掌控周期而非应对周期

发布: 2009-2-19 20:13 |  作者: 文/杨澍 |  来源: 《商学院》杂志 

　　“时机把握就是一切。在爱情和战争中这一点是毋庸置疑的，在管理经济周期上，也同样如此。”Peter Navarro教授在其著作《时机—反向思考战胜经济周期》一书的开篇这样写道，该书已由中国人民大学出版社出版。

　　Peter Navarro教授从2000年9月开始在加州大学欧文分校Merage商学院开展周期掌控型项目研究，向MBA学生讲授如何战略性地管理经济周期风险，同时对经济周期运动和股票市场运动之间的关系进行研究。Peter Navarro就经济危机与企业营销战略问题接受了我们的专访。

　　Navarro教授列举了应对衰退的不同公司的对策。强生公司的拉尔夫·拉森这样的“周期掌控型”CEO由于预期到了2001年的经济衰退，拉森所领导的强生公司在2000年经济繁荣的最高点时，大胆地削减了1亿多美元的资本支出，这是该公司7年来的第一次资本支出缩减。由于强生公司有效地增加了现金储备，所以公司在收入和利润两个方面，都实现了两位数的增长。这些积极的指标加上在熊市时实施“行业转移”策略，在诸如卫生和医疗保健等防御性行业的股票上进行投资，使得强生公司的股价在2000年和2001年以两位数的速度上升。

　　相比之下，还有一些很有才华但是只不过是“周期反应型”的CEO们，比如思科公司的约翰·钱伯斯。因为缺乏对“经济周期的恰当认识”，钱伯斯忽略了很多表明2001年3月将会出现经济衰退的迹象：石油价格上涨了一倍，1999年公司收益平平，2000年股票市场几乎崩溃以及利率急剧上涨。思科公司在2001年经济衰退到来时毫无防备，最后不得不在账面上注销了20多亿美元的过剩库存，公司被迫裁减8000多名员工。当强生公司的股票价格突飞猛进之时，思科公司的股票价格却一落千丈。

　　像强生这样的周期掌控型公司在经济周期中通过使用时机把握战略和策略取得很好的成绩，那些诸如思科公司的周期反应型企业在经济衰退期间，往往会出现现金和人力资源的大量流失，而且最糟糕的结果可能是走向破产。

　　虽然在很多世界顶级商学院都开设了“公司战略”课程，但课程教授基本上采用的是一种静态分析的方式。战略管理领域的文献资料很少谈到“什么时候”或者选择什么样的时机来进行这样的战略决策。在选择恰当时机制定和实施公司战略和策略方面，系统理论的缺乏反映在很多公司的董事会上。太多的公司主管是周期反应型管理者，他们对经济周期作出滞后性的反应，而不是策略性地驾驭经济周期，所以他们总是会陷入这样的陷阱：即使到了经济扩张的后期阶段，他们仍然在继续大量增加生产、扩大雇员队伍并提高资本输出，当经济衰退来临时，他们会不可避免地发现，自己的库存居高不下，员工冗余，现金流大量萎缩。

　　弥补这种认识和实践上的差距，正是周期掌控型理论的重要意义。

　　首先一个周期掌控型的企业执行团队要有高水准的金融、经济知识。其次，要培养预测能力，并且对商业周期给予切实的关注。有太多的执行团队把企业扩张看作理所当然，这些企业都会在衰退中栽跟头。 最后 ，对于一个周期掌控型企业来说最重要的是一种对商业周期敏感、警惕和具备协动能力的企业文化。员工都要有衰退到来工作不保的危机意识，并且愿意接受在不得已的情况下工作时数减少、薪酬降低的情况，当然也包括高层的执行官。此外，销售部门也要有适应衰退时期的灵活性。

