光纤激光器销售技巧:给丰田章男的20条建议

      致丰田章男

      所有的消息就这样断了，丰田就变成了一个失去触觉的公司，变成了一个身处云端的孤独巨人

      原载《汽车商业评论》2011年3月号  记者 杨与肖  贾可

世事难料。

1980年代末，麻省理工学院开启了“国际汽车计划”研究。1990年出版的《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）一书作为项目第二阶段的研究成果向世人揭开了丰田“精益生产”（Lean Production）的面纱，并大胆预言全球汽车业终有一天会被这种日本人发明的生产方式所主宰。

20年过去了，精益生产和管理已成为制造领域的圭臬。随着其汽车工厂在各地的建立，独特的丰田之道（Toyota Way）将日本制造文化与西方世界联系大大拉近，二者在工业领域发展融合的趋势日趋明显。丰田在全球汽车业的势力也越来越大，大有王者气象。

但是转折点很快到来。2008年，丰田汽车全球销量终于在历史上首次超过通用，但其登峰之日竟然就是它的下坡之时。历经近70年盈利之后，丰田在截止2009年3月31日的2008财年首次出现亏损。全球舆论界对丰田汽车有了第一次大规模的质疑。

更大的灾难接踵而至。从美国开始，丰田在2009年底开始了全球大召回。这让人们对丰田的怀疑达到了新的顶峰。而就在2009年，德国大众已经发布"2018战略"，声称将用10年左右的时间在产销规模和盈利水平上赶超丰田。

丰田汽车似乎已经岌岌可危，不过2009年6月上任的新社长丰田章男（Akio Toyoda）并非没有喘息之际。2011年2月8日，美国交通部发出“平反”公告：丰田汽车的电子系统没有问题。随后，经过全球大召回摧残的丰田2010年再度夺得全球汽车销量第一的消息让舆论一时摸不到头脑。

尽管如此，毫无疑问，《汽车商业评论》认为丰田汽车已经跌落神坛。2010年虽然在销量上与日本丰田尚存130万辆差距，但是德国大众已经用全线飘红的盈利报表，提前荣登了全球最赚钱车企的宝座。而过去的一年，丰田汽车继续亏损。

全球汽车业曾经的最赚钱企业应该如何面对未来？

2011年3月9日，丰田章男公布“2020年全球展望”（Global Vision 2020）计划，宣称丰田要将新兴市场份额从现在的40%提高到2015年的50%，同时将目前2.9%的营业利润率提升至5%——他称这是保持公司稳定增长的底线。虽然过去的一年它在中国销售84.6万辆，偏离了其在2007年定下的100万辆目标，但丰田在新的计划中希望中国市场销量占到全球销量的15%。

这是雄心勃勃的目标吗？显然不是。那么现在的丰田究竟处于什么样的状态？存在什么样的问题？

大召回发生前，2008年在金融危机的影响下，全球汽车销量锐减，我们可以说世道萧条，丰田无法“独善其身”，但为何竞争对手大众、现代可以平稳渡过这次危机？观察历史，在过去历次经济危机时，丰田从未受到过任何影响。这一次它却为何在劫难逃？

《汽车商业评论》认为，丰田问题的由来，表面上看起来是追求量的冲动导致了对质量的忽略，或者说对成本的过份追求导致了质量的隐患。在追求数字的跑道上奔跑，忽略了对整个价值链的管理，于是，它的体格越来越庞大，它的行动越来越迟缓。

本刊曾经于2009年4月以《丰田方式为何在丰田失灵》为题发问：全世界各个行业都在顶礼膜拜的丰田方式（Toyota Way）怎么就没有能够拯救去年的丰田汽车呢？

当时本刊给出的答案是：丰田方式的精髓就是持续改善。丰田的改善，是带着梦想、远景，去改善。如果你自满的时候，你的改善还有吗？你没有了改善的动力，没有了改善的这种激情，那么改善也就很难真正发生。丰田高歌猛进70年，最近三四十年培养起来的干部，从来没有听说过亏损，他们成长在没有亏损的年代，从来不知道负增长。

对一个很成功的人来说，登上顶峰的时候，让他保持原来一样的谦卑、谨慎和危机意识，是不可能的。丰田即使提醒自己，也不会让人感受到切肤之痛。如果能够保持原来一样的清醒，一样的斗志，一样的激情，就不会滋生傲慢，那这个企业是永远常青的企业，就是不死亡的企业。事实上，不存在不死亡的企业，也不存在不死亡的人。丰田成功的时候，内部一定会发生变化，慢慢会变得傲慢，傲慢之后效率就会变低。

