2017江苏二建成绩查询:关键在于落实（刘玉瑛著）

序言：关键在于落实

记得有这样一个故事：某企业经营不善，濒临破产。无奈，请来一位德国人管理。

企业员工翘首盼望着德国人能带来令人耳目一新的管理办法，将企业从危机中拯救出来。但出乎意料的是，这位德国人来了之后，却什么都没有改变。制度没变，人员没变，机器设备没变。他只有一个要求，就是把先前制定的制度坚定不移地贯彻落实下去。

结果，不到一年，企业就扭亏为盈。德国人的绝招是什么？落实，不折不扣地贯彻落实。

对抓落实，江泽民同志曾经深刻地指出：“不要在层层表态、层层开会、层层造声势上做文章，而要在层层抓落实、层层抓解决问题上下功夫。”

抓落实，是所有组织成员的一项重要的工作。任何一项工作任务的完成，都是抓落实的结果。没有落实，再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正确的政策也不会发挥其应有的作用。对于一个组织而言，战略目标固然重要；战略目标一旦确定，关键问题是要落实、落实、再落实。

汪中求先生说，细节决定成败。这话没错。但成败的关键还在于落实。

什么是落实？落实就是把口头上讲的、纸上写的东西，如理论、路线、方针、政策、计划、规划、方案、意见等，付诸实施，并达到预期目标，这就是落实。

记得拿破仑曾经说过：“想得好是聪明，计划得好更聪明，做得好是最聪明又最好！”任何伟大的目标、伟大的计划，最终必然落实到行动上。

正因为如此，笔者撰写了《关键在于落实》一书。本书诠释了落实的真谛，点击了落实的现实意义；揭示了落实不力带来的危害，探寻了落实不力的根源，并为有效落实提供了建设性的意见。

通过本书的阅读，读者将了解到怎样做一个落实型的员工，怎样做一个落实型的领导，以及如何培养创新的落实意识，如何打造高效落实的组织，如何创建良好的落实文化，如何再造合理的落实流程，如何管理好时间促落实，如何为落实制定制度保障，并掌握有效落实的重要方法，从而为领导和员工有效落实提供有益的帮助。

另外，在撰写本书的过程中，国内外相关问题的专家、学者所撰写的著作论文，给了我很大的启示，在此，我谨向他们致以诚挚的谢意。

同时，我还要对新华出版社编辑室的黄春峰主任说一句“谢谢”。因为该书由他策划，而且，他为本书的“问世”也付出了辛勤的劳动。

刘玉瑛

2006年4月21日

落实是一种观念

落实，首先是一种观念。一个人如果没有强烈的“落实”观念，不能时时刻刻想到落实，不能时时刻刻注意落实，那么，他在工作中，就会忽视落实。他就会只唱高调，不管实效；就会见到风险躲着走，见到矛盾绕着走，见到困难往回走；就会喊得凶、抓得松。落实，自然也就成了一句空话。

记得有一句名言说：观念决定思想，思想支配行为，行为决定结果。网络上广泛流传的一个故事为这句名言作了形象的注脚：

两个农民外出打工。一个准备去上海，一个打算去北京。可是，在候车厅等车时，他们都改变了主意。因为他们听邻座的人议论说，上海人精明，外地人问路都收费；北京人厚道，见吃不上饭的人，不仅给馒头，还送旧衣服。

去上海的人想，还是北京好，挣不到钱也饿不死，幸亏还没上车，不然就麻烦了；去北京的人想，还是上海好，给人带路都能挣钱，还有什么不能挣钱的？幸亏还没上车，不然就失去了一次致富的机会。

于是，他们在退票时相遇了。原来要去北京的拿到了上海的票，去上海的得到了北京的票。

去北京的人发现，北京真的不错。他初到北京一个月，什么都没干，竟然没有饿着，不仅银行大厅里的纯净水可以白喝，而且大商场里欢迎品尝的点心也可以白吃。

去上海的人发现，上海果然是一个可以发财的城市，干什么都可以赚钱。带路可以赚钱，看厕所可以赚钱，甚至弄一盆凉水让人洗脸也可以赚钱。

于是，到上海的第二天，他就凭着乡下人对泥土的感情和认识，在郊区的建筑工地装了10包含有沙子和树叶的土，然后以“花盆土”的名义，向搞不到泥土但又爱花的上海人兜售。

当天，他就在城郊间往返了6次，净赚了50元钱。一年后，凭着“花盆土”，他竟然在大上海拥有了一间小小的门面房。

在长年的奔波中，他又有了一个新的发现：一些商店楼面干净而招牌黑。他一打听才知道，原来，清洗公司只负责清洗楼面而不负责洗招牌。他立即抓住这一空当，办起了一个小型清洗公司。

不久，他的公司就有了150多名职工，业务也由上海发展到杭州和南京。

随后有一天，他坐火车去北京考察清洗市场的情况。在北京站，一个拣破烂的人把头伸进软卧车厢，向他要一个空啤酒瓶。

就在递啤酒瓶的时候，两个人都愣住了，因为五年前，他们曾经换过一次车票。

上面这个小故事生动而形象地说明了观念对结果的作用。

事实上，我们任何一项工作任务的完成，都是抓落实的结果。

如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实，那么，任何缜密的计划，任何完善的措施、任何正确的政策、任何严格的制度，都只能成为一纸空文。

如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实，那么，任何创新的思路、任何有效的方法、任何重要的会议精神，都只能是画饼充饥。

如果我们缺少落实的观念，忽视了落实，不抓落实，不去真正落实，那么，任何辉煌的前景、任何宏伟的蓝图、任何理想的目标，都只能成为水中月、镜中花，不会最终成为现实。

正如无产阶级革命导师*所讲的：“一步实际运动比一打纲领更重要。”

这还可以用山西省长治市原市委书记吕日周常讲的两个公式来表示：

开会＋不落实＝0

布置工作＋不落实＝0

有一位哲人说：“世界上只有两种力量，一种是观念，一种是剑，但观念最终总是战胜剑。”观念能左右我们的思维和认识，能左右我们的行为和方式，能左右我们的目标和结果。

作为企业员工，我们要有效地执行企业所制定的各项管理规章制度，将企业搞强做大，实现企业所预定的利润目标，必须牢固地确立强烈的落实观念。

作为党和政府的工作人员，我们要有效地完成党和人民交给我们的各项任务，有效地完成上级领导机关部署给我们的各项工作，实现全心全意为人民服务的宗旨，实现全面建设小康社会的宏伟目标，必须牢固地确立强烈的落实观念。

强烈的“落实”观念，是落实的前提条件，有了这个前提条件，我们才能转变认识，转变行为，时时刻刻想到落实，时时刻刻注意落实；才能不打折、不走样地抓落实。

有人说，21世纪是观念的世纪。谁转变了观念，谁就是赢家。如果我们在观念上还忽视落实，还轻视落实，那么，我们就要尽快转变这种观念，将不重视落实的观念转到重视落实的观念上。

确立了重视落实的观念，我们就等于迈出了落实的步伐，甚至可以说是在落实的道路上行走了一半。

落实是一种责任

落实，不仅是一种观念，还是一种责任。责任，就是份内应该做的事。“生活如契约，每个人都有着不可推脱的责任”(莎士比亚语)。 “天下兴亡，匹夫有责”，是要为国家尽责； “一人做事，一人当”，是要为自己负责。

任何一位组织成员，都应该把组织所提出的光辉的前景、理想的目标，当作自己的前景、目标来追求；都应该把组织所描绘的蓝图，当作自己的蓝图来描绘；都应该把组织所制定的计划、措施，当作自己所肩负的责任来实施；都应该把组织所制定的规章制度，当作对自己的严格要求来遵守。而不能事不关己，高高挂起。

有了这种责任意识，我们才能不折不扣地贯彻落实上级组织所部署的各项工作任务，才能不畏任何艰难险阻，做好组织所分配的每一项工作。

20世纪初，在意大利有位名叫弗兰克的商人。他经过艰苦的努力，开办了一家小银行。可是，开业不久，他的银行就遭到了抢劫。这次抢劫使他彻底破了产。当然，储户的损失也很大。

当他带着妻子和四个孩子重振家业时，他首先想到的是如何落实银行的规定，偿还储户巨额存款的事宜。尽管这一规定是他自己制定的。

朋友们劝他说：“规定是规定，但这件事你没有直接责任，没有必要这样千辛万苦偿还。”

听了朋友的话，弗兰克回答说：“有规定就要落实。这是我的责任！”

为了落实“规定”，弗兰克整整奋斗了39年。当他寄出最后一笔债务时，他如释重负地说道：“现在我终于无债一身轻了。”

弗兰克说他是“无债一身轻”，但我们看到的却是“铁肩担责任”。为了这一责任，弗兰克付出了39年的艰辛。

在新的世纪，更需要我们具有铁的肩膀，来担负起这一“落实”的重任。

“落实”虽然仅仅是两个字，但这两个字却是字字重千钧。因为它一端连着党和政府，一端连着人民群众；一端连着组织的命运，一端连着组织成员的成败；一端连着企业的兴衰，一端连着企业员工的生活。因此，不管是政府工作人员，还是企事业单位的员工，每个人对此都必须有深刻的认识。

每一位组织成员都应该牢记：贯彻落实党和政府的方针、路线、政策，是我们每一位组织成员的责任；严格执行组织所制定的各项规章制度，是我们每一位组织成员的责任。

落实是一种意志

落实，说来简单。但要真正以实际行动来实践目标，实施计划，却并非是一件很容易的事。它需要有坚持不懈的韧劲，需要有坚定不移的意志。

古希腊著名的哲学家苏格拉底在上课的时候，曾对他的学生们说：“从今天开始，我要求你们每天做一件最简单也是最容易做到的事情。就是每个人把胳膊尽量往前甩，然后再尽量往后甩。总共甩300下。”

说着，苏格拉底作了一遍示范动作。然后问：“大家能做到吗？”

学生们笑着回答道，就这么简单的事情，有什么做不到的？

过了一个月，苏格拉底问学生们：“有多少同学每天坚持甩手300下？”有90％的同学骄傲地举起了手。

又过了一个月，苏格拉底又问了同样的问题。这回，有80％的同学自豪地举起了手。

一年过后，苏格拉底再一次问大家：“一年之前，我要求你们每人每天坚持甩手300下，请做到的举手？”结果，只有一个人举起了手。这个学生就是后来成为古希腊另一位大哲学家的柏拉图。

这个故事形象地说明了“落实是一种意志”这一判断。正像海尔总裁张瑞敏所言：“什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么是不容易？能把大家公认的非常容易的事认真地做好，就是不容易。”

世上最容易的事是坚持，最难的事也是坚持。说它容易，是因为只要愿意做，任何人都能做到；说它难，是因为真正能坚持做到的，终究只是少数人。

坚持，是一种意志的较量。有了坚定的意志，才能把简单的事情千百万次地重复做好；有了坚定的意志，才能把大家公认的非常容易的事情认真地做好。有了坚定的意志，才能把决策真正地实践好，最终达到设定的目标和标准。

从一定意义上讲，落实，没有咬定青山不放松的劲头是不行的；没有艰苦奋斗、不畏艰难的精神也是无济于事的。请看红军二万五千里长征中的一段故事：

1931年6月8日，党中央和中央军委联合发出了《关于一、四方面军会合以开展新局面的战略任务的指示》。该《指示》指出：“我军基本任务，是用一切努力，不顾一切困难，取得与四方面军直接会合。”“我军必须以迅雷之势突破芦山、宝兴之线守敌，奇取懋功，控制小金流域于我手中，以为前进之枢纽。”

实现这个战略目标的关键，是要翻越海拔4900多米的夹金山。

夹金山终年积雪，空气稀薄，气候变化无常，人迹罕至。此时，指战员衣衫单薄，还有许多战士身带重伤。但坚强的红军战士，忍受着严寒，迈开双腿向雪山前进。毛泽东、朱德等领导同志身穿夹衣夹裤，手持木棍，带头走在队伍的前面。

攀登到半山时，气候突变，狂风挟着冰雹劈头盖脸打来。指战员们手拉着手，同狂风冰雹搏斗着。

快接近山顶了，空气越来越稀薄。指挥员们一个劲儿地告诉战士们，无论如何不能停下休息，停下休息非常危险。大家搀扶着，终于胜利地翻过了大雪山。红一方面军与红四方面军于6月14日在懋功县胜利会师。

显而易见，红军指战员如果没有坚强的意志，是无法落实党中央和中央军委指示的，也是无法实现“取得与四方面军直接会合”、“奇取懋功，控制小金流域于我手中”的战略目标的。

落实是一种文化

当所有的组织成员在头脑中都确立了落实的观念，对组织的任何一项制度、措施、政策、任务等，都能坚持不懈地贯彻落实，并且形成了一种落实的习惯时，落实也就成了一种文化。

落实作为一种文化，对组织成员起着内驱力的作用。如果一个组织内的绝大多数成员，都是说话的巨人，行动的矮子， 那么，这个组织就不会有落实的文化氛围。任何制度、措施、政策、任务在这里，都不会得到有效地落实。相反，如果一个组织内的绝大多数成员，都以落实为荣，以不落实为耻，那么，这个组织就会形成落实的文化氛围。任何制度、措施、政策在这里，都会得到有效地落实。

有人说，如果告诉一个日本人，让他把碗洗六遍，他一定会不折不扣地这样做。而一个中国人可能洗五遍，甚至洗两遍。

这种说法，实质上折射出的是：日本具有落实的文化，而中国缺少这种文化。

我们必须承认，我们是一个缺少落实文化氛围的国度。对此，胡适先生早有洞察。在上个世纪初，胡适先生还为此写过一篇很著名的 “差不多先生传”。文章写道：

你知道中国最有名的人是谁？提起此人，人人皆晓，处处闻名，他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，一定听别人谈起他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头上，因为他是中国全国人的代表。

差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听得不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。

他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”

他小的时候，他妈叫他去买红糖，他却买了白糖回来。他妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差不多吗？”

他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西不是差不多吗？”

后来他在一个钱铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”

有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，结果迟了两分钟，火车已开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司，未免太认真了。8点30分开，同8点32分开，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不很明白为什么火车不肯等他两分钟。

有一天，他忽然得一急病，赶快叫家人去请东街的汪大夫。家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街汪大夫，却把西街的牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人，但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想到：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看吧。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。

差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差……差……差……不多……凡事只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太认真呢？”他说完这句格言，方才绝气。

他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通，大家都说他一生不肯认真，不肯算账，不肯计较，真是一位有德行的人，于是大家给他取个死后的法号，叫他做圆通大师。

后来，他的声名越传越远，越久越大。无数人都学他的榜样。于是人人都成了一个差不多先生——然而中国从此就成了一个懒人国了。

历史的车轮虽然已经走进了21世纪，但胡适先生小说中的人物“差不多先生”，还依然有着旺盛的“活力”和“生命力”。

海南省省长卫留成说，他就任海南省长的第一个月，他亲自做出的57个批件，只落实了2件，其他的要么不知下落，要么“正在办理”。有关部门2002年4月提出的表扬6名援藏干部的文件，竟然经过两年半的时间，才“旅行”到他的手里。

实际上，这种现象并不罕见。随处可见的差不多和不到位；无处不在的浅尝辄止和虎头蛇尾。满足于一般号召，缺乏具体指导；遇事推诿扯皮，办事不讲效率，等等。

“差不多先生”虽然生在不同的时代，而且表现形式有所不同，但其本质是一样的，就是做事不到位，忽视落实，轻视落实。

在当今的时代，这种忽视落实、轻视落实的文化氛围必须加以改变。因为我们正处在激烈的国际竞争环境中，任何拖沓，任何缺位，任何延误，都将使我们丧失机遇，贻误战机，并最终导致失败。因此，我们必须努力营造一种人人讲落实，人人重落实的文化氛围。否则，就会被时代的列车所抛弃。这种忧患意识应该根植于我们每一位组织成员的头脑中。

我们每一位组织成员都不要忘记：现在落实工作任务不努力，将来就要努力去找工作任务。

落实出竞争力

有两个人一道去郊区旅游，在森林中遇到了老虎。这时，甲弯腰去换旅游鞋，乙说，你换旅游鞋也没有老虎跑得快。甲说，我并不想快过老虎，只想快过你。

乙没有惊慌，脱掉鞋子爬到了树上。由于老虎不会上树，所以换上旅游鞋的甲最终给老虎吃掉了。

故事中，乙之所以没有被老虎吃掉，是因为他有上树的绝招。

在竞争的时代，任何组织、任何组织成员要想在激烈的国际竞争中不被老虎吃掉，永远立于不败之地，都必须有绝招。 “落实”，就是一个有效的绝招。

为什么沃尔玛公司能成为全球零售业的龙头？为什么海尔集团公司能跻身世界500强？为什么北京的中国人民大学附属中学能在国内中学中处于领先地位？答案是“落实”。因为落实，他们有了超越竞争对手的内在能力，这种能力就是竞争力。

中国人民大学附属中学的校长刘彭芝曾经说过这样一段话：“校长抓工作，着眼点和着力点均应放在两头。一头是事前出思路、做计划、定目标，另一头就是事后检查抓落实。奋始怠终，修业之贼；抓而不实，等于不抓。抓落实，是务实的重要体现，是当好校长的重要条件。世界名校是干出来的，不是说出来的。”

正是基于这样的认识，刘彭芝校长在1997年6月，人大附中确立了“国内领先，国际一流，创世界名校”的发展目标，并围绕这个目标统一思想后，就把全部精力用在了抓落实上。

比如，刘彭芝担任了人大附中的校长之后，她首先考虑的就是领导班子的建设。她说：“一张蓝图干到底，关键因素在于人。我最为关注的是如何为人大附中打造一颗奔腾不息的‘芯’，以把创办世界一流学校变成创办百年不衰的世界一流学校。”

1998年，人大附中的校级干部平均年龄岁，本科以上学历者仅占40％。

到2004年，人大附中领导班子的结构已经彻底改观：平均年龄由1998年的岁降为45岁。

本科以上学历由1978年的40％上升为100％，其中研究生以上学历占，博士和硕士各为％。

其中中学高级教师以上专业技术职称者为100％，教授和特级教师占％。

这从一个侧面，让我们看到了人大附中的领导班子建设工作得到了有效的落实。也正是因为有了这一强有力的领导班子，才使得人大附中正在逐步实现他们的发展目标。

落实出生产力

有这样一个寓言故事：耶稣带着他的门徒彼得远行。途中，他们发现了一块破烂的马蹄铁。

耶稣让彼得把这块马蹄铁捡起来，但彼得懒得弯腰，假装没有听见。

耶稣自己弯腰捡起了马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了18颗樱桃。

出了城，师徒二人继续前行。他们经过的是茫茫荒野，土地干涸。耶稣猜到彼得渴得厉害，就把藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗。彼得一见樱桃，赶紧捡起来把它吃掉。

耶稣边走边“掉”樱桃，彼得也就只得费力地弯了18次腰。

耶稣笑着对彼得说：“如果一开始你能按我要求的做，你只要开始时弯一次腰就行了，就不会在后来没完没了地弯腰了。”

彼得因为没有按照耶稣的要求去做，所以给自己带来了很大的麻烦，不得不弯腰18次。如果他一开始就能“落实”耶稣的指示，他只要弯下一次腰就行了。

事实证明：如果不能有效地落实，就不可能顺利地吃上“樱桃”，甚至吃不上“樱桃”。

只有抓好落实，才能把科学决策变成实践，才能把任务变成行动，才能把美好蓝图变成现实。落实出效益，落实出生产力。否则，再好地“樱桃”也只能“望梅止渴”。正如*同志所指出的：“作出决策和制定政策，事情只是做了一半，另一半而且是更重要的一半，就是努力贯彻实施”，“如果不能落实，再好的决议政策，也是一纸空文”。