　　现在，很多企业在危机中水深火热，请你预测一下在2009年，企业营销将要面临的挑战。中国将在全球经济中扮演什么样的角色？

　　预测2009年全球经济会比较困难。以我的预测方式，我会看经济增长的4个主要构件：消费、投资、政府开支和出口。美国作为中国主要的出口市场，消费者信心正处于历史的低点，个人收入持平，个人财富因为受到房市的打击而缩水，中国的出口必然也会相应地受到影响。此外，因为受到史无前例的信用危机的影响，商业投资在GDP中的占比也在不断减少。最后，由于美国强化对美元的管理将使其继续处于出口困境之中，而世界上其他国家也都会因为全球需求变缓而遭遇出口下降的问题。

　　凭借庞大的外汇储备，中国在世界经济中扮演着非常重要的角色，可以帮助那些有外汇兑换危机的国家，比如韩国。中国可以动用政府财政的力量在国内推动消费，最好的办法就是大力推行医疗和养老保险，这是中国能够摆脱出口依赖的关键一步。

　　在你的书中有很多2001年经济衰退时成功和失败的案例，能否谈谈你在此次危机中的新发现？

　　从周期掌控的观点来看，经济衰退提供了这样一个机会，让你在保有现金的同时，谨慎应对商业周期。经济衰退是一个增加广告、建立品牌、占有市场份额的大好时机。同时，它的挑战来自于销售部门如何改变产品组合方式来适应衰退时期的市场。比如说，建房者应该更关注低端市场，因为低端市场更具备抗衰退的能力；饭店应该为自己的超值套餐打广告；制造商应该提供更多廉价实用产品，而不是奢侈品。

　　在危机中，中国市场是否更安全？

　　相比欧洲和美国，中国对出口太过依赖，所以中国市场并不会比其他市场安全多少。当然，因为大量的外汇储备，中国的情况比起日本、韩国、巴西这样的国家要好很多。但是，中国的很多经济活动受到特殊贸易惯例的影响，会使贸易伙伴之间的摩擦增加，所以，在衰退时期，对中国最紧要的是发展其国内市场，而关键在于提供更完备的医疗、社会保险，以此来刺激消费。

　　现在是不是中国企业扩大海外市场的好时机？

　　中国企业一直以来在国际出口市场表现强劲，在这次危机中，那些握有大量现金的中国企业可以收购便宜的国外企业。这样，不仅可以获得新技术、新设备，还能打开新的市场和分销渠道。

　　在中国有很多中小企业，它们没有长期的品牌战略，竞争优势多依赖价格，一旦面临竞争、消费者“背叛”，它们是最先受影响的。它们如何在衰退时期做营销？

　　很多中国企业在一个接近于Adam  Smith的完美竞争市场中运行。在一个完美竞争模型中，企业可赖以竞争的就是价格。对于中国来说这是长处，因为低价使中国获得了竞争优势。然而，对于很多中小企业来说，这是个很难超越的问题。在衰退时期，关键是专注于降低成本，一味降价只会让你陷入毁灭性的降价漩涡，而最终失去业务和市场。

　　知道何时行动与知道该做什么一样重要。—拉克什曼·阿楚森，美国经济周期研究所常务董事

　　约翰·麦卡勒姆（John McGallum）教授是最早提倡为获得竞争优势进行经济周期管理的学者之一。以下是麦卡勒姆教授撰写的两个著名案例。

　　零售商蒙哥马利·沃德百货公司是一个经典的案例，这一案例很好地向人们说明了当一个公司对宏观经济错误估计持续时间太长或偏离太远会发生什么。由于一直坚信战争后会伴随经济萧条的到来，董事长西韦尔·艾弗里（SewellAvery）并没有在第二次世界大战后到20世纪50年代中期这段时间开设新的店铺，而西尔斯百货公司（Sears）则抓住了这个机会，果断地在发展最快的郊区开设了非常引人注目的新店铺。

　　西尔斯百货公司认为，由于战争而被抑制的强烈需求会在战后爆发出来。西尔斯百货公司是正确的，而蒙哥马利·沃德百货公司却再也无法缓过劲来，最终申请了破产。在这场传奇的芝加哥零售商战役中，许多因素促成了这两家公司截然不同的战后发展轨迹，其中最重要的因素是其中一个准确地把握了宏观经济的趋势，而另一个却错误地估计了形势。

