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内容摘要：农业银行的成功上市既是新的挑战也是新的机遇。面对新的挑战和机遇，探索提高农业银行价值创造能力的方法和途径具有十分重要的现实意义。本文拟结合实际，通过对体现银行价值创造能力水平相关指标的分析，提出提升农业银行价值创造能力的思路。

关键词：农行   价值创造能力   探究

农业银行成功上市以后，如何不断提高价值创造能力，以促使可持续发展，实现价值最大化，从而把农业银行打造成优秀公众持股银行，这不仅是一个现实选择的问题，而且是理论上有待研究并给予明确回答的问题。本文拟以荆门地区四家国有商业银行（简称四行，下同）为样本，对这一问题加以探讨。

一、商业银行价值创造能力的一般涵义

按照金融经济学的观点，商业银行价值是指商业银行未来收益的现值。可用下列公式来表示：

n　　    收益t

商业金融价值= ∑

 　　　    t=1      (1+贴现率)^t

式中：t表示取得收益的具体时间；收益t表示第t年取得的收益；贴现率表示取得收益的机会成本和风险；n表示取得收益的持续时间，在可持续发展假设下，n为无穷大。

商业银行价值创造，就是增加银行的市场价值，体现在盈利性，安全性和经营效率等方面。商业银行的价值创造能力就是商业银行实现其价值最大化的能力，也就是商业银行实现其可持续发展的能力。这种价值创造能力直接反映了银行的资本生产力和经济效益。

根据价值评估理论，商业银行的价值创造能力的大小取决于外部环境价值驱动因素和内部管理价值驱动因素，而内部管理价值驱动因素又可区分为财务价值驱动因素和非财务价值驱动因素两种具体类型。

就财务价值驱动因素而言，主要包括:①提高现有资本的回报率。在其他因素不变的情况下，如果资本收益率提高，则银行价值创造提高；②利润增长。当一项投资的期望收益率高于平均资金成本时，价值即被创造，只要增加的资本收益率超过该项投资的平均资金成本，即使该投资会减少资本收益率,价值也被创造了；③对价值毁损的资产进行剥离。当出售或关闭一项业务或者一个部门时，投入资本会减少，但是如果资本收益率的提高能够补偿资本的减少，银行价值创造同样会提高；④减少资本成本。在其他因素不变的情况下，减少资本成本可以直接提高银行价值创造。优化银行的资本结构是减少资本成本的一个很好的方法。

虽然财务价值驱动因素能够清晰直观的解释银行价值创造的来源，但它毕竟是建立在财务数据分析的基础上的。财务性指标作为价值创造的驱动要素只能在行为发生后对业绩加以解释，他们是反映价值创造的滞后性经济指标。银行维持长期价值创造能力是一项庞大的工程，很大一部分依赖于非财务因素的驱动。考虑银行价值创造不应仅局限于财务指标的改善，还应考虑关键非财务因素。西方常用的银行非财务标准主要有:顾客满意度、战略目标、服务质量、市场份额、技术创新、人力资源等。按照已有文献对银行价值创造环节的描述,可以总结提炼出反映银行价值创造能力的主要方面，主要包括营销能力、营运能力和创新能力。这三种能力基本概括了银行创造价值的内部管理驱动因素之非财务活动的一面,构成了银行的价值创造能力,决定了银行的价值创造表现。

　　二、农业银行价值创造能力实证分析—以荆门分行2010年6月末数据为例

营销能力、营运能力和创新能力等非财务因素很难有直接的量化指标,我们只能依赖事后的银行经营绩效指标反衬事前的银行价值创造能力状况,包括盈利性、安全性和经营效率等。下面以荆门市四家国有商业银行2010年6月末的经营绩效指标数据为基准进行横向比较,分析农业银行的价值创造能力。

表一：四家国有商业银行总体概况

                             2010年6月30 日                   单位：亿元

银行名称

总资产

总资本

贷款余额

存款余额

贷款资产占比%

工商银行

100.18

2.02

55.86

96.27

55.76

农业银行

181.75

1.06

49.41

177.39

27.19

建设银行

109.13

1.38

38.62

105.48

35.39

中国银行

51.82

0.54

34.01

44.14

65.63

合计

442.88

5

177.9

423.28

40.17

（一）从盈利性分析

在实践中,应用较为广泛的盈利性指标主要有: 经济增加值、销售利润率、总资产报酬率、净资产收益率。本文选取的盈利性指标主要包括盈利水平和盈利结构两方面。

1、盈利水平

表二：四家国有商业银行盈利水平比较

                           2010年6月30 日              单位：万元

银行名称

利润总额

净利润

资产收益率%

工商银行

6806

5104.5

1.98

农业银行

10641

7980.75

1.25

建设银行

6646

4984.5

1.28

中国银行

5325

3993.75

2.19

合计

29418

22063.5

1.68

农行鉴于总体规模优势，利润总额和净利润远远高于其他银行。但体现银行盈利能力的资产收益率指标最低。资产收益率仅为1.25%，低于四行平均水平0.43个百分点，分别比中行、工行、建行低0.94%、0.73%和0.03%。

