下达，人们都日夜不停的练习射箭。等到与秦国交战时候，大败敌人，就是因为人人善射的原因。  

　　所以，韩非总结说“赏誉薄而谩者下不用，赏誉厚而信者下轻死”。（如果奖赏太少，又不一定能得到，部下便会丧失活力，如果奖赏丰厚，且确实可能获得，那么部下一定会拼命努力。奖赏有保证才能提高士气）  

　　读书体会：李悝这招看着眼熟吧，两千多年以后同样是一姓李的将军—李云龙同志用过：为了让战士们练兵，杀了猪让炊事班煮了，热气腾腾的，在当时那个吃饭都不饱的年代，那才叫诱惑。让人扔手榴弹，谁能扔到那个筐里就可以吃肉，当然还有其它强项的也可以吃肉，达不到，怎么办?对不起,到一边闻味儿去。于是，李云龙手下的兵，个个军事技术过硬,嗷嗷叫......  

　　如何提高部下的士气呢？这是组织管理的重点，也是古往今来令领导者头痛的问题。根据西方的“期望理论”，提高士气决定于三项要素的乘积。就是一、成功的机率；二、报酬的确实度；三、报酬的魅力；说通俗点也就是奖励要“看的见、摸的到、能实现。”  

　　所谓“无利不起早”，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。基于这种想法，领导者以赏罚控制人，驾驭人。我相信确实有为了远大理想而舍生忘死的人，也相信那些想吃肉的李云龙的兵们都想把日本鬼子赶出去；但不能否认，利也是人类行动的一大动机。与此故事相呼应还有一故事：楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价：大意是项羽表面上很爱他的士兵，他的士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的“印鉴”（相当于公章、任命书）连印鉴的角都磨光了，却迟迟不肯发下去。下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他的下属，连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长，英雄的“本色”会被下属看的很清楚，跟着他的人越来越少。  

　　现在有个有趣的现象：企业发展到一定阶段时候，不管企业领导人是如何完成原始积累的（这个不重要，英雄不问出处嘛）你去看看他们的宣传，都在提用“好的企业文化吸引人，以精神鼓舞人，以良好的发展前景留住人”。提精神的多，提利益的少。但如果企业没有发展，没有不错的待遇，估计是留不住任何人的。除了老板外，如果某天一猎头公司打电话给你，“有间公司准备以您现在两倍的offer,请您去做某某总监。”您还坐的住吗？  

　　义者，利也。义不过是将来的“利”。外交上都在讲没有永运的朋友只有永远的利益，何况企业和人之间。群众的眼睛是雪亮的，连霸王这样这么有个人魅力的人，下面的人都会因为利益而背叛他，那么不愿意拿出有竞争力待遇的企业家，背叛的人还会少吗？所以，还是要向李悝和李云龙同志学习，让你的下属“跟着你有肉吃”，还有不打胜仗的道理吗？！ 

