芜湖网上车管所选号:人力资源 （6）

   浅析水产科研单位人力资源管理与开发

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 在向20世纪挥手告别之际，美国加州富尔顿学院著名的心理学家陆葛以凝重的笔调写道：“编辑20世纪的历史的时候，可以这样写：我们最大的悲剧不是恐怖地震，不是连年战争，甚至不是原子弹投向日本广岛，而是千百万的人们生活然后死去，却从未意识到他们身上的巨大潜力。当后人翻阅这段历史的时候，不知将如何扼腕叹息我们曾经浪费了而且现在仍然在浪费着的一种多么宝贵的资源——人力资源……”。究此悲剧的根源，在于千千万万的人没有对这种资源加以适当的管理与开发。
　　
　　一、人力资源管理与开发的内涵及其基本功能
　　
　　人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力总和，或者是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总称。
　　人力资源管理与开发是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励、调控以及开发与发展的全部管理过程与活动。换言之，是以科学方法使组织的人与事作适当配合，发挥最有效的人力运用，促进事业的发展。
　　人力资源管理与开发具有获取、整合、保持激励、控制调整和开发五项基本功能。或者说，具有求才、用才、育才、激才和留才的功能。
　　（1）获取。包括招聘、考试、选拔与委派。
　　（2）整合。使被招收的员工了解本单位的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，认同本单位精神与组织文化，并将其内化为自己的价值观，建立员工对组织的归属感，加强员工对单位的责任感。
　　（3）保持激励。提供员工所需奖酬，关心员工生活与工作质量，增加其满意度，使其能更加安心和积极地工作。
　　（4）控制调整。评估员工的素质，考核员工的绩效，作出相应的奖惩、升迁、解聘等决定。
　　（5）开发。对员工实施培训，重视员工个人发展并为其提供发展机会，为员工提供职业生涯指导，使其能正确选择今后的发展方向和道路。
　　人力资源管理与开发的目标，就水产科研单位而言，是适应当今和未来水产科技发展的需要，满足渔业经济发展和管理对科技的需求，促进科研创新能力的提高和组织竞争力的增加，保证中国水产事业健康发展。就员工而言，是工作、生活质量的提高，自我价值的实现和工作满意感的增加。
　　
　　二、水产科研单位人力资源管理与开发现状分析
　　
　　1.人力资源管理职能未能充分发挥
　　中国水产科研单位现行的人事管理制度是在计划经济体制下形成和发展起来的，沿用的是党政机关单位的管理模式，多数单位的人力资源管理职能还停留在执行工资政策、人员调配、职务晋升、职称评聘等，侧重于传统的劳动人事管理，在人力资源的管理与开发上明显不足，这种管理模式在深化科技体制改革的形势下，其不适应性和值得改进之处逐渐凸现。
　　2.考核、激励机制不够健全
　　目前，水产科研单位采用的是党政机关适用的年度考核办法，这种“德、能、勤、绩”的年度考核办法在年底考核时，普遍存在走过场的现象，主要问题是考核目标不具体，激励手段单一，工资激励作用不明显，分配方面的平均主义大量存在。
　　3.注重科研技术人员的开发，忽视经营管理人员的培养
　　缺乏高素质的管理人员和有效的管理成了水产科研单位的一个通病，在当前市场经济条件下，水产科研单位应以市场为导向，把经营管理放在重要地位。招聘和培养一批高素质的经营管理人才成为水产科研单位的当务之急。
　三、加强水产科研单位人力资源管理与开发的对策
　　
　　1.提高认识，牢固树立“以人为本”和“人力资源是第一资源”的理念
　　目前，大多数水产科研单位的人事管理尚处于“传统型”的人事管理发展阶段，现代人力资源管理平台尚未真正建立。水产科研单位人力资源管理今后的发展方向是实现从当前传统的人事管理体系向现代人力资源管理体系，继而向战略人力资源管理体系的转变。因此要树立“以人为本”的管理理念，管理要以人为中心，尊重人才，发现人才，培养人才，使用人才，管理人才。要高度重视人力资源管理及其开发，树立“人力资源是第一资源”的观念，采取一系列措施，把人能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置，关心人，尊重人，满足人的合理需求，充分调动人的积极性、创造性，这样才能发挥人力资源的积极作用。
　　2.建立和健全科学、合理、公正的绩效评价机制
　　人才需要组织对其工作有一个公正、准确的评价，只有建立了这种机制，才能实现对人才的尊重和自我实现的需要。而建立和健全科学、合理、公正的绩效评价体系是搞好人力资源管理的关键。建立符合科技人才规律的多元化考核评价体系，对科学研究、科研管理、技术支持、行政管理、后勤保障等各类人员实行分类管理，建立不同领域、不同类型人才的绩效评价体系，明确评价的指标和要素。坚持业绩为主、定量考核与定性考核相结合的原则，建立健全考评工作的监督机制，做到考评工作有章可循、考评结论客观公正。
　　对于从事科学研究的科技人员，不仅要考核其研究水平、学术水平、理论水平，还要考核其为社会创造的经济效益，把这些考核指标以分项计分的办法进行综合评价，以确定其专业技术职务的聘任。在专业技术职务上实行“按需设岗、按岗聘任”的岗位聘任制，科研人员必须有课题、有经费，才有岗位。把课题、经费与聘期相结合，聘任期间的工作实绩及其他表现将成为是否继续聘用的依据，同时可以低职高聘、高职低聘或有职不聘。
　　对于管理和工勤人员，对其考核应采取定性和定量相结合的办法进行。对不同岗位建立不同的符合实际的评价指标和工作目标，由领导和一线科研人员共同对其履行岗位责任制的情况、后勤服务能力、工作效率、服务态度、执行政策能力等进行综合评价、考核，依据考核结果，在竞争上岗的基础上，与其签订聘用合同。
　　通过严格的绩效评价机制，将绩效评价与职工的年终考核结合起来，做到按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒，充分调动科技人员主动争取重大科研项目的积极性和创造性，吸引和稳定高素质优秀人才。
　　3.建立有效的激励机制，最大限度地调动职工的工作积极性和创造性
　　激励是激发人的动机使之产生强大的动力，朝向所期望的目标去努力的心理活动过程，人一旦有了这样的心理活动，就产生了自动力，其行为就越积极。既要运用物质激励又要运用精神激励。物质激励就是好的工作条件、有竞争力的薪酬等；精神激励是指融洽的人际关系、对职工所取得的工作成绩及时给予评价肯定、尊重他们的人格尊严、尊重他们的需求、赋予他们一定程度的职责与权力，使工作本身具有一定的挑战性，满足他们的成就感以及民主自由的空气、有发表自己意见的机会场所、信任的弹性工作方式等。人力资源管理能吸引人才、留住人才、开发人才，并不是报酬越高越好，何况每个单位能开出的报酬清单总是有限的。所以管理者应从满足人的精神需要出发，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，激发职工的上进心和工作积极性。这种精神激励，不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统的精神激励，而是一种新的强有力的导向和精神激励，即赋予组织创新的主体更大的权力和责任，使被管理者意识到自己也是管理者的一员，使其感受到自己是单位的真正主人，愿意并自觉、主动地为单位的发展作贡献，这实际上是一种以权力和责任为核心的新型的精神激励。
　　4.进一步完善职工继续教育和在职培训政策，提高整体素质
　　人的能力分显性能力和隐性能力两种。已发挥出来的，称之为显性能力，未被发挥出来的，称之为隐性能力。人力资源开发的任务就在于提高人的显性能力，挖掘人的隐性能力。美国哈佛大学的著名心理学家威廉·詹姆斯研究发现，在通常情况下，人的能力只发挥了20%～30%，往往只能完成一些初级工作，而不能实现独立性、创造性的工作。所以我们可以采取一些有效措施，促使人的能力的提升。
　　而开展教育培训是开发人的潜能的最有效的方法。继续教育和在职培训要有针对性地开展，不同岗位和素质的人员参加不同性质的继续教育和培训，可以有学历教育、任职培训、业务培训和更新知识培训等。在职工的教育培训上要做好以下两方面工作：第一，要对教育培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。第二，要建立培训激励机制，教育培训工作应与职工的考核、提升、晋级等紧密结合起来，以提高人们参与培训的积极性。
　　另外，还可以采取请进来、走出去的方式，开展多层次的学术交流。邀请国内外知名专家、教授讲授国际国内的新技术和新知识；有计划地组织不同专业或研究课题的科技人员举办“科研论坛”、“专家讲座”等，活跃学术交流气氛，以开拓思路，丰富视野。
　　通过职工的继续教育和在职培训，一方面提高了人力资源的整体素质，挖掘了管理人员以及科技人员特别是年轻科技人员的潜力；另一方面也体现了单位对个人的重视，有利于营造一个“尊重知识、尊重人才”的良好氛围，不但可以稳住现有人才，还可以吸引更多优秀的科技人才和管理人才投身到水产科研单位中来，形成人力资源开发的良性循环。
　　 谈企业精神的培育

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点击数： 13 更新时间：2010/7/19 14:27:24 www.zxwh.com 引言
        企业精神是企业的之魂，是企业在长期的生产经营实践中自觉形成的，经过全体职工认同信守的理想目标、价值追求、意志品质和行动准则，是企业经营方针、经营思想、经营作风、精神风貌的概括反映。企业精神一旦形成，就会产生巨大的有形力量，就能对企业成员的思想和行为起到潜移默化的作用。培育企业精神，有利于建设一支富有战斗力的职工队伍，为企业创造更高的效益。
        1 培育企业精神的现实意义
        一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须重视培育企业精神，使企业精神体现时代性，把握规律性，富于创造性。①具有导向作用。②具有凝聚力。③具有教育意义。④具有约束作用。
        2 企业精神的特征
        2.1 它是企业现实状况的客观反映。企业生产力状况是企业精神产生和存在的依据，企业的生产力水平及其由此带来员工、企业家素质对企业精神的内容有着根本的影响。很难想象在生产力低下的条件下，企业会产生表现高度发达的商品经济观念的企业精神。同样，也只有正确反映现实的企业精神，才能起到指导企业实践活动的作用。企业精神是企业现实状况、现存生产经营方式、员工生活方式的反映，这是它最根本的特征，离开了这一点，企业精神就不会具有生命力，也发挥不了它应有的作用。
        2.2 它是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。只有当一种精神成为企业内部的一种群体意识时，才可认作是企业精神。企业的绩效不仅取决于它自身有一种独特的、具有生命力的企业精神，而且还取决于这种企业精神在企业内部的普及程度，取决于是否具有群体性。
        2.3 它是稳定性和动态性的统一。企业精神一旦确立，就相对稳定，但这种稳定并不意味着它就一成不变了，它还是要随着企业的发展而不断发展的。企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识、道德意识以及企业理想、目标、思想都具有稳定性。但同时，形势又不允许企业以一个固定的标准为目标，竞争的激化、时空的变迁、技术的飞跃、观念的更新、企业的重组，都要求企业做出与之相适应的反应，这就反映出企业精神的动态性。稳定性和动态性的统一，使企业精神不断趋于完善。 
        2.4 它具有独创性和创新性。每个企业的企业精神都应有自己的特色和创造精神，这样才能使企业的经营管理和生产活动具有针对性，让企业精神充分发挥它的统帅作用。企业财富的源泉蕴藏在企业员工的创新精神中，企业家的创新体现在它的战略决策上，中层管理人员的创新体现在他怎样调动下属的劳动热情上，工人的创新体现在他对操作的改进、自我管理的自觉性上。任何企业的成功，无不是其创新精神的结果。
        2.5 要求务实和求精精神。企业精神的确立，旨在为企业员工指出方向和目标。所谓务实，就是应当从实际出发，遵循客观规律，注意实际意义，切忌凭空设想和照搬照抄。求精精神就是要求企业经营上高标准、严要求，不断致力于企业产品质量、服务质量的提高。
        2.6 具有时代性。企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神相结合的具体化。优秀的企业精神应当能够让人从中把握时代的脉搏，感受到时代赋予企业的勃勃生机。在发展市场经济的今天，企业精神应当渗透着现代企业经营管理理念、确立消费者第一的观念、灵活经营的观念、市场竞争的观念、经济效益的观念等。充分体现时代精神应成为每个企业培育自身企业精神的重要内容。
    3 培养企业精神的途径
        培育一种好的企业精神，不是一朝一夕之事，更不会自然形成。而是要靠企业的点点滴滴地灌输和培育。
        3.1 提高职工的认知力 管理学认为：认知是人对事物的认识、理解与评价；情感是人对事物的情感体验；意向是人对态度的反应倾向。认知产生情感。情感产生意向。职工的知、情、意组合一个协调统一的整体才能增强企业的凝聚力。因此说，提高职工对企业精神的认知力，让职工接受企业精神是培育现代企业精神的关键。
        3.2 培育职工的稳定情感 在新的形势下，要使广大职工群众深刻认识企业精神是企业之魂、事业之根、精神之柱。就必须采取有效措施进一步提高职工对企业精神的认识，加深情感，具体要树立“三观”。
        3.2.1 树立奋发进取的价值观。奋发进取是企业发展的基石。纵观铁路五十多年的发展历程，从内燃机发展到现在的高速列车，就显着示出广大职工顽强进取的信念。牢固树立奋发进取的价值观，重点在引导。要充分利用广播、板报、组织开展文艺演出、演讲、知识竞赛等职工喜闻乐见的活动，开展爱企业、当主人、创业绩的自我教育，把体现光荣传统、创业意识、道德规范、价值观念、行为准则、精神动力等内容的企业精神，深深注入广大职工的脑海中，支配人的思想和行为。牢固树立奋发进取的价值观，关键在实践。各级领导要以身作则，率先垂范，自觉按照共产党员的标准严格要求自己，在实践中不断加强自身修养，自觉抵御各种腐朽思想的侵蚀，在任何时候都要始终保持强烈的忧患意识和使命意识。
        3.2.2 树立创新实干的事业观。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。而创新实干又是铁路企业精神的本质。依靠实干的工作作风，铁路闯过创业的艰难，战胜发展过程中的险阻，经受住了市场经济的严峻考验，开创出改革发展的良好局面。现在看，从今年到2010年，是企业加快发展的关键时期。辉煌在于创新，希望在于创新。面对新的机遇和挑战，需要我们一如既往地弘扬实事求是，求真务实的精神，以创新实干的精神，大胆实践，勇于探索，奋发有为。
        3.2.3 树立无私奉献的人生观。无私奉献是铁路精神的核心，也是铁路工人的真实写照。更是铁路工人的高尚情操。无论是在计划时期，还是在市场经济条件下，铁路人始终以国家利益为重，承受各种困难与考验，把全部精力甚至生命奉献给铁路事业。在新的形势下，我们更应倡导爱岗敬业，无私奉献的职业道德，鼓励职工群众在平凡的工作岗位做出不平凡的业绩。
        3.3 增强职工的正确意向 企业精神体现企业经营风格和追求目标，反映企业准则和精神风貌，集中了广大干部职工智慧和意愿，企业精神是广大职工的精神支柱，有了企业精神企业就有了强大的凝聚力、向心力，就有了战胜困难的精神动力。因此，必须强化引导职工树立对企业精神的正确意向。①树立“以人为本”的管理理念。从各个环节上调动和全面发挥积极作用。俗话说，职工的心，企业的根，企业要想生存，事业要想发展，都离不开广大职工的广泛参与和支持。培育现代企业精神，就要重视以人为本的管理理念，把理解人、关心人、尊重人、信任人、培养人作为一种新的管理理念。②充分发挥职工群众的能动性。全心全意依靠工人阶级。尊重职工当家作主的主人翁地位，在完善法人治理结构的同时，健全企业民主制度，认真搞好企务公开，保证职工群众依法行使民主决策，民主监督和各项权利，维护职工的合法权益，调动职工参与管理的积极性。③为职工排忧解难。积极为职工办实事、办好事。坚持开展送温暖活动，特别要关心困难职工群众的疾苦，把他们的问题提在重要议事日程，重点南。有了这样一个轻松和谐的工作环境和正常的人际关系，企业生产经营管理便成为一种良性循环，有利于管理并创造最佳效益，在竞争激烈的市场经济中立于不败之地，使企业不断向前发展。解决，使他们感受到党的温暖和企业的关怀。通过情感的培养和投入，使职工自觉把企业精神作为自己的行动指南。有了这样一个轻松和谐的工作环境和正常的人际关系，企业生产经营管理便成为一种良性循环，有利于管理并创造最佳效益，在竞争激烈的市场经济中立于不败之地，使企业不断向前发展。
  谈人力资源管理观之误区

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点击数： 12 更新时间：2010/7/19 14:27:56 www.zxwh.com引言 
        随着铁路运输事业的持续发展，铁路实现跨越式发展已经成为当前发展的趋势，要想实现铁路跨越式发展的目标，就必须在科学技术上、人才选拔等方面锐意改革，引进、探索适应铁路运输事业发展的新方法、新渠道，在深化干部人事管理制度上也不例外，铁路需要加快传统人事管理向人力资源管理的转变。因为传统的劳动人事管理以“工作”为核心,它抑制了人的能动性,不利于工作质量的改进和工作效率的提高,它往往注重事务性操作,不利于开发人员潜在能力。人力资源管理,就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。认识到人才是一种资源,它不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出的标志之一。现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温，然而，由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，在由传统人事管理向人力资源管理的转变过程中要克服几个误区： 
        1 人力资源管理的主要职责属于行政管理范围 
        在我们传统的思想观念上，人事管理的主要职责属于行政管理范围，这是众所周知的，但它却不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源——人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。 
        2 人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献 
        许多人都认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、技术部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。但是，如果没有有效的人力资源管理培养一支高素质人才队伍做保证，企业必然缺乏长期稳定的生产效率和市场前景。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的生产业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。 
        3 人力资源管理只是人力资源部门的职责 
        对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括企业的基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。只要是员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。在现代人力资源管理中，许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。 
        以上观念误区的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性。人力资源管理作为一门新兴的管理科学，越来越多的受到各管理层和企业的重视和接纳，但在我们铁路行业上应用和接受的还比较少，我认为各管理层应该早日逐步重视和认识到这门管理科学的重要性，抛弃传统的思想方法，采用新的人力资源开发管理措施，将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值，为实现铁路跨越式发展的目标提供强大的人才保证。 浅析铁路施工企业技能人才培养

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点击数： 13 更新时间：2010/7/19 14:28:30 www.zxwh.com引言
        越来越多的铁路施工企业感觉到，劳务分包队伍的水平就是自己的水平，在劳务队伍要求得不到满足，以退场、停工相威胁时，企业自身的职工队伍往往接不上，常常受至于人，一方面企业在大量便用劳务工，一方面自己的职工在家待岗。在国家启动四万亿投资的基础上，铁路施工企业迎来了又一轮发展机遇，如何在新一轮施工高潮中，在做强做大企业的同时，培养一批自己的技能人才成为日前铁路施工企业的空白点、关注点，而且也是难点。
        1 铁路施工企业技能人才培养存在的主要问题
        1.1 技能人才总量不足，年龄偏大，结构不合理。铁路施工企业自95年以来，接收的人员主要是大中专毕业生和复退军人，作为技能人才培养对象的复退军人非常有限，一些单位也曾组织复退军人进行脱产培训，担毕竟每年退休的技能人才多于新进的技能人才，现在一个单位比较优秀的技能人才屈指可数，且大多都四十岁以上，一些工种，如爆破工、机械钳工等已很难找到合适人选，技能人才青黄不接的现象已明显存在，技能人才结构性不足以成为制约企业快速发展的一个障碍。
        1.2 是以“训”代“培”。将培训等同于培养在目前铁路企业中较为常见，在企业年度总结和领导讲话中也经常见到，全年企业共开展多少个技能培训班，培训多少人次。将企业技能人才的培养天然地等同于培训，而没有分析开展的培训是否能够提供所需的知识，能否真正提高员工的技能水平上来，而未能从单纯的培训向培养机制的建立和运行转变，具体培训的形式，也未很好的从离岗集中培训向在岗培训转变。
        1.3 企业对技能人才的培养重视不够。国有企业的培训经费投入与外企和私企相比，明显不足，而有限的培训经费用于技能人才身上的更是微乎其微，在铁路施工企业普遍存在只重视专业技术人员的培养，忽视对技能人才培养的现象，对专业技术人员有规范的职称评审机制，每年专业技术人员都有进行继续教育的机会，而技能人员的评聘工作却做得很不够，没有形成正常的技能等级的晋升机制，对技能人员的培养工作非常薄弱。
        1.4 注重短期激励，缺乏长效机制。近几个来，铁路施工企业日感技能人才培养的重要性，广泛开展了技能鉴定和技能比武工作，加快了技能人才的培养，收到了一定效果，但技能人才实际收入与业绩、贡献相脱节，未能从根本上解决功效挂钩问题。一些单位也建立了技能人员按层次享受技能津贴制度，但与专业技术人员相比仍相距较远。开展技术比武也是在上面有比武安排的基础上，企业才开展相应工种的技术比武，未能将技术比武正常化、制度化，真正成为技能人员比水平、学技能、表先进、促后进的有效载体。
        2 存在问题的主要原因
        2.1 社会原因。铁路施工企业进入市场后，必须按市场规律进行运作，在激烈的竞争中为降低成本，许多原本职工做的活都分包给了民工做，加之职工不愿干，也干不动，久而久之，技能也就越来越差，由于国家政策调整，企业不再批量接收新的工人，也就没了作为技能人才后备人员培养的源泉。
        2.2 机制原因。由于国有企业长期的平均主义、大锅饭，存在干好干坏一个样，多干多错、少干少错，不干不错的思想，而那些不学无术，会钻营的人一个个活得有模有样，有效打击了技能人员学习技能的积极性。

        2.3 自身原因。在较好的环境中长大的年轻一代，对从事一线工作，特别是铁路施工企业野外和露天作业的一线工作，基本失去了兴趣，要做，只想做材料员、事务员等轻松而又有油水的工种，对线路工、装吊工、架子工等重体力工种想都不敢想。 
        3 对铁路施工企业技能人才培养的建议
        3.1 以技能鉴定为主要手段，建立长效机制，激发内部潜能。设立技能人才职业发展通道，在技能人才通道上设立首席技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工六个层次，首席技师与行政通道上处级管理人员一样，享受相应待遇，把技能等级作为技能人员享受技能津贴、提高工资待遇等方面的重要依据，并与专业技术人员的专业技术职务相应待遇挂钩。放开技能鉴定人员考核范围，不唯学历、不论年龄，只论能力，严格企业内部技能鉴定考核程序，把好质量关。
        3.2 建立知识共享体系。构建知识共享体系是对传统培训模式的彻底改变，实际上就是企业把优秀员工的经验转化为企业的知识和标准，进而在内部员工间实现共享。任何岗位都可通过知识共享来获得整体能力的快速提升，对把自己的经验、窍门、成功心得转化为企业知识的员工，公司给予重奖，同时，可以以员工名字命名相应知识内容，并把贡献知识的员工记入公司发展史册，享受永远的荣誉。
        3.3 开展网络培训。企业优秀的培训师并不多，加上铁路施工企业点多线长，若让其四处奔波既费时又费力，多次的重复工作无疑是一种资源的巨大浪费，而把其所讲的内容放到网上，那么员工就可随时将其下载并自行学习，还可通过网络与老师进行交流，在保证质量的同时大大提高了效率。网络培训打破了时空的界限，使培训更快捷、更便利，员工不必抛下手头的工作去进行培训，大大降低了培训的机会成本，还减少了差旅费、误工费等相关费用。网络培训内容的更新速度快，使员工能够紧跟前沿知识的发展步伐，在第一时间掌握最新、最实用的知识。
        3.4 全面推行师徒制。在公司全面推行师徒制，一般由有丰富经验和业务素质较强者任师傅，建立师傅与学徒的长期训导关系，营造徒荣我荣，徒差我耻的氛围，签订师徒合同，发放带徒经费，每半年进行一次测评，评选优秀师徒，对师傅的评价因素包括徒弟的业务技能提高和成长情况，并基于此建立相应的考核和激励制度。
        3.5 技能比武、劳动竞赛常态化。目前，从国家到企业都开展了技能大赛活动，把技术比武、岗位练兵与竞赛工作有机结合起来，形成了比赛与生产互相促进的局面，对鼓励工人学习技术，为企业选拔人才，取得了很好的效果。铁路施工企业应将技能比武、劳动竞赛常态化，不搞“抽风运动”，加大对技能人才的表彰奖励，加大宣传力度，提高他们的社会地位，在企业内部营造崇尚技能，尊重技能人才的良好氛围，引导更多工人走技能成长之路，激发工人学技能的积极性。
        3.6 适当放开接收渠道，提前确定职业定位。结合铁道部提出组建“架子队”模式，企业每年可有计划地从职业技术学院接收一定数量的毕业生，作为技能人才的培养对象，提前明确其定位，不要大专及以上毕业生都往专业技术岗位上挤。作为总承包企业的铁路施工企业，技能人才必须控制在一定比例范围内，以能适应生产，在个别劳务队伍提出无理要求时，自己队伍能顶上就可，毕竟一线工作大多还得靠劳务队伍去完成，我们需要培养的是一批少而精的技能人才。
 探讨饭店如何运用心理契约留住员工