今天，《汽车商业评论》重拾这个话题并试图给出更清晰的答案。从一般管理学意义上来说，研究丰田汽车现在的错误或问题，对于包括中国汽车公司在内的所有公司都有潜在的借鉴意义。

1.狂妄自大

看起来，丰田章男在上任之初就非常了解丰田汽车的现状。2009年10月，丰田章男借用吉姆·柯林斯（Jim Colins）的《巨人是如何衰败》一书的理论直言不讳道：丰田已经进入了“挣扎求生”的第四个阶段。

根据柯林斯的“组织衰落路线图”，一个企业的衰落包括：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、挣扎求生和被人遗忘或濒临灭亡五个阶段，其中第四个阶段最为生死攸关，因为在这个阶段，领导者往往急于寻找复苏捷径，从而错失帮助企业重新积累长期复苏的动能。

《汽车商业评论》认为，先别忙说“挣扎求生”，因为丰田汽车公司的整体意识很可能还在“狂妄自大”阶段。

一个我们屡屡听到的说法是，从丰田企业文化来讲，它属于凹性文化，是内敛的、保守的，对任何外人都不会给与充分的信任，无论是外派的日本人，还是在丰田总部的日本人均是如此。在3月9日的计划发布完毕后，曾有记者向丰田章男求证将吸纳非日本管理层加入到丰田董事会的传闻。丰田章男对此予以了否认，并表示，丰田还未对此“做好准备”。

按着一般商业规律，在异域，外国公司往往本土化后才能够更好的管理。而丰田内部，在是否任用外人这个问题上，他们的态度一直是摇摆的，目前阶段基本上就是否定态度。

早期开发东南亚地区市场的时候，丰田确实是靠日本人自己，没有启用当地人员。

丰田泰国是丰田在海外开设的第一家子公司，1962年成立，到目前为止已经有4个工厂。但长久以来，除了一线生产工人外，丰田泰国的高层管理人员均由丰田总部从日本指派，从生产建厂到销售网络建立都是由丰田自己进行(当然这也许跟泰国当地没有汽车生产有关)。

1980年代，东南亚国家联盟与日本政府达成协议，东南亚国家的所有交通设施都由日本来建造，条件是东盟国家政府扶持日本车企在东南亚的发展。丰田便抓住机会扩大了在东南亚的建厂生产速度。

现在，泰国已经成为了汽车制造中心和东盟最大的汽车市场。当受到大召回的影响，丰田在世界各地销量大减之时，泰国当地民众对丰田品牌的追捧一如既往，2011年1月份丰田在泰国的销售额与去年同期相比增长了大约50%。但泰国本地管理人员的数量的在过去20年的增长也就是这个数字的1/2。

除了完全依靠“自己人”的泰国方式外，丰田开拓海外市场的另一种方式便是大量启用当地员工，丰田美国便是很好的一例。美国是二战的战胜国，它还帮助了日本的重建，日本人认可了美国比自己的强大。丰田汽车在开拓北美市场时，不仅雇佣了很多美国人来做销售，而且在1984年联手通用合资创建了新联合汽车制造公司（NUMMI）。

但是骨子里，因为有着丰田生产方式的利器，加上石油危机赐予丰田小型车的良机，日本人最初仍然保持了自视甚高的心态。根据美国媒体的报道，丰田汽车刚到北美的时候，内部权力斗争激烈，散沙一堆，美国人也完全不受尊重，日本人主导着公司。不过，敢作敢为的石坂芳男掌权丰田北美后，立即采取措施，一度改变了整个丰田北美的文化。

今年71岁的石坂芳男1964年进入丰田汽车，是丰田销售的灵魂人物，曾先后负责东南亚、澳大利亚、欧洲、美国等国家和地区的销售及市场工作，2001年担任负责统筹所有海外部门的丰田汽车副社长，在此期间，提出了著名的TWSM理论（丰田的销售推广方法及市场），2005年开始担任丰田汽车公司顾问，2008年出版《丰田销售方法》一书。

    为避免隔膜和不透明，石坂曾要求所有员工都要用英语交流，日本人跟日本人谈话也要用英语。同时他还大胆授权本土的美国人，在公开场合石板曾说过这样一番话：“从日本派过来就什么都懂吗？每个地区、国家有不同的文化，所以要授权给他们。我们日本人要尊重、聆听本土人的声音，才能知道当地的文化是什么样的，我们要积极配合他们。”