六维管理 提升你自己 

六维管理 提升你自己 

以文化管理为核心的六维管理是我近年独立研究和发展的新流派管理理论。六维管理理论是在扬弃西方现代管理理论的基础上，融入东方的管理经验和智慧，总结提炼当代管理的实践，用创新的观念和思维建立起来的一门区别于西方管理的全新管理学。现代的西方管理学以战略管理为核心，主要研究计划、组织、领导和控制的所谓组织管理的四大基本职能，它主要是关于知识、关于策略的学问，而文化、信息、艺术、权变和执行的管理则被放在次要和忽略的位置，虽然他们也提出了知识管理之外的因素，但在西方的管理学框架里只点到为止。在我的理论框架中，文化管理具有统驭性的核心管理职能。 
六维管理学从六个方面讨论现代组织的管理:文化管理讨论怎样判别事物的对错，找正确的事做，以求效果；信息管理讨论怎样确定事物的客观性、可靠性，以求做真实可靠的事；知识管理讨论怎样用理性的、正确的方法做事，以求效率；艺术管理讨论管理人的艺术，使管理具有奇效和美感；权变管理讨论管理怎样适用时空和环境的变化，力求变通的做事；执行管理讨论管理的全面执行力，即文化、信息、知识、艺术和权变五个方面的执行力及其它们之间的相互关系。　　 
为什么要用六维管理理论改造西方管理学？因为西方管理学具有很大的片面性。西方人崇尚理性和科学，他们把管理的核心主要归结为科学和战略，归结为做事的正确方法。我们知道，科学是抽象的学问，它只有在具有理性的，共性的和客观的地方才能使用，在非理性的，不具有共性和客观性的地方不宜使用。管理确实存在理性、共性和客观性，但更多的时候是非理性、特殊性和个性。所以管理在更多的情况下是文化、艺术、信息和权变的管理。管理中科学的部分可以适用于任何地方，但文化、艺术，信息和权变的部分只能因时因地制宜，也就是说，科学和战略管理的作用受到文化、艺术，信息和环境的约束。只用正确的方法是做不好管理办不好事情的，比用正确方法做事更重要的是事情本身的正确性和可靠性，同样，做事的权变性和艺术性也很重要。可以说，没有文化，知识有害；没有信息，知识为零；没有权变，知识僵化；没有艺术，知识丑陋；没有执行，纸上谈兵。所以，我们需要一个新的管理学的框架，它不仅包含管理的共性而且能够融合和处理中西方的管理个性，以此来克服我们管理中的洋腔洋调、古香古色(或者说食洋不化和食古不化)和重战略轻文化的有害倾向。下面我们简要地讨论六维管理中每一个维度的精要以及六维之间的关系。　　 
文化管理：文化管理的核心是要为组织确立一套做人做事的行为价值标准，以此来判别事物的好坏对错、成功失败，美丑善恶；判别什么事情是正确的事情，什么事情是错误的事情；判别那些事是应该做的，哪些事是不应该做的；判别那些事是第一重要的，那些事是第二、第三重要的。广义的文化指一切人为的东西，只要被人改造过的东西都叫文化。管理文化是狭义的文化，它是一个组织用来判断事物好坏对错的价值标准体系，这一价值标准体系的制度化和表达的具体形式，以及由这一价值标准体系产生的组织的意义、志向、动力、追求和激情。组织文化即组织的个性。文化管理之所以是整个管理系统中最重要的职能，是因为它能保证一个组织去做正确的而不是错误的事情，能为组织提供动力系统、追求方向和激情源泉。组织的文化管理职能是一切其他管理职能的前提，没有这个前提，一切其它管理职能便会失去意义！下面的例子可以说明文化管理在企业管理中的核心作用：沃尔沃，奔驰和丰田三家汽车制造商的制造技术不相上下但企业文化各不相同。沃尔沃的企业文化是“经济诚可贵，豪华价更高，若为安全故，二者皆可抛(安全第一，豪华第二，经济第三)”；奔驰的企业文化是“经济诚可贵，安全价更高，若为豪华故，二者皆可抛(豪华第一，安全第二，经济第三)”；丰田的企业文化是“豪华诚可贵，安全价更高，若为经济故，二者皆可抛(经济第一，安全第二，豪华第三)”。它们的不同文化确立了它们不同的追求和不同的资源优化配置排序，形成它们企业的不同个性和产品不同的核心竞争力。它们产品的垄断力或卖点来自文化个性而不是技术优势，因为它们各自的技术优势和产品个性是追求个性文化的结果而不是原因。没有个性，不能生存。　　 