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点击数： 13 更新时间：2010/7/19 14:29:37 www.zxwh.com一、心理契约应用原理——破裂与违背
　　
　　1、心理契约破裂与违背的含义。关于破裂，研究者们倾向性地认为它是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。它代表了关于契约实现的认知评价，并且这种认知评价是个体对其实际收获的东西和许诺得到的东西进行心理运算的结果。至于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”，以失望和愤怒为特征。在这种情绪情感状态下，是那些由于意识到未能收获所期望的和所需要的东西而产生的失望、挫折和忧伤。而违背的核心则是源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨、辛酸、愤慨和义愤。
　　2、心理契约破裂与违背的后果分析。按照Tumley与Feldman的观点，在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效(in－role per－formance，员工完成其正式工作职责的情况)；三是降低职务外绩效(extra－role performance，主要是组织公民行为，包括承担更多的责任、加班、帮助同事等)；四是出现反社会行为(antisocial behavior，包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等)。其他学者的一些研究也为这种概括提供了支撑。例如：违背可以降低员工对雇主的忠诚度，降低对工作和组织的满意度，降低留职意向和对组织的责任感(Robinson＆Morrison，1995)。而且，违背对员工的行为有消极的影响，造成那些有价值的员工或者降低他们对组织的贡献，或者离职。此外，违背还可能导致昂贵的法律诉讼，并影响到组织的声誉。在Tumley与Feldman的论述中，我们还注意到在心理契约违背与行为反应之间存在着一些调节因素。也就是说，心理契约违背与员工反应之间的联结是受到包括个体差异、组织实践以及劳动力市场状况影响的。根据Ttmaley与Feldman的观点，就个体的特性而言，那些心境比较消极悲观的个体、公平感意识比较强的个体以及正直感比较强的个体，一旦体验违背，都会倾向于作出消极的反应方式。就组织的实践来看，如果造成差异的原因是公平的程序，并且组织以一种尊重的、有礼貌的方式告知员工，或者组织采取了一系列的补救或补偿措施，或者员工与主管同事保持着高质量的工作关系，那么员工就不太可能采取消极的反应方式。从外部的劳动力市场状况来看，如果离职成本较高，员工可替代性高，有吸引力的工作机会选择多，那么员工也不太可能采取消极的反应方式。
　　
　　二、心理契约的违背造成饭店员工的流失
　　
　　1、饭店员工类型及心理契约特点。饭店中提供的岗位类型复杂多样，这使得饭店内不同员工的心理契约呈现较大的差异性。如下表所示，依据不同岗位员工知识水平、技能水平和未来职业发展方向的不同，本文将饭店员工类型及其心理契约特征作如下的划分：
　　第一，临时工服务员。饭店为了满足其季节性的佣工需求，一般会采用临时雇佣员工的方法。这种临时雇佣多集中在低知识水平和低技能层次的操作人员上，因此称为临时工服务员。由于饭店和员工双方都十分清楚地认识到雇佣的短期性或者说是临时性，因此，心理契约属于典型的交易型。在心理契约内容上，员工对组织的要求是为其提供经济利益(主要是工资)为主，而对于其职业发展等方面的要求几乎没有。
　　第二，一般操作员工。主要指饭店前后台里一线员工中技能水平比较普通的一部分。这部分员工由于知识和技术水平同样较低，可寻找到的不同类型的职业机会较少，因此，倾向于在一定时期内的稳定工作。他们心理契约中的主要内容除了工资和福利的重要内容外，还包含了工作的劳动强度、工作环境等内容。
　　第三，技术(能)型人才。饭店当中某项技术(能)特别突出的员工，包括服务能手、技术岗位工人等。这些员工由于技术(能)水平较高，外部的职业机会有了很大增加，且其职业发展主要是在原有技术路线上的发展，其心理契约的类型很大程度上取决于他们所获得的信息和交流程度。如果他们所得到的信息是外部提供的职业机会更好，其心理契约中交易的成分就越多。此外，技术(能)型人才心理契约内容中对于经济收益有比前二者更高的要求，但经济收益在整个心理契约中韵作用力有所下降。心理契约中，增加了对于工作成就、职业发展和尊重度等方面的要求。
　　第四，管理储备人才。主要是饭店当作未来的管理人员而招聘的人才，一般由大学毕业生组成。这些人才知识水平较高，经验和当前技术(能)方面尚不足，但未来的发展空间较大。由于年轻且对于自己的未来有很多设想和期望，故对职业发展等方面的要求甚至重于经济利益。他们希望能在饭店里完成其职业生涯的探索和发展，所以心理契约具有关系型特征。这种人才比较容易受到打击，也容易受到很多的外部诱惑。
　　第五，管理人才。指饭店中具备一定管理能力、拥有较多管理经验并处在管理岗位上的人才。由于饭店业目前存在管理人员短缺的问题，所以管理人才是饭店人才市场上最抢手的人才类型。他们有大量的外部职业机会，也是员工中比较不稳定的部分。他们的心理契约内容主要由贡献和收益的匹配、工作满足感、权力和责任等组成。
　　前两类员工的可替代性比较强(指可以比较容易找到替代的人员)，往往在饭店方不受太多的重视，很难进入饭店人力资源的核心，成为外圈员工。因此，这两种类型的员工不成为员工流失的关注重点。后三种员工，由于对饭店的服务质量、经营管理及未来发展有更为重要的影响，因而成为饭店的核心员工；这类员工的流失，对于饭店来说是更大的损失，因而成为饭店员工流失问题的主要关注对象。
　　2、心理契约的违背是饭店员工流失的主要原因。理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流动原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素不足以促使员工采取跳槽行为，导致员工流失的原因常常是多方面的：一是追求更高收入。二是寻求更好的发展机会。三是寻求更优的工作环境。同时，还包括一些工作以外的个人因素，比如，受传统观念的影响对服务行业的不理解，员工由于身体方面的原因不能适应饭店业的工作等等。此外，相对于其他许多对于相关知识要求较高的行业，饭店一类的服务性企业有大量的工作岗位，对专业知识的要求相对较低。也就是说，对经验技能的非重视性以及宽松的就业要求，引来了大量的不稳定、过渡性的就业人群，致使饭店员工流失率长期居高不下。
心理契约的几方面原因虽然看似独立，相关性不强，但其实它们都是饭店雇佣关系相矛盾的不同方面的体现。不论是收入因素，还是机遇、工作环境因素等，根本上都是员工与饭店之间建立的一种心理约定的外在表现。同理，员工由于对收入、工作环境的不满而跳槽，究其根本原因也是由于员工心理约定打破后而做出的择优选择。这种心理约定的打破在人力资源管理专业领域被称为“心理契约的违背”。
　　“心理契约”的概念与“经济契约”相对应，最早由组织心理学家阿吉里斯(Argyris)提出，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互助状态。简单讲，心理契约所涉及的是雇佣双方就相互关系中自己必须对对方付出，同时对方又必须为自己付出的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约的基本假设是：组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。虽然这种交换不像经济交换那样依赖于明确而具体的规定即正式契约的内容，但人们在内心中会以社会规范和价值观为基础进行相应的衡量和对比。当心理契约被打破而又没有进行维护时，必然会对相互关系造成消极的影响。心理契约的违背是一种主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管这种契约的违背是否真的存在。因为心理契约是内隐的，是双方对权利义务的主观信念，因而内容的统一并不象有形契约那样容易达成。当员工感受到有低于期望的事件发生，就会出现心理契约的破裂与违背，因而会重新考虑与组织之间的交换关系。如果这种关系不能得到改善，就会造成员工的离职。
　　
　　三、饭店心理契约的构建
　　
　　要使心理契约真正在饭店员工流失率的控制上发挥其独特的功用，饭店管理者可以从以下几个方面努力，与员工共建一份和谐稳定的心理契约。
　　1、提高管理者对员工的心理契约关注。饭店员工的需求是多方面的。随着社会的发展和人们思想的改变，物质的报酬已不能满足员工的需要，心理上的追求与满足越来越受到员工的重视。亚伯拉罕－马斯洛认为每个人都有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次的需要。在饭店中员工不仅希望得到工资、福利等有形的东西，更希望得到良好的培训、管理者的认可与称赞等精神上的支持与鼓励，在员工工作非常疲倦时，总经理一句表扬的话就可能使他精神百倍。
　　但遗憾的是，许多饭店的管理者并没有注意到这一问题。一些饭店的管理者还存在这样的观念：只要饭店给钱，员工就应该为饭店卖力；要辞职不外乎因为工资低，那就加工资。这样的管理者根本没有从心理上与员工沟通，没有重视员工心理需求，只一味地用物质刺激员工，这种做法只是在短期内起到留住员工的作用。同时，纯物质刺激的结果可能给员工造成一种错觉：只要我说辞职就会加薪。长此以往，物质对员工的刺激作用越来越小，最终这部分员工还是要流失的。无视员工深层次心理需求的饭店，难免员工大量流失的尴尬。
　　对于领导来说，由于员工的努力表现，在给予员工更为积极的评价的同时，也可以帮助自己更好地进行自身的管理工作，同样也会获得较高的满意度。同时，高水平的员工满意度又会缓和员工对心理契约破裂与违背的感知程度。所以，饭店管理者要重视员工的心理契约，注重发展与员工的关系，使饭店的心理契约管理更加顺畅地进行，从而有效地降低员工的流失率。
　　2、维护和调整心理契约。在这个阶段，要注重心理契约的维护。当员工真正进入工作状态时，一般会对饭店充满热情和各种幻想，这时的心理契约管理是容易实施的。随着时间的深入，工作的千篇一律会使员工的热情逐渐淡化，这并不一定是饭店的过错，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。心理契约在此时就会出现一系列问题，饭店管理者也需要更大的投入和关注。负责指导新员工的人员必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。首先，饭店要严格执行自身在心理契约中的责任，防止员工产生心理契约违背的感知。其次，如果员工失去了他们起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和牢骚，并且注意聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议。以便为分析新员工的心理提供相关资料，并改进对他们的管理。
　　3、建立良好的企业文化。构建“心理契约”的关键在于建设以人为本的企业文化。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上。企业的一切经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业来安排，是因为他们相信企业家能实现他们的期望，能提供与工作绩效相对称的发展机会，否则，这种平衡是不能维持的。
　　建设以人为本的企业文化，能在饭店中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力与潜力。这些无疑为达成与维持“心理契约”创设了良好的氛围和空间，增强了员工努力工作的热情与信念，使企业与员工共同信守“契约”，并使员工形成合理的心理期望。
　　4、建立良好的沟通渠道。心理契约的维持，是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。因此，饭店与员工维持良好的心理契约，加强沟通是一个关键性的环节。通过双向沟通，一方面管理者可以随时了解和关注员工的期望和饭店存在的问题，听取员工的意见；另一方面，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。饭店根据双方的期望与存在的问题，及时有效地提供承诺方案，使员工在受到尊重、增加自信心的同时，也使饭店的问题得以解决。
　　5、在心理契约破裂或违背时作出有效的补救。在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效；三是降低职务外绩效；四是出现反社会行为。而当员工觉察到心理契约遭受破坏时，他们的心理需求是由公司作出解释和采取措施。不过觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定会导致员工情绪或行为方面的变化，关键是对心理契约的变化、破坏或违反作出的解释和采取的措施。所以，在心理契约破裂及违背时，饭店应进行合理的解释，同时采取有效的补救措施，让饭店员工明白事情的真相，而不是试图掩盖或故意置之不理。如，当差异不可改变时，应给员工作出合理解释；当差异主要是员工的过高或不当期望导致时，饭店应积极做好思想工作，缩小差距；当差异主要是由饭店本身不当造成时，组织应首先承认错误，同时有针对性地采取补救措施，例如多发放奖金、组织外出旅游等。只有这样，才能使员工重新相信饭店，造就满意员工；才能使员工愿意为饭店继续努力，降低员工流失率。  正文研究企业文化建设中激励机制运用

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点击数： 12 更新时间：2010/7/19 14:30:15 www.zxwh.com企业文化是企业在生存和发展过程中形成的一系列核心价值观以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。它是企业的灵魂，是企业的精神支柱，国内外优秀的企业都有特色鲜明的企业文化。不少重视企业文化建设的企业往往通过不懈的努力总结出公司的核心价值观，并且投入巨资对公司的核心价值观进行长期有效的宣传。但也有企业往往花费巨大，却不过是做了一场场热热闹闹的表面功夫，而没有得到想像中的效果。各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑也随之产生。那么企业文化究竟能不能建设呢?答案无疑是肯定的，关键是要找到企业文化建设的合适路径。笔者认为，激励机制的有效运用在企业文化建设中能起到了不可或缺的作用。
　　
　　一、让企业文化建设落地深植
　　
　　如果企业文化建设只是停留在对公司的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰等物质层面的堆砌上，那么距离企业文化的核心和本质还很远。而且它们也是企业文化中最多变、最容易被扭曲的部分。只有把企业文化落地深植，把企业的核心价值观变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，使企业管理从他律走向自律，才更具有挑战性和实际意义。
　　企业文化不仅仅具有对内的导向、凝聚和规范作用，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩，铸造品牌信仰。企业文化的最终目的是使企业永续经营，基业长青。因此，不能用泛文化来看企业文化，企业文化建设必须落到实处。企业文化如何成为企业的共同行为?如何改善员工和组织的绩效?企业文化如何变成赢得客户的利器?怎样做才能使企业文化成为全员的群体个性?这些都是企业文化必须回答的问题。企业文化必须达到干部能讲能带头、员工能动能信仰、客户能懂能参与、社会能传能认同的效果。要达到这样的效果，就必须运用激励机制。
　　企业的激励机制最能直接体现企业的价值观。俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。正所谓“你激励什么，将碍到什么”。或者说是“你需要什么，就得激励什么”；不少企业的企业文化建设之所以出现“两张皮”，其中一个重要原因就是企业提倡的价值观和实行的激励机制不一致。企业提出“创新为魂”，但创新如果不仅得不到及时的激励，而且甚至还可能受到排斥和打击，那“创新为魂”在这个企业一定只是句口号。
　　因此，企业文化落地的过程，需要借助激励机制，不断强化符合公司核心价值观的员工行为和组织行为。激励机制是企业文化建设的重要抓手，也是企业文化建设防止“两张皮”的最有效手段。
　　
　　二、理解激励机制
　　
　　1、激励的定义。激励(Motivation)，就是激发鼓励之意，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。从组织行为学的角度来看，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。大多数管理学者认为，激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标或表现符合组织要求的行为。
　　2、激励机制理论。激励机制理论主要有三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论。
　　(1)内容型激励理论。内容型激励理论主要从动机——行为过程或激励过程的起点——人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。包括的主要理论有马斯洛的需要层次理论、奥德弗的ERG理论、赫茨伯格的“双因素”理论和麦克利兰的成就需要理论等。
　　马斯洛的需要层次理论认为人们的需要是多样的并且是以层次的形式存在的，人的需要按照等级层次分为五大类：生理需要、安全需要、友爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要。当低层次的需要得到满足后，人们才会期望更高层次的需要。
　　奥德弗的ERG(生存——关系——成长)理论对马斯洛理论进行了修改和简化，并填补了该理论缺乏实证研究的空白。该理论将人类所有的需求归纳为三种：生存需要、相互关系的需要、成长需要。他认为，需求层次上升的过程是复杂的，未能成功地达成一个高级需要可能会使人重新回到已经达成的低级需要上。
　　赫茨伯格的“双因素”理论认为，两种完全不同的因素影响着人们的工作行为：保健因素和激励因素。运用工作环境、薪水以及公司政策和人际关系等保健因素能消除人们的不满但并不能激励人们达到更高的业绩，而赏识、挑战以及个人成长的机会是强有力的激励因素，它们会带给人们高度的满意感并提高业绩。
　　麦克利兰的成就需要理论认为，特定的需求是在个人的生活过程中获取的。他把人的需要划分为三类：成就需要、归属需要、权力需要。对成就有着高度需求的人最可能成为企业家。
　　(2)过程型激励理论。过程型激励理论是在内容型理论基础上发展起来的，它从人类未满足的需要到需要的满足这样一个过程的角度，探讨人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。属于这一类型的理论有亚当斯的公平理论和弗洛姆的期望理论等。
　　亚当斯的公平理论主要研究个体对自己是否被平等对待的看法，它探讨的主要是个人所作的贡献与他所得的报酬之间如何平衡的问题。如果人们认为自己的贡献与获得的报酬是基本平衡的，他们就会认为自己受到了公平的对待。当他们认为投入产出比不平衡时，就产生不公平感，就会通过改变投入、改变产出、扭曲理解、离职等方法来设法消除这种不平等。
　　弗洛姆的期望理论认为，激励应该以人们对他们自己完成工作的能力和应得到回报的期望值为基础。为了增加激励的强度，激励主体应该清楚激励客体的需求，以及所能提供的奖励，并保证客体具有相应的能力并得到支持以获得成果。
　　(3)强化型激励理论。强化型激励理论回避了内容和过程理论中所提到的员工需求与思维过程等问题，而主要强调行为与结果之间的联系。属于这一类型的主要理论有斯金纳的强化理论、海得的归因理论等。
　　斯金纳的强化理论认为，激励客体行为的结果即行为导致的奖励和惩罚会反过来影响行为的发生。因此，只要控制行为的结果，就可以达到控制和预测行为的目的。
　　海得的归因理论认为，人们对过去的成功或失败，一般会有4种归因：努力程度(相对不稳定的内因)、能力大小(相对稳定的内因)、任务难度(相对稳定的外因)以及运气和机会(相对不稳定的外因)。把以往工作和学习的失败原因，归于内、外因中的相对稳定因素还是相对不稳定因素，是影响今后工作和学习的关键。激励主体在客体遭受失败时，应帮助他寻找原因(归因)，引导他继续保持努力行为，争取下一次行为的成功。
　三、如何运用激励机制建设企业文化
　　
　　1、参与激励，促进认同。激励机制能获得员工的广泛参与和认同，同时能提升员工的成就感和归属感。在企业文化建设中，企业家或“一把手”的地位和力量确实不可代替，企业文化建设只能是“一把手”工程。但是，“一把手”工程并不是“一把手”个人的事情，应该是企业全体员工群体的智慧和实践。如果“一把手”提出“创新”的价值观，并强力推行，而全体员工并不认可、不践行，那么“创新”的文化氛围就无法形成，“创新”就成为空中楼阁，也就成为不了企业的文化，反过来也不是“一把手”所倡导的文化。在企业文化创建过程中，要充分运用激励手段，调动员工参与的积极性，发动员工广泛参与。企业愿景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标，企业价值理念是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为准则。在确立企业价值理念和制定企业愿景的过程中，重视员工的作用与否，其结果大不相同。要通过各种方式和手段，让员工积极参与和讨论，使员工认同。员工参与制定的企业愿景不但容易被员工认可，而且能够确保得到有效的贯彻和执行。比如，在设计能体现公司理念和核心价值观的LOGO时，采取内部征集评选的方式，发动员工共同参与，不仅对参与的员工起到了很好的激励作用，同时使员工加深了对企业核心价值观的理解，而且更能激发员工对LOGO的认同和宣传。
　　2、制度激励，文化互动。我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量地流程化，让员工按照此理念所要求的程序去工作。例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时就要严格按照相关国际标准，严格管理，按要求去工作。企业文化理念流程化要通过制度来承载，也就是文化通过制度来体现和实施，实现文化制度化。同时，制度又不是脱离企业文化的死气沉沉的条条框框。也就是说，企业的各项管理制度与企业文化理念应并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企业贯彻“精诚服务，顾客至上”的理念，不能仅仅只停留在口头上，还应在执行中表现出来，公司可以通过每个月进行内部和外部顾客满意度调查、打分，同时将结果与各个部门的考核和员工的薪酬相挂钩，这样一以贯之，理念就能变成文化从而促进制度管理与文化管理相互作用，实现抑制与引导结合，他律与自律互动。
　　3、偶像激励，表率作用。榜样的力量是无穷的。企业内部实践企业文化的优秀人物最具有号召力，也最直观形象，可以说是文化落地的“生力军”。企业中实际发生的故事亲切、可感、最具有传播效果。企业在文化建设中要善于树立能代表企业文化的典型人物，发掘能体现企业理念的典型故事，通过榜样的力量激励员工努力实践企业文化。在这方面，领导带头，身体力行，或以言行激励进行也是很重要的。领导本身就是企业文化的代表，所以必须在每项工作中通过自己的言行向员工宣传企业文化，在工作实践中起到表率作用。
　　4、精神激励，声誉引导。在企业内部开展各种优秀评选活动，比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等，除给予一定的物质奖励外，重点通过板报、企业网站、企业内刊等渠道充分宣传，以鼓励更多的员工实践企业文化。
　　人的声誉在人的行为决策过程中是一个重要的影响因素，而对于具有开拓创新精神的人来说，声誉对其行为的影响尤为重要，声誉甚至可以替代报酬之类的显性激励因素。对于企业领导者来说，声誉是其长期成功经营企业的结果，是体现其创新能力、经营管理能力、领导能力及努力程度、敬业精神的公共信息。对于企业员工来说，声誉是对其认真有效工作的评价，也是对其在社会效益或经济效益上为企业作出贡献的肯定。当然，要使精神激励在建设企业文化中发挥积极的作用，声誉机制要避免扭曲。至关重要的一点是，相关信息的产生和传输都应该是准确无误的，只有根据准确的声誉信息对企业员工进行奖惩，才能体现精神激励。反之，会起反作用。
　　5、反向激励，批评后进。建设企业文化，既要对符合企业文化的行为进行鼓励表扬，又要对不符合企业文化的行为也要进行批评惩罚，彰显态度，以弱化不良行为的动机。
　　6、生涯激励，愿景规划。在企业文化建设中，要把企业的发展战略、管理理念与员工个人职业生涯发展相结合，形成共同愿景，制定切实可行的员工个人发展规划，激励员工在实现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用，同时要教育、促进员工认同企业文化。只有能为企业文化作出贡献的员工，才能在企业里获得快速的个人职业生涯发展。
　　7、兴趣激励，寓教于乐。通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。企业的各种团体拓展、集体旅游、知识竞赛、周年庆典、歌舞表演、体育竞赛、野外生存……都是不错的选择。问题的关键是对活动的设计要精心，要与企业倡导的文化和理念相一致。这种“一致”的表达方式可以是明白通畅的，也可以是“润物细无声”般的。
　　8、环境激励，潜移默化。良好的工作环境可以让员工心情舒畅、干劲倍增，进而提高员工对企业的认同。整洁、美观、舒适的工作环境和良性竞争、晋升通畅的环境能够极大地焕发员工更好地为企业服务，创造高效益的热情。这既是企业文化的一个部分，又是建设企业文化的行动表现。

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解除劳动合同的误区-末位淘汰制

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点击数： 14 更新时间：2010/7/19 17:03:31 www.zxwh.com

在劳动合同法第四十条第二项中明确规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可以解除劳动合同。对于“不能胜任”与“末位淘汰制”很多企业将其划为等同关系。这两者之间等同关系是否成立，在怎样的“不能胜任”情况下，企业才可以与员工解除劳动合同呢？

    为此，中旭文化网联旗下中旭文化网主办了主题为“十类热点劳动争议纠纷、应诉操作实务指引”的主题沙龙，特邀上海江三角律师事务所阎付克律师与化工企业HR共同探讨具有争议的“末位淘汰制”问题，帮助HR在工作中规避误区。

    典型案例解读

    张女士在北京一家证券公司工作了12年，目前是高级经理职务，不料去年11月底，却突然被公司以“末位淘汰”为由将与其解除劳动合同。但考虑到张女士是公司的老员工，公司可以接受她调岗降薪或主动辞职。

    公司对张女士工作的评价：工作主动性和学习分析能力弱，不能有效提出工作建议、主动发现问题和分析问题；工作效率不高，工作系统性不强，团队沟通与协作较差，在员工相互评议中排名最末。综合衡量，按照位能匹配原则，不能胜任岗位工作。

    张女士认为：上述考核评语没有任何事实依据，对于公司依据这种莫须有的考评结果进行调岗或解除劳动合同的行为无法接受。张女士经与公司协商未果，于是向当地劳动仲裁委员会提起了劳动仲裁。

    劳动仲裁最终审理意见：考核只定性不定量无说服力。

    在本案中，该公司无法证明其依据绩效考核制度是通过民主程序制定，并依法进行了公示或者告知，同时该公司对张女士进行的考核结果全部运用定性描述，仅考核其工作态度，没有结合工作的产量、质量、合格率和成本消耗等做定量化考核，明显缺乏说服力。同时，该公司对于张女士的该考核结果是基于公司事先声称的“末位淘汰”的说法而作出的，公司对张女士“不胜任工作”的考核结果没有合法依据，应被认定为无效。

    不能胜任≠末位淘汰

    对于以上案例阎律师认为是典型的岗位职责不明，以定性方式对员工进行考核后，将排名靠后员工进行：“末位淘汰”的案例。这个案例争论的焦点有两方面：（1）该公司对于张女士的绩效考核是否合理合法；（2）末位淘汰与不能胜任工作的区别。

    阎律师解释：首先这样的绩效考核在张女士未知情况下进行的，不具有合理性。其次，在劳动法第二十六条第二项中明确指出“不能胜任工作”，是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量。用人单位不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成。所以，企业将“不能胜任”等同与“末位淘汰”是没有依据的。

    如何正确处理“不能胜任”与合同解除

    阎律师指出，如果企业不正确处理“不能胜任”的问题，不但会使员工对企业失去信任度，而且会给企业带来劳动纠纷官司。

    关于“不能胜任”的问题，企业首先要明确员工具体的岗位职责、工作目标，同时要告知就职此岗位的员工；通过岗位职责和工作目标进行科学合理的周期考核。

“不能胜任”的三个条件缺一不可：不能胜任——经过培训或者调整工作岗位——仍不能胜任。
    当以上所有“不能胜任”条件全部满足后，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资。如果有特殊情况不能胜任的事实和制度存在瑕疵时，必须协商合同解除。

    阎律师表示，《劳动合同法》中的内容，很多企业HR也许都会倒背如流，但是，真正能够将其中的“从点到面的细节”理解并且应用于公司管理中，是一件复杂的“工程”。所以希望企业HR能认真理解《劳动合同法》的内容，规避劳动纠纷，防患于未然。

 

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职场上先做杜拉拉再做巴菲特-职场7条改变薪情

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点击数： 13 更新时间：2010/7/20 14:49:59 www.zxwh.com

杜拉拉职场上升轨迹(原著)

    27岁进入DB行政秘书月薪3000元

    29岁销售总监秘书月薪6000元

    30岁HR主管月薪12000元

    33岁HR经理月薪25000元

    股市好的时候，上班炒股、手机炒股的景象屡见不鲜，还有人辞去了工作呆在家里天天炒股。在一些人的心目中，获取更高的投资回报就是理财的重点。投资固然有必要，但把致富的桥梁局限在投资上则有失偏颇。对正值壮年的人而言，最重要、最大的资产，不是那每月存下用于投资的几千块，而是他每月的赚钱能力。

    在电影《杜拉拉升职记》中，徐静蕾在几年的时间里，从外企普通小白领，成长为一个专业干练的HR经理。观众们想必也留意到了杜拉拉工资的快速增长。

    相信吗？杜拉拉通过几年的努力，获得了工资的大幅提升，为她带来了接近560万的潜在个人资产。

    想知道560万是怎么来的，让我们通过运算把杜拉拉的赚钱能力数量化。

    在企业估值上有一种现金流折算法，指一个公司的当前价值等于它在“未来”能带给投资人的现金流之和。我们也同样可以从这个角度来估算人的“价值”。

    假设杜拉拉将会在55岁退休。为计算简便起见，每个阶段都不考虑未来可能的工资增长，同时也不考虑通胀等因素带来的折现率。

    27岁的杜拉拉，退休前可以工作28年，年收入36,000元。这28年间她的工资收入总共有1,008,000元，这就是此时杜拉拉所拥有的赚钱能力带来的价值。

    等到她33岁升任外企HR经理后，月薪达到25000元的水平。在接下来的22年里，她的工资收入增长到了6,600,000元。

    有兴趣的朋友不妨自行计算一下，用当前开始到退休的年限乘以自己的年收入，验证下这个数字是不是比你的房子、车子、存款以及股票等资产加起来还要多？

    关心如何投资并没错，但千万不要忘记：你自己可能就是投资组合中最重要、最值钱、也最值得开发的资产类别。股票账户中的几十万，同你自己现金价值的几百万相比，如何管理好后者更为重要。

    投资VS工资

    理财的相关讨论中，常有一种“死薪水，活投资”的论调。认为光靠薪水难以致富，要努力投资才有可能成为富人。“投资”时钱丢在那里就会自动“增长”的轻松愉快，对比上班烦重的压力，让这种说法更容易获得人们的心理认同。也因此，用“轻松赚”、“快速赚”、“狠赚”做噱头标题的理财书籍或新闻，以及一些赞扬被动收入的言论大行其道。

    在强调理财的重要性时，个别媒体和理财专家习惯于突出长期投资和复利效应下的高回报。其实，除了投资之外，职业规划也是个人理财的重要一环。复利再神奇，也无法掩盖踏实挣钱的重要性，对于正值壮年的人而言尤为如此。

    为什么这么说？

对于大部分人而言，工资收入是基础。27岁的杜拉拉，说不定省吃俭用也只拿得出几百块用来投资；33岁的杜拉拉，1个月用于投资的钱能达到1-2万。投资必须要有资金积累，除非你是富二代，否则只能通过努力挣钱来为投资做准备。每月工资能用于投资的比率是变动的，通常情况下，收入越高，消费支出占收入的比例就越低。

    工资是确定性的收入，投资要承担更多的不确定性。牛市里投资一年翻倍甚至翻几倍也不罕见。问题在于，能够通过长期稳定的获取投资回报并非易事，在最近几年股市的跌宕起伏中，能赚大钱的依然是极少数人。投资充满了不确定性，投入的精力与回报没有绝对的关系。工资收入则不然，只要方法恰当，社会总是会为努力且有能力的人，给予更多的报酬。

    工资收入不是一成不变的。通过自身的努力，杜拉拉的工资从3000增长到25000，超过8倍。在一线城市，30岁以下月薪达到2、3万的人也不是稀有物种。金融、IT等行业更是催生出大量的年轻金领。值得注意的是，过去20年间北京职工的平均工资收入年化增长率超过了18%。

    财富的天平

    对于年轻或者正值壮年的人来说，人力资本所能带来的报酬，才是他最大的资产。

    投资和工资都很重要，《钱经》建议读者根据自身情况来决定投入精力的多少。想象自己有这样一个财富的天平，一端是个人已有资产，另一端是工作到退休带来的潜在收入。衡量孰重孰轻，将更多的精力投入在重要的方面，

    例如一个45岁的人，将自己拥有的股票、存款和房产等资产加总后减去房贷等负债，计算出净资产共值600万，未来十年的工资收入正好也是600万。那此时就面临了一个临界点，可以看作天平刚好平衡，此时在工作和投资上投入的精力应当相近。

    人力资本会随着年纪增加而减少，而累积的资产净值则一般而言会随着年纪增长而增加。所以，年轻人的理财主要是提升人力资本，增加自己的工作收入；中年时随着资产的增加，逐渐加大对投资的重视；老年时在于保本与享用一生的成果。

    要想达到富爸爸作者罗伯特清崎所倡言的“财务自由”，不是一蹴而就的。清崎自己也花了30多年才达到财务自由，他很早便开始学习财务知识与其他相关技能(营销、管理、财会等)。比别人更努力，付出更多，才让他有今日的地位。投资理财是达成财务自由的桥梁而非天梯。

    如何理性的进行取舍，在不同阶段有不同的侧重，需要引入个人财务生命周期的概念。

    图一反映了个人资产随年龄变化的一种情况。在理财规划中，通常把一个人的财务生命周期划分为三个阶段：累积阶段、巩固阶段和支出阶段。

    累积阶段是从大学毕业到35岁左右的时候，这是你开始有收入并积累资金的阶段。这一时期里，应该把理财的主要精力投入到工作上，股票等投资在保证工作的前提下作为兴趣涉猎，为将来做准备。由于离退休尚早，工资的提升会带来个人现金价值的较大改变。此外，这段时期是个人职业生涯成型和快速上升阶段，投入财力和精力的产出比极高。
以一个25岁年轻人为例，月薪增加一千，就意味工资的现金价值增加了36万。由于缺乏积累，这一期间很难有大笔资金用于投资，“定投”这种“懒人投资法”尤其适合这一阶段，既起到了强制储蓄的作用，又能够享有长期复利带来的回报。
    第二阶段是巩固阶段，从35至55岁左右退休。你的收入不断上升达到最高峰，由于财富的不断积累，收入远远超过支出并开始获得大量财产性收入。你的债务开始减少直至最后全部清偿，你的资产净值在不断增长。随着年龄的增长，天平开始不断倾斜，在这一阶段里个人精力的投入需要逐渐从工作转向投资上。工作年限不断减少，多数人的事业也开始触及到天花板，工资的提升空间越来越小。其他资产随着年龄的增长逐渐积累，客观上要求投入更多的精力去打理。

    退休之后，工资收入不再需要投入精力关注。这一期间主要是安排好资产组合，并且制订退休后的支出计划。

    所以说，牛市是老年人的盛宴，拥有的可投资资产越多，投资带来的影响越大。    

    7条改变你的“薪情”

    1、审视下现在从事的工作是否适合自己。

    结合自身情况，在可从事的行业中选择工资较高，或者工资增长较快的行业。据北京统计局2009年年鉴，采矿业2008年平均工资为60045，比上年增长45.6%；IT行业平均工资为94362，增长22.1%；金融业为178322，增长37.2%。

    2、不断充电。

    英语、MBA、学位以及职业资格都是众所周知的途径。这会为你的加薪提供砝码。

    3、发一封简短的联系邮件。

    是不是有一些业内人士，你最近没有与他们保持联系？给他们发封电子邮件，让他们知道你的近况，并且问一问，他们最近在做些什么。说不定他们刚好能够提供给你一个对你的事业来说很好的机会。

    4、为工作场所里一直没有解决的问题提供解决方法。

    并非仅仅关注企业范围内的大型问题，关心小事也是尤为必要的。尽量把你的解决方法考虑的周全，这样你的老板就能够意识到，你发现了问题、思考过如何去解决，而且自行的提出了解决方案。

    5、努力提高语言能力

    你的工作场所中所使用的语言是你的母语么？如果不是的话，花一些空闲的时间，去提高语言技能。此外，良好的口头表达能力也很重要，“会说话”给你(或者将要给你)带来的提升比你想象的更大。

    6、润色你的简历

    任何时候都可以考虑润色一下你的简历。确保上面包含大量详细记录你的工作成果的文字和文件。事实上，你的个人工作记录，是扮靓简历的一种绝好材料。

    7、努力做出成果，记下它们并在适当的时候让别人知道。

    要让自己的事业继续向上攀升，首先要做出不一样的事情，然后要让老板和同事知道。加班、高效的完成任务、做出更好的业绩、提升自己的能力，并且自己将它们记下来。这不是为了自我满足，而是让你的工作报告或者简历更好看。

 

企业销售人员薪酬激励机制设计

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点击数： 13 更新时间：2010/7/20 14:53:35 www.zxwh.com

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！

    营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。

    我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！

    当公司确定好年度任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。

    在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：

    A、薪酬模式一：低工资高激励

    这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。

    这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

    B、薪酬模式二：高工资低激励

    这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。

    这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。

    C、薪酬模式三：复合型

    这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。

这种模式的操作关键步骤为：

    1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，年度结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当年度的月度薪资。

    简单举例，张虎先生2010年度的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性补回1000元/月×12个月=12000元的工资。

    王月先生2010年度的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。

    这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。

    2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。

    在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现,这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。

 

企业善待员工需要做到实处

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点击数： 12 更新时间：2010/7/20 15:19:40 www.zxwh.com

很多老板都喜欢画大饼，给员工一些精神上的粮食。让其为自己卖命。这本无可厚非，画大饼是老板的调动员工工作积极性的一个绝好手段。但是问题的关键就在于老板你画的这个饼是虚的还是实的。

    员工期望老板给自己足够的发展空间，不错的发展待遇，老板期望员工能为公司创造财富。当员工相信老板画的大饼，并为其产生价值，创造财富的时候，是否该是老板兑现的时候了呢？聪明点的老板为给员工兑现承诺，这样一来可以让其更加卖力的为公司创造更多的财富，另一方面又可以给其他的员工一个好的示范作用，你看，只要你努力了，做出成绩了，我就给你奖励。这是多好举措啊。可偏偏有那么些不开窍的老板则不已为然，企业是我的，我说要兑现就兑现，那有你讨价还价的份。就算你不服气有怎么着，咱中国不缺人，走了你一个还有千万个。