于是，在丰田北美很多美国人身居高位，从总部外派到北美工作的日本人大部分只是担任协助工作的主查（Coordinator）。在这样的文化下诞生了最杰出外籍经理人吉姆·普莱斯（Jim Press）。作为丰田北美销售公司（TMS）的第一个美国人总裁，2006年5月原丰田北美（TNAN）总裁、CEO大高英昭（Hideaki Otaka）因为性骚扰案下台后，普莱斯成为担纲此职的第一位外国人

一连串的光环照在了普莱斯的身上，美国媒体对他大加赞赏。2007年1月，他甚至被美国权威的汽车工业行动集团（AIAG）评为“汽车业年度人物”，这是1964年以来外国汽车公司的负责人首次获得此奖项。

所有人都认为，普莱斯在丰田可谓顺风顺水。但事实上，在2006年底一次雷克萨斯经销商大会上，他已经是透露出不满情绪。“在丰田的体系，可能因为我是美国人，要我去做些涉外、游说的事情，好好利用我美国人的面孔”，普莱斯如此形容他的新职位。

诚然，普莱斯任总裁的丰田北美主要负责处理丰田公司与美国投资者的关系以及政府事务，并不进行经营，而丰田北美销售公司则具体负责丰田在美国的销售和制造事务，并直接向丰田总部负责。在某种程度上，作为销售人才的普莱斯有些被丰田“架空”了。

    对于普莱斯的不满，当时负责丰田北美事务的专务董事布野幸利（Yukitoshi Funo）心知肚明。在他的建议下 ，2007年7月荣升普莱斯为丰田历史上首位专务董事。但是，9月份普拉斯便选择离开工作了37年的丰田，转任危机中的克莱斯勒总裁及副董事长。

此前，同年8月，曾任雷克萨斯营销副总裁的梅耶 (Debra Wahl Meyer)即加盟了克莱斯勒。随后，雷克萨斯美国总裁法雷（Jim Farley），也宣布辞职加盟福特。短短的两个月内，丰田失去了三个极为重要的高管，舆论一片哗然。

普莱斯升为专务董事，这本来是很光荣的事情，但是显然他很清楚自己开始不被真正重视，所以选择离开。“这等于狠狠打了丰田一巴掌，你刚刚升我职，我就不干了”，此间观察人士对《汽车商业评论》如是说。

该人士认为：“丰田不过是把他做成了Window Person，什么场合都叫上你，露脸，只要不管业务，不需要有实权，事我来做，你做Yesman，我可以给你很好的待遇，它就需要这么一个牌子。欧洲被升为专务董事的米格尔·丰塞卡（Miguel Fonseca）大概也是这样。”

其他人的离职实际也是如此。法雷的同事曾透露，法雷本以为自己能够担任丰田北美总裁，然而这一职位却花落别家，接替普莱斯的是早川茂（Shigeru Hayakawa），一位1977年加入丰田，长期效力于公司公共事务部门的日本人。

法雷自己则在当年接受《汽车商业评论》采访时表示：“对于在丰田工作20年之久的我来说，选择离开是艰难的决定。但是考虑到作为专业人士未来的发展而言，我还是要下决心离职。”

北美市场对于丰田至关重要，丰田在这里的管理经历过一段黄金的本土化时期，但是最终还是被日本人控制了局面。2009年底爆发出的丰田召回门似乎是对这一局面最好的注脚，但是却未必能够让他们自己清醒。

丰田北美现在仍是一家保守和谨慎的日本公司。尽管它逐渐将责任下放到了美国当地的业务部门，但一些主要的功能──工程、设计、制造、采购、销售和市场等，仍然受日本的控制。公司的美国高管要频繁地前往日本，有时候只是为开一次会议。

一位不愿具名的人士无不担忧地表示：“召回门事件出现之后，丰田可能会变得更加保守，这次召回门坏就坏在这个美国律师手里(见本文第4部分)，可能让丰田在本地化上更加谨慎，所以丰田是在收缩，包括丰田在中国，他们实际控制的东西比以前更多。”

2.中国现实

想来石坂芳男并未料到丰田北美会发生那样的变故。2004年8月30日，时任丰田汽车副社长的他来到一汽丰田汽车销售公司宣讲美国市场的成功经验，这家中日合资公司上下倍感振奋。根据本刊记者的采访，当时无论是日方总经理古谷俊男（Toshio Furutani）还是中方的领导都感觉到了一股暖意。