2、盈利结构

表三：四家国有商业银行盈利结构比较

                           2010年6月30 日         单位：万元（人民币）

银行名称

营业收入

利息

手续费及佣金

非利息占比%

手续费及佣金占比%

净息差%

净利差%

工商银行

15859.2

10723.96

3200

33.38

20.18

4.14

1.07

农业银行

20500

15033

2900

26.67

14.15

6.67

3.42

建设银行

12783.31

9467.12

1700

25.94

13.3

5.3

4.66

中国银行

8665.01

7240.87

300

16.44

3.46

4.48

1.22

合计

57807.52

42464.95

8100

26.54

14.01

5.15

2.59

从主要收入来源来看，农行的非利息收入占比为26.67%，比工行低6.71%，但由于贷款牵引的投行业务等理财收入增加，比四行平均值高0.13%；从手续费及佣金净收入等中间业务收入来看，四行该项收入仅占其收入的极小部分，其平均占比为14.01%，农行占比虽接近平均值，但仍比工行低6.03%；从影响商业银行收益的最重要的指标--息差（包括净息差和净利差两个指标）来看，农行息差指标虽具有一定的优势，但净利差仍然比建行低1.24个百分点。

（二）从安全性分析

安全性主要表现为银行应对流动性风险、市场风险、信用风险、操作风险等的状态。本文选取的安全性指标包括两方面，即流动性水平和资产质量。

1、流动性水平

表四：四家国有商业银行流动性水平比较

                               2010年6月30 日              单位：%

银行名称

流动性比率

贷存比率

工商银行

54.18

57.95

农业银行

53.48

27.85

建设银行

47.23

37.26

中国银行

46.28

75.35

合计

51.79

49.6

从流动性比率来看，农行的流动性比率为53.48%，高出四行平均水平1.69%，但仍比工行低0.7%；农行的贷存比仅为27.85%，低于四行平均水平21.75%，分别比中行、工行和建行低47.5%、30.1%和9.41%，比商业银行50％的基本要求低22.15%。

2、资产质量

表五：四家国有商业银行不良贷款比较

                            2010年6月30 日              单位：万元

银行名称

不良贷款余额

不良贷款比率%

拨备覆盖率%

工商银行

4235

0.76

55.15

农业银行

10500

2.13

111.52

建设银行

161

0.04

2794.04

中国银行

4353

1.28

100

合计

19249

1.53

765.18

考察资产质量的重点在于资产的安全性水平，核心指标为不良贷款率和拨备覆盖率。农行拨备覆盖率虽超过100%的基本要求而达到111.52%，但仍比四行的拨备覆盖率平均水平低653.66％。农行的不良贷款率为2.13%，比四行平均水平高出0.6%，压降压力仍然较大。

（三）从经营效率分析

经营效率反映银行盈利能力的发展性和持续性。

表六：四家国有商业银行经营效率比较

                             2010年6月30 日         单位：万元（人民币）

银行名称

员工总数

人均资本

人均营业利润

人均净利润

成本收入比%

工商银行

851

23.74

14.29

6

38.55

农业银行

1108

9.57

14.44

7.20

42.87

建设银行

684

20.18

14.6

7.29

36.75

中国银行

316

17.09

17.22

12.64

31.62

合计

2959

17.65

15.14

8.28

37.45

从人均资本来比较，农行人均资本仅9.57万元，低于四行平均水平7.99万元，分别比工行、建行、中行低14.17万元、10.61万元和7.52万元；从人均营业利润和人均净利润水平来看，农行人均营业利润为14.44万元，低于四行平均水平0.7万元，分别比建行、中行低0.16万元和2.78万元，农行人均净利润7.2万元，低于四行平均水平1.08万元，分别比建行、中行低0.09万元和5.44万元；从成本收入比来看，农行人均成本收入比为42.87%，高于平均水平5.42%，分别比中行、建行、工行高11.25%、6.12%和4.32%。

    通过以上三个方面事后的经营绩效的同业对比，可以发现农行的价值创造能力与系统外先进行相比还存在较大的差距，核心能力不突出。价值创造表现差强人意的背后，实质上是农行营销能力、营运能力和创新能力等价值创造能力的相对不足。