实际上，任何地区、任何单位、任何组织所取得的成就，都是狠抓落实的结果。

有数据显示，截至到2005年9月，湖北省工业已连续19个月保持20％的增速。

为什么湖北省的工业能够取得这样好的效益？一条重要的经验，就是他们“坚持不懈抓落实的结果”。

他们实施“工业兴省”战略，新型工业化成为全省发展的主旋律；他们坚持发展县域经济，使仙桃、汉川、宜都等一批“经济小虎”跃起；他们坚持对外开放战略，“香港周”、“韩国周”，一次次地把湖北的开放形象展示在世人的面前。

落实出创造力

从一定意义上讲，落实决策的过程，落实工作任务的过程，实际上就是创造的过程。这是因为：

首先，党的方针、政策，上级机关和管理层的工作部署，主要是从全局考虑的，着眼于事物的共性，而不同的地方、不同的部门，有着不同的主、客观条件，因此，有效落实，就需要把上级的宏观政策同本单位的微观实际结合起来。把上级的宏观政策同本单位的微观实际结合起来，就需要创造，而不能简单地机械照搬。

其次，从决策到落实总是有时间距离的。不仅如此，在落实决策的过程中，还必然会遇到客观环境的变化，遇到一些影响落实的干扰因素，遇到一些需要解决的突出问题。换句话讲，落实的过程，就是一个不断发现问题、解决问题的过程。解决问题，就要创造出新的方法，才能开拓出一片新的天地。

组织成员缺乏强烈的落实意识

我们在前面说过，我国是一个缺乏落实文化的国度。这并非是妄自菲薄，而是实事求是之言。梁漱溟就说过，中国文化是一个“理想自理想，现实自现实，终古为一不落实的文化”。

梁漱溟的话不是空穴来风。从春秋战国时天马行空般的论辩，到魏晋盛行的清谈之风，无一不是这种不落实文化的反映。

这种不落实的文化，对后世有着很大的影响。以致于现在的许多组织成员在工作中，不能有效地抓落实。其具体表现在以下三个主要的方面：

(1)只图形式，不管实效

一些人靠会议落实会议，靠文件落实文件，靠讲话落实讲话，习惯于当“收发室”，“传声筒”，认为只要是会开了，文件发了，话讲了，工作任务就落实了。结果是，层层喊落实，层层不落实。

(2)抓而不实，抓而不力

一些人部署工作时，雷声大；落实工作时，雨点小。工作虎头蛇尾，有始无终。热衷于搞“达标活动”，表面上看轰轰烈烈，热热闹闹，而实际上没有解决什么根本的问题。

(3)遇事推诿，不负其责

一些人没有责任心，遇到问题能推则推，能躲则躲，能将就则将就；有风险的工作不愿干，有困难的工作不去干，得罪人的工作不想干，在其位不能谋其政。

组织内部缺乏有效的落实机制

不落实或落实不力的另一个重要的原因，是组织内部缺少有效的保证落实的机制。这主要表现在以下三个方面：

(1)缺乏落实的目标责任制度

有效的落实机制，必须是任务到人，责任到人。但我们的许多组织却缺乏这种有效的落实机制。因此，布置工作责任不明确、不细化，不能到岗到人；干工作推诿扯皮，敷衍塞责，“甲让乙处理，乙叫丙合计，丙请丁斟酌，丁等甲审批”；检查工作走马观花，甚至是只部署、安排，不检查，干好干坏一个样。结果，落实成了一句空话。

(2)缺乏落实的监督检查制度

有些组织，工作任务虽然安排了，但是否完成，完成得怎么样，却没有人检查，没有人监督，一些领导者只习惯于坐在办公室里进行“遥控”指挥，靠打电话、看材料、听汇报等进行抽象指导，而不深入到基层去检查、监督，落实任务的人完全处于放任自流的状态。这都是缺乏监督、检查制度的表现。

(3)缺乏落实的奖惩追究制度

落实的奖惩、追究制度，是保证落实的有效手段。如果缺乏这种机制，任务落实得好的人，由于得不到表奖，会挫伤了他们工作的积极性；落实任务不好的人，由于没有受到惩处、追究，会助长他们工作的消极性。

道理是非常明显的。但在实践中，有的组织却缺乏这种机制；有的组织虽然制定了相关的制度，但却不能有效地执行。对不干事、干不成事的人不问责，不追究，不惩处；对能干事，干成事的人不表扬奖励。结果，影响了工作任务的落实。

落实流程缺乏简约性过于烦琐

1988年3月12日，《经济日报》曾记载过这样一件事：上海宝山准备办一个规模不大的中外合资企业，从立项到签约，已经盖了126个图章，历时一年零三个月，跑了市内14个委办、19个局，但手续仍没办完，图章还要盖下去。

无独有偶，1988年3月16日的《扬子晚报》也报道说：这年年初，贵州某地上马一个工程，盖了170枚公章还远未了结，严重影响了开工时间。

有人研究说，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。

记得有这样一篇讽刺文章：某单位申请添购一只普通水壶的报告，竟“旅行”了半年之久，而且最后还因各种批示矛盾、含糊，使下级无法具体执行。其过程是：

总务科副科长批“同意购买”；王科长批：“不同意购买”；办公室李主任和王主任只画了个圈；行管局孙副局长批：“要注意关心群众生活，应该添置”；钱副局长批：“一只水壶也要旅行，何其荒唐！不精简机构，不整顿作风，怎么行？建议以此为例，在干部中进行教育”；张局长批：“同意”。

局长到底同意哪种意见呢，申请者是丈二和尚摸不着头脑。

一百多个公章，科长、局长们的划圈，都充分说明了流程的烦琐。

这种烦琐的落实流程，最终让落实的主体失去了耐心，从而影响了工作的落实。

烦琐的落实流程是产生官僚主义的罪魁祸首。革命导师列宁对官僚主义向来深恶痛绝。他曾大声疾呼：“共产党员成了官僚主义者，如果有什么东西会把我们毁掉的话，那就是这个。”他对官僚主义者的处理也绝不手软。

一次，几个农民为申诉地方政府非法征用他们的马匹，写了两封请愿书给人民委员会总务处。总务处把请愿书交给野总司令部动员委员会审查，动员委员会把信转给首都事务特别委员会，特别委员会又把请愿书退回人民委员会。并在信封上写道：“工作太忙，根本没有功夫来管这些琐事。”这两封请愿书在三个机关转了三个星期，什么问题也没有解决。

列宁得知此事后，非常气愤，当即给国家监察部负责人写了一张便条，建议“把写这个批语的官僚逮捕起来。”

领导者缺乏抓落实的工作技巧

抓落实，落实的主体需要掌握一定的工作技巧，善于区别轻重缓急，把握主次矛盾。但是，在我们的实际工作中，有许多人缺乏这种抓落实的工作技巧。

有的抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓；有的思路不多，方法不对头，措施不得力。结果，是力气没少下，效果却不明显，落实也到不了位。

事实上，任何一个成功的组织，其领导者都是具有抓落实工作技巧的人。比如德国的罗兰?贝格公司，其创始人罗兰?贝格，就有一套有效的抓落实的工作技巧。

罗兰·贝格每天都把自己需要做的事情和需要别人做的事情制成“内部备忘”，发放给相关人员。每一份“内部备忘”都标注上具体的时间，到了这个时间，秘书就会把“内部备忘”重新放在罗兰?贝格的办公桌上。

罗兰·贝格说，没有人能侥幸让他忘记一件他关心过的事情。他还认为，如果整个组织系统的领导者都掌握了抓落实的工作技巧，那么，落实就不再会是难事了。

想让群众做到的事情自己先做到

春秋时，齐桓公喜欢穿紫色的衣服，全国的人都为之风靡。结果导致了紫布价格的上涨，五匹白布竟然换不到一匹紫布。

桓公见社会风气与物价已有不正常的波动，就对管仲说：“我喜欢穿紫色衣服，如今紫布变得特别的昂贵，可是，全国的老百姓却不愿意改变这种风气，你看，我应该怎么办？”

管仲说，您为什么不试着不穿紫色衣服，并对身边的人讲，您近来非常讨厌紫衣的味道。如果刚好有人穿着紫衣来晋见，您一定要说，稍微往后退一点，我讨厌紫衣服的难闻气味。

齐桓公接受了管仲的建议。当天，宫中的侍从就没有一个穿紫色衣服的；第二天，都城之内的人没有人穿紫色衣服；第三天，全国境内也没有穿紫色衣服的了。

领导心理学研究证明，群众易于接受领导者的示范或暗示。领导者如果要想建立落实型的组织，使本组织的工作和任务落实到位，就必须以身作则。

1799年，法军从叙利亚向埃及撤退时，由于鼠疫猖獗，部队中患病的人较多，其他伤病员也不少。因此，拿破仑在撤退的命令中规定，把所有的骡马和车辆全部用来载运伤病员，全体高级将领都要徒步行军，不准有任何特殊。

当时，管理马匹的军官认为总司令应当例外，便去请示拿破仑留下哪一匹马。拿破仑很生气，大声喊到：“全体步行，我第一个先走。难道你不知道命令吗？”这个举动，迅速传遍全军，极大地激励了士气。

以身作则，能使组织成员的行为方式朝着领导目标的方向转变并发展，能增强组织成员的凝聚力，从而激发他们落实的力量。

为什么我们中华人民共和国能度过“三年经济困难”的难关，一个非常重要的原因，就是我们的老一辈无产阶级革命家，以身作则，带头落实党的路线、方针、政策，给全国人民做出了榜样，鼓舞了全国人民的士气。大家同心同德的结果。

从1959年到1961年，由于“大跃进”和人民公社化运动中“左”倾错误的一再发展，加上全国连续三年普遍遭灾，我国经济遇到了严重的困难。这段时间在共和国的历史上被称为“三年严重困难”时期。

三年的自然灾害是非常严重的。仅1960年秋，全国受旱面积就达到6亿多亩，水灾面积有1亿多亩，再加上虫、风、雹等灾害共约9亿多亩，占全国16亿亩耕地面积的一半以上。严重的自然灾害，使得1960年的粮食、棉花产量跌落到1951年的水平，油料跌落到建国时的水平，轻工业生产也急剧下降。同1957年相比，1960年全国城乡人民平均粮食消费量减少了％，其中农村人均消费量减少％。植物油人均消费量减少23％，猪肉人均消费量减少70％。许多地区因食物严重缺乏而相当普遍地发生了浮肿病和其他疾病。如有个叫“武店”的公社，“竟有1034人浮肿，929人子宫下垂，3047人闭经，1016人干瘦。” 许多省份农村人口因饥饿而死亡增加，出生人口大幅度降低。据统计，1960年全国总人口减少1000多万。

在“三年严重困难”时期，党和人民面临着严重的经济困难和生存危机，年轻的中华人民共和国面临着生死存亡的考验。

中国共产党采取了一系列的措施，来带领全国人民克服困难，度过难关。

因为粮食奇缺，所以，首要的措施，就是要求全国人民节约粮食。

1959年4月29日，毛泽东给省级、地级、县级、社级、队级和小队级的各级同志写了一封信。信中谈了六个问题，其中第三个问题就是节约粮食问题。毛泽东指示，粮食问题，“要十分抓紧，按人定量，忙时多吃，闲时少吃，忙时吃干，闲时半干半稀，杂以番薯、青菜、萝卜、瓜豆、芋头之类。此事一定要十分抓紧。每年一定要把收割、保管、吃用三件事(收、管、吃)抓得很紧很紧，而且要抓得及时。”

因此，中央人民政府将每个国民的口粮定量减到最低限度。党中央紧急号召全体共产党员带头，国家干部带头。中南海首先勒紧了裤带。

中南海里，机关干部们吃粮重新定量，先由个人报斤数，再由群众公议评定。毛泽东自报的粮食定量是每月26斤。刘少奇报得最低，只有18斤。周恩来报了24斤。朱德和毛泽东一样，也是26斤。

在领袖们的带动下，中南海的工作人员们都把自己的粮食定量降了下来。

粮食少了，但胃口却没有缩小，人的身体仍然需要营养。为了解决这些矛盾，中南海里的炊事员们和广大干部们便采集一切可食的植物，和粮食掺和在一起吃。俗称“瓜菜代”。

中南海里，特别是沿着中南海的外墙，有不少榆树。在榆树长出嫩叶时，他们就把它采摘下来，和在面里蒸馒头。除了采摘榆树叶，他们还到地里挖野菜。只要是能吃的野菜，都上了他们的餐桌。

善于发掘能把信送给加西亚的人

一百多年前的一天，美国总统麦金莱把一封有关战争的信交给了一位名叫安德鲁·罗文的中尉，要求他“必须把信送给加西亚……并且要独立完成任务。”

安德鲁·罗文把信送给了加西亚，并且为麦金莱总统带回了宝贵的情报，出色地完成了任务。尽管送信的途中困难重重，险象环生，但安德鲁·罗文却没有提出任何问题，只是忠诚地把信送给了加西亚。

这个故事随着作家阿尔伯特?哈伯德的名篇《把信送给加西亚》而在世界各地广泛流传。

阿尔伯特·哈伯德认为，文明，就是充满渴望地寻找这种人才的漫长过程。在这位百年前的出版家眼中，一个组织要想成功，就是要寻找到把信送给加西亚的人，即具有主动性、责任感和忠诚的人。

做一个落实型的领导，不仅自己要以身作则，为下属树立落实的榜样。还要知人善任，寻找到具有主动性、责任感和忠诚的员工，并授权给他们，把他们凝聚在组织中，让他们尽职尽责地完成组织的任务，成为落实的骨干。

寻找到把信送给加西亚的人，不是一件容易的事。宋代文学家苏东坡就说过：“人之难知，海洋不足比其深，山谷不足喻其险，浮云不足拟其变。”

正因为“知人之难”，所以三国的人才学家刘邵在《人物志》里把“知人”归为最难得的才能。他说：“夫圣贤之所以美，莫美乎聪明；聪明之所以贵，莫贵乎知人。”并提出“知人者智”的论断，即知人是最大的聪明。领导者怎样才能培养自己的“最大的聪明”，寻找到把信送给加西亚的人呢？

(1)深刻认识知人善任对落实的重要性

古人云：“得人者得天下，失人者失天下。”古人还说：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”“不祥”，就是不吉利，有衰亡的征兆。一个国家有人才而不识，识了人才又不用，虽然用了却不让他担当重任，有此“三不祥”，肯定不会兴旺。事实上，不仅国家这样，任何一个组织或团体都莫不如此。

实践证明，事业的兴衰，政权的兴亡，落实的与否，与人才有着非常密切的关系。正像诸葛亮所总结的：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”

对于领导者来说，仅仅确立决策目标是不够的，更重要的，是还要能组织人员来为决策目标的实现而奋斗。因此，知人善任，公道正派地使用人才，就是实现决策目标的组织保障。

(2)正确处理好四个方面的关系

领导者要做到知人善任，公道正派地使用人才，必须处理好以下四个方面的关系：

一是亲与贤的关系。 “任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线。它们的本质区别就在于用人为私，还是用人为公。

“任人唯亲”不可能得到真正的人才，而且还必然会形成以亲为贤，以媚为能，以家世资历为依凭的局面。其结果，只能是庸者掌权，媚者当政。

要做到“任人唯贤”，必须不徇私情，不讲情面，出以公心，唯德、才是举。前人为我们做出了很好的榜样：

宋开元七年，后备官员宋元超找到吏部，自称是当朝宰相宋璟的叔父，希望优待安排一个官职。

宋璟接到呈报以后，立即指示吏部：“此人系我叔父不假，他若不提与我关系，尚可公事公办。既已提起，岂不是走私人门径。请取消其后备官员资格，令他回家老实耕种。”

结果，宋元超后备官员资格被取消，回家老实种地去了。

像宋璟这样在用人方面不循私情、秉公办事的人不仅历史上有，现代也有。比如，朱镕基。在他到上海当市长时，他曾对时任上海纺织局党委副书记的侄子朱匡宇说：“匡宇，我在上海一天，你就不要想升官。”朱镕基果然说到做到，在上海的四年里，朱匡宇没有得到任何提拔。

二是德与才的关系。在选才用人问题上，许多领导者最感困惑的问题，是如何处理好“德”与“才”的关系。事实上，正确处理“德”与“才”的关系，关键是要牢记“德才兼备，不求全责备”这九个字。

“德才兼备”是选拔使用人才的理想标准，按照这个标准选拔使用人才，一定能保证人才的质量。但在具体选才用人的实践中，每个人的“德”与“才”水平实际上是不平衡的，真正“德才兼备”的人恐怕为数不多。鲁迅先生就曾幽默地说：“倘要完全的人，天下配活的人也就很有限。”因此，领导者在选拔使用人才时，不要一味地去追求“完人”、“全才”，而是能够正确处理“德”与“才”的关系。一般来说，求“德”，要看大节，赦小过；求才，要看其是否能胜任本组织的工作，以及他是否比同层次的其他可选人员更胜一筹。

三是长与短的关系。许多领导者常常感叹没有可用的人才。实际上，不是没有可用的人才，关键是他不大懂得用人的长短之道。如果他能懂得用人的长短之道，那组织里的人都是可用之才。明朝吕楠在其《泾野子?内篇》中讲过这样一个故事：

一户人家有五个儿子，老大老实，老二机灵，老三眼瞎，老四驼背，老五腿瘸。这五个孩子，除了老大和老二，其他的都不健全。但他们的父亲却很懂得用人之道，扬长避短。他让老实的务农，机灵的经商，眼瞎的按摩，驼背的搓绳，腿瘸的纺线。结果各得其所，全家衣食无忧。

实际上，所谓人才，也有其擅长的特定领域。假如把他放置在他不熟悉的领域，优势就变成了劣势。正像清代诗人顾嗣协在《杂兴》诗中所写的：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”

领导者应该记住这样两句话：“人才放错了位置就是垃圾”；“世上之人，各有所长，也皆有其短，只要能扬长避短，兼收并储，天下都是可用之人。”

四是职与能的关系。职，就是职位；才，就是才能。正确处理职位与才能的关系，就是要求领导者在选拔任用人才时，要能“因事设人，量才任职”。这就是说，要先有职位后选人才，不能先选人而后设岗。而且，职务的高低和才能的大小必须一致。

人才只有得到了与自己的才能相适应的职位，才能充分发挥自己的聪明才智，把自己所承担的任务落实好。

(3)善于发掘潜在人才

有的领导者常常感叹自己的单位里没有人才。事实上，并非是没有人才，而是他不善于开发人才。高明的领导者是能识才于未显之时的。列宁就能开发潜在的人才。

在第八届苏维埃代表大会期间，列宁同其他代表一道唱歌。其中一位名叫阿法那西耶夫的代表给众人演唱了一首“田野里有一棵小白桦”的俄罗斯民歌。他的歌声受到了听众的热烈欢迎。列宁看到这种情形，高兴地走过去同他握手，并问他在哪儿学过唱歌。阿法那西耶夫告诉列宁，他没有学过声乐。

第二天会议休息时，列宁找到阿法那西耶夫交给他一封信，信是写给莫斯科音乐学院裴恩堡教授的。信中写道：“请您接见阿法那西耶夫，并听一听他的歌声。我建议接受他到音乐学院学习。致以衷心谢意。乌里扬诺夫?列宁。”后来，阿法那西耶夫成了著名的歌唱家。

