智能轨道交通:全面提高商业银行经营管理的执行力

商业银行越来越面临市场的竞争。我们当然可以认为市场竞争是服务的竞争、产品的竞争、人才的竞争、技术设备的竞争、企业文化的竞争、创新能力的竞争、盈利能力的竞争，但这切都源于另一个重要的因素：执行力。

　　一、执行力：商业银行市场竞争力的重要因素

　　1、执行力：保证商业银行工作目标的前提

　　不同的商业银行、一家商业银行在不同的阶段，都有自己的发展目标，每一个年度都有经营管理目标。现在，所有的国内商业银行都十分重视发展规划，明确了战略规划的作用，清晰地制定了发展战略和工作目标。有了目标是一回事，能否实现是另一回事，如何保证这些目标的实现，不论月度、季度、年度甚至中长期规划目标的实现，都必须以全行的政策、措施的有效执行为前提。商业银行内部的执行力的强弱，决定着商业银行工作目标的实现，很难想象，一个缺乏执行力的商业银行能实现自己的目标。

　　2、执行力：商业银行有效运营的核心

　　商业银行的有效运营，资源的有效配置，服务质量和人才素质的提高，盈利水平的提高，规范、有序、有效、高效、健康、依法合规、高盈利性等，缺少从上到下的执行力是不可想象的。我国股份制商业银行在发展过程中之所以效率不高、盈利水平低，原因是多方面的，但一个重要的原因是缺乏从上到下的执行力，总行的经营管理思想要么到不了分行，更到不了支行，导致各自为战、行自为战、各搞一套，形不成统一的意志、思想、行为、经营方式；要么简单在将总行的经营管理思想不加具体化的传达，没有创造性的落实，结果从上到下变成口号。执行力的缺乏使商业银行处于无序、无效的状态。

　　3、执行力：商业银行有效管理的基础

　　商业银行管理的有效性体现了全行制度执行的统一、政策的统一、盈利能力的提高、成本的有效控制、风险的有效经营、资源的有效配置。商业银行的高风险行业，其行业特性决定了商业银行是安全性、流动性、盈利性的统一。商业银行是一级法人，这种一级法人体制决定了在全行范围内实现安全性、流动性、盈利性的统一而不是在各分行独立地去实现安全性、流动性、盈利性的统一，这就要求商业银行内部管理的有效性，使资源在全行范围内得到有效配置、提高配置效率，如果没有较强的执行力是难以实现的。因此，执行力是商业银行有效管理的基础。

　　4、执行力：商业银行创新的动力

　　商业银行的管理创新、业务创新、产品创新是持续发展的重要推动力和生命力。创新无论如何都是对现有秩序的破坏，对现有利益的重新分配，对现有资源的重新配置，对现有经营管理格局的重新调整，所以商业银行的创新不仅有收益，也有风险；甚至在某种程度上在一定的时期内还面临很大的内外部压力，只有较强的执行力，才能为商业银行的创新提供保证、提供动力。
二、我国商业银行经营管理执行力现状分析

　　1、依法合规经营意识没有成为全行的统一意志

　　执行力，首要的前提是依法合规经营意识。只有依法合规经营，才能保证商业银行有统一的经营管理意志。商业银行的执行力包括法律法规意识、监管意识和制度规范意识。目前，商业银行在执行力方面表现为对中央政策、方针、宏观调控措施反映不敏感；对法律法规缺乏贯彻执行的坚定性和自觉性，有的甚至处处时时以寻找法律法规的漏洞、钻法律法规的空子为荣；对监管制度缺乏正确的理解，以为是限制发展的约束，有的经营管理者以为要发展必须闯监管政策的红线；对商业银行的规章制度执行缺乏刚性，总以自己的理解去执行，甚至想执行就执行、不想执行就不执行，使商业银行的经营管理偏离正确的轨道。

　　2、商业银行的经营管理指导思想不统一

　　一个商业银行的经营管理指导思想在一家商业银行经营管理中起核心作用，是商业银行的重要执行力。目前，商业银行的在总分行经营管理指导思想不统一，总行有总行的经营管理指导思想，分行有分行的经营管理指导思想，支行有支行的经营管理指导思想，一家商业银行存在多个经营管理指导思想，上下不统一，左右不一致；有的商业银行经营管理指导思想在总行层面就不稳定，忽左忽右，难以形成全行的统一经营管理指导思想，不能在经营管理形成全行的统一意志，导致商业银行的宏观执行力严重缺乏。

