北京欢乐谷客服电话:让激励走向个性化

让激励走向个性化--惠普的激励之道

　　1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(Palo Alto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的***创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。
　　今天的HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。截至2005年10月31日，在过去的四个财季中，HP的营业额达867亿美元。在美国财富500强中名列第12，全球财富500强中名列第28，是全球最有价值品牌第13名。
　　从2001年开始，中国惠普连续三年获得北大管理案例研究中心和权威媒体《经济观察报》评选的"中国最受尊敬企业"殊荣。

【嘉宾简介】
　　汪宁红　人力资源管理专家，现任中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理、惠普商学院特约讲师。1996年加盟惠普公司，在人力资源规划、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。
　　彭剑锋　中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。
　　张建国　著名人力资源管理专家。

　　员工激励的三个误区

　　张建国：在现代经济中，其经济效率在本源上直接决定于企业绩效。虽然影响企业绩效的因素很多，但关键的因素仍应是公司的员工激励问题。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%至90%，其中50%至60%是激励的作用。所以在现实的企业生产经营过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。公司的绩效将依赖于其员工的努力，而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。
　　其实，目前关于员工激励的现状也并不令人乐观，经理人在员工激励方面还存在很多问题。一家国际咨询公司做了如下的描述：只有40%的员工认为他们的经理对他们出色的业绩给予了鼓励，有50%的经理自己承认不知道如何肯定和鼓励员工，50%的经理同意在最近三个月没有鼓励过员工。
　　这次我们请到惠普公司信息产品集团的人力资源部经理汪宁红女士，让她为我们分享惠普公司在员工激励方面的心得体会。请问汪女士，以您多年的人力资源管理工作经验，您认为目前经理人在员工激励方面存在哪些误区呢？

　　汪宁红：我认为激励就像一把双刃剑，如果用得好，真的就可以激励员工；而用不好的话，也会影响员工的工作积极性。我发现目前经理人在员工激励方面普遍存在这样三个误区：
　　第一，用同样的方法激励所有的人。这是一个最大的问题，许多经理很容易落入这个圈子里。比如如果他自己是一个特别喜欢挑战的人，于是便给他手下的员工全部安排挑战性的工作。他认为大家肯定能受到激励，其实并非所有人都会受到激励，有的人甚至是受到了打击，因为这些人完不成任务就会有失败感，挫败的次数多了也就逐渐地丧失了自信。
　　第二，认为钱可以激励所有员工。很多职业经理人不了解甚至不想了解下面的员工最喜欢什么、最关心什么。他们认为只要员工不开心，只要员工想走，就是因为赚钱少，于是就给他涨工资。但是给一个人涨工资往往会把整个公司的工资体系打乱，会给其他员工带来不公平的感觉；并且涨了工资，甚至工资翻倍，员工干一段时间后可能还是走了。所以，涨工资这种激励手段有时是得不偿失，在我们公司很少用涨工资的方法来留住员工。
　　第三，始终用同样的方法激励同一个人。今天用"挑战性的工作"来激励一名员工，如果十年以后对他还用这一招，恐怕就会有问题了。因为十年以后的人不再是今天这个人了，每个人都有自己的生命周期，随着整个生命周期中每个阶段职位的不断提升，他的个人追求也在不断变化，针对不同阶段的人激励方法应该也是不一样的。比如对于女员工，通常情况下，在20多岁刚刚毕业加入一个公司时，她会充满干劲，可能要的东西就是用迎接各种挑战来证明自己的能力；但是到了30岁左右要结婚生子，她更看重的可能就是安稳以及家庭与事业的平衡，这时再拿挑战来激励她，可能就不是最佳方式了。

