查过敏源多少钱 婴儿:渠道商如何从坐商转为行商

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转载自 1310107673 2011年09月30日 21:41 阅读(loading...) 评论(0) 分类：个人日记 权限：公开

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    近年来，家电行业营销重心下沉，渠道下移，已是大势所趋，特别是作为四、五级市场的县镇批零渠道，更是很多厂商纷纷看好而趋之若鹜的地方，但与此同时一个不可回避的现实是，原来“足不出户”就可以实现销售的经销方式，现在却伴随着一些家电厂家的直控终端以及一些家电连锁店进驻县乡市场，作为原来较多地盘踞在一二级市场的经销商，就不得不要实现一个较为关键的转型，既要从原来的坐商转变为行商，以便更好地对下游客户及渠道进行精耕细作，从而不断地扩大自己的市场份额。那么，如何转变才能适应市场形式的需要呢？
核心：观念的改变
    坐商，是中国市场经济初期的产物，由于产品的供不应求，以及缺乏相应的竞争环境，因此，很多经销商往往采取“坐以待币”的方式，来轻松自在的开展自己的业务，靠着国家良好的政策及经营环境，赚着拈手就可得来的利润。可近年来，随着家电市场竞争的惨烈，特别是作为一、二、三级市场的相对饱和，利润空间的日渐缩水，一些家电经销商不得不将经营的重点转向四、五级市场，甚至采取直接控制终端的方式，旨在通过销量上的突破，来求得规模上的效益。这就要求，作为家电经销商，必须要适时转变经营观念，实现从原来的坐商到现在的行商的改变，虽然，它是一个艰难的蜕变过程。
    从坐商到行商的转变，是基于如下几点考虑：1、市场形势的变化。渠道的扁平化，以及市场竞争手段的同质化，促使经销商必须要创新营销模式，以适应当前市场形势发展的需要，从做到行，其实就符合这种市场竞争形势对于经销商的发展要求。2、参与市场竞争的需要。目前的家电经销商都在提升自己，通过各种方式不断加强与下游客户的沟通与联系，如果不能实现从坐商到行商的转变，就难以跟得上竞争对手的步伐，就会在与对手较量中，落败于竞争对手。因此，家电经销商要想进一步精耕自己的市场，就必须转变自己原来的传统坐商观念，目光远大，主动改变。家电经销商只有敢于否定自我，积极调整自己的心态与行为，才能让自己与时俱进，不断创造新的业绩增长点。
转型的难点和关键点
    从坐商到行商，对经销商来说，是一种思想和行为方式的“革命”，因此，也注定充满了挑战，那么，在转型的过程中，其难点和关键点有哪些呢？
超强的服务意识。从坐商到行商转变，首先要求经销商要有服务的意识。这里所说的服务，不仅包括对二批商的服务，还包括对零售商以及顾客的服务。有服务意识，是作为经销商从坐商到行商的最核心的改变。因此，作为传统经销商的坐商，要能从“神坛”上走下来，具备超强的服务于下游客户的意识。它包括：1、把下游客户当成自己的“上帝”。原来产品供不应求时自己是“上帝”，但现在供大于求了，下游客户就是“上帝”了。转变了这个角色，是自我成功转型的第一步。2、把营销作为一种价值链的传递来看待。以前，在渠道利益分配上，很多时候都是存在偏差，“照顾”自己多一些，现在，要按照市场运作规律，调整渠道利润分配模式，让其科学合理，激发整个渠道成员销售的积极性。3、人人为我，我为人人。市场运作，需要打造团队以及具备协作意识，任何单方面的行为，都不可能顺利完成产品价值链的有序传递。因此，作为经销商要有服务整个“渠道成员”的意识，通过人人都是服务对象，人人都为我服务这一行为模式的转变，从而让渠道成员齐心协力，共同把市场做强、做大。
完善的配送能力。现在不仅是大鱼吃小鱼的年代，更是快鱼吃慢鱼的年代，因此，既然是从坐商到行商。行的工具不可缺少。它要求经销商要想更好地服务于下游客户，必须具备完善的配送能力。包括：1、畅通的物流配送体系。要设立相关的物流配送部门来行使这项功能。要构建相关的组织架构和职能，要有具体的人员分工，建立和健全相关的规章制度和流程，使人尽其责，物尽其用，奖优罚劣，确保产品配送畅通。2、组建适合市场需要的物流队伍。除了自己要有优秀的配送队伍之外，还要有一定数量的运输和配送车辆（或社会车辆），此外，经销商还可以通过第三方物流，或者是物流外包的形式，来拆分相关的物流配送职能，从而让自己集中精力做好市场营销工作，不断拓展销售区域，让自己做强、做大。
    良好的管理能力。管理，是很多家电经销商的发展短板，也是束缚经销商快速突破的重大瓶颈。在原来坐商时代，经销商既当老板，又当推销员，甚至还担当装卸工、司机等等角色，但随着规模的扩大，人员的增多，特别是分工的不断精细，管理便成为经销商需要快速掌握的基本技能，只有会管理、善于管理，经销商才能走出“个体户”的圈子，从而走上企业化的管理高度。经销商需要具备的管理能力包括如下几个方面：1、人员管理。市场竞争的最核心、最根本的要素，便是人员素质的竞争。因此，作为经销商，必须从人治的阶段过渡到法治的阶段，要依“法”办事。这就要求，经销商必须要建立企业制度，实施公司化的管理，通过富有人性化的管理手段，不断增强团队人员的核心竞争力，促使自己走上良性而快速发展的车道。2、财务管理。坐商时代，很多经销商在财务管理上很不规范，往往自己是老板，老婆是会计，但随着业务的不断扩大，资金流速的加快，经销商必须引入现代财务管理制度，用会计制度来管理财务，管理现金流，建立企业资金费用风险预警机制，用财务手段来促使运营的有序与健康。3、仓储管理。随着产品吞吐量的不断加大，经销商必须运用大物流的手段来管理仓储，做到既不占压资金和费用，又能让产品得到充分供应，从而避免积压或过时风险，让产品始终处于良好的运转状态。通过管理能力的提升，经销商才能合理地统筹使用资源，从而让管理提升效率，管理产生效益。
    总之，经销商从坐商转变为行商，更多地是一种精神“蜕变”，是一种自我检核、自我否定，其实，经销商只有敢于和善于反省和剖析自己，与时俱进，紧紧把握市场的脉搏，在自我反思中提升，在自我否定中升华，只有如此，经销商才能真正转变自我，从而实现从“蛹”到“蝶”的巨变，才能“凤凰涅磐”，走向新生，不断迎来一个胜利又一个胜利，创造一个辉煌又一个辉煌。