邵阳创伤骨科医院:中国连锁业失败案例解析

　　行业“教父”带队 、全明星团队运营、风险投资助力，如此豪华的阵容也会在短短几年中一败涂地？兴万家超市的起伏令人大跌眼镜。从起步到完结，兴万家仅仅坚持了4年，而最初创建时它曾被万众瞩目，被追随者仰慕。可惜现实却不相信过去的辉煌，即便拥有顶尖的操盘阵容，雄心勃勃的兴万家也未能逃脱失败的结局。

　　尴尬谢幕

　　兴万家是顶着光环诞生的。2003年初，被尊为零售业“教父”的原华润万佳总经理徐刚带领原万佳的一班精兵强将在深圳创办了兴万家连锁超市，由于徐刚的辉煌经历和万佳团队的能力，这支创业团队被称为“梦之队”。而最初风险资本的之所以垂青兴万家，也与徐刚有很大关系。

　　1994年，徐刚受邀接管濒临倒闭的万佳百货，仅用6年，他便把当初亏损3000万元的企业做到了出售时身价6.3亿元，并创造出了被广泛模仿的“万佳模式”。徐刚因此成为中国零售业的一面旗帜，就连大名鼎鼎的沃尔玛也表示，在中国超市零售业界，最值得尊敬和值得佩服的对手就是万佳。

　　正因为徐刚的出色履历，香港GEMS风投公司相关负责人认可兴万家这个项目，对其进行了注资并控股，成为兴万家最重要的支持力量，再加上曾成功经营万佳的领导团队，兴万家可谓有领袖、有队伍、有经验、有投资，看似占尽优势。在与投资公司的合作顺畅时，兴万家曾逐渐展开规模建设，在不同地域开设分店，稳步推进自己的势力。但谁也没有料到的是，被各方看好的兴万家，却在最终覆灭时表现得非常狼狈。

　　2007年中，随着风投停止注资的消息传出，兴万家在各地的供货商开始集中催讨被拖欠的货款，更有不少地方出现了厂家抢货的场面。而此时，兴万家根本拿不出钱来结款和安抚供货商，最终其数家店面被封，被迫停业。与创办时的备受瞩目相比，兴万家和掌舵人徐刚的境遇可谓冰火两重天，令人不胜唏嘘。

　　两难境地

　　把风投与连锁超市结合起来，兴万家似乎披上了先锋外衣。但实际上，风投成了兴万家倒闭的导火索，而本应属于强势的专业实力，兴万家也没有建立起来。

　　2004年9月，兴万家改为中外合资企业，外资占67％股份。到了2005年，兴万家已经由兴万家（香港）有限公司100％控股，它的股东是香港的GEMS风险投资公司。后来，经所有股东同意，投资总额由6800万元增至1.2亿元，注册资本由3870万元增至6470万元。然而到2007年1月，GEMS风险投资公司发生人事变动，负责兴万家项目的执行董事离职，接手的负责人是一位英国人，他对兴万家这个项目的发展状况不满意，宣布不再向兴万家增资。

　　从这时起，兴万家的经营资金开始出现紧缺。2007年3月底，GEMS向香港高等法院申请对兴万家进行清盘，消息一经传出，供货商立即开始“挤兑”，局面不可挽回。

　　风投的风险

　　兴万家的成长和发展过程中，其对于资本的依附其实非常严重，一旦遭遇撤资，便失去了支柱。为了实现规模化经营，兴万家需要得到资本的输血，以形成竞争优势。但是兴万家的发展速度却无法让风投满意，几年之中，才开了5家店，并且在前期出现了亏损，这样的成绩达不到风投所要求的回报。如此矛盾之下，悲剧的结果并不意外。

　　首先，从资本层面上言，兴万家引入的是风险投资，而风险投资的要求大多是高风险、高回报。因此，富含高科技、商业模式新颖的项目更适合风投的胃口，他们之间的合作也更容易契合。因为这些行业充满未知的机遇和冒险似的快感，一旦成功便能迅速产生高额回报，而且这一新兴行业中不乏完全在风投输血下快速成功甚至极度成功的案例，令风投对于该行业充满信心、信任和兴趣。

　　相形之下，连锁超市是模式成熟的传统行业，带给资本的惊喜难免有限，即使中国市场潜力巨大，但本土及外资零售巨头在其中的竞争已经非常激烈，新参与者想脱颖而出绝非易事。因此，资本带给兴万家起步的帮助，却不能保证有耐心给予其足够的成长时间。

　　成也萧何败也萧何

　　有分析认为，徐刚没有完成从职业经理人到企业家的转变也是兴万家未能成功的要因。实际上，这个观点正好可以解读为什么“梦之队”的传统操作模式不能再度显灵。在原来的万佳，即使是原来的亏损状态下，企业也已经搭建起初步规模和运营程序，职业团队可以在成熟模式下维持惯有传统，只需找到不如人处，把它做得更好即可。但开创新事业，需要的是一呼百应和持续忠诚，企业家不但要有统帅三军的能力，还需稳稳笼住合作伙伴的心。

　　在兴万家创立之初，很多供货商因为信任徐刚的能力，相信兴万家的未来，而与其展开了合作。但是兴万家与供货商的合作模式并没有创新，与其他零售商的作法一样是押款压货，供货商先提供货物，货款交付期则得不到保障。其实，兴万家的做法是行业潜规则，但作为一家新超市，在规模未形成之前，采购能力与大超市相去甚远，议价能力也偏弱。如果兴万家能提供给合作者更好的保障或者信心，形成与他们一同奋战的氛围，或许会得到更长久的支持。很可惜，兴万家未能拿出更好的条件，这种氛围没有被打造起来。

　　“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。仅仅10多年的时间，铜锣湾即从绚烂归于惨淡。辉煌时，每月都有新店开张，有如烈马狂奔；到如今，一两年才开一个店，又如蜗牛爬步，掌门人陈智的“过山车”玩的是险象环生。

　　陈智“造摩”