领导者应该向列宁学习，注意选拔人才，“处处留心皆人才”。那么，领导者如何发掘人才呢？

一是从工作实绩中发掘人才。有一次，北平艺术学院院长徐悲鸿去看画展。一副挂在展厅角落里的一幅《河虾图》引起了他的注意。随同看展览的人告诉他，说作者是一位年纪很大的木匠。徐悲鸿仔细地观察着那幅画，说道，没想到这里还藏着一位杰出的国画大师。几天以后，徐悲鸿力排众议，聘请齐白石为艺术学院教授。一年后，又亲自作序，推荐《齐白石画册》。齐白石就这样被开发了出来，成为一代国画大师。

二是从人的行为举止发掘人才。人的行为举止是无声的语言。它虽然无声，却能反映一个人的心灵，反映一个人的为人和道德品貌，体现一个人的素质修养、精神气质。尤其是人的下意识的行为举止所透露出来的信息，要比加工后的言语更能够直接、真实地表现一个人的心理活动和真实思想。这就为发现把信送给加西亚的人提供了一条重要的途径。开发台湾有功的刘铭传就是被曾国藩从这种途径发掘出来的。

一天，李鸿章带了三个人供曾国藩任命差遣。当时曾国藩吃饱饭后正在散步。他有缓行三千步的习惯，所以那三个人就在一旁恭候。

散步之后，李鸿章请他接见那三个人，曾国藩却说不必了。李鸿章很惊讶。曾氏说道：“在散步时，那三个人我都看过了。第一个人低着头不敢仰视，是一个忠厚的人，可以给他保守的工作；第二个人喜欢作假，在人面前很恭敬，等我一转身，便左顾右盼，将来必定阳奉阴违，不能任用；第三个双目注视，始终挺立不动，他的功名，不在你我之下，可委以重任。”

后来三人的仕途表现，果然不出曾氏所料，而第三个人就是刘铭传。

三是从人的智能中发掘人才。实践证明，人才不是智慧超群，就是技能胜人一筹，或者二者兼而具备。因此，从智能入手发掘把信送给加西亚的人，不失为一条重要的途径。美国通用电气公司就通过这条途径挖掘了一个难得的人才。

1923年，美国福特公司一台大型电动机发生故障，不转动了。公司请所有的工程师会诊，但查了四个月也没有结果。后来，他们请来移居美国的德国人斯特曼斯。斯特曼斯来到电机旁，这里敲敲，那里看看，然后用粉笔在他认为有问题的地方画了一道杠。随后，他让福特公司的人打开电机，将线圈减少17圈。电机就这样修好了。

斯特曼斯向福特公司开价1万美元。福特手下的人嫌贵，画一条线居然要1万美元，太离谱了。斯特曼斯说，画一道杠收取1美元，知道在哪儿画这道杠收9999美元。福特公司只好照付。

消息传到美国通用电气公司，该公司决定出大价钱请斯特曼斯来公司任职，斯特曼斯拒绝了。通用电气公司爱才心切，居然将斯特曼斯所在的公司买了下来。斯特曼斯最终成了通用电气公司的职员。

四是从生活小节中发掘人才。“积小节而成伟大。”一个看似不起眼的生活小节往往折射出一个人的品格、修养和工作态度。这就为我们从生活小节中发掘把信送给加西亚的人提供了有效的途径。法国银行大王恰科就是由于一枚大头针而被发掘出来的。

恰科年轻时，先后52次到一家银行找董事长谋职，当他最后一次被拒绝后丧魂落魄地从银行走出时，看见银行大门前的地上有一根大头针，便弯腰把它拾了起来。出乎意料的是，第二天，银行录用恰科的通知就来了。原来，就在他弯腰拾大头针的时候，被董事长看见了。董事长认为，如此精细小心有修养的人，还有什么大事干不成呢？

因为一根大头针的缘故，恰科得以进入银行界，后来成为银行大王。

正确授权给把信送给加西亚的人

第二次世界大战结束后，有人曾问艾森豪威尔，成功的领导公式应该是什么？这位联军的最高统帅给出了这样一个公式：“授权＋赢得追随＋实现目标”。他认为，领导人必须获得部下毫无保留的支持。但这种支持不是靠威逼斥责，而是靠信任部属，把权力下授给他们而得来的。因此，在工作中，他尽可能把某些职权授予下属，让自己集中精力去做最重要的事。

艾森豪威尔所说的“权力下授”，就是授权，即领导者授予直接被领导者一定的权力，以便使被领导者能够相对独立、相对自主地开展有关方面的工作。

授权是领导者智慧和能力的扩展、延伸和放大，有利于领导者腾出时间，集中精力去议大事、抓协调、管全局，有利于增强下属的责任心，调动下属的积极性，更好地去落实组织的各项工作任务。那么，如何科学授权呢？科学授权必须明确以下四个原则：

(1)视能授权

就是根据被授权人的水平高低和能力大小来授权，而不是根据被授权人地位高低和功劳的大小来授权，以使权力与能力相适应。

(2)责权统一

权责统一，是授权的一个重要原则。领导者在授权时，一定要明责授权，做到权责一致。既不能让下级只承担义务和责任，而不提供权力保证；又不能只分配权力而不使其承担一定的义务和担负起一定的责任。正像有一句话所说的：“有责无权责任负不了，责大权小责任负不好，责权对等才能干得好。”

(3)有效控制

授权不是放任不管。领导者在授权的同时，一定要明确工作准则，即考核方法、报告制度、监督办法等，对偏离目标的行为要做到有效控制。否则，就会出现放弃职权的现象。

明朝时，皇帝朱由校把大权交给了魏忠贤。每当魏忠贤向他奏事时，朱由校总是说：“你看着办吧，怎么办都行！”结果，导致魏忠贤遍设锦衣卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将，造成了大批冤狱。

(4)信任下属

授权的前提是要用人不疑，信任下属。如果领导者不信任下属，他就不敢授权于下属。诸葛亮的教训石值得记取的。

刘备死后，诸葛亮担心别人不尽忠职守，立了一条“罚二十以上皆亲览”的制度，事无巨细，一概由自己处理。有人曾劝他：“治家之道，在于各司其职，如果凡事家主必躬亲，将形疲神困，终无一成。”

但诸葛亮没有接受这一劝告，他说：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也！”

于是，他“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”。结果，刚到54岁就去世了，留下了“出师未捷身先死”的遗恨。

合理地使用把信送给加西亚的人

有一所学校，条件不错。但前几年有好几位很能干的教师先后调离。那几位教师到了其他学校之后，都在不长的时间内成了学校的教学骨干或主要领导，而且干得相当不错。

这所学校为什么没有留住人才呢？关键是该学校的领导不能正确而合理地使用人才，没有给人才适当的活动舞台。所以，领导者要想留住人才，必须要合理使用人才。如何合理使用人才呢？

(1)用当其时

所谓用当其时，就是使用人才要抓住最佳的时机。人的才能和人自身一样，从萌发到鼎盛再到衰退，整个过程是一个抛物线过程。在抛物线的顶峰，即30-45岁之间，精力旺盛，思维敏捷。应当适时“起用”他。而不要因为论资排辈的原因，让他成为“大器晚成”的说辞。

(2)用当其位

所谓用当其位，就是要把人才放到适合他的能力发挥的位置上，不要乱点鸳鸯谱。例如：

某家医院，有位医术很高超的心血管医生，被某领导看中，推荐他当了卫生局的局长。结果，局长工作没做好，他的医术也无用武之地了。所以，用才未必就得当领导，提拔未必就是重用。关键是要把人才放在适合他发挥能力的位置上。

因此，笔者在一篇文章中说了这样一段话：“如果哪位领导让有交际能力的人扫厕所，让有开拓精神的人守仓库，那这位领导就是乔太守。”事实上，垃圾是未被利用的财富，庸人是放错了位置的人才。

(3)用其所长

所谓用其所长，就是使用人才时要扬长避短，兼收并蓄。这就如唐太宗在《帝范?审官篇》中所说的：“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”

唐朝著名文学家柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连自己家的床坏了都不能修，可是他却自称能造房子。柳宗元将信将疑。

后来，柳宗元在一个很大的建筑工地上又见到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，井然有序。柳宗元为此很是感叹。

事实上，任何人都有长处有短处。成功的人都是将自己的长处发挥到极致，而尽可能地避其短处。我们使用人才也要避其短处。避其短处并非是说不看或看不到其短处，而是想方设法限制他的短处，使他的短处不起作用，并弥补他的短处，以促使他的长处能够有效地发挥。

如何用人所长呢？关键是用人时要先看他能做什么，而不是先看职位要求什么，然后把两者结合起来。

(4)用其所愿

所谓用其所愿，就是根据使用对象的兴趣、爱好和个人的意愿来使用人才。

兴趣和热情是人们对一定事物的积极态度，是推动人们积极认识事物、从事活动的内在驱动力。孔子云：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”歌德更深刻地指出：“天才要求最先和最后的东西是对真理的热爱。”

科学有效地给组织成员分配工作

做一个落实型的领导，不仅要能用自身的影响力影响下属，将工作落实到位，还要能科学而有效地给组织成员分配工作，把合适的人放在合适的位置上，使之各得其位，提高工作效率，有效地促进落实。美国休斯飞机制造公司为此做了大量的工作，并获得了许多值得借鉴的经验。

休斯飞机制造公司经过5年的专题调查研究，提出了“有效分配工作的20条要求”。这些要求的贯彻，大大提升了企业的落实能力，从而使企业的生产效率进一步地提高。他们提出的有效分配工作的20条要求是：

(1)分配的工作要保证组织总目标的实现，同时，要使组织成员感觉到组织的关心、信任和支持。

(2)分配的工作要与组织成员的能力、兴趣和爱好相适合，避免人才的浪费。

(3)分配的工作要保证组织成员既能充分发挥现有的才能，同时，又能在工作中获得进一步发展的机会。

(4)分配的工作应该让组织成员在完成工作任务后，能产生出一种自己对组织做出贡献的优越感，从而得到心理上的满足。

(5)分配的工作要保证适量、适度。

(6)分配的工作不要划得太细，分得太散。

(7)分配的工作既要紧凑，又要切合实际，留有一定的余地。

(8)分配的工作要考虑为工作任务的承担者提供完成工作的一切必要的手段。

(9)分配工作要职责分明，范围清楚，并尽量避免中途有变。

(10)分配工作要着眼于最终成果，尽量给组织成员以更多的机会来制定自己完成工作任务的具体计划和方案。

(11)最关键的工作要分配给能力最强的人去做。

(12)难度较高的工作要分配给创新能力强的人去做，而避免将单调、琐碎和重复的工作交给他们。

(13)对专业技术人员，要尽量避免将非技术性的工作分配给他们去做。

(14)除了主管工作之外，对于某些关键人员，要尽可能给他们委任一些特殊的使命。

(15)组织成员所担负的工作任务要力求公平合理，以避免那些“总能完成任务”的人，负担过重。

(16)尽量避免将组织成员借调到外单位去工作，防止本人产生不安心工作的情绪。

(17)将具有不同个性的组织成员组成工作小组，以便取长补短，达到最佳的协作效果。

(18)有计划地对组织成员的工作进行定期地调换或扩大工作范围，以提高他们的工作能力。

(19)分配工作时，要保留充分的储备。

(20)分配工作时要能提供相应的劳动保护。

用领导影响力来赢得下属的信服

落实，离不开领导影响力。因为我们现在正处于知识经济的时代。在知识经济时代，知识型员工是组织的核心。知识型员工具有一个重要的特点，就是独立自主意识强。不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。因此，要做一个落实型的领导者，就必须提升自身的领导影响力，通过领导影响力来赢得下属的信任，从而将工作落实到位。

所谓领导影响力，就是领导者在领导活动的过程中有效地控制、支配和激励、感召被领导者的能力。

提升领导影响力，具有不同地方法和途径，但以下两点则是必须注意的：

(1)要正确行使手中的权力

权力是一把双刃剑。它既可以给人类社会带来福祉，也能给人类社会带来灾难。这关键在于掌权者如何运用权力。善于正确运用权力的领导者，不仅能够有效地支配、控制被领导者，使自身的领导影响力大大地增强，还能造福于社会；而滥用权力的领导者，不仅不能有效地支配、控制被领导者，还会使自身的领导影响力削弱、降低，甚至彻底消失，并有害于社会。因此，领导者必须了解权力运用的原则，以保证权力的正确使用，不滥用权力，从而获得下属和群众的信赖与支持，提升领导影响力，将工作落实到位。领导者行使权力，一定要遵循以下几个原则：

一是正当性原则。所谓正当性原则，就是合理合法地使用权力。它要求领导者：

在自己的职责范围内充分地行使权力。既不失职缺位，又不擅权越位。

在法律、制度、政策的规定范围内行使权力。通过法律法规的尊严来影响被领导者，而不是凌驾于法规之上，以权代法，以权代纪。

二是民主性原则。所谓民主性原则，是指领导者在行使权力的过程中，能发扬民主，走群众路线，充分发挥人民群众当家作主的权利。遵循民主性原则，要求领导者：

要有民主意识。相信人民群众的智慧，尊重人民群众的首创精神。

要有平等观念。应把下属及群众视为朋友，以平等的态度对待他们，不摆架子，不打官腔，充分尊重他们的权利。

三是权变性原则。所谓权变性原则，就是领导者在行使权力的过程中，要能够审时度势，根据不同的环境和条件，行使不同的权力手段和方法。

权变性原则实质上是原则性与灵活性的统一。原则性就是党性，就是大局性，就是纪律性。它要求领导者秉公办事，以大局为重，以党和人民的利益为重，严格按照组织原则用权；灵活性就是具体性，就是区别性，就是适度性。它要求领导者充分了解考虑被领导者的承受能力以及权力运用的客观环境，具体问题具体分析，寻求发挥权力效用的最好时机，把握权力运用的火候与分寸。分权时，层级分明，权责明确，量才授事；授权时，合理合法，权责对等，视能授权，以确保被领导者的积极性得到最大限度的调动。

四是公正性原则。所谓公正性原则，就是领导者在行使权力的过程中，要公正无私。

公正性原则是领导者行使权力的最重要原则。领导者在行使权力时，只有遵循公正性原则，才能不以权谋私，不以权徇私，不义气用权。

明代著名思想家朱熹曾说过这样一段话：“官无大小，凡事只是一个公。若公时，做得来也精彩。便若小官，人也望风畏服。若不公，便是宰相，做来做去，也只得个没下稍。”

的确，如果能够公正使用权力，怎么做都精彩。即使是小官，人们也会望风畏服；如果用权不公，即使是作宰相，使尽各种手段和伎俩，百姓也不会心服。

(2)提高自身的内在素养

有位哲人说过：“人不一定能使自己伟大，但一定能使自己崇高。”要使自己崇高，就必须注意加强自身的内在修养。这也是提升领导影响力的重要途径。因为“就政治家而言，关键不在于他的外表，而在于他的内涵。一个政治家的个人外表无论多么美好，如果缺乏久经磨练的内在力量，他就不能成功。”

领导者要提高自身的内在修养，应该从以下三个方面着手：

一是要培养高尚的道德品质。古人云：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”。高尚的道德品质，是领导影响力的重要源泉。因此，领导者要提升领导影响力，必须培养自身高尚的道德品德。为此，领导者要时刻自重自省。

自重，就是重视自己的道德尊严和人格形象。作为领导者，不论在什么情况下，都应该自尊自重，尊重自己的人格、名誉，都要固守自己的高尚情操和精神家园，千万不要为“身外之物”低下高贵的头。

优秀信访干部吴天祥的一句话让许多人受到感动。吴天祥经常帮助别人，那些得到过他帮助的人，总想给他回报。但他却拒绝一切请吃，拒收一切礼品。他说：“我要是收了别人一分钱，我自己就不值一分钱。”话很朴实，但显现的却是高尚的情操，高尚的人格。

自省，就是要经常反省、检查自己的言行，看自己是否犯有道德上的过错，找出自己的不足，并采取措施加以克服和纠正。孔老夫子说他是“吾日三省吾身”，实际上，我们不用做到“三省”，能在每天晚上夜深人静之时，对照着道德规范反省自己一次，就相当不错了。

二是锤炼健康的心理素质。美国著名心理学家特尔曼曾对800人进行了长达30年的追踪研究，并对其中取得成就最大的20%和成就最小的20%进行比较分析，结果表明，其成就大小的差别并不在于智力水平的高低，而在于心理素质的差异。

健康的心理素质是领导者提升领导影响力的重要基础。对于领导者来说，重要的是应该锤炼胸襟开阔，气度博大的心理素和意志坚强，临危不惧的心理素质。

胸襟开阔，气度博大，是一种涵养达到高层次的心理平衡。心胸狭窄的领导者，必定听不得不同的意见，容不得能力比自己强的下属，凡事只能得益不能吃亏。这样的领导者是不可能有领导影响力的。

意志坚强，临危不惧，是成就大业所必须具有的心理素质。科学家爱迪生说：“伟大人物最明显的标志，就是他有坚强的意志。”

实践证明，胸襟开阔，气度博大，百折不挠，临危不惧是领导者获得领导影响力的重要心理基础。

三是增强自身的文化底蕴。古人云：“腹有诗书气自华。”英国著名思想家培根讲：“学问变化气质。”文化底蕴是领导者提升领导影响力的重要基础。增强自身的文化底蕴，最重要的就是读书学习。

古人云：“学者非必为仕，仕者必如学。”学习的人不一定都要做官，但做官的人则一定要学习。

知识不仅是领导者智慧的源泉，还是领导能力的隐形资本。正如一句广告语中所说的：“知识过去不过是解释记录世界，现在却在改变世界。”知识在改变世界的同时，也在改变着我们领导者的领导影响力。

领导者应该有一种本领恐慌意识。在竞争的时代，用时髦的话讲，不学习，就会变得平庸。

对工作永远怀有满腔的热忱

做一个落实型的员工，首要的准则，就是要对自己所担负的工作怀有满腔的热忱。

伟大人物对使命的热忱，可以谱写历史，甚至可以推进历史的进程。

法兰西第一帝国的创造者拿破仑·波拿巴，曾在新兴资产阶级几十万法郎的资助下，仅仅用了一个月的时间就做好了推翻波旁王朝督政府的准备工作。

1799年11月9日，他成功地发动了“雾月政变”，夺取了法国政权。这位“马背上的皇帝”，一生打过几百次胜仗，粉碎了五次反法同盟的联合进攻，不仅保卫了法国大革命的主要成果，而且推动了整个欧洲从封建社会向资本主义社会过渡的进程。

拿破仑之所以能成为法兰西第一帝国的创造者，能推动整个欧洲从封建社会向资本主义社会过渡的进程，一个重要的原因，就是他对自身所肩负的“重要使命”怀有满腔的热忱。

普通人士对工作的热忱，可以改变他的人生轨迹，将他所拥有的梦想变为现实，使他从一般人变为巨人。

传奇式复印大王保罗·奥法里，在1970年还仅是美国加州大学圣巴巴拉分校旁一家名不见经传的“金考”复印店的小业主，其全部资产是一台复印机和5000美元贷款。但他却硬是凭着对出售商品的热忱，在不到30年的时间里，使“金考”快印成为一家在全世界拥有1100多家分店、25000名员工的复印王国。该公司还在1999年、2000年、2001年连续三年被《财富》杂志评为“全美最适合工作的100家公司”之一。

