徐州京师未来学校位置:像外行那样思考,像内行那样做事。站在老板角度思考,站在员工角度做事

成功的老板有一个共同特征：像外行那样思考，像内行那样做事。

　　外行心态 带动创新

　　对此，我体验颇深。从来没有涉足过酒店管理的我，2002年受邀任郑州一家刚刚组建的三星级酒店老总，也正是这时，我发现自己的决策过程达到了前所未有的科学与程序化。当时由于是外行，我不得不多方听取不同意见。同时，由于不专业，对每个人提出的意见，我都要问一个“为什么”。结果却发现，有些事情专业人员们天天在做，已经习以为常，往往是不加思考地去做，从来没有想过为什么要这样做。对我这个外行所问的小儿科问题，他们常常回答不出来。最后，我这个外行对所有问题的不断追问，带动了管理团队的思考，并带动了酒店的创新。

　　结果，由于我的外行，这家新创建的酒店被称为“非典型酒店”，有些资深酒店人员把它视为另类，还有人对此大加抨击。但消费者接受，因为大多数消费者不是内行，不知道所谓的酒店行规。

　　举个例子来说，低星级酒店经常提出这样的概念：“三星级酒店，五星级服务。”我不赞同此观点，我认为三星级酒店就应该是三星级服务，但要真正把三星级的服务做到位，千万不能提出“五星级服务”，却让顾客感受到二星级甚至无星级的服务。

　　住三星级酒店的客人，付的是三星级的价钱，对服务的期望也是三星级的。如果我们真的提供五星级的服务，那么人员素质应该是五星级的，薪水应该是五星级的，有些服务设备也应该是五星级的，最后的服务成本必将是五星级的。三星级的价格能够长期支撑五星级的服务吗？显然不能。

　　“像外行那样思考，像内行那样做事”的基本含义是：在思维模式和决策方面要敢于突破创新，要不受传统思维的约束；而在具体做事时，要做得专业精细。

　　外行能否参与决策，甚至做最高决策者？我认为完全可以。决策主要需要判断力，即使决策者是外行，只要有足够的判断力，也能够对内行们所提出的方案进行有效的判断并做出决策。初进不熟悉的行业，可能并不内行，也不了解情况，但只要决策程序不错误，有足够的判断力，依靠决策程序进行判断，就能够做出正确的决策。只要没有框框，敢对小儿科问题问“为什么”，就容易做出创新的决策。

　　保持可贵的外行心态

　　在一个行业浸淫３～４年后，可能感觉对所有问题都能得心应手地处理，决策也都是在习惯思维的惯性下快速做出的，更可能失去了对小儿科问题问“为什么”的勇气。

　　以前是“像外行那样思考，像内行那样行动”，现在是“像内行那样思考，像外行那样做事”。做事效率无疑提高了，但做事的有效性却降低了，创新点少了。如果环境有所变化，在原来环境下内行的行为，在新环境下就可能成为外行的行为。

　　我们在研究企业成功经验与挫败时经常发现：有些企业成功的经验竟然就是以后失败的教训。初进行业时的外行心态通常是促使其成功的因素，也正是外行心态下的创新，塑造了企业的竞争力。但当成为内行后，反而会把新的创新之举当作外行而予以排斥，结果固守内行的做法就成为了企业失败的根源。

　　对内行心态而诱发的创新之举——外行做法的排斥，我们每个人都要保持警惕。华西希望集团总经理陈育新讲要“始终保持一个外行心态”，是多么发人深省之语。

　　但有多少人能够始终如一地保持外行心态呢？然而，不能保持外行心态，又怎能持续创新发展呢？

　　职场思维的本真无非在于：老板思维是全局，员工工作是流程。

　　站在老板角度思考，站在员工角度做事 文/刘春雄

　　思维方式比知识更重要，因为思维方式决定了知识的使用方向和使用方式。

　　思维方式的创新比知识的创新更重要，只要思维方式有所创新，就能源源不断地产生新知识。

　　思维方式的创新是一个很重要却很少有人研究的课题。我曾在一篇文章中提出：“像外行那样思考，像内行那样做事。”现在，我提出一种新的思维方式：“站在老板角度思考，站在员工角度做事。”