　　陈智有着天生的商业头脑，从服装店到服装批发市场，再到电器城，陈智的每一步都在引领市场风气之先。

　　上天似乎是在有意激发陈智的潜力。从“店”、“市场”到“城”，陈智刚刚尝到甜头，回头一望，身后仿效者如云。紧着着，客流被稀释，业绩开始下滑。

　　这让陈智很困惑。探究后他发现，门槛太低是主因。这催发了他寻找一种门槛和技术含量都很高的商业业态的决心。

　　1995年，流行于欧美的“Shopping Mall”（摩尔）进入了陈智的视线。这让陈智喜出望外，他认为这种集购物、休闲、娱乐、餐饮、文化展示以及其他聚会等于一体的综合性消费平台，在中国大有前途，一次全新的商业机遇正来到面前。

　　1997年，陈智租下深圳华发北的三幢厂房，开始了“造摩”运动。他从600多个备选名字中选择了“铜锣湾”为公司命名，Mall也在中国的商业业态中有了一席之地。

　　经过三年的筹备，铜锣湾广场华发北店于2000年底开业。这个占地6.5万平方米的店面里，百货、超市、运动营、名店坊、会所一应俱全，消费者在购物之余还可以享受读书、打球、做美容多种服务。这给深圳的市民带来了全新了消费体验，也让陈智“快乐就是购买力”的Mall购物理念得以照进现实。

　　华发北店红火超出了陈智的想象，暴涨的人气吸引了多家大型百货公司和几十家餐饮店。店面所在的区域很快发展成繁华的商业街，物业出租率和租金均大幅上涨。虽然取得了开门红，但由于店面太小，让陈智觉得还远未达到他心目中的“Mall”水准。

　　但随着铜锣湾广场华侨城店于2002年正式开张，铜锣湾Mall的范本就此确立。这家称得上是国际标准的景观式购物中心，里面分布着铜锣湾百货、沃尔玛购物广场、易家侬家家具广场、顺电电器城等主力店，以及6个室内景观中庭，16处中、西餐馆配套休闲设施，这标志着陈智对Mall的运作手段已经纯熟和老练。

　　华侨城店的样本，成了铜锣湾扩张的筹码和可以讲述的故事脚本。让陈智感觉自己已经站在了通往全国Mall连锁的宏伟台阶上，这一刻，他期待已久，这一刻，他豪情万丈。

　　铜锣湾模式

　　Mall是一个专业而复杂的系统，除了房地产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理等各方面的整合，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店复杂的多。

　　事实上，在国外一座Mall的运营，有一套相对固化的流程。从买地开始，设计、规划、石工、招商，一个项目至少要5年。这种模式有着明显的弱点：一是投资太大，一个Mall投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。

　　这种模式让陈智觉得太慢了，他决定换一个“玩法”——每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划，快速招商，最终为Mall带来人气和客流的专业能力才最稀缺。用陈智的话说，那就是“专业的事情交给专业的人来做”。

　　每到一个新城市，进行项目合作谈判时，陈智和他所在的铜锣湾则把这种专业能力当成自己的资源，铜锣湾给当地地产商灌输的是一种分工的意识，铜锣湾的品牌和经验可以帮地产开发商节约规划招商成本和时间成本，并通过打造商圈人气带来整个地价的升值，后者则更容易让地产开发商心动，开发商们往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。而与政府的谈判亦然。

　　一旦在谈判中获得主动权，陈智便开始要求对方在强弱店设立、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持，通常铜锣湾的百货店前半年可以免租，在一些三级城市，政府或地产商甚至会提供优惠的条件，如承诺18个月收回投资开始赢利，否则地产商参与追加投资。

　　谈好物业，接下来最重要的工作是招商。商业链条的节节相扣起到了杠杆效应。所有的品牌都希望能不断进入新的市场，只要有一个合适的渠道。而铜锣湾则可以用其不断扩大的网络作为与品牌商谈判的价码。这样投资期短，回收快，风险也小，一个新的MALL或百货回收投资时间被缩短到了平均18个月。

　　这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，通过谈判，用最低成本租赁物业，在此基础上搭建一个平台，将手头的品牌商资源整合在这个平台上，并进行管理经营，同时，铜罗湾Mall或百货又变成了所有利益者的资源。这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。手握100多个城市政府和地产开发商邀请函，陈智无法不升出打造“铜锣湾MALL帝国”的野心。

　　疯癫扩张

　　2011年3月17日，南昌铜锣湾(国际)广场破土动工，为了这个45亿元的投资，陈智已不下20次来南昌考察，这似乎可以看出陈智的谨慎。而在这之前，陈智建店从来都是“只看报告就拍板”。

　　华侨城店之后，陈智开始了他的“并吞”全国的计划。2003年，珠海店开业，迈开了走向全国的第一步。2004年铜锣湾集团已经在全国13个省、28个城市建立了商业网络，在北京、天津、长沙、武汉、重庆、大连等全国各地设点布局发展Mall产业。从2003年的3家到2006年50家，仅仅用了不到3年的时间，堪称速度惊人。

　　铜锣湾的布局中，有个特别的现象，那就是一二三线城市通吃。不但一线城市如北京、深圳，二线城市如长沙、成都设店，而且像唐山、株洲、开封、嘉兴等被认为商业土壤贫瘠的三线城市也成了陈智脚下的金矿。

　　布局的顺利，让陈智信心满满。“我们将会每年新增6~8家新的Shopping Mall购物广场和百货店”，在北京独资Mall签约仪式上，陈智豪气十足地说。

　　但身边人的开始担忧起来，当铜锣湾开到第7家连锁店的时候，有人高喊“太快了”，当开到第20家的时候，外界纷纷惊呼“疯狂”。而陈智的回答是：我们距离开到100家连锁店的基本目标还很远，必须抓住机遇赶快上规模。

　　对于扩张的速度之所以毫不担心，对于外界的担忧之所以充耳不闻，是因为陈智心里有底。他认为，铜锣湾有较为成熟的核心管理理念和手段，一般都是与当地的地产商或商业企业合作，自己投入的资金并不多，实现扩张主要依靠自身筹集资金并快速回收，银行贷款基本没有。加上铜锣湾品牌影响力日渐提高，投资建设一个Mall，在18~19个月之后就能盈利，扩张并没有让陈智觉得资金特别吃紧。

　　“铜锣”破音

　　但事情的发展并没有预想般的顺风顺水。2006年铜锣湾百货在成都、重庆地区的合作出现变数，项目面临终止的危险。而自2005年10月份，集团旗下位于兰州、烟台、大连、河源的百货店相继歇业，主要原因是由于拖欠货款、工资等。如大连铜锣湾百货有限公司拖欠几百名客户大约500多万元货款，拖欠电费几十万元，员工工资几十万元等。