　　走向个性化

　　彭剑锋：这里面涉及到几个问题，第一个是激励的个性化问题。同样一个激励要素，对某个人是有激励作用的，但这可能不是另外一个人的需求。因此要把人才当客户，尤其知识型员工都有个性化的需求，任何一套激励方案，除了整体上要系统设计，对组织成员的激励具有统一性外，同时还要有个性化，根据不同员工的不同需求，提供个性化的人力资源解决方案。实际上，人力资源服务也是一种产品，一定要以客户价值为导向，从同质化走向差异化、个性化。
　　第二个问题是"钱是不是万能的"。对于员工激励，完全不谈钱，不谈利益是不现实的，但是一味地谈钱也不行，因为确实它不能从根本上解决员工的深层激励问题。有一个案例很有意思，就是某石化厂发生连续大爆炸。其实这家工厂改革开放初期为了追求业绩也曾经忽视过安全生产问题而造成一些安全事故，后来领导重视安全生产，将安全生产作为一种文化传递到所有员工，而且对安全问题是一票否决，谁要出问题马上要受到惩罚。所以很长一段时间一直没有出现安全事故，即便出现危险情况，也都被工人奋不顾身地控制住。那时救险的员工都被视为英雄，享受极高的荣誉。但是近些年来，在企业转制的过程中，过分强调利益导向及物质激励，但同时原来的精神激励相应被忽视了。危险情况发生后，大家首先想到的竟然是这件事归不归我负责，否则就能躲就躲。结果经过几番推来搡去的请示汇报，最后贻误救险良机，酿成大祸。这个例子充分证明金钱不是万能的。正如汪经理所讲，人到了一定层面以后，不是单一靠涨工资就能奏效的。
　　其实说到涨工资，这也涉及到薪酬变革的目标问题。首先薪酬变革要满足员工的需求。其次，薪酬变革要留住核心员工，尤其能够留住企业未来需要的核心人才。第三，薪酬变革要能够带来业绩的提升。"员工满意"是个人的目标，"留住核心人才和公司业绩提升"是组织的两个目标。所以薪酬变革要在这三个目标中找到一个均衡点，让个人和组织都能达到双赢才行。
　　另外一个问题是"如何针对一个人的不同发展阶段采取差异化的激励措施"。员工的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，同时激励要素本身随着个人的发展提升，也是不断变化的。人的需求是在不断上升的，从生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至实现自我的价值，每个阶段的追求都会有所不同。比如年轻人为了买房成家，在高收入的前提下，他们可以忍受无休止的加班、可以忍受上司的严厉责骂，但等他发展到一定阶段，基本摆脱生理与安全的需要后，他更看重的就是有没有个人发展的机会、是不是能得到尊重、有没有自主权、内部能不能沟通融洽、整个人际氛围是否舒适，等等。加上前面讲的工资、奖金、福利，这也就是企业要从单一的薪酬设计，走向全面薪酬系统设计，这就需要企业正确处理货币性报酬与非货币性报酬、物质报酬与非物质报酬、长期报酬与短期报酬之间的矛盾。
　　张建国：对于一个企业来讲，激励问题其实有两个系统，一个叫感性系统，一个叫理性系统。感性系统很重要，因为人毕竟是感情动物，工作需要有***，需要用一种精神来牵引大家的工作热情。但是理性系统也很重要，企业的分配与激励机制必须让员工感到是建立在公平基础上的。比如像以前的国有企业，分配上是大锅饭，精神上要求有奉献精神，完全依靠感性系统，理性系统失效了。现在为什么大家都不愿意当雷锋呢？因为谁当雷锋谁就吃亏。所以，感性系统跟理性系统需要平衡。倡导大家都去当雷锋，但也绝对不能让雷锋吃亏。

　　薪酬：不可或缺的激励因素

　　薪酬结构的中外差别
　　张建国：虽然钱不是万能的，但是作为企业来说，薪酬激励永远是一个不可或缺的重要手段，尤其对于大多数中基层员工来讲。所以，我们需要探讨一下如何利用好薪酬这个激励因素。一般企业的薪资结构都会包括工资和奖金两个基本部分，那么工资和奖金在整个工资总额中所占的比例到底怎样才算合理呢？
　　彭剑锋：按道理来讲工资是主要的激励因素，奖金是辅助手段，但是在许多国有企业，奖金会占到70%或80%，而工资却只占20%或30%。结果往往造成这样的现实困境：工资的功能演变成奖金的功能，奖金功能演变成了工资的功能，使企业的激励要素本末倒置，员工行为短期化，核心人才不稳定，职业发展路径迷茫。
　　张建国：这确实也是很多国内企业的一个现状，那么惠普公司是怎么做的呢？
汪宁红：我们这两部分的比例根据岗位不同会有所区别：对于销售人员，基本上70%是基本工资，30%是浮动工资；电话中心有的是60%的基本工资，40%的浮动工资；技术支持人员，有的是90%的基本工资，10%的浮动工资；而像人力资源、财务、行政，或其它跟业务不直接相关的部门，一般都是100%稳定的工资。
　　彭剑锋：这样看来，不同层次、不同类别的人，薪酬结构是不一样的，是基于岗位特点和个人需求的、个性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激励措施。而且总体上比国内企业稳定。

　　激励与惩罚的转换
　　张建国：你们每年的绩效评估是怎样进行的？
　　中国企业的工资比例将来会有什么变动趋势？我认为奖金比例会越来越小，工资比例会越来越大。因为中国企业的第一轮改革，是将原来整体都是固定的工资更多地浮动起来，而下一步肯定会反过来，为什么？我想，主要是中国企业的经营经常处在不确定的市场状态下，经营计划很难做准确，这样预算就做不出来，工资计划也做不出来，所以企业不敢轻易许诺，否则如果事先确定给这么多，万一公司的整体目标完不成怎么办？