中国的中产阶级消费者在哪里

发布: 2008-12-06 02:58 |  作者: 文 : 谭瑞 宋基弘 |  来源: 《商学院》杂志 

对消费群的进一步细分是企业能否把握市场机遇的关键点。我们特别注意到的一个机遇便是近年来社会各界广泛讨论的中产阶级消费者。事实上，要想充分认识中国当前的中产阶级消费者，首先要明确的一点就是，它不是一个细分群体，而是若干细分群体的集合。通过对中产阶级的专项研究，摩立特集团将中产阶级消费者细分为六个群体，每个群体都有其独有的需求和消费模式。这些群体分别是潮流引领者、聪明购物者、质量主导者、潮流追逐者、事业驱动者以及价值寻找者。

以手机市场为例，在这样一个竞争惨烈的领域，近年来陆续有许多中外品牌退出。这些企业出局的具体原因各异，但其中很多企业的通病是产品及营销的严重同质化，缺乏明确的目标消费群，以单纯的价格或产品模仿进行竞争。显然，在消费者需求日益差异化的今天，这种层面的营销无法帮助企业立足于瞬息万变的中国市场。

反之，企业若能准确把握消费者细分，就有机会在市场占有一席之地。就在国产手机从2002年、2003年前后的顶峰节节败退之际，联想手机逆势登场，并在5年中成长为市场份额国产第一、整体第四的品牌。联想的后来居上很大程度上源于其清晰的消费群定位，从直指年轻时尚女性消费者的系列产品，到面向男性商务人士的高端智能手机，乃至开始讲求中国元素的产品，都有比较明确的目标客户。当然，联想手机的成长也得益于联想在电脑产品领域积累的丰富市场经验和坚实的资金、技术实力，但能够面对实力更加雄厚且已主导市场多年的外资品牌交出这份成绩单，联想显然是抓住了中国消费者的细分需求。

在充满商机同时竞争异常激烈的中国市场，实际上像联想这样对消费群进行细分的企业有很多。多年来，大多数跨国企业都对中国消费者进行了深入的研究，并早已按照某种消费群细分在经营市场。

在这种态势下，企业若想在未来继续立足中国市场并享有改革开放带来的发展成果，就不能停留在对中产阶级消费群进行细分的层面，而必须对消费者购买流程的各个环节有所了解，从而可以采取更精准有效的营销手段。每当消费者进入一家商店并穿梭其中时，他们都必须做出一系列的决定。这些决定可以归纳为购买流程的五个阶段：动机的产生、信息的收集、对产品的评估、购买以及使用。在每一个阶段，消费者都接受着各种信息渠道和外界因素的影响。通过对购买流程的分析，企业能够了解驱动目标消费群体做出各种决策的背后动因，并据此决定在购买流程中的哪一步进行干涉，消费者哪些特定的行为应被改变或加强，以及判断有其他哪些影响购买过程的因素。

消费者细分之一：潮流引领者、聪明购物者、潮流追随者

仍以手机为例，潮流引领者往往在进店前已经有了明确的购买目标而不会被说服购买其他产品，因此在渠道终端的营销投入对于赢得这类消费者并无多少成效。企业真正可以施力的点是该消费群在动机产生、信息收集和产品评估等前期阶段。譬如说，他们可能非常信赖国外一些新锐的网络媒体对新产品的报道和评测，因此企业可通过及时送样机参评等手段提升在这类信息渠道的曝光度。同时，也可以针对这类消费者追求时尚的购买动机，设立诸如网上预订等销售模式满足其希望第一时间购得产品的消费诉求。

潮流引领者是一个精力充沛的消费群体，主要由第三产业的专业人士和跨国公司的初级经理组成。他们通常都较为年轻，受过良好教育，有兴趣并有机会了解、接触国外。作为消费者，他们会是最新产品的第一批购买者，譬如说很多手持iPhone的人都属于本消费群—尽管该产品未在内地正式上市，但该群体早在去年已经通过黑市或借出国的机会入手了这款时尚产品。