但是《汽车商业评论》了解到的如今丰田中国的现实，不仅狂妄自大,而且还漠视危机并且教条僵化。其中，语言无法统一，这一看似简单的问题就是最好的例证。

丰田在世界各地的合资工厂、管理机构都存在着两种，甚至三种语言并行的情况。以中国为例，总部派驻的日本员工讲的是日语，中国员工讲的是中文或英语，其他地区过来的员工则是讲将英语，于是翻译员更为了他们之间相互沟通的必须。

非常明显，这种沟通方式既浪费了人力、物力，又会有很多重要的信息在翻译的过程中丢失。曾有一些国家的管理层提议丰田总部下令，在工作中统一使用英语。但没有得到总部的答复。

第二个例证是对中国员工满意度的漠视。

所谓员工满意度，只要公司能“发自内心”地尊重员工，给与合理的收入和良好的工作环境，人事政策是鼓励上进的，自己的事业有很好的发展机会的，那么员工满意度自然就高，公司的凝聚力就能够提高。

但是丰田在中国的现实并不乐观。丰田中国雷克萨斯中国事业部目前总体运营在京广中心，但售后服务、零部件、技术部则被安排在了三元桥丰田汽车销售服务中心，不同部门间的业务往来耗费了员工大量的时间和精力。

京广中心办公室里，空间狭窄，大多数员工的座椅背靠已经挤了一起。没有地方摆柜子，很多档案没堆在一起。空调老化，冬冷夏热。据悉，2009年年中，丰田中国曾经有过搬迁计划，但是因为全球金融风暴，事情就此搁置。

办公环境的恶劣已经让很多员工怨声载道，僵化的轮岗及考评制度制度更是导致很多优秀的员工不断流失。

   《汽车商业评论》认为，丰田实行轮岗制度，不同岗位的员工定期轮换岗位，目的是培养“综合性人才”。我们必须承认，丰田的出发点是好的，但在专业化已经普及的今天，一些员工在轮岗时十分被动。而且，不同岗位的级别并非绝对平等，很多轮岗会造成无意间的降职，这很容易造成员工的流失。

每个企业都期待员工忠诚度，但员工忠诚度是要靠管理层和公司制度争取来的，不是谁坚持、要求就可以达到的。这是丰田在中国必须要注意到的现实，因为中国，包括其它地区，在用人传统和制度上与日本都有着极大的不同。

丰田对本国员工实施的是终身聘用制。二战后，日本汽车业发展受到限制，丰田也陷入到了巨大的财务危机中。丰田喜一郎建议裁掉1/4员工以减轻负担，但受到了工人们的强烈反抗。在经历了况日持久的谈判后，劳资双方达成协议：1/4的员工还是被裁，但丰田喜一郎辞去总裁职务，以对公司失败负责。留下的员工则享受终身雇用，工资不按工作职责区别，而是按资历划分。很快，这便成为了日本汽车工业奉行至今的劳资关系程式。

     与之相配合，日本用工制度还存在着一个潜规则是：同一行业中的人员不能相互雇用，比如曾在丰田工作过的人不能到本田就职。因此，如果一个人被企业辞退或者自己主动辞职，在很大程度上就意味着要在其他行当另谋出路。而且对大多数普通员工而言，薪金是以工龄为基础的，如果跳槽从另一家企业干起，此前的工作年限将毫无意义。

    除日本外，其他地区的员工并非全部认同这种理念，如果在丰田无法得到自己满意的待遇，他（她）很容易选择离开，另谋高就。这样丰田很难留住人才，尤其是其他国家的人才。

或许，丰田中国的管理者并不担心这些员工的流失，因为他们太相信以往的标准流程能够让工作有条不紊地继续进行下去。

一位离开丰田中国投奔另外一家豪华品牌的中国员工说：“丰田里面没有专家概念。他们的看法是，你今天做财务，明天可以做人事，换岗很简单的，你今天做市场推广，明天搞电脑都可以的。别说搞通，能合格就不错了。丰田用标准流程管理，不用专家，但是你要去判断，有些不是数据就可以分析出来的，不懂营销的人去市场看，都不知道看什么。”