　　激励的诚信机制
　　汪宁红：我们的绩效评估比较正规。比如我们财政年度是11月份开始，11月之前经理就会给员工做计划，明年的目标是什么，考核指标是什么，写得清清楚楚，然后会与员工沟通并达成共识；在执行计划的过程中，经理会提供相应的资源，帮助并激励员工；到年底时，经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈，比如从低到高1～5分，根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。
　　其实要谈激励肯定就得谈到惩罚，这好比硬币的两面，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。但是所有的惩罚都会考虑受罚者的承受度。在惠普，有3%的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了1分，这样的员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。我们会给他做一个3、6、9个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。
　　彭剑锋：实际上这相当于温柔的末位淘汰？
　　汪宁红：可以这么理解，但这是近几年才有的，也是在惠普全球执行的。
　　其实激励与惩罚是可以随时转换的，这种转换一是发生在事前，因为在定目标的时候有可能会定得不切实际。这时，最开始的激励已经向惩罚转换了。就像每个人的弹跳能力不同，尽管都是1.6米的个子，但不能设定相同的弹跳目标。
　　二是发生在事后，假如员工善于总结和不断地学习，其实失败都可以变成成功的前奏。所以，有时在公司里明确地跟员工讲允许他犯错误，这也是一种激励。世上没有完人，人人都会出错。在惠普有一个经理。他跟我说，在惠普最大的收获不是拿到多少期权和钱，而是惠普授权让他拿很多钱（他当时经管的钱有上百万美金）去做事，在犯错误中学习，并在错误中总结。
　　张建国：除了涨工资以外，还会不会因为业绩考核不达标而造成工资下降？
　　汪宁红：应该说达不到业绩目标，销售人员是不能拿到全额工资的，这是一种工资下降。但有一种下调工资是由于公司改组、合并，有些人的岗位会有调整，这时可能会涉及到少部分员工工资调低的情况，因为市场上的薪酬行情大家也清楚，员工也明白原工资标准较高，所以经过沟通，他们也都接受了。

　　激励的诚信机制
　　彭剑锋：中国企业的工资比例将来会有什么变动趋势？我认为奖金比例会越来越小，工资比例会越来越大。因为中国企业的第一轮改革，是将原来整体都是固定的工资更多地浮动起来，而下一步肯定会反过来，为什么？我想，主要是中国企业的经营经常处在不确定的市场状态下，经营计划很难做准确，这样预算就做不出来，工资计划也做不出来，所以企业不敢轻易许诺，否则如果事先确定给这么多，万一公司的整体目标完不成怎么办？于是工资结构只好低固定、高浮动。而对于一些跨国大企业来说，他们的运作已经很成熟了，经营计划预算系统很完备，基本上是能够做准确的，所以高固定、低浮动的工资结构是比较可行的。随着中国企业的日渐成熟，这种工资结构应该也会逐步实现。
　　张建国：国有企业的工资结构较多地存在低固定、高浮动的现象，因为国企的工资体系还会受到国家政策等方面的影响，有时企业不敢或不便于把基本工资标准定得过高。但是这种工资结构带来很大的问题，最突出的就是很难招到优秀人才。比如我碰到一个非常有名的国有民营家电企业，他们的基本工资就定得比较低，但奖金很高，员工一年的收入比一般的企业多得多。实际上他们付出了一流的薪水，但由于可以承诺的固定工资太低而招不到一流的人才。因为应聘人更多相信的是他们较低的固定工资，对于将来有可能拿到的较高奖金总是心存疑虑。这样一流的收入只能招到三流的人才，而要想让三流的人才做出一流的绩效，更是难上加难。
　　彭剑锋：这也是现在很多老板所面临的困惑，说我年底给他发的奖金很多，年收入加起来不比外资企业差，为什么他们不来呢？其实还是稳定的高工资有利于吸纳和招聘一流的人才。比如，最近有家知名咨询公司的顾问加盟了我们公司，其实他们在原公司年收入也有几十万，但为什么不愿在那里干？就是因为有业务的时候收入很高，没业务的时候只能拿一点点工资，稳定收入比例很小，没有安全感。
　　张建国：而且如果没有非常明确的绩效体系，即使老板年终给他很多钱，他还会感到很茫然。其实这说明：既然公司都没有信心用科学合理的系统让员工做出高绩效，员工自己能否做出好成绩心中就更没数，能否拿到这么多钱也就自然没底了。
汪宁红：刚才彭老师讲能拿很多钱，但收入却不稳定，我想这里不仅是工资收入的稳定性，还有一个是　　保证员工稳定工作的体制。我在惠普做了将近十年，其实也不算长，二十年的都大有人在。为什么大家愿意在惠普待这么长时间呢？主要就是惠普具有完善的用人机制，具有以人为本的企业文化，员工不用担心受不到激励，没有发展，也不用担心被老板责骂。
　　彭剑锋：其实跨国公司薪酬策略的制定是跟企业的价值观吻合在一起的，由此所建立的体制就保证了所有管理者都得按这种基本理念做事，否则，这个体制就会把他淘汰掉。国内企业的体制、制度是老板定的，经常一天到晚在变，给人一种不稳定感、不安全感；而且承诺的东西，最后经常不兑现。所以很多人自然对这个组织也不可能信任、不可能忠诚。