潮流追随者主要由初级的白领工作者和政府公务员组成，他们有一定的空闲时间和稳定的收入，但因为他们刚刚跨入中产阶级，在非必需物品上的消费能力还不足。与潮流引领者相比，他们对价格更加敏感，趋向于等待打折，且更容易被宣传所诱导。他们偏爱国际品牌的中端产品，如索尼爱立信的一系列以音乐为主题的娱乐手机，这个价位段选择的多样性可以让他们充分展现自己的个性。

和潮流追随者一样，价值寻找者也通常是初级的办公室白领或是政府雇员。随着他们收入的增长，他们也需要更好的质量和服务，但同时保持着对价格的敏感。他们更加倾向于寻找性价比最高的产品，而无论该商品在当时流行与否，因此，他们通常不会购买最新上市的手机，而是购买半年甚至更久以前的机型。

反观聪明购物者这个群体，他们在进店前可能并未确定要购买的产品，而是有若干个备选。他们会在店内做出最后决策，而影响的因素可能包括导购的引导以及价格、附赠礼品等促销手段。对于这个群体，渠道终端的投入（渠道的覆盖、对销售团队的激励、促销活动的设计）非常重要，企业也非常有必要深入了解在店内评估环节具体哪些因素最能影响消费者决策。

消费者细分之二：聪明购物者、质量主导者、事业驱动者

聪明购物者、质量主导者以及事业驱动者一般更为年长，并且进入中产阶级时间较长。聪明购物者通常是更加精于世故的购物者，他们更多地选择在专卖店、精品店而不是在大型商场中购物。他们定期购买商业和时尚杂志以使自己保持在潮流的前端，同时也会依靠口耳相传的信息。对于手机，他们没有特别复杂的需求或强烈的潮流意识，而是对渠道和促销更为关注。

事业驱动者具有相当的经济实力但同时工作更加繁忙。和聪明购物者相比，事业驱动者是更有经验的消费者，并且有着更高的品牌忠诚度，对于时尚商品尤其如此。对这个群体来说，价格不是消费的主要因素。他们是各类商务手机尤其是黑莓手机的重要客户群，他们也常常同时使用多部手机。

质量主导者、聪明购物者以及事业驱动者有着很多相同点，但质量主导者更加稳定，同时拥有较多的空闲时间。与其他群体相比，家庭对质量主导者而言优先度更高，并且会对他们的购买产生强烈的影响。手机对他们而言更多的是功能性产品，他们会偏好选择信得过的大品牌的中低端产品。

购买流程分析所能带给企业的就是这种对于消费群购买行为的深度剖析，而能够在这个层面进行营销的企业方能在中国未来激烈的市场竞争中占有先机。

回顾改革开放三十年，我们看到中国消费者逐渐成熟，也看到中产阶级消费群出现并细化。市场与消费者的快速变革为中外企业带来了巨大的商机，这些企业中的佼佼者通过战略性的营销方法找到了目标消费群并赢得了市场。而在未来，企业不仅需要明晰目标消费群，更要能深入洞悉消费群购买行为中的关键因素，从而以更加细致入微、更加创新的营销手段为消费者塑造理想的购物体验。

推动中国消费者由单一化向复杂化变革的因素大致可归为两个方面。第一个因素是消费者经济地位的快速提高和消费经验的积累。从1978?到2008，中国消费者的可支配收入绝对数增长了三十多倍，除去通胀因素增长了约六倍。毋庸置疑，收入水平的切实提高，刺激了消费市场的繁荣；收入增长的分化也催化了消费者细分群体的形成。

第二个因素是中外企业对市场和消费者的投入与引导。在中国市场巨大潜力的吸引下，不少国际巨头已在中国精耕细作二十五年。他们的投入引领市场向现代渠道的演变（如家乐福等连锁零售企业对中国的影响），也为中国消费者带来了先进的消费体验（如麦当劳、肯德基对快餐业的启示）。与此同时，跨国公司引入的管理营销手段，如对渠道和消费者进行细分管理，也传播给了一大批伴随改革崛起的本土企业；而在与国际企业竞争的过程中本土企业的本地创新也促进了消费者的成长。