信息管理：信息管理的核心是获得事物的确定性程度，力求做真实可靠的事情。事物确定性程度的信息是决策的依据，没有信息，用于作决策的知识就失去了舞台，就像没有光线条件下的视力如同瞎子一样。没有关于事情确定性程度的信息，我们做事就是盲目的！盲目地做事，天大的本事也是白搭。完全信息叫做确定；完全没有信息叫做不确定；部分信息叫做风险。信息是科学决策的前提，有信息的条件下用科学作决策，没有信息的条件下用非科学作决策。　　知识管理：知识管理强调如何用正确的方法做事，它以战略管理为核心。凡是做事的正确方法都是知识，知识告诉我们用正确的方法做事。科学、策略、制度、流程和技巧等管理手段都是知识管理的范畴。知识管理追求效率，它以文化和信息为前提，以理性、普遍性和客观性为基础。也就是说，在事情本身是错误的、不确定的和没有普遍性的以及决策者是非理性的和主观的情况下，知识管理(科学、策略、制度、流程和技巧等管理手段)没有用武之地。当代西方管理学主要是一套知识管理系统，它以计划管理为起点，以战略管理为核心，强调制度和流程管理在管理中的重要作用。因为知识的普遍性，通用性和可学性，所以知识管理不可能保持长期垄断，知识管理创新是保持知识管理领先地位的唯一途径。没有创新，就是欺骗。　　 
艺术管理：艺术管理的核心是如何用艺术而非科学的方法激励和领导不同的个人或团队以追求特效和美感。人性有理性和共性的一面，更有非理性和个性的一面，前者用科学管理有效，后者用艺术领导才有效。一旦管理失去对被管理者的非理性和个性的敏感，它就不能用特殊的方法激励和领导特殊的人群。艺术管理的境界是人性、自然、简单、和谐、特效和美感。比方某学校要对穷人和富人子弟采取不同的学费收取标准，如果学校说它的学费是七万元，但富人子弟要收十万元，这学费就收不上来。但如果学校改说它的学费是十万元，穷人子弟可补贴三万元，这学费就收上来了。这两种收费方法在科学上是等价的，但在艺术上不等价，后者是艺术的方法，取得奇效！如果人是完全理性的，这两种说法就应该带来同样的效果。由此可见没有艺术，科学可能是丑陋的，艺术与科学在管理中有着不同的效用。　　权变管理：权变管理的核心是权衡环境的变化，在变化的环境下变通管理的方法尤其是变通控制的方法以达到管理的动态满意。文化、信息、知识和艺术都是随着时空和情境的变化而变化的。如果环境变化了而不知道变通，文化、信息、知识和艺术就会成为僵化无用的东西。畅销书籍《谁动了我的奶酪》，尤其是《易经》告诉我们怎样随环境的变化调整管理的目标和手段。当环境变的时候，文化价值观是会变的。过去正确的事情，现在可能是错误的，今天错误的事情明天可能是正确的，环境会改变文化，会改变人的价值判断。在七十年代，投机倒把被认为是坏事，现在投机倒把是正常买卖。知识也是这样，知识是会随环境陈旧的。比如说牛顿的知识因为爱因斯坦的知识出来而变得相对陈旧。信息也会随环境变化，信息是环境的标识，环境变化，标识也就变了。环境也会改变艺术标准，唐朝以胖为美，现在以瘦为美。美的标准也是变化的。　　 
执行力管理：执行力管理是通过对文化、信息、知识、艺术和权变五种执行力的协调管理以达到整体执行力的最大化。执行力是一个整体而非单维概念，五种单维执行力之间的关系类似于木桶效用(桶里的水平由最低的那块木板的高度决定)，其中任何一种执行力的缺失可能导致整体执行力大打折扣甚至完全丧失。没有文化执行力意味着做错误的事情，这时其他四种执行力不再具有任何意义；没有信息执行力意味着对事情的确定性程度盲目没有了解，其决策失去信息依据，此时知识执行力等于零，而文化、艺术和权变执行力则大打折扣；没有知识执行力意味着用错误的方法做事，它使其他的执行力失去效率基础；没有艺术执行力意味着不能因人而异地有效激励和领导人们积极努力工作，这时其他的执行力必会事倍功半；没有权变执行力意味着做事僵化教条不能变通，它会大大增加其他执行力失败的机率。可见，管理的整体执行力是五种执行力平衡协调发展的综合结果。　　 
总之，在我的六维管理体系中，文化是统率，信息是前提，知识、艺术和权变是手段，执行力是结果。
假若宋江是企业的CEO   
　　一部《水浒》，最惹人争议的是宋江。自从毛泽东指出：“《水浒》这部书，好就好在投降。做反面教材，使人民都知道投降派”之后，宋江便被钉在了耻辱柱上，永世难以翻身。 

