上海迪士尼灵异事件:管理格言[转]

管理格言

1、 知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿。贤主也。
2、 人适其事，事得其人。用人就必须培养人，否则你无人可用，也无人愿为你所用。
3、 企业一旦取得短期的成功，领导人容易犯的毛病：头晕目眩耳根硬，腰酸腿疼肌无能。（头晕：飘飘然起来；目眩：满眼是机会、到处去曝光；耳根硬：再也听不进别人的话。腰酸：言路闭塞,造成中层管理没有创造欲；腿疼：伸出去的腿经常无时间顾及，生产一线、销售一线，造成问题不断；肌无能：整个企业的机制和效率减速了。）
4、 每个人在寻找企业成功或一件事的成功因素时，总是把自己扯上，但寻找失败因素时却尽可能不扯自己。
5、 人的第一资源是思想,而不是体力。
6、 企业不仅要懂得融资，更要懂得融智。（如何让每个人的智慧汇合成集体智慧。如何做培训管理？如何让培训得来的不再成为个人智慧？通过再次培训达成融智？）
7、 不怕人才的流动，可要关心流动的什么？流动人，但不流动智慧。可以流动人，但要良性流动。如果一个人不是因为待遇、不是因为人际关系，而是因为自己要发展而流动，企业不如顺水推舟，甚至还要送上一程，不让流动出去的人成为敌人，要让流动的人成为企业的继续资源。（流动率没有固定值，只有参考值：如本行业（本地区）流动率20%，而你的企业5%，反而不正常，你必须检讨你的人力资源政策）
8、 人力资源即是一切为企业目标服务的人的能力资源。
9、 如何让隐性的知识外化成显性的能力，如何让人的能力物化成企业的资源。这是每一个人力资源者应该思考的。
10、 激励的问题要因人而异，不是所有问题都是可以用金钱和鼓励解决的。文化程度越高的激励难度越大，因为他的需要层次更高。一个民工，哪怕条件再恶劣，哪怕老板再骂他，但只要钱多他就可能为你工作；而一个智能型人才，他可能重视人格尊严、价值观等，有的甚至即使你出的钱多，说许多鼓励的话，但他没感到真正的尊重，或者感到不认同老板的价值观，就不干了！
11、 所谓激励，大部分是针对人的“自我”而进行的，所以有的企业经常不解，为什么我越奖励、越提拔、越高薪，这些人越难满足？甚至越没积极性？而企业文化建设针对人的“超我”意识，可以让人自发地积极与努力。
12、 执行一个制度，要沉淀一些理念，用沉淀的理念形成新的制度。
13、 制度不可高不可攀，更不要只做得漂亮好看，具有执行性强的制度才是好制度。制度如裁衣，一定要与企业发展阶段合适。
14、 价值观的导入，企业文化的内化，是企业每一个小事件、每一点滴的习惯逐步积累的。不要指望写一本白皮书，天天组织员工喊口号，处处贴标语能形成企业文化。
15、 为什么有的企业制度越多，员工越自私？奖励越多，员工越抱怨？薪水越高，员工越偷懒？因为一切制度与激励（包括薪水和职位）都是针对人的自我动力设计的，都是胡萝卜加大棒的政策。而激发员工动力，首先要激发员工超我动力，改变员工心智模式。
16、 所有企业管理制度的规范都必须是原创性的，必须是与企业紧密结合建立起来的。企业不需要最先进的制度与管理，而是最贴近企业发展实际的制度与管理。要提升制度的层次，首先要提升全员理念的层次，建立一个可以实施新制度的文化平台。
17、 企业如没有高尚的文化，吸引不了高尚的人才；没有远大的理想，吸引不了有理想的人才；没有宽阔的胸襟，吸引不了有胸怀的人才。
18、 企业的制度要形成“火炉效应”。即A别碰我！（起到警示作用）；B即时反应（谁触犯，谁立即感觉到纪律的严肃）；C对事不对人（不论是谁，谁碰烫伤谁）。