　　外行心态为什么能够形成思维方式创新？因为外行不懂规矩和方圆，不清楚什么是习惯和惯例，不知道什么是现状，不了解什么是禁忌，而规矩、习惯、现状、禁忌都是创新最大的障碍。在营销领域，我们一直提倡“跳行”而不是“跳槽”，因为“跳槽”可能还是跳到相同的规矩、习惯和禁忌领域，“跳行”就是跳到其他行业，就可能打破规矩、惯例和禁忌。我们发现，很多行业的突破都是因为有几个“外行”的介入。在营销缺乏创新的时代，“外行”的价值可能比内行更重要。对于那些相对封闭的行业更是如此，一定要引入领先行业的人才进入，才能激活行业。希望集团的创始人陈育新提出“要永远保持外行心态”，我认为这是一个非常好的心态。笔者在十多个行业的服务经历表明，跨行业的经验非常重要。因为跨行业的经验本身就是创新，并且已经经过其他行业检验，证明是行之有效的创新。当然有很多人可能提出“隔行如隔山”的理由，但我们认为“隔行为隔理”。

　　孩子们的思考算不上思维方式创新，因为成人都经历过孩童时代。我发现一个很重要的现象，学历较高的人总体上讲成功率较高，但世界上最成功的企业家往往学历并不高。知识既可以是创新的平台，也可能封闭创新的心灵。

　　成人总是害怕问看起来很幼稚的问题，而幼稚的问题可能恰恰回到了最本质的问题。在一个企业，我发现每个人的月度方案中都有促销计划，我就问所有营销人员：“为什么一定要促销？促销的前提是什么？促销的本质是什么？促销的目的是什么？促销有什么替代方案？”我发现很多人像看外星人一样看着我，因为对于已经习惯于促销的营销人员们而言，这些问题太幼稚了。但如果连幼稚的问题都回答不了，又如何做好促销工作。

　　我曾经在一家酒店企业任职，对那些“老酒店”们提出的已经约定俗成的工作和问题，我都要问为什么。初期，大家非常不习惯。因为大家已经习惯了不思考这些问题，因为他们的师傅就是这么教他们的。我的好处就是从来没有师傅教过我。慢慢地，酒店的管理者们学会了对习惯进行思考。就这样，一个没有酒店管理经验的人做酒店反而有了很大创新。

　　创新要挑战幼稚，孩子们的问题正是如此。被称为“大师中的大师”的彼得·德鲁克为什么那么受人尊重？因为他的思考往往是从被人们称为“公理”的地方开始的。比如，什么是管理者？“公理”是“有职有权”的就是管理者，德鲁克正是挑战了“公理”，从而演绎出了一部部经典名著。

　　伟大的创新通常在问题的根部开始。孩子们的思考往往就是如此。

　　现在，我提出的“站在老板角度思考，站在员工角度做事”是一种新的思考方式，是管理者的思考方式，而多数的人思考是站在自己角度思考。

　　“站在老板角度思考”更准确地说应该是“站在老板或上司的角度思考”。为什么强调“站在老板或上司的角度思考”，因为每个人的工作都要服务或服从于更高层次的工作，个人的工作做得再好，如果不能与上司或老板的目标协调也没有价值。我强调“站在老板或上司的角度思考”，就是要以上司或老板的角度看待自己的工作。

　　“站在上司或老板的角度思考”，就是站在上司或老板的角度思考自己的工作的内容和工作价值。除了上司或老板明确提出的工作目标外，还要认真领会上司或老板没有明确提出来的目标，全方位地为上司或老板实现更高的目标服务。很多营销人员认为，完成销量就是自己的工作目标。其实，这只是营销人员的最低工作目标。在完成销量目标时，老板更高的目标可能是新机会新模式的发现，次级目标可能还包括新市场拓展、薄弱市场升级、建设基地市场等。

　　上司或老板在下达工作任务时，一定有比工作任务更高的目标，有时甚至上司或老板对这些目标也只有朦胧的感觉。悟透了这些目标，才能在完成工作目标的同时，实现上司或老板的目标。

　　完成了工作目标，上司或老板会很满意。悟透了上司或老板的目标，上司或老板会很赏识。老板提拔的人不一定是完成任务的人，通常是受老板赏识的人。

　　“站在员工角度做事”更是能体现管理玄机的一种思维方式，它实际上解决的是以什么标准要求员工的问题。一般管理者习惯于按照管理者标准或优秀员工的标准要求员工，这是一个极大的误区。因为多数员工是难以达到管理者标准和优秀员工标准的，如果达到了，企业就会提拔。所以，一定要把员工当做普通人管理，管理设计一定要让普通人能够做好，这就是“站在员工角度做事”。如果一件事情普通人做不好，那么最有效的办法不是培训提升员工的能力，而是把工作设计得更简单一点。如果像麦当劳一样能够把员工的工作“傻瓜化”，那么招聘和管理员工就变得非常简单。