保罗·奥法里小时候有阅读障碍症。二年级时，他在天主教学校学习，老师教授他朗读祈祷文。但是，几个月过去后，他别说朗读了，连字母都不认识，结果他二年级考试没及格。到了三年级，他还是几乎不会阅读，高中毕业他在全校1500名学生中列倒数第八，在一次接受记者采访时，奥法里对记者说：“说实话，我真不知道那七个人的分数怎么会比我还低。”

阅读障碍症并没有让保罗·奥法里消沉，身为商人的儿子，他有着对出售商品的热忱。于是，他就用这种长处走上了创业的道路。正如他在一次演讲中所说的：“用自己的长处工作，而不是自己的短处。”他的“长处”就是对“出售商品的热忱”。

热忱是一种具有矢量性的精神力量，是人们奋斗的源动力。它可以调动人们积极主动工作的态度，有了这种态度，枯燥的工作会变得兴趣盎然；它可以帮助人们增添克服困难的勇气，有了这种勇气，即使是困难的工作，也会变得简单易做。

卓有成效的人，都是对工作怀有满腔热忱的人。他们能用100%的热忱去做1％的事情，而不去计较那1％的事情的微不足道；他们能用100%的热忱去对待任何一项工作，而不去考虑那项工作的报酬如何。因为他相信，有耕耘必有收获；100%的热忱投入，一定能带来丰硕的果实。

作为一名员工，如果你想成为卓有成效的人，你就必须对工作怀有满腔的热忱。无论你面对的是任何一项工作，你都要以热忱的态度而不是以冷漠的态度来对待它。

态度热忱，会使你充满活力，工作会干得有声有色；态度冷漠，会使你垂头丧气，工作会干得黯然失色。请记住法国著名作家拉封丹所说的一句话：“无论做任何事情，都应遵循的原则是：追求高层次。你是第一流的，你应该有第一流的选择，在工作中加入‘热忱’两字。”

作为一名员工，如果你想成为受领导器重的人，你就必须以满腔的热忱对待领导安排的任何一项工作，而不是跟领导讨价还价。你应该知道，对于领导而言，他们需要的绝不是那种跟他讨价还价的下属，而是工作积极主动，勇挑重担的员工。

对工作的热忱是可以培养的。工作热忱的培养，主要靠自身的修炼。因此，你想对工作怀有满腔的热忱，你就应该时刻提醒自己，你正在从事的工作，是你最喜欢的工作，也是最有意义的一项工作。

当你对工作怀有满腔的热忱时，你就会发现，你的工作是那么的有意义，那么的有价值。与此同时，你的潜能会得到充分地调动，你的积极主动性会得到充分的发挥，你也会获得意想不到的收获。

当你对工作怀有满腔的热忱时，你就会发现，你的工作不再是一种负担，而是一种快乐的活动。为快乐的活动而工作，即使是最平凡的事情，也会变得意义非凡；即使是最简单的工作，你也不会掉以轻心。

记得有位名人说过这样的话：“要想获得这个世界上最大的奖赏，你必须像最伟大的开拓者一样，将所拥有的梦想转化成为实现梦想而献身的热忱，以此来发展和销售自己的才能。”

这位名人的话说得很实在，也很直白。你想实现自己功成名就的梦想，发展自己的才华，让你的才华为世人所承认，你就得付出全部的热忱。

一个对工作没有热忱的员工难有可能高质量、高速度地完成组织分配的工作，更难有可能创造辉煌的业绩。所以，作一个落实型的员工，就必须要对工作永远怀有满腔的热忱。

要养成尽职尽责的做事风格

做一个落实型的员工，第二个准则，就是要养成尽职尽责的做事风格。

英国的一家报纸曾刊登了一则招聘教师的广告。其中有这样一句话：“工作很轻松，但要全心投入，尽职尽责。”

不仅当教师需要全心投入，尽职尽责，做任何工作都需要全心投入，尽职尽责。这是成为落实型员工的一项基本要求。如何“全心投入，尽职尽责”呢？

(1)要树立正确的职业观

正确的职业观是“全心投入，尽职尽责”的前提。北宋有位诗人名叫张耒，他有感于邻家以卖饼为职业的孩子的辛勤，为儿子写下了一首诗。诗中有这样两句：“业无高卑志当坚，男儿有求安得闲！”

张耒在诗中明确表达了职业无高低贵贱之分的观点。这不仅在当时是难能可贵的，就是在今天对我们也有教育意义。

在我们社会主义社会中，职业只有分工的不同，没有高低贵贱之分。不管你是当科学家，还是做清洁工，抑或是当部长，都是为人民服务。国家主席刘少奇曾经握着淘掏粪工人时传祥的手说：“你当清洁工是人民的勤务员，我当主席也是人民的勤务员。”每一位组织成员都应该以正确的态度对待自己的岗位，对待自己的职业。

(2)要热爱自己的职业和岗位

不论你从事的是何种工作，你都应该全身心地热爱，全身心地投入，对本职工作保持积极乐观的态度，保持高度负责、尽心竭力的精神；而不应该以自己对本职工作没兴趣为借口，得过且过；也不应该以本职工作经济效益低为托词，消极怠工。记得有一位心理学家说过：“对一个喜欢自己的工作，并认为它很有价值的人来说，工作便成为生活中的一个十分愉快的部分。”

的确，热爱你的工作岗位，你对工作就会表现出主动、认真的态度，工作就会成为你生活的第一需要。

一个连自己的职业和岗位都不热爱的人，是很难对工作全心投入，尽职尽责的。

美国著名思想家巴士卡里雅说过：“你在哪个位置，就应该热爱这个位置，因为这里就是你发展的起点。”只要我们对自己的工作出自内心的热爱，即使是在平凡的岗位上，我们也能创造出奇迹来。公交行业的楷模李素丽就是一个很好的榜样。

这就要求每一位组织员工都要培养自己干一行、爱一行的精神。只有干一行、爱一行，才能认认真真“钻一行”，才能全心投入地搞好工作，出成绩、出效益。

鲍尔?海斯德是美国著名的药物学家。当他看到世界上每年有成千上万的人被毒蛇咬死时，便决心研制一种抗蛇毒的药物。

他从天花的免疫力，联想到蛇毒免疫力。从15岁起，他就在自己身上注射微量的毒蛇胎体，并逐渐加大剂量和毒性。每注射一次，他就大病一场。他先后注射过28种蛇毒．经过多年的痛苦实验，他终于对蛇毒有了抗毒性。他还有意识地让毒蛇咬自己，以试验抗毒能力。包括世界上最毒的印度蓝蛇在内，他被各种毒蛇咬过130多次，都安然无恙。

后来，他经常用自己有抗毒性的血去拯救被毒蛇咬伤的人。听说有患者生命垂危，他就立即乘飞机前往。先后有20多人的生命被他从死神手里夺回。他还用自己的血试制抗蛇毒的药物。

对自己岗位的爱，对自己职业的敬，鲍尔?海斯德可谓达到了极致。

(3)要有对工作高度负责的精神

美国巴顿将军说得好：“任何人，不管从事何种职业，如果满足于碌碌无为，就是不忠于自己。”我们应该一丝不苟地做好我们所担负的工作，将自己的全部精力、全部知识、全部智慧都奉献给我们所从事的职业。有这样一则故事：

有一位小和尚在寺院担任撞钟之职。按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞一次钟。

开始时，小和尚撞钟还比较认真。但半年之后，小和尚觉得撞钟的工作太单调，很无聊。于是，他就“做一天和尚撞一天钟”了。

一天，寺院的住持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水，不用他再撞钟了。

小和尚觉得奇怪，就问住持：“难道我撞的钟不准时、不响亮？”住持告诉他：“你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职？”

小和尚听后，面有愧色，此后，他潜心修炼，终成一代名僧。

小和尚为什么要被主持免除撞钟之职，因为他对工作没有高度负责的精神。因为没有这种高度负责的精神，所以他撞出的钟声空泛、疲软。一个“做一天和尚撞一天钟”，是不可能真正成为一名落实型的员工，是早晚会被“免除撞钟之职”的。

把每项工作都当成事业去做

做一个落实型的员工，第三个准则，就是要把每一项工作都当成事业去做。

在一个建筑工地上，有三个工人正在工作。这时，有人走过来问他们在干什么。甲工人回答：“我在砌砖头。”乙工人回答：“我在盖房子。”丙工人则充满激情地说：“我正在建造一座雄伟的教堂。”

三个人的回答显示了他们对工作的不同态度。甲工人显示出他是为工作而工作；乙工人显示出他是为生活而工作；丙工人则是为理想、为事业而工作。

不同的态度决定了三个人不同的命运。若干年后，甲、乙工人依然是一个普通的建筑工人，而丙工人则成了一位著名的建筑师。

这个故事告诉我们，无论我们从事的是什么样的工作，要想获得成功，就得把它当做事业去做。

把每一项工作都当成事业去做，就要对工作怀有激情。“激情像浆糊一样，可让你在艰难困苦的场合里紧紧地把自己粘在这里，坚持到底。它是在别人说你‘不行’时，能在内心里发出‘我行’的有力声音。”作家拉夫尔?爱默生的话说出了对工作怀有激情的意义。

科学实验证明，在客观条件相同的情况下，劳动质量的优劣，工作效果的高低，起决定作用的因素是工作者的态度。工作者热爱自己的工作，以积极进取的精神兢兢业业地去从事本职工作，那他的工作就会做得非常出色；相反，工作者讨厌自己的工作，以消极怠工的态度去“撞钟”，那他的工作就会做得非常糟糕。

把每一项工作都当成事业去做，就要对工作怀有敬畏。所谓敬畏，就是敬重自己的工作，以虔诚之心对待自己的工作。

早在两千多年前，荀子老先生就说过：“百事之成也，必在敬之；其败也，必在慢之。”用我们今天的话来说就是，对工作怀有敬畏之心，是各项事业成功的基础；怠慢轻视自己的工作，是导致事业失败的关键。

对工作怀有敬畏，就要保持对本职工作的信念并追求岗位的社会价值。

随着社会生产力的不断发展，社会分工越来越细，职业也就越来越具有多样性。职业虽然多样，但却没有高低贵贱之分。因此，对工作怀有敬畏要求的根本之点，就是员工要保持对本职工作的信念并追求岗位的社会价值，坚信自己所从事的工作是最有意义的，最有价值的。不管这一职位隶属哪一级，不管这一岗位归属谁管，不管这一工作是体力劳动还是脑力劳动。只有这样，才能尽心尽力地做好本职工作。

总之，正当合法的工作本身，并没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。工作的态度的高低之别，决定着工作效果的好坏之差。如果你在工作时，想的只是薪水，想的只是应对领导，那么，你所能做得只能是“砌砖头”，而且砖头你也不一定能砌得好；如果你不单单是为了薪水而工作，还为你的前程、为你的团队而工作，把手中的工作当成事业来做，那么，即使你是在做砌砖头的工作，你也会做得比别人更漂亮。

做任何工作都追求精益求精

做一个落实型的员工，第四个准则，就是做任何工作都要追求精益求精。

多年前，有位年轻人来到一家著名的酒店当服务员。这是他涉世之初的第一份工作，因此他很激动，暗下决心：一定要干出个样子来，不辜负父母的期望。

但让他没有料到的是，在新人受训期间，上司竟然安排他去洗马桶！并要求他必须把马桶洗得光洁如新！

面对着马桶，他心灰意冷。这时，同单位的一位前辈来到了他的面前。她什么话也没说，只是亲自洗马桶给他看。等到马桶洗干净了，她从马桶里盛了一杯水，当着他的面一饮而尽！

这位前辈用实际行动告诉他：经她洗过的马桶，不仅外表光洁如新，里面的水也是干干净净的。

前辈的示范给他树立了好的榜样，从此他安心洗马桶，而且将工作做得无可挑剔：他也可以当着别人的面，从自己洗过的马桶里盛一杯水，眉头不皱一下地喝下去。

后来，这位年轻人成了世界旅馆业大王。他就是康拉德·N·希尔顿。

马桶擦到里面的水都能喝的程度，追求的就是“精益求精”。

作为员工，我们无论做任何工作，都应该有这种“擦马桶”的精神，追求精益求精。

追求精益求精，要避免应付了事的态度。应付了事，是一些员工常犯的毛病。他们做一天和尚撞一天钟，对于组织布置的工作，从不认真去做，而是敷衍塞责，做一些表面文章来应付。

应付了事的工作态度对组织所造成的危害，远远超过于拒绝执行。如果员工拒绝执行，领导者会重新安排其他人员来替换他的工作。但员工如果接受了任务而应付了事，则会使领导者遭受蒙蔽，并最终使工作任务不能有效地完成。记得有这样一个故事：

有个老木匠向老板申请退休，说是要回家与妻子儿女享受天伦之乐。

老板答应了他的请求，但要求他再帮忙建造一座房子，老木匠同意了。

老木匠虽然身在工地，但心已不在工作上，他用的材料很差，活干得很粗。

房子终于建好了。当他向老板交差的时候，老板把大门的钥匙递给了他。老板对他说：“感谢你多年来为公司所做的贡献，这座房子是我送给你的礼物，请把你的家人接来居住吧！”

老木匠惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。他为自己的敷衍塞责而后悔。

如果我们不想将自己困在因敷衍塞责而造成的粗制滥造的“房子”里，我们做事就应该精益求精。

追求精益求精，要克服马虎轻率的毛病。有的员工不能很好地落实工作责任，并非是他不想落实，而是他患有马虎轻率的毛病。做事马马虎虎不认真，处理问题轻率大意不慎重。

马虎轻率的毛病是工作的大忌。稍微的马虎轻率，可能导致灾难，酿成大祸。

追求精益求精，要防止虎头蛇尾的做法。有的员工能力很强，但却不能很好地落实组织所下达的工作任务。究其原因，主要是他们做事总是虎头蛇尾。工作开始时，热情百倍，干劲十足；但是，工作持续一段时间，尤其是遭遇到困难或挫折之后，则热情逐渐减弱，干劲逐渐消减。

要以服从组织的决定为天职

军人以服从上级的命令为天职。每一位组织成员都应该向军人学习，服从组织的决定。否则，就无法贯彻落实组织的意图，团队也就无法达成共同的组织目标。

巴顿将军在他所著的《我所知道的战争》一书中，曾描述过这样一个细节：

我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：“伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。”我就告诉他们那么多。我有一个带后窗户的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户观察他们。

我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：“让我们把战壕挖好后离开这里吧，那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。”

最后，巴顿写道：“那个伙计得到了提拔，我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”

没有任何借口是具有较强执行力和落实力的表现。作为组织成员，应该明确，忠诚于组织，以服从组织的决定为天职，是落实好组织决策的重要前提。

统一组织成员的思想意识

思想是行动的先导。打造高效落实的组织，首先要统一组织成员的思想意识。将组织成员的思想统一到组织的共同价值观念上来；统一到与组织荣辱共存的意识上来。

海尔公司是人们公认的落实型的组织。这与他们注重统一组织成员的思想意识是分不开的。海尔公司的新员工一进公司，首先接受的就是海尔的企业文化培训。

东北制药集团也是如此。东北制药集团是以东北制药总厂为核心组建的大型国有企业集团。这家具有50多年生产历史的东北制药总厂曾被人们誉为 “中国制药业的发源地”。然而，由于不适应市场经济的挑战，该集团在1996年和1997年连续两年严重亏损，亏损额累计高达亿元，资产负债率为78％，生产经营濒临绝境。

1997年9月，集团组建了新的领导班子。新的领导班子组建后，便大刀阔斧地进行改革。

为了保证改革措施的顺利进行，他们做的第一件事，就是下大力气转变职工的思想观念。

改革初期，职工大批下岗。由于几十年计划经济的生存环境，早已使得这家国企职工习惯了“进了东药门，就是国家人”的生存观念和“生老病死企业管”的生存方式。因此，许多职工对于下岗非常不理解。

领导班子知道，如果不解决思想观念问题，任何改革措施都不可能得到有效的落实。为此，集团印发了一万份宣传单，并召开各种形式的座谈会，反复向职工说明这样一个道理：“东药这艘大船正在快速下沉，我们大家不能挤在一起等死。暂时让一部分职工下岗，是为了使企业增强凝聚力，以突破重围，使大家将来都有饭吃，都能过得更好，希望大家在东药最为困难的时刻，多一份理解，多一份支持。”

充分的思想政治工作，转变了广大职工的思想观念。他们对改革予以了理解和支持。4200多人的下岗工作顺利地完成了。

为了保证“一年扭亏，两年微利，三年发展”目标的实现，东药集团在职工中开展了“东药的出路在哪里”的大讨论。

通过讨论，职工们认识到：东药集团正面临着一场生死搏斗，没有任何退路，也没有丝毫的回旋余地，只有卧薪尝胆，只有以比过自家的日子还要认真的态度来过好东药这个大家的日子，才能使集团最终扭亏脱困，度过难关。

深刻的认识，使职工们增强了危机感，他们知道，企业不会再像以前那样养闲人和懒人，必须积极主动地工作，才能保住饭碗。于是，职工们工作的积极性、主动性大为增强。

东药集团原来也有管理规章制度，但三令五申也得不到很好地执行、落实，管理总是不能到位。职工们的观念转变后，企业看不到一个闲人，生产现场整洁有序。

海尔和东药的事实都说明，能不能把抓落实的问题解决好，关键还在于有没有一种精神，一种责任，一种内在的动力。如果有了强烈的忧患意识和高度的政治责任感，落实的问题就能解决。而这种精神、责任、内在动力，以及强烈的忧患意识和高度的政治责任感是要通过宣传教育培养的。

明确组织成员的职位责任

有这样一个寓言故事：有三只老鼠一道去偷油。它们找到了一个油瓶。

怎样才能喝到油呢？老鼠们通过协商，达成了一致意见：轮流上去喝油。

于是，三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。

回到鼠窝后，老鼠们开始开会讨论这次行动失败的原因。

最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下。

第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下。

第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐，是因为好像听见门外有猫的叫声。

“哦，原来是这样呀！”老鼠们紧张的心情顿时放松了下来，并最终得出了结论：它们都没有责任，责任在猫。

寓言中的老鼠心态是有生活基础的刻画。实事求是地讲，我们的许多组织成员都具有这种心态，只不过是表现形式不同而已。

实事求是地讲，“无责任的自由”已经成了影响我们承担责任的主要哲学。一些人因此根本不担心自己做得好不好，因为他总能找到人或事来推卸责任。下面这个案例是许多管理学者经常引用的：

在某企业的季度考评会上，营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”

研发部门经理B说：“A经理说得没错，我们最近推出的新产品的确是少了些，但是我们也有困难呀，因为我们的预算很少，可就是这少得可怜的预算，也被财务部门给削减了！”

财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本也在不断地上升，我们当然没有多少钱。”

采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”

A、B、C：“哦，原来是这样呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，责任在俄罗斯。”

这是一个有趣而且很能切中要害的案例，难怪国内外许多培训机构的讲师们愿意引用。

为什么会出现这种互相推诿，不愿意承担责任的现象？一个非常重要的原因，就是组织内部的分工不明晰。如果分工明晰，想推卸责任都难。

激励组织成员的工作热忱

我们在前面的叙述中说过，热忱是一种具有矢量性的精神力量，是人们奋斗的源动力。实践证明，卓有成效的人，都是对工作怀有满腔热忱的人。因此，打造高效的落实组织，除了要明确组织成员的职位责任，还必须能将组织成员的工作热忱调动起来。

如何调动组织成员的工作热忱？激励，是一种重要的途径与方法。那么，怎样用激励来调动组织成员的工作热忱呢？常用的方法如下：

(1)目标激励

目标激励，是指用确定的、具有社会意义的、符合人们切身利益的、科学可行的目标，也就是通过奋斗能够获得的成就或结果，来激发下属的行为动机，使他们产生旺盛的奋斗精神和落实动力。