第三个例证是与经销商的关系处理不当。

有经销商自己掏腰包为投诉车主垫付了数额不小的赔偿费。事后向厂家申请部分补偿经费，但最终还是被断然拒绝。这位经营丰田品牌汽车多年的经销商非常生气，他告诉《汽车商业评论》：“我们做这个东西，为了保护你的品牌，你不仅不欣赏，还这样对待我。现在有问题我也不管了，有问题打电话去投诉吧。”

确实，根据丰田的规定，经销商无权擅自处理客户的投诉，因为这涉及到很多法律责任的问题，必须写详细的报告经总部批复。但是车主常常是没有耐心的。如果突然间某一个车主把事件曝光，其他人“同病相怜”，联合控诉车企，事情便会发展得不可控制。这位经销商还有一个疑问是：“丰田为什么不能有善意的索赔呢？丰田现地现物的精神到哪里去了？”

丰田品牌汽车在中国市场上的“改名”问题是第四个例证。

在丰田统一名称的决策下，“凌志”成为了“雷克萨斯”，“佳美”改为了“凯美瑞”，“陆地巡洋舰”变成了“兰德库路泽”，这些本已为中国人朗朗上口名字就此换成了别扭、拗口的洋名字。

有知情人士对《汽车商业评论》说：“品牌怎样翻译，丰田内部有个决裁。丰田在其他地方，像美国、欧洲、沙特阿拉伯、东南亚用英文名称就可以了，他们这些国家都是字母文字，唯独中国这样的大国有问题，但丰田还是决定一刀切。中国合作伙伴激烈反抗，但这是丰田的事情，人家就是这样。”

    所谓品牌是为了让消费者记忆，消费者怎么舒服、便于记忆是最重要的。“丰田这个体制，企业大了，决策会刚性。品牌是为了让人记住，如果取一个艰深拗口的名字难倒几个人，那就没必要了。所以丰田所谓的用户第一，在名字翻译方面就不是那么回事了。”

最新的例子是在2010年丰田金融“贿赂门”事件中，丰田方面应对策略的失误。

2010年9月20日，丰田金融(中国) 有限公司收到了杭州市工商局江干分局的行政处罚听证告知书，指其垄断4S店汽车消费信贷业务，收取高额利息，并向4S店支付返利，涉嫌商业贿赂。

事情发生后，丰田中国方面请了北大、清华法律系的教授联名跟杭州市工商局“斗了起来”。虽然事情至今还没有解决，但是曾有人这样评论丰田中国的举动：“工商局始终是代表国家的执法部门，在中国办这些事情不要吵，一吵就大了。这个事情还没解决，有可能其他省份也效仿了。管理企业要做机会和风险的判断，中国有中国的法律，同意不同意，你都得符合。你不能够用国外的标准说中国的这个是不对的。”

3.被背叛的传统

石坂芳男在他的《丰田销售方式》中总结过，丰田方式整套理论以“持续改善”及“以人为本”两个基本理念为核心，以挑战、改善、现地现物、反馈和团队合作五个关键词为主要内容，而丰田销售方式就是以丰田方式为基础的，只是将其中与销售部门相关的理念及知识做了进一步的改进，因此也可以称为“销售领域的丰田方式”。

不过，所谓丰田的销售方式本身并没有什么特别的东西，无非就是“客户第一”、“双向沟通”等，而这些对于任何企业来说都是至关重要、不言而喻的课题。然而，关键恰恰在于如何在实际工作中彻底、持续、切实地执行下去，并不断改善、精益求精，这是很多企业做不到、做不好甚至想不到的。曾经的丰田是这些理念实践的佼佼者，但事实证明，现在的丰田似乎正在背叛这些传统。

2010年间，丰田总共发起了14次大规模召回，赔款近5000万美元。尽管没有一次的官方召回原因与丰田的电子系统有关，但二者的相关性似乎在人们心目中打下了烙印。

回顾整个事件，我们很容易看出这样两个情况。第一，从2009年8月份ES350出现交通事故，到2月24日美国国会举行有近6个月的时间，丰田方面并没有作出任何有效的危机公关措施。第二，既然投诉早就出现，为什么这个号称为购车者提供最优质服务的公司会没有采取措施而任由事态一步步扩大？

从这个召回事件本身的发生和发展已经能够看出丰田对其看家本领的丰田方式的背叛。

“以人为本”是丰田之道中的基本理念，但当问题车辆出现后丰田总部没有快速做出应有的反应，而是采取回避、拖延的态度，于是在这个事关人命的基本问题前，丰田信誉几乎丧失殆尽。