　　我常常听到管理者骂部下“很笨”，如果他们不笨，你能成为他们的上司吗？管理的前提就是“部下比自己笨”。因此，骂部下很笨的管理者其实更笨。“站在员工角度做事”就是以“部下比自己笨”为管理前提，而在部下比自己笨的前提下还要做好工作，这就是考验管理者“笨不笨”的问题。

　　“站在员工角度做事”就不需要“高标准，严要求”，而是要“低标准，严要求”。“低标准”做事就是要把复杂的工作流程化、标准化、程序化，让比自己笨的部下很容易学会。

　　“站在老板或上司角度思考”很难，因为没有达到老板或上司的高度是很难按照他们的角度思考的，但只要以这种方式去做，总比不思考效果好。当然，我并不是主张部下去揣摩上司或老板的心思，而是告诉大家老板思考才是全局思维。

　　“站在员工角度做事”更难。这样做的结果是员工工作简单化，但管理者的工作却复杂化了。把简单留给员工是正常的，把复杂留给管理者是符合逻辑的。

　　“刘春雄” 的文章共 45 篇

　　http://www.emkt.com.cn/cgi-bin/author.cgi?author=% C1%F5%B4%BA%D0%DB

　　营销是艺术，更是科学

　　优秀企业总是注意发掘营销中的规律并加以科学化，比如，业务员拜访多少家客户或怎样送货才能提高效率？研究表明：按顺时针方向行走可以提高效率。因为在内地，顺时针行走可以减少过马路闯红灯的机会，可以减少等待时间，可以降低事故概率。

　　在普通企业，POP通常由业务员或经销商随意张贴，但可口可乐却在标准作业手册中告诉业务员：在不同的终端，必须按照公司的统一要求，将POP张贴在相应的位置。差异正在于此：普通企业只有精英才可能将POP张贴在最合适的位置，而可口可乐的普通人员只要按照标准化手册的要求，就能够将POP张贴在最佳位置。

　　如何让平凡的人做出不平凡的业绩

　　优秀企业之所以能让平凡的人做出不平凡的业绩，关键在于它们做好了专业分工、培训和营销标准化这三项工作。这些是支持平凡的人做出不平凡业绩的“支持平台”。

　　在普通企业，业务员既是调研员、企划员、市场开发员，又是铺货员、收款员，还是促销员、培训员。要同时承担这些职能，确实需要多专多能的精英人才，而且最好是通才。而优秀企业通常进行严格的专业分工，专业化不仅意味着更高的熟练程度、更高的效率，还意味着只需要专才即可，无需通才式的精英人才。因此，在专业分工的条件下，平凡的人更容易做出不平凡的成绩。

　　标准化是让平凡的人做出不平凡的业绩的最有效手段。的确，营销活动难以像生产管理那样标准化，但只要仔细研究，总是可以在某个层面发现共性，只要是共性的东西，就可以标准化。在优秀企业，总可以找得到很多“标准化手册”。笔者在做营销管理或咨询时，总是要为每个营销岗位制定标准化手册。营销培训，很重要的内容就是标准作业流程。营销人员遇到问题，总是习惯性地拿出手册找答案，答案也常常就在手册之中。

　　标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常是在对营销各方面深入细致研究的基础上，并借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而编制的。它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就能尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

　　营销培训，大多数企业都在做，但优秀企业与普通企业的目的和做法不一样。普通企业为了培训而培训，为了“长知识”而培训；优秀企业为了具体工作事项而培训，如新品上市，企划部就会对上市的所有环节进行研究，并拿出动作方案，然后有针对性地培训，培训的内容就是操作的内容。

　　支持平台，是让平凡的人做出不平凡的业绩的基础条件。当优秀企业的人员跳槽到普通企业时，没有了平台的支持，平凡的人只能做出平凡的业绩。这就是从优秀企业挖人才总是失望的原因所在。

　　中国式管理：警惕八大“光荣的错误”

　　作者: 刘春雄

　　为什么有那么多光荣的错误？是我们心中的崇高情绪在作怪，总想占领道德的制高点。于是，“言义”比“言利”崇高，理想比现实崇高，“长存”比生存崇高，品牌比价格崇高，创新比模仿崇高，信任比控制崇高，敬业比效率崇高，超人性比人性崇高。挟持着崇高的价值观，营销管理的基本逻辑已经居于次要地位。现实的逻辑是“低标准”更容易做到“严要求”，但崇高的价值观需要“高标准”，于是，“高标准，严要求”更容易获得喝彩。面对这些挟崇高名义之下的“光荣的错误”以及不合逻辑的习惯行为，我们是否有像孔子那样的反思传统的勇气？