心理学家的实验研究表明，目的性行为的效率明显高于非目的性的行为。因为当人们明确了可能达到的目标，就会为达到目标而努力。比如，一个万米赛跑运动员，当人们告诉他还剩一千米，再加把劲，就可夺得金牌时，即使他身体某部位疼痛，他也会咬牙加快速度完成最后的冲刺。

运用目标来激励组织成员，关键要注意设置好目标。一般说来，目标的设置，要注意以下几点：

首先，目标的设置要高低适宜。心理学家曾把目标激励比作摘桃子，桃子吊在空中，怎样才能调动人的最大积极性呢？坐在地上举手可得，不行。因为目标太低，缺乏“挑战性”；跳起来摘不到，也不行。因为目标太高，会挫伤人的积极性。只有奋力跳跃方能摘到的高度，才是最合适的。这一点，可用八个字来概括：“伸手不及，跃而可获”。它能最大限度地调动人的积极性。

其次，目标的设置要总分结合。设置总目标，可使下属感到工作有方向，有奔头。但因为总目标的实现常常是一个长期的、复杂的甚至是曲折的过程，所以，在运用目标激励这一激励方法时，仅设置总目标是不够的。它容易让人感到遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响人的积极性的充分创造发挥。因此，目标的设置要总分结合。也就是说，在设置总目标的同时，设置若干适当的阶段性目标。通过逐个实现这些阶段性目标来达到总目标的实现。这一点，可用六个字来概括：“大目标，小步子”。它能持续地调动下属的积极性。

第三，目标的设置要实在具体。目标有大有小，有远有近，但不论何种目标，都不能是虚幻的，而必须实在具体。只有实在的目标，才能使下属相信；只有具体的目标，才能对下属产生吸引力。

(2)许诺激励

许诺激励，就是领导者通过许诺某件事，如职务的晋升、职称的评定、工资待遇的提高以及荣誉、记功等等，来调动组织成员的积极性。

组织成员的积极性，从根本上来说，来源于他的物资、精神需要。当组织成员产生了某种需要，他就会形成行为的内在驱动力，这种驱动力又使他产生一系列的行为去实现既定的目标。而这个目标能否实现，与领导者有着密切的关系。因为领导的许诺往往是目标实现的一种保障，所以，下属总是希望得到领导者的许诺，哪怕是只言片语。那么，领导者在工作中如何掌握好许诺激励这一方法呢？

首先，许诺要适度。适度，是许诺激励的关键。许诺过高，就会“失信于民”。假如一位领导说，小伙子，好好干，干好了能当总理。这是不能调动积极性的，因为目标无限大，而实现的可能性等于零，所以调动不了积极性。许诺过低，则形不成激励因素，许诺形同虚设。比如，一位领导说，大家好好干，干完之后免费供应空气。这也不能调动积极性，因为目标价值等于零。所以，我们在许诺时，一定要掌握好许诺的度。就是要给他确定一个比较切近可行的目标。

其次，许诺要适宜。这里所说的适宜，是说许诺要符合不同下属的需要。对于一位没有权力欲望的下属，你用授予权力的许诺是很难激励他的。

江西有个工厂，由于产品质量有问题，连续亏损了17年。后来改进了产品质量，工厂转亏为盈。但随着订货数量的加大，工人常需要加班加点。星期天加班不算，就连过春节，厂长还宣布不休息，发40元奖金作为补偿鼓励。

这一措施引起许多职工的不满，尤其是单身汉，更是恼火。他们找到厂长，对厂长说：“你能不能积点德，我们好不容易找了个对象，你星期天不休息，也就算了，春节还加班，要是对象吹了，怎么办？”

厂长说：“我体谅你们的困难，但订货多，任务紧，你们说怎么办？”

工人说：“如果我们超额完成任务，你能不能给我们假日奖励。你们当领导的天南海北都跑遍了，让我们工人也出去开开眼。”

厂长采纳了这条意见，宣布只要完成任务，超额30%的给三天假期，超额200%的给两个星期假期。这个措施一宣布，中午吃饭，食堂人少了，带上两个馒头在车间吃；5点钟下班，你往外轰他也不走，他要超额。

为什么没有了加班费，工人的积极性反而高了呢？原因很简短，因为假日最适合他们的需要。

第三，许诺要兑现。下属对领导的许诺总是非常认真的。如果你许诺了，一定要兑现，否则，不仅起不到激励下属的作用，还会使你失去威望。宋太祖时，曾经发生过这样一件事：

有一次，宋太祖答应让张思光做司徒通史的官，张思光很高兴，天天等待正式的任命，可是日复一日，年复一年，却迟迟不见任命的通知。张思光失去了耐性，便想了一计，故意骑一匹很瘦的马到宋太祖的面前。

宋太祖看张思光骑的马那么瘦，很吃惊地问：“你的马太瘦了，一天吃多少饲料呢？”

张思光回答说：“一天一石。”

听了张思光的回答，宋太祖更不理解了：“不可能吧！既然给那么多的饲料，马怎么还会这么瘦呢？”

张思光说：“我答应一天给它一石，而实际上，我并没有给它那么多。”

宋太祖听出了话中有话，不久就下旨任命了张思光。

要说宋太祖的记性还不错，张思光一暗示，他便明白了。如果不是这样，张思光肯定会灰心丧气，工作起来也不会卖力气。

由此可见，不能轻易许诺，许诺就要兑现。

(3)逆反激励

人都有自尊心、自爱心、荣誉心，也有虚荣心和好胜心。逆反激励，就是有意识有目的地运用富有刺激性的语言，将工作对象的这种心理激活，使其改变原来的态度。这种方法俗称“激将法”。

有一家造纸厂，改革用人制度，在厂内张榜招聘车间主任。

招聘榜贴出后，人们都把目光对准了技术员小黄。大家觉得他有技术，懂管理，应该站出来揭榜。但小黄却犹豫不决。这时候，退休了的工会主席走到了小黄面前，对他说：“大家都以为你挺有出息，没想到，你是这么个窝囊废，连个车间主任的位子都不敢接，不知道你是怎么上的大学，怎么当的优等生！”

“我是窝囊废？”工会主席的话还没说完，小黄就跳了起来，说，“我非干个样儿来让你看看不可！”说着，就上前揭了榜。

小黄有当车间主任的能力，但却没有勇气“毛遂自荐”。但这时候要是正面劝说鼓励，恐怕很难收到实效。工会主席很清楚这一点。因此，便采用了逆反激励的艺术方法，有意“贬损”他，否定他。工会主席的锐利言辞“触伤”了小黄的自尊心，有血性的汉子怎么能受此“窝囊气”？他要挽回面子，他要证明自己的能力。于是，他勇敢地站了出来。当然，工会主席的激励目的也达到了。

逆反激励运用得好，可以事半功倍；运用得不好，则会伤害被激励对象的情感。怎样才能运用得好呢？关键在于审时度势，切中要害，采用最有效的“激活剂”。具体说来，要注意如下几点：

首先，要了解激励对象的性格。逆反激励并不适用于任何人。一般说来，它多适用于那些性格刚烈，自尊心、荣誉心或者好胜心很强的人。这种人大多都喜欢别人看重自己，希望自己超过别人。因此，激励者用带有刺激性的语言一激他，十有八九会成功。但如果工作对象性格懦弱内向，做事谨小慎微、自卑感强，没什么荣誉感，刺一千锥子也不出血，整个儿是一个麻木不仁者，逆反激励是没有用武之地的。因为富有刺激性的语言会被他们误认为是对他们的挖苦、嘲弄，并极有可能导致怨恨心理。所以，运用逆反激励，必须了解激励对象的性格。例如：

泰勒是第二次世界大战中美国的一名海军军官，他曾经用非同寻常的审讯方式，从一名纳粹分子的口中获得了德军机密。

当时号称“狼群”的德国潜艇在大西洋上横行一时，对盟军的海上运输构成严重威胁。更令人感到吃惊的是，德军还研制了一种感音鱼雷，即将投入战斗。盟军派出了大量的情报人员想搜寻有关的情报，但都一无所获。

不久，美军在大西洋击沉了一般德国新式潜艇，碰巧有一名自称汉斯的军官曾参与了感音鱼雷的研制工作。他被俘后，美军采取了各种各样的审讯措施，但汉斯立场顽固，软硬不吃。最后，美军把任务交给了海军军官泰勒。

泰勒会说流利的德语，知识渊博，灵敏机智。他不把汉斯当作俘虏反而与之交上了“朋友”。通过接触，汉斯十分佩服泰勒的风度。

一天，泰勒邀请汉斯下棋，两人边下边谈，十分融洽。“你为什么不审问我？”汉斯提出了他一直想问的问题。

“你不过是一名普通军官，有什么好问的？”汉斯不屑一顾。

“你错了，我是一名经过专业训练的优秀的鱼雷军官！”高傲的汉斯有点被激怒了。

“得了吧，老弟，就你那三流海军，还有什么鱼雷？”泰勒更轻蔑地摆了摆手。

“请不要小瞧我们，我们不但有鱼雷，还有比你们更加先进的感音鱼雷！”汉斯有点控制不住了。

“哈哈，感音鱼雷，你别编神话了。”泰勒用嘲讽的大笑刺激汉斯。

汉斯终于再也忍不住了，顺手抓过一张纸，画出了鱼雷的原理图，以证明自己没有讲神话。

就这样，美军终于获得了感音鱼雷的秘密，研究了对策，使德国这一新式武器没能发挥出任何威力。

泰勒激将成功，就在于他了解汉斯的高傲性格。高傲的人最怕的莫过于别人看不起自己。因此，当泰勒以“轻蔑”的态度、“轻蔑”的话语刺激他时，强烈的自尊心便使得他说出了本不该说、也不会说的话来。

其次，要选准激将的时机。激言不是在什么时候说都能取得好效果的。时机过早或过晚，都难见成效。因此，运用逆反激励时，一定要选准时机，即选在工作对象对问题有了一定的思考，但还没有下决心行动时。在这种犹豫不决的时候，激励者适时地撒下“催化剂”，就会很容易取得成功。例如：

第十五混成旅旅长兼大名镇守使孙岳是冯玉祥滦州起义时的同仁。他思想进步，倾向革命，但在军阀混战中几度沉浮，颇不得志。

1924年秋，冯玉祥在北京南苑修建的昭忠祠落成，孙岳前来致祭。祭罢，冯玉祥陪他到墓地凭吊。孙岳黯然伤神，连连叹道：“唉！民国成立不过十来年，这里已躺下这么多弟兄了。”

言者无意，听者有心。冯早欲联孙携手革命，遂神情戚戚地附和道：“他们为国捐躯，落得一个‘忠’字，也算不朽了。”冯孙两人多年相契，是无话不谈的挚友。冯接着放出试探性气球，说：“他们死了，尚能落得一个‘忠’字，孙二哥，将来你百年之后，人当如何称你？”

“那还用问，一个不折不扣的军阀罢了。”

“你拥兵数千坐镇一方，为何甘做人家的走狗？”

冯玉祥有意触动他的痛处，不料孙却不以为然，说：“我算什么，有人带兵三四万，不也做着军阀走狗吗！”

善于察言观色的冯玉祥见时机已到，就大发感慨道：“目前这个局势，我看稍有热血良心的人，没有不切齿痛恨的。我部名为一师三混成旅，实则枪不足三万条，处此境地，未可莽撞，但我们必须共同努力，将这批祸国殃民的走狗统统推翻，不然的话，何以对得起自己，以何面目回报创造民国的先烈。？

一席话激得孙岳热血沸腾。两人当场商定：同舟共济，共创大业。

第三，要注意语言的分寸。并不是什么语言都可以激发起对方情感的。太刻薄，容易形成对抗心理；而语言柔弱无力，不痛不痒，则又难能让对方的情感产生波动。因此，在使用逆反激励方法时，在用语上要把握分寸，注意言辞的“度”。既防止“过”，又避免不及。请看下面的故事：

重阳节，即将退休的老李，被领导请来陪已退休的老干部。酒过三巡，各领导轮番把盏。老李不胜酒力，偏巧“一把手”提壶敬酒。老李千推万辞不接受，该领导想请将不如激将。于是，就说：“这人老了，就是这样，这里工作没人要，那单位也推，这不，一杯酒都喝不好，还能干好工作！”

老李平时工作出色，历任大小干部，只是近年照顾到某单位过渡到退休，并无这推那辞的事。可他上进心不减当年，经“一把手”如此一说，气不打一处来，当场要他交待“这也不要，那也推辞”的事实。众人劝说不住，该领导也自讨没趣，老李摔杯愤然而去。

可见，这位领导就没有很好地掌握“激将法”的度，超过了对方的接受程度，使激发变成了揭发。老李认为，领导是借敬酒为名，当众揭他短处，有意欺他年迈无能，敬的是一杯苦酒。实际上，该领导的用意是激他一激，让他再喝一杯，把气氛调得浓浓的。但因激将不当，自找了没趣。

(4)行为激励

所谓行为激励，就是领导者用自身的行为给组织成员做出榜样。

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”这话的意思是说：做领导的，要是本身行为端正，即使不发布命令，下面的人也会去干；如果自身的行为不正派，即使出了教令，人家也不会听你的。

事实的确如此，作为领导者，如果他作风正派，廉洁奉公，言行一致，秉公办事，严于律己，那么，他一定会博得下属的尊敬和信服，他下达的计划、指示，便是无声的命令，群众会以高昂的热情去努力工作。否则，就会失去号召力，群众的工作热情也就可想而知。

难怪人们说：“喊破嗓子，不如干出样子。”若是自己每日颓丧，又怎能激励起下属的工作热情？所以，领导者要想调动组织成员的工作热情，首先自己就要对工作有满腔的热忱。

培养组织成员的落实能力

“一美元的投入，四美元的偿还”，是西方人才学家为教育投资所算的一笔账。这种量化的概念，生动地说明了人才培养的重要性。

打造高效落实的组织，也必须敢在培养组织成员的工作能力上花本钱。这是增强落实能力的关键环节。培养组织成员的落实能力：

(1)要进行全员化培训

我们正在从英雄主义的时代走向平均主义的时代。在平均主义的时代，仅仅依靠一两个领导全体员工的精英人物是不能使组织繁荣昌盛的，也是不能落实完成各项工作任务的。只有培养造就一支高素质的员工队伍，让所有的员工都能成为完成各项工作任务的精兵强将，组织才能兴旺发达，各项工作任务才能有效地落实。因此，打造高效落实的组织，必须让所有的员工都能有系统地接受各种培训。不管他是工作在高层、中层，还是工作在基层。

实践证明，受到过培训的员工，其落实能力比没有受过培训的员工要强得多，其落实的能力也大得多。

(2)培训内容要具体化

员工虽然都在同一个组织内，但由于所处的位置不同，其职能要求也不同。不同的职能要求需要有与之相配的工作能力。因此，培训内容必须要因职而异，具体化，有针对性。比如：

对于组织的主要负责人，重要的是培养他们总揽全局的能力和决断决策的能力。

对于组织的中层负责人，重要的是培养他们组织协调的能力和沟通的能力。

对于组织的基层负责人，重要的是培养他们善于处理具体事务的能力。

对于专业人员，不仅要培养他们的专业技能，更重要的，还要培养他们的全局观念。使他们既能掌握娴熟的专业技能，做好本职工作；又能在工作时考虑组织的整体利益，实现与其他员工的有效合作。

对于普通职员，由于他们是各项工作任务的直接实现者，要完成的是各种具体性的工作，因此，培训他们，应着重依据工作规范，培养他们的工作技能，以便他们能有效地做好本职工作。

(3)培训方式要多元化

由于组织成员的工作性质不同，接受教育的程度不同，因此，培训的方式也要有所区别。应该采取多元化的培训方式来提升组织成员的落实能力。

创建良好的落实文化

著名博物学家达尔文，在他的日记里曾经记载过他做的一件“蠢事”：

19世纪中叶，达尔文周游世界。一次，他来到非洲的一个原始部落。他看到，那里的人住山洞，吃草根野果，过着茹毛饮血的原始生活。

达尔文在那个原始部落住了几天之后，发现了一个让他震惊的现象：当气候恶劣，人们找不到食物时，他们就将老弱病残的人分而食之。理由是，这些人没有用。

达尔文很痛心：世界已经进入文明时代，而这里的人还这么野蛮残忍，一定要想办法改造他们。于是，他用高价买下一个当地的男婴，把他带回英国，他要用现代文明的教育方式，使这个非洲血统的小孩变成一个“文明人”。然后，再用这个“文明人”去改造他家乡人吃人的原始现状。

16年之后，这个小男孩长成了“文明青年”，达尔文经熟人帮助，把他送回了非洲。

一年后，达尔文又来到非洲，想看看17年后的原始部落有了多大进步。可是，他却找不到那个“文明青年”了。当地人告诉他，他们把那个青年吃掉了。

达尔文大惊：“那么好的人，为什么吃了？” 当地人告诉他：“他什么都不懂，什么都不会做，留下有什么用？”

从这个故事我们可以看出，一个组织的文化对人的影响。正像IBM的创始人托马斯?沃森所说的：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”1

抓落实，也必须创建良好的落实文化。一个没有落实文化氛围的组织要想搞好落实，无疑是天方夜谈。

所谓落实文化，是指贯穿于整个组织系统的、大多数组织成员形成的对落实的看法、习惯和理念等的总称。

良好的落实文化，对组织成员起着巨大的激励和引导作用；相反，不良的落实文化则制约着组织成员的落实能力的发挥，从而影响落实。

一般说来，在一个组织中，落实文化主要包括：求实文化、责任文化、诚信文化和细节文化。

构建求实文化

求实，就是要实事求是。“实事求是”一词，最早出自《汉书·河间献王传》。它是东汉著名史学家班固赞誉汉景帝儿子刘德严谨治学态度的话。原文是：“修学好古，实事求是，从民得善书，必为好写与之，留其实。”唐代的严师古注释“实事求是”说：“务得事实，每求真实也。”这里是说，做学问，务必掌握详细真实的资料，以得出与实际相符合的结论。

毛泽东吸取了“实事求是”这一中国传统文化思想中的精华，并用*的辩证唯物主义和历史唯物主义来加以概括，从而赋予了它新的内涵。

1941年5月，在延安干部工作会议上，毛泽东作了《改造我们的学习》的报告。在报告中，他对实事求是作了如下的阐述：“‘实事’就是客观存在着的一切事物，‘是’就是客观事物的内部联系，即规律性，‘求’就是我们去研究。我们要从国内外、省内外、县内外、区内外的实际情况出发，从其中引出其固有的而不是臆造的规律性，即找出周围事变的内部联系，作为我们行动的向导。”2

邓小平同志认为，毛泽东思想的精髓就是“实事求是”这四个字。他说：“毛泽东同志所以伟大，能把中国革命引导到胜利，归根到底，就是靠这个。”3

抓好落实工作，也必须靠实事求是。换句话讲，建立落实文化，首先必须在组织内形成一种实事求是的风气与氛围。“实事求是”是我们各级各类组织抓好落实工作的一项最基本的原则。