    笔者前不久，与一公司老总谈到对待员工方面，老总说在他的公司对每个员工都如何如何的好，已经有好几个员工买了车，买了房子。还提到她做经常做善事，甚至把她与某敬老院联系的短信给我看，说她准备资助一家敬老院。面对这样的一家公司，对我来说还是蛮有吸引力的。该公司老总跟我面谈了一次后，要我为其公司做一次中高层人员的培训，我欣然前往，心里把这看成是一次面试的考验。

    1个多小时的培训结束了，大家对我的培训效果还比较满意，老板的印象也还不错。于是老总盛情邀请我加盟该公司，谈妥了薪资以及上班日期之后，老板的一句话让我大为恼火。也使我起初对这家公司的满意度从95分降到零分。这个老板说，在我们公司有个不成文的规定，每个员工入职前都必须交2000元的押金，我当时哑然。表现出异常吃惊的样子，我问为什么？这不是明显的违反劳动合同法吗？这位总经理解释说，我们公司的产品很贵，曾经出现过员工入职不久就偷产品的事情，所以有此规定。我当场反驳，就因为员工偷过产品，所以全公司都得交这个押金？就算这个员工犯了错，应该想别的办法去补救，比如在产品现场安装摄相头，入职前做好背景调查之类的。老总说，这些都没用的，员工头了就跑了，怎么还能追得回来，连人跑哪都不知道了。我于是反问，办公室的员工为什么也要交押金，老总说，当然是一交就得全部交。当然最后的结果是我也没有说服这位老总，老总也没有说服我。

    （说明一下，大家也别以为这是什么保险之类的企业，这绝对是家正规的企业，只是这里本着遵守个人职业道德的需要，不方便说出公司的名字以及行业）

    回来之后，我想了很多，为什么这个企业在业内做了10几年了还是做不大，据说老总去外面请咨询公司，咨询公司明确说公司的发展一定要请一位专业的人力资源人士帮助公司解决人员的发展问题。看得出，这位老总也是对我期望很大，但是在我的心里不仅要反问一句，一个把全部员工当作贼来防的企业能够做得有多大，即使再在员工面前编太多美丽的谎言又有何用？

    于是我联想到了现实中的很多企业的老板，总是习惯于给员工承诺太多的东西，总觉得对自己的员工好，可是他们了解员工内心的想法了吗？

很多老板都喜欢画大饼，给员工一些精神上的粮食。让其为自己卖命。这本无可厚非，画大饼是老板的调动员工工作积极性的一个绝好手段。但是问题的关键就在于老板你画的这个饼是虚的还是实的。

    员工期望老板给自己足够的发展空间，不错的发展待遇，老板期望员工能为公司创造财富。当员工相信老板画的大饼，并为其产生价值，创造财富的时候，是否该是老板兑现的时候了呢？聪明点的老板为给员工兑现承诺，这样一来可以让其更加卖力的为公司创造更多的财富，另一方面又可以给其他的员工一个好的示范作用，你看，只要你努力了，做出成绩了，我就给你奖励。这是多好举措啊。可偏偏有那么些不开窍的老板则不已为然，企业是我的，我说要兑现就兑现，那有你讨价还价的份。就算你不服气有怎么着，咱中国不缺人，走了你一个还有千万个。

    笔者前不久，与一公司老总谈到对待员工方面，老总说在他的公司对每个员工都如何如何的好，已经有好几个员工买了车，买了房子。还提到她做经常做善事，甚至把她与某敬老院联系的短信给我看，说她准备资助一家敬老院。面对这样的一家公司，对我来说还是蛮有吸引力的。该公司老总跟我面谈了一次后，要我为其公司做一次中高层人员的培训，我欣然前往，心里把这看成是一次面试的考验。

    1个多小时的培训结束了，大家对我的培训效果还比较满意，老板的印象也还不错。于是老总盛情邀请我加盟该公司，谈妥了薪资以及上班日期之后，老板的一句话让我大为恼火。也使我起初对这家公司的满意度从95分降到零分。这个老板说，在我们公司有个不成文的规定，每个员工入职前都必须交2000元的押金，我当时哑然。表现出异常吃惊的样子，我问为什么？这不是明显的违反劳动合同法吗？这位总经理解释说，我们公司的产品很贵，曾经出现过员工入职不久就偷产品的事情，所以有此规定。我当场反驳，就因为员工偷过产品，所以全公司都得交这个押金？就算这个员工犯了错，应该想别的办法去补救，比如在产品现场安装摄相头，入职前做好背景调查之类的。老总说，这些都没用的，员工头了就跑了，怎么还能追得回来，连人跑哪都不知道了。我于是反问，办公室的员工为什么也要交押金，老总说，当然是一交就得全部交。当然最后的结果是我也没有说服这位老总，老总也没有说服我。

    （说明一下，大家也别以为这是什么保险之类的企业，这绝对是家正规的企业，只是这里本着遵守个人职业道德的需要，不方便说出公司的名字以及行业）

    回来之后，我想了很多，为什么这个企业在业内做了10几年了还是做不大，据说老总去外面请咨询公司，咨询公司明确说公司的发展一定要请一位专业的人力资源人士帮助公司解决人员的发展问题。看得出，这位老总也是对我期望很大，但是在我的心里不仅要反问一句，一个把全部员工当作贼来防的企业能够做得有多大，即使再在员工面前编太多美丽的谎言又有何用？

    于是我联想到了现实中的很多企业的老板，总是习惯于给员工承诺太多的东西，总觉得对自己的员工好，可是他们了解员工内心的想法了吗？

 

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企业激励员工时要避免的误区

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点击数： 9 更新时间：2010/7/20 15:21:24 www.zxwh.com

员工激励

    有效的激励能够点燃员工的工作热情，并将潜在的巨大能量释放出来，为企业创造价值。但很多人忽略了“有效”这两个字，要知道，并不是所有的激励，都能够激发出员工的工作热情，有时候会适得其反。要想让激励发挥更大的效果，就要了解什么时候应该激励。

    对员工进行激励时大多分为两种情况，员工在工作中遇到困难或士气低迷时。在其中，并非单纯依靠激励就能够解决所有问题的。当员工在工作中遇到困难时，说明员工在个人能力上略显不足，而激励行为，仅仅是激发员工学习的动力。可是在企业里，要想让员工获得能力上的提升，除了个人学习以外，主管同样肩负着帮助员工提升能力的责任。在此时，主管要对员工进行培育，并在实际工作中适当的进行激励，如果单纯的进行激励，员工仅仅在心态上有一定的提升，能力还是没有太大改善，久而久之，员工还是会因为过多挫折而产生失败感，激励的行为也就没有任何效果了。

    在员工士气低迷的情况中，激励可以帮助员工树立积极的心态，将主要精力放在工作中。但激励行为要对症下药，了解员工士气低迷的原因在进行针对性的激励才能保证最大的效果，尤其员工因为性格、价值观等原因，同质化的激励手法有时会成为负面激励。一些既内向又理性的员工，常常喜欢将事情埋藏在心中，不善于与人交流，主管很难了解其心情低落的原因，此时盲目的激励，很容易造成无用功的情况，甚至造成其反感。这时主管不妨通过询问的方式了解其真正的想法，这时在进行适当的激励，往往能取得较好的效果。

如果说激励是一种以感性的方式帮助员工获得成长的办法，那在激励过程中，同样不能失去理性的惩罚。当员工频繁的犯着相同的错误时，在通过激励方法就是一个不太明智的方法。此时应该通过惩罚的错失帮助其改正错误。

    一个不懂得激励员工的主管不是好主管，但盲目激励员工的主管，可能比不懂激励的主管造成的负面影响还要大。很多主管在带领团队时，将激励看得太过于重要，以至于将解决问题都寄托在激励上面，结果反而造成员工工作时的懈怠心理，最终使怨怼垮掉。因此，在激励过程中，要避免陷入激励中的误区里。

 

企业涨工资并不会给员工带来满足感

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点击数： 10 更新时间：2010/7/20 15:25:43 www.zxwh.com

为什么公司的工资水平已经是同业最高水平了，公司的经营绩效并不是行业的最高水平？

    人为什么工作

    人为什么要工作？有关这个问题的回答是激励的关键。其实人要工作的理由非常多，这也表明，激励是一个很复杂而且困难的工作。

    如果我们把人们需要工作的理由归类整理，大致分为五大类：

    第一，赚钱。这是一个非常明确的工作原因，也是最直接的一个原因。现实当中的确一些人并不是为了钱工作，但是从普遍的意义上看，赚钱的确是大多数人工作的原因，所以会有人仅仅是因为很少部分钱的调整，就出现职业的变化和波动。

    第二，消耗能量。这是人的生理需求，工作正是消耗能量最好的方式。在这一点上，很多人也忽略了，没有关心工作量的设计，忽略了人们可以承受的体力，忽略了人们需要消耗的能量。有些地方工作量不足，人们的能量无法消耗，也因为能量无法消耗又必须消耗，结果导致内耗和不团结；有些地方工作量太大，超出了人们可以承受的限度，人们虽然很喜欢这份工作，但是高额的工作量让他们无法持续付出，结果导致人才流失。

    第三，社会交往。人在本质上是群居动物，天性中就需要交流和沟通，如果仅仅是血缘的关系，我们可以交往的范围有限，但职业所形成的人际交往应该是人际关系中最为普遍和有效的交往关系。小企业在人力成本中的支付要高一些，就是因为小企业的人际关系窄，而大企业因为有着广泛的社会交往平台，从而对于人力资源更具吸引力。

    第四，成就感。只有工作才会真正获得成就感，帮助一个人，实现一个目标，完成一个作品等，这些都可以给人以成就感。工作和成就感之间是互为主体的，因为工作会获得成就，因为成就会让工作具有价值。第五，社会地位。人的社会地位是在工作中获得的，只有被社会认可的人，才会获得社会地位。

    这五大类的理由就是人要工作的理由，虽然激励的理论很多，也有很多方法，但是所有的激励都是解决这五大类问题的，只有深刻了解人们工作的原因，激励才会有效。

    涨工资并不会带来满足感

    很多人认为涨工资一定会带来满足感，从而获得更高的工作绩效，但是赫茨伯格的双因素理论给我们相反的结论。赫茨伯格最大的贡献就是，把提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素。在他之前，我们给员工的所有工作条件，都认为是激励因素，但是赫茨伯格发现事实并不是这样，工资、工作岗位、福利、奖金、晋升、尊重等所发挥的作用并不一样，在赫茨伯格之前所有人都认为，提供这些工作条件给大家，人们就会好好地工作。后来赫茨伯格发现一部分工作条件起作用，他把这些称为激励因素；一部分工作条件不起作用，他把这些称为保健因素。

    所谓保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。

    保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满，当保健因素存在的时候，人们的不满只是减少，但是不会带来满足感。

激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感，当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，但是不会不满。
    所以，作为管理者一定要了解到，涨工资不会带来激励的效用，因为工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。同样的情况是，很多企业家告诉我他们能够给员工提供好的福利待遇，好的工作环境，以及较高的工资，但是他们不明白为什么员工们没有产出非常好的绩效。其实道理很简单，企业家所提供的都是保健因素，员工获得这些因素的时候，只会降低不满，但是不会有满足感，自然不会产生好的绩效。

    我提供三点我的理解和大家分享：

    1、如果使用保健因素，就要绝大部分人得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。所以，需要涨工资就要使多数员工获得机会，否则涨工资的结果就是，得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。

    2、保健因素只能升，不能降。在实践中，工资只能涨不能降，一降就是负激励，除非你本就打算做负激励。但是总体上来讲就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利设计和调整的时候，一定要非常谨慎，哪怕只是几元钱的误餐补助，都不要随意取消，只要取消就会形成不满，影响到大局。所以福利轻易不要动，如果一定要调整，只能增加，不能减少，一旦降下来，员工们或者外部的人就会认为企业出问题了。所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。

    3、如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。理由大家也知道，如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。这也就是中国最近十年来，奖金不好用的原因。改革开放初期的时候奖金是很好用的，因为在那之前人们从来没有奖金，突然间有奖金，对很多人有很强的激励作用。后来奖金变成所有人都得有，好像不发奖金就不对。当奖金让所有人都有的时候，就变成保健因素，不会再有激励作用，只是降低不满而已，不会再有满足感。激励因素除了有少数人得到以外，还有一点很重要，激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。

    我常常问管理者一个问题，为什么公司的工资水平已经是同业最高水平了，公司的经营绩效并不是行业的最高水平？之所以问这个问题，是因为如果工资水准只是参照同业的水平还不行，还要参照企业自身的经营水准。也就是说，如果公司的经营水平没有达到同业最高，我建议公司的工资也不要给同业最高。当工资给出同业最高水平的时候，又做不出同业最高的经营水平，就会把这些员工害了，把企业也害了。

    还有一种情况需要我们注意，就是我们所动用的因素同时是激励因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激励因素。在这种情况下，最好的选择是把保健因素变为激励因素，千万不要把激励因素下降为保健因素。高薪、好的工作环境、福利这三项因素都是保健因素，人们在获得的时候，是认为理所当然，所以不要对这三件事情看得太重，它们并没有我们想象得那样有效。

 

企业中固定薪资与浮动薪资的比例关系

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点击数： 10 更新时间：2010/7/20 15:28:01 www.zxwh.com

决定往往是一瞬间的事，选定这题如是、写这题也如是。受邀作沙龙嘉宾，本是一份轻松事，原只是去帮衬帮衬，没想后便说要发点言，马上便有些不那么自然了。题目一下冒出了六个，均不在“术业有专攻”之列，心中顿时发悚，无耐人家已遍发沙龙会贴、昭告天下，看来也只有硬着头皮抓一个。本来题目是：绩效工资与固定工资的比例设定，痛苦的扫了一眼，发觉这方面应该能说点事，便当即就抓了这个阄。临到要单刀赴会了，便将其拿出来嚼了嚼，但总觉得不是那么个味。这设定一刀铡下来，便嘎然完事了，俺咱能整那么久的时间呢？不急不打紧，一急便惊悟了，这题似乎有些问题，得修改修改。于是便当即给它动了两次小手术：先将“绩效工资”换成了“浮动工资”，然后将“设定”换成了“关系”，接着就那么一念，觉着还行，匆匆理了理思路，毅然赴会去了。会中又受主讲老师的点拨，遂将“工资”换成了“薪资”，于是便正式有了这个命题。当时并没有想写点东西的意思，会后在车上一反刍，觉得原是一个很常见的问题，倒似乎没人专门论及。于是便想就此说点事，图个嘴乐。

    开宗似乎必定要明义，于是便会有一个声音：什么是薪资？或更专业地说，什么是薪酬？薪酬（Compensation）是指雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。广义上讲，分为经济类、非经济类两种。经济类是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。狭义来讲仅指前者，即经济类薪酬。显然本文要探讨的正是经济类薪酬。

    于是我们又会听到第二个声音：什么是固定薪资与浮动薪资？固定薪资是指固定发放给员工，不与组织经营状况挂钩的薪资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。浮动薪资是指其额度随组织经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动薪资，使员工感受市场压力，与组织共享成功、同担风险。显然区别二者的最基本原素是组织绩效。

    接着第三个问题便来了，两者比例关系如何呢？这可跟中国人的思维习惯有点犯冲，国人讲究个难得糊涂，凡事也主张睁只眼闭只眼、和稀泥，你非得在稀泥里分出点东西来，酷似自寻烦恼。好在似乎还真能从里面分点东东出来，不烦拿来说说。大抵讲有两个层面，四个方面。

    第一层面是“道”的层面，包括静态与动态、宏观与微观两个方面。

    静态方面与动态方面。思维总有些惰性，喜欢静态、简单；忽视动态、复杂，习惯于做直线式思考，往往容易形成思维定势。我们将命题的“设定”变换成“关系”，正是为了避免将大伙引入一个思维的误区。静止是相对的，是有条件的静止，一旦条件发生变化，静止就转换成了动态。那么影响静止的变因又在哪里呢？最明显的可能是外部经济环境、政策法规与技术。特别是外部客观经济条件对销售人员的薪资变化影响最明显。当外部客观经济条件主导了销售员业绩的低下时，往往人力资源部门便会考虑改变其固定薪资与浮动薪资的比例关系，以此达到对销售员进行牵引。

    宏观方面与微观方面。影响两者关系的宏观方面，应该主要是行业性质、企业性质与时间跨度。显然，新兴的暴利行业与传统的薄利行业，它们之间的比例关系肯定会有些变化与不同；前者可能更趋开放，后者可能更趋保守，更倾向于减少浮动薪资的比例。幼稚企业与成熟企业也会不同，新生幼稚企业需要英雄人物，因此会更趋向于加大浮动薪资；而成熟企业有了成熟模型，因此更趋向于加大固定薪资。浮动薪资里面，年度、月度亦或单次的比例也会因企业而异，同理，固定薪资与浮动薪资的比例关系也会有所不同。影响两者关系的微观方面，主要是指职位，我们将会在“术”的层面里面作详细阐述。

 第二层面是“术”的层面，包括纵向与横向两个方面。

    职位一经纵横交错，便形成了职位体系。横向指职位层级，简单分为高中基；纵向指职种，简单分为人、财、术、产、销，再复杂点可加一个决策。什么意思呢？也就是说职种我们可分为人力资源类、财务类、技术类、生产类、市场营销类与决策类六种。根据激励理论，处于不同层次、不同地位的人，其需求是不一样的。基层更趋保障，高层更趋成就。重视保障就会害怕变化，浮动薪资比例太大，需求满足有危胁，动力自然不会太高。同理重视成就，固定薪资比例太大，觉得没挑战，动机也不会强。所以横向来讲，我们须得注意三者之间固定薪资与浮动薪资比例的变化。一般来讲，可以从高层与中层间划条线，高层加大浮动比例，中基层加大固定比例。具体是6：4、7：3、8：2、9：1，就要看企业的实际。

    纵向来看，就是在看工作性质。明眼一眼就会发现，这中间有一个特殊的群体。谁呢？不错，是市场营销类。当然我们再认真点思考，可能还会发现两个群体，那就是生产类与技术类。二者相对来说没有前者突出，也没有前者复杂，只是相较其它类，浮动部分可能会稍重点，人们的指导性意见为6：4和7：3，但也不尽然。我们重点来谈谈市场营销类。

    就像探索洞穴一样，我们现在探索的洞穴与其它五个不一样，简单讲就是浮动薪资比例较大。我们举着火把往洞穴里走，马上我们便碰到了第一个岔洞，一个标识市场，一个标识销售。这有点出乎我们的意料，于是我们在两个泂口作了些探测，发现市场洞比销售洞口径小，显然浮动薪资比例没有销售大。探明原委，我们选择了销售洞继续前行，碰到了第二个岔洞，一个标识直接销售，一个渠道销售。好奇让我们作了第二次探测，发现前者口径比后者要大，显然浮动薪资比例比后者大。于是我们便选了个洞穴继续前行，因为这次太随意了，也没记清是选的哪个洞名，只是走了没多久便出了洞穴，原以为还会碰到岔洞，但出乎意料地却没有。阳光很好，人也很轻松，看来今天的任务是顺利完成了，大伙吹着口哨，消失在丛林里。

 

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加薪大战，你准备好了吗？

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点击数： 13 更新时间：2010/7/20 15:31:13 www.zxwh.com

近日，一股呼吁“加薪”的浪潮席卷各大网络论坛，不少白领在回帖中流露出“再不加薪就跳槽”的想法。有媒体报道：经济回暖白领蠢蠢欲动，沪上八成企业涨薪留人。在这个人才市场跳动频繁的季节里，“加薪”战役已然打响！但是，求“薪”之路何其艰险，你做好准备了吗？向阳生涯根据多年职场经验总结提炼出在加薪大战中赢得胜利的五大法宝，助求“薪”人士一臂之力！

    1）及时秀成果

    28岁的Vivian新近当上了部门经理，因为怕得罪部门里年纪较大的同事，她不想“太出风头”，可提拔他的老板却认为她没有体现管理力度，对她表示失望。求助了向阳生涯的职业规划专家后，Vivian摆正了自己的角色，快速适应起新的工作要求。她渐渐开始非常从容地表达想法，并要求大家执行，在她的带领下部门内士气高涨，业绩也节节攀升。3个月后，老板对她的表现十分满意，不仅兑现了升职前承诺的薪水还追加了一笔可观的奖金，并告诉她继续这样干下去，将来肯定会有更大的发展。

    CCDM点评：认清自己位置，全情演绎职场角色，把握机会，敢于担当，及时展示才能，让老板看得见成绩。

    2）善于做总结

    新到报社不久的Scott临时被主管派往外地接受一个突发事件的采访任务，他在时间短压力大的情形下，动用所有的人脉资源深挖新闻线索，最后出色地完成了该次采访。Scott的成功经验很快引起了社领导的关注。原来在7天的采访中，Scott利用“工作日志”的方式及时对当天采访成果进行整理和总结，并迅速形成下一步采访思路，为最终报道的出台奠定了良好基础。不久他的采访经验被提练成“采访模版”在全报社进行推广应用。两个月后，由于Scott工作表现优异，被社里提升为资深记者，事业发展顺风顺水。

    CCDM点评：总结的好处在于帮助我们客观看待已经发生的事件，不足处及时改正和完善，做得好的要继续发扬。善于做总结的人，总是懂得从中找寻最佳解决方案，直至达成目标。

    3）懂得勤汇报

    公司组织一批营销骨干培训，周日安排一次市内观光，老板一同前往，在活动完毕后，安排Ann组织大家回下榻的宾馆休息，并交代她给大家安排晚餐就行了，不允许在宾馆内安排其他娱乐活动。结果晚饭后骨干们要求参加娱乐活动，Ann为了显示自己的在公司的影响和地位，自作主张答应给他们买单。后来报费用时该事情浮出水面，总经理觉得自己的权限没有被尊重，坚决要开除他。Ann为了一时的面子，令自己颜面扫地，得不偿失。

    CCDM点评：通过汇报我们能得到领导最及时的指导，更快地成长，也因为经常、及时地汇报工作，我们能够与主管建立起牢固的信任关系。

    4）赢得他人赞

    在保险公司理赔岗工作了3年的Doris表现一直很好，责任心强，业务精通，待人友善，她经手的案子总能及时快速地拿到赔款，客户满意度名列前茅。除此之外，她还是公认的“知心姐姐”，谁最近情绪不好，第一个想到的就是找她倾诉，谁家老人、小孩三病两痛的，也总是想着找她讨教秘方，总之低调又不失热情的她深得同事们的好评。前不久部门经理的职位空缺，公司内部推荐候选人时，好评如潮的Doris支持率排名第一，公司在综合考评及民意调查后，她在6名候选人中脱颖而出。

    CCDM点评：在工作中赢得认同，获得信任，这是很重要的一种能力。不少人认为只要自己工作拼命、有良好业绩表现就必定能获得升职，其实拥有良好的人际关系，得到他人的肯定是评估晋升的重要依据。

    5）展现高价值

    Sunny刚入司没多久，总经理派她跟采购部同事出差购置开客户联谊会的演出饰品。忙碌了一天仍因采购量以及价格问题还有3项物品没买到。同事准备当晚驱车返沪，但Sunny认为采购未完成，临时决定多留一天，并在电话中向BOSS汇报且得到了同意。次日，Sunny奔波了一天终于完成了采购任务，并如期赶上了公司的演出布置。通过这件小事，总经理对Sunny大加赞叹，表扬她执行能力强。一年后Sunny破格从销售员提拔成了销售主管，薪水也比原来涨了几倍。

    CCDM点评：同样的工作内容有的人会打折，有的人却能如期完成。在最短时间投入大量的有效行动，出色完成本职工作，及时解决困扰老板的问题，为公司创造最大的财富，是赢得加薪的坚实基础。

    向阳生涯提醒，在和老板谈加薪前，最好先对自己进行充分估计和分析，客观评价自己的职业状况和发展方向，对自己在组织中所处的地位有一个清晰的认识，弄清自己的职业方向是否和企业核心价值一致并不断接近。只有制定科学合理的职业生涯规划，适时懂得在职场中恰到好处地显露自己，获得足够的关注度，赢得周围人的好评，才能给自己带来“加薪”的砝码，绝不能让“加薪”“高薪”成为你职业生涯发展的指挥棒。只有在做好科学合理的职业生涯规划的基础上理性制定“加薪”计划，才能在“加薪”大战中，赢得胜利！

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十一条薪酬戒律

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点击数： 10 更新时间：2010/7/20 15:34:50 www.zxwh.com

  面试临近尾声，双方感觉都还不错，但是，老板别有用心地忘记了与你谈那个最重要的问题——你的薪水……你该怎么办？

    大大方方提出来！酬劳当然是很重要的，它在一定程度上决定着你的社会价值和你的生活水准，你当然要当面问个清楚。免得日后误会深重。而且这已是现代人的理性共识。和老板开口谈钱是你的正当权利，大可不必不好意思。

    当然这不是单纯的讨价还价，它是一个特别的商业谈判，有着若干通用的谈判规则。概括为“面谈薪酬十一诫”。

    戒律一：无准备上阵

    此番面谈不但关乎你今后薪水薄厚，更可能影响到你是否能到手这份工作——如果你的期望值远远超过老板心中的标准，或者该处的承受能力，而你又不能切实结合该企业的实际情况让老板给你一个“例外”的理由，那么老板即使很欣赏你也只好对你说抱歉了。特别是那种你本来很想得到这份工作，而且适当降低标准你也能够承受的情况下。仓促上阵，只会让自己陷于被动。你的资料准备越充足，成功机会也就越大。

    戒律二：不知道自己到底需要什么

    面谈薪酬终归还是交易。要想成功，你必须首先考虑好自己最优先的需要。你到底想要什么？如果工资低而拥有大量股份你是否满意？你是否符合拿到奖金的标准？如果收入每年浮动很大，你是不是有能力应付？工作的安全感对你重不重要？

    明确你自己的需要也能帮你决定去何种类型的公司工作（比如，家传企业可能比新创立的公司能提供更高的薪水，但后者能提供前者不具备的股份或股权）。不过，不管你考虑的是何种公司，也许老板开的价钱他都未必能实现。关于公司某一职位所能付的工资和它能提供的福利，一般公司都有许多规章制度上的限制。

    了解到你自己的需求和公司在制度及预算上的限制，你就能开出最符合你利益的价钱，同时对那些无法提供相应条件的公司，你也不必再浪费时间。

    戒律三：狮子大开口

    工作面谈不同于一般“谈判”，因为面谈结束后，你可能会和你面谈时的“假想敌”一起共事。所以首先你要明确一点，它不是一次性交易，你不能像买车买房一样一味就盯着MONEY.更为重要的是，你的事业成功可能就建立在这次面谈上。因此，尽管你想争取最好的价钱，也是要小心谨慎，千万不要因小失大，从此破坏了你在对方心目中的形象。

    同样道理，对方也想让你在决定是否加入他的公司时，感觉良好。当他认为你就是合适的人选时，他所考虑的也不仅仅是争取一个最低的价钱，而是如何让你接受这份工作。

    戒律四：盲目乐/悲观

    有时候你也许具备公司非常需要的技能或经验，是通过面试的惟一人选，而且公司正急于雇人。这时你若能适当推迟谈判的时间，直至公司最后决定你是最佳人选时，你讨价还价的优势就非常明显了。

    或者你是公司正在考虑的几个候选人之一，而且其他竞争对手也都非常乐意被雇用。这种时候，你提出的价钱也许会起决定性的作用。认清形势，摸到其他竞争对手的底，你才能把握进退的时机。

也就是说，你要知道弹性应变，切忌盲目乐观或悲观。

    戒律五：撒谎/实话实说

    诚实是重要的。如果你在面谈过程中撒谎，迟早会被发现，这会让你信誉尽失，即使得到了工作，处境也将非常不利。

    当然，完全实话实说效果也未必好。如果情势对你不利，可以不必直接回答问题。注意运用对你有利的事实。你说什么或怎么说都可以大做文章。不妨预先想好这些问题的答案以备提问。

    戒律六：强调特殊性

    与其强调你自己的特殊性，不如在企业现有的基准之上分析你要求的合理性。公平在交易中是最重要的准则之一。大部分老板在做决定时会考虑到公平性。在企业制度和预算的限制之内，为了雇到他们想要的人员，他们几乎会同意所有公平合理的条件。论述公平性是面谈过程中极重要的武器。有时甚至能说服老板提高某一职位的薪酬或调整整个公司的薪酬结构。

    你应该说明每一要求的合理性。如果生活费用在上涨，适当提高工资以作补偿的要求便是合理的；如果其他公司的同一职位人员享有公司1%的股份，你提出享有同样的待遇就不算过分。面谈是成是败，很大程度上决定于你对公平性的了解把握。

    戒律七：泄底

    如果老板不确定什么价钱能让你接受，同时你自信他对你感觉还不错，他的最初报价往往接近他的最高报价。若是你泄露了太多信息，比如说你原本过低的工资水平和期望值，或者想要获得这份工作的迫切心情，他也许就不会开出最好的条件。

    不早早透露你的全部要求，或者令你跳槽的全部条件，暗示对方你不过是想寻求更好的发展，说不定对方提供的条件大大超出你的预期。

    戒律八：决不让步

    对方也许不能答应你开的所有条件，但是你要保证争取到所能争取到的那部分条件。试着把重心放在总体价值上，寻求达到目的的其他途径，要乐意为提高总体价值而做让步，别限死你的“要求”。

    如果你够灵活，完全可以把你的要求包装成公司能够接受的样子。灵活变通一些，撤回公司难以接受的条件，或许会以对方能接受的方式换取同等甚至更好的条件。

    但最终，你必须让公司同意对你至关重要的条件。如果做不到这一点，或者你必须放弃太多的利益以换取你所需的，那么这个职位是不适合你的。而当你决定在某些条件上不做任何妥协时，必须确认其必要性。盲目地决不让步，可能会错失更有价值的东西，甚至可能会失去你正孜孜以求的工作机会。

    戒律九：好胜

    在谈判过程中，人们往往会去计较具体问题上口舌之争的输赢，反而忘了他所要达到的最终目标。这种态度尤其不适用于工作面谈中。注重你的目标固然重要，但若惹得未来老板有挫败感未免犯傻。记住，这个人会控制你未来的职业生涯。如果你给他造成了坏印象，即使你争取到好价钱，也是得不偿失的。

戒律十：不知何时叫停

    到面谈的某一个点上，你所有能争取到的差不多都争取到了，在这个时候，你应该感谢你未来的老板，并表示接受条件。如果你不知道何时该叫停，公司没准会认为选择你的决定错了。大部分公司都希望给予你公平待遇并令你感觉愉快，但谁也不会喜欢不知进退的人。给人一个贪婪或不讲理的印象会使你前功尽弃。即便造不成恶性结果，对你未来的工作发展也是相当不利的。