　　同时，铜锣湾在其他地区的Shopping Mall或百货店也在某种程度上遭遇到了招商瓶颈。

　　问题恰恰出在资金链上。对一切非正常速度扩张者，周边的人都会做预言家的判断：资金链迟早要出问题。在短短三年内就在全国58个城市开设了48家Shopping Mall，以及10多家百货店的铜锣湾集团，资金链成了一道无法躲避的谶语，开店的速度越快，预言变为现实的速度也越快。

　　此外，由于选址失误、商品定位不准、运营费用过高、招商情况不佳等问题，让一些店面成了“包袱”，只有一关了之。

　　为解资金短缺困局，继把铜锣湾总店转让给深圳京基集团后，2006年，铜锣湾集团又引入印尼第一大财团力宝集团“救驾”。印尼力宝财团注资11亿元，控股铜锣湾百货业态板块，而铜锣湾将把扩张重点转向Shopping Mall业态。

　　有关人士表示，“铜锣湾的未来肯定是要依靠更优质的资源和平台来支撑。因此陈智此时出售百货，以摩尔网络为平台专做商业地产，是明智的选择。”

　　贴牌之弊

　　对于铜锣湾遭遇的困局，一位接近铜锣湾的人士分析称，这背后是铜锣湾近乎疯狂的快速扩张，贴牌的发展模式，导致经营管理后续乏力。

　　在发展之初，陈智较为谨慎，主要采取了整体包租的形式。这一阶段，陈智在各地开发的Shopping Mall中，都将铜锣湾百货作为主力店放在Shopping Mall中，以此给其他商户信心。陈智也为此投入了真金白银，仅在东莞华南Mall身上，就投入了2000万元。

　　但自走上了扩张之路后，迫于资金的压力，铜锣湾由最初的实体经营转向了品牌经营，希望通过贴牌的模式，实现资金的快速回收。

　　在扩张后期，只要地方开发商每年缴纳100万到300万的品牌使用费，就可以使用铜锣湾的牌子。而这些Shopping Mall多位于二三线城市，无论从城市的消费能力还是铜锣湾自身的招商能力，都不足以吸引商家入驻。而招商不力、经营困难的局面不断出现，让合作双方矛盾凸显，导致很多开发商陆续弃船逃生。

　　业内人士分析，铜锣湾的做法也有些讨巧，似乎在抢时间扩张。虽然在短期内获得了不少租金差价、品牌使用费、管理输出费用等，但随之而来的门店危机使其无法回避品牌的透支，“作为一家品牌输出企业却不太重视自己的品牌。”

　　“快慢”反思

　　铜锣湾在春风得意的时候，却意外跌跤，这让人惊讶，也引起人们反思。

　　铜锣湾的店面大步前进之时，它的经营能力却停留在了原始的状态：加盟+收费=铜锣湾。通过十多年的发展，积累了大量的财富，但却没有积累起来商业经营经验，从企业文化建设，到企业管理流程，到品牌推广运营，到商业管理输出，到团队打造模式均没有形成系统，杂乱无章。

　　为求快速发展，铜锣湾在各地所经营的分店几乎都是贴牌的，从这个角度看，铜锣湾只是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度资产，而非美誉度资产，而这恰是核心资产。

　　沉淀的不好，扩张的太快，管理模式落后于企业发展，这是铜锣湾挫折的原因，行稳方能致远，这是铜锣湾带来的警示。

　　挫折带来了反思。2008年，是陈智反思的年份，铜锣湾做了新的发展规划。

　　而最主要的调整，就是铜锣湾从原来的合作、租用为主的快速扩张模式，转向自己建店、自己经营的“慢模式”。

　　近两年，铜锣湾Mall只扩展了几家，而且都是自建店，完全没有那种一年几十家的豪气。

　　亚细亚将服务理念引入商业经营，然而在另一方面，亚细亚给后来者的教训是，不要盲目扩张。每个区域的市场环境和消费习惯不一样，零售企业在跨区域发展的时候要特别注意。

　　“亚细亚”现象

　　在20世纪80年代，郑州二七广场一直是华联、西城、人民、德化等四家大型国有商场的天下，彼此各守“一亩三分地”，相安无事。

　　然而，历史往往是在一瞬间被改写。

　　1989年5月6日，星期天，风和日丽。仅用了198天就完成了整个筹备期，频频打破当年河南商场历史记录，营业面积达1.2万平方米的“亚细亚”商场开业。当天，郑州市万人空巷，顾客如潮而至。商场保卫人员为避免发生意外事故，只能分期分批往商场里放人。到下午6点营业大厅被迫提前关闭时，柜台上竟有90％以上的商品被横扫一空。

　　“每个人都像疯了一样，狂热！激动！”曾经在亚细亚商场做保卫工作的张宏福回忆起当年情形，仍然按捺不住兴奋，“在亚细亚开业之前，我无法相信逛商场还可以是那个样子。”

　　据后来的统计数据显示，亚细亚商场开业仅7个月就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现利税1315万元，一年就跨入全国50家大型百货商场行列。到1995年，其销售额一直呈增长趋势，当年达4.71亿元。

　　亚细亚成了河南最富魅力的地方。

　　几年间，上至中央及30多个省市的领导，下至商界员工蜂拥而来。李鹏、田纪云、李德生、谷牧以及中央20多个部委的领导先后亲临视察，给予高度评价，号召向之学习。京津沪穗等商业都市的商界老板也纷纷来郑取经。舆论方面对“亚细亚”也好评如潮。

　　1993年后的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，平均每4个月一家。其中，省内6家，均以“亚细亚”命名，省外9家均以“仟村百货”命名。王遂舟还宣称，2000年以前，要在全国开设125家连锁百货商场，年销售额达到500亿元，排名全国商业第一。亚细亚还要在北京或上海盖120层摩天大楼，象征亚细亚的雄伟。