但实事求是地讲，我们的许多单位和部门缺乏这种实事求是的文化氛围。相反，形式主义的东西倒是盛行。

所谓“形式主义”，就是处处只讲究表面的形式，不讲究事情的实际，不讲实际内容、实际效果和实际意义。

形式主义是一种复杂的社会现象，它的表现形式是多种多样的。但概括说来，就是“假、大、空”。

所谓“假”，就是行动上不真实，弄虚作假。譬如，有些领导干部在汇报工作时，“只报喜，不报忧”；甚至为了“政绩”而制造假经验，假典型，假数据。

所谓“大”，就是工作中搞大呼隆，譬如，有的地方热衷于搞各种名目的所谓“达标”活动，表面上轰轰烈烈，热热闹闹，实际上是空空洞洞。

所谓“空”，就是在学习中摆空架子。形式主义者对马列主义理论的学习，不是为了解决实际问题，而是为了装璜门面，因此，学习时，只满足于背诵个别词句，而不去掌握它的方法、立场。对党的方针、路线、政策的学习，也是只当“传声筒”，不去具体贯彻落实。

形式主义违背马列主义的辩证法原理，哗众取宠，会给党和人民的事业带来严重的危害。毛泽东同志曾在八届全国人大四次会议解放军代表团会议上的讲话中一针见血地指出：“形式主义的东西多了，层层效仿，大量的时间都花在这个上面，对领导来说，耗费许多精力，妨碍深入实际；对群众来说，劳民伤财，不堪其累。”然而，在我们的一些部门中，这种严重危害党和人民利益的形式主义却大量存在着，值得我们注意。其表现最突出的就是：

不去认真领会中央精神，也不去了解下情，只习惯于做表面文章，空喊口号。

不去踏踏实实地为人民群众办事，而是沽名钓誉，大搞形象工程、面子工程。有的地方的领导干部不顾客观条件，为了给自己造“政绩”，建造了许多劳民伤财的工程。某县的“面子墙”就是突出的一例：

该县在修建新县城时，为了让“高楼林立、街道整洁”，便规定临街的住户要建三层高的楼房。有的住户倾其所有，按照规定盖起了三层高的楼房；但有的住户，盖两层尚且捉襟见肘，更甭说建三层了。

于是，有人就想出了这么个高招：用墙来代房。结果便有了这样的奇观：它远看是房，近看是墙；粗看是房，细看是墙；形式上是房，骨子里是墙！

这种新式建筑的建设可以达到一箭双雕的效果：既让县里满意，自己又克服了“经济危机”。至于它能不能用，就管不了那么多了。

这“面子墙”最终是让该县的领导满意了，但该县的百姓却很不满意。他们称这“面子墙”是“害民墙”。为了建这临街高楼，许多住户举债度日。有的楼房虽然建好了，但却闲置无用。一位姓张的女士说，她家20间房子都空着，20元一间都租不出去。因为房子高，院子小，采光不好。为此，有人编出顺口溜说：干部出风头，群众吃苦头；领导吹牛皮，群众饿肚皮。

形式主义是对实事求是的反动。抓落实，必须坚决反对形式主义。要在组织内造成一种实事求是的风习，养成实事求是的习惯。说实话、做实事，不唯书，不唯上，只唯实。脚踏实地地做好各项工作。

实践证明，凡是能够有效落实的组织，都具有求实的文化氛围。IBM公司、海尔公司，等等，都是如此。

台湾塑胶企业集团总裁王永庆就曾说过：“我认为IBM成功的根本原因，不在它从事电脑科技行业，而在于它一向都能脚踏实地，从基础的地方着手，并且追根究底，探求出事物的道理之后，确实加以履行。IBM有员工手册近十种，而手册内容包括从如何开车到如何对客户提供良好服务，样样都有，从这一点就可以了解，他们的踏实做事的精神，实际上超过了任何其他开发中的企业。4”

构建责任文化

写下这个小标题，我首先想起的是两封来自遥远的英国的信函：

2002年的一天，位于武汉市中心的景明大楼的业主收到了一封来自英国的挂号信，信中写道：

景明大楼为本建筑设计事务所设计，设计的安全年限为80年，现已超期服役，敬请业主注意。

2005年的一天，广州市市政部门也收到50多年前提供建造广州海珠桥钢材的英国企业的一封来信。信中说：

修建海珠桥的钢材已经有100年的历史，接近使用寿命，建议进行检测，并根据测试结果进行加固。

原来，海珠桥是1950年由广州市政府着手重建的，所使用的钢材是从当时英国的一座旧钢桥上拆卸下来的，所以就其寿命计算，估计快有100年了。

两封遥远的来信，让我们掂量出“责任”这两个字的分量。

岁月流逝，景明大楼当年的设计者、海珠大桥当年的材料供应商，恐怕现在已是退离工作岗位，或者是已经不在人世。然而，他们人离开了工作岗位，离开了人世，但其组织的责任却没有丢。这些公司的工作人员传承了这种责任感，依然在履行着他们神圣的责任。

这实际上是英国公司责任文化的体现。与这两家英国公司相比，我们的一些单位和部门，就缺少这种责任文化。以至于一些办事人员，遇事推诿搪塞，不敢也不愿意承担任何责任。下面的这首《扯皮谣》，就是对这种不正常现象的讽刺：

扯皮，扯皮，扯皮，无休无止。多少事，从不急；你推我，我推你。甲让乙处理，乙叫丙合计，丙请丁斟酌，丁等甲审批……一份公文到处传，像个皮球来回踢。或当“研究员”，研究研究成惯例；或当“老推事”，能推就推不迟疑；或当“好拳师”，不慌不忙打“太极”；或当“收发室”，来文照转省力气。一万年，不太急，何必争朝夕。

要解决落实问题，必须反对这种遇事推诿搪塞的坏习惯，构建责任文化。只有构建了责任文化，每个人都养成了负责的习惯，落实才能真正到位。海尔集团的成功就说明了这一点。

在海尔，责任文化已经成了企业文化的重要组成部分，正是这种责任文化成就了海尔的伟业。

在海尔，事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有责任人。发生任何的纰漏，总能找到人来对号入座。

海尔电冰箱厂有个材料库，楼高五层。整个大楼有2945块玻璃。为保证这两千多块玻璃“日清日洁”，主管在这2945块玻璃的角上设置了编号小条，条上写有擦玻璃人和监督者的编码。发现哪一块玻璃赃，马上就能找到这两个人。

海尔电冰箱，从钢板成型到冰箱出厂，共有156道工序，545项责任。因为落到了实处，所以保证了质量。

哈里·杜鲁门担任美国总统时，他的办公室门口，挂着一块牌子，上面写着：“责任就在这里。”每一位组织成员都应该具有这种态度。这样，才能使组织的工作真正落到实处。

如果你对下属的工作不满，请不要责怪下属，而是要先看看是否是自己用人不当或领导无方所造成；如果你觉得上司对你不够重视，请不要怪罪上司，而是要先从自己身上找原因，看看是否是自己能力不强或协调不当所导致；如果你不能完成组织交给你的工作任务，请不要抱怨工作太难做，而是要先检讨自己，看看是否是自己没有尽力。

西方著名的心理学家维克多·弗兰克尔(Victor Frankl)曾经说过：“人生的终极意义在于承担责任，去寻找很多人生问题的答案，从而不断完成对每一个人设置的任务。”5负责是一种人生态度，是一种价值追求。实践证明，富有责任感的人无论承担何种工作任务，都能比那些没有责任感的人更容易取得成功。

构建诚信文化

2001年，全国高考的语文试卷出了这样一道作文的题目：

有一个年轻人跋涉在漫长的人生路上，到了一个渡口的时候，他已经拥有了“健康”、“美貌”、“诚信”、“机敏”、“才学”、“金钱”、“荣誉”七个背囊。

渡船出发时风平浪静，说不清过了多久，风起浪涌，小船上下颠簸，险象环生。梢公说：“船小负载重，客官须丢弃一个背囊方可安渡难关。”看年轻人哪一个都不舍得丢，梢公又说：“有弃有取，有失有得。”年轻人思索了一会儿，把“诚信”抛进了水里。

寓言中“诚信”被抛弃了，它引发你想些什么呢？请以“诚信”为话题写一篇文章，可以写你的经历、体验、看法和信念，也可以编写故事、寓言等。

可以肯定，这位年轻人错了。一个人的成功，有许多种条件和因素，但“诚信”是一种最重要的因素；一项政策的落实，有许多种途径，但诚信是一种最重要的途径。早在两千多年前，人们就明白这一道理。孔子说：“人无信不立。”商鞅还以广告的形式来展示他的诚信，来推动他的改革措施的落实。

战国时，秦国的商鞅在秦孝公的支持下，主持变法。为了表示他说话算数，他让人在都城南门外竖立了一根3丈长的木杆，并当众许诺：“谁能将这根木杆搬到北门，奖赏十金。”围观的人很多，但没有人相信这是真的，谁也不动手。

商鞅见没有人去搬它，就又宣布：“谁能将这根木杆搬到北门，奖赏五十金。”这时，有个男人上前把这根木杆扛到了北门。商鞅立即赏了他五十金。

知道这件事的人都说商鞅诚实守信。于是，他的新法在秦国推行了起来。

人只有诚实守信，才能得到他人的信赖。媒体巨人鲁珀特· 默多克就因为诚实守信而受到银行家们的信赖，他也因为有了银行家的支持而成为媒体巨人。

在全球信息市场中，有六大传媒公司占据着主导地位，它们分别是时代华纳、索尼、贝塔斯曼、贝鲁斯科尼、迪斯尼和新闻集团。其中，鲁珀特·默多克的新闻集团是最后一个仍由个人独掌的公司。

20世纪50年代，默多克继承了父亲创办的《阿德莱德》这家澳大利亚第四城市的小晚报。然而，经过40年时间的发展，他通过一次又一次的购买与购并行动，使他的公司成了一个全球性的大企业。其势力范围已扩展到世界2/3的人口当中，默多克也因此成为地球上最有势力的人物之一。

默多克的成功主要得益于他的诚实守信。在一次又一次的购买与并购行动中，默多克表现得并不太像生意人。时代华纳总裁史蒂夫·罗斯每一次并购都能赢得丰厚的利润，而鲁珀特·默多克每一次并购或购买都扩大了公司的债务。他每次付出的钱都远远高于他该付出的钱。

默多克出言不悔使他赢得了谈判对手的尊敬；而他重信守诺的办事作风，更使他赢得了银行家们的支持。事实上，银行家的支持是默多克不衰的底牌，信誉是缔造传媒帝国的秘诀。

据《媒体巨人默多克传奇》记载：“在新闻集团扩张的过程中，默多克在1990年底也差点输掉了一切，那时候他的上帝是一个电话，一家小小的银行的电话。新闻集团欠这家银行2000万美元的到期贷款，另外欠近百家银行80亿美元的贷款也快到期。这正是新闻集团股价急剧下跌的时候。如果这家小银行不同意贷款延期，其他银行也会照此办理，新闻集团的资金重组计划就会失败。这就意味着，默多克的传媒帝国在两个小时之后就会倒闭，他就彻底‘结束’了。

“其实新闻集团一直就是在这样的高风险中运行。因为默多克从来不在乎集团债务的增加，他只要购买和扩张。他总是能够从银行家们手中借来足够的钱。直到1990年底那场危机之前，银行家们都跪下求默多克使用他们的现金。这就是说，默多克在银行家心目中有着非同凡响的信誉和威望。

“在谈到和默多克交易时，他的很多对手都说，默多克是一个十分讲信用的人，而且十分爽快。有时候只要一句话甚至握一下手，生意就定了下来，即使后来他发现计算有误或看错了数字，他也履约不爽。”

可见，默多克良好的信誉是他的新闻集团扩张的保证，是他成功的基础，也是他所以免遭覆灭的原因。

人只有诚实守信，才有巨大的感召力。普鲁士陆军元帅李谢尔就是用他的诚信感召了士兵，使他们在疲惫中产生了新的力量，从而取得了成功。

在一次战役前，李谢尔答应威灵顿将军，如果威灵顿将军需要增援，他一定率领大军前去。因此，在接到威灵顿将军需要增援的情报后，他便率领士兵们火速赶往增援地点。

部队在崎岖的山路上行进着。因为道路难行，加之长途行军，士兵们感到从未有过的疲惫。李谢尔深知这一点，但他更知道他对威灵顿将军的承诺。因此，他不停地给士兵们加油：“孩子们，我们再快点，马上就要到了！”“我们已经竭尽全力了，不可能再快了！”士兵们回答。

“孩子们，我知道你们尽全力了。但尽管如此，我们也必须全速前进。我们必须准时到达目的地。我已经答应了我的兄弟威灵顿。你们知道吗，那边的士兵兄弟正在等待着我们履行诺言。我们不可失信。”李谢尔边说边带头跑在队伍前。

李谢尔的言行产生了巨大的感召力，士兵们一鼓作气，终于按时到达了目的地。

人只有诚信，才能获得合作伙伴。在现实社会，单枪匹马奋斗，毕竟势单力薄，是很难取得成功的。如果能有合作伙伴，取得成功的概率就大得多。而要想获得与之合作的伙伴，离不开“诚信”二字。河北省某县羊绒企业的壮大就充分证明了这一点。

近些年来，河北省某县的羊绒企业颇受国内外人士的青睐。例如：

有位农民企业家，凭自我积累，要投资近亿元上马大型羊绒条厂。意大利老板得知消息后，非要拿出200万美元与他合资，几经恳求，如愿以偿了；

为什么在其他地方羊绒制品销售不是很畅销的情况下，河北省某县的羊绒制品却能道路越走越宽广呢？为什么在其他企业越来越难寻求到合作伙伴的情况下，河北省某县的羊绒企业却得到他人的垂青呢？答案就是：河北省某县的羊绒企业能遵守诚信规则。

河北省某县羊绒企业的企业家们在与客户的交往中，开诚布公，一就是一，二就是二，不说谎话，不搞欺骗。例如：

有位农民企业家在给江苏一客户发送所订的一级羊绒时，误将20公斤二级绒装上了车。

该企业家发现后，亲自带上客户所要标准的羊绒，驱车赶到江苏，从库里把误发的绒找出换了回来。他的诚信使客户大为感动。从此，他与客户之间的贸易成了“铁关系”。

上述事实生动地说明，我们要想获得成功，就必须坚守诚信。我们要想有效地落实我们的工作任务，就必须构建诚信文化，让诚信成为每一位组织成员的习惯。

如果说诚信是成功者的通行证，那么，失信就是失败者的墓志铭。这是因为：你欺骗别人，别人也会欺骗你，最终你会为欺骗而付出沉重的代价。这就是人们常说的：“玩火者必毙。”大骗子孙殿英就是一位玩火者。

那是1930年夏季，孙殿英率领他的乌合之众，退居山西，进驻了晋阳城。

一天，他的驻津办事处给他介绍来两个德国人。德国人随身带来的介绍信上说，这两位德国人能以最简单快速的方法制造假钞票。孙殿英看了介绍信，喜出望外。他立即把这两个德国人请进密室，要他们当面试验。

那两个德国人一胖一瘦，西装履革。他们一人拎着一只大皮包，旁若无人地走进了密室。

进密室后，那位高大肥胖的德国佬打开皮包，从里面取出一叠空白的钞票纸，然后向孙殿英要了一叠真钞票，把真钞票一张一张覆盖在空白纸上；另一位瘦子从皮包里取出了一瓶褐色的药水，又拿出一把精致的小刷子，蘸上药水以后，逐张刷着。

随后，他俩将盖在上面的真钞票揭开，下面的空白纸出现了一张张假钞票。

孙殿英拿起假钞票仔细看了半天，怎么看也没看出半点假的迹象来。见钞票这么容易制造，孙殿英高兴得哈哈大笑，竖起大拇指称赞两个德国佬。

于是，孙殿英决定大量伪造假钞票。他向德国佬提出要购买他们的药水。德国佬摇着头说：“药水是保密的，绝对不能卖。如果你想要假钞票，我们可以为你制造。”

孙殿英无奈，只好让德国佬为他制造。孙殿英怕在晋阳走漏风声，就把两个德国佬带到北平他自己的私宅里，让他们在这里安心造假钞。

孙殿英给两个德国佬安排了一间舒适的屋子，并给了他们5万元的崭新钞票。还答应每造出5万元，就给他俩1万元的报酬。

“这真是天上掉馅饼。他们一次给我印5万元，十次就是50万，我真得发财了。”孙殿英正高兴着，突然卫兵前来向他报告：“那两个德国佬拿着5万元真钞票逃跑了。”

孙殿英一听，气得破口大骂。但又不敢声张，只得自认倒霉。尽管他不敢声张，但这事后来还是传出去了，成了人们茶余饭后的话柄。人们都说：“这是报应。他这个骗子也有受骗的一天。”

你欺骗一时，不可能欺骗一世，一旦骗局被揭穿，你就会为欺骗而身败名裂。俗话说：“要想人不知，除非己莫为。”俗话还说：“纸里包不住火。”这些话都是劝戒人们不要暗地里做坏事，不要暗地里做对不起良心的事。即使你以为做得神不知、鬼不觉，到头来也有暴露的那一天。一旦你的骗术暴露于天下，你必然是身败名裂。这方面的案例屡见不鲜，而且还具有全球性。美国奥委会主席鲍德温女士，就因假学历而下了台。

今年62岁的鲍德温女士是在2000年12月当选为美国奥委会主席的。鲍德温本是亚利桑那州凤凰城的一位英语教师和房产经销商。她从上个世纪60年代起，就投身于美国奥委会的工作，担任过美国奥委会董事和财务总管之职，1996年后出任副主席。对美国奥委会确有不小的贡献。然而，她却因假学历问题栽了个大跟头。

据美国奥委会官方人士称，鲍德温在履历上写着1962年毕业于科罗拉多大学，获英语学士学位，1967年获得亚利桑那州立大学美国文学博士学位。对于履历上的登记，人们从来没有提出过疑问。但在2001年的某一天，鲍德温应邀回母校科罗拉多大学演讲。她的演讲内容深深地打动了在校的大学生们。《科罗拉多报》记者多利·佩格拉想为这位受人尊敬的老校友写一篇文章，介绍她的经历和取得的成就。结果一查却发现，科罗拉多大学的数据库里根本就没有鲍德温的名字，也没有她的毕业记录。

原来，鲍德温在1959年就离开了科罗拉多，并在1962年毕业于亚利桑那州立大学。她在该校读了硕士，但没有完成论文答辩，更没有拿到博士学位。

出事后，鲍德温态度倒是很诚恳。她不仅马上承认此事，承担全部责任，而且立即辞职。她还开诚布公地说：“我总是想出人头地。有人说我对自己期望太高，看来确实如此。我做了蠢事。”

你对别人失信，别人也会对你失信，最终你会为失信而遭灭顶之灾。一些人为了私利，忘记了守信的道德规范，言行不一，口是心非，阳奉阴违，食言而肥。这些不守信用者也许得意于一时，但最终会为自己的失信而付出代价。《郁离子》一书，就记载过一则因失信而丢命的故事：

在济阳，有个商人过河时因风大船翻而掉进了水里。他抓住一捆大麻秆，高声呼救。一位渔夫听到呼救声，赶忙过来救他。商人逃命心切，见有人来救，便许诺说：“我是济阳的富翁，你若能把我救上岸，我给你100两金子。”

渔夫把商人救上了岸，可商人只给了他10两金子。渔夫问他说：“你不是说给我100两金子吗，怎么只给我10两？”

商人听了他的问话，马上变了脸，回答他说：“你一个打渔的，一天能打几条鱼，能赚几个钱，突然得到10两金子还不知足？”

渔夫很不高兴地走了。过了些日子，那位商人乘船渡河时，船触了礁，慢慢地往下沉。正巧，先前救他的渔夫正在不远处。于是，他又大声呼救。渔夫一见是那位说话不算数的商人，就停住船，不理他。结果，商人掉进河里淹死了。