    戒律十一：不知轻重

    永远不要忘记，面谈是你和该企业关系的起点。这是最重要的戒律，怎么强调其重要性都不过分。它是你在该公司事业发展的第一步。它定下了你工作关系的调子。争取得太少，起点太低，你的整个职业生涯都将处于不利位置；而计较得太厉害，你会在开始前就毁了这种关系，或者给人留下不知天高地厚的印象。如何把握这中间的轻重关系，直接影响到你在未来公司的发展。

 

谈论病假工资企业如何计算

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点击数： 9 更新时间：2010/7/20 15:36:51 www.zxwh.com

 病假，英文译为a sick leave，是指劳动者因疾病或非因工受伤，企业批准停止工作进行治病休息的期间。不少企业错误地认为，劳动者生病没有为企业提供劳动，因此企业就可以不必支付任何报酬。其实，劳动者在治疗期间，不仅可以享受医疗保险待遇，而且用人单位需要按照法定标准向劳动者支付病假工资。由于病假工资的支付而发生的劳动争议时常见诸报端。

    一、典型案例

    2005年小李通过朋友介绍进入本市一家私营企业从事办公室内勤工作，企业与小李签订了为期3年的劳动合同，约定6个月为试用期，试用期间每月工资为1000元，期满后每月工资为1400元，并根据每月工作业绩的考核情况再给予奖金。由于小李工作勤奋，老总很赞赏，试用期3个月后即给小李调整了工资。

    2008年2月初，小李经诊断患有慢性疾病，医生建议卧床休息。于是，小李请病假在家休养。但小李没有想到，自己在病休假期间，企业只发给他病假工资550元，并且应缴纳的社会保险费也包含在这550元中。小李多次要求单位按照国家规定支付病假工资及承担应缴纳的社会保险费，企业不予理睬。无奈，小李向劳动争议仲裁委员会提起了劳动仲裁。

    双方观点：

    小李认为，按照上海市有关规定，职工疾病休假期间的病假工资不得低于当年本市企业职工最低工资标准的80%，并且企业支付疾病休假工资最低标准不包括应由职工缴交的养老、医疗、失业保险费和住房公积金。现在单位仅支付550元，还要其承担个人应缴纳的社会保险费，因此，要求企业支付病假工资的差额及承担本人应缴的社会保险费。

    单位抗辩时认为，小李病假休息，没有为企业创造财富，现在企业每月发给他500多元已经蛮好了，怎能还要求企业承担他的社会保险费？不同意小李提出的要求，也希望仲裁委员会不要支持小李的请求。

    三、裁判结果

    劳动仲裁委员会经过审理后认为，小李因病在家休息，企业发给小李病假工资550元，与本市有关企业职工疾病休假工资不得低于当年本市职工最低工资标准的80%的规定相悖，应当予以纠正。企业应该按照本市有关企业职工疾病休假工资的标准支付少发给小李病假工资的差额，并且还要承担小李个人应缴纳的社会保险费。

    四、案例评析

    本案是一起由于病假工资的支付引发的典型案例，本案主要涉及病假工资如何计算，病假工资的保底封顶标准两大法律问题，另外，患病或非因工负伤的病假工资与因工负伤或患职业病的停工留薪待遇的区别，也值得注意。

（一）病假工资如何计算：

    病假工资的计算，首先要确定两个变量，一是病假工资的计算基数，二是病假工资的计算系数。

    1.病假工资的基数按照以下三个原则确定:

    (1)劳动合同有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位（职位）相对应的工资标准确定。集体合同（工资集体协议）确定的标准高于劳动合同约定标准的，按集体合同（工资集体协议）标准确定。

    (2)劳动合同、集体合同均未约定的，可由用人单位与职工代表通过工资集体协商确定，协商结果应签订工资集体协议。

    (3)用人单位与劳动者无任何约定的，假期工资的计算基数统一按劳动者本人所在岗位（职位）正常出勤的月工资的70%确定。

    此外，按以上三个原则计算的假期工资基数均不得低于本市规定的最低工资标准

    2.计算系数按照以下方式确定：

    （1）职工疾病或非因工负伤连续休假在6个月以内的，企业应按下列标准支付疾病休

    假工资：

    ①连续工龄不满2年的，按本人工资的60％计发；

    ②连续工龄满2年不满4年的，按本人工资70％计发；

    ③连续工龄满4年不满6年的，按本人工资的80％计发；

    ④连续工龄满6年不满8年的，按本人工资的90％计发；

    ⑤连续工龄满8年及以上的，按本人工资的100％计发。

    （2）职工疾病或非因工负伤连续休假超过6个月的，由企业支付疾病救济费：

    ①连续工龄不满1年的，按本人工资的40％计发；

    ②连续工龄满1年不满3年的，按本人工资的50％计发；

    ③连续工龄满3年及以上的，按本人工资的60％计发。

    病假工资的计算基数和计算系数确定后，便可计算出病假工资的数额。病假工资=（计算基数/21.75）×计算系数×病假天数。

（二）病假工资的保底和封顶标准

    关于病假待遇，有两点需要注意，也即病假工资的保底标准和封顶标准。

    1.病假工资的保底标准---强制性标准

    根据上海市劳动局《关于加强企业职工疾病休假管理保障职工疾病休假期间生活的通知》及上海市劳动和社会保障局《关于本市企业职工疾病休假工资或疾病救济费最低标准的通知》的相关规定，每月职工疾病或非因工负伤休假待遇低于本企业月平均工资40%的，应补足到本企业月平均工资的40%，但不得高于本人原工资水平、不得高于本市上年度职工月平均工资。企业月平均工资的40%低于当年本市企业职工最低工资标准的80%，应补足到当年本市企业职工最低工资标准的80%。企业职工疾病休假工资或疾病救济费最低标准不包括应由职工缴交的养老、医疗、失业保险费和住房公积金。

    在本案中，单位的违法之处在于向小李支付的病假工资低于法定标准，即最低工资标准的80%，单位的正确做法是向其支付的工资在扣除个人缴纳的社会保险费和住房公积金后仍不低于最低工资标准的80%。

    2.病假工资的封顶标准----非强制性标准

    根据上海市劳动局关于加强企业职工疾病休假管理保障职工疾病休假期间生活的通知（沪劳保发[1995]83号）第五条之规定，职工疾病或非因工负伤待遇高于本市上年度月平均工资的，可按本市上年度月平均工资计发。

    因此，打个比方，如果某员工的收入比较高，每月10000元，而按照法定标准计算出来的病假工资是6000元/月，高于上海市上年度月平均工资，则可以按照上年度月平均工资计发，即每月发放3292元，而非6000元。

    （三）病假工资待遇与因工负伤的停工留薪待遇不同

    1.支付的待遇不同

    根据《上海市工伤保险实施办法》第三十五条之规定，从业人员因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤治疗的，在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。因此，因工负伤或者患职业病，用人单位需要按照负伤或者患职业病前原福利待遇，标准为工伤人员负伤前12个月的平均工资收入。停工留薪期的原工资福利待遇不得低于本市职工最低月工资标准。而按照法定标准计算出的病假工资标准，一般会低于原工资福利待遇。

    2.支付的期间不同

    根据《上海市工伤保险实施办法》第三十五条之规定，停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊，经鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。也就是说，停工留薪期最长不超过24个月。而员工的病假一般来说要根据病情，由医生开具病假单，并由用人单位批准，时间上可长可短。

 

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薪不如心的80，90后

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点击数： 11 更新时间：2010/7/20 15:39:17 www.zxwh.com

你真的了解80、90后？

    在网上一个名为“70、80、90后特点大家谈”的帖子流传很广，第一条就是：

    70后：工作狂基本上都是70后的。

    80后：而我们，拒绝加班！

    90后：拒绝上班！

    这个帖子的热传，可以看出在一部分人的眼中，80、90后在工作中不如70后敬业。似乎很多职场人士的眼中，80、90后是自我、浮躁、叛逆、眼高手低、怕吃苦、难以融入团队的代名词。

    作为60后的著名培训讲师张晓彤女士，曾经在培训课上面分享过两个实例：

    一家公司规定上班不许迟到，迟到一次扣50块钱。结果有一次扣到一个20出头的小女孩儿，她当时就给公司领导一百，说不用找了，那个老大气的，怎么回事儿，扣五十你给一百？她说我觉得这周还是会迟到的，所以不用找了。

    天津一家的总经理秘书，上班四个月的时候，在老板的报告中的关键部分写了几个错别字，老板是50多岁男的，就训她干什么吃的，这女孩就觉得不爽了，然后写了辞职信扔老板脸上。

    在课上，张晓彤女士透露：自己为了深入了解80、90后，以40岁高龄，开始追星，从05年李宇春那一届超级女生比赛开始关注选手，到07年快乐男声比赛时除了选手之外，还特意关注各种比赛时跟员工管理相关的案例，到08年09年至今手拿相机出现在粉丝活动的现场，一步一步深入了解粉丝们平时上学和工作时候的状态。并且经常通过QQ群与这些粉丝谈他们的老板、公司、工作、客户以及生活等。

    从这些粉丝那里，张晓彤女士搜集了很多的案例，上面的两个真实的事件就是从这个渠道收集来的。这样的事件，在80、90后中，并不少见，难怪连张瑞敏也曾经在2005年末的一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了，要采取新的策略。

    管理80、90后从一封信开始

    下面的文字是节选自一封某企业HR员工发给张晓彤女士的EMAIL：

    老师，我最近比较痛苦。我热爱我的企业，也很喜欢目前的人力资源工作，但我不欣赏我的主管。他的专业技能很弱，在业务上不能做任何的指导，其实这倒没有什么，我并不在意这个问题，因为我的专业技能很强。可是我认为他的管理能力又很一般，于是我们会在工作上发生一些不和谐的因素。他总会用一些政治的手腕来做一些管理的事情。他的人品也是让我不能接受的。有一件事情可能说明些问题。在他成为我的主管之前，他的前任承诺提高薪资（他的承诺是经过公司总裁答应的）。我考虑到他前任的难处，没有让他的前任即时进行薪资的调整，而是让他的前任随着企业统一调薪的时候再进行调整。公司调薪的时候，恰好现在的他成了我的主管。我从来都没有想过薪资调整的事宜会有什么变化，但是过了几个月，公司进行薪资调整时，我发现薪资根本就没有改变。于是我很痛苦，主动的找主管进行沟通，也找他的前任进行了解。他的前任在和他交接工作时，特别提到这件事，但在现在的主管却说他根本不知道这件事，并且说了一些很虚的话来了断这件事。

于是我想到了离开，但在决定离开之前，我和公司的总裁进行了一次谈话，谈话没有什么结果。于是我开始联系新的企业，同时也联系公司内其它的岗位。都有结果，也都愿意接收我。于是我提出调换岗位，但主管没有同意，又经过了几次沟通，主管最后许诺再做一个月然后薪资按照事前的承诺给予。我本来对这个企业就有感情，对这个工作也很热爱，于是同意留下来继续工作。

    时间很快过去，一个半月后，绩效考评的时间到了，主管给我的考评结果很一般，同时薪资尽管也做了调整，但只调整了不到原来承诺增幅的二分之一，并说还要继续观察，年后再调整。这个时候我更加痛苦了，决心要离开这个岗位。或者换部门，或者换单位。我已经不在乎薪资的事，而在乎是谁来做我的领导。

    我做人力资源我深知，一个企业能否留住人才，关键不在这个企业的总裁而是在一线主管；只有员工心情愉快的时候，工作效率才有可能提升。这和我这两天看到的一本书《首先，从打破一切常规开始》上的观点很一致。

    告诉我好吗？要不要换岗位，要不要换一个单位？遇到这样的问题应该如何处理。我是一个工作很负责也很敬业很投入的人，我认为工作的主要目的是因为能在工作中寻找一份价值和快乐。帮我出出主意吧。

    如果您要给她建议的话，您会建议她如何取舍呢？或者，或者你建议她如何分析呢？

    这是一位86年出生的女孩儿，她后来作出了如下决定：在没找到更合适的下家前，暂且不离开这家企业。因为经过邮件往返几次后，张晓彤女士发现她除了对主管不满，对这家公司的交通、环境、食堂、以及基本工资等等，都还算满意的。父母也对她这个工作比较满意。但是，虽然她还是会去上班，她工作的状况我们应该可以想象了。

    80、90后管理，用薪不如用心

    借鉴盖洛普公司开发的员工敬业度12问，张晓彤女士自己“编了”10个更直白、更适合在网络和在聊天中进行的“员工敬业度”调查。正因为正式场合很难问出他们对公司的看法，张晓彤女士于是通过“粉丝”团队、非正式的群体，以闲聊的方式得到相对真实的回答。

    历时一年，深入“网聊”了八百名80、90后普通员工（其中，84-89年760名，90年40名，全部为普通员工，无管理者岗位），回答的真实让张晓彤女士这个人力资源管理者“汗颜”，因为80、90后他们要的真的并不多???

    如对第三题的回答（您的直接上司做过最让您满意的事情是什么）有：

    无！！！！（这居然是回答频率最高的一个字）

    我做错事情时不是光训我，而是告诉了我应该怎么做

    有心记得我无意提及的小事，很感动

    生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假

    自己工作出现方向性模糊时会及时沟通

    工作有责任心，做事利索，不拖泥带水

直接上司的上司问他，如果你们的团队中只能留一个人，你留谁？直接上司的答案是：谁都不走，都要留下。然后说明了每个人的特点和长处

    我的直接上司是一个不喜欢往自己身上揽事的人，但是让我没有想到的是，她三番两次的找她的顶头上司谈话，帮我争取加薪和发展机会

    过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧，我是北漂一族，觉得很温暖

    在我工作出现差错的时候，给其他部门的同事带来了麻烦，他能悉心的去和其他同事解释，并且没有让我难堪

    对第四道题的回答（您直接上司做过最让您不满的事情是什么）有：

    多了去了！！！！

    见不得我们闲着，让我们很不舒服

    不是我的工作要我加班做完，不是我负责的工作出了问题，要我负责

    公司老板克扣工资

    言行不一

    乱发脾气，明明不是我的原因，却将我臭骂一通

    给我布置任务，在我努力完成之后，他却忘记了曾经给我这个任务

    面对高一级的上层只知道一味的退让

    做事情不听我们的意见，自以为是，想到什么做什么，没有统筹安排

    粗暴

    因客观因素而未达到领导的要求，领导不听解释就下结论，事后也一样不听解释也不了解原因

    瞎指挥，自己明明是外行，还非让我按照他的要求去做，给我安排了和本职工作无关的很多杂事

    老是挨骂，而且骂得很厉害，让我在工作中畏首畏脚，有点害怕见到领导。

    不懂得用人。他看重的人他会什么事都让她做，包括不是份内的事，而他讨厌的人他可以当做没看见她

    自己心情不好的话，就特别容易挑我工作上的毛病

    整理完这些数据后，张晓彤女士总结道：我们的直线上司，从以上问题和回答中，找出最“适合”自己的三四项，改掉或者尽量减轻，员工是否就会更愿意努力地工作呢？

    从这些说法中看出，员工需要的其实真的不多——用薪，只能达到员工满意；用心，才能达到员工的敬业。当企业老板们，中层管理者们，人力资源部门的同仁们，在责怪员工，尤其是80、90后员工不爱岗不敬业的时候，其实也不妨走到镜子面前照照自己，问自己：我到底为他们“用心”做了什么？

 

怎样与员工沟通薪酬问题

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点击数： 14 更新时间：2010/7/20 15:54:30 www.zxwh.com

工程部经理的烦恼

    ——如何与员工沟通薪酬问题

    王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理，该集团也是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。

    工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。王经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。新财年之初，公司终于打破涨薪的坚冰，在几年未普调薪酬之后，决定在今年给大家涨薪，但是最终结果出来之后，却令大家很失望，普调5%的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨，甚至有员工开始离职，投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个月内有六名骨干离开了公司。

    工程部经理面临巨大的压力，当人力资源总监找其谈话的时候，他说：“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。

    最后，工程部经理想到了调换岗位。

    这是一个典型的有关薪酬沟通的案例，是一个很考验主管管理技巧的工作，想把这个沟通做好，让企业满意，让员工满意，的确很难，需要一定时间的练习和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，却一点都不需要技巧，就像王经理一样，直接向老板把双手一摊：“薪酬政策是公司制定的，我也没有办法。”这肯定不是解决问题的方式，要想解决问题，想提升自己，主管的目标是如何做好薪酬沟通。

    那么，在涨薪空间已经限定的情况下，主管该如何作为？能如何作为？这其实是最能考验主管管理能力的时候，企业需要管理者把政策宣传和执行下去，下属也需要从管理者那里得到信心和希望。在这样的关键时刻，作为一个管理者，一定不能归错于外因，一定不要简单地将事情定性为公司的政策和决定，自己无能为力，或者认为自己已经尽到全力，已经对员工进行了劝说，而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表现。

    实际上，薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题，薪酬沟通是有技巧的，也是有章法的，当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心；同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：“管理者都这样想，公司没有希望了。”反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响。

    关于这个问题，我们可以从以下三个角度来思考：

    一、外部薪酬真的具备诱惑力吗？

    员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职，一般也不是马上就表现出来的反应，通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定，实际上员工很好的应用了坊间广泛流传的说法，即所谓的“骑驴找马”。在正式提出离职之前，聪明的员工早已经通过各种渠道找到了新“东家”，而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高。

    那么，面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通？

    主管的头脑中至少有这样一个框架：

 1、新“东家”给出的薪酬是长期的吗？

    管理学理论认为，一个企业想要从一个企业挖一个人才，只要给出高于原来薪酬的50%以上的薪酬，例如，一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元，那么挖角企业只要给出高于8万的50%即12万，就可以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲动。面临这种情况，主管要问的第一个问题是，新“东家”给出的薪酬是长期的吗？所谓是否长期，可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看，尤其是在房地产行业，经常是很多企业如雨后春笋般涌现，又有一些企业成批地倒下甚至消失。因此，主管要帮员工分析一下，新“东家”能否具备长期支付能力，这（12万元年薪）是新“东家”的真实想法还是短期行为，很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了，撤出了这个行业，你怎么办？再换一家从头再来吗？你每从头再来一次，之前的知识经验和技能的积累都会归零，这对求职者是一个很大的机会成本损失。另外，还有一些行业，经常出现开工不满的情况，忙的时候忙死，闲的时候闲死，忙闲严重不均。2007年，笔者在一个电线连接器的企业做咨询项目，这个企业就是同行中的地区老大，周边很多小厂都想从这里挖人，这个企业的薪酬水平在行业内不算最高的，但是员工的稳定性相当好，有些员工禁不住诱惑出去了，最后又都回来了，为什么？那些给出高薪的小厂经常干两个月，歇三个月，开工严重不足，开工满的时候可以兑现当初的承诺，开工不足的时候，薪酬水平就严重下降了，甚至裁员，那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展，再次回到老“东家”。

    所以，主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。

    2、员工的价值真的与其相符吗？

    我们知道，一个企业雇佣一个员工，看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程度，招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。很容易理解的一个现实是，高激励背后一定是高目标，天下没有免费的午餐，没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高回报。

    实际上，越是大企业，用人成本越低，为什么？大企业吸引人才的途径比较丰富，除了薪酬之外，还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制，这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身，而小企业则不具备这些，只能拿高薪酬吸引求职者，但往往高薪背后是高目标，高要求。

    那么，第二个方面，主管就要和员工分析，他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相匹配，如果不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量，等时机成熟之后再选择跳槽。

    3、薪酬是其择业的唯一标准吗？

    从薪酬理论来讲，有内部薪酬和外部薪酬之分，所谓内部薪酬，是非物质激励，如培训、企业文化、承担重要任务等，外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。一个人选择一个职业的标准是什么？薪酬一定不是唯一的标准，晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重视，因为没有这些东西的支撑，所谓的高薪很可能是水中花，镜中月，要么拿不到，要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业，也就是被辞退。主管要把这些观念和员工探讨清楚。

    二、主管的职责有哪些？

    发现员工因为薪酬的原因离职之后，主管该如何履行自己的管理职责？这里也有一个思考框架：

 1、员工离职之前的行为识别

    一个打算离职的员工，无论他自己隐藏得多么深，都会有一些行为表现出来，也就是一些离职倾向，比如，原来开会很喜欢发言，现在坐在那里一言不发了，原来来电话，都是就地接起，而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好，现在一来电话，就跑出去接，表情神秘，另外，作息时间也发生了很大的变化，原来月月全勤，现在一会他们家这个人病了，一会他自己不舒服了，作息时间明显不规律。对于这些行为，管理者应该可以观察得到，当员工出现这些行为的时候，作为管理者，你应该怎么办？要不要找他们聊聊？看有无挽回的可能，或者做一下评估，评估这个员工到底怎么了？这个工作就不要依赖人力资源部了，这是主管自己的责任，第一时间和员工沟通，赢得主动。

    2、发现第一个离职的应对措施

    当第一个离职者出现的时候，主管该如何和员工沟通？发现第一个离职者，主管应第一时间和员工沟通，这个时候，员工表面平静，其实私下暗流涌动，一些准备离职的员工都看着管理者，在观望。所以，管理者不要放过这个机会，给下属员工开个会，把离职员工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲，平静员工的心思，保持团队士气。

    3、情感沟通技巧

    假设公司张三走了，那么，他很可能会回来拉别人走，这个时候，主管不要被动等待，发现张三走，动机又不纯，马上约张三在外面见面，或者在离职交流的时候要跟他讲，“张三，咱们在一起合作三四年了，你走，去求财，我劝不住你，但是一句话，你不要动其他的人，要是那样的话，性质就恶劣了，只要我在一天，你动我的人，你以后圈子里就不好混了。”这时候，作为上级，有一定的威严，你可以去震慑他，同时再进行情感沟通，“我在这做经理，咱们关系不错的，你不要让我难做，是不是？”通过情感沟通防止离职范围扩大。

    三、公司可以提供哪些支持？

    最后，作为管理者，你不是单打独斗，你的背后是公司，关键时刻，你要想着公司，要会利用资源，请公司帮助，这个方面也有一个思考框架：

    1、在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下，要和人力资源部协商，进行人才储备，制定储备计划。

    2、请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划，有些政策已经制定，但是并没有宣导到位，由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导，会更加有利于稳定人心，鼓舞士气。

    3、既然大的政策已经确定，并无更改的可能，那么，作为主管，是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持？比如，特殊奖励，项目奖励，或者部门费用，可以动用这个小政策激励一些优秀的人才，稳定大局。

    综合以上9个方面，面临被动局面的时候，作为管理者，要有完善的思考框架，要多方寻求支持，从公司与员工双赢的角度，帮助员工走出负面的情绪困扰，重新士气高昂地投入工作！

 

企业裁员，先裁“贵”的

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点击数： 10 更新时间：2010/7/20 15:57:04 www.zxwh.com

 最近右眼皮总是在跳，比茹有些不安。虽说公司的业务明显下滑，但相比其他人而言，她应该算是最有条件保证饭碗的了。毕竟，从大学毕业到现在，她已经在这里工作了足足6年。

    比茹所在的公司是一家颇有实力的日资企业，在世界1000强的排名中位于800多名。比茹从北京分公司营销部最基层的一名结算员干到现在，已经做到集团营销总部的结算主管了。结算主管和结算员的工作其实没有本质的差异，因为票据结算这项工作没有太多的创新性，基本是日复一日地将一件事情做好。比茹感觉自己如同欧洲那些古老而昂贵的奢侈品牌背后默默无闻的手工匠人，能够在执行性的工作上追求手艺上的精湛。并且做得久了，经验更丰富，能够从蛛丝马迹中发现问题的规律。

    公司的业务是按照日本总公司的要求，生产汽缸的标准化组件。比茹不了解经济危机究竟是什么，也无法将金融海啸与自己的工作直接联系。不过，公司自2009年一季度以来的这三个月里，订单票据的结算量明显减少，工作量只有往年同时间段的60%左右。尽管公司明令禁止在工作时间用MSN，比茹甚至可以抽空用脱机状态偶尔跟同学们交流一下在开心网上种菜的心得。

    星期四，比茹手里一边将厚厚的一叠订货单整理存档，一边忖思着这个周末是去怀柔还是去密云。“嘟嘟………”座机响了，人力资源部通知她过去一下，比茹的心“咯噔”地沉了下去。

    半个小时后，比茹拿着一份离职补偿协议，一路小跑到厂区最角落的绿地中失声痛哭。6年了，第一份工作、第一次参加盛大的年会、第一次升职、第一次坐飞机、第一次到日本总部参观……在职业生涯中、在生命征途中，有多少新奇的第一次承载在这份普普通通的工作中，有多少激扬的青春岁月沉淀在这个平淡无奇的岗位里！

    看着比茹压抑着泪水从人力资源部快步离去，贺宁的心里一阵心酸。降低人力成本的方案是HR总监贺宁一手做的，不仅能够直接降低20%的薪酬总额，而且可以在福利、人均办公成本等方面立竿见影。日本总部对2009年的订单预期下降了30%，但从一季度的实际产销量来看，加工业务只有往常的5—6成。

    裁员是注定的了。问题是，裁谁？

    比茹跟贺宁是同年入社的。6年的时光，与她们的职级和待遇息息相关的人力资源制度规定：

    每满一年社龄，增加工龄工资100元/月。比茹的工龄工资累积到现在，每年已有6000元。

    年内的绩效考核周期为季度，每年绩效考核中有3次B（优良）者，可以调薪一级。比茹在6年中有两个年度荣获晋级，基础工资由每月2800元增加至3100元。也就是说，晋级增加的底薪部分，每年共计300元/月×12个月＝3600元。

    社龄满3年的员工可以申请岗位晋级。入社时比茹是北京分公司的结算员，第4年申请晋级时没有通过业务考试，暗暗叫劲了一年，在第5年时通过内部竞聘实现了晋升，由结算专员晋升为结算主管。结算主管并没有直接下属，其实相当于主管级结算员。职能系列中专员与主管的工资级差为每级500元，晋级之后增加的薪资部分为每年共计1200元/月×12个月＝1.44万元。

除直接发放到员工手里的货币性收入以外，公司还根据日资企业的文化，以年功系列为基础，逐年为员工提高社保基数，以及补充医疗保险和其他的商业保险。

    ……

    这样算起来，比茹所做的工作在岗位价值上并没有显著的提升，她能够为公司贡献的价值，还是停留在一个结算岗位的工作绩效的范围内，哪怕她可以算得上是一个工作品质稳定的绩优员工。与大学毕业不久做同样岗位工作的新员工相比，比茹太贵了。当今这年月，公司如果新招聘一个结算员，还不是有大把怀揣简历的娃娃脸排队等候着一个10分钟的面试机会。娃娃脸上岗半年即可达到熟悉的水平，而公司只需要支付比茹工资的60%甚至更少。

    贺宁从落地窗里看到默默地蹲在角落里呜咽的比茹。她很想过去说点什么，但又无从说起。这是一个残酷的事实，HR不仅要在一个月内完成一份消减20%人力成本的方案，而且要保证业务工作不受影响，以及令各个部门的经理们不至于暴跳如雷，她已经心力交瘁了。

    如果比茹去其他单位求职，假设她找到的是同样一份工作，新公司录用她所支付的报酬亦会是相当或略高于娃娃脸们。因为，任何一个企业在分配有限的薪酬资源时，都会将最好的政策、最好的待遇，去用在最核心的岗位，或者是最不容易替代的稀缺性岗位上。相对而言，这份工作所贡献的岗位价值是有限的，工作技能是容易被培训的，员工是容易被替代的。因此，在价值贡献接近的情况下，HR总监会提出消减那些“贵”的成本。业务繁荣时，这些钱代表了企业文化和价值观，进行人力资本投资，薪酬总额水涨船高是天经地义的事情；经济萧条时，这些钱便由人力资本变为人力成本，如果不想办法控制，被消减的就该是贺宁了。

    劳动力的价格与价值往往是不对等的。比茹的劳动力价格较高，但价值有限。就比如，一轮经济洪水肆虐时，星巴克的咖啡卖到30元，麦当劳的咖啡10块钱不到。如果仅仅是想喝杯咖啡的话，在危机当前就别再那么小资了吧。咖啡就是咖啡，再好的咖啡也代替不了白开水，平平淡淡，但可以喝一辈子。

    第三只眼：

    企业的本质是盈利。人才作为企业的人力资本投资，就一定会有投资回报要求的。不要以为在一个企业里资历老、经验丰富，就一定不会被裁掉，而是要考虑到自己的价格与价值是否对等。如果比茹必需保住饭碗，就要考虑如何使其“性价比”提高。可以与公司协商，将待遇降至一般的水平，将自己的价格回归到理性的价值之后，再去完整地设计自身的职业生涯规划。就像我们常常提到的“奥格尔维法则”：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。但是，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。

 

关于薪酬体系的六种误解

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点击数： 11 更新时间：2010/7/20 16:00:39 www.zxwh.com

由于KPI们看上去更理性，也似乎更好“控制”，很多管理者愿意明知故犯地对薪酬体系保持误解。

    让我们思考一下关于薪酬的两个问题。

    问题一：两组其他方面条件相同的钢铁企业，第一组企业里工人的小时工资为21.52美元；第二组企业工人小时工资为18.07美元，如果两组企业的其他福利开支差不多，哪一组企业的工资成本高？

    问题二：在人才竞争极其激烈的计算机软件行业，如果一家软件公司不按行业常规出牌，不给销售人员利润提成，也不设个人绩效奖金、股票期权，也没有根据股价计算的奖金性期权，这样的企业能否生存？它的股票又是否值得你投资呢？

    这是斯坦福大学教授费法（Pfeffer）12年前在哈佛商业评论上一篇文章的开卷问题。如果你对问题一的回答是第一组的工资成本高，那么你就掉进了费法的圈套。费法文中剖析了关于薪酬体系的六种常见错误观念，其一就是把工资水平视同于工资成本。

    相关研究的结果表明，上面第一组小时工资为21.52美元的企业，比小时工资为18.07美元的企业实际工资成本要低19%，因为它的工人劳动效率高34%，产品废品率低63%.这个问题的要点在于，很多管理者混淆了工资水平与工资成本的区别。前者是给定时段的员工总收入，而后者则是由工资水平和劳动效率共同决定的。

    在适当条件下，提高工人的工资水平反而会降低企业的工资成本。很多美国管理者往往混淆两者的区别，认为同样的产品，在工资水平高的德国生产，就一定比在工资水平相对低一些的美国生产的工资成本高。很多中国企业家也有同样的误解，以为随着中国工人工资水平的提高，中国企业的工资成本就一定会失去竞争力。

    由此产生的第二种误解是，很多管理者认为，企业可以通过降低工资水平来降低成本。故此不少企业意欲通过压低工资水平来降低工资成本。其实，如果把低工资水平导致的高流失率所带来种种隐性成本（如招聘成本、培训成本）和无形资产（如雇主品牌）的流失计算在内，这种做法就是南辕北辙。

    费法教授总结管理者对薪酬体系的第三种误解是：工资成本是总成本的重要组成部分，因此在遇到财务难关的时候，首先采取的就是裁员或者冻薪、降薪。工资成本在某些行业确实是总成本的大头，例如咨询业和软件业，但在其他很多行业并不是。总体而言，虽然裁员有时候也是必要的，但是，裁员至多只能带来成本的一次性降低，并不可能从根本上提高企业的竞争能力。与此相关的第四种误解是，低工资成本是一种可持续的竞争优势。而事实证明，靠低工资成本竞争是最难以持续的一种竞争优势。

    现在来看第二个问题。也许你认为在人才竞争激烈的行业，当其他企业普遍采用提成奖金或期权来吸引和稳定骨干人才时，有些“另类”的企业就不用这些——它不是一个乌托邦，而是值得投资的成功范例。这是一家成立于1976年，位于美国北卡州的软件公司，叫SAS.从1976创办到费法教授著文的1998年，SAS的年复合成长率超过25％，当时已是世界最大的私有制（非上市）软件企业。SAS并没有采用利润提成，奖金期权来吸引和激励人才，但是它的人员流失率只有4％，而采用这些手段的软件业大多数企业，人员流失率都超过20%.