丰田之道的另一条“持续改善”，也在召回中遭到了质疑。尽管电子系统没有问题，但丰田在生产中存在大量的疏忽确则是确信无疑的。在量的追求下放弃了对质的保障，这已是外界为丰田贴上的新标签。

这种对丰田方式的背叛不仅反应在2010年的大规模召回事件中，前文所讲的丰田的傲慢狂妄也都充分说明了这一点。傲慢狂妄的另一面就是不尊重人，不“以人为本”，听不得不同的意见。

丰田方式的创始人大野耐一在他的著作《现场管理》中讲道，我们生活中其实都有错觉，纠正错觉才是问题的关键。正是有了关于这些基本问题的思考，丰田第一代创业者才创造出了令人羡慕的效率，但是第二代继承者则对丰田基因的传承出现了问题。

对此，丰田总部的那些大佬们恐怕不会同意。因为就在前两年，他们还在主动开办了一系列培训课程，甚至动用东京的一家商学院来教授丰田人如何更像丰田人。当时的丰田公司社长渡边捷昭、会长张富士夫和家族继承者丰田章男等人向美国的50名学员讲述了他们如何建立起这家公司的故事。

有美国媒体报道说：“迅猛的发展已迫使这家日本血统最浓厚的公司在海外越来越依靠外国人。那些把公司从小买卖发展成全球巨擘的元老们正面临退休，接班人将是那些被认为从未经历过商业失败的年轻一代。在过去3年中，丰田雇佣了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。”

瑞银集团驻东京分析师Tatsuo Yoshida感慨说：“这个问题不会突然间暴露；但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”实际上，这个问题现在已经暴露了，而且不只是那些年轻一辈，更重要的是那些临近退休的高层领导中有相当一部分已经开始丢失丰田的传统，更不要说后来者了。

业内分析人士认为，这跟最近两届丰田高层的主流是生产技术派有关系。“要是销售人员掌权的话，比如奥田硕、石坂芳男这些人，他们是搞销售出身的，思想比较开放一些，比较强调用户第一、经销商第二、厂家第三，也强调跟用户去沟通，有很好的当地化意识。但是像一些搞生产的、研发的、采购的，更加保守一些，他们认为日本人应该管理公司。”

保守使丰田行事官僚，反应速度奇慢。《汽车商业评论》了解到，其他企业做一个审批，如果一个月能够达成，丰田肯定要花费3、4个月到6个月。原因在于其他公司审批是一个直线上升模式，最上面有一个横向的讨论。但丰田不是，横向一起讨论，再上面一起讨论，再上面层层地横向讨论，纵向上去非常缓慢。

保守也使丰田心态高傲，不能聆听意见，也就不怕慢。从好的角度解释就是：中国人讲究“短、平、快”，日本人讲究“稳、准、狠”。例如两国流行的运动项目，中国人乒乓球打得好，不想怎么办，我看你怎么出招，再打回去；日本人爱好垒球，讲求布置，战略、战术十分关键。不过，按照现在的结果来看，这种慢表面是谨慎，背后却是官僚。

或许就丰田公司而言，官僚和傲慢是一个硬币的两面。但是他们却忘记了最重要的一点，时代变了，傲慢实际也渐渐没有了可傲慢的资本。

以丰田中国为例，近5年来，日本雇员的数量急剧增加，其与中方人员的比例已远超过本田和日产。有一种解释是，近些年来日本本国经济形势不好，丰田担心大幅度裁员会给公司带来麻烦，于是便将他们派至海外。

更为致命的是，这些新派驻人员的整体素质已大不如前，他们在海外的工作完全依赖于非常精密、细致的流程体系。这造成了他们在工作中“自成一体”，不想，甚至不屑于学习本地文化，完全没有对本地员工的信任与尊重。

《汽车商业评论》认为，由于丰田全球化膨胀太快，丰田正面临着一个人才荒，日本方面能够派出的人才越来越少。比如一汽丰田汽车销售公司，第一任总经理古谷俊男过来的时候，身份是常务董事，部长级干部，副总藤原也是丰田的一个副部长，但到现在，变成一个课长，甚至室长就可以担任这个位置。

    尽管石坂芳男写下了《丰田销售方式》，但是它的基本原则已经被丢弃，丰田在华公司的不少内部人士也都认为：丰田现在的营销水平并不高。在大召回发生前，很多人分析丰田之所以能做大，一是丰田车的质量好、口碑好、耐用，二是消费者的羊群心态。