三、提升农业银行价值创造能力的思路

“冰冻三尺，非一日之寒”。 当前农业银行价值创造能力相对不足，有其深刻的历史原因和时代烙印，它是历史与现实、宏观与微观、主体与客观相互交织的结果。在农业银行现代公司治理架构下，要提升价值创造力，必须以科学发展观为指导，牢固树立并长期践行“稳健为上、价值为本、创新立业、公平立行”的办行理念，大力提升农业银行的创新能力、营销能力和营运能力。

（一）提升创新能力，激发价值创造能力的活力

1、创新经营思想。要借助农行成功上市，且已注入新鲜思想和动力的机会，迅速解决束缚价值创造能力提升的思维方式，当前要着力强化突出价值创造的“三种意识”。一是强化“份额主导、客户为本、创造价值”的营销意识。把握市场脉搏，将客户建设作为系统工程，全面加强客户关系管理，大力提升对优质客户的营销维护和价值拓展能力，开发一批，提升一批，储备一批，夯实持续发展根基。二是强化“突出重点，优配资源，用活机制”的营运意识。集中全行有限的经营资源，对重点区域、重点时段、重点业务、重点产品、重点项目、重点人员给予资源倾斜，配置与同业相抗衡、与需求相对接、与目标相匹配的机制政策，抓住关键，快速突破，把握主动，撬动全局。三是强化“合规经营，严管风险，提升品质”的风险意识。适应股改后的新要求，注重合规价值，注重风险管理，注重资本约束，注重有效发展，注重经营品质，实现客户价值、企业价值和股东回报的有机统一。

2、创新责任机制。把价值创造转化为岗位责任，对各级行一把手、分管领导、部门负责人以及一般操作人员，横向到边、纵向到底，全面推进“一书一法一表”责任约束与考评。首先采取“一书”的方式明确责任。即签订全员一岗双责责任书。主要内容包括定量和定性两部分，定量部分包括营销目标，定性部分主要包括经营管理责任与合规要求等，将价值创造责任落实到每个人的岗位职责、工作目标和风险控制目标之中。其次采取“一法”的方式强化履责。即制定全员计价计件计分计奖等个人绩效考评管理办法，明确全员计价计件计分计奖标准和实施方案，使各项工作做到有时间表、有路线图，按计划推进。最后采取“一表”的方式逐级问责。即建立个人业绩统计表，对任务完成特别差的个人定期不定期地进行问责。

3、创新激励机制。从纵横两个方向创新绩效考评体系，实现考核评价多维化。横向包括分机构、分部门、分产品、分客户四个纬度，纵向覆盖总行、一级分行、二级分行和网点的全方位业绩考评体系。在完善多维考评体系中应重点实现对分部门、分产品、分客户考评的突破，加强分部门考核。按照“突出份额、分类考评、价值导向、绩效挂钩”的原则，划分指标类别;按照部门职责特性及其与业务经营的关联程度，划分部门类别；采取定量考核和定性评价相结合的方法，评价各单位和部门的绩效表现和业务贡献，增强经营管理意识和责任目标意识。

4、创新人力机制。坚持德才兼备、以德为先和突出价值导向的育人选人用人机制，依据绩效表现和价值贡献评价，对各单位和部门进行正负激励，使价值创造成为指导银行经营业绩考评和激励的指向标。设立突出贡献奖励制度，对于价值创造特别突出的个人，在“奖票子”的同时，还要“给位子、戴帽子”。

　　（二）提升营销能力，抢占价值创造能力的高点

在全面加强客户建设和继续保持负债业务优势的同时，抢占资产业务、中间业务、蓝海市场、网点营销等价值创造能力的制高点。

1、优化贷款营销，提高资产业务价值创造力。资产业务不优已经严重影响了农行的竞争力和价值创造力，大力发展优质资产业务已是形势所迫。一是优先发展大客户大项目信贷业务。以世界500强和中国500强企业、中央和省直企业、国家和省级产业化龙头企业，以及财政、税务、电力、石化等系统性、垄断性、优质性集团客户等为重点，全力做好大客户大项目的跟踪开发工作，力争每年都能大幅度提升高价值大客户大项目的资产业务份额。二是积极发展个人信贷业务。个人信贷类业务具有风险小，收益稳定等特点，其经济资本占用远低于法人类贷款的经济资本占用，优先发展个人信贷业务能优化信贷结构，调节资本结构，以更小的经济资本占用获得更大的收益。三是重点发展高等级客户信贷业务。在当前信贷趋紧的形势下，优先发展AA+级及以上法人客户，可以有效降低客户违约风险，促进全行稳健经营，提升经济资本绩效指标。四是加快发展短期信贷业务。在央行的资金政策趋紧，市场升息预期加大的宏观经济背景下，优先发展短期信贷业务不仅可以获得较低的经济资本占用系数，减少全行经济资本占用，还能更好有效的规避利率损失，提升全行的绩效业绩。五是着力抓好存量客户等级提升工作。农行高经济资本系数占用的无评级客户占比较大，切实加强评级管理，抓好无评级客户的评级工作对提升农行的优质客户占比，减少经济资本占用以及提高绩效业绩均有重要意义。