家电市场：渠道为上 营销升级

发布: 2008-12-06 03:00 |  作者: 文 : 赵新宇 周群 |  来源: 《商学院》杂志 

渠道之变

如果有一天，像国美、苏宁这样的家电连锁迅速在乡村、郊县市场开了2000个店，作为国内家电企业的决策者，你是否清楚这意味着什么？至今为止，国内家电企业的市场渗透力占了很大的优势。以彩电企业为例，国内排名前几位的企业，其销售店面都会在2万个左右，如果按照一个店面配备一个业务员来计算，也就是说他们至少拥有2万名业务员，他们至少分布到了国内的每一个县级市，并由此渗透到了每一个行政县，而国外企业由于人力管理等各方面的原因，暂时不具备这种渗透能力。注意观察的话，你就会发现在国内的很多县市，可能根本看不到任何国外品牌电视，市场完全被国内品牌占据，在那些地方家电的竞争，仅仅局限在几个国内品牌之间，这也是国内家电企业保持其竞争优势的重要手段。

因此，企业更应该关注国内渠道的变化，正如前面提到的，如果有一天，像国美、苏宁这样的家电连锁迅速在乡村、郊县市场开了2000个店的话，那么目前的市场格局将立刻会发生很大的变化，国际品牌的产品能迅速通过这些渠道贯通到那些原来被忽视了的市场，为消费者提供更多的选择余地，国内品牌和他们的竞争就将更为激烈。

总体来说家电市场的渠道变迁向着连锁化集中。可以看到，今天北京、上海、广州等发达城市家电零售的面貌已经和上世纪90年代完全不同，过去百货商场承担了家电销售的重要渠道；而专业化的产品一定是在专业的销售场所：手机一定是去电信营业厅购买，电脑一定是去电脑城买??这也说明当时从消费角度来说这些产品并不成熟，还是相对专业化的产品，并不是针对每一个普通消费者的。另外， 10年前超市绝对不可能有家电产品销售，那时候国内的超市还仅仅限于购买日用品和食品，但是今天的超市，电器则是不可或缺的重要产品。

不过，虽然连锁是总的趋势，但是各地区的消费习惯不同，因此产品的渠道分布有着特定的背景。拿手机来说，A城市的消费者可能更愿意在手机卖场购买；而城市的消费者则习惯于在家电连锁卖场购买，如果不了解这些背景，仅仅是一味按照相同的模式在所有连锁店铺开产品的话，可能效果并不理想。这也是为什么有的国外品牌进入中国后，按照原来在本国的方式进入连锁店铺开产品，结果却收效甚微，同样国内品牌进入国外，也经常遇到这样的尴尬情况。

这种渠道演变的趋势，实际上与消费者对家电的认识转变有很大的关系，在此前提下连锁和超市的方式能够更方便地为消费者提供购买方式。以手机和电脑来说，消费者不会再认为它们是很神秘的专业产品，仅仅把他们看作是很普通的消费品。这样就使得连锁店和超市卖得很顺畅，促销员不需要再给消费者更多地解释相关的专业概念和使用方式。技术产品的消费化，就创造了消费终端的连锁化和平民化。

当然就目前远郊的消费能力和国外品牌铺货的成本来说，这种假设还不太可能实现，但是随着消费者的消费能力的上升，技术发展也会让国际品牌价格更为平民化，将来国内企业目前占据的这种渠道优势能否继续保持，情况并不乐观。因此，密切关注渠道的变化，并提前准备好随之转变的战略，是国内企业不可忽视的重中之重。

另外在未来，随着网络销售和电视购物的发展，可能进一步改变目前的销售渠道，在欧美国家，有10％-15%的销售份额是通过网络和电视购物实现的，而韩国甚至有40％-50%的电器销售份额是在线实现的。今天国内的电视购物还仅仅是单纯地介绍产品再通过电弧实现销售，可是随着机顶盒的普及，信息可以实现双向流通，直接在电视上操作下单也成为可能，将会大大促进电视购物的发展，当然在线销售的份额多少，还和国家的文化有关，未来中国电器在线销售份额是否达到欧美或者韩国的水平，现在还不能定论，但是作为未来技术发展的重要趋势，网络销售渠道也是值得每一个厂商关注的重点。