　　所以，在中国所面临很大的一个问题就是激励的诚信机制。中国很多企业，在一开始还没有饼的时候，对于饼怎么分是没有确定规则的，等有了饼以后才去定规则。其实事前规则和事后规则是不一样的，没饼时定规则很容易，等有了饼以后再定规则分饼，这时每个人都在从个人利益的角度盘算，很难达成共识，谁掌握话语权大，谁就可能给自己多拿些，最后大家都觉得别人欠自己的，相互不买帐。这样整个诚信机制就丧失了。

　　薪酬调整

　　从惠普来看，它有比较成熟、稳定的激励系统，每个人进入这个组织以后，都能够看到自己未来在什么地方，这样能找到一种心态平和的感觉，他们做得是很成功的。

　　绩效评估与薪酬调整
　　张建国：惠普公司薪酬调整决策的依据是看业绩还是看能力，还是看市场价值，还是看你在岗位上所担负的责任？惠普搞不搞岗位评估？搞不搞能力鉴定？做不做市场薪酬调查？业绩评价是怎样做的？
　　汪宁红：其实都有，比如招聘一个新员工确定工资时，主要是根据工作性质、职位和级别。在绩效方面，我们更看重的是最终达成的结果。至于能力，如果你再有能力，但不能创造结果的话，都是没用的，我们强调的是靠你的能力创造业绩。其实，我们也是有能力评估的，但这个评估目前还没有跟工资挂钩，不过我觉得有可能将来会把能力评估变成涨工资的一个参考因素。另外，我们每年也都进行薪酬调查，与同行业、类似规模的公司比较，确定公司能够承受，而且又有利于留住优秀员工的薪酬架构。
　　张建国：另外，有些职位的业绩评估是相对困难的，比如人力资源管理岗位，对这一类岗位上的人员怎样进行薪酬管理？
　　汪宁红：其实好像没有什么岗位是不能评估的，我们人力资源岗位也都可以评估出来，绩效指标也都能做出来，而且基本上有一半的指标是可以量化的。
　　彭剑锋：如果要评价你从事的职位，一般都从哪几个角度进行？
　　汪宁红：比如我的工作一些是属于培训方面的，一年做多少培训，每一年培训下来的评估得分是多少，员工需要的标准是什么，多少程度上满足了员工的培训需求，这些都是直接可以抓得出来的数字。还有招聘，我这边今年招了多少人，花多长时间招到的，通过什么方式（是通过猎头，还是网上招聘），花了多少钱等等，也都是能够统计出来的。
　　还有我们每年都有对公司整个管理体制的员工满意度调查，是无记名的网上调查，共有42项问题，其中有部分指标涉及到我们人力资源的工作，这部分的得分也是对我的评价之一。假如我有15名部属，只要其中的8位填了这个表，我就会得到一个对我所领导团队管理质量的无记名报告。把我们集团每个经理的报告汇总，其中会有专门谈培训的，还有专门谈招聘的等等。比如，有个问题是"假如别的公司给你同样的工资，你会不会离开惠普？"这实际上就是看你是否有激励机制，能否留住优秀员工，这是跟人力资源密切相关的。还有一些人力资源的指标是有关HR与员工的关系的，比如说"有没有投诉？"我以前手下的一个员工，经常遭到投诉，说他态度很凶，这是对HR部门比较严重的负面评价。另外，一般情况下，我的经理还会在年底对我的工作表现做360度主动征求评价意见，以保证尽可能全面客观地对我全年的工作做出评价。
　　彭剑锋：团队的业绩考核跟个人的业绩考核、个人的薪酬调整是什么关系？比如集团整个业绩不行，整体就不涨工资了，但是在局部涉及到各个部门，它是跟着集团整体走，还是跟着哪一个业务系统走？
　　汪宁红：其实我们针对销售人员，有个人指标和团队指标，比如直销部门，他们直接面对的是大客户，如海关、铁道部、银行等，所以他们的指标都是个人指标；还有的人是做渠道的，他的工作不可能由个人单独完成，都是集体完成的，所以他们的指标只能是团队指标，没有个人指标。团队指标完成得好的话，浮动工资部分乘的斜率会非常高。比如，团队指标达到100%，就拿100%的工资，超出的比例会根据超出的幅度设定一个斜率，可能是1或2，甚至更高，最后拿到的浮动工资也可能高于基本工资。其实我们平均30%的浮动工资，并不是固定不变的，也不是所有成员都能拿到，个人业绩考核做不到是没有的，尤其是团队的指标大家都得努力才能拿到。
　　另外，一般情况下我们都会与员工兑现年初的承诺。当然偶尔也有不兑现的时候，这主要是公司整体业务指标没有达到。这时所有老总都要主动扣除5%～10%的工资或贡献年假，因为管理层是最主要的决策者，要负主要责任，但我们对员工所有的承诺都是会兑现的。
　　彭剑锋：在一个团队里面，有些人完成了，有些人没有完成，这时怎样分配呢？
　　汪宁红：那要看是个人指标还是团队指标。在团队里是没有个人指标的，都是集体指标，团队完不成，大家都拿不到浮动工资。