2、拓展产品营销，提高中间业务价值创造能力。中间业务是零（低）拨备成本、零（低）经济成本业务，提高中间业务创收及占比水平是提升效益指标和绩效资费最直接、最有效的途径。因此要打破条块分工，全面落实“找客户、配产品、抓服务”的现代市场化客户营销模式，齐抓传统产品与新产品，不断提高中间业务价值创造能力。一是质地性提升“传统型”中间业务。按照“重点合作、任务到人、全员营销、奖优罚劣”的要求，推动寿险业务加快营销；按照“双单作业、任务到户、差别营销、强化考核”的要求，大力突破财险业务；以高价值客户群体为目标，做强贷记卡业务，全面提高工本费、年费、交易手续费以及透支利息收入水平；从抓基本账户、新开账户入手，以客户资源富裕区为重点，拓展支付结算业务渠道。二是突破性发展“融智型”中间业务。将投行业务与企业授信、与贷款议价、与客户服务“三结合”，确保投行业务收入快速增长；以经营实力强、理财避险意识强、外向度高的大型企业为重点，采取项目运作、团队营销的方式，度身定做有竞争力的服务方案，快速增加中间业务份额；按攻击性营销的要求抓好个人理财业务，着力打通储蓄市场与投资市场的连接通道，充分发挥客户经理、大堂经理、理财经理队伍作用，大力推介本利丰、基金、代理黄金等理财产品，力争实现个人中间业务收入稳步增长。三是战略性发展“电子型”中间业务。ATM机、网上银行、电话银行、电话钱包、POS机等电子渠道产品虽然单笔收费额度小，但市场潜力大，收费面广，增收潜力乐观。要把握机遇，尽可能做大业务规模，做出农行品牌，力争实现电子银行业务收入大幅度增长。

3、扎根县域营销，提高“三农”业务价值创造能力。要抢抓机遇，在巩固提高城市业务价值创造能力的同时，充分利用党和国家的惠农政策，实施县域蓝海市场拓展战略，大力提升潜在的县域业务的价值创造能力。重点在“服务先行，管理先行，发展先行”三个方面下工夫，不断推进县支行三农事业部改革工作。发展先行，就是对当地县域经济、金融生态、资源禀赋等进行深入的调查研究，从区域的产业特征、三农重点客户及农行机构分布、金融服务范围等多个方面，准确判断县域经济和三农业务发展趋势，进一步细分市场，科学制定未来三农金融生态图谱。服务先行，就是找准当地县域经济特色与农行三农金融服务的对接点，构建农行内部组织架构；加快网点建设和电子机具投入，扩大金融服务覆盖面；突出营销重点，体现三农金融服务特色。管理先行，就是在管理上突破三个难点，一是在信贷管理上实现突破。通过对县支行派驻独立审批人、成立风险管理部和举行合议会，下放信贷权限，优化信贷流程，实现县支行功能再造，使其经营更活、管理更顺；二是在考核核算方面实现突破。将三农事业部核算工作细化到中心（团队）、到网点、到产品（客户），对营业网点、部门、员工的综合业绩、风险控制等方面进行考评，实现全员、全行业绩考核，做到核算更准；三是在风险管控方面实现突破。通过把握风险和盈亏“两条线”及实行信贷客户准入管理、建立风险责任追究制度、改善三农信用环境、创新担保手段等多种方式，有效防范信贷风险，真正将三农业务做到“服务到位，风险可控，发展可持续”。