 费法指出，那些认为软件企业不采用行业常规的利润提成、个人奖金和股票期权等就无法生存的人，实际上是受到了另外两种近年来非常流行的误解的影响。费法援引了大量的管理研究结果来说明，被很多咨询公司吹捧的神乎其神的一些薪酬理论和所谓最佳激励实践，实际上并没有事实支持。其中两条假设不但被人们普遍接受，而且对企业管理影响最大：1）针对个人业绩的激励会提高绩效；2）获得经济收入是人们工作的主要目的。这两条假设实际上都是极其片面的。这就是费法总结的关于薪酬的第五种与第六种误解。

    你也许会问，难道基于个人业绩的绩效薪酬体系不是现代企业最普遍的实践吗？按个人绩效支付薪酬不是既合理又公平又可以激励人们努力工作吗？费法指出，这两条原则本身其实并不错，问题是，其适应条件极其苛刻：比如需要个人完成的任务是明确的；再比如每个人的产出和质量可以很容易、很可靠地衡量；再比如完成任务靠得是个人努力而不依赖于团队协作，也不依赖于对个人来说不可控的外界环境（例如天气、市场）等影响。问题是，如果上述条件（任务明确、容易监控、无须协作、结果可控）都满足的话，也就不需要组织和管理了，只要和员工作为劳动力提供者直接签订市场合同就可以拍拍手完事大吉。

    现代经济社会之所以需要企业，就是因为在大多数的复杂组织中，工作目标（以及由此而来的考核标准）事先难于完全明确界定，每个人的个人产出和质量也难于精确而可靠的衡量，工作绩效的高低好坏结果并不完全受控于员工，而员工之间的分工协作也通常存在着错纵复杂的相互牵连与依赖。在这种条件下，希望通过越来越精细的KPI来解决人的激励和组织管理问题只是一种幻想。费法综述了大量研究发现后总结说，大多数企业推行绩效薪酬体系的效果是：绩效考核占用了管理者大量的时间，而考核结果是上上下下谁都不满意，人人怨声载道。唯一受益的是管理咨询公司，因为绩效考核体系的设计和推行给它们带来巨大的业务需求和经济收入。

    从这一角度来看，人力资源界所熟知的SAS实践可以启迪和拓宽我们对于激励的思路。SAS的工资当然是有竞争性的，但是其薪酬体系的关键特点，既不是基于个人绩效的报酬，也不是精准的绩效考核，而是平等与内在激励。SAS的案例经常被宣讲，其精髓不过如此。SAS的创始人古德奈特曾说过，“我们创办时只有4个人，没有雇主雇员之分，人人都是平等的。我们喜欢这种平等的环境。因此，我们决定对新招聘进来的人也平等对待。既然我们自己希望有舒适的办公室和使人快乐工作的环境，我们就对新进员工也尽可能提供同样的条件。”比如，在SAS每个人都有自己的独用办公室；而多数软件企业，除了高管，其他人都必须在半开放的小栏板隔出的格子间里工作。

    关于内在激励，SAS人力资源副总裁若索曾强调SAS的基本信条是辅导和教练，而不是监督和控制。SAS认为，对于优秀人才来说，激励主要是内在的。只要招对了人，找到那些热爱自己的工作的员工，给他们创造合适的环境，他们自然会积极工作的。外部的人为激励的作用是有限的。因此，SAS没有期权，销售人员也没有利润提成。SAS的高管认为，采用利润提成，不会鼓励销售人员们真正关心客户，也不利于建立与客户的长远良好关系。

    SAS的第三条原则是注重长远，包括企业的长远利益和员工个人的长期全面发展，而不是季度财务指标。

公司政策是每周工作35小时，这一政策与行业的普遍的长时间工作截然不同。有人开玩笑说，微软的“弹性工作制”是员工可以自己挑选在每天的哪18个小时工作。其结果是，在微软，每一个程序员编写的程序，要配备3个测试员来测试质量问题。而在SAS，相应的测试员要少得多。业内共知，SAS为员工提供“神仙般的生活”，提供非常好的福利条件，包括幼儿园、附属中小学，有三位专业医生和六位护士、一位按摩师的企业诊所。对于SAS的知识性员工来说特别重要的还有他们工作的自主权。SAS教育产品部负责人波林说，如果我想做研究，SAS会给我机会；如果我想旅行，SAS会给我机会；如果我想发表，SAS会给我机会。当然，本人要提出设想和创意。在SAS，我们相信个人的创造性和首动精神。一个事事都需要上级指示的人，在SAS是生存不了的。SAS还要把这种神仙般的日子复制到公司在其他国家的运作（比如中国），《首席人才官》2008年5月刊有详细报道，在此不赘述。

    知易行难，对诸如SAS这般“另类”的公司，大家更多是作为谈资，敢于效法的只有google之类的少数吧。毕竟KIP们看上去更理性，也似乎更好“控制”。不过，费法的文章是12年前写的。我查了一下，1998年SAS的销售额是7.8亿美元，5000多名员工。2009年，SAS的销售额为23.1亿美元，比1998年翻了3番，员工也增长到1.2万多人。2010年1月21日，《财富》杂志发表了全美“100家最值得为之工作的企业”榜单：SAS名列第一。

 

国有企业高管薪酬的定价

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点击数： 15 更新时间：2010/7/20 16:21:27 www.zxwh.com

在今年的两会上，国企高管薪酬再度成为了舆论的焦点。与以往不同的是，一向“被审判”的国企老总们，这次打破了一贯的沉默，纷纷对最近国企在舆论审判中受到的待遇表达了不满。中化集团总裁刘德树就指出，高管和普通员工收入差距最大的公司肯定不是国企，并以民营电脑生产商联想集团首席执行官杨元庆为例，来求证“谁的差距更大”的命题。

    面对公众愈发高涨的质疑声与国企高管们的“太委屈”，切实需要揭开国企高管薪酬的表象究其本真。

    国企高管的薪酬为何一次次引发争议？拿着高薪的民企高管，为何很少受到公众质疑？

    比民企和外企低30%～50%

    财经管理媒体《经理人》薪酬大调查结果显示，国企高管的薪水比民企和外企低30%～50%，有人担心留不住人才。

    《经理人》认为，国企高管薪酬受到公众质疑，原因不仅仅是对国企高管薪酬的不满，更是对高管薪酬背后的形成机制的科学性、合理性、公平性、透明性不解。

    国企高管薪酬到底应如何设计？2009年9月，人保部等六部委联合下发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，提出央企高管薪酬设计的五原则：一是坚持市场调节与政府监管相结合；而是坚持激励与约束相统一；三是坚持短期激励与长期激励兼顾；四是坚持负责人薪酬增长与职工工资增长相协调；五是坚持完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相配套。

    4项定价原则

    《经理人》指出，这些薪酬设计原则理论上无疑符合中国目前实际发展要求，但在实际操作中却难以做到有效结合。实际上，国企高管薪酬设计和优化，可以采取4项定价原则，即以激励为目标，以市场为基础，以平衡为约束，以组织为手段。

    国企高管薪酬设计应以激励为目标，以奖励为主，惩罚和监管约束是刺激其努力工作的底线，而不是目标和手段，因为对国企高管经营损失的惩罚远远抵不上他给国企利益造成的损失。

    国企薪酬水平以市场水平为参考系，既考虑全国同行、同规模、同岗位的市场薪酬分位值，也考虑企业所在地国民经济和社会发展程度、当地人均收入、当地基尼系数等市场分位值。

    以综合平衡为约束条件，包括各企业类别、规模、行业之间的平衡，企业之间的层级平衡，金融企业与非金融企业之间的平衡，经济效益、企业发展与社会责任之间的平衡，企业负责人个人利益与企业利益之间的平衡，个人收益与贡献之间的平衡，不同地区与全国发达地区之间的平衡，等等。

    以组织为手段意味着国企负责人的人力资本定价由其委托人决定，即董事长的薪酬由董事会决定。由于国资委在国企董事会中作为关键出资人或唯一出资人，因此，董事长的薪酬实质上由国资委决定，而非其他部门。

    在国企高管人力资本总水平定价4原则基础上，国企高管固定薪酬与浮动薪酬之间的结构，可以根据具体情况按4：6、3：7或5：5等比例安排，没有所谓正确的统一标准。在实践中，将国企高管固定薪酬定价的关键影响因素概括为：市场分位值、本地生活1人工作可养活7人、地区生活水平差异、企业经营效益或规模行业排名、国资委全国绩效值比较等。将国企高管浮动薪酬定价的主要原则概括为：先贡献后兑现、个人收益与国有资产收益激励相容、短期收益与中长期收益互补，以及定性与定量考核结果相结合。

总之，国企高管薪酬设计应以效率为基础，兼顾公平，应以激励为目标，兼顾约束，从而将经济发展与社会责任相结合。如果在国企高管的薪酬设计和管理中过多地强调公平而忽视效率，过重地强调约束而损失效率，短期来看似乎降低了社会的“愤怒成本”，但长期来看却极大地提高了全社会的运作成本和交易成本，最终伤害到的还是社会公众的根本利益和国家的长期竞争力，犹如饮鸠止渴，得不偿失。

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国有企业的高管薪酬高还是低

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点击数： 18 更新时间：2010/7/20 16:25:37 www.zxwh.com

 从马明哲到任志强，再到王建宙，多年来，国企高管的天价薪酬一次次引发公众热议。在今年的两会上，亦是舆论焦点。国企高管的薪酬到底高了，还是低了？

    中旭文化网的调查结果显示：国企高管的薪水比民企和外企低30%~50%，有人担心留不住人才。

    那么，国企高管薪酬到底是谁说了算？怎样才能公平公正，令人信服？

    擎起绩效考核利剑

    2010年起，已实行3年（2007～2009）的中央企业战略（全面预算）管理模式，就要过渡到以经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。

    按传统，对央企高管实行先考核业绩，后兑现的原则，做法就是根据年度经营业绩，考核结果，由企业提取奖励分期兑现。但“业绩增，薪酬增”逻辑下的高管薪酬，为什么总被指责缺乏公平与合理性？《经理人》认为，关键在于过去的考核线条过粗，缺乏科学而全面的考核体系，容易在业绩增长这些表面的数据前，忽略业绩背后更为复杂的问题，造成表面繁荣情况，因此助推了高管高薪。央企的经营过程远比民营企业、外资企业复杂。

    例如，规模的扩大多是以牺牲效益和质量、以资本和资源的大量投入为代价；主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节；用于技术创新的研究性投入比例远低于国际同行的平均水平；低投资门槛导致低资产质量；并购后的业务整合效果较差；经营业绩考核体系未能与战略、经营、投资相协同等。对央企高管采用年度利润总额、主营业务收入等考核指标，显然无法真实地反映出其在任期内的经营能力、决策水平，以及绩效成果。

    因此，按照央企的生产经营特点，科学设计，体现经营盈利与风险控制结合的考核指标，才是最终确定央企高管绩效薪酬的出路。剑指“真正的利润”《经理人》认为，引入经济增加值指标，意味着国资委对央企考核“指挥棒”的导向，从重利润到重价值的重大变化。长期以来，一些国有企业忽视资本成本，片面追求规模扩张的发展模式有望由此改变。

    而所谓经济增加值是指企业税后净营业利润与该企业加权平均的资本成本间的差额，是为出资人创造的“真正的利润”。其最大的亮点在于不仅剔除了债务成本，还考虑了股权投资的机会成本，消除了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的弊端。

    换而言之，一家企业如果不能获得超出资本成本的利润，就算其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损状态。此前，央企的业绩考核体系主要以财务指标为主，而财务指标又以利润等绝对量指标为主，容易造成企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量。那么，以经济增加值为核心的业绩考核，其考核路径要发生什么样的改变？

    首先，对部分非经常性损益事项进行调整（收益剔除、损失加回），其目的在于引导企业关注主营业务，加强在主营业务领域的专业化。其次，对研究支出计算为成本，目的是鼓励企业加强在研究支出即技术创新等方面的投入，以增强其持续盈利能力与核心竞争力。再次，核定全部资本成本（率），根据企业的不同特点，分为政策性支持企业、一般性企业与高资产负债率企业等三种类型，并分别规定4.1%、5.5%和6%三档全部资本成本（率）。

 从马明哲到任志强，再到王建宙，多年来，国企高管的天价薪酬一次次引发公众热议。在今年的两会上，亦是舆论焦点。国企高管的薪酬到底高了，还是低了？

    中旭文化网的调查结果显示：国企高管的薪水比民企和外企低30%~50%，有人担心留不住人才。

    那么，国企高管薪酬到底是谁说了算？怎样才能公平公正，令人信服？

    擎起绩效考核利剑

    2010年起，已实行3年（2007～2009）的中央企业战略（全面预算）管理模式，就要过渡到以经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。

    按传统，对央企高管实行先考核业绩，后兑现的原则，做法就是根据年度经营业绩，考核结果，由企业提取奖励分期兑现。但“业绩增，薪酬增”逻辑下的高管薪酬，为什么总被指责缺乏公平与合理性？《经理人》认为，关键在于过去的考核线条过粗，缺乏科学而全面的考核体系，容易在业绩增长这些表面的数据前，忽略业绩背后更为复杂的问题，造成表面繁荣情况，因此助推了高管高薪。央企的经营过程远比民营企业、外资企业复杂。

    例如，规模的扩大多是以牺牲效益和质量、以资本和资源的大量投入为代价；主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节；用于技术创新的研究性投入比例远低于国际同行的平均水平；低投资门槛导致低资产质量；并购后的业务整合效果较差；经营业绩考核体系未能与战略、经营、投资相协同等。对央企高管采用年度利润总额、主营业务收入等考核指标，显然无法真实地反映出其在任期内的经营能力、决策水平，以及绩效成果。

    因此，按照央企的生产经营特点，科学设计，体现经营盈利与风险控制结合的考核指标，才是最终确定央企高管绩效薪酬的出路。剑指“真正的利润”《经理人》认为，引入经济增加值指标，意味着国资委对央企考核“指挥棒”的导向，从重利润到重价值的重大变化。长期以来，一些国有企业忽视资本成本，片面追求规模扩张的发展模式有望由此改变。

    而所谓经济增加值是指企业税后净营业利润与该企业加权平均的资本成本间的差额，是为出资人创造的“真正的利润”。其最大的亮点在于不仅剔除了债务成本，还考虑了股权投资的机会成本，消除了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的弊端。

    换而言之，一家企业如果不能获得超出资本成本的利润，就算其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损状态。此前，央企的业绩考核体系主要以财务指标为主，而财务指标又以利润等绝对量指标为主，容易造成企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量。那么，以经济增加值为核心的业绩考核，其考核路径要发生什么样的改变？

    首先，对部分非经常性损益事项进行调整（收益剔除、损失加回），其目的在于引导企业关注主营业务，加强在主营业务领域的专业化。其次，对研究支出计算为成本，目的是鼓励企业加强在研究支出即技术创新等方面的投入，以增强其持续盈利能力与核心竞争力。再次，核定全部资本成本（率），根据企业的不同特点，分为政策性支持企业、一般性企业与高资产负债率企业等三种类型，并分别规定4.1%、5.5%和6%三档全部资本成本（率）。

 

通过“喜儿嫁给黄世仁”谈劳资关系

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点击数： 16 更新时间：2010/7/20 16:28:29 www.zxwh.com

老板永远有一个梦想，就是员工最好都像自己一样把企业当成自己的，自动自发，不需要什么计划、组织、领导与控制等管理行为，甚至还有更理想的愿望，员工都是计算机，忠诚、敬业、服从、高效还从不计较回报；员工同样有梦想，那就是老板最好都是慈善家，除了留下必要的基本生活保障外，把所有的剩余价值都拿出来给员工分配。

    自从有了资本，产生了企业，由于对剩余价值的分配问题，劳资关系一直是血淋淋的，曾经有那么一些聪明的老板试图通过家庭式企业文化的建设来给劳资关系披上一张温情脉脉的面纱，最终总会由于老板或者员工欲望的膨胀而被撕得粉碎。

    最近网络上盛传：如果喜儿嫁给黄世仁，不仅省去了自己劳累奔波、疲于拼命，更重要地是彻底解决了劳资不可调和的关系。按照一般地逻辑，既然变成了一家人，还有什么劳资矛盾呢？

    真的是这样吗？

    实则不然。

    只不过将劳资矛盾由企业转变为家庭矛盾，矛盾依然存在，最终还由于从企业转移到家庭，将更加影响社会的稳定，危害更甚。

    要想从根本上解决劳资矛盾，首先就是如何定义一个好老板。老板是企业的发起人，有些老板爱企业更甚于自己的子女，所以他们为了企业良性而快速发展都殚精竭虑，是企业发展最大的动力之源；老板只要将企业经营管理好，维护好劳资关系就是为社会做出了贡献，就是一位好老板，但好老板也不能以为这个企业的资本是自己出的，市场是自己打拼出来的，当然所有的收益都应该是自己当然享有，拿出杯水车薪的小钱给员工发薪水，那是自己在做善事。企业的企，无人则止。这个人可不是一个老板就能代表的。老板纵然有三头六臂，也只是个人生产效率比较高，永远无法竞争过一个团队，所以企业的发展离不开一支敢打敢拼、能打硬仗的员工队伍。两者是共生的关系，谁也离不开谁。

但老板虽然自己尽心尽力、尽其所有地保证企业快速发展，一定不能用老板自己的标准去要求员工，老板与员工的岗位不同，任职资格不同，当然素质模型也不同，当然工作标准也应该有不同，否则这些员工也可以去当老板了。

    员工那怕能够做得比孙悟空好一点，尽职尽责，每天为企业的发展多尽一点点力，就是一位好员工。

    老板与员工都将自己定好位，明白自己的几斤几两，互相理解并支持，才能建立相互信任与支持的关系；建立了互相理解的基础后，还要有一个适用于企业的薪酬自适应机制。双方都按照自己的定位及岗位要求做好自己份内的工作，然后根据各人对企业的贡献获得相应的物质与精神回报。君子爱财，取之有道。进一步将贡献能够量化出来，用数字说话，将更有说服力。“无法描述就无法量化，无法量化就无法管理。”只要我们能够将每个人对企业的贡献都能够由原来拍拍脑袋的好、较好、一般、较差等定性转变为好，还注明好了多少的量化指标，对剩余价值的分配将更为合理一些。

    如果还能够双方基于各自量化的贡献，在互相理解的基础上，定期进行友好而认真的协商，将企业财富的分配更接近于劳资双方心理接受的重叠区域，将在一定程度上解决劳资矛盾，真正将企业作为一个双方实现其人生价值不可缺少的平台，这样劳资双方将由利益共同体，过渡到事业共同体，最终发展成生命共同体，都已经同呼吸共命运了，当然也就不用喜儿违心嫁给黄世仁了！

 

国企VS民企的薪酬体系

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点击数： 13 更新时间：2010/7/20 16:30:12 www.zxwh.com

拿着高薪的民企高管，为何很少受公众质疑？

    国企的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度变革，更是思想深处的革命。

    一段时间以来，国企高管薪酬受到公众质疑，原因不仅仅是对国企高管高薪的不满，更是对高管薪酬背后的形成机制的科学性、合理性、公平性、透明性不解。

    公众对国企高管薪酬质疑有三：一、部分垄断性国企，其高管不是通过市场竞争获得经济效益；二、国企高管不是通过市场选拔获得高管职务；三、国企高管不是通过合理考核获得高额薪酬。

    但是，同样拿着高薪的民企高管，为什么却很少受到质疑？

    主要原因是，许多人认为，民企的薪酬水平与其高管所承担的责任、风险，以及所做的贡献相匹配，而传统国企薪酬制度的设计思想，主要是以“行政级别”为标准，与高管创造的价值关联度不大。

    4个纬度

    薪酬策略、价值体系、常规结构、激励手段等4个纬度，是支撑整个薪酬体系的重要依据。无论是什么性质的企业，都必然按照这4个纬度构建薪酬体系。我们就从这4个纬度，来看国企与民企薪酬体系的差异——

    薪酬策略。国企更多地注重内部公平，稀缺的岗位才会链接市场价格；而民企薪酬的确定则比较随意，在招聘某个岗位时可能会完全打破内部公平性，更关注市场价格。

    但是，既然国企注重内部公平，为什么其高管薪酬又受到质疑？

    这是因为和民企一样，同样在市场经济中，不同的国企高管之间因为创造的价值出现了差异，产生了一种靠近市场价格的薪酬水平，从而打破了内部公平，因此对于习惯于传统机制的国企来说，高管薪酬的制定成为一个复杂问题，既不能一刀切，也不能无限制任其自由化。

    价值体系。国企高管为什么能拿高薪？这需要研究国企薪酬存在的基本原理，这个原理的关键点就是职位工资、技能工资、市场工资水平、绩效工资等4个价值观的倾向。而倾向则产生于不同历史阶段。

    现在的倾向在哪里？

    职位工资原来是指级别工资，这种定义到现在依然没有改变，按照担任的行政职务区别开来，但企业最高管理层与普通管理层的差距已经从过去略大，到现在已经明显拉大；而技能工资过去包括学历、专业、素质和行为，这类工资即使有增长，但在整个薪酬价值体系中影响不大；市场工资水平虽然是当前的薪酬价值取向，但在国企并不受重视，招聘财务、金融、投资、技术、品牌、规划等稀缺性职能准高管岗位时，才借鉴行业工资水平；而绩效工资则是整个薪酬价值体系中被国企“放得最开”的价值取向，大部分国企套取了欧美高管激励的做法，但是这种只拿来了形式而缺乏监督机制的单向度激励，越来越不符合国情，原因在于国企的垄断地位越来越突出，而企业的业绩经常被质疑并非由CEO为代表的管理层所直接产生。

    和国企相比，民企能灵活地与市场工资水平挂钩，并同时提高技能工资地位，并淡化职位工资。另外，虽然民企重视绩效工资，但是其高管要获取这部分利益，必须承担“三高”—高强度、高考核、高风险。

 常规结构。企业的薪酬组合结构是，基本工资＋短期奖励＋中长期奖励。但是这三类薪酬元素之间的比例，却一定程度上区别了职位，同时也是拉开薪酬水平的重要参数。

    国企在引入市场化机制后，同时在给予高管激励方面，引入了欧美的“中长期激励”机制，主要反映在包括持股、期权上，而这两者套用了西方只有高管才享有的权利赋予。一般情况下，国企高管在短期奖励上，与中基层在其个人的基本工资对比中，保持着相对较小的比例，但在中长期奖励上，则明显增大比例，且有扩大趋势。

    我们通常会认为奖励是与业绩挂钩，也就是说业绩越高，奖励越多，但是在国企这个问题更复杂：第一，国企的奖励有级别之分；第二，业绩并非一定是由高管所产生，但是业绩归属则大多记入他们名下；三，董事会薪酬委员会制定的奖励方法，有利于高管利益群体。因此，对国企高管中长期奖励方式才是改革重点与核心。

    在高管激励方面，民企与之相比几乎相似，但是本质上却完全不同。因为民企高管需要承担更大的风险，比如被解雇、被强调与业绩紧密挂钩。

    激励手段。国企高管薪酬之所以有争议，很大一部分问题出在中长期奖励的数额上，这一激励手段包括了年薪制、企业利润分享、持股数和期权等4个内容。4大激励手段却各有区别。

    在国企高管薪酬激励中，年薪制是一个普遍现象，但是年薪制分为基本部分和激励部分，而激励部分是与业绩挂钩，或者是延迟发放，但是公众只认定已全部发放；企业利润，对于国企高管来说则很难分享到，因为必须征求上级部门同意，通常很难通过；而持股数，过去由于MBO多涉嫌国有资产流失，在监管日益严峻下的国企管理层已经很难违规操作；期权现在则成为国企高管薪酬激励中最重要的激励手段，但是在上市与非上市企业中则有所区别，作为上市公司的高管可以行使期权，但必须公开透明，而非上市企业则以设置奖金池的办法，通常叫做虚拟期权，企业在业绩上升时候，同时加大奖金池，但对于高管的激励方案由于不透明、不公开，一方面容易招致非议，一方面容易受上级部门和监管部门的核查。

    民营企业的高管薪酬激励方式与国企基本相同，但是在高管行使其中的期权时，却被业绩考核紧密捆绑。

    薪酬体系的成因

    薪酬体系实际是反映了企业人力资源的利用问题，国企与民企实际上是镜子的两面，它们的薪酬体系各自产生的基础是什么？

    薪酬固定部分。首先是资历。国企高管在不断升职中，每次都加码了薪酬固定部分，而民企高管并不看重来历，只要是企业自身需要，多以谈判方式确定薪酬。其次是福利，只要在国企担任高管，一般都会有一定国家干部级别，因此享有特别福利、津贴；而民企高管除了特殊贡献以外，福利、津贴只能按照企业统一标准，个人也无权利超过职权报销费用，即使出现灰色收入，也一定是其雇主容忍的范围。

    薪酬奖励部分。多数国企高管只要能勤勉，经常能享受到这方面的奖励，但是民企高管却可能因为业绩不振，而被企业忽视其付出。国企高管与业绩的挂钩处于弱关联，过去上级部门对于国企高管的业绩考核只偏重于营业增长率，这种过粗的考核条件，对于垄断性国企高管来说并不困难，因此大部分国企高管反而在该机制下成为最大的受益群体。而民企高管与业绩的挂钩则为强关联。

 常规结构。企业的薪酬组合结构是，基本工资＋短期奖励＋中长期奖励。但是这三类薪酬元素之间的比例，却一定程度上区别了职位，同时也是拉开薪酬水平的重要参数。

    国企在引入市场化机制后，同时在给予高管激励方面，引入了欧美的“中长期激励”机制，主要反映在包括持股、期权上，而这两者套用了西方只有高管才享有的权利赋予。一般情况下，国企高管在短期奖励上，与中基层在其个人的基本工资对比中，保持着相对较小的比例，但在中长期奖励上，则明显增大比例，且有扩大趋势。

    我们通常会认为奖励是与业绩挂钩，也就是说业绩越高，奖励越多，但是在国企这个问题更复杂：第一，国企的奖励有级别之分；第二，业绩并非一定是由高管所产生，但是业绩归属则大多记入他们名下；三，董事会薪酬委员会制定的奖励方法，有利于高管利益群体。因此，对国企高管中长期奖励方式才是改革重点与核心。

    在高管激励方面，民企与之相比几乎相似，但是本质上却完全不同。因为民企高管需要承担更大的风险，比如被解雇、被强调与业绩紧密挂钩。

    激励手段。国企高管薪酬之所以有争议，很大一部分问题出在中长期奖励的数额上，这一激励手段包括了年薪制、企业利润分享、持股数和期权等4个内容。4大激励手段却各有区别。

    在国企高管薪酬激励中，年薪制是一个普遍现象，但是年薪制分为基本部分和激励部分，而激励部分是与业绩挂钩，或者是延迟发放，但是公众只认定已全部发放；企业利润，对于国企高管来说则很难分享到，因为必须征求上级部门同意，通常很难通过；而持股数，过去由于MBO多涉嫌国有资产流失，在监管日益严峻下的国企管理层已经很难违规操作；期权现在则成为国企高管薪酬激励中最重要的激励手段，但是在上市与非上市企业中则有所区别，作为上市公司的高管可以行使期权，但必须公开透明，而非上市企业则以设置奖金池的办法，通常叫做虚拟期权，企业在业绩上升时候，同时加大奖金池，但对于高管的激励方案由于不透明、不公开，一方面容易招致非议，一方面容易受上级部门和监管部门的核查。

    民营企业的高管薪酬激励方式与国企基本相同，但是在高管行使其中的期权时，却被业绩考核紧密捆绑。

    薪酬体系的成因

    薪酬体系实际是反映了企业人力资源的利用问题，国企与民企实际上是镜子的两面，它们的薪酬体系各自产生的基础是什么？

    薪酬固定部分。首先是资历。国企高管在不断升职中，每次都加码了薪酬固定部分，而民企高管并不看重来历，只要是企业自身需要，多以谈判方式确定薪酬。其次是福利，只要在国企担任高管，一般都会有一定国家干部级别，因此享有特别福利、津贴；而民企高管除了特殊贡献以外，福利、津贴只能按照企业统一标准，个人也无权利超过职权报销费用，即使出现灰色收入，也一定是其雇主容忍的范围。

    薪酬奖励部分。多数国企高管只要能勤勉，经常能享受到这方面的奖励，但是民企高管却可能因为业绩不振，而被企业忽视其付出。国企高管与业绩的挂钩处于弱关联，过去上级部门对于国企高管的业绩考核只偏重于营业增长率，这种过粗的考核条件，对于垄断性国企高管来说并不困难，因此大部分国企高管反而在该机制下成为最大的受益群体。而民企高管与业绩的挂钩则为强关联。

 

当前企业容易走入六大薪资误区

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点击数： 15 更新时间：2010/7/20 16:33:10 www.zxwh.com

在企业里，有一些头痛的问题让老总们不安：到底该支付员工多少薪水？金钱奖励在奖励制度中，该占多少比例？是否该降低薪水以降低成本？是否要根据个人业绩来发放奖金？许多企业总管花了很多时间建立薪资制度，但是不论是资深员工还是新进员工，都抱怨连天，甚至引起严重的管理问题。到底是因为什么？美国斯坦福大学菲佛近期发表文章认为：这是因为许多人不了解薪资，落入了陷阱。他进一步指出企业常犯的六大薪资错误。

    1.劳动成本占相当大的比重

    虽然在某些情况下，的确如此，但是劳工成本在总成本中的比重，会因为产业与企业不同，而有很大的差异，可是许多经理却认为劳工成本是最大的支出。其实劳工成本只是众多成本项目中，最能立即调整的项目而已。