　　多样的激励方法和艺术

　　个性化的非物质激励
　　张建国：除货币性收入以外，在国外对不同层次员工，尤其是高层管理人员，更多有一些什么样的激励要素或激励组合呢？是不是有个"包"的概念呢？
　　汪宁红：其实我觉得您说的"包"这个词特别准确，因为它不是一个方法，它是一个整体方案，尤其对高层管理人员来讲，就更个性化了，每个人的情况都不太一样，不过多数人都希望能够更快地晋升，这常常是对他们最大的激励。
　　彭剑锋：有一个职业通道，能够清晰地看到未来，这是非常大的激励。
　　汪宁红：他们希望有更多的发展空间，能看得见，摸得着，而且他们升上去能够成功。当然也有的人发展到一定阶段觉得钱也够用了，职位挺满意，家庭也很好，他就希望在学历上再进一步提高，最好读个MBA，于是惠普就可能给他提供读MBA的机会，他的学费会视不同情况给予不同比例的报销，主要根据他的业绩怎样，这个学位是不是对工作有帮助等而定。甚至有可能允许他有时在上班时间去上课。这样对他的激励就是读MBA。这种情况在惠普还不少。还有的人希望能和外地的家属在一个城市工作，那我们就想办法尽可能地把他的家属调到他身边来，或者派他到家属所在的城市做经理。

　　激励的时空艺术
　　另外，我们的经理在与员工谈年终总结的时候，一般会谈他在惠普的三年、五年里怎么看自己，定位在哪里，公司怎样才能帮到他。如在经理的启发下，员工愿意坦言相告，就会得到经理的指导和帮助。比如最近我们一个产品线的经理，每年工作表现都非常好，现在他的上司就主动给他创造机会，推荐他到亚太区的另一个国家去做总经理，而他个人也非常乐意去。所以，有时不是员工找经理去谈，而是经理觉得他有什么潜能，就会主动帮他介绍机会、培养他，一步一步去走，这是很个性化的。
　　总之，我们对个性是特别在意的，比如像那种驱动型的人，他肯定是一个要挑战，要目标的人，我们就会给他挑战性的工作；而那些性格温和的人，能踏踏实实把事情做得特别漂亮，但不喜欢往前冲，需要的是和谐的人际关系，那我们就给他提供一个稳定的工作。
　　张建国：长期的激励措施和短期的激励措施，你们在做的过程中是怎样协调应用的？
　　汪宁红：在惠普，长期的激励措施，其实更多的是职业生涯的规划。我觉得更多的是大家能看到一个机会，看到一种氛围，或者说一种体制，一种目标感。
　　短期激励就是我们刚才谈到的工资和奖金，或者随时可以拿到的现金激励。在惠普，即时的现金激励大家都在频繁使用。这也是最高管理层对一线管理人员的授权，每个经理都应该有一种职责，就是激励他的员工，钱是一种方式。我们鼓励一线经理使用这种激励手段，如果半年里他的部门一个人都没有拿到即时奖金，我们会提醒、鼓励他们别忘了给员工即时激励。我们鼓励的是真正业绩出色的，而不是说让他们随便给员工发钱，这也是我们看一个经理是不是很成熟、很职业的一个方面。