　　我们不去说他的是非曲直，只说倘若我们把水泊梁山看作一家企业，宋江作为这家企业的CEO，是个好领导。 

　　首先，宋江将企业目标神圣化，升华了梁山的理念，树立了行业老大的江湖地位。水泊梁山和其他山寨一样，是一些社会边缘人物组成的“抢劫团伙”。宋江的与众不同在于，上山之后，他树起“替天行道”的大旗。这四个字妙不可言，于百姓，作出一副劫富济贫的姿态；于政府，留有共奉天子的余地；于英雄，找到了打家劫舍的理论依据。真可谓八面玲珑。 

　　企业目标的神圣化，使得梁山迅速成为同行业的楚翘。在“替天行道”这杆大旗的激励下，各路英雄好汉纷纷涌来，他们仿佛在一夜之间找到了人生的价值：原来自己的工作具有深刻的社会意义，为了这个理想，宁愿薪水少点也要跟着宋总干。 

　　从这里我们可以看出，一个企业家，要善于提升企业格调，升华公司理念，给员工以荣誉感。试想梁山口号如果只是“劫富济贫”，那宋江李逵吴用们就永远只是些江湖草寇而己。 

　　其次，宋江能够与时俱进地制订经营战略，使企业业绩保持高速增长。“梁山公司”成立之初，与其他兄弟企业一样，专门打劫路过的商贾富客。时间一长，商人绕道，导致梁山财源枯竭。此时担任梁山二把手的宋江及时改变经营战略，实现了由坐商到行商的转变，他们组织优势兵力主动出击，攻打富贾之地，比如三打祝家庄，就是一场以营救同伴为名，以“筹措三五年粮草”为实的战役。 

　　第二个重要战略转变在宋江担任一把手之后。这时的“梁山公司”已经达到了相当的规模，他们不但不打劫路过的商团，反而主动为他们提供保护，当然，前提是上缴一定的费用。这样一来，冷清的商道重新繁忙起来，梁山好汉从“无牌收费站”变成了师出有名的“城管”。 

　　在保证企业高速发展的同时，宋江也工于团队建设，注意保持队伍的稳定与活力。所谓大企业做人，小企业做事，企业发展到一定阶段，管理团队的建设就变得十分关键。在这方面，宋江堪称天才。他在走上领导岗位之前，就以仗义疏财、乐善好施博得“及时雨”的美名。跑江湖也好，办企业也罢，当老大的不仗义不行。这个仗义归根到底还是一个钱字。正如蒙牛老总牛根生所言：财聚人散，财散人聚。 

　　宋江带上梁山的队伍与梁山旧部宛若并购的两家企业，将领们的排位十分微妙，也十分棘手，搞得不好就会留下内部分裂的隐患。宋江刻意低调，处处树立老领导的威信。他婉拒了晁盖要让出第一把交椅的想法。这一推让不但让老领导十分受用，更让老领导的部下暗自松了口气。 

　　宋江更具有企业战略眼光和开拓大市场的心胸。企业在创办之初，执行的是自己的生产标准。随着经济全球化的到来，国际企业进入，由于生产标准不一致，产品的生产配套、消费者服务出现了各种问题。作为梁山CEO的宋江，开始有一种忧虑：这支队伍到底走向何方。他面临三种选择：其一，吞并其他企业，让梁山标准成为市场唯一标准；其二，坚守目前市场，维持自成一体的局面；其三，主动放弃自己的标准，执行国际标准。 