    2.劳动成本不等于员工工资

    劳工工资是劳工薪资总数除以工作时间。劳工成本则要考虑生产力，也就是企业付给员工的薪资，换得多少产出。如果将劳工工资与劳工成本看成同一件事，将会导致许多管理上的错误。

    3.削减劳动成本只需要降低员工每小时的工资即可

    其实，劳工成本是包含薪资与生产力两项因素的函数关系，如果要降低成本，就要同时考虑这两个因素。不过，通常降低劳工工资，反而会导致劳工成本上升。

    4.针对个人表现给予适当金钱奖励

    许多研究显示，用给予个人金钱奖励这样的方式，提高员工业绩并不是最有效的方法。因为针对个人表现给予适当金钱奖励这样的奖励方式反而会伤害团队表现、鼓励短期目标，甚至导致大家觉得薪资与表现无关，而是跟个人关系与逢迎拍马有关。

    5.最有效最持久的利器是降低劳动成本

    其实降低劳工成本是最不可靠、最不能持久的竞争方式。相较之下，提升品质、加强服务、改进产品与流程，创新、科技领先，都是竞争对手更难模仿、更难超越的竞争手段。

  6.没薪水谁会干

    有劳动就得有酬金，没薪水的工作员工是不干的。员工工作当然是要获得报酬，但是在金钱的报酬外，还需要从工作中得到生命的意义与兴趣。企业如果不了解这一点，支付员工薪-全球品牌网-资就像贿赂员工，虽然有付出，但是得不到忠心与向心力。

    了解这六大误区后，企业应该怎样建立最好的薪资奖励制度有了眉目：首先要从区分劳工工资与劳工成本着手。要了解影响企业竞争力的是劳工成本，而不是劳工工资。而且劳工成本可以不是总成本中比重很大的项目。除此之外，企业管理者也要了解，薪资与金钱奖励只是许多管理工具之一，企业管理者完全可以运用其他工具，提升向心力、团队合作业绩。

 

企业薪酬管理的“理性”与“感性”

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点击数： 12 更新时间：2010/7/20 16:36:06 www.zxwh.com

 

 薪酬激励是目前中国大多数企业中，最重要也是最有效的激励手段，因此薪酬管理在企业中具有非同一般的重要意义。本文作为“理性”与“感性”的立体人力资源管理系列文章之一，从薪酬管理的“理性”与“感性”两个角度进行探讨，以期为读者呈现一个立体的薪酬管理。

    一、薪酬管理的“理性”

    薪酬管理伴随者中国企业对人力资源管理的探索与实践，已经具备了较为成熟的理论体系，有了初步固化的“理性”内容。

    1、薪酬管理的市场导向

    在市场经济条件下，薪酬其本质是人力资源的市场价格，所以，任何企业的薪酬水平，都不能脱离了市场而孤立存在。薪酬水平高低，其决定因素是市场，具体企业选择领先型薪酬战略，还是跟随型薪酬战略，只是根据市场薪酬水平，所做出的或高或低的抉择而已。所以，企业在进行薪酬管理的过程中，外部薪酬市场调查是不可缺少的。企业规模越大，企业所跨的地域越广，外部薪酬调查的必要性也越强。

    2、薪酬管理的企业支付能力约束

    在咨询项目过程中，我们发现，不论是国有企业还是民营企业，少有吝啬支付员工更高薪酬的，而只不过企业自身的支付能力强弱不一，以致薪酬水平有高有低。企业在薪酬管理过程中，也的确需要从企业的实际支付能力出发，选择适合于自己的薪酬战略。选择超出企业支付能力的薪酬战略，对企业来说是一种冒险，如果严重超出，则将成为企业的一项赌博，是不“理性”的行为。

    3、薪酬管理的岗位价值导向

    岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据，一般通过系统的岗位评估，来实现对其大小的界定。随着中国管理咨询的发展，本土的咨询顾问将海氏岗位价值评估工具引进，进行了本土化改造，并且根据不同企业关注价值点的不同，进行个性化设计，从而提升了岗位价值评估的准确性与有效性，受到了企业家们、HR经理们的欢迎。这使得岗位价值评估，成为了企业薪酬管理的必备工具——一提到薪酬管理，就不得不提岗位价值评估。事实也证明了，岗位价值评估确实为企业的薪酬管理提供了一个有力的理论依据，让本来很“感性”的薪酬，一下子“理性”了很多。

    4、薪酬管理的业绩导向

    企业薪酬支付要与业绩联动，已成为企业的共识。这种联动，从两个层面进行：一是公司薪酬总量与公司总体业绩联动，即让薪酬与公司的收入、利润等关键业绩指标联动，以引导员工个人关注公司业绩的达成；二是薪酬发放、调整与个人的业绩联动，即个人的工资发放要由受当期业绩完成情况调节，个人的工资调整，由个人总体业绩水平来决定，从而真正体现“干多干少不一样，干好干坏不一样”，有效引导员工建立一种“个人拿多少工资，由自己说了算，由个人的业绩说了算”的意识。我们一般说，“只有让薪酬动起来，才能更具有激励性”，薪酬与业绩联动，就是让薪酬动起来，以充分挖掘其激励作用的最重要手段。

    二、薪酬管理的“感性”

    1、薪酬管理要达到的感性目的——员工对“三个公平”的感受

按照经典的薪酬管理理论，员工对薪酬的满意度，薪酬的激励作用，主要来自于员工的三个公平感：外部公平感、内部公平感与个人公平感。

    （1）外部公平感。薪酬的外部公平感来自于个人与市场薪酬的比较。作为企业是通过外部薪酬调研，选择适宜的薪酬战略，与市场薪酬接轨来实现外部公平的。同时，企业要在支付能力允许的范围内，尽可能提供有竞争力的薪酬，以实现薪酬管理的良性循环——企业必须支付有竞争力的薪酬，才能获得优秀的人才，优秀的人才才能创造更多的附加值，有了更多附加值，就能越有能力支付有竞争力的薪酬，从而形成了薪酬管理的良性循环。

    （2）内部公平感。薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。企业主要是通过岗位价值评估，确定岗位的相对价值，来实现内部公平。但是岗位价值评估，往往只能做到岗位价值的排序，而很难评估出员工之间到底差多少合适，所以，薪酬相对价值是“评”出来的，但其绝对数量还是“定”出来的。所以，在咨询项目过程中，我们一般建议企业采用“密薪制”，从而切断员工之间的比较，没有比较，则没有了产生内部不公平的来源，这也是几乎所有成熟外资企业的一贯做法。

    （3）个人公平感。薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。如果员工努力程度增加，而薪酬没有相应增加，则说明薪酬不具有激励性，那么员工的积极性也肯定会受影响。企业一般通过设置薪酬与对个人的业绩考核挂钩来实现，同时，通过宽带薪酬的设置，为员工提供足够的薪酬晋升空间。

    2、薪酬定位中要考虑的感性变量——个人能力因素

    “同岗同酬”曾一度被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位工种技术、知识复杂程度的提高，随着人们对薪酬管理认识的深入，薪酬管理中能力因素越来越被重视，“同岗未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业在给具体员工薪酬定位时，除了要考虑市场、岗位价值因素之外，还要根据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的薪酬进行二次归位。考虑能力因素的原因，首先是在同样的岗位上，不同能力水平的人所创造的附加价值，差异是很大的；其次，薪酬管理作为企业管理中的一部分，要服务于企业的整体战略安排，“让一头驴子和一头骡子同时来拉磨，从岗位价值以及在本岗位上创造的附加值来说，他们应该有同样的薪酬。但企业可能考虑将来战略发展的需要，用骡子暂时来拉磨，是做的一项人才储备，而如果用对驴子的薪酬支付给骡子，可能就很难留住骡子，从而导致了公司人才储备战略的落空。”

    3、薪酬管理中要运用的感性手段——让员工对薪酬管理有一个理性的认识

    前面提到过，我们建议企业采用“密薪制”，但保密的只是工资数额本身，而对薪酬制定的过程、薪酬制定的“理性”依据、薪酬的导向机制等内容，需要充分与员工沟通，让员工有一个全面、深刻的认识，以使薪酬管理激励作用发挥的最大化。

    我们在咨询项目过程中，一般会让员工参与岗位价值评估；在薪酬体系设计出来后，要对薪酬管理体系设计的思路及薪酬定位的方法，进行全员宣贯。通过以上手段的实施，让员工参与薪酬的制定，将公司的关注点、导向传递给每位员工，从而让每位员工认可公司薪酬体系，最大化的发挥薪酬的激励作用。

 4、薪酬变革中要注意的感性要素——尊重历史

    企业引进咨询公司，设计薪酬管理体系，往往会以薪酬变革的形式进行。而涉及到变革，就容易冲击一部分人的利益，尤其是公司的创业伙伴、老员工，因为这部分人，很多存在知识老化、岗位价值贬值的状况。我们将员工薪酬与市场、岗位价值、业绩、能力等因素关联后，往往出现了要降低这批人薪酬水平的客观要求。但如果强行变革会让这些人产生抵触情绪，从而阻碍薪酬变革的正常进行。

    在为企业设计、导入薪酬管理体系时，我们一般采取既尊重企业历史，又不影响薪酬体系正常执行的办法，比如在为某国有企业设计、导入薪酬体系时，我们采用了“薪酬归位时保持不变执行，将来薪酬普遍提升时，这些员工薪酬维持不动，直至其薪酬步入公司统一的薪酬体系为止”的办法，有效解决了这一问题。

    三、“理性”与“感性”的结合

    薪酬管理的“理性”更加强调薪酬的科学性，而其“感性”则强调了薪酬的“激励性”与“可行性”。薪酬管理没有了“理性”，则没有了章法，就会出现薪酬的随意性，也就是现在中国很多企业，在凭着感觉进行薪酬管理的情况；但如果完全理性，没有了感性支撑，则找不到了薪酬管理的目的，变得为了薪酬管理而做薪酬管理。所以，薪酬管理的“理性”与“感性”是缺一不可、紧密相连的。

 

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怎样让加薪变得理所当然？

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点击数： 14 更新时间：2010/7/20 16:38:32 www.zxwh.com

当你明白了工作的意义和责任，并能保持自动自发的工作态度时，你会发现，加薪不再是奢望，升职也不再遥远，而工作带给你的回报也远远不止这些。

    随着多元经济的快速发展，我们的社会到处充满了机遇和挑战。受社会环境的影响，我们的企业也要时刻准备着经历从峰尖到浪底的的历练。企业要生存，就要靠每一个员工主动进取，时刻与企业的长期目标保持步调一致，创造出不凡的业绩。

    我曾经研究过微软的招聘理念，他们的雇人哲学里包含"四项基本原则"，其中重要的一项原则就是要招聘最好的和最聪明的，什么样的是"最好的和最聪明的"呢？简单的来概括就是：聪明智慧、可塑性强。他们要找的不一定是某一方面的专家，但一定要是一个"学习快手"，这个"学习快手"要能在短时间内不依赖公司的培训，而主动学习关于工作范围的知识，来提高自身的技能。需要"主动进取"的员工，是老板们共同的心声。

    成功学的创始人拿破仑·希尔曾经聘用了一位年轻的小姐当助手，替他拆阅、分类及回复他的大部分私人信件。她的主要工作就是听拿破仑·希尔口述，记录信的内容。

    有一天，拿破仑·希尔口述了下面这句格言："记住，你唯一的限制就是你自己脑海中所设立的那个限制。"从那天起，她把这句格言深深地刻在了自己的心里，并付诸行动。她开始比一般的速记员提早来到办公室，而且在用完晚餐后又回到办公室，从事不是她分内而且也没有报酬的工作。

    她开始研究拿破仑·希尔的写作风格，不等口述，直接把写好的回信送到拿破仑·希尔的办公室来。由于她的用心，这些信回复得跟拿破仑·希尔自己所能写的完全一样好，有时甚至更好。

    她一直保持着这个习惯，直到拿破仑·希尔的私人秘书辞职为止。当拿破仑·希尔开始找人来补这位男秘书的空缺时，他很自然地想到这位小姐。实际上，在拿破仑·希尔还未正式给她这项职位之前，她已经主动地接受了这项职位。

    这位年轻小姐的办事效率太高了，因此也引起其他人的注意，很多更好的职位对她虚位以待。对这件事拿破仑·希尔实在是束手无策，因为她使自己变得对拿破仑·希尔极有价值，她的价值还不止于她的工作，更在于她的进取心和愉快的精神，她给公司带来了和谐和美好。因此，拿破仑·希尔不能冒失去她做自己的帮手的风险，不得不多次提高她的薪水，她的佣金达到她当初来拿破仑·希尔这儿当一名普通速记员的4倍。

    有的人虽然也很勤奋，但他总是在被动的工作，机械的完成任务，这样工作很难做出成就；而这位速记员面对上司交代的任务，总是能积极主动的创造性的完成，最后超出上司的期望，给上司带来惊喜，以至于老板不得不多次提高她的薪水。她的做事方法告诉我们：无论做什么事情，都不要懒得动脑筋，多想一点会使你受益匪浅。对于一个能在工作中主动发现问题，解决问题的员工，老板没有理由不加薪，没有理由不重用他。"

    工作不单单是每天准时的上班、下班，它是一个包涵了诸多智慧、热情、信仰、想象和创造力的词汇。工作卓有成效的员工，他们总是在工作中付出更多的智慧、热情，而工作毫无起色，庸庸碌碌的人，却将这些深深地埋藏起来，他们有的只是逃避、指责和抱怨。

美国钢铁大王安德鲁·卡内基在自己还是一个小职员的时候就明白了这个道理。

    卡内基在宾州匹兹堡铁道公民事务管理部担任小职员时，一天早晨在上班途中，他发现一列火车在城外发生车祸。他想要打电话给上司，却联络不上。

    他知道每多耽误一分钟，都将对铁道公司造成非常巨大的损失。在没有办法的情况下，他以上司的名义，发电报给列车长，快速处理，并且在电报上面签下了自己的名字。他知道根据公司严格的规定，这么做等于是自动辞职。

    过了几个小时，上司回到座位，发现卡内基的辞呈，以及今天所做之事的详细情形。那一天过去了，一切正常。第二天卡内基的辞呈被退回来，上面用红笔批了三个大字："不同意"。

    几天之后，上司把卡内基叫到办公室说："小伙子，有两种人永远只在原地踏步。第一种人是不肯听从命令行事；另一种人是只肯听从命令行事。"这种事情让上司明白，卡内基比那些铁路警察有用多了。

    对很多人来说，每天的工作可能是一种负担，一种不得不完成的任务，他们并没有做到工作所要求的那么多、那样好，而对每一个企业的老板来说，他们渴求的绝不是那种只是听从指挥、遵守纪律，却缺乏热情和思考力，不够积极主动、不动脑筋的员工。

    在卡内基看来，为了企业的利益，不能事事都等老板交代，如果是正确的，即使是有损于自己的利益也要去做，当然，重要的还是要对自己所做的事情负责。

    我们发现，每天早出晚归看似勤奋的人不一定是工作认真的人，每天忙的不可开交的人也不一定是工作业绩突出的人，每天准时上班、准时打卡，准时出现在办公室、又准时下班的人也不一定是工作卓有成效的人。对他们来说，工作只是为了生存而不得不做的一件事情，于是工作成了一种负担，一种苦役，这样的工作态度当然就不要奢求他有工作热情，甚至创造力了。

    成功很大程度上取决于我们的做事方式，而这种做事方式又取决于我们的工作态度。英特尔总裁安迪·葛洛夫曾说："不管你在哪里工作，都别把自己当成员工，应该把公司看成自己开的一样，积极主动的工作。"忠诚的员工，凡事都会积极主动，该做的事马上就会去做。每个老板都希望自己的员工能主动工作，带着思考工作。只有那些能准确领悟老板的指令，然后凭借自己的智慧，把老板布置的任务完成的比老板期望的要好的员工，才能得到老板的赞赏与器重。

    自动自发的工作是业绩突出的保证，是事业成功的基础，更是对公司、对老板忠诚的表现。主动去做好老板交给你的每一项工作吧，开动你的智慧，富有创造力的去工作不仅会让你超越别人，让老板对你更加器重，更会让老板感到你对公司的忠诚。

    优秀的员工，懂得如何去获得工作的主动权，懂得工作不是要达到老板的期望，而是要超越老板的期望。当你明白了工作的意义和责任，并能保持自动自发的工作态度时，你会发现，加薪不再是奢望，升职也不再遥远，而工作带给你的回报也远远不止这些。

 

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用什么福利挽留员工

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点击数： 14 更新时间：2010/7/20 16:41:14 www.zxwh.com

在此经济动荡时期，好的留用计划应有多个维度，从而增加对员工的吸引力。

    金融危机与你有关，降薪时代的乌云笼罩在公司上空。安坐独立办公室的你是否开始为员工案头不断响起的猎头电话而心神动摇，或是为挽留即将跳槽的公司骨干而搜肠刮肚？

    对于今天在干巴巴的现金流上走钢丝的企业来说，员工骨干跳槽是不景气经济中最可怕的梦魇。当现金无法在金融危机中继续承担追逐人才的职能，或许这已经是开辟人才留用计划新出路的最后机会。

    美国薪酬协会与加拿大薪酬协会合并组织（WAW组织）一项世界范围调查显示，全球300多万名普通员工和20多万名经理人员在选择工作场所时，非传统的福利项目（包括灵活的工作安排，职业发展、工作环境、认同及赏识等）已经成为评价的首要标准。

    三个阵营，选择你的福利态度

    福利是企业为了保留和激励员工采用的非现金形式报酬，包括保险、实物、医疗、培训、带薪休假等。一般来说，企业对待员工福利的态度大多分为以下三种取向：

    1.强调现金而弱化福利，仅提供最基本的员工福利；

    2.对福利持中立态度，认为福利不足以成为员工加入公司或离开公司的原因；

    3.把福利作为全面薪酬的重要组成部分，希望福利能积极作用于人才的吸引和留用。

    从公司角度来说，薪酬的目标就在于留用员工。员工对薪酬的满意度决定了其对公司的忠诚，作为除现金收入之外的薪酬主要成分，福利左右着员工的大部分满意度。社会保险、医疗保险、培训进修、内部优惠———这些构成福利的主要内容，同时也把员工的个人利益与企业捆绑在一起。对于长期发展的公司来说，金光闪闪的工资和分红之外，还要有各种各样看不见的东西维系起与员工千丝万缕的共生关系

    小型初创企业往往除法定福利外，较少顾及员工的补充福利，常以现金、期权或职业发展机会等其他手段作为吸引留用人才的利器。对福利持中立态度的企业，仅满足于提供市场平均水平的福利。而很多领先企业则视补充福利为全面薪酬的重要组成部分，希望借此一臂之力，帮助公司在人才战中赢得漂亮一役。一些历史悠久的大型企业单纯依赖基于现金收入的激励机制，赢得了短期效益，却忽视了长期福利，眼睁睁地看着优秀员工追逐着更好的发展空间跳槽离去。

    五招打造福利留用计划

    然而，与现金留用的简单万能不同，并非所有提高福利的方案都能有效挽留人才。翰威特2007年福利指数研究（基于300多家外商投资企业的补充福利计划方案）发现，目前雇主提供的团体人身保险、医疗和休假福利的市场普及率已非常之高（在一类城市北京、上海、广州和深圳分别为94.4%、85.2%和98.5%），同时，这些福利计划在水平上也逐渐趋同，而员工的认知度和满意度却不高。

    那么企业在设计这些福利计划时如何创新和体现特色，更好地为员工留用服务呢？这是许多领先企业一直在考虑的问题。

    福利实质上是对员工基本需求的满足。一个单一留用计划不会成为企业人力资源管理万灵药，福利留用计划需有多个维度，和其他人力资源政策和计划整合，相互作用，产生合力。翰威特咨询（上海）有限公司退休计划和财务管理部门资深顾问俞芝红认为，“创新和特色是福利留用计划设计的重中之重”。要达到人才留用目的，福利计划通常需注意以下几个方面：

 1.计划的设计：除需整合企业业务战略、人力资源战略以外，员工需求、市场的领先与差异性和成本的可控性也是设计重点。

    2.留用性：不仅体现在缴费水平、归属期的设置，且通过计划本身可凸显公司文化与以人为本的管理理念，增强员工归属感。

    3.多样性：不同福利计划，如财富累积计划（指补充养老计划，住房计划或储蓄计划）、健康医疗计划和工作/生活福利等都是福利留用计划可以考虑的类型。

    4.覆盖面：除覆盖重点员工，管理层等“小众”外，也可以是宽基计划。

    5.沟通：新福利出台常常是公司雇主品牌推广的良机。良好的沟通可提高员工对福利计划的认知度和满意度，是成功的一半。系统的员工沟通可提高员工对福利的认知度，起到强化人才留用的作用。

    养老与中长期福利计划：

　　退休福利　　储蓄计划

　　住房福利：

　　补充住房资助　　住房贷款　　补充住房基金

　　企业环境/文化：

　　工作程序与公司政策　　人员　　工作内容

　　长期激励计划：

　　留用奖金　　股权激励计划

　　绩效管理：

　　高绩效奖励计划　　领导力培训

　　教育/职业发展：

　　教育贷款　　EMBA计划　　海外培训　　导师计划

　　工作/生活福利：

　　远程工作　　健康俱乐部/团购福利

　　公司派车或个人轿车资助：

　　灵活的工作时间

　　健康与人身福利：

　　高端医疗牙科福利　　家庭医疗计划家属人身保障　　年度高端体检

    实操案例：

    住房福利计划：

    A公司是一家医药行业企业，希望赋予新计划一些领先的福利理念，如员工的自主选择，故而推出灵活储蓄计划，分别设有住房和养老两个分账户：公司缴费中一个较低的默认比例进入养老账户，其余的缴费则根据员工个人意愿分配到计划之下的住房或养老账户；同时，归属期设置与公司目标员工留用期紧密联系。

    俞芝红通过对公司员工群体的分析了解到，员工在年龄和服务期限上呈两极分化之势。其中医药销售代表年轻且服务多在三年以下，需求重点在住房福利；而某些职能员工服务年限长，平均年龄已超过三十岁，养老金福利正受到越来越多关注。因此在未来三到五年，员工对养老金福利会有越来越高的期望。

    在设计大方向得以确定的同时，该灵活储蓄计划还参照了医药行业补充养老计划、储蓄计划、补充住房计划等财富累计计划的设计特点，尤其在公司缴费水平和归属计划上作了重点分析，以支持最后的福利细节设计和成本测算。且A公司通过新福利政策推出了一系列精心设计的沟通。

    健康福利计划：

    B公司长期以来一成不变地沿用标准医疗福利产品，虽然福利水平在市场上较有竞争力，但员工仍然不断抱怨看病难、等候时间长、药品无法突破社保限制等。

    俞芝红建议，B公司可创造性使用目前市场上一般还只是提供给外籍员工的高端医疗福利：如特需和贵宾医疗室服务、解除社保用药限制、提供海外出差期间的紧急救援和医疗、提供洗牙等牙科福利、提供直赔服务和预约门诊等其他增值服务。B公司对健康医疗福利的关注点已从是否按市场水平提供福利，提升到关注员工是否可以获得高质量、高附加值的服务和体现员工新需求的福利项目（如牙科福利），从而备受欢迎。

 

能够解救低薪的韩式跳槽法

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点击数： 15 更新时间：2010/7/20 16:43:18 www.zxwh.com

 韩剧的热播，吸引了众人的眼球。大家从韩剧主人公的身上，更多的看到了隐忍、自强、主动出击，但韩剧主人公之所以人气飙升，其背后隐藏的技术问题仍是职业人借鉴的高招。职场人学习韩式跳槽法，可以助自己职场发展一臂之力。

    可锐职业顾问客服中心在调查中发现，大多数白领都想在年底前拿到红包和奖金，高高兴旺兴过个年。可是对于低薪人士来说，只有23.6%的职场白领从韩剧中受到启发，借鉴韩式跳槽，并成功从各方面提升自己，解救年底低薪。

    可锐职业顾问案例：

    Lucy是教育专业出身，曾经希望能在幼教领域创出一番事业。毕业后她在一家教育投资连锁公司下属的一家幼儿园担任主课教师。除了正常的教研工作，Lucy还主动承担起了网站编辑和幼儿园活动策划等工作，成功组织了各项活动，网站质量也受到园长和总经理的好评。后来因为公司管理的混乱，而且自己也感觉不太适合做教师，于是Lucy跳槽到一家教育发展投资公司做市场专员，开始时每天都要往外跑业务。Lucy只用了一年的时间就成为公司的业绩标兵，升职做了主管。后来Lucy被安排到市场部，担任市场部经理助理，在这个阶段，她开始全面接触市场工作，工作激情和绩效非常高。在助理的位子上，Lucy充分发挥自己的特长，特别在市场策划方面显示出了过人的能力。

    三年来，Lucy的职位没有变动过，因为市场的策划都有市场经理主导，没有下设的主管。而其他市场工作中，Lucy感觉自己兴趣不大。下一阶段的发展问题摆在了Lucy面前：自己的日常工作主要有媒体、公关和广告管理三大部分，她感觉自己都有蛮大兴趣，可是不知道以后应该朝哪个方向持续发展，而且哪个方向她都不具有足够竞争力；自己在市场工作方面专业度不够，市场经理似乎并不太适合她。到底该怎么办？朋友们都热衷考MBA，不知道自己是不是也需要补充学历。Lucy感觉迷失了未来的方向。

    可锐职业顾问分析及建议：

    能够找到匹配度较高的工作，Lucy为此付出的努力和面对困难的毅力不可忽视，但遗憾的是她没有获得相应的回报。人在职场，不进则退。Lucy过去的成功和现在面临的职业问题，值得我们的思考。

  如果仅仅希望有一份稳定的工作，Lucy现在应该还是一位幼儿园老师。她已经积累了幼儿园工作，兢兢业业做下去可能就会在职称上不断提高，最后成为资深教师、园长，甚至是幼教领域专家、学者。即使她离开幼儿园也同样会得到类似的OFFER就是很好的说明。

    许多职业人的生存状态就是一种随行就市的状态，没有主动去主导自己的职业命运，而是在“专业对口”“工作经验”的美丽借口之下，失去了许多能够更大发展的机会。这类职业人永远无法通过个人的潜力发挥，带来职业价值的不断提升，最后只能接受不可逆转的身价下跌，只是周期不同而已。Lucy勇敢地和职业惯性做抗争，敢于迎接新的挑战，敢于突破专业限制，敢于承担职业转换的风险，这点是她成功找到适合工作的重要前提。

    但是，跳槽不是目标，只是手段。也有许多人觉得不适合某种工作状态，于是决定跳离类似的环境。可是我们看到的是，大多数跳槽的职业人没有遵循职场规则，也脱离了自己的职业发展规律，甚至有一些人在跨行业跳槽中遭遇滑铁卢。

    Lucy的例子告诉我们，行业不是最重要的，跳槽也不一定要打破一切常规，最关键的是必须找到适合的工作为载体，才能实现个人的职业价值。有效利用专业优势能够保证个人的价值。

    行业经验和职业能力的有机结合

    在专业技能和知识的支撑下，Lucy成功的进入到新的工作环境。这是个完全市场化的环境，Lucy经历了从一个教师——客户服务人员——市场初级管理者的角色转变过程。Lucy在新一轮的求职过程中，最难能可贵的就是先搞清自己到底想要什么，希望发现自己的“奶酪”在哪里。Lucy已经在市场领域找到了发展方向，并且基本达到了自己设定了职业发展目标，先不说科学理性程度如何，至少从职业心理稳定性来说具有很大的积极意义。

    可锐专家团队在对Lucy进行综合分析和和整个职场、行业分析的基础上，企业遭遇竞争压力，其实更能给Lucy带来发展空间。比如在这个阶段参与到市场工作几个适合自己的领域是不错的选择，特别是如果缺乏市场预算和成本控制的经验，恐怕不能为自己的晋升带来有效支持。这些不是读研究生能掌握的，没有相关经验去学MBA也只能纸上谈兵没有价值。另外，除了市场管理专业理论知识的再积累以及策划、谈判等专项业务能力的提高外，职业通用竞争力也是Lucy必须加强的部分，比如初级管理职位中特别强调的协调能力、分析能力和沟通能力要核心增强。在职业发展初期如果因为通用能力不足而被限制在具体行业，将会导致职业价值的增值率下降。

    目前她急需要的是提炼自己的核心竞争力，踏踏实实的在各方面不完善之处提升自己，换句话说，就是隐忍自学，待自己羽毛丰翼之时，一步跳槽升上理想高职。
 可锐首席职业顾问卞秉彬先生认为：

    韩剧风行一时不是偶然，秉承的都是积极向上、执著、追求美好生活信念。主人公都曾经遇到生活的磨难和各种痛苦，但他们永不放弃并利用先进的方法和技术，最终成就了个人幸福和事业成功。这符合社会和职场白领阶层发展的大趋势。

    在现代职场，白领的机会和选择都大大增加，一帆风顺的成长历程，使很多人经验单纯，环境优越，但是越是这样的环境，可能越消磨人的意志。只有不做温水中的青蛙，借鉴韩式方法跳槽，才能解救年底的低薪。

 

是否还要继续“密薪”之路

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点击数： 13 更新时间：2010/7/20 16:45:42 www.zxwh.com

“密薪不密”的现象，在中国很多企业（包括外资企业、国有企业、民营企业）都比较常见。这种现象的频发，引发了中国企业对“密薪制”的怀疑与多层次思考，主要归纳为三个层次：要不要“密薪”；能不能“密薪”；怎么去“密薪”。

    一、要不要“密薪”

    “密薪制”的本意是要减少员工的不公平感，让员工了解职业生涯发展通道的同时又避免员工之间互相攀比产生负面心理。

    通过制度减少个人薪酬攀比带来的负面心理，这与我们的传统文化有一定的背离。在传统的中国社会中，人与人之间的心理距离远比西方人近，个人隐私的空间较西方社会小得多。亲友、同事之间打听收入司空见惯。“密薪制”来自西方，需要有一个和东方文化融合的过程。实际上文化和我们有更多相似性的日本企业也在实行个人工资保密的制度。在国内不少企业中，也有很多执行“密薪制”较好的公司，如联想集团，该公司规定：严禁互相打听工资，一旦违反，就请离开公司。这些都证明“密薪制”并不是与我们的文化不可融合的。

    不管是“密薪制”还是“明薪制”都属于薪酬管理中的薪酬信息管理或者薪酬沟通的范畴，也就是企业如何与员工沟通薪酬制度的问题。根本目标都是要通过沟通让员工感到薪酬公平，让员工明确企业鼓励什么，不鼓励什么，激励员工的工作热情，促使员工努力工作，实现工作目标。