　　激励的时空艺术
　　彭剑锋：现在在跨国公司里，除了工资，其实福利也是很重要的一部分，尤其大家都在说个性化的薪酬福利包，对高层来讲，惠普主要有哪些福利项目？
　　汪宁红：我们的福利对公司所有员工都是一样的。
　　有些福利不是用物质衡量的，比如我们的工会经常组织一些活动，这些活动都是可以带家属的，家属不一定是丈夫或妻子，也可以是你的父母，或者其他对你平时工作支持最多的人。还有年度百分百活动，所有的销售只要百分百完成了任务指标，无论在天南海北，都会被邀请到北京来，总裁亲自发奖，请你吃饭，给你价值不菲的礼物。在亚太也有销售庆功活动，也是请家属一起到澳大利亚或泰国的普济岛观光游玩。还有在全球拿到奖，他们就可以带着家属到全球风景胜地，可能在夏威夷、巴里岛或加勒比海等地吃喝玩乐五天，有总裁、副总裁、亚太区总裁与你一起享受令你终生难忘的时刻，并且全过程都会被拍摄下来制成光盘送给你，有人说这简直就是"皇帝一样的待遇"。所以有些惠普的销售经理讲课时，都会自豪地说他在惠普拿到过全球销售最佳奖，这对他们来讲绝对是莫大的精神激励。
　　彭剑锋：这比物质激励产生的爆发力更强，而且员工一生都会记住的。
　　汪宁红：我们所有完成了年度任务指标的集团都会组织全体员工的年终总结大会，比如今年组织在杭州，去年在丽江，前年在三亚，所有员工全部参加，住的都是最豪华的五星级酒店。比如今年的晚会上，我们要求所有人都着盛装，以前都是西装，现在是女士旗袍、男士唐装。参加员工年终总结大会，大家都感觉我是公司备受重视的一员，在这家公司里长了一岁，这种大家庭的归属感非常好。
　　所以说，我们非常重视激励的空间艺术，也就是说激励员工的时候要经常有一些仪式，并且这些仪式能够具有综合的实时冲击，让你看得见，摸得着，真正感觉到那种荣誉。
　　张建国：这既是一种精神激励，也是一个组织氛围。
　　彭剑锋：我们说的人力资源生态环境要好，就包括员工进入这个组织的荣誉感，以及人与人之间融洽的关系。
　　汪宁红：我们相互之间都不允许叫"总"，比如我们中国惠普总裁孙振耀，都不叫总，都直接叫振耀，没有人叫他"孙总"。而且孙振耀没有独立、固定的办公室，他希望通过经理不固定座位来促使经理们经常走动，认识更多员工。另外，我们不需要员工找经理之前敲门，这在惠普叫敞开门的沟通政策。
　　彭剑锋：这是一种良好的组织文化。
　　汪宁红：激励的艺术也表现在很小的事件如何进行个性化的设计，比如在惠普，员工的工龄达到5、10、15、20年分别都有奖励的小纪念品，项链、手表等等。比如给一位在惠普工作10年的女员工的纯珍珠手链，都是根据她手腕的粗细量身定制的。类似这种小细节的精心安排都让员工深深地感到被重视和尊重。
　　还有激励要讲究时间艺术，这是说不同年龄人对一件事会有不同的感受。我曾看到一个28岁的母亲与一个4岁男孩的对话场景。母亲带着孩子从农村到了城里，发现城里的男孩都有儿童自行车。于是孩子问妈妈他能不能有一辆，妈妈随口推脱，"等两年再说吧！"。对28岁的母亲来说，两年只是她年龄的7%，很短暂，而对这个4岁男孩来讲却是他生命的50%，等两年这几乎对他拥有一辆自行车的愿望判了一个死刑。时间对每个人的感受是不一样的，所以我们要求激励个性化，而且要求设计的奖品和受奖者当时的个人爱好是相匹配的，这样才能真正达到激励他的目的。

　　第一责任人

　　谁是员工激励的第一责任人
　　张建国：在员工激励的过程中，直线经理和人力资源经理谁应该是主导者呢？
　　汪宁红：激励大师BobNeilson曾说过，"现在员工与其说在为公司工作，还不如说为经理工作"。因为公司是一个很抽象的概念，尤其在公司特别大的情况下，更多是在为经理工作，所以经理人知道如何激励是特别重要的。美国一家咨询公司总结出来八个提高绩效的方法，其中的六个方法跟激励是直接相关的，比如收到客观公正、一针见血的反馈；告诉员工你做得真的很棒；给员工一个挑战性的工作，让他承担风险；让员工做最擅长的事情；做一个员工激励计划，等等。
　　那么经理如何激励员工呢？最起码要真的花时间和精力去了解手下的人，知道他的所好、所忧、所需。当然这些都基于你对他们发自内心的关心、尊重、甚至欣赏。
　　张建国：那么人力资源部门在员工激励中可以做些什么？又如何发挥作用呢？
　　汪宁红：人力资源要做的工作太多了，首先对于我们重点关注的那些经理们，我们随时一对一地给他们做性格测试，让他们了解自己，我们也增进对他们的了解。在不同阶段的职业需求是什么样的，激励他们的因素是什么样的，随着年龄的变化，会有什么改变等等。这样就可以为他们制定个性化的激励方案。
　　其次，对于我们的优秀骨干人才，每个人都有培养计划，他的直线经理会跟他们一起做，有时直线经理经常一到业务忙的时候，就顾不上做了，于是我们HR便帮他们一起做。对他们的培养计划有一部分是属于工作性质的，比如说安排做总经理的助理或者叫"影子"，有一部分是属于培训方面的，所以他们往往更容易依赖于人力资源部。我本人是属于前方人力资源，是跟业务集团在一起工作的，业务集团所有的需求不管是有关招聘的、培训的、还是考核的都会去找我，我们人力资源在经理和员工之间是一种桥梁的作用。
　　彭剑锋：经理人要承担激励员工的责任，这是所有教科书都谈到的，其实经理人的核心能力是领导力，领导力的核心就是懂得如何激励你的员工，如何关心你的员工，如何跟员工做他的职业生涯发展规划，以及他个人的行动计划，而且是要做三到五年。而这一点在国内很多管理者都没有这种意识，往往管理人员就只是业务高手，身先士卒可以，带队伍却不一定行。而真正的职业经理人必须承担对员工激励的首要责任，这就像职业选手跟业余选手的区别。
　　另外一个方面，就是人力资源部，其实你们是在帮助业务经理去对员工实施有效的激励。一方面从专业上帮助他们提升能力，包括培训。另一方面是在他们无暇顾及员工发展时，帮助他们了解员工，跟员工进行深度沟通。
　　我觉得这几点都是很有意义的，对国内企业很有价值。
　　张建国：员工激励是一个很大的话题，时间关系，这次我们只探讨了冰山一角，今后将在其他栏目与大家交流更深层次的激励之道。