　　宋江思前想后，认定第一种方案不可行，第二种方案必入绝境，唯有第三种方式是正道。宋江因此主动提出引进战略合作伙伴与国际资本，改变公司股权结构，哪怕是放弃CEO的位置也在所不惜。在他看来，接受招安，实现与垄断性大企业的并购，融入主流社会才是唯一的出路。
企业管理十大趋势 

市场化管理  

如果说我国的企业管理在70年代以前是供给制与计划经 

济的“生产管理时代”，而80年代～90年代中期是计划与市场 

经济“混合管理时代”的话，那么，90年代末之后是市场经济 

的新管理时代”，其最基本和最重要的特征是“面向市场”。 

由于在市场经济时代，企业发展的所有资源（资金、人力、 

信息、物资、设备、技术、产权等）都要通过市场来配置，因 

而市场就成了企业生存和发展的惟一环境和企业管理的起点和 

归宿。  

　 

价值化管理  

资本经营在我国企业界的盛行，正是企业管理从“实物管理” 

走向“价值管理”的一次飞跃。随着越来越多的企业获准上市， 

上市公司在股票市场的价值（市值），成为比传统概念的资产价值 

更重要的衡量指标。会计标准、财务指标等“企业评价体系”也势 

必随之不断更新。  

　　  

　系统化管理  

　　　新管理时代的企业，由于所面对的竞争环境复杂多变，因而只 

有整体配置企业所有资源，企业中各层次、各部门和各岗位，以及 

总公司与分、子公司，产品供应商与经销服务商及相关合作伙伴协 

同行动，才能形成竞争优势，达成企业目标。所以新时代的管理必 

须是整体的管理、系统化的管理。 　　  

　 

电脑化管理  

　 电脑已成为21世纪的生产力工具。为此，适应时代潮流的”电 

脑化企业”应运而生。例如，目前我国最大的财务及企业管理软件公 

司———北京用友软件集团根据国家火炬计划推出的“用友财务软件” 

在我国已拥有了10万多用户。我国企业及其管理能够在与发达国家差 

距并不太大的情况下，跨入电脑化时代。  



国际化管理  

　 企业国际化给企业及其管理提出了新课题，形成了我国新管理时代 

的又一特征。国际化经营的企业，不仅面临国际市场政策、文化、法律 

等社会因素的影响，同时企业运营管理也发生重大变化，包括财务资金 

运作、会计体系、质量体系、营销网络等。  

　　  

普遍化管理  

　所有的企业，无论规模大小、属公属私、内资外资，都只有在竞争中生存和发展。大集团有竞争，小饭馆也有竞争。国有企业要依靠竞争，民营企业、乡镇企业、三资企业更只能在竞争中赢得再生。要竞争就要有管理，所以新经济时代是一个普遍需要更高层次和更新水平的管理的时代。  

　　  

人性化管理  

企业领导者应摒除过去的传统管理方法而应向着“人性的管理” 

的方向发展。人性的管理是情、理、法并重的管理，当然不是放任管 

理。  

　　  

　民主化管理  

管理目标就是要把工作做好，领导者要懂得互惠关系，胸襟宽大，要用耳朵去听，要愿意去听，这就是民主的方式，员工被尊重后可以 

通过他的能力表现出来，它是生产力的源泉。  

　　  

　及时化管理  

　　 21世纪是以快取胜的时代，从采取—生产—创新—销售—服务一连串的工作，处处讲求及时协调及将问题解决，时间就是金钱，产销顺畅、实现零库存，才有办法跟同业竞争。  

　　  

　过程化管理  

　 　品质看得见，过程是关键，品质是通过以下几方面来实现的：1．细心的计划；2．热心的执行；3．虚心的检讨；4．发现问题立刻采取行动纠正。