　　营销+服务

　　作为我国最早的股份制商业企业，亚细亚商场以灵活的机制、“顾客至上”的服务理念和出奇制胜的公关营销术，接二连三在中国商业领域创造着一个又一个“NO1”。

　　创立之初，亚细亚便投入几十万元的广告费用，这相当于郑州其他商场全年广告费的总和。而在央视轮番播出的广告，“中原之行哪里去——郑州亚细亚”，更让亚细亚品牌走向全国。

　　亚细亚商城是股份制企业，与当时其他国有商场相比，没有任何“靠山”。正由于没有国企背景，它才自由发挥。与国有商场的管理僵硬、服务冷漠、理念守旧相比，亚细亚能够在服务品质、商品结构以及营销创新方面大做文章。

　　“那时候，我们经营上贯彻了市场观念、顾客至上观念、大服务观念、竞争观念和公关广告观念，注重构造优美的购物环境，卖什么不吆喝什么；用人上讲求‘重人品、轻关系’，‘重才能、轻资历’，‘重专业、轻平庸’，‘无情的管理、有情的领导’，这些，都和其他国有商业企业的大锅饭体制、僵化的经营方式不同。”曾长期担任总经理王遂舟秘书的陈琳翰表示。 

　　王遂舟军人出身，先前就职于郑州市信托公司下属二马路家电商场副经理，后来毛遂自荐成为亚细亚商场的总经理。当时的亚细亚商场造价4255万，绝大部分是河南省建行贷款，还本付息压力很大，但王遂周却成了“亚细亚”神话的缔造者。

　　“亚细亚”商场在硬件设施上，他不惜血本，按照星级宾馆布置，四处鲜花绿草，还把人工瀑布引入营业大厅。在服务上，亚细亚设置了前所未有的迎宾小姐、公关小姐和歌舞表演，大厅中央每隔半小时就有乐手登台演出。

　　更具创意的是，王遂舟招聘了当时郑州最漂亮的年轻姑娘，经过三个月严酷军训打造出类似天安门国旗班的仪仗队，每天清晨在商场门口升国旗奏国歌，为围观的顾客做队列表演，一度成为郑州最着名的观赏景点。在营销上，亚细亚一开张就投下数十万元广告，相当于当时所有郑州商场一年广告费的总和。

　　“他的这三板斧今天看来是平常之举，但在当时却是石破天惊，正是看似简单的三招，让亚细亚十分耀眼地腾空而起。一个近似赤脚的平民，竟然能够创造出商业奇迹，不能不让人为之叹服”。郑州市二七区政府一位不愿透露姓名的官员感慨道。

　　“亚细亚的产生有其历史原因。当时中国商业改革进入第三个阶段——由计划经济向市场经济转化，由‘分配型’的流通功能向‘交换型’的流通功能转化。于此同时，商业经营主体进一步多元化，形成了多种所有制并存的局面，亚细亚就是在这一背景下产生的。”中国商业文化研究会副秘书长高景远如是说。

　　败走麦城

　　亚细亚的一举一动似乎都成为中国零售业发展的转折点，这一点或许亚细亚自己也始料未及，也或许某些转折与亚细亚的兴衰并无太大关联，但这种现象又绝非偶然。

　　此时的王遂舟，已成为中国商界乃至政界冉冉升起的一颗新星。由此，他赖以成功的“与众不同”差异化战略渐渐偏离商业轨道，滑入政治准则。这个“与众不同”的商业典型，为了政治需要的“典型”，不借代价地塑造“与众不同”。这种差异化策略，早期能给他带来商业成功。但在他成为全国典型后，其商业差异化被泛政治化，为了差异化而差异化，直至极度差异化，不惜商业成本地差异化。王遂舟对连锁百货商场的内部装修要求是，新奇特加超豪华。广州“仟村百货”当时的装修花费是3000万元，郑州亚细亚五彩购物广场的装修花费紧跟着突破1个亿。

　　进入90年代后期，消费日益理性，商品短缺时代过去了，随之而来的是中国政府和各路专家都头疼的消费不旺，并一直带到新世纪来。

　　特别是在整个亚洲金融危机大背景的残酷现实下，过高的运营成本导致亚细亚连锁分店接连出现亏损，商业魔棒的失效加上银行贷款的截止，使得亚细亚的脆弱的扩张戛然而止。

　　如果说环境、地域文化、行业变迁等多种外部因素给亚细亚造成了拖累，但内部的管理混乱是其沦落的必然。

　　“外光里边糙”。 这是一位曾任亚细亚商场副总对亚细亚管理的整体评价。坦率地说，亚细亚的领导在事业初期，的确实施了一套让有为之士脱颖而出的良好机制。

　　但是，自王遂舟入选全国十大杰出青年后，在用人上败笔之处越来越多，有的让常人难以理解。几乎与任人唯亲的同时，或许还更早些，也开始对一些跟自己一起创业的同志进行了防范排挤。在创业初期，董事会就大放手，对王遂舟的领导和监督更是形同虚设。

　　1996年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被供应商哄抢一空。接下来，其他门店以四个月一家的速度连续倒闭。1997年底，前几年销售额一直名列郑州各大商场前茅的亚细亚商场滑到全市7大商场中倒数第二名，仅账面显示亏损700多万元；拖欠银行债务7000余万元，拖欠厂家货款1亿元；资产负债率达168％。

　　如此种种，终于在1997年3月5日，王遂舟抱病辞职，留下一堆资不抵债的商场等待破产重组或者拍卖。

　　家世界：一枕黄粱

　　超过资金和管理实力的盲目扩张早已是中国企业界的低级错误，而杜厦身为南京大学经济学硕士，怎么居然也犯了这样的“错误”呢？答案只有一个，杜厦在豪赌上市。

　　杜厦以十年时间打造的由家居、家乐和家房构成的“家世界”商业帝国，却在短短几个月内，先后被美特好、家得宝、华润瓜分，十年心血化为黄粱一梦。

　　走火入魔

　　2007年3月21日，华润集团发布公告称：其控股企业华润股份有限公司已经正式签署协议，收购家世界超市全部股权。

　　陷入资金链断裂泥潭的家世界集团，此时已然走到了崩溃的边缘，管理高层已经无力回天了。

　　2004年，身价几十亿、功成名就的家世界总裁杜厦，做出了一个至今令业内人士扼腕的疯狂举动，他拿出手里能够利用的所有资源，孤注一掷的在全国各省市疯狂开店，包括内蒙古等消费水平很低的二三线城市。