　　后记
　　惠普稳定且全面的薪酬福利无疑是有吸引力和竞争力的，然而也正如汪宁红女士所言，大家更为看重的是一个个性化的发展机会，一种融洽和谐的氛围，一个以人为本的体制，一个自我实现的舞台，同时在这个大环境下，惠普更会根据每个人的不同特点制定个性化、针对性的激励措施。这才是惠普真正的激励之道。

　　链接:
　　惠普之道以人为本
　　招聘：成熟务实
　　就要三类人才

　　惠普把人才分为三类：专业人才、管理人才、领导人才。这三类人才差别在哪里？领导人才最重要的是决定做哪些事情，素质要求上侧重于决策能力；管理人才最重要的是把事情做对、做好，素质要求上侧重于执行能力；专业人才最重要的则是解决具体问题，就是要求具有较强的专业素质。这三类人才都是公司发展不可或缺的。惠普就是通过这样看似简单，实则蕴含独到人力资源理念见解的分类方式寻找和配置人力资源。
　　在选拔人才上，惠普非常重视企业的价值观，越是高层的经理，他的价值观跟惠普价值观是否一致，在很大程度上决定了他是否能够获得升迁。

　　让面试"技巧"走开
　　为了准确了解应聘者平常的真实情况，惠普在面试时希望尽量过滤掉应聘者专门为面试准备的技巧。例如，有时会问一些应聘者意想不到的问题，有时要求应聘者回答一些技术、教育背景、工作经验等方面非常细节的问题，有时通过情景模拟等来过滤那些所谓的技巧。
　　面试通常由三个不同的经理共同进行，然后再由上一级经理进行复试，以避免招聘过程中个人看法的不同所造成的失误。面试中，人力资源部门主要是评估应聘者的基本素质、价值观是否与惠普的企业文化相适应，应聘者专业知识与技术能力的评估则由用人部门负责人来实施。

　　培训：从战略到产业
　　全球一体化
　　惠普的教育培训系统连接着全球培训管理系统并根据公司的核心精神不断地改进课程。比如，新惠普更加鼓励创造精神，就在全球统一的新员工培训中增加了一项内容，让大家在心理上承受一次突破极限的刺激。全球一体化的教育培训系统保证了惠普这样的巨型跨国公司能够上下同心、步调一致。

　　从自我展现开始
　　迈入惠普第一步：从自我展现开始
　　新员工通过网上的电子学习工具，对整个惠普公司的业务、企业文化等有一个比较全面的了解。此外，人力资源部还会为新员工提供一个为期3天的培训，其中有一天是拓展训练，通过训练让新员工领悟到什么是惠普之道，什么是惠普的企业文化和价值观。
　　新员工在一年以内还要参加多项培训。表达展现能力是惠普非常重视的一项基本技能，每位员工都要参加表达与演讲培训。培训其实并不复杂，出一个题目，准备5分钟然后上台演讲，并且把它录下来放给大家看，一起点评什么地方做得好，什么地方做得不好。这种现学现练的培训方式，保证了良好的培训效果。重视员工的表达展现能力、鼓励员工表达展现自己是惠普重视个人的企业文化一个很好的说明。

　　"四两拨千斤"
　　很难想象，为中国惠普1100多名员工提供培训支持的教育培训部只有区区4个人，教育培训部真正发挥了"四两拨千斤"的作用。教育培训部除了通用的培训项目，还主动地向业务部门提出战略规划，并提供相关的课程，各个业务部门的特殊需求占据惠普教育培训部门50%的工作量。培训部门曾经按照客户培训服务部要求，给华为、邮政总局、建设银行等很多客户和代理商讲过惠普公司的绩效考核系统。
　　惠普公司90%的培训课程是由自己的经理们来讲的，而且对经理们也不计报酬，授课情况还与经理们的提升直接挂钩。惠普公司在员工培训方面花的钱，远远超过美国公司每人每年1000美元的平均水平（美国培训发展协会（ASTD）调查数据）。在惠普把培训作为一项企业发展战略来实施的背景下，教育培训部能够发挥"四两拨千斤"的作用就是水到渠成的事了。

　　新的利润增长点
　　中国惠普设立了惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普软件工程学院3家专职培训机构，其中最突出的就是惠普商学院。
　　惠普商学院成立于2001年1月，专业从事商业管理培训及个人职业技能培养。讲师绝大多数是中国惠普有限公司的高层管理者及一线经理人，从总裁孙振耀先生开始，包括几位副总裁及大批高层经理都是商学院的授权讲师。他们在惠普长期的工作实践中积累了丰富的业务经验和个人管理心得，在授课过程中，第一时间能将这些宝贵的经验、个案与学员直接交流，使学员获得了传统高校学院所没有的"第一手"资料与"实战"借鉴。
　　随着业务的飞速发展，商学院已越来越成为惠普与客户、合作伙伴之间无形的沟通纽带，并通过对社会的开放，为企业直接创造利润。