营销升级 势在必行

“现在卖得最好的一个产品，你敢不敢把它停产？”这个问题初听上去很莫名，但能否回答出这个问题，从一定程度上意味着企业的管理理念是否足够先进。从长期的市场观察可以发现，国外企业某一品牌某一型号的产品都会有非常规律的产品周期，一般来说一个型号的产品入世的时候占的市场比例会比较小，然后销售份额会逐渐升高，从占整个品牌销售份额的3%左右，逐渐爬升到20%、30%、40%；与此同时另一型号的产品销售份额将逐渐下降，其中的周期替代将会是一个非常完美的曲线。

但是很多国内品牌，好卖的产品可能会一卖好几年，而不好卖的产品也总是在市场中挣扎出售，很难看到一条规律的产品更替曲线。旧的产品不下架，怎么会有人买新的产品呢？这并不是一个悖论，老产品的销量大，固然能够分摊一些开发成本，但是只有新的产品才能带来更高的利润，旧的产品随着它的技术含量和附加值的降低，价格只能是越来越便宜，利润空间越来越低，而新的产品型号，则比较容易实现较高的利润空间，只有产品的不断更替，才能始终促进消费者的购买欲，同时保证企业的利润空间。

对一个国际企业来说，产品的研发一般是掌握在市场人员手中的，由市场人员来决定：在什么时间要什么规格和什么样的产品。而在国内的企业，研发什么样的产品，则是由研发人员说了算，虽然他们可以通过市场调查来了解市场需求，但是他们不会去接触整个销售环节，对整个市场的了解一定是不够准确的。

谁来指挥研发，只是一种现象的区别，但是这种区别却代表了一个企业管理者的观念、生产流程、决策过程的不同。可喜的是目前国内很多大的家电企业，已经开始有所转变，尽管还是叫做产品研发，已经完全以市场的概念在运作，不过大体上，国内外企业的这种差距仍然存在。

技术给市场带来了冲击和重组，企业一定会向更市场化和现代化的管理理念去靠近。但是，国内很多大企业的管理手段还是相对落后，这并不是对管理理念的认识不足，而是由于过去的惯性思考，真正要产生变革在执行上比较困难。以GfK的客户来说，国外家电企业往往有一套完整的体系，对于GfK提供的市场数据，他们能够迅速分解到各个部门指导相关的工作，但是国内企业对这些市场数据的认识还明显不足，对数据的深入分析和使用还颇有不足，暂时还没有体系化的运作。不过我们应该看到国内很多走向国际运营的企业，已经开始了这种营销战略的尝试，相信在不久以后中国也将有更多的企业能够形成现代化的科学营销战略。

中国电信行业的变革之道

正如每一次变革都会带来营销、市场等环节的变化一样，面对每一次变革，运营商都在管理方法、管理思路上做出适时的改变。

“以客户为中心”&“以产品为中心”

截至2007年底，中国电信和中国移动运营收入占传统电信业收入比重已超过了70%，因此可以说，其发展轨迹在很大程度上已代表了行业发展轨迹，其增长模式也在很大程度上代表着行业主流。而两家由分拆后形成的公司分别采取了“以客户为中心”和“以产品为中心”的发展道路。

中国电信从集团以客户固话业务起步，在客户界面改变公司组织架构，建立以客户为中心、前端驱动后端的管理机制和流程体系；在业务界面，建立一系列客户品牌，并以之统领、牵引各项业务的开发和推广。至2008年5月，中国电信客户领域覆盖个人客户、家庭客户、政企客户；业务领域覆盖固话业务、无线市话业务、数据业务、互联网业务、宽带业务，形成了以客户为中心驱动业务拓展和公司发展的模式（见图1）。

与中国电信不同，中国移动的发展思路是“以产品为中心”，通过强大的产品研发、营销、推广能力，构建起其强大的客户影响，推动企业、行业发展模式从市场主导型向主导市场型转变，在实现企业跨越的同时，推动了整个电信行业的发展。中国移动成立至今，已发展成为全球客户规模、收入规模、增值业务收入规模最大的通信运营商。