渔夫见死不救，自然应该受到谴责。但商人遭此恶果，也是自己不守信的缘故。

这个故事的结局无非是告诉人们，要诚实守信，否则，决没有好下场。因为“失信是失败者的墓志铭”。

你对别人失信，就会失去别人对你的信任，久而久之，你就成了孤家寡人。

构建细节文化

细节决定成败，是时下颇为流行的话语。这话虽然有些夸张，但我们也不能否认，细节对成败确实有着非常重要的影响。

细节不仅对成败确实有着非常重要的影响，也对工作任务的真正落实起着关键的作用。一招不慎，也许就满盘皆输。所以，创建良好的落实文化，还必须构建细节文化。

构建细节文化，要求组织中的所有成员都能重视细节，认识到细节对工作任务的落实的重要性，养成重视细节的习惯。

我们不妨反思一下，为什么我们的有些工作不能真正地落实？原因当然是多种多样，但有一点我们必须承认，就是我们缺少细节文化，做事满足于差不多。而相比于我们，日本人重视细节的精神还是很值得我们学习的。

《IT经理世界》2004年第21期的“屯田制造的崩溃”一文，曾经记载过这样一个小故事：

国内有一家汽车制造厂，从日本请了几个技工来工厂工作。他们发现，这几位日本技工在工作时非常注意细节。比如，他们在拧螺丝钉的时候，总是要先在地上铺上白布，把要拧的螺丝钉一一放到上面，拿一个拧上，然后再回来拿另一个。

而我们中国工人在拧螺丝钉的时候，总是把螺丝钉揣在口袋里，直接到现场一口气拧上。

两种不同的做法，会产生不同的效果。日本技工的做法不会出现漏拧的现象，而中国工人的做法容易出现漏拧的情况。

如果出现了漏拧螺丝钉的情况，就会影响产品质量的落实。

再造合理落实流程的意义

合理的落实流程，是事半功倍的关键所在，是用最经济的方式来获得最好结果的一种重要途径。

首先，它能为从事特定工作任务的组织成员提供行动的指南。有了这一指南，可以避免执行者在每次工作之前，都要重新考虑步骤的问题，从而有效地节省了精力和时间。

其次，它能为从事特定工作任务的组织成员提供行动的说明。有了这一说明，即使是从事该项工作的人员变动，也不会使该项工作搁浅。因为临时人员可以凭借落实流程迅速融入该项工作中。

第三，也是最重要的，它能整合信息、资源和人力等各种组织要素，把一定的输入转化为输出。

从表面上看，组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。也就是在工作过程中所呈现出来的信息、知识、人员、物资和资金的流动。

合理的流程能使信息、资源得到最有效地利用，能使人力、物力得到最合理地使用，从而使组织构成的各要素更好地适应工作目的，为各项工作任务的落实提供重要保障。

也许流程的最初构建、再造与发展将会花费许多时间和精力，但流程一旦完善、固化，简单的努力将会释放出巨大的投资回报。美国保险业巨子CIGNA曾经进行了20项的流程改革，其结果是：“经营费用降低了42％，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50％；质量标准提高了75％。”6专家们认为，“在流程改进中每‘栽种’1美元，在降低成本和提高收益上会收获2～3美元。”

重新审视组织的落实流程

毫无疑问，合理的落实流程是有着重要意义的。那么，我们现在所处的组织的落实流程是否合理呢？重新审视组织的落实流程，有益于我们对症下药去解决落实流程存在的问题，提升工作效率。

重新审视组织的落实流程，关键是要分析判断落实流程存在着哪些问题。

一般说来，组织的落实流程通常存在着以下几个主要的问题：

(1)瓶颈

所谓瓶颈，是指落实流程中工作任务出现的堆积点。由于这些堆积点的存在，影响了工作落实的速度；甚至使得工作难以落实。

识别判断瓶颈的方法并不难，就是看在落实流程中哪个环节会出现工作堆积现象，落实工作任务时到这一环节处是否需要等待。如果是的话，该处就是落实流程中的瓶颈。再造流程，就要想方设法消除这个瓶颈。

(2)短板

一只由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的多少，并不取决于那块最高的木板，而是取决于那块最短的木板。要使现有木桶多装水，就必须设法增加那块短木板的长度。这就是木桶理论。

落实流程也是如此。落实流程中如果出现了“短板”，即落实流程中最差的环节，就会影响整个工作的落实。可以说，“短板”是影响工作落实效果的最大瓶颈。

俗话说：“链条的最大强度取决于最薄弱的环节。”就落实流程的整体效率来讲，落实流程中工作效率最差的环节，决定着整个落实流程的效率。

(3)衔接

如果一项工作任务的完成，要在不同工作人员之间经过一次以上交接时，就会出现衔接问题。如果衔接不顺畅的话，就会浪费许多时间，这也是导致不能高效落实的一个非常重要的原因。

重新审视组织的落实流程，有助于帮助我们决断是对落实的流程进行一般性的调整、改良，还是进行大刀阔斧的再造。

实践证明，对落实的流程进行一般性的调整、改良，虽然较为稳妥，但由于没有从根本上解决问题，所以很难达到预期的效果。比如IBM公司，曾一度企图在原有的基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，但改造后的落实流程不仅效果不佳，而且加深了后来改造的难度。事实上，这样的情形在很多企业都普遍存在。

一般说来，进行大刀阔斧的再造，其效果优于一般性的调整、改良。

所谓落实流程再造，说的简单点，就是推倒重来，也就是对落实流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。对此，研究流程再造的专家哈默还有个形象的比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。

“把监狱砸掉，把犯人都放跑。”其风险可想而知。但事实说明，落实流程的再造虽然具有一定的风险，但把握得好，能使落实得工作戏剧性的变化。海尔集团总裁张瑞敏就多次表示，是流程再造拯救了海尔。

落实流程再造的三项原则

对现有系统的否定，是落实流程再造的逻辑起点。因此，进行落实流程再造，首先就要将组织原有的落实模式打破，一切从头开始，对落实流程进行重新设计。

对落实流程进行重新设计，不是一种无原则的设计，它应该遵循以下的原则：

(1)全局原则

落实流程再造是一个系统工程。再造这一系统工程必须坚持全局原则。所谓全局原则，就是落实流程的再造要根据整体流程全局最优的目标，来设计和优化落实流程中的各项活动，而不是根据局部最优和部门最优的目标，来设计和优化。

(2)简约原则

哈佛大学的教授帕金森曾经说过一句著名的话：“机构会自动制造工作。”再造落实流程如果繁琐的话，也会自动制造出许多工作来。因此，落实流程再造，应该在可能的情况下，删繁就简，精兵简政。例如：

有一家银行在落实流程再造中发现，它的收发室有问题。这个收发室每天先要用4－5个小时的时间来分拣信件，然后才能再送到各个分理处去。

怎样解决这个问题呢？落实流程再造小组经过讨论认为，分拣信件应该是邮局的事。于是，他们决定撤销收发室，让各分理处在邮局设信箱。问题就这样解决了。

(3)放权原则

所谓放权原则，就是压缩管理层次，使决策点位于工作落实的地方。换句话讲，就是将决策权和处理权下放给具体落实工作的人，让落实工作的人自我管理、自我决策。MBL公司保单申请程序的重建，就体现了这一原则。

MBL是美国第18大人寿保险公司。该公司的保单申请程序在重建之前，非常繁琐复杂。从顾客填写保单开始，到最终开具保单，要实施30个步骤，跨越5个部门，经过19位员工之手。完成申请过程最快也需要24小时；正常则需要5到25天。

这漫长的过程到底有多少时间是在创造附加价值的呢?有人对此进行了推算。推算的结果是：假设整个过程需要22天的话，那么，真正用于创造价值的只有17分钟，还不到，而的时间都在从事不创造价值的无用工作。

为什么会是这样的结果，经过分析，得出了结论：是僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，从而使本应该简单的工作变得更为复杂。

面对上述这种情形，MBL的总裁果断地提出了将效率提高60%的目标。为此，MBL进行了流程再造。

MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影响高速落实的组织障碍。他们削减了100个原有职位，设立了专案经理(Case manager)这样一个新职位。

专案经理不仅对保单申请的全部过程负责，而且拥有全部的权力。也就是说，专案经理对整个申请保单的流程具有全部的决策权和处理权。

这种专案经理处理整个流程的做法，不仅大大压缩了线形序列的工作，而且还消除了中间管理层，使得工作效率大幅度地提高：处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只是2到5天就能完成。

(4)目标原则

所谓目标原则，就是要围绕开展此项工作所要达到的目标或结果来设计整个流程的工作，而不是就单个的任务来进行组织。比如海尔公司。海尔公司流程再造的目的是为了增强企业的活力和市场竞争力。因此，他们围绕着这一目标来再造流程。

不仅整个公司有目标，每个员工都有目标。其中一个重要的目标就是：日事日毕，日清日高。也就是说，每个海尔管理人员每天都要写日清表，就是每个人每天都有工作目标，每天都要检查自己的工作目标是否完成。

常见的落实流程再造模式

在企业流程的再造过程中，人们创新、实践了许多不同的流程再造模式。陈志坚先生在《常见的流程再造模式》一文对这些再造模式进行了总结。下面我们根据陈志坚先生的总结，介绍这些再造模式。期望这些再造模式对我们进行落实流程的再造提供有价值的参考。

(1)迈克尔·哈默模式

迈克尔·哈默(Michael Hammer)是美国麻省理工学院的教授，也是著名的流程再造问题的专家。他的流程再造模式分为四个阶段：

第一阶段，建立再造队伍。再造队伍主要包括再造领导人、流程主持人和再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。

第二阶段，寻求再造机会。选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。

第三阶段，重新设计流程。召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。

第四阶段，着手进行再造：向员工说明再造的理由，进行前景宣传，实施流程再造。

(2)乔·佩帕德和菲利普·罗兰模式

乔·佩帕德(Peppard,J.),和菲利普·罗兰(Rowland,P.)是英国著名的流程再造问题的专家。他们的流程再造模式分为五个阶段：

第一阶段，营造环境。这又分为六个子步骤：一是树立愿景；二是获得有关管理阶层的支持；三是制订计划，开展培训；四是辨别核心流程；五是建立项目团队，并指定负责人；六是就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。

第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：一是组建和培训再造团队；二是设定流程再造结果；三是诊断现有流程；四是诊断环境条件；五是寻找再造标杆；六是重新设计流程；七是根据新流程考量现有人员队伍；八是根据新流程考量现有技术水平；九是对新流程设计方案进行检验。

第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：一是检查组织的人力资源情况；二是检查技术结构和能力情况；三是设计新的组织形式；四是重新定义岗位，培训员工；五是组织转岗；六是建立健全新的技术基础结构和技术应用。

第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：一是选定试点流程；二是组建试点流程团队；三是确定参加试点流程的客户和供应商；四是启动试点、监控并支持试点；五是检验试点情况，听取意见反馈；六是确定转换顺序，按序组织实施。

第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：一是评价流程再造成效；二是让客户感知流程再造产生的效益；三是挖掘新流程的效能；四是持续改进。

(3)芮明杰和袁安照的七阶段模式

在国内，较早对流程再造的步骤进行研究和设计的是芮明杰和袁安照。他们认为企业流程再造应该包含七个阶段31个子步骤。

第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：一是明确企业战略目标，将目标分解；二是成立再造流程的组织机构；三是设定改造流程的出发点；四是确定流程再造的基本方针；五是给出流程再造的可行性分析。

第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：一是企业外部环境分析；二是客户满意度调查；三是现行流程状态分析；四是改造的基本设想与目标；五是改造成功的判别标准。

第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：一是流程设计创立；二是流程设计方案；三是改造的基本路径确定；四是设定先后工作顺序和重点；五是宣传流程再造；六是人员配备。

第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：一是挑选出近期应该解决的问题；二是制定解决此问题的计划；三是成立一个新小组负责实施。

第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：一是工作计划目标、时间等确认；二是预算计划；三是责任、任务分解；四是监督与考核办法；五是具体的行动策略与计划。

第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：一是成立实施小组；二是对参加人员进行培训；三是发动全员配合；四是新流程试验性启动、检验；五是全面开展新流程。

第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：一是观察流程运作状态；二是与预定改造目标比较分析；三是对不足之处进行修正改善。7

创新与落实

有个美国人去俄罗斯旅游。一天，在俄罗斯的一条马路边上，他看到了一个奇怪的现象：

一个俄罗斯人拿着铲子在路边挖坑，每3米挖一个。他干得很认真，坑也挖得很工整。另一个工人却跟在他的后面，把他刚挖好的坑立刻回填起来。

美国人觉得奇怪，便问那一位挖坑的俄罗斯工人：“为什么你们一个挖坑，另一个马上便把坑给填起来呢？”

那个挖坑的工人回答道：“我们是在绿化道路。根据规定，我负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人负责填土。不过，今天第二个人请假没来。”

这是一个幽默的故事。这个幽默的故事可以给我们这样的启示：机械地落实，其后果不亚于不落实。换句话讲，落实，贵在创新。

创新，就是抛开旧的，创造新的。社会是发展的，时代是变化的，竞争是激烈的，我们要不为社会所淘汰，跟上时代的步伐，在竞争中立于不败之地，就必须进行创新。

只有创新，我们才能克服教条主义和本本主义，才能用发展的眼光观察问题，认识世界，才能充分开发自己的潜能，用智慧去解决理论和实践的问题。

只有创新，我们才能清醒地认识我们所处的时代和环境，才能用时代的精神去荡涤我们头脑中与时代不合拍的旧观念，旧思想，从而跟上时代发展的步伐。

只有创新，我们才能从形而上学、经验主义的桎梏中解放出来，才能勇于面对发展、变化的世界，才能创造性地开展工作；我们才能找到解决问题的有效方法，把工作真正落到实处。

思维方式决定落实的效果

一次，爱迪生让他的助手测量一个鸭梨形的玻璃器皿的容积。他吩咐完了之后，就去做别的工作去了。

过了很长的时间，这位助手也没有告诉他结果如何。爱迪生觉得很奇怪，过来一看，助手还在忙活：他按常规的方法，对这个器皿的长宽高等进行反复测量，还在纸上画了许多图。但由于这个玻璃器皿形状太奇怪，所以他折腾了半天，还是没有计算出它的容积来。

爱迪生见此情形，笑着拿起那个玻璃器皿，把它装满水，然后把水倒入量杯中。他告诉助手：“看看它的刻度，那就是这个器皿的容积。”

这个故事说明：不同的思维方式决定着不同的落实效果。

爱迪生的助手使用的是习惯的思维方式，通过测量计算的方法来落实爱迪生交给的任务。应该说，这种方法适用于一般的情况，但遇到鸭梨形的器皿这种特殊的情况，这种方法就没有用武之地了。

而爱迪生运用的是非常规的思维方式，所以很快就将那个鸭梨形器皿的容量计算了出来。

破除制约创新的思维定势

毕加索说过：“创造之前必先破除。”破除什么？破除传统的观念，破除陈旧的规则，破除头脑中的思维定势。应该说，一切创新活动都是“破除＋建立”。

培养创新的落实意识，首先就要破除制约创新的思维定势。概括说来，制约创新的思维定势主要有以下几种：

(1)权威型思维定势

所谓权威型思维定势，就是在对事物的认知和对是非的判定上，缺乏自我独立思考的意识，而盲目地依附于权威。

权威虽然使我们节省了许多探索的时间和精力，但如果我们过份地迷信权威，唯权威之言而是听，就会墨守成规，不能根据具体情况寻求落实的新方法，从而影响工作任务的落实。

(2)习惯型思维定势

所谓习惯型思维，就是思维沿着前一思考路径以线性的方式继续延伸，并暂时地封闭了其他的思考方向。

法伯是法国著名的科学家。他曾做过一个著名的“毛毛虫”试验。这种毛毛虫有一种“跟随者”的习性，总是盲目地跟随着前面的毛毛虫走。

试验中，法伯把一些毛毛虫放在一个花盆的边缘上，首尾相接，围成一圈，并在花盆周围不到６英寸的地方撒了一些毛毛虫最爱吃的松针。毛毛虫开始一个跟一个，绕着花盆一圈又一圈地走。一小时过去了，一天过去了，毛毛虫们还不停地坚忍地团团转。又过了六天六夜，它们终于因为饥饿和精疲力竭而死去。

实验结束后，法伯在笔记中写下了这样一句耐人寻味的话：“在这么多毛毛虫中，其实只要有一只稍与众不同，便立刻会避免死亡的命运。”

惯性的思维常常使人们陷入僵局，甚至置人们于死地。毛毛虫之死告诉我们的就是这个道理。

(3)经验型思维定势

经验是人类的宝贵财富，但如果过分地迷信经验，过分地依赖经验，并形成固定的思维模式，照办照抄，就会弄巧成拙。

有位女孩在跟妈妈学做菜。她发现妈妈在切香肠时，总是将香肠的头尾去掉。她很奇怪，问妈妈为什么。妈妈说：“你外婆这样做，我也跟着这样做，不知道为什么，你去问外婆好了。”

女孩便拨通了外婆的电话。外婆告诉她：“因为从前我们家烤箱的盘子太小，必须将香肠掐头去尾才能放进烤箱。”

经验一成不变就会成为束缚。被束缚的思维是不可能产生创新精神的，也是不会有效落实的。

众所周知，许多年前，在巴拿马国际博览会上，我国的名酒茅台也来参展。但由于包装不佳，摆放的位置也不醒目，所以，没有引起人们的注意。

怎样才能让茅台酒引起别人的注意呢？参展的工作人员急中生智，拿起一瓶茅台，假装不慎失手，将酒瓶摔到地上。顿时，醇香四溢，吸引了所有的参观者。茅台因这一摔而扬名，获得了金奖。

这个成功的经验后来成了营销课堂上必讲的案例。于是，有的酒厂便也想一摔成名。山东某酒厂就是如此。

1996年12月一个周六的上午，该酒厂为了宣传自己的白酒，让营销人员在某市的六家大厦门前，大摔一瓶瓶的白酒。

一时间，碎瓶横飞，酒水四溅。见此情形，观众们都声称可惜。

大家知道这是厂家在为自己的白酒做宣传，但感到不解的是，宣传手段多种多样，为什么要用这种不雅而且浪费的手段做宣传？该酒厂“摔酒”实在是一个败笔。

兵书上云：“兵贵不复。”领兵打仗贵在不重复使用自己或他人的旧战法，而应该根据具体的情况，不断调整战略战术。否则，东施效颦，难免不失败。

在《杂文报》上，我曾看到王晔写的一篇文章，内容是：一个木匠，造一手好门，他费了好多时日给自家造了一个门。他想这门用料实在、做工精良，一定会经久耐用。

后来，门上的钉子锈了，掉下一块板，木匠找出一个钉子补上，门又完好如初。后来又掉下一颗钉子，木匠就又换上一颗钉子；后来又一块板朽了，木匠就又找出一块板换上；后来门栓损了，木匠就又换了一个门栓；再后来门轴坏了，木匠就又换上一个门轴……于是若干年后，这个门虽经无数次破损，但经过木匠的精心修理，仍坚固耐用。木匠对此甚是自豪，多亏有了这门手艺，不然门坏了还不知如何是好。

忽然有一天邻居对他说：“你是木匠，你看看你们家这门。”木匠仔细一看，才发觉邻居家的门一个个样式新颖、质地优良，而自己家的门却又老又破，长满了补丁。木匠很是纳闷，但又禁不住笑了：“是自己的这门手艺阻碍了自己家门的发展。”