　　当我们摊开中国地图，目之所及处大都有家世界旗下的家乐超市分布其间。

　　有数据统计，从2002年到2006年的五年中，家超增加了53家店，、开业的和未开业的有一半是2004年以后才开设，到2005年，家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市。

　　“我们都看不懂，他好像发疯了一样。”某零售企业董事长在家乐超市卖掉之后说。在员工和同行们看来，一向理性的杜总似乎“失控”了。然而，这种非理性扩张并没有因资金链的紧张而停下。

　　2006年初，家世界又宣布要开24家新店，计划年底达到75家。

　　欲速不达

　　在异地开店不仅前期投入大，而且在没有相应配送体系的情况下，运营成本就更大。这种不计成本的连锁扩张和跑马圈地，使原本处于正常良性运营的家世界集团公司资金链产生了严重脱节现象，再加上管理不能到位，导致了大部分供应商拿不到钱。于是，一些优秀的供应商纷纷撤出。

　　扩张开业仅仅一年多的时间，家世界拖欠供货商的欠款已有1500多万元。多次催款未果后，供货商决定集体停止供货，此时家世界这座大厦开始出现倾斜。

　　超过资金和管理实力的盲目扩张早已是中国企业界的低级错误，而杜厦身为南京大学经济学硕士，怎么居然也犯了这样的“错误”呢？

　　答案只有一个，杜厦在豪赌上市。

　　2004年11月，杜厦公开透露，家世界预备2005年在香港上市，代销商是花旗银行，计划融资2亿美元。为了满足上市所需题材，杜厦需要开设更多的新店，织就全国的零售网络。

　　家世界的不幸拉开了序幕。2004年成了家世界成败的分水岭。

　　由于政策限制，家世界2005年香港上市计划未能实现。就这样，已经走到股市门口的家世界被新政策挡在了门外。

　　连续三次出售资产，家世界已经象个赌输了的赌徒，此时看客们已经没有了继续围观的兴致，因为胜负已分，家世界的赌桌上已经没有了筹码。

　　“家世界还有希望。”杜厦面对媒体一句惊人。“虽然家世界出于资金困难，不断出售旗下资产，但始终坚持‘只卖经营权不卖房子’的原则。”

　　这不禁让人想起家世界依靠房地产起家的事实：3年净赚超过5个亿，在曾经的地产界创造了奇迹。如今，店铺产权在国内土地成本不断高涨的情况下，无疑是一笔可以翻身的财富。奇迹还会发生吗？

　　事情远没杜厦说的那样简单，因为如今拿在家世界手中的店铺产权是几年前通过一种称作“不倒翁”理财商铺的集资方式获得的。

　　所谓“不倒翁”理财商铺实际上是一种“虚拟产权式商铺”。家世界将经营场所分割，用产权商铺的形式零散出售，对出售的商铺实行售后包租10年，家世界付给投资者8％的固定回报，并保证3年后按照市价回购。

　　简单说“不倒翁”是“家世界集团拟上市”时期募集资金的一种手段。如今家世界要想解燃眉之急、用店铺产权衔接上集团已经断开的资金链，就要先用资金购回集资者手中的店铺产权，然后再寻生路。但由于房地产市场景气房价高涨，“不倒翁”理财商铺价格已涨了40％以上，如今要原价回购，很多业主不同意，所以回购进展不容乐观。

　　2007年年中，相关部门联合签发的《关于家世界“不倒翁”理财商铺定性为涉嫌非法集资》文件，要求商户办理不倒翁退款手续，并在2007年12月31日之前全部清退完毕。

　　2008年3月，消息渐被证实，新加坡政府投资有限公司（GIC）将出资37亿元，获得家世界集团全部商业地产、物业等资产的100％股权。

　　至此，在资金链危机和经营失败的面具下，杜厦以十年时间一手打造的家居、家乐和家房均已易手，杜厦终于疲惫地放开了最后一棵稻草。

　　2006年12月18日，杜厦将兼任的首席执行官一职传于长子一一28岁的原家世界战略筹划执行副总裁杜宇村。“作为一个创造财富的企业家，我从来没有赚过一分肮脏钱。”这句话成了杜厦离别商场的最后感言。

　　后来者的教科书

　　无论家世界是否真的自愿离开中国商界这充满竞争的大舞台，无论杜厦是否真的带走了家世界的真金白银，现实是家世界淡出了人们的视野，成了明日黄花。

　　业内人士认为，家世界曾计划在香港上市融资2亿美金，因此需要开设更多的店面来满足上市所需题材。但当时家世界的现金流只能满足已有店面的正常运营，不足以投资开新店，于是家世界和供应商协商，将返还期延长数月，以此获得现金用于新店投资，待公司上市融到资金后再返款给供应商。

　　由于家世界开设新店的计划过于激进，拖欠供应商的款项越来越多。供应商不断前来讨债，在全国其他地区的一些超市连锁分店也不得不关门停业。随后，上市融资之梦也迅速破灭，整个集团就变得岌岌可危了”

　　在民营企业的发展过程中，最忌讳的是在产权关系中引入亲信关系。而盛兴的失败，恰恰是决策者的独断和非科学的用人制度造成的。

　　从兴盛到危机

　　盛兴是云南人寸圣荣于1989年创立的，作为一家从起步时期就开始经营家用电器的企业，经过多年的摸索和资本积累，盛兴在经营规模、管理、合作政策等方面并驾齐驱，并通过对单向经营和多元经营的实践论证，“盛兴连锁模式”经历了“三个时代”的变迁：从电器专营、超市社区专营，到通过整合定位后把电器和超市合二为一；从单向格局向多元化格局调整，形成自己“家电＋超市”这种在西南乃至全国都仅此一家的经营模式；而“第三时代”的经营模式既解决了传统百货商场及超市家电品牌单一、种类较少的不足，又避免了以往家电商场没有日用百货的尴尬，因而受到了广大消费者的青睐与肯定。

　　于是，2004年6月，盛兴电器进入北京，陆续在广渠门、和平里等地共开设门店5家。在高调进军北京市场时，按照寸圣荣的宏伟蓝图，2005、2006两年将在北京建成20家8000至50000平方米的购物广场，吃掉京城电器销售总额的15％。