　　3、行政首长负责制还没有真正形成

　　行政首长负责制在商业银行体现为两个方面：一是总行层面表现为行长负责制，行长对全行的经营管理负责；二是分行行长负责制，分行行长对分行经营管理负全责。目前，商业银行的行长负责制特别是分行行长负责制并没有真正形成，表现为权力的不到位和责任的不落实并存，一方面行长不能运用上级赋予的权力充分行驶职权，以实现经营管理目标；另一方面行长的权力责任难以落实，不能对自己的权力充分负责，导致权力的不充分和过于充分并存，责任的过于宽泛与过细并存，难以在经营管理中形成管理中心和指挥中心。

　　4、民主集中制还没有落实

　　在行长负责制的基础上实行民主集中制是民主决策、科学决策的前提，也是决策有执行力的重要保障。但商业银行在民主集中制方面还有很多问题，这也是商业银行执行力弱的原因之一。民主集中制没有落实的主要表现为民主不够和集中不力并存：民主不够表现为主要领导不讲民主、独断专行、个人说了算，决策的科学性、民主性不够；集中不力主要表现为不讲原则、不服从决议、不执行决议、与组织讨价还价的自由主义。民主不够和集中不力都导致决策难以执行或执行不到位5、岗位责任制没有到位

　　岗位责任制是任何企业执行力的基础。目前商业银行岗位责任制远没有到位，主要表现为：职能不清、责任不明、权力模糊，每个岗位为谁负责、负责什么职能不清楚，承担什么责任不明确，有什么权力无法界定，干多奖励不到位，干少惩罚不到位，干好干坏没有标准，履行职责横没有边、竖没有界，行驶权力左没有头、右没有尾，专业不专，综合不综，专业能力不强，综合能力不够。岗位责任制最不容回避的是推卸责任，各自为战，互不协作。既形不成整体，也难以发挥个体的积极性，缺乏从总行到分行、分行到支行的执行力。

　　6、发展能力不足

　　发展力既是执行力的结果，也是执行力的重要内容，一个没有发展力的商业银行是不可能有执行力的。发展力包括完成任务的能力、完成目标的能力、持续发展的能力、队伍建设的能力。目前商业银行分行完成任务目标的能力不足，持续发展的能力更不足，不但要求发展速度低于当地同业，也要求低于全行的平均水平，发展1、2年还要调整两年，对队伍建设缺乏前瞻性培养和引导，缺乏发展的紧迫感和使命感，缺乏清晰的发展规划和目标，缺乏企业文化建设和职业道德建设积累，具有明显的短期倾向，发展上的摇摆性和动荡性。

　　三、全面提高商业银行经营管理执行力的建议

　　1、强化依法合规经营意识

　　提高执行力，前提是强化依法合规经营意识。只有依法合规经营，才能保证商业银行健康发展。《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》指出，我们党五十五年来执政的主要经验之一就是“必须坚持科学执政、民主执政、依法执政，不断完善党的领导方式和执政方式。”“要坚持依法治国，带头守法，保证执法，不断推进国家经济、政治、文化、社会生活的法制化、规范化。”从商业银行来讲，就是要坚决执行党的路线、方针、政策，坚持依法经营，坚持合规管理，作遵纪守法的模范，真正作到无违规才能提高商业银行的执政能力，才能保证金融政策在商业银行的实现，也才能保证银行经营管理的健康发展。只有以合法合规为前提并成为商业银行全体员工的自觉意识和行为，商业银行才能有执行力的政治基础。

　　2、统一经营管理指导思想

　　思想决定行为，行为决定意识，意识决定习惯。要提高商业银行的执行力，就是要以一个经营管理指导思想贯穿经营管理的全过程，在全行统一思想，把全行的思想统一统一到全行的经营管理指导思想上来，把全行的指导思想变成全行的自觉行动。从分行来讲，就是坚决贯彻总行的指导思想，在全行经营管理指导思想下，将总行的经营管理指导思想具体化为行动，将总行的精神创造性的实践，不能自搞一套，各自为政，更不能自成体系。要坚持经营理念的一致性和完整性，要将总行的经营管理指导思想与分行的创造性有机结合，而不能对立起来，更不能认为总行的指导思想不符合分行的实际，从而进行所谓的理念创新。坚持全行一个理念、一个思想就是执行力。3、坚持和加强分行行长负责制