4、依托品牌营销，提高经营网点价值创造能力。随着法人客户贷款风险管控压力的增大、竞争的增强、利率市场化进程加快，银行净利差不断收窄，依赖法人业务拉动盈利增长，难度越来越大。必须以打造品牌网点为抓手，加快网点转型步伐，推动零售业务所涵盖的存款、贷款、中间业务增量市场份额明显提升，提高网点价值创造能力。一是大体制转型。按照 “对公业务上收、零售业务下沉”的转型战略要求，对全行网点实行功能定位，改革网点贪大求全、粗放经营状态，最大限度发挥网点零售业务产品分销的主渠道作用。二是大额度投入。在人、财、物等方面加大投入力度，促进网点布局、改造有序调整。三是大范围培训。对全员进行转型内容及营销服务技能培训，提高网点转型效能。四是大分值考核。将网点转型达标作为执行力建设指标纳入到单位和领导班子绩效考核，对在规定时间内不能完成转型达标任务的，对单位和部门负责人和分管领导进行问责。五是大领导上阵。强化网点转型一把手负责制，网点转型的主要事项由“一把手”决策，分管领导具体组织实施。

（三）提升营运能力，夯实价值创造能力的基础

1、整合资源营运。把价值创造能力作为整合各类经营资源的基础性因素。首先引导工资费用向价值创造能力强的区域和产品倾斜。坚持“谁创造价值大，谁使用资源多”的原则，使有限的资费流向经济增加值较高的区域。同时，实行资费与产品业绩挂钩的管理模式，使其向创造价值大的产品倾斜，通过进一步优化内部资费配置结构，提高资费的使用效率和效益。其次引导内部经营资源向价值创造贡献大的机构、部门和个人倾斜。一是采用标准化配置与差别化配置相结合原则，通过对不同区域经济和金融环境分析，制定与本行区域发展战略相适应的差别化与标准化相结合的营业费用配置机制。二是在准确界定和满足业务发展对营业费用最低需求的前提下，强化价值配置导向，支持重点业务与重点产品发展。三是根据经营形势和市场环境变化，细化配置要素，突出市场竞争力评价原则，充分发挥资费配置保障、激励的杠杆功能。

2、精细资产营运。一是抓好贷款定价管理。抓住同业信贷规模偏紧、信贷资源相对紧缺的时机，提升信贷定价地位和能力；抓住加息预期增强、利率上行的特殊时期，优先考虑短期贷款，尽量采用浮动定价，缩短计息周期，提高预期升息带来的贷款定价收益；增量贷款优先投向上浮水平高、创效能力强、风险成本低的个人、中小企业及优质法人客户，推进客户结构战略转型，实现贷款综合定价水平提高。二是抓好信贷风险管理。重点加强授信执行等过程风险管理，严控新增不良，提高到期贷款现金收回率，防止贷款形态向下迁徙。抓好不良贷款控制和清收，压降不良贷款余额及占比。三是抓好资本风险管理。研究分析全行资本占用现状，找出全行节约资本、提高绩效主要途径，有效推动全行经济资本绩效的快速提升。

3、改进市场营运。一是施行“三个合一”。前台部门按照“管营合一”要求，既履行分管业务系统管理职能，更要直接营销分层管理目录客户；按照“人、户、品合一”要求，组建由客户、产品、风险经理组成的跨部门、跨层级营销团队，实施方案营销和“一对一”服务；按照“目标、责任、资费合一”要求，将营销目标、管理要求、资费配制及奖惩措施等通过合同形式落实到每个具体客户（项目），严格进行考核兑现。二是做到“三化”。前后台部门按城市业务和“三农”业务两个系列对现行制度进行分类梳理，指导经营行准确把握和运用，实施上级行关于城乡差异化的制度安排；推行“三个三”维护制度，即做到“三个一”（一季一活动、一月一拜访、一周一问候）、“三个有”（节日有祝福、遇事有看望、来往有礼节），达到“三个能”（需求能满足、服务能到位、合作能持久）的要求，实现优质法人客户服务个性化；成立渠道产品和新产品售后服务组，由相关产品部门负责人任组长，定期上门回访大客户，不定期通过短信、电话、信函等方式对一般客户进行访问和咨询，树立公众形象，有效激活产品，提高金融资源配置和使用效益，实现售后服务人性化。三是实施“六动”策略。实施项目拉动、产品推动、政策驱动、领导带动、整体联动、感情启动，确保市场营运取得实效。四是强化“五定”机制。对“双大双优”客户实行定客户（项目）对象、定团队、定目标、定时间、定奖惩办法的“五定”市场营运机制，切实把客户的营销与维护落到实处，提高客户价值。

4、严格预算营运。实行全面预算，完善预算模式，强化预算控制。以价值创造为核心，在继续强化对分支机构的预算管理的基础上，编制以产品、部门为预算单元的“分条”预算，形成“条块结合”的精细化预算管理模式，从而将价值创造的任务和目标传导到每一级机构、每一个部门和每一个产品，最终形成奔向价值创造目标的管理合力，实现股东、公众、银行管理者和经营者等利益相关者价值一致的终极目标。