　　但仅仅一年多时间，盛兴就遭遇了危机，这使曾对它充满期望的消费者们不仅意外，更是失望。

　　紧接着2005年10月，传出盛兴门店缺货的消息，1个月后，其4家门店关张，仅有广渠门店勉强维持，1月中旬广渠门店也关张。2005年12月初，又曝出云南大本营关门。后盛兴云南昆明大本营五华大厦也随即关门……

　　顷刻间，盛兴如昙花一般，瞬时凋谢。难道真的是这个在西南百试不爽的“1+1”模式，在京城水土不服，导致问题多多进而连锁反应吗？

　　“这种‘1+1’模式从主观上来看并没有错，关键是盛兴只是在模式的外壳上做了文章，形式远大于内容，实质上未改变，导致盛兴的家电卖场和其他连锁卖场的同质化。其实，超市和家电虽然是两种品类，但如果在营销模式上形成真正的互补也会带来超高的人气。”一位业内分析师这样说。

　　用人的短板

　　事实上，扩张并没有错，而盛兴连锁之所以陷入困局，是因为管理滞后太多，彻底打破了最基本的平衡。

　　“我们决策层的问题是，今天以电器为主，请一个电器高手来，明天以超市为主，换一个超市高手来，后天以百货为主又请一个百货高手来，永远换无止境。如果一开始企业的用人战略是错误的，执行下去的结果可想而知。没打地基，如何能盖高楼？这几乎可以断定我们出局的症结所在了。试想，在一个注重细节管理的行业，一直用一种粗放的管理方式，其结果是多么让人感到可怕？”盛兴原云南地区一位高层如此说道。

　　实际上，这种“随意”的高层任命决策，在盛兴并不罕见。盛兴内部曾一直盛传:一任营销总监，一套管理制度。比如，从2002年至2004年3月，盛兴云南地区走马灯般换了8位总经理。在北京，2005年2月原盛兴超市发展总监张自强辞职，3月盛兴超市原全国采购总监王建军离开，4月盛兴超市原北京总经理余松恩也悄然消失。这些高层的离开势必引发一连串的中低层人事变动，这便形成了恶性循环，以至于这些来去匆匆的老总们的在位时间几乎没有超过半年的。而与之相对应的是，2003年盛兴收购了五华大厦，原五华大厦两名高管不约而同投奔了昆明国美， 其中原五华大厦高管马龙在出任昆明国美总经理一年之后还升任成华中区总经理。如果按照盛兴的用人观，他们肯定是不合格的，但正是这些“不合格”的总经理，让盛兴在重压之下伸展不开。这些都不得不让盛兴决策层好好的反思自己的浮躁的心态。

　　再比如，盛兴决策层启用曾经威震一时的普尔斯马特原班人马任高管也是一个“致命失误”。在超市行业，普尔斯马特是近年来最大的资金黑洞。供货商的钱被老板卷走了，承担恶名的却是普马各级员工。由于这些人信誉极差，供应商不愿意供货，即使供货对盛兴的条件也非常苛刻。所以只能通过各种方法从供货商那里捞钱。而京城三大家电卖场与厂商间的结账期普遍为七八个月，作为外来户，盛兴享受不到这些。可一些大牌家电厂商偏偏直接要求盛兴现款现货。这种模式大大加重了盛兴的经营风险以及对资金链的压力。其他家电品牌虽然给予了一定账期，但也只有15天，最多是30天，这对资金运转速度的要求数倍于其他卖场。盛兴显然做不这一点，从而失去了从卖场这个提款机取钱的可能性。

　　一个企业的兴衰，自然有它的发展规律。从企业建立的那一天起，决定了其必定走一条发展、高潮、低谷或者死亡的自然之路。在这个历程中，作为一个企业决策者，如果能够预先看到高潮与低谷的分界线，并针对这个分界线确定企业的发展方向，最终选择一条规避风险、企业得到良性发展的路子，那么，他无疑是高明的。话说回来，企业的发展规律作为企业决策者或决策团队都是心中有数的，关键就在于怎样确定和判断这个企业所处的时期或者将要面临什么样的选择。

　　不言而喻，某种程度上说盛兴的失败，是决策者的独断和非科学的用人制度造成的。而在民营企业的发展过程中，最忌讳的恰恰就是在产权关系中引入家庭关系。

　　事实上，在全世界的企业经营模式里，家族经营仍占有重要的地位，特别是在华人社会。家族企业经营有好有坏，凡经营得好的家族企业都有一个前提，就是将现代企业制度和家族经营很好地融合在一起，并以任人唯贤的态度为职员留出足够的施展才能的空间。

　　不过，盛兴无法做到这一点，它没有处理好大部分中国民营企业的一大顽疾——信任问题。由于是民营，财产观念就会特别强。当许多企业家在成功地赚取了第一桶金之后，往往让自己的亲人或亲信来管理财务和人事，并认为只有这样才会使企业发展更有凝聚力。殊不知，这种旨在加强企业凝聚力的家庭经营反而会产生巨大的离心力。

　　所以说，只有当决策者愿意将他的财产和人事大权，交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营大企业才会出现。借用重庆力帆董事长尹明善的话就是：“在民营企业中用人唯贤是为了发展，用人唯亲是为了稳定。在过程中要适度把握，才能达到双赢的效果。”

　　红高粱：“快餐”有多快？

　　人们往往追求一蹴而就，而一家企业起步阶段应该采取谨慎态度，不应好高骛远。如果违背了市场规律，那么失败是正常的。

　　20世纪90年代，凭借着叫板麦当劳的勇气，中国本土餐饮品牌“红高粱”迅速走红。但因盲目扩张，“红高粱”陷入非法集资的泥潭。2000年10月，创始人乔赢获罪入狱，成立不到5年的“红高粱”就此夭折。之后，“红高粱”曾多次企图东山再起，但都以失败告终。

　　高歌猛进

　　1995年4月15日，第一家“红高粱”快餐店在郑州繁华的二七广场亮相，主要产品正是中原人传统的羊肉烩面。

　　店堂明亮、员工着装统一、使用快餐桌椅和收银机……以麦当劳为样板的小店生意出人意料地火爆，不足100平方米的餐馆，日销售额从2000元快速冲破万元大关，座位每天的周转达高达222人次。随后，“红高粱”在郑州开了7家分店。短短8个月，“红高粱”从开始的44万元启动资金滚动到500多万元。