　　但如果错误披上了崇高的外衣，错误的本质就会被掩盖，犯错者反而觉得很崇高，不禁洋洋自得。这就是光荣的错误。2500年前，在“子贡赎人”的故事中，孔子就批评过他的学生子贡犯的一个光荣的错误。

　　当时鲁国有一条法律：如果能把沦落到国外做奴隶的国人赎回来，可以从国库获得补偿。子贡赎了人，却不愿意领补偿金。做好事不取报酬，这难道不够崇高吗？子贡认为自己做了件大好事，等着老师的表扬。然而，圣人就是圣人。孔子剥下了子贡崇高的外衣，直击问题的本质：子贡实际上在帮倒忙，恰恰无助于鲁国规律的实现。那条法律的用意是为了鼓励国民惠而不费地做一件大好事（赎金可补偿）。可子贡拔高了此事的道德标准，谁赎回同胞后再去领补偿金，就会被认为是不道德的，以后谁还愿意去赎？在营销管理领域，类似“子贡赎人”这样的光荣错误比比皆是，许多人还以此为傲。“高标准”还要“严要求”，这难道不够崇高吗？但事实上，“高标准”的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。

　　1984年，张瑞敏刚到海尔上任时，立即规定“不准随地大小便”。这个标准真够低的，这也是当时管理混乱的现实。但正是从“低标准，严要求”做起，海尔才达到了现在的“高标准，严要求”。管理水平的提高，不在于标准有多高，而在于要求有多严。“低标准，严要求”做到了，自然会进化到“中标准，严要求”乃至“高标准，严要求”。老板讲这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。然后，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。

　　现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。“用人要疑，疑人可用”才是现代社会的用人观，它通过制度、制衡、监督、控制，避免“好人”经不住诱惑而犯错误，让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。“用人不疑”的往往是小老板——他身边只有几个人是“不疑”的，最终无人可用；奉行“疑人可用”的往往是大老板，因为“疑人可用”，所以人才很多。你被称为上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。

　　二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”，一定会及时将其调离。站在个人角度看，“少不了的人”确实是荣誉；而站在组织角度看，“少不了的人”恰恰反映了组织上存在问题。调离“少不了的人”，就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。这句经典台词也是个光荣的错误。人才真的很重要，为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成，变成了“废才”？人才固然重要，但人才表演的舞台更重要。没有舞台，人才就不称为人才。微软在中国招聘的员工是人才，难道进入微软之前就不是人才吗？微软的舞台成就了所谓的人才，而不是相反。常见到业绩不断下滑的企业人才济济，快速成长的企业反而人才捉襟见肘。优秀企业之所以有人才，是因为他们有人才培养体制，有化腐朽为神奇的管理力量。

　　我参加过很多企业的招聘，发现一个普通的营销岗位，却设定了很多限定条件。为什么这样做呢？因为他们是按某个最优秀的营销人才的模板设计的。于是，这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”。彼得。德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。”员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工。但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。

　　比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。执行力的初衷是让管理变得简单，执行变得复杂，这不符合现代管理的趋势。真正的趋势是组织流程变得越来越复杂，一线岗位的执行动作日益标准化。近几年与《执行力》同时流行的还有《把信送给加西亚》、《自动自发》、《没有任何借口》。执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属，到哪里去找？

　　管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人——这是人的本性；在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。

　　央视曾经举办过一个以“创新前沿”为主体的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果，超越、与众不同、打破框框，分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。

　　这又是一个光荣的错误。如果这就是创新，那么，创新就只能是少数技术人员、经理人和“聪明人”的“专利”，普通人从此绝缘。

　　他们说的其实是创造，而不是创新。

　　创新为何不可以是模仿（创新性模仿）、整合、改良、妥协、尝试？彼得-德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程，认为创新不是“缪斯的宠儿”，而是从概念、制度和流程角度把创新变成普通人的工作，这样的创新才是最有价值的创新。

　　你认为世界上最伟大的产品是什么？我做过无数次小调查，答案不外乎计算机、手机、复印机、航天飞机、互联网……总之，一定是复杂的、高科技的。

　　这又是一个光荣的错误。伟大的产品不在于是否是高科技，高科技产品不代表就有大市场，而在于它是否给生活带来福祉。比如，拉链带给人们生活的方便几乎无处不在，它难道不是伟大的产品吗？

　　《财富》杂志评选的20世纪最伟大的产品是哪些呢？包括曲别针、拉锁、胸罩、创可贴、尿不湿、粘贴式便条等等，几乎都没有什么科技含量。

　　刘春雄：中国的经销商的新环境新机会及新变革

　　http://business.sohu.com/20090821/n266139060.shtml

世人总是等着别人来做自己的知己，从没想过要做别人的知己。