    但事实上，如果我们回顾一下历史就会发现，所有非丰田拥有总代理的地区（像香港、新加坡）的市场占有率很高，一旦归为丰田拥有，要么是市场占有率高但利润低，要么根本就无法提高市场份额，如果要赢得这个市场，几乎都是在采取降价策略。

在丰田一些海外合资公司里，很多日本员工并没卖过车，但是却越来越固步自封，越来越觉得自己什么都会，已经没有向当地人学习业务的能力，来了之后就告诉别人怎么做，但自己又掌握很少，又不肯开放学习。一切以老板的旨意为准。

有评论认为，丰田是一个国际化的大公司，但它变成一个国际化公司是因为它的销量够大，而不是因为它的管理文化国际化。《汽车商业评论》对这个问题的理解是：所谓国际不国际，这是日本母体文化开放性和特殊性的关系，是日本民族和全球民族融合的问题，而不单是丰田的问题。

4.铁血改革

但是，丰田章男必须正视丰田的问题。

大召回发生后，“失控的丰田”（Runaway Toyota）这个称谓流传甚广。在2010年J.D. Power质量调查中，丰田仅排名第24位，得分首次低于行业平均水平。《汽车商业评论》认为，这些都不是根本的问题，最根本的是人的问题。

在终身雇用制度下，丰田企业的日本员工把与上司的关系看成了最重要的事情，业绩导向反而不是重点。如此，下属只按领导喜好来行事，便造成这样的局面：坏事不说，好事多说；上面怎么说，下面怎么干。

这种局面同样暗示出了丰田沟通方面的两大不良习惯：一是，做每一件事情都要取得共识。为了达成某项决议，相关人员得去各个部门游说，不是用道理，而是用关系去游说。于是，最后即使错了也就变成了“集体问责”，也就是等于没有问责；二是，持续改善在很多情况下沦为了口号。改善与否重点是放在妥协，其中以政治的妥协最多——谁的职位高，谁的职位低，谁是日本人等等，都是考虑的基本元素。

如此，所有的消息就断了，丰田就变成了一个失去了触觉的公司，变成了一个身处云端的孤独巨人。

丰田章男必须要打破这种沉闷氛围，进行企业文化的改革，鼓励员工发出反对的声音，这就需要得到最高层的保护和支持，但是《汽车商业评论》广泛采访得到的一个从未经过丰田官方证实的传言：丰田内部存在着四个派别——丰田家族派、非丰田家族派、美国派以及中立派，丰田章男想要打破这种格局，建立健康一统的新局面，困难重重。（丰田中国总代表服部悦雄对本刊否认了这个说法，“那不过是瞎说，没有的事”）

《汽车商业评论》了解到的一个传闻是，此次召回事件之所会造成如此近乎“大厦将倾”之势，与派系间的斗争密不可分。

事情可以追述到大约4、5年前。此时丰田的社长是渡边捷昭，但所有人都清楚，他只是一个“过渡”型的社长，他真正的任务是在等待拥有丰田2%股份的丰田家族的第四代丰田章男成长为一个合格的领导人。

此时，美国派认为，丰田如果要继续成长就必须进行进一步的改革，而因循守旧的老丰田（丰田章一郎）却干扰了丰田太多的业务，造成了很多无谓的麻烦。为此，美国派决定与非丰田家族派的渡边捷昭达成联盟，慢慢消除丰田派的影响。

但事情很快便传到了老丰田的耳朵里，渡边因此失势，提前半年退休，美国派的力量受到削弱。

召回事件爆发之初，丰田总部于是将所有的责任推卸给了丰田美国派，一副置身事外的态度让本就心怀不满的美国派更是怨气丛生。于是，美国派便借“来自丰田的揭发者”迪米特斯·比勒 （Dimitrios Biller）律师事件暗地向媒体透露一些丰田的“内部秘密”，以借此“惩罚”丰田派的责任推卸之举。于是，在媒体的推波助澜之下，召回事件愈演愈烈。

传闻的真假，我们无法辨识，但丰田内部的派系之争却是不可否认的事实。在分析日本文化的经典之作《菊与刀》中，作者本尼迪克特（Ruth Benedict）曾说，每个日本人自孩提时代就会树立起很多假想敌，从幼儿园开始便自觉划分为数个派别，到大学，甚至工作公司，均无例外。派系斗争难免，但是当它影响公司正常运作的时候，就必须清理门户。