　　紧接着，“红高粱”布阵北京王府井，在“麦当劳”旁边扎下营盘。1995年底，距北京麦当劳王府井店22米的王府井入口处，投入200万资金的“红高粱”北京门店开业。当时，房屋日租金每平方米近7美元。虽然“红高粱”规模不足麦当劳三分之一，但在吸引客户方面毫不逊色，一样地熙熙攘攘，一样地宾客盈门。一时间，“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻也炸开了锅。

　　1996年7月，“红高粱”董事会决定在全国发展20家分店，并在海南、天津等地选了10个分店地址。当时被舆论冠以“中国连锁快餐的领头羊”的名号。“红高粱”战略目标是，2000年要在全世界开连锁店2万家，70％在国内，30％在国外。

　　为实现这一目标，公司计划3年不要利润，先要规模和品牌，后求利润。在这一方针指导下，公司迅速扩张，以10家店为一组，同时开店，追求“组团效应”，分别在深圳、天津、北京、河南、海南等地同时开店。

　　为实现迅速扩张的目的，“红高粱”的另一个经营策略是增资扩股。1996年7月，河南省某房地产公司表示在3个月内筹资2000万入股，“红高粱”把当时赚来的几百万和该房地产企业的预付金180万全部投了出去，预付10个分店的租金押金，平均一个店交了40多万的押金，启租期是三个月。然而，启租期到了，由于国家房地产政策的变化，这家房地产公司违约，2000万分文未到。

　　盲目扩张成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张如同打开了的潘多拉魔盒，成为最刺眼的失败因素之一。“非法集资”致使“红高粱”走向衰亡是表象，归根结底，是“红高粱”迅速扩张的经营战略一开始就存在问题。

　　1997年“红高粱”在全国20个城市同时铺开后，人力不足、现金流紧张、管理失控等问题纷纷呈现。同时，利润几乎看不见了。等到分店开到40家时，“红高粱”负债累累。在资金不足时，“红高粱”仍继续扩张，到处寻址，到处投资，总是一分钱当三分钱用，有的店铺前期资金到位、后续资金不足，迟迟不能开业，房租一分不少；有的店铺付了房租押金，为了保证重点，干脆解除合约，造成很大损失。后备资金没有到，致使店铺刚一开业就背上了沉重包袱，给总部带来了财务上的危机。

　　“红高粱”扩张后形成的固定资产大部分来自流动负债、短期借款。加之四面投资，财务管理跟不上，总部现金流量减少，利息负担又重，导致企业运转不灵。

　　梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，很多企业家都被做大的欲望所俘虏，膨胀起来的身体看似强大，实际上不堪一击。

　　“常见的错误”

　　随着连锁规模的增大，几年下来，有些经营者会发现，店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了，慢慢的财务状况恶化了，管理者和公司职员也不那么忠诚了，最后，企业走向了失败。“红高粱”就是这样发展、失败的。

　　连锁业的成功扩张要来自于管理结构体系的架构。连锁企业的决策人一定要清醒地认识到自己的现有基础和结构能支撑多少家连锁店，不要因一家、两家乃至几家店的生意火爆，取得了成功，就认为这是个成功的体系，就开始无限制地扩张。

　　就像建楼一样，不能因为5层都很牢固，就误认为可以在此基础上建10 层、20 层大楼，结果大厦倒塌。要想建10层楼，就要重新打好地基。同样道理，一个连锁企业要想扩张，就要建立合理的资本结构、技术结构和管理结构，认真评估到底能发展到多大规模。

　　企业扩张必须以利润不减少为前提。“零利润”的经营观念，对初创时期的企业，对初级阶段的中式快餐业是不适合的，甚至是有害的。因为处于初期阶段的小企业没有抗风险能力。撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，致使企业运作失败。企业要想方设法增加利润，而不是不断扩大规模。如果要扩大规模，必须以利润不减少为前提。

　　名牌背后是功夫，一个成功的企业家必须精通财务管理。企业家不能犯两个错误，一是不能提着裤子找厕所，不能在资金紧张的时候才去找资金，要有大量的资金准备；二是不能在关键的时候什么资金都敢用，利用流动负债长期投资更是大忌。

　　“红高粱”的教训是深刻的，但是这不是一个偶然的事件，“红高粱”暴露出来的问题也不是“红高粱”独有的，而且也不是仅仅餐饮企业才存在的。审视陷入困境中的这些企业，总能够找到在企业发展过程中“常见的错误”。而当这种“粗放式”的经营模式，在遭遇到充满不确定性的国际国内形势后，凝聚的风险随时都可能爆发。

　　那些折戟的外资们……

　　照搬国外模式，没有针对中国市场做出调整，缺乏本土化和本地营销，是洋巨头失败的主要原因。

　　2011年以来，外资零售巨头在华关门声不绝。1月，美国第二大建材零售商家得宝关闭了其在北京市场仅存的门店，家得宝在中国的12家门店中，目前已有5家关门；2月，家电零售巨头百思买关闭在中国大陆地区全部9家门店和零售总部；3月，全球最大的玩具销售商之一的美泰公司关闭了设在上海的芭比娃娃旗舰店；隶属于法国圣戈班旗下的美颂巴黎建材商场，也宣布关闭在上海地区的家装业务；而在去年，百安居也开始了缩减店面的工作，关闭了63家门店中的22家……

　　此前，虽然也有不少外资败走，但著名的跨国企业却不多见。近一段时间，世界500强企业密集败走麦城，究竟是一种巧合，还是另有原因？

　　业绩欠佳

　　去年起，我国取消对外资企业的税收优惠政策，内外资企业税收处在同一条起跑线上，外资企业利润受到一定影响。另外，近几年，随着我国大幅提高工人待遇，劳动力成本上升，造成部分外资企业生产成本上升，从而导致其在中国的赢利减少。

　　一些人将部分外资退出与政策变化挂钩。

　　中国市场已经走向成熟，取消外资的超国民待遇是公平公正的必然结果，大多数外资对此没有异议，所受的影响也微乎其微，仅仅依靠优惠政策生存的企业显然缺乏竞争力。而劳动力成本上升，是内外资共同面对的问题，也不能成为外资退出的理由。