融合与创新

在从20世纪90年代开始一系列大裂变后，各大运营商一方面掌控了不同程度的网络、客户、业务、收入等资源优势，但另一方面，各运营商基于各自优势长期分业运营，在推动行业整体业绩频创新高的同时，也难免泥沙俱下：重复建设导致资源浪费严重、忽视客户感受、业务运营管理不规范等问题也屡有发生。行业内暗流涌动，“天下大势，分久必合”，大裂变后的大融合呼之欲出。

2008年5月24日，中国电信行业又一轮重组，这场行业大变革使未来的行业格局、客户需求、运营业务等也将产生新一轮的大裂变，而这次裂变的主题是融合。

业务的融合单纯的“客户为中心”或“产品为中心”都不足以应对这一变革。本次行业重组的主题是改分业运营为全业运营，但现在各家运营商无一具备真正意义上的全业务运营优势，因此在运营模式上需要“融合”，建立客户×产品的运营模式将成为主流。

网络的融合伴随3G牌照发放，电信行业也将并行TD-SCDMA、CDMA、WCDMA、GSM、GPRS、SGPRS等多种网络，这可能带来资源的分散，但是伴随网络IP化等技术进步和网间漫游等政策实施，从核心到边缘、从无线到有线的各个网络层面和部分，在接入网、交换网、互联网、移动网和传送网等重要方向上，网络融合已渐成主流。

客户的融合伴随全业务运营深入，客户属性也将越来越趋于融合：个人客户、家庭客户、政企客户将越来越可能聚于一处；而伴随信息化、集中化水平不断提升，跨地域客户也将越来越可能同时享受不同平台共同提供的服务，客户关系将进一步融合。

30年间，中国电信和中国移动的快速发展折射出行业的飞跃进步，同时，中国传统电信行业在“大裂变”和“大融合”的历史进程中，起到核心推动力作用的是“创新”。而面向未来，主要的创新方向可以聚焦在以下三点：

（1）农村：中国农村人口仍占全国总人口的55%，农村电话普及率仍不到城镇的一半，农村城镇化水平仍在以每年1个百分点的速度在提升，农村发展仍是国家关注焦点；电信行业需要在农村市场开发实施创新；

（2）国际化：伴随国内业务不断发展和企业自身实力不断增强，中国电信企业不仅需要创新海外发展模式，而且可以拓展清算等居间业务，开展立体化的国际化创新；

（3）服务：提供客户满意的服务是持续发展的基础，创新客户忠诚的服务是持续领先的动力。

作者是铭远咨询高级合伙人

（杨澍采访整理）

1978-2008，30年间，中国的电信业实现了跨越式发展：在规模上，电话用户数从190万增长到9.7亿，增长逾500倍，建设起了世界上规模最大的固定电话、移动电话、互联网用户、宽带网络；在收入上，在1987-2007这最近的20年，实现了电信行业收入从38.9亿元增长到5485亿元，增长了140倍；在覆盖率上，实现了在世界上最广阔的领土面积上和最复杂的地理条件下近100%行政村的通信覆盖；在结构上，已经建设起包括电信设备、通信运营、内容服务等在内的完整产业链，并且打造出了中国移动、中国电信、华为等一系列在全球范围内具备影响力、竞争力的企业。

1987-2005年，全国固定资产投资从3791.7亿元增长到55934亿元，年均复合增长率16.1%，而同期电信行业固定资产投资复合增长率仅为11.9%，并取得年均行业增长率超过35%的佳绩，远远高于GDP增长（见图1），而在实现行业自身大发展的同时，电信行业固定资产投资占全国固定资产投资的比重也从5.4%下降到2.7%，降幅达到50%；另外，全国城镇就业人数1997-2004年间从14760万增长到26619万，增长了80%，而同期全国传统电信行业从业人数仅增长了10万，增幅不到10%——改革开放期间，中国传统电信业用更少的人力、物力资源实现了更优成本、更高效率和更大价值的发展。