    企业是实行“密薪制”还是实行“明薪制”，需要仔细权衡一下两种薪酬制度的利弊。

    实行“密薪制”有以下好处：可以防止员工在薪酬方面进行攀比；可以方便企业控制人力成本；可以保持企业薪酬执行上的灵活性，如根据需要招聘或留住企业有用的人才；可以减少薪酬调整或奖金分配沟通的“麻烦”；可以保护个人收入信息隐私。实行“密薪制”也有一定的局限：容易阻断上下级之间的正常绩效沟通；容易扭曲薪酬与绩效之间的关系；容易导致HR丧失提升管理水平的紧迫感；容易助长下属讨好上司的歪风；“密薪不密”容易引发内部矛盾或人才流失的现象。

    实行“明薪制”的好处在于：可以保障员工对自己切身利益拥有足够的知情权和参与权；可以提高员工对企业的信任感，更能有效激励员工的工作热情；可以使员工了解企业强调的工作重点；可以增强薪酬与绩效的相关性所带来的激励效果。实行“明薪制”的局限在于：容易为平息薪酬调整或奖金分配上的“聒噪”分散精力；薪酬的刚性较强，不利于企业控制人力成本；不利于保持企业薪酬执行上的灵活性；不利于管理层树立领导权威。

    “两利相权取其重，两害相权取其轻”。通过对比“密薪制”与“明薪制”，很难简单的定论谁优谁劣，不同的企业需要立足客观实际与现实需要，结合企业文化、战略、组织、绩效、人员等具体情况进行具体分析与抉择。

 二、能不能“密薪”

    从法律的角度看，我国《劳动法》及相关法律法规中，既没有企业薪酬必须公开的规定，也没有禁止企业实行薪酬保密的规定。法律对“密薪制”与“明薪制”给予同等待遇。

    从实践的角度看，实行“密薪制”与“明薪制”的成功企业也各有例证。相对而言，国有企业实行“明薪制”的较多，外资企业和民营企业实行“密薪制”的较多。

    从管理基础来看，“密薪制”在国外得以良好贯彻的基础是绩效导向的企业文化、细化的绩效管理、客观的业绩评价、落实的绩效面谈。能不能实行“密薪制”关键要看企业是否具备了实行“密薪制”所需要的企业文化、绩效管理、业绩评价及绩效面谈的基础条件。

    从员工结构来看，“密薪制”对员工的素质与文化水平要求相对较高。如咨询业、科研院所、设计单位以及一些外资企业。这些企业的员工认为个人薪酬信息属于个人隐私，一般不会互相打听。至少，实行“密薪”的方式他们能够接受而不会明显反对甚至激化内部矛盾。而在国内的一般制造业企业，人们往往喜欢攀比，有喜欢打听其他人工资的习惯，则可能实行“明薪”更符合实际情况。

    综合上述分析，企业能不能实行“密薪制”，需要重点兼顾企业的管理基础与员工结构。

    三、怎么去“密薪”

    “密薪制”的核心思想是“薪酬体系公开，个人工资保密”，这也是“密薪制”制定的两个基本假设，“密薪制”执行的两项基本原则。

    个人工资保密的假设，实际上源于国外企业。主要原因在于西方文化尊重个人隐私，推崇亚当斯的“公平理论”，该理论指出：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

薪酬体系公开是基于员工职业生涯发展的假设，在企业中每个员工都有自己的职业生涯方向，为了激励员工向更高的职业生涯阶梯攀升，企业应该设计并公布各个职业生涯序列职位的工资体系，使员工有向上发展自己的专业能力，向上攀升的动力和明确的方向。

    很多企业不了解“密薪制”的初衷与核心思想，常常采用“一刀切”的方法。或者实行薪酬制度和个人薪酬都保密的政策，在执行中又没有相应的制度来约束，最后就会发现根本无法保密，于是就埋怨“密薪制”在中国不适用；或者不理解“密薪制”规避员工负面心理的用意，干脆将员工的个人薪酬信息和薪酬制度都公开，员工之间相互攀比成风，不满情绪逐渐滋生，士气反而更加低落。

    无论“密薪制”还是“明薪制”，都要有一个合理的薪酬结构和薪酬水平为基础，而不能在企业内部一人一议、蒙住一个算一个。企业需要在预算范围内，遵循“三个公平（即内部公平、外部公平和自我公平）”和“三项匹配（指个人的薪酬要与公司内部岗位的相对价值相匹配，要与外部的市场价值和稀缺程度相匹配，还要与员工的绩效相匹配）”的原则设计合适的薪酬体系。

    企业还需要建立一套与薪酬体系相匹配的绩效管理体系，鼓励各级员工恪尽职守，为公司盈利与发展积极贡献力量，实施基于“能力+绩效”的薪资制度，为培养凭能力与绩效获取高薪的良性竞争氛围。

    此外，实行“密薪制”的企业必须要求公司内部员工之间不得相互打听彼此的工资信息，也不能对外任意透露自己的薪酬水平，同时掌握薪酬信息的相关人员也应确保薪酬信息的保密性。一方面要引导公司全体员工养成不探询他人薪资的礼貌，不评价他人薪资的习惯，并通过人力资源部专门通道解答员工在薪酬上的困惑。另一方面，对于违背薪酬保密规定的员工给予严惩重罚，以儆效尤。只有这样，才会使“密薪制”这个舶来品在中国文化土壤里用得顺溜。

 

怎样规划营销人员的定额费用

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点击数： 14 更新时间：2010/7/20 16:53:57 www.zxwh.com

一般来说，营销人员每个月能够拿到手的收入主要由这几部分组成：

    基本工资（也称底薪）；

    绩效工资（主要是指销售提成，有些公司以“提成”来替代绩效工资）；

    事件考核（出勤考核、加班费、单项事件考核、福利、奖金，等等）；

    定额费用报销（主要指通讯费、短途交通费、差旅费、业务-餐饮费等，有些企业还有餐补等费用，实质上定额费用大多数属于成本支出）。

    定额费用与每个营销人员息息相关，因为定额费用占营销人员每个月能够拿到手的收入的很大一部分，而且定额费用基本上是不用纳税的（营销人员的工资收入是必须按照国家法律法规缴纳个人所得税，同时按照相应比例缴纳个人该承担的社保金额；定额费用则不在此列，属于实报实得）。每个营销人员都非常在意、也必须在意自己的定额费用报销额度。

    同理，定额费用在每个企业、每个营销单元都受到高度重视，因为定额费用需要企业和营销单元支出很大一笔开支，而且这笔开支还少不了。

    每个企业、每个营销单元都在千方百计、想方设法设定最佳的定额费用标准和制度，既能最大限度的调动每个营销人员的激情和斗志，发挥每个营销人员的能力和潜力，为企业创造最大的价值；又能最大程度的降低营销成本，控制定额费用支出。

    对于绝大部分企业来说，这是一个现实的难题，也是一个两难的选择。笔者从事营销管理工作多年，也一直在琢磨、尝试如何制定更加合理、科学、系统的定额费用报销制度。

    现如今，笔者自认为找到了一条相对来说，比较公平、合理、科学、简洁的营销人员定额费用报销制度，那就是将营销人员的定额费用全部打包，与营销人员的销售业绩直接挂钩，提取一个相对应的比值。

    具体来说：就是营销人员的所有定额费用，全部与营销人员的销售业绩挂钩，按照固定比例提取。

    比如：某企业规定营销人员的所有定额费用为营销人员的销售业绩（按回款来计算）的5%；那么，营销人员当月回款10万，按照企业规定，则该营销人员当月的定额费用合计为10万*5%=5000元；如果营销人员当月回款只有5000元，那么按照企业规定，该营销人员当月的定额费用只有5000*5%=250元。营销人员获悉自己的定额费用额度后，自行找相应的发票，回公司报销，即获得自己应得的这部分定额费用。

    将营销人员的定额费用与营销人员的销售业绩直接挂钩，这样做的好处非常明显：

    首先，这种做法完全吻合营销的本质和需求。营销人员之所以称之为“营销人员”，就在于营销人员能够为企业创造更大的价值，做出更大的贡献；营销人员必须、也只能是结果导向，以业绩来说话。那么，在此情况下，营销人员的定额费用，同样必须与营销人员的销售业绩相挂钩，这样才是最合理、最科学、最公平的！

    反之，如果营销人员的定额费用不与营销人员的销售业绩挂钩，或者只是部分挂钩，那么一方面我们无法做到真正的合理、公平、科学，无法真正的评估营销人员的定额费用是否合理，另一方面也容易给营销人员造成歧义，使得营销人员不认真做好销售业绩，反倒天天在挖空心思想着怎样利用企业的漏洞，多报销一些定额费用。这样的例子比比皆是，凡是定额费用不与销售业绩相挂钩，这样的漏洞都极多，数不胜数。笔者前期所著《全民皆兵做营销》，也是为了最大限度规避企业经营漏洞，保障企业持续、健康成长。

一旦营销人员的定额费用与销售业绩相挂钩，那么企业的定额费用制度对所有营销人员一视同仁，大家处于同一水平，基本杜绝营销人员的抱怨和异议，该制度是非常科学、公平、合理的；同时，该制度的出台，将使得每个营销人员尽量多的发挥自己的聪明才智，多创销售业绩，多获得相应回报。

    其次，该制度简单明了，实用性强，减少大量隐性成本。

    将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩，这种制度非常简单明了、一目了然，在各种类型的企业里都很实用。每个营销人员都能计算出自己的定额费用，从而做到心中有数，不象很多企业，没有明确的定额费用报销制度，而是凭着感觉来走，企业也不知道如何控制成本，而员工也是意见一大堆。

    将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩，这种制度还能减少企业大量隐性成本。比如说，在没有这种制度之前，很多企业都要安排一个甚至更多人员，仔细、认真核对员工的每一张报销发票，而且还要一查再查员工的发票是否超额、是否违规，企业的人力成本白白浪费掉了；有了这种制度，企业自然能够节省这种人力成本。同时，有了这种制度，员工不会有定额费用方面的抱怨和异议，员工可以更加用心的去从事营销工作，创造好的销售业绩，而不是象往常一样，将很多时间、精力、精神浪费在这个定额费用上面。在以前没有这种制度之前，员工每个月底都要围绕这个定额费用和企业争吵，和自己生闷气，当然也影响到自己的销售工作。

    所有，有了这种制度，自然这些隐性成本都能最大限度的降低乃至取消了。

    最后，该制度能够最大限度的刺激员工，多创业绩，多赚钱。

    笔者前面撰文《把员工当成个体老板》，在定额费用方面，笔者同样坚持这一观点。

    将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩，这种制度能够最大限度的刺激员工，多创造好的销售业绩，多为自己挣钱——在员工为自己挣更多钱的同时，员工也为企业挣了更多的钱，从而实现了员工和企业的“双赢”。

    拿笔者所在的企业来说吧。在没有该制度之前，企业的营销人员出差，或者是请客户吃饭，总是大手大脚；企业领导也是天天头大。营销人员一到月底，就要和企业领导争吵，营销人员认为这些定额费用该全额报销，企业领导则认为营销人员出去白跑了一趟，没有签定单子，没有拿回回款，还在外面花费了这么多钱，企业领导肯定也不干！

    现在，有了这个制度，员工非常自觉，从不找企业领导纠缠这些定额费用。员工非常聪明的学会了“如何用最小的钱，办最佳的事”。举例来说：前天，企业一员工签定了一个福建的单子，按照以往惯例，临近春节，火车票一票难求，员工肯定会要求企业购买飞机票过去；现在，有了这个制度，员工发现路费是从自己腰包中出的，很自觉的购买了一张火车站票，一路站到福建！舍不得花自己的钱，节省下来的路费，可都变成他自己的“定额费用”了！

    总体而言，笔者认为，将营销人员的定额费用与销售业绩直接挂钩的这种定额费用管理制度，非常适用于中小型企业和模拟独立核算的营销单元。

 

能让薪酬迅速翻倍的13条跳槽原则

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点击数： 18 更新时间：2010/7/20 16:56:06 www.zxwh.com

首先，真正的高级人才是不用找工作的，因为只有被工作找的份。

    但是，难免有些高级人才厌倦了旧的工作环境，或者遇到天花板，没有了发展空间，或者遇到新老板上任后排除异己来提拔自己的亲信等等，如果您真打算自己去找工作，

    那么至少需注意以下几点：

    1.网上求职尤其需注意那些一天到晚在网上打招聘广告的公司。这类公司通常分成两类：

    一类是垃圾公司，如一些别有用心的保险公司、中介公司等。这类公司以获取你的个人资源和个人信息为目的。

    二类是某些小有名气的公司，但由于用人条件苛刻并且薪资待遇与他们的苛刻要求不匹配，所以一年到头在招人，却总也招不到让他们满意的人。还有一些著名公司，以打广告为目的，招人为幌子，一个破烂职位能放在网上招一两年。

    2.千万小心猎头公司。他们更象是猎狗公司，他们嗅觉灵敏，对打探个人隐私有着狂热而又执着的癖好，往往是工作没给你找成功，却把你现在工作的公司，以前工作的公司闹得沸沸扬扬。如果你不想丢掉现在的工作，不想让你以前的同事议论非非，那么，请慎重选择猎头公司，慎重透露你的隐私给猎头公司。切记切记。

    3.只给你发邮件而不打电话叫你去面试的公司，必须不予理睬。通常是一些垃圾公司，没有能力满足你的基本要求。他们自己也没把握雇得起你，所以连电话费也免了。

    4.第一次电话就让你于某月某日几点钟去哪里面试的公司，必须立刻回绝。因为你到时候到那里一看，一堆刚毕业2、3年的年轻后生正爬在桌子上填写简历。你跟这些人竞争的结果就是你的工资最多只有他们的1倍高，5、6千顶天了。那么应该怎么回答呢？告诉人事经理，我没空，我只有莫月某日下午几点钟才有空，若不然，就不用去了，浪费时间，肯定是低级职位。

    5.第一次面试就让你带好学历学位证书去面试的公司，千万别去，因为不用问，肯定是低级职位。

    6.去公司面试前必须问清楚是谁面试你，如果得知不是总经理或副总经理来面你，那么我劝你立刻回绝这个职位。因为如果面你的是个低三下四的中层干部，那么你的职位肯定是低四下五的低贱职位。总之，打扮得笔挺结果给猪看了，即花钱又浪费时间。

    7.一进门就让你填一堆表格的公司，必须立马走人。因为这是招聘中低等员工的惯用伎俩，特别是对那些喜欢出一些狗屁不通的试卷的公司，千万不要跟他们浪费时间。况且，应聘的人为了得到这份工作，根本就不可能按自己的真实情况回答这种测试卷，废纸一堆，招聘的人根本不懂人事管理。

    8.不要去人才市场找工作，高端职位不是放在菜市场上卖的。

    9.如果公司所在城市离你较远，需要飞机前往，一定要问明公司报销不报销路费。如果不报销，或者说如果录取就报销的公司，建议不要冒险去试。即使十个面试者中最后被你淘汰了九个，你还是会发现该公司的福利待遇极差极差。惨痛教训，切记勿再试。

    10.要知道一个公司的整体面貌和素质如何，那就请留意人事部职员的面貌，尤其是人事经理的素质往往是一个公司整体素质的缩影。如果接待你的人事经理较热心较礼貌周到，那么该公司的工作氛围一般较好，如果人事经理较冷漠或不很礼貌，那么该公司同事关系往往较残酷较冷漠。

  11.不要试图跟新加坡或台湾老板共事，否则你就等着身心接受摧残和扭曲吧。

    12.注意Hr的职业病，几乎每个HR都有窥探癖和多疑症。

    13.最后一条，也是最重要的一条，12年的跳槽经验表明，较好的中国公司及正规的外企正愈来愈倾向于日本企业的终身雇佣制度，即：拒绝跳槽，拒绝人才流动。所有的HR都有一种固执而又变态的心理：他不希望成为你的第一个开苞的男人，但却强烈地希望是你的第二个雇主，并且是在该领域被第一个雇主用了5年到8年之后，同时希望自己是你的最后一个雇主。

    所以HR对你的跳槽经历往往怀有一种强烈的偏见和关注，对你跳槽原因的研究兴趣近乎变态。所以，对于绝大多数求职者来讲，最好的选择就是：不跳槽。或者至少在一个单位工作5~8年再考虑跳槽，而作为对这5—8年经验的积累的回报，薪水往往应该加倍，否则就是你贱卖了自己。这就是薪水一路加倍的秘密。

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劳动合同里的那些特殊条款

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点击数： 15 更新时间：2010/7/20 16:58:41 www.zxwh.com

公司在与员工签订合同时附带的一些特殊条款看上去是限制了你的个人自由，但你可以通过谈判为自己争取最大权益。

    熊琳快31岁了，有个随时可以成为丈夫的男友，但并没认真想过生孩子的事。不过最近在换工作时，对方公司的人力资源总监提醒她面对这个现实。

    这家公司提供的岗位和薪资令熊琳相当满意，而她的经历和能力也令对方很满意，只是人力资源总监提出一个要求，希望她能同时多签一份协议：保证在入职后的两年内不会怀孕。理由是，熊琳即将得到的是一份高薪工作，这个岗位又是关键性的，需要一个精力充沛、不会被私事过多影响的人去大展拳脚。

    熊琳理解制定这份协议的初衷，也不很反感这份协议，但她宁可是自己做出的决定，而不是受制于一份协议。她认为如果不能接受A，那么可以选择B.因此，她接受了另外一家公司提供的职位：薪资福利差不多，但这家公司的人力资源总监连怀孕这个字眼都没提及。

    令熊琳吃惊的是，在她身边，不少女友都遭遇过此类协议。一位女友签了协议并且真的在两年内没有怀孕；一位女友在第二年怀孕了结果自动请辞。“有些公司在这方面吃过亏，比如女性员工拿了高薪刚入职就怀孕，生完孩子就跳槽，公司为了避免这种事会使用这种协议。”

    你遇到特殊性条款时，需要的是权衡和智慧，不能忘记了通过谈判将权益最大化。

    商业保密协议

    还记得去年7月份发生的富士康员工坠楼自杀事件么？这和商业机密有关。从字面意思理解这份特殊条款很容易，保守公司的机密，违反必究。麻烦的是界定商业机密范畴：技术、产品配方和工艺诀窍都是商业机密，而客户名单、业务状况资料和企业发展规划通常会存在争议，关键看协议里怎么约定的。所以个人和企业最好在签字前都把范畴写清楚。

    针对行业：不限

    针对人群：根据工作内容和级别而定

    服务期条款

    别抱怨这份条款，公司要你承诺服务年限，显然你得到了特殊福利，是出国培训还是赠房、赠车、赠股票？

    针对行业：不限

    针对人群：中、高层，或被视为管理团队的储备人才

    限制怀孕条款

    《绝望的主妇》第六季中，Lynette为了得到副总裁的职位隐瞒了自己怀孕的事实。怀孕就是升职的绊脚石，是一份高薪工作的搅屎棒，但是30岁了还没生孩子不是女人的错，35岁以后生孩子谁来替女人捏把汗。唉，两三年内不能怀孕这份协议，还真是让30多岁的女人们为难。

    针对行业：不限

    针对人群：需要满足以下条件：女性、未育但已到适育年龄、高薪岗位

    综合工时制

    与无定时工作制是殊途同归，最终目的也是为了控制成本。一年四季总有淡季、旺季之分，流水线上的工作人员上班时间不以日计，而以季度算。《劳动法》对工作时间总量有规定：一个月工作168小时，每月加班不得超过36小时。假如你就是这样一位员工，千万别以为旺季时你就有义务连轴转地加班加点，你不能一天工作16个小时，不能一周工作7天，不能没有夜间加班费。另外，你还可以要求提供下午茶和夜宵。

针对行业：制造业

    针对人群：流水线工作人员、仓库管理人员、司机

    制造发明所有权约定

    如果你是爱迪生电灯公司里的一名研发人员，这辈子你都当不成第二个爱迪生，因为你的发明成果全部属于公司。当然，公司可以给你一笔奖励，或是在出售专利后与你分成，这就看你的谈判技巧了。

    针对行业：不限

    针对人群：研发人员

    Sign-onBonus

    这是签约后才能得到的一笔奖金。假如有家公司看中你了让你跳槽，你可能要赔偿前任公司一笔提前解约费用，这笔Sign-onBonus就能弥补你的损失。明白了吧，要拿到这笔奖金，你要足够重要。

    针对行业：不限

    针对人群：中、高层管理人员，或技术性人才

    无定时工作制

    常见于跨国企业。总部在美国，与上海时差16个小时，为了配合总部的项目进程，你要等到半夜开电话连线会议，要早上六七点钟赶去公司开视频会议。所以，你的工作没有8小时概念，上下班不用打卡，甚至工作地点也不限，只要能完成业绩。当然，多数情况下，你也拿不到加班费。

    针对行业：不限行业，跨国公司或客户分布全球的公司

    针对人群：需要与国外总部或分部频繁沟通的岗位

    竞业限制协议

    一般而言，竞业限制和保密协议通常会同时摆在你面前。去年在安徽亳州，有位永和豆浆的面点师傅跳槽去了另外一家快餐店，结果被永和豆浆告上法庭。原因是他签过一份协议：辞职后两年内不能在相似快餐店工作，而他在掌握了永和豆浆面点制作秘技后直接跳槽。法院最终判定，截至2011年8月13日前他都不能在亳州的相似快餐店工作。《劳动法》规定竞业期限不得超过两年，当然，作为遵守约定的代价，公司必须支付经济补偿。

    针对行业：竞争激烈的行业

    针对人群：高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员，随意限制普通员工是不行的

 

经销商应如何巧妙发放年终奖

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点击数： 15 更新时间：2010/7/20 17:00:42 www.zxwh.com

 案例：某快消品经销商老张每年年终发奖金时，都会忐忑不安，这并不是他不舍得发奖金，毕竟，经商将近20年，每年他都会挣到大把的银子，他的员工也不少，加上内勤、库管、司机、销售人员，30多位呢，每年的奖金发放，总额都在10万元左右，可每年年终奖发出去后，他却有一种由衷的害怕，为什么呢？因为每年发放完奖金后，总有一些员工离职跳槽，甚至包括个别骨干人员，他就十分的纳闷，说他发的少吧，可同行发的也不多，那说明什么问题呢？他发放年终奖方式不对？他可是按照职位、贡献发的，并且，年终奖标准人人皆知，他到底错在哪里呢？

    分析：案例中老张发放年终奖的初衷是好的，大家都辛苦一年了，作为老板，给大家发发奖金，算是一年来，老板对大家的奖赏或则犒劳，但是，为何年终奖发出去了，却没有起到相应的效果呢？其实，归结起来，是因为老张发放年终奖的技巧性不够，那么，经销商应该如何发放年终奖呢？

    年终奖发放要保密。水至清则无鱼，距离产生美，也产生相应的吸引力。作为经销商企业，要想保持员工对企业的好奇心与向心力，促使员工始终追随，那么，经销商就要注意：一，薪资制度要相对保密，在工资标准相对公开的基础上，也要注意一定的保密性，比如，规定不得随意探听别人薪酬状况，不问与自己无关的薪酬标准等等。因为经销商老板会根据个人能力的大小，在总体薪资标准的基础上，合理调配员工工资，因此，保持薪资制度的隐秘性，对于经销商留人、用人将有较大好处。二，奖金发放也要保密。在这里，主要是指奖金的数量，这个需要严格保密的，大家可以都明白，年终奖是大家都有的，但具体多少，不得随意探问。外资企业发放奖金为何很少有问题出现，就因为外资企业明文规定，不得随意打探别人的薪金及其他福利待遇。人不患寡，就患不均。年终奖发放遵循保密的原则，会让企业少去很多麻烦。并且，引导大家，各自做好各自的工作，有贡献，一定会有好收获。

    学会拆分年终奖。曾有这样一家企业，推出了“一个人工作，一家人领工资”制度，怎样操作的呢？其实说来简单，这家企业把工资分成三份，80%发给这位员工，10%发给这位员工的太太，10%发给这位员工的父母（当然，都是直接打到卡上），结果这家企业创造了三年没有一个员工离职的记录。这家企业其实就很注意发放工资的技巧。他山之石，可以攻玉，经销商在发放奖金时，也可以把奖金拆开来发，不但给员工，还给其家人，借此，不但可以模糊发放的额度，而且，还借此可以“攻心”，攻谁的心？员工爱人、孩子、父母等等，这样，经销商就可以花钱不多，但效果却很明显，因此，把握发放奖金的范围也很重要，通过扩大发放范围，其实就是扩大了经销商的统一同盟战线，也让员工的家属也站在了企业一边，并且，还能够起到扩大口碑的效应，进一步凝聚员工的信心和忠诚度。

    年终奖要结合员工工龄。一些老员工为何在发放完奖金后，选择离开，有时候并不是这些员工不近人情，而是经销商并没有关注一些细节，比如，同样都是经销商企业的员工，有的工作了三年、五年，有的才是刚加入的，如果年终奖都一样，那么，就很难让老员工口服心服，因此，设计年终奖时，一定要把工龄部分的奖金，单拉出来，并在发放时，明确告诉老员工，这是老员工才享有的奖励，增强老员工的自豪感、归属感和自尊心，并吸引他们继续努力工作，以回报企业对其的厚爱和照顾，让其明白知遇之恩。

年终奖不但是奖金，还有物质和精神。很多经销商朋友，一谈到年终奖，马上就浮现出奖金的概念，其实，年终奖不仅包括奖金，还包括奖品、福利甚至荣誉证书等物质或者非物质层面。其实，三方面结合才最有效。奖金，是对其一年来工作成绩的肯定和认可，是最大的主要激励，物品，比如福利品，面、油、鱼、水果、点心、小家电等等，这些都能够激发员工的荣誉感，满足他们的虚荣心，中国人最要紧的就是爱面子，爱攀比，这些物品，让他们有了攀比的前提，而荣誉证书、奖状、喜报，加上披红戴花，则满足了员工内在的精神层面的需要，激励他们更好地发扬创新的精神，为企业作出更大的贡献。

    注意发放的时间、地点。有些经销商老板在发放奖金时，不注意方式，比如，在众人面前，集体发红包，集中在发工资时发红包，其实，这都是不合适的。集中在某一时间、某一地点发红包，有如下缺陷：让大家感觉，年终奖都有，好像是吃大锅饭，都有嘛，体现不出来独享的优越性，同时，也会让优秀而作出更大贡献的员工心生不服，贡献有大小，奖励幅度怎么能一样呢？其次，集中发放，让大家一下子有了攀比或者议论的机会，容易引发一些负面的争论，甚至群体事件（比如，有的员工认为经销商老板发放奖金不公，从而串通集体辞职），而让经销商自己出力不讨好。因此，何时、何地发放年终奖，经销商老板当好好思量，最好是分开来发，甚至在不同的时间、不同的地点，因时、因地、因人而制宜，这样，才能更具针对性，更具突出的效果。

    总之，经销商如何发放年终奖，是一门艺术，当老板的应该细细琢磨，充分地考虑员工的心理，换位思考，讲究发放的时间、地点、方式，讲究原则性与灵活性充分地结合，只有如此，年终奖的发放才会“好钢用到刀刃上”，才会一份投入，十份回报，激发员工的积极性、主动性，更好地工作，更好地获取更大的业绩，为经销商挣到更多的利益。

企业绩效考核的心理术攻略

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点击数： 18 更新时间：2010/7/20 17:02:15 www.zxwh.com

人力资源管理体系包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面，其中绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，因为绩效考核可以提高员工的业务水平，激发其工作热情，确保工作的高效运行。然而，经常会出现这样的情况：当单位宣布开始实行新的绩效考核方案时，员工往往会表现出不适应、不配合、甚至相抵触心理，好像一提到绩效考核，员工就以为是约束和控制他们的手段，部门经理就会想到繁琐细碎的考核程序、苛刻的考核制度，从而导致了紧张的情绪。经过研究发现，出现这种情况的主要原因是：绩效考核的前期导向发生错误，人力资源管理者应该在实施绩效考核之前即宣传期间，及时地和相关部门及人员进行有效地沟通，进行正确的引导。因为要使得绩效考核顺利地推行下去，解决员工的心理误区是保障考核顺利推行的前提。

    一般地，人们普遍具有“逃离痛苦、追求快乐”的心理倾向，尤其是长期呆在国企的员工，习惯于吃“大锅饭”，不愿意被“考核”，由于绩效考核往往跟他们的切身利益直接挂钩，比如工资、奖金等，所以员工难免忧心忡忡。

    解决绩效考核中员工的心理问题，可以主要从以下三方面考虑：

    一、利益保障在绩效考核的前期宣传中，重点给予这样的心理暗示：绩效考核将会使得员工利益分配更公平合理，更能够保障员工的个人收入。比如，在旧的考核评价体系下，每个员工的工资基本处在一个水平上——均为2000元，但是每个员工的能力和业绩肯定是不同的，工作量也有很大的区别，如果实施了科学合理的绩效考核体系，领导将更清楚地了解员工创造的价值，原本2000元的工资将会调整到3000元，当然，表现不好的员工将可能降至1000元的工资水平。这样的结果保护了能力强、工作认真的员工利益，同时使其他员工感受到压力，促使其积极地工作。

    二、职位升迁绩效考核有利于发现员工的优点，为员工的职业发展获取充分的“证据”，进而对表现优异的员工或者具备特殊才能的员工进行奖赏、提拔。绩效考核的过程，类似于让齐宣王的300名吹竽的乐师一个一个地来表演，于是南郭先生无法混迹其中，同时吹竽高手也能够显露出来，管理者可以考虑提拔高手为吹竽队队长。绩效考核其实是发现优秀人才、选拔人才的一种机制，是为员工的职业发展铺路的过程。当然，“南郭先生”要想不被淘汰或降低工资，就必须得化解心理的压力为动力，从而自觉磨练其工作技能。

  三、及时纠偏绩效考核有利于领导及时发现员工的不足，通过采取相应的培训措施，将有利于提高员工的业务能力，增加企业的效益。“亚洲飞人”刘翔在训练中，就是被师傅孙海平拿着秒表一点一滴地进行“考核”的。因为田径中0.01秒的提高都是教练的大量正确指导和运动员的苦练结果，必要的前提是要及时发现运动员的缺点，才能够针对性地解决。企业的绩效考核与此相似。

    另一方面，绩效考核过程中也应该跟部门经理做好沟通，将有利于制度的更好执行。面对部门经理涉及到以下几个方面：1、通过绩效考核，有利于调动团队成员的工作积极性。2、有利于提高部门的工作绩效。3、通过辅导纠偏把管理和被管理之间的关系变为师徒关系，有利于改善上下级之间的关系。

    最后，值得提醒的一点是，没有高层的支持和认可，绩效考核很难坚持下去，在开展上述所有的工作之前，人力资源管理者一定要把绩效考核的计划和高层领导解释清楚，包括如何推行绩效考核、怎样通过绩效考核实现企业的战略目标、具体的实施方案、将会遇到哪些困难以及解决方法等。获得高层领导的认可，将利于绩效考核的顺利执行，即便出现一些情况，领导在心理上也会有相应的准备。

    总之，绩效考核是权利和利益的再分配，如果不能正确引导，推行的阻力是相当大的，人力资源管理者实施绩效考核，首要的工作是做好各部门、各级领导以及员工的思想工作，即解决好相关人员的心理问题。一旦获得他们的认可和支持，绩效考核将会取得满意的效果。

 

怎样利用绩效考核实现“双赢”？

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点击数： 18 更新时间：2010/7/20 17:03:56 www.zxwh.com

前日，朋友在电话里冲我发了一通牢骚，原因是他开发了一个小程序，有效解决了公司生产统计多头报表、重复统计的问题，但没想到季度兑现奖并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他也很苦恼。相信这种情况，许多企业并不陌生。原因也许很简单：企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的工作不出色，出色的比不出色的到底强多少，因此除了简单的职位级别，一般员工只好“大锅饭”，“一视同仁”；而员工出于自身利益考虑不买这笔账。

    冲突就这样产生了。如何有效化解避免冲突？对员工进行绩效考核无疑是解决这一问题的一把"钥匙"。

    所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

    如何实现“双赢”，使用好绩效考核这把“钥匙”，主要方法有：

    考核标准理解的误差

    由于考核人对考核标准理解的差异而造成考核出现误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差，同样的一个员工，对于某项相同的工作，甲考核人可能会选择“良”，乙考核人可能会选择“合格”。

    避免出现这种误差，可以通过以下三种措施来进行校正：

    １．修改考核内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考核人能够更加准确地进行考核。

２．避免让不同的考核人对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核人进行考核，员工之间的考核结果就有了可比性。

    ３．避免对不同职务的员工考核结果进行比较，这种比较的可靠性往往较差。

    光环效应误差

    当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中往往如此，比如被考核人的工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价。在进行考核时，考核人应该对所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效地防止光环效应。

    趋中误差

    考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于害怕承担责任或对被考核人不熟悉所造成的。在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考核人的后顾之忧，同时避免让考核人对不熟悉的被考核人进行考核，可以有效防止趋中误差。

    近期误差

    由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考核人往往会用被考核人近一个月的表现来评断一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好办法是考核人每月进行一次当月考核记录，在每个季度进行正式考核时，参考月度考核记录得出正确的考核结果。

    个人偏见误差

    考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效防止个人偏见误差。

自我比较误差

    考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决的办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严格按照考核要求进行考核。

    绩效考核作为一项系统工程，在企业人力资源管理和生产经营过程中的作用越来越重要。一项调查表明，绩效考核已受到企业广泛的重视，日益成为未来企业新的利润增长点。

 

企业别让薪资福利一成不变

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点击数： 20 更新时间：2010/7/20 17:06:07 www.zxwh.com

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。

    薪资福利要求

    在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。

    要做好薪资福利工作大致有三项要求：

    围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。

    【案例】

    娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢?如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。

    绩效导向

    各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。

市场导向

    结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。

    战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。

    工资系统设计

    薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。

    如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢?工资管理的原则是:在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。

    基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。

    工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。

    为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。

    要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤：

    职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

    职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。

    薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。

    薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。

    薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

    不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。

    具体而言，工资系统设计可采用如下方法：

    采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。

    从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。

 

如何在年底让年终奖稳赚不赔

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点击数： 12 更新时间：2010/7/21 15:27:17 www.zxwh.com

 年终奖的“杯洗具”：年底了，过节了，商场打折了……要发年终奖了!辛辛苦苦熬了一年，眼看着银行卡上即将迎来一笔可观的数目，大家都蠢蠢欲动了起来，有人自豪地晒，有人苦苦地讨，有人默默地花，有人暗暗地算……

    办公室“讨薪”事件LEO媒体专员

    去年年会，本来说好在普吉岛的五星级大酒店晒太阳、吹海风，谁知道最后改到了公司会议室，孵空调、喝清茶。至于年终奖么，秉承年底ONSALE的原则，从1.2万元直接砍成1000元，一折，还去零头!