　　事实上，这些外资企业自身从没有提到战略调整与中国的政策有关。

　　美颂巴黎公开称，因企业经营困难，亏损巨大，无法继续经营，董事会依据公司章程作出决议，一致决定提前终止经营。

　　百思买入华5年开店仅有9家门店，甚至比不上一些三四线城市的地方家电连锁品牌。与此同时，其单店效益也同样堪忧。2009年销售收入仅为10亿元，平均每家店年销售收入1.67亿元。以20％的毛利计算，每家店的年毛利润只有3300万左右，尚不足以支付店面的房租、人员工资等各项费用。尽管对外界宣称百思买在上海盈利能力最强的店营业额达到4亿元，在百思买的全球门店中也属前列，但这还不及国美上万平米大店营业额的三分之一。

　　家得宝进入中国市场以来经营状况也一直不理想，其中有些店年销售额不足1亿元，每年亏损上千万元，而与之形成鲜明对此的是，居然之家在北京北三环店单店销售额就超过30亿元。与家得宝类似，百安居的业绩近年来也一直在下滑。

　　这些企业的内部管理也存在很多问题，经营不够灵活。

　　家得宝以收购的方式进入中国市场后，并没有形成一个清晰的定位。中国区第一任总裁陈耀东上任后，即遭遇了大规模人员变动。当时，隶属于家世界家居的创业团队，由于不满空降高管做法，多人都选择了离职。家得宝4年时间内连换3任总裁，每任经营理念又各有不同。

　　虽然都是国际品牌，但这些企业进入中国市场，仍照搬国外的模式，没有针对中国市场做出调整，缺乏本地化和本地营销，是这些洋巨头失败的主要原因。

　　家得宝一直未能找到适合中国家居市场的商业模式。支撑家得宝美国业务的DIY（自己组装）文化，在中国并不存在。在中国，哪怕是那些对价格更敏感的人，也都雇工人装修。而且，中国的家装市场庞大，一个卖场会销售许多不同品牌，并提供服务，随便一个像样的卖场面积都是家得宝门店的几倍。而家得宝却始终都没有对市场进行深入的考察，并做出适当的调整。

　　美颂巴黎与百安居的模式相似，业务范围都是建材卖场以及家装设计业务领域，试图把控零售与设计两个环节，但是这样的商业模式在中国家居业这个“潜规则”横行的环境中，触碰了零售商、其他设计单位的利益。

　　在撤出中国之前，百思买亚太区高管坦言百思买始终没有找到适合中国的模式。百思买进入中国市场后，采取保守审慎的战略，尽在上海及周边开了9家店，错失了发展良机，与国美、苏宁远远拉开了距离。

　　百思买现金买断模式，由于规模所限，并没有受到供应商的欢迎。相反，百思买剥夺了上游厂商对终端控制权，不仅自身增加了成本，也令供应商有所不满。这与国内制造商利用租赁展台和销售嫁接终端模式是完全不同。另外，在返点、进场费等环节上，供应商的负责人也会从中获得一部分灰色收入。这些操作在百思买这样讲原则的美国企业里几乎是不可能实现的。

　　尽管百思买有舒适的购物环境、更专业、更周到的服务，以购物体验而闻名全球。但在中国，价格是杀手锏。一些人往往去百思买体验，而去国美、苏宁购买。

　　“洋品牌”所标榜的“服务”理念，对于现阶段的大多数中国消费者来说，还不能成为选择购买的理由，即使是在上海这样消费能力相对强劲的一线城市也还无法接受。

　　芭比旗舰店大张旗鼓地落户上海仅仅两年时间就关门了，芭比进入中国以后也一直面临定位尴尬的问题。在中国的儿童产业市场，卡通形象比较流行，芭比的时尚形象过于成人化。就近两年玩具消费市场来看，搞笑的灰太狼无疑更适合国内父母和儿童的口味。

　　芭比收入源主要不是在百元的玩具上，而是在阿玛尼、PRADA等设计师专门为芭比设计的上亿套衣服和配饰，往往一套服装要比一个芭比娃娃更贵。然而在中国，却少见这样的芭比文化营销推广。另外，芭比在国外有不少抱着芭比长大的“妈妈顾客”，显然在中国并不具备这样的基础。

　　事实上，这种墨守陈规的外资企业并不普遍。很多企业在中国市场都能灵活应对。同样是世界500强企业的快餐品牌肯德基，就并非一成不变地守护其模式，而是根据中国人的口味，设计开发一些本土化产品，取得很好的效果。

　　中国市场还是大蛋糕

　　中国市场的开放程度高，全球著名的连锁巨头云集于此，竞争激烈。特别是近年来，中国本土企业通过转型升级，与外资的差距进一步缩小，外资企业普遍感到了压力。

　　尽管中国市场发生了很大变化，竞争变得更加激烈。但十几亿人的巨大市场还是让这些跨国巨头难以做出彻底退出的决定。

　　随着议论范围的不断扩大，这些企业纷纷以官方表态来辟谣。比如称“战略调整”，或称“收缩战线”，以及“暂时离开，还会回来”。中国市场的诱惑力可见一斑。

　　百思买在关闭中国所有门店之后，多次发布声明，内容不同，但每一个声明中都不忘“再次重申百思买不会退出中国市场，并且会继续通过不同品牌，不同业态与不同模式的发展来致力于服务中国市场。”这样的句子在声明中用红色字体以示重要性。百思买还表示，希望在今年合适的时候重开关掉的部分门店。

　　家得宝也声称，会坚持在中国市场的长期战略，将继续在中国市场寻找机会。家得宝在一份声明中表示，它将“一如既往地履行对中国的承诺”，并保留了中国其它地方的7家门店。据知情人透露，家得宝正重新思考在华商业模式。

　　美颂巴黎的声明也表明，只关闭上海地区的家装业务，新的发展战略将集中在“可持续性舒适建筑市场的创新材料和绿色节能方案的应用上”。此外，尽管美颂巴黎在沪歇业，但圣戈班集团在武汉、郑州等二三线城市的38家“美颂雅庭”门店仍将保持原状正常经营。

　　这些看似消极的“关店”、“退市”行动，也许正是一场重新定位，谋求新发展机遇的开始。跨国巨头具有很强的优势，如果能够真正适应中国市场，卷土重来，仍旧不能小视。