那么，如何清理门户，让“传闻”中的派系斗争不再发生，对于丰田章男这位年轻的继任者来说是个巨大的挑战。普莱斯曾经说过，如果丰田要做改革，唯一只有丰田章男能做，因为他背后有强有力的丰田家族股权和关系作支撑。所以现在只能是等待机会，等待他做一个大的改革。

在最近15年非丰田家族派的掌权时期，在其中的绝大部分时间里，丰田章男的日子并不好过。尤其是奥田硕担任社长期间，他曾直言不讳地告诫丰田家族的后人：“因为是丰田家族的人，所以我们给你机会，会提拔你到主管的位置。不过之后就要凭借实力了。”人人都明白这句话是说给1956年出生的丰田喜一郎的孙子丰田章男的。

2003年当丰田章男被任命为负责丰田中国业务的专务董事时，中国市场在丰田的全球战略中还处于无足轻重的地位，丰田总部没有人看好他的中国之行。但在服部悦雄辅佐下，丰田章男成功将丰田汽车引入了中国市场，并完成了两家合资公司一汽丰田与广汽丰田的战略布局。

在中国车市井喷式的发展浪潮中，中国成为丰田全球最重要的市场之一。凭借着在中国业务上的良好表现，2005年丰田章男升为副社长，全面负责丰田商品企划、信息及采购业务。这是奥田硕当初绝对没有预料到的。

2009年6月，在金融风暴来临之际，渡边捷昭辞职，丰田章男扶正。

索尼前任董事长兼CEO出井伸之认为：“丰田汽车需要一个更加专业的团队来处理现在的种种问题，丰田章男太年轻，而且一直处在家族的保护之下，他能否应对如今复杂的局面让人怀疑。”

而对丰田章男寄予厚望的也大有人在，他们很大程度上是对他的家族背景表示了认同。研究丰田多年的专家日野葱表示：“作为一个公司的最高领导人成功的要素之一是他必须准备好为公司的管理奉献一生，而身为丰田家族的一员，丰田章男从出生起就具备了这一素质。”

无论如何，将家族传统发扬下去，“回到根本”是丰田章男上台伊始便为自己定下的目标。正式担任社长后，丰田章男做的第一件事便是将丰田大幅度亏损的责任归咎于公司的全球性扩张，而这一正是始于奥田硕，在张富士夫和渡边捷昭时期发扬光大的丰田战略。

除此之外，丰田章男还对丰田内部进行了“换血”。一些旧臣重新回到丰田。同时，他还启动了美国事务的重组，重回董事会的旧臣稻叶良睍(Yoshimi Inaba)出任丰田汽车北美公司总裁兼COO。由一位高管统一负责北美所有的业务，这在丰田历史上尚属首次。

在等待丰田章男“回到根本”的行动继续时，大召回爆发了。

然而，因为对是否参加美国听证会一事上的摇摆不定，在丰田内部也开始弥漫起对于“丰田章男是否是带领公司走出困境的合适人选”的怀疑。

依照《汽车商业评论》的观察，他一直依照他父亲设计的道路前进，没有遭遇任何挫折，要成为“铁血宰相”殊为不易。比如，2010年大召回危机时，丰田章男的爱将——已经被他从常务董事升为专务董事的古谷俊男意外被对手挑落马下。

根据3月9日丰田章男对丰田中国的高层人事的微调——北田真治（Shinji Kitada）为中国部副总裁，显示出他已经看出没有营销经验的佐佐木昭（Akira Sasaki ）统领中国业务的弊病。不过因为佐佐木昭是丰田家族派人脉，丰田章男还是网开一面，让他继续保留其中国部总裁职位。

接下来的斗争将会如何我们还不得而知。公开的消息是6月丰田理事会成员人数将从27名削减到11名，这无疑是一个巨大的举措，无论谁去谁留，都显示出丰田内部派系斗争将可能告一段落。另外值得注意的是，此次宣布新计划，他是孤身一人面对媒体，这无疑显示出他正在展示自己对公司的有力控制和今非昔比的强大内心。

对于丰田汽车来说，这是远比其新计划更为重要的内容。唯有此，丰田章男才能重塑企业文化，才敢于清理门户、大胆放权并激活员工，才有可能让丰田麻木已久的知觉重新恢复，也才有可能为他爷爷缔造的公司赢得真正的未来。