　　作为一家商业银行分行，分行行长负责制是经营管理的基本制度，是分行行政管理和经营的最高执行中心和指挥中心。在日常经营管理活动中，要坚持行长负责制，支持行长工作，服从行长的领导，所有经营管理措施必须以行长的最终决策为依据，有问题、意见、看法可以讨论、争论甚至辩论，必要时可以向上级组织反映，但在实际工作中必须执行。在讨论时可以畅所欲言，各抒己见，献计献策，一旦行长决定必须执行。当然违反党和国家的金融政策、严重违反制度规定的除外。要维护行长的权威。当然，行长也要听取其它人员的意见，加强学习，提高决策能力和决策水平。

　　4、强化和坚持一级法人体制

　　一级法人体制是商业银行的基本体制，只有坚持一级法人体制才能提高商业银行的执行力。一级法人体制包括强化制度意识、下级服从上级和分行的分工负责制。总行的规章制度在下级必须得到坚决的贯彻执行，不能打折扣，更不能阳奉阴违。坚持下级服从上级，就是要保证政令畅通。不允许对上级的决议有选择地执行，可办可不办，不能讨价还价，不能顶着不办。分工负责制是指分行行长管理层成员要积极参与决策，按照内部分工和职责，负责分管工作的组织、推动、协调，促进分管业务的发展和目标的实现，积极地制定分管工作的政策建议和措施建议，及时发现和反映工作中出现的新情况、新问题，提出解决问题的方法和意见。只有分工负责、分工协作，各项经营管理才能取得实效。过份依赖、不负责任、当断不断是不对的，过于强调分工、不讲协作、不讲集体领导也是不对的。

　　5、强化发展能力

　　发展是一切工作的根本点和目标。从一定的意义上讲，发展能力代表着执政力、执行力的强弱。从商业银行的分行来讲，有没有执政能力、执行力，就是要看这个分行的发展能力。要提高分行业绩的提升能力、管理能力和水平、队伍培养能力、把握发展方向的能力、提升发展质量的能力等，提高持续发展能力和提高完成各项任务的能力。要不断提高在当地市场的竞争能力，要在发展速度上略高于当地同业的平均水平，在发展质量上好于当地同业的发展质量平均水平，要有较高水平的员工队伍，形成学习型团队，不断提高员工队伍的整体素质，要在当地形成较好的影响力，要有较强的盈利能力，较好的财务实力。

　　6、强化岗位责任制

　　岗位责任制是商业银行提高执行力的核心要素。要强化岗位责任制，每个岗位都要职能清楚、责任明确、权力清晰，要使每个人都清楚工作和管理流程，知道应该对谁负责、对什么事情负责、负责到什么程度，要职能有边界，责任横到边、竖到界，权力有约束，要能够上下贯通、左右一致、前后衔接。同时，要强化商业银行从业人员基本的职业道德，明确职业操守，并在制度管理中予以规制和强化。要建立有利于强化岗位责任制的企业文化，使人人明确职责、知道责任、有压力、有目标、有思想、有能力、有前途、有希望。

　　7、要形成商业银行的规划引导力

　　规划是商业银行发展的目标和方向，是对未来的展望，只有目标一致、方向一致，才能提高内在的执行力。商业银行要埋头现在的发展，更要关注、制定和规划商业银行的发展未来。不善于规划，就是不善于关注和努力商业银行的明天和未来，也就不可能有美好的明天和未来，也就不可能有执行力。商业银行的规划要成为全体员工的共同目标，已经制定的规划就要成为全体员工的共同认知，成为全员的共同思想和行为。如果商业银行的规划不能变成全体员工的共同目标，不能成为大家共同追求的行为方向，大家就难以心往一处想，劲往一处使，就难以形成合力，就难以形成执行力。有了规划和目标，还要按照规划的目标进行扎扎实实的努力。要让员工明白，未来是所有人的未来，要将自我的价值与银行的价值、自我的发展与银行的发展、自己的未来与企业的未来相结合，才能创造共同美好的明天。