　　激励无处不在
　　从尊重员工的能力开始
　　惠普认为尊重人才不是做给外面的人看的，而是要让企业内部员工感受到；员工无所谓好，也无所谓坏，只是员工在不同领域或不同位置上表现有优劣区别。尊重人才就要给不同能力倾向的员工选择一个合适的岗位，使员工的能力和志向、兴趣与岗位相匹配，员工才可能创造出最佳业绩。

　　个性化匹配职业发展
　　惠普公司用六种测试工具让员工进行个人特点的自我评估，并将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。这些工具包括：
　　让员工撰写自传，以了解员工的个人背景。自传包括接触过的人、居住的地方和生活中发生的事、以往的工作转换及未来计划等。
　　志趣考察。包括员工愿从事的职业、喜欢的课程、喜欢与哪种类型的人交往。
　　价值观研究。了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。
　　24小时日记。要求员工记录一个工作日和一个非工作日的活动，以进行侧面了解。
　　与两个重要人物面谈。让员工与朋友、配偶、同事和亲属谈自己的想法，并电话录音。
　　生活方式描述。员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。
　　对于员工的自我评估，部门经理逐一进行进一步的了解，在此基础上再总结出员工目前的任职情况。当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。

　　鼓励按时退休
　　由于惠普给与员工的待遇和公司氛围都非常有吸引力，一辈子只为这一家公司服务过的员工大有人在，很多人即使到了退休年龄仍对惠普恋恋不舍。因此，惠普制定了一项很有意思的退休制度，如果员工在60岁时退休，除了退休费，还可以拿到一笔额外的奖金；但如果多工作一年，奖金就会少掉10％，到65岁，这笔奖金就取消了。这项政策主要是鼓励惠普的高级主管及时地退休，为优秀的年轻人提供更多的机会，以保持公司的活力和创造力。

　　全球企业文化的典范
　　抓住人心的文化
　　一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特（Bill Hewlett）时问："你这一生有没有最值得回忆的一件事？"休利特回答说："我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。"

　　核心竞争能力
　　惠普能够基业长青，主要在于著名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是"客户第一、重视个人、争取利润"。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为"惠普之道"的惠普文化。惠普文化抓住了人心，让这种文化在不知不觉之中成为惠普管理的特色，也是这么多年来惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。

　　持之以恒的以人为本
　　持之以恒奉行以人为本的惠普之道对员工的管理理念与管理模式是以促进员工自身自由、全面发展为根本目的。具体有：

　　弹性工作时间
　　惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现是灵活的上班时间。惠普公司的员工可以早晨很早来上班，也可以上午9点来上班，干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了公司对员工的充分信任。

　　不计前"弃"
　　容忍个人的不同需要是惠普公司以人为本的另一个要素。例如许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为各种原因离开惠普公司。但是惠普始终认为，只要他们没有为直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为这些员工了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种经历，他们回来后，会更愉快、更勤奋。
　　曾任中国惠普公司首席知识官（CKO）的高建华，有过三进三出惠普的经历。其中一次是被猎头挖到苹果公司。在去苹果之前，当时的惠普公司老总请他吃饭，席间高建华还说了很多对公司老总的看法，老总不但没介意，反而对他说："你在外面闯闯，锻炼锻炼没啥，如果有朝一日你想回来的话，我给你一个最后的工作机会（OFFER），随时随地你只要打一个电话，马上就可以回来。"
　　这种不计前"弃"不是任何公司都能理解和做得到的，用"惠普之道"来解释就很容易理解，不危害公司利益的前提下，绝对尊重员工的选择，员工自我实现的行动理所应当受到保护和支持。

　　寓文化于工作环境
　　良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工的健康，使他们即使在较大的压力下也能保持工作与健康的平衡。所以惠普倡导"以人为本"的办公设计理念，成立专门的"环境安全与健康工作小组"，对办公环境是否符合"人性化"和"健康"原则进行严格核查。惠普还在每天的上下午都设立专门的休息时间，员工们可以播放轻松音乐调节身心，或者利用健身房或按摩椅"释放自己"。

　　惠普之道的发展创新
　　"惠普之道"是卓越的经营管理和以人为本管理方式的完美结合，它为惠普带来了业绩和声誉的双丰收。
　　1999年，面对市场环境的变化，在秉承"惠普之道"核心价值观的基础上，HP更加强调注重客户及市场、速度及弹性、团队及协作精神以及有意义的创新。2002年在与康柏合并后，HP吸收了两家企业文化中各自的优势和长处，继续强调对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新等核心价值，进一步为"惠普之道"发展出最新的内容--领导力框架，强调企业经营目标与成长战略、组织结构与运营模式、企业文化与行为准则、以及成效和薪酬政策等四个方面的动态配合。