19、 所有理念必须要有制度做保证；所有制度必须要有理念做灵魂。制度许可范围（利益底线）必要时要向文化许可范围（道德底线）延伸。
20、 我们学习先进企业，经常想学习别人先进的制度先进的模式，想达到别人先进的效果，而没有考虑别人的企业文化基础。管理不是算术，不是加减乘除，不是这么做就一定会有那结果。比如学习武术，只学招术，不练内功，不可能成为武术高手。招可学，但一定要先练好功。相反，还会给自己惹来麻烦。中国企业最大的毛病就是只学招不练功，恨不得一夜成为世界五百强！
21、 从组织行为学的角度来分析形成自我动力的动力结构：要形成员工的自主动力，必须激发员工的成就欲望（圆满完成一件工作的成就感）、自我满足欲望（相应的报酬与职位升迁）和机会欲望（让工作成为机会，让员工主动去争取机会）。
22、 一个老板的能力如何衡量？你认为某件事可行：你有决策能力；你能让手下都感到这件事可行：你具有激励能力；你能员工真正付诸行动：你的执行力。
23、 制度与企业文化如同飞机的两个引擎，必须保持平衡。任何单方的成功都无法把企业带到预期目标。绩效考核、目标管理、奖惩等制度化都是约束，不是感化，如果没有良好的文化做支撑，你会发现，这些所谓健全的制度只会让员工更关注个人利益而小团体利益，而不顾企业利益，更多的内耗和扯皮就产生了，于是你又制定出更多更新的制度，又产生新的内耗与扯皮，如此反复。
24、 激励什么时候有效果？激励效果公式：激励效果=期望达成概率×期望目标价值。也就是说当目标一定能达成、一定有好处时激励效果最明显。人就是这么现实。
25、 老板一定要记住：没有任何员工是来为什么服务的，也没有任何员工是来为你服务的。每个人都为自己服务。每个人都会衡量自己在为企业的同时自己得到什么？为了什么？值不值得？你了解这些，就可以有针对性地激励员工。如果希望员工具有超我精神，那首先要有超我精神的老板。
26、 竞争上岗的标准：让上岗者服众、下岗者服气。
27、 企业薪酬给付的原则：工资标准给岗位、能否上岗靠素质、实际收入看业绩。
28、 执行制度，要坚持过程公平，而不是结果公平。（故事：分粥制度）。关键不是最终是否真正公平，而是大家是否觉得公平。一个好的制度就是让坏人干不成坏事。
29、 马期洛需求理论的延伸----挫折回归理论：当一个人高级需要得不到满足时，他就会加倍地要求低级需要。（如果他得不到自我实现或尊重的需要，那他一定会加倍地索取生理的需要或安全需要）。
30、 期望原理与成就激励：管理者要时刻准备“放大镜”和“缩小镜”。对下属的成就用“放大镜”，对下属的过失用“缩小镜”。相反，一个管理者对下属的成就用“缩小镜”，对下属的过失用“放大镜”。效果截然不同。（例：如果你在读书时代，每次辛辛苦苦写的作文老师都只批一个“阅”字，你还会有写作的激情吗？）
31、 职业生涯规划定律：一个企业或一个上司不可能也没必要给所有人做所谓的职业生涯规划。但是，一个企业或一个上司必须了解和掌握你20%关键核心员工的职业生涯规划，帮助和引导他们做出正确的规划，最好能协助这部分员工实现规划。
32、 公司的核心价值观即是最有利于公司使命与宗旨实现的价值观。
33、 做人与做事的关系：技术与制度层面：做人莫做事、做事莫做人。这个层面的论点是只要执行制度，不必看对方是谁，都应一视同仁；从人本管理的层面：做事先做人。这个层面的论点的是一个管理者的人品决定他的做事动机与态度，人品的重要性大于技能。