学一门手艺很重要，但换一种思维更重要。行业上的造诣是一笔财富，但也是一扇门，能关住自己。那位木匠即是如此。

要想不关住自己，必须善于打破框框，不为经验所束缚，不为固有的成就所羁绊。

培养有效创新的思维方式

培养创新思维方式的最重要前提，首先就是要建立起“一切都是可能的”这样一种哲学观念。让我们来看一道有趣的测试题： 1＋1＝1； 2＋1＝1； 3＋4＝1； 4＋9＝1； 5＋7＝1； 6＋18＝1。

怎样才能得出这样的结果呢？一语可以道破天机。只要我们给这些数字加上适当的单位名称，其结果就可以成立了，而且还完全正确。

1(里)＋1(里)＝1(公里)

2(月)＋1(月)＝1(季度)

3(天)＋4(天)＝1(周)

4(点)＋9(点)＝1点(13点即下午1点)

5(月)＋7(月)＝1(年)

6(小时)＋18(小时)＝1(天)

简单的数字游戏告诉我们：在生活中，有些东西看似不可思议，看似复杂难解，但只要我们换一个思考问题的角度，跳出习惯的思维框框，就会得出异乎寻常的答案。这就是创新思维。

这种思维让我们看到了怎样将不可能变为可能。请看“哈桑借据法则”：

一位商人向哈桑借了两千元金币，并打了借条。在还钱的期限快到了的时候，哈桑突然发现借据丢了。他万分焦急。他的朋友纳斯列金知道此事后，对他讲：“你给这个商人写封信去，要他到时候把向你借的2500元还给你。”

哈桑虽然迷惑不解，但他还是照着朋友纳斯列金的话做了。

信寄出后，很快就收到了回信。商人在信中写道：“我向你借的是2000元，不是2500元，到时候就还给你。”

这种将不可能变为可能的思维方式对我们工作的落实具有非常重要的意义。

1972年，新加坡总理李光耀要求新加坡旅游局制订一个旅游发展规划，发展新加坡的旅游事业。新加坡旅游局接到指示后不久，却给李光耀总理打了一份新加坡不能发展旅游业的报告。

报告的大意是说：我们新加坡不像埃及有金字塔；不像中国有长城；不像日本有富士山；不像夏威夷有海浪。我们除了一年有四季直射的阳光，什么名胜古迹都没有，要发展旅游事业，实在是巧妇难为无米之炊。

李光耀看过报告，非常生气。他在报告上批示了这样一行字：你想让上帝给我们多少东西？阳光，阳光就够了！

后来，新加坡利用那一年四季直射的阳光，种植花草，在很短的时间里，发展成为世界上著名的“花园城市”，连续多年，旅游收入列亚洲第三位。

事实上，有些地区、有些单位的工作不能有效的落实，很大程度是相关人员缺乏创新思维。有了创新思维，不可能的事，也许就会变得可能。

2003年4月底，笔者曾经去过河南焦作的云台山。在云台山，许多人对笔者讲，云台山之所以能发展成著名的旅游景点，就是因为领导者转换了思路。

过去的云台山，虽然山水景色优美，但不为外人所知。当地的老百姓生活很困难。后来，从黑龙江调来了一位市委书记。这位市委书记上任后，针对焦作的特点，提出了以旅游带发展的新思路。他亲*摄当地的风景照，拿到报刊杂志去发表，并加大了宣传力度。结果，使焦作很快发展成为旅游城市。笔者去云台山的那一天，游客达到三万余人。每张门票70元，读者可以自己算算收益多少。

山还是那座山，水还是那个水，但思路一变，结果就大不一样。

一般说来，下面的几种思维方式有益于我们培养创新的落实意识：

(1)逆向思维

逆向思维是指人们在思考问题时，跳出常规，逆事物的常规方向去寻找解决问题的办法。说得简单点，就是“倒过来想”。一切事物都有两面性，从相反的角度去思考，有时会有出人意料的效果。

日本丰田公司的创造人丰田喜一郎就说过：“如果我取得了一点成功的话，那是因为我对什么问题都倒过来思考。”

逆向思维的最大特点，就在于改变常规的思维轨迹，用新的角度、新的方式研究和处理问题。请看下面的故事：

当年，一种高产量的土豆传到法国时，法国农民并不感兴趣。

为了提倡种植这种优质土豆，法国政府花了大气力搞宣传，但效果甚微。优良土豆被冷落。

后来，有人出了一个“怪招”。不多久，人们突然发现，在各地种植土豆的试验田边，都有全副武装的哨兵日夜把守。

一块庄稼地怎么会有哨兵把守呢? 周围的农民觉得奇怪，他们判断道：这里种植的东西一定非常金贵。

于是，他们经常趁着士兵“疏忽”时溜进试验田，去偷土豆，然后小心翼翼地把偷来的土豆拿回去种在自家的地里，用心侍弄。

一个季节下来，这种土豆的优点广为人知。新土豆就这样被推广到法国各地，成为最受法国农民欢迎的农作物之一。

我们再看下面这段文字：

1999年5月9日，以美国为首的北约悍然轰炸了我国驻南斯拉夫大使馆。中国股市受此影响，在10日大幅低开，留下了一个“导弹缺口”。

这一天，股票市场笼罩着的全是紧张的空头气氛。大多数股民们不管价位如何，纷纷出脱自己手中的股票，键盘的敲击声震得人心颤。只有少数眼光独到的投资者，泰然进场吸纳。

结果，在爆跌之后不久，大盘便展开了报复性的反弹。那些疯狂卖出者，杀了个地板价；而那些勇敢买进者，拣了个最低价。这一次的爆跌，成了财富重新分配的日子。张先生就经历了这一天，张先生是怎样操作的呢？

此时张先生的仓位很重，账户里仅有二十万资金，剩下的全是股票。“导弹缺口”出现时，张先生正在证券交易所里。

看着满盘皆绿的情形，听着啪啪敲击键盘的声响，张先生的内心在激烈地斗争着，是清仓出局，还是原地卧倒？最终理智站了上风。张先生相信乌云过后便是艳阳天。此时也许正是拣拾廉价筹码的好时机。于是，张先生不动声色地盯着盘面，琢磨着用自己账户上的资金买进些股票。

临近收市时，张先生手中原有的股票不仅一股没少，还新添了一些伙伴。

看着张先生的举动，身旁的股友疑惑不解：“别人逃跑都来不及，你为什么还自找被套？”

张先生笑着说：“物极必反。这突然的利空并不是实质性利空。跌得急，升得也快。我相信，乌云过后肯定是艳阳天。不信，等着瞧！”

果然，后来大盘展开了报复性的反弹，张先生“捡拾”的廉价筹码，获利很丰。而张先生手中原有的股票也为张先生的账户增添了不少的收入。

张先生为什么敢于在股市大跌时买进股票，并赚取了客观的利润，主要在于她异乎常人的逆向思维。

(2)发散思维

发散思维又称为辐射思维。它是一种从一点向四面八方想开去的思维形式。其思维轨迹如下图所示：

扩散思维的鲜明特征，就是在思维过程中充分发挥人的想像力。

因此，培养扩散思维，就要养成一种扩散性思维的习惯，不管遇到任何的问题，首先要想到还有没有别的可能性。

相传，古希腊的佛里几亚国王葛第士以非常奇妙的方法在战车的轭上打了一串结。他预言：谁能打开这个结，就可以征服整个亚洲。一直到公元前334年，还没有人能打开。

这时候，亚历山大率大军侵入小亚西亚，他来到葛第士绳索前，不假思索便拔剑砍断了绳结。后来，他一举占领了比他的国家大50倍的波斯帝国。

亚历山大为什么能够打开葛第士的结？除了他那果敢的性格外，更重要的是他完全抛弃了传统的思维方式。别人在“解”上做文章，他则挥刀断之。这一“解”一“砍”表明了亚历山大的思维异于常人。

(3)转向思维

转向思维是指人们在思考问题时，其思路在一个方向上受阻时，便马上转向另一个方向。这就是“打得赢就打，打不赢就走”。或者说是“换一个地方打井”。

“换一个地方打井”，是著名的思维学家、“创新思维之父”德?波诺提出的概念。这个概念的意思非常明确，就是在碰到难以解决的问题时，不要一条道走到黑，要学会转换思路。思路一变，问题就可能迎刃而解。

在美国西北某地，一到冬天，电影院里就常有戴帽子的女观众。她们的帽子很影响后面观众的视线。为此，放映员多次打出“影片放映时请勿戴帽”的字幕，但始终无人理睬。

后来，放映员经人指点，打出了一则通告，通告说：“本院为了照顾衰老高龄的女观众，允许她们照常戴帽子，不必摘下。”

这个通告一出，所有戴帽子的女观众都摘下了帽子。因为她们谁都不愿意被看作“衰老高龄”。

这则通告的成功，就源于适合女性心理特点的思维转向。

事实说明，思维转向，往往是低成本的投入，高效益的收获。比如，温州的错时上下班，就为财政节省了二十多亿元。

据《温州都市报》2002年4月7日报道，温州市改革开放以来，经济发展居全国之首。在经济发展得同时，交通也发展得很快，道路设施也是日趋完善。1993年温州人均道路面积才平方米，而到2002年，人均道路面积已经达到平方米。尽管如此，道路建设依然跟不上交通发展的脚步。尤其是在上下班时间，道路拥挤现象非常突出。

有关方面经过调查了解到，市区有40万人在同一时间上下班，上下班高峰的交通流量约占全天流量的六分之一，大量的车流人流使得道路在高峰时段普遍处于超饱和状态。

为分散高峰时段的交通压力，使道路的交通流量在全天处于均衡状况，温州市政府决定，在市区实行错时上下班制度。

市、区机关、事业单位上午上班时间调整为春、冬季8时30分，夏、秋季8时；下午下班时间为春、秋季17时30分，夏季18时，冬季17时。学校上午上学时间为春、冬季8时，夏、秋季7时30分；下午放学时间为春、秋季17时，夏季17时30分，冬季16时30分。市场上午上班时间为9时，下午下班时间自定。各企业应根据错时上下班制度，结合企业生产实际情况，合理确定上下班时间。

“错时”的管理思路，大大缓解了温州市区上下班高峰时的交通拥堵问题。

据评估，这样一“错”，相当于使温州市道路网长度增加了10％，而如果要是修这些道路，至少需投资20亿至30亿元。

有的问题经过一次转向就能解决问题，有的要经过多次转向，才能获得新方法、新方案。请看下面的故事：

从前，有个国王，一只腿瘸，一只眼睛瞎。这天，适逢他八十大寿，他召来三位画家为他画像。

第一位画家据实作画。国王一看，很是恼怒，认为这像画得太丑了，便下令把这位画家给杀了。

接着，第二位画家出场了。他接受前一位画家的教训，将国王画成了眼不瞎、腿不瘸的正常人，而且双眼还画得炯炯有神。他以为这幅画像肯定能得到国王的认可，或许还会获得封赏。谁知，国王仍不满意：“这画像根本不像我，分明是嘲讽我？”于是，这位画家又做了刀下鬼。

轮到第三位画家画像了。当他画完之后，国王一看，非常高兴，赏给他黄金50两。原来，他画的是一幅《国王游猎图》。画面上，国王正在射箭。他左腿弓，右腿跪，手拉弓弦，一只眼闭，一只眼睁，瞄准着前方的一只野兔。

在这个故事中，第一位画家思维角度没选好，送了命；第二位画家一看第一位画家丢了命，就转换了一个角度，但也没转好，第三位画家在前两位的基础上，重新又转换了角度，结果获得了成功。

战略目标的制定必须考虑落实能力

记得有这样一则寓言故事：有一群老鼠，吃尽了猫的苦头。于是，它们坐下来讨论对付猫的方法。鼠王要求，这种方法能够一劳永逸。

老鼠们商量来商量去，也想不出个一个好主意。最后，还是鼠王“高明”，想出了一个主意。它认为最好的办法就是给猫挂个铃铛。这样，铃铛一响，老鼠们就知道猫来了，这就等于给鼠国报了警。

老鼠们一听，顿时佩服得五体投地。但等它们要落实这一“战略目标”的时候，却发现，这个办法好是好，但谁去给猫挂铃铛呢？从鼠王到众鼠，都不具备给猫挂铃铛的能力和绝技。

鼠王的“战略目标”不能说不高明，但是这一“战略目标”的制定，却远离了鼠国的“国情”，背离了众鼠们的实施能力。于是，鼠王的“战略目标”就成了难以落实的空想了。

这则寓言故事告诉我们：战略目标的制定，必须要考虑到组织成员的落实能力。也就是说，战略目标要有可行性。战略目标的可行性越大，落实的可能性就越大。

战略目标的制定要从隐性走向显性

有的组织，虽然也有战略目标，但这些战略目标只存留在领导者的头脑中，或者只有领导班子成员知道，而广大组织成员并不知晓。这种战略目标就是一种隐性的战略目标。

实践证明，一个隐性的战略目标无论是多么伟大，多么高明，也是难能被有效落实的。只有明晰可见的战略目标，才能成为组织成员前进的方向，才能成为激励组织成员奋斗的力量。

因此，组织的战略目标要想真正得到贯彻落实，就必须提高它的能见度，从隐性走向显性。要让组织中的每一个部门、每一个员工都能清楚地了解组织的战略目标，深刻地理解组织的战略目标，从而使组织成员能够围绕这个战略目标统一思想和行动，形成共识与合力。请看北京人大附中刘彭芝校长是怎样让战略目标从隐性走向显性，并让学校的全体教职员工认同这一战略目标的：

1997年6月28日，在民主选举的基础上，刘彭芝被中国人民大学任命为人大附中校长。7月3日，在她上任的第五天，她就在学校图书馆二层的阶梯教室，向全校教职员工宣布了人大附中发展的战略目标——国内领先，国际一流，创世界名校。

正是这明晰可见的战略目标，成了人大附中教职员工奋斗的方向。

隐性目标显性化，并不是简单地告知了事，而是要反复地进行宣传、讲解、灌输。只有这样，才能使组织成员真正理解组织的战略目标，认同组织的战略目标，并内化为自己的行动。

人大附中的刘彭芝校长在学校图书馆二层的阶梯教室，向全校教职员工宣布了人大附中发展的战略目标时，并没有得到预期的反应；相反，更多的是疑惑，是不敢相信。甚至有的老师还低声议论说：

“国际一流？太狂了吧！”

“太不现实了！”

刘彭芝校长曾套用南唐词人冯延已在《谒金门》中的一句词来形容人大附中“国内领先，国内一流”战略目标提出时的情景：风乍起，吹皱一池春水。

战略目标的提出没有得到呼应。但刘彭芝校长并不懊恼。她了解人大附中的历史，了解人大附中的师生，了解人大附中的潜能。她也知道国内国际教育发展的趋势，知道人大附中所处的方位。她坚信“国内领先，国际一流”的战略目标最终能被大家接受，并能通过内心的认知，转化为自觉的行动。

刘彭芝校长认为，未来的战略目标是否准确，前提是现在的定位准不准；要让大家认同你的目标，首先得让大家认同你得定位。定位的过程，就是统一思想的过程。

她说：“找准现在的定位，需要两个眼光：一个是世界的眼光，一个是历史的眼光。只有用世界的眼光和历史的眼光看教育，才能看清世界基础教育已经发展到了什么水平，中国的基础教育又发展到什么水平，才能明确知道中国的基础教育在世界上处于什么位置，人大附中在中国的基础教育又处于什么位置。历史的眼光是知己，世界的眼光是知彼；历史的眼光发现经度，世界的眼光发现纬度。只有知己知彼，经纬交织，我们才能最后确定人大附中的定位。”8

于是，她在大会小会上反复讲两个眼光的重要性，用很大的精力引导大家用两个眼光找准人大附中的定位。她的心血没有白花。正是在用两个眼光找定位的过程中，各种议论逐渐少了，越来越多的教职员工认识到，世界的教育发展离不开中国，中国的教育发展也离不开世界。中国的基础教育在国际上是有地位的，经过40多年的奋斗，人大附中已经是北京乃至全国的名校，我们具备创办“国内领先，国际一流”学校的资格，通过不懈的努力，我们能够实现创办世界一流学校的目标。

1997年6月到1998年6月，是人大附中明确定位、树立目标、统一思想的关键的一年，这一年虽然很艰难，但她们挺过来了。

战略目标的制定要从抽象走向具体

一般说来，战略目标的表达往往比较抽象，如“创建世界一流企业”，“提供优质服务”、“国内领先，国际一流，创世界名校”，等等。这种抽象的表达，虽然能使组织成员知道奋斗的目的地在哪里，但却难能知道为了实现这一战略目标该如何做，做些什么。因此，战略目标的制定，还要从抽象走向具体，使抽象目标实质化。换句话讲，就是让组织成员能够感知战略目标，能够看得见战略目标。比如，GE的前CEO韦尔奇就将“提高产品质量的战略目标”表达为：“在5年之内，GE的产品质量达到六个西格玛的品质要求。”对此，GE前董事长波西迪认为：“GE提高产品质量的计划这才开始具有真正的内涵，而不只是停留为口号。”9

我非常欣赏这样一句话：“凡事都要具体，一具体就深入。” 战略目标的制定也是如此。抽象的、形同于口号的战略目标，缺乏落实的依据和基础，目标和行为之间的关系不紧密，因此，难能真正贯彻落实。人大附中的刘彭芝校长深明此理。

人大附中“国内领先，国际一流，创世界名校”的战略目标确定之后，刘彭芝校长又引导学校的教职员工密切关注世界一流学校，精心研究世界一流学校。在综合了大家的意见之后，她阐述了对世界一流中学的理解。她说：

“我心目中的世界一流中学起码要具备以下条件：一是要有世界一流的办学理念；二是要有世界一流的教师队伍；三是要有世界一流的学生来源；四是在课程的广度和深度上要领先于世界平均水平；五是在师生比例上要低于世界平均水平；六是要有世界一流的硬件设备，比如图书馆、建筑面积、电脑网络、体育设施等；七是要有相当广泛充足的财政来源；八是毕业生考入一流大学的比例要明显高出一般中学；九是在国内外要有较高的声望；十是综合以上条件，形成世界一流的校园文化和精神气质。”10

抽象的目标具体化之后，使人大附中的教职员工清楚了世界一流中学到底是什么样子，从而发挥了目标对行为的指导作用。也就是说，大家知道如何去做了。

正确而具体的战略目标激励着人大附中的教职员工，他们齐心协力为着这一战略目标而努力。现在人大附中已经基本上实现了“国内领先，国际一流”的战略目标。

1 转引自王强、胡汉辉：《管理创新十讲》，天津人民出版社，2002年9月第1版，第226页。

2 《毛泽东选集》第3卷，人民出版社1991年6月第2版，第801页。

3 《*文选》第2卷，人民出版社1994年10月第2版，第126页。

4 转引自朱兵：《第一流的管理》，中国发展出版社，1997年2月第1版。

5 转引自杰拉尔德·W·福斯特：《责任制造结果》，陈小龙译，中信出版社，2003年12月版，第2页。

6 霍德·j 迟双明：《把工作落实到位》，九州出版社，2004年12月，第1版，第96页。

7 资料来源：中国管理传播网。

8刘彭芝：《人生为一大事而来》，高等教育出版社，2004年9月第1版，第8页。

9 转引自彭志强、刘燕、王湘云：《卓越执行》，机械工业出版社，2005年7月版，第89页。

10刘彭芝：《人生为一大事而来》，高等教育出版社，2004年9月第1版，第12页