    前两天财务吹风，说是今年业绩也很一般，不过暂时定年会的目的地是厦门温泉，年终奖将有一定比例的提高。

    一定比例?能不能跑赢CPI啊?

    谁不是一朝被蛇咬，十年怕井绳，既然连农民工都能拉个横幅讨薪，咱这些整天坐在办公室的，也得想点办法不是?

    正好要做一个年终盘点的项目，领导要求把方案做成图片集的形式，统领标题叫做“年终奖，谁说了算”。这么应景的策划案，岂不是“表明心迹”的最佳良机?

    于是，在PPT的最后一张图片上面，赫然出现了领导英气勃发、笑容可掬的照片。文案配的图说更是一绝：“本公司年终奖决定人×××设计台词：“同志们，辛苦了，你们的呐喊我听到了!”

    我们的呐喊，领导到底有没有听到，还真不好说，只是当PPT在会议室里放出来的那一瞬间，注定成为办公室人人追捧的焦点：“这个好，email给我，珍藏珍藏!”

    领导的音容笑貌岂是这么容易被模仿的?坊间传说，结果是领导很生气，后果很严重!“看样子，今年搞不好不是我们到厦门泡汤，是年终奖泡汤吧?”同事忧心忡忡。“再坏?最坏不过是年会再回公司会议室，年终奖继续打一折嘛!”不过，我一定要申请，这次会议室年会不光要喝茶，还要吃香蕉、芦柑、小核桃!

 这个真没有!晓白国企部门主管

    不要跟我提“年终奖”这3个字，谁提我跟谁急!“听说×××年终奖拿了2万6，比去年整整多了20%。”好吧，看在增幅跑赢通胀的情况下，的确值得高兴，可也不用到处炫耀吧?“哎，我们真倒霉，要等到4月份才发钱，现在商场都在打折，也不敢多买，前两天好不容易看中了一块表，折后1万多块，你说我要不要提前透支消费?”您买的表又不送给我，我管得着您的年终奖吗?

    为啥生气?人都说我这是国企，福利待遇一定一流，年终奖怎么也该有个五位数，可国企也得自负盈亏看效益不是?可怜我们单位年年亏损，就算是每个月的工资，都还担心发不出呢，更别提年终奖了!

    难道过年一点表示都没有?那倒也不见得。“人性化”的领导去年算是整了点“年货”：一只号称百元的小夜灯淘宝售价六块半;一张某不知名美容机构的200元优惠券，打电话过去一问，单次疗程最低消费300元;一瓶600ml的橄榄油，拿到手里瓶底沉淀出厚厚一层东西，一看保质期，还剩下2个月;最实惠的要算一包1公斤装的核桃，剥开来一尝，骺脱的!

    “怎么可能?大家都是亲戚，讲讲又不要紧。”看，崩溃吧，就连自己家里的阿姨娘舅、堂表兄妹都不相信我没年终奖。显然，人民的物质生活正处于空前丰富的时期啊!

    于是，我只好自己当鸵鸟，把头埋起来，假装啥都不知道!嗯，这两个月，不听、不看、不问，就当世界上没有年终奖这回事吧!

 

企业如何发放年终奖才能皆大欢喜

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点击数： 11 更新时间：2010/7/21 15:31:39 www.zxwh.com

临近年终，今年能拿多少年终奖可能是员工目前最想知道的事情。而随着员工对年终奖只升不降的期望值，年终奖也成了老板们的心病，如何正确理解及支付年终奖，如何让年终奖对员工起到正面的激励作用，对企业HR始终是个考验。

    为此，中旭文化网于2010年1月14日主办了主题为“年终奖发放与年终劳动合同续签及终止法律问题解析”的主题沙龙，特邀上海江三角律师事务所的阎付克律师主讲。在沙龙上，阎律师针对以上内容及应对策略进行了详细讲解，帮助HR把年终奖发得皆大欢喜。

    年终奖事项如何在规章制度中体现

    《劳动法》第47条规定：“用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。”最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第19条规定：“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。”

    阎律师举例说，韩某一年向保险公司交了4张病假条，累计病休了43天。年终经公司审查后，未支付韩某当年年终奖。韩某不服起诉公司。法院查明：保险公司制定的《劳动组织纪律管理制度》规定职工当年休病假累计超过30天，不享受年终奖。法院审理后认为，公司规定符合法律规定，对韩某要求保险公司支付年终奖的诉讼请求不予支持。阎律师强调，“完善的企业规章制度可以帮助企业在处理年终奖纠纷时取得主动权。在制定公司规章制度时明确年终奖的相关事项，让能否享受年终奖由单位说了算。”

    年终奖如何能保证公平性

    年终奖的发放规划和决策实施是所有企业的HR们在年终时一个非常头疼的问题。某种角度上讲，年终奖已经成了员工的刚性需求了。而企业的目的却不仅仅是满足这种需求，而是借机对员工以最大的激励。但年终奖不是大锅饭，不能不考虑员工对企业贡献大小发放相同的年终奖。那么如何制定年终奖的发放标准呢？

    阎律师指出，年终奖的发放要体现两个导向：第一、体现公司年度业绩状况。这样做的优点是可以鼓励员工更关心公司的利益，稳定员工队伍，建立员工与企业的利益共同体。第二、体现员工年度工作业绩。通过对员工进行一定程序的年终评估，按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到“刚性”规范，奖罚分明。“规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配不公平引发的种种矛盾和问题，”阎律师分析。

  年终奖如何帮企业留人

    年终奖一般可以解读为公司对员工的激励，对于员工而言，这也是预期收入的一部分。员工并不是希望获得奖金而来到这家公司，但实际上，年终奖是他预期想得到的。发年终奖体现了企业对员工一年来工作的肯定与褒彰、激励与尊重。从这个方面讲，发年终奖，就是一种留人方式，就是让员工知恩图报。

    “但面对一些拿了年终奖就走人的现象，企业也可以采取应对方法尽量避免这些问题：如推迟发放时间、对数额较大的人采取只发放一部分，其余部分强制性购买股权等。还有的公司本身的财务年度不是1-12月(如一些公司是从10月到次年9月，一些公司是从4月到次年3月)，则可以避开跳槽高峰期。”阎律师支招。

    参加沙龙的HR们纷纷表示，参加此次活动受益匪浅。希望中旭文化网能多多举办这样的主题沙龙，为在实际工作中遇到难题的HR们答疑解惑。

该不该跳槽

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点击数： 12 更新时间：2010/7/21 15:35:17 www.zxwh.com

 一、为什么跳槽

    员工跳槽的原因不胜枚举，大体可分为以下几类：

    1.待遇问题：感到自己的付出和收入不成正比，同时又有另一个“较好”的机会在招手。

    2.发展问题：

    （1）对公司的发展前景产生忧虑，感到没有安全感。

    （2）对自己在公司的职位发展前景不乐观，短期内看不到发展机会，又不愿意耗时间“用青春等明天”。

    （3）感到自己不适应在这个行业里发展，另觅机会发挥自己的强势技能。

    3.环境问题：

    （1）认为自己的很多建议、想法不被重视，认为公司的运作机制有问题又无力改善，感到自己的才能在这里无法施展。

    （2）无法忍受公司复杂的人事关系。

    细心观察一下，刚出校门的大学生跳槽的机率最高，就业第一年连续换五、六个单位也不奇怪，第二年之后才能逐渐稳定下来。为什么？其一，刚出校门选择的第一份工作未必适合自己；其二，人生阅历浅薄，承受压力、适应环境的能力较弱。

    既然走上打工的道路，注定了要碰到种种逆境：业绩压力、人事关系的困境、上级的工作方法不得当、对薪水和职位的失望等等。成熟的员工会尽力去化解矛盾、适应压力，找可以着力的地方做改善，不仅能在工作中尽快提高自己的业务水准，更能尽快适应打工的游戏规则——学会建议胜过意见的道理，学会用恰当的方式说服上级采纳自己的建议，学会合作精神，学会和尽量多的人友好相处使自己的工作阻力更少，学会忍耐今天的种种艰辛和拮据，为明天的发展奠定基础。仅仅由于一些客观的因素，不经审慎思考的离职是一种软弱的表现，因为不管在哪个企业，都有可能碰到相同的问题。这世界没有“桃源”，更没有绝对的顺境。

 一、为什么跳槽

    员工跳槽的原因不胜枚举，大体可分为以下几类：

    1.待遇问题：感到自己的付出和收入不成正比，同时又有另一个“较好”的机会在招手。

    2.发展问题：

    （1）对公司的发展前景产生忧虑，感到没有安全感。

    （2）对自己在公司的职位发展前景不乐观，短期内看不到发展机会，又不愿意耗时间“用青春等明天”。

    （3）感到自己不适应在这个行业里发展，另觅机会发挥自己的强势技能。

    3.环境问题：

    （1）认为自己的很多建议、想法不被重视，认为公司的运作机制有问题又无力改善，感到自己的才能在这里无法施展。

    （2）无法忍受公司复杂的人事关系。

    细心观察一下，刚出校门的大学生跳槽的机率最高，就业第一年连续换五、六个单位也不奇怪，第二年之后才能逐渐稳定下来。为什么？其一，刚出校门选择的第一份工作未必适合自己；其二，人生阅历浅薄，承受压力、适应环境的能力较弱。

    既然走上打工的道路，注定了要碰到种种逆境：业绩压力、人事关系的困境、上级的工作方法不得当、对薪水和职位的失望等等。成熟的员工会尽力去化解矛盾、适应压力，找可以着力的地方做改善，不仅能在工作中尽快提高自己的业务水准，更能尽快适应打工的游戏规则——学会建议胜过意见的道理，学会用恰当的方式说服上级采纳自己的建议，学会合作精神，学会和尽量多的人友好相处使自己的工作阻力更少，学会忍耐今天的种种艰辛和拮据，为明天的发展奠定基础。仅仅由于一些客观的因素，不经审慎思考的离职是一种软弱的表现，因为不管在哪个企业，都有可能碰到相同的问题。这世界没有“桃源”，更没有绝对的顺境。

三、企业的态度

    “以人为本”的口号喊了很多年，每个老板都知道过高的跳槽率是危险的信号。怎样在不负担过高人工成本的前提下，留住员工？

    跳槽率的降低，不仅仅是靠薪水。大多数国际知名的企业，员工待遇并不比一些地方企业高，管理却更严，工作压力更重，但似乎员工们总能忍受这种种遗憾和公司和睦相处，为什么？先进的培训、科学的管理制度、强大的品牌力和企业文化的支持，都是使员工留下的原因。虽然这种企业的员工大多在抱着一种学习的态度去工作，期望早点“毕业”，凭借在这里积累的实力去另觅佳机，但至少从客观上讲，企业用软指标留住了优秀的员工队伍，节省了人力成本，不失为成功之举。

    中小企业没有品牌的优势，但也可以通过管理层的技能来团结员工队伍，塑造凝聚力。培训是不可缺少的，另外，营造学习和总结的气氛、公平民主的发言环境、员工“参政”机会、公司的市场规划及强势资源的宣讲，都可以让员工对企业产生感情，对企业的前景充满希望，操作得法，一样可以成就一个同仇敌忾、意气风发的团队。

    另外，企业的薪资制度不合理，也是造成员工跳槽的一个原因。并不是一定要全员加薪才有诱感力，细分的晋升坎级、晋升架构（初级员工、高级员工，三、二、一级主管，副经理……），可以使很多原本看不到晋升机会的员工留下，因为他们不需要等到管理位置有空缺才能得以升职，这也是一种“攻心为上”的用人技巧。

    不管怎样，员工的离职是不可避免的，正所谓“流水不腐”，古有“铁打的营盘，流水的兵”。新老员工的交替给企业注入新鲜血液，“鲇鱼效应”可以催生更多的人力资源。正常的离职率对企业是一件好事，企业也自当体现宽大胸怀，善待离职的员工，让他们带着对企业的感激和依恋离去。因为这些人大多会留在原来的行业工作，多几个朋友和多几个对手，结果自然不同。

    跳槽，对打工者而言，是一种手段，但不可滥用，否则就是对自己曾经付出的努力的浪费；对企业而言，要学习用科学的方式塑造团队凝聚力。正常的离职率是无法回避的，那就应该以平常心待之。

    跳槽，不管是对企业还是对员工，产生的影响都是可变的，是好是坏，全看自己的操作。

 

探析心理契约在我国高新技术企业中的运用

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点击数： 11 更新时间：2010/7/21 17:06:27 www.zxwh.com一、新时代劳动关系发生的变化
　　
　　20世纪80 年代中期以来，随着各种新技术的迅速发展及全球经济模式的转变，企业在经营战略和运作模式上不得不作出重大的调整：如组织合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的运用等。变革必然带来工作内容、工作环境、工作条件及工作方式的巨大变化，组织内劳动关系也将发生重大变化。美国制造业企业抛弃了延续半个世纪的内部劳动力市场，逐步转向市场调控的劳动关系。日本企业在长期经济衰退的压力下，也不得不放弃长期雇佣的承诺，开始大量地解雇企业富余人员。与此同时，我国国有企业的改革彻底地将员工从“国家的人”和“企业的人”转变为“社会的人”和“市场的人”，建立了基于劳动力市场的劳动关系。
　　劳动关系的变化使得雇佣双方尤其是雇员原先形成的心理平衡被打破，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在，他们因而对组织已不那么信任，忠诚度也相对下降，对工作缺乏安全感，流动频繁，这些问题正严重困扰着企业。而造成如此多问题的一个很重要原因就是员工的心理契约被破坏。Robinson的一项调查表明，新员工在1年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现；而在公司工作2年的员工中，有55%的人表示公司曾违背了他们的心理契约。
　　
　　二、知识型员工的心理契约
　　
　　1.心理契约的概念。最早使用“心理契约”这一术语的是组织心理学家Argyris，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，用心理契约来说明雇员与雇主之间的关系，但他并未对这一概念进行明确的界定。Levinson等人肯定了Argyris的发现，并把心理契约视作雇主与雇员之间的相互期待。美国著名的管理心理学家施恩Schein将心理契约定义为在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。Kotter指出，心理契约是个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容。很明显，这一阶段的心理契约被普遍认为是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的、内隐的契约。到了20世纪80年代末，这种把心理契约视为雇主与雇员之间交换关系的隐性模式的倾向发生了变化。Rousseau认为组织是抽象的，它作为契约关系的一方只是提供了创造心理契约的环境，并不能反过来与其成员形成心理契约。虽然它的代理人可能个人感知到一个存在于雇员之间的心理契约并作出相应反应，但是，组织不可能“感知”，于是，她提出了一个更加狭义的定义，认为心理契约是个体在劳动关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解和信念。Robinson、Kraatz和 Rousseau进一步指出这种信念指的是雇员对外显和内在的雇员贡献(努力、能力和忠诚等)与组织诱因(报酬、晋升和工作保障等)之间交换关系承诺的理解和感知。这种观点得到了一些人的认同，随后很多实证研究都是在这种观点的基础上发展起来的。Herriot等人不赞同Rousseau等人这种对心理契约定义的简化处理，而是把心理契约定位在个体和组织两个层次上。他们认为，心理契约是劳动关系中的双方即组织和个人，在劳动关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉，这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中，这种观点比较得到人们的赞同。
　　综上所述，虽然学者们对心理契约的定义不尽相同，但在心理契约具有知觉性、普遍存在性、内隐性和动态性等特点方面学者们达成了共识，而且学者们一致认为它是影响企业与员工行为的一个重要因素。心理契约作为劳动关系的基础会随着劳动关系的改变而不断变化。
　　2.知识型员工的特点分析。管理大师彼得·德鲁克在20世纪50年代就提出“知识工作者” 的概念，他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。达文波特将“知识型员工”定义为创造知识的员工(如产品开发工程师)或是在工作中大量运用知识的员工(如财务审计员)。加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)认为：知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计，给产品带来附加价值。管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。知识型员工区别于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料。在我国，知识型员工是指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。
　　知识型员工具有以下特点：
　　(1)人力资本含量较高。知识型员工一般都经过了长期的学习，拥有了较高的学历和较丰富的专业知识，且通过工作实践具备了丰富经验，能力和素质都超过一般的劳动者，是劳动力资源中人力资本含量较高的群体。他们的工作更多地依赖知识而不是外在条件或工具，为了和专业的发展方向保持一致，他们需要经常更新知识。
　　(2)自主性较强。知识型员工拥有较强的独立自主性，一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们不像工厂流水线上的工人那样对他人和其他环节的依赖那么强烈，而更强调工作中的自我引导。
　　(3)工作富于创造性。知识型员工以知识创新为其核心工作内容，从事的大多是创造性劳动，在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的能力，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。他们面对企业外部复杂多变的环境，不断收集信息，学习新知识，积累经验，应付企业可能出现的各种新问题，推动企业的技术进步，从而提高企业的竞争能力和应变能力。
　　(4)需要层次较高。按照马斯洛需要层次论的观点，人的需要是分层次逐级提高的。他认为工作中的金钱，可以换取生活必需品，满足基本的需要，但只有较高层次的需要，才能使人得到最大程度的满足，最有可能调动人的积极性。知识型员工主要希望从工作中获得内部满足感，希望拥有更大的决策权。
　　(5)对企业的忠诚感较低。知识型员工的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是公司老板，他们有自己的福利最大化函数，他们将职业发展和工作本身看得尤为重要。所以，他们更多地忠诚于对职业的承诺，而非对组织的承诺。
　　(6)具有较强的流动意愿。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有接受新工作、新任务挑战的能力，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。他们更注重自己的发展潜力，企业是否能给他们提供一个更大的发展空间和事业的平台，一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易转向其他公司，寻求新的职业机会。
　　3.知识型员工的心理契约。基于知识型员工所具有的特点，美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆提出了个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)四个因素对知识型员工的激励理论，这四个因素同时也构成了知识型员工心理契约的雇主责任一方。
　　由于我国特殊的文化背景和经济发展状况，知识型员工的心理契约特点有所不同。根据国内学者的实证研究，以作为知识型员工典型代表的高科技企业中的研发人员为例，其主要激励因素依次为：工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。其心理契约的主要内容为：信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的机会、开放和诚实的交流沟通、对业绩的承认、开展职业培训、提供职业发展空间、与工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理层的支持以及有竞争力的高工资。
　　Robinson 认为，心理契约是形成知识型员工工作态度和工作行为的决定性因素。近年来，心理契约违背问题成为心理契约研究中的热点问题，即从知识型员工意识到组织未主动履行所承诺的义务，会产生相应的认知评价与感情反应。一般认为，当组织违背心理契约会产生负面影响，作为知识型员工的一种情感体验，常以失望和愤怒为特征，知识型员工会降低对组织的信任和承诺，减少对组织的努力程度，降低工作绩效，从而导致工作中消极怠工，退出意识增强，甚至产生离职现象。
　　
　　三、运用心理契约管理知识型员工的途径
　　
　　对于高新技术企业，运用心理契约管理知识型员工可以从以下几个方面做起：
　　1.招聘过程中传递真实有效的信息。员工心理契约的形成来源是多方面的，但毫无疑问，招聘过程是个体与组织初次发生正式接触的时候，也是员工心理契约形成的正式阶段。因此，招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础，这不仅有利于提高劳动双方对心理契约理解的一致性，而且可以在招聘阶段过滤掉一些员工通过其他渠道获取的关于企业的不符合实际的信息和期望成为员工心理契约的内容。所以，企业要为应聘人提供现实的工作预览(realistic job preview)，这种招聘方法能够给知识型员工提供一个合乎实际的、较为合理的预期，让员工真正了解组织的现状和发展前景，为心理契约的形成提供一个更贴近实际的基础。这样做可能会损失一部分优秀的求职者，但能够帮助决定加入组织的知识型员工正确理解雇主的期望，建立相互信任，并降低未来的员工流动率。
　　2.培育健康向上的企业文化。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在高新技术企业中，知识型员工受尊重愿望比普通员工强烈，管理者要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任。通过建设“以人为本”的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力。在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实，共识得以建立，公司使命得以实践，从而真正实现人与事的完美结合。同时，组织还应培育和保持一种自主与协作并存的组织文化，提高员工的活力和组织的凝聚力。要建立这种自主创新和团队协作的组织文化，要求组织能够为知识型员工提供与组织进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度。
　　3.充分授权，提高知识型员工的参与意识。现代高科技企业要更加重视知识型员工在工作自主和创新方面的授权，他们不习惯于接受监督和控制，让他们参与企业的管理，可以使他们感受到上级的信任和尊重，产生成就感和对企业发展的责任感。正如一名企业家所言：让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重，没有什么比这种方式更能提高员工的士气。一方面根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们认为是最好的工作方法；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的各种支持。根据日本和美国的部分企业、公司的经验，实施参与式管理，可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高1倍甚至几倍。
　　4.实行弹性工作制，增强工作方式的灵活性。知识型员工与一般员工的显著区别之一就是它的创造性。创造性的活动需要自主性的空间，需要柔性的工作制度和灵活的管理模式。知识型员工喜欢独立工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，为保护知识型员工的创造性，高新技术企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿和特性，授予知识型员工更多的工作自主权，使他们对自己的工作内容、工作环境的选择具有一定的发言权，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。现代信息技术的发展和办公手段的完善，也为人们远距离办公及工作交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能有效地安排工作与闲暇，从而能够提高他们的工作生活质量。
　　5.实施“全面薪酬战略”。在高新技术企业中，知识型员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。因此，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。所谓“全面薪酬战略”，即组织将支付给成员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、奖金等短期激励薪酬；股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利；支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、配车，等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任务本身的报酬，比如，吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境、参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动，等等。由于知识型员工的需求是全面而复杂的，既有物质需求，又有许多高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工全面激励和有效管理的最优模式。
　　
　　研究创新创业型人力资源开发成本控制策略

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点击数： 15 更新时间：2010/7/21 15:41:23 www.zxwh.com在人力资源?物力资源?财力资源等诸多资源中,人力资源是最具主观能动性的?可开发再生的资源,是各类资源组合中最重要的资源?在创新创业型人力资源开发过程中,开发成本控制的研究与实践尤为重要?
　　
　　一?创新创业型人力资源开发成本计量模式
　　
　　创新创业型人力资源开发成本是发生在创新创业型人力资源开发上的耗费,其计量模式主要有历史成本?重置成本?机会成本等?
　　1.历史成本
　　美国财务会计准则委员会( FASB) 在1984 年12 月发布的第5 号财务会计概念公告《企业财务报告的确认和计量》中提出的五种普遍认可的计量属性中对历史成本作了定义,即在初始确认时已付的现金或现金等价物?我国现行《企业会计制度》规定资产的入账原值为其历史成本,即资产取得时的实际资金消耗量,而且一经确定,原值数额不得随意更改?历史成本会计主要特点有三:一是以货币作为会计计量单位;二是以经济交易作为会计记录的依据;三是以发生交易时的实际价格作为资产的计价标准,并在随后的内部后续计量中维持这种计价标准,直至由此形成的新产品出售,再一次取得交易价格时为止?创新创业型人力资源开发中,历史成本是以取得?培训?使用?遣散人力资源时发生的实际支出来计量人力资源成本的,它反映了创新创业型人力资源的原始投资,其优点是取得的数据比较客观,具有可验证性,相对而言较易为人们所理解和接受?
　　2.重置成本
　　重置成本是对生产过程中所发生的消费,不以它的原始成本表示,而以它的重置成本——在现时情况下重新购得所耗生产资料的市场价格来表示?创新创业型人力资源开发中,将现实物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的重置成本,包括职务重置成本和个人重置成本,其中职务重置成本是从职位角度计量在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出;个人重置成本是从个人角度计量在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出?
　　3.机会成本
　　萨缪尔森和诺德豪斯将机会成本注解为“生活中充满了选择?由于资源是稀缺的,因此,我们必须不断地决定如何使用我们有限的时间或收入?你必须考虑作出一个选择需要放弃多少其他的机会?所以,放弃的选择被称为机会成本?”机会成本是经济理论中的一个基本概念, 并不是通常意义上的成本, 并非一种实际的支出或费用?在创新创业型人力资源开发中,如果选用某一方案,就必须放弃投资于其他方案的机会收益,这些放弃的机会收益就是选择该方案的机会成本,其特性:一是机会成本产生的前提条件是经济资源的稀缺性和多用性,其中稀缺性是将某一经济资源投入一种用途时就不能同时用于其他用途?多用性是同一经济资源可以有多种用途, 而不同用途带来的经济效益是不一样的?二是机会成本不需要补偿?机会成本只是一种观念上的成本, 这种成本并没有实际发生, 这种收益事实上也并未获得, 它不是一种实际资源的支出与损失,仅仅是一种观念上的支出与损失,并没有耗费资源, 所以不存在成本补偿问题?三是机会成本为主观预测的结果?机会成本是所放弃的备选项目中可能产生的收益, 由于经济资源并没有实际投入这些备选项目,因此不可能获取该项目收益的准确信息资料, 它只能是决策者通过分析其他企业相关类似项目的现行收益而进行预测?即机会成本难以准确衡量, 分析时应根据具体情况而定?机会成本于创新创业型人力资源开发中,具体体现在职员招聘?职员培训?职员配置等方面?招聘未甄选出合适的人员?培训的职员不符要求?职员配置不合理等,都会增加机会成本?
　　
　　二?新时期创新创业型人力资源开发成本控制的环境约束
　　
　　创新创业型人力资源开发成本控制的环境约束突出表现在:
　　1.管理者理念未与时俱进
　　一是领导者管理理念落后,不能适应新形势发展的要求,既未深刻理解人力资源开发的内涵,不愿投入时间和精力去从事人力资源开发工作,又担心自己开发的人力资源会流失而人为设置人力资源有序流动障碍;二是管理者对人力资源开发的效用认识不足,人力资源开发的成本管理观念淡漠,对科学的人力资源开发方法知之甚少,进而影响人力资源开发的高效可持续进行;三是管理者将人力资源开发的范畴仅定位于事务性管理层面,认为人力资源开发与管理工作就是收简历?管考勤?发工资等,致使人力资源开发相关机构如同虚设,未能有效发挥其功效?
　　2.人力资源开发战略不明确
　　战略是为取得或保持竞争优势,通过在不断变化的环境中对经营范围?核心资源与经营网络等方面的界定,以配置?构造?调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方向?人力资源开发战略是人力资源开发工作的重要组成部分,系统的人力资源开发战略包括招聘计划?培训计划?薪酬福利计划?职员流动计划等?制定人力资源开发战略有助于降低人力资源开发成本?当前,一方面总体战略不明确,甚至没有,致使人力资源开发战略不能很好地服务于总体战略?另一方面人力资源开发战略不完善,或没有系统的人力资源开发计划?由于事先没有制定周密详细的人力资源规划,致使人力资源开发工作缺少计划性,造成不必要的人力资源?物力资源和财力资源的浪费,且不能有效预测和防范可能出现的风险?
　　3.人员招聘工作缺位
　　一是对招聘工作未给予足够的重视?二是招聘的流程不够规范?招聘前未制定招聘计划,使招聘工作过于盲目;未和用人部门进行沟通,使招聘到的人员不符合用人部门的需要;未研究岗位说明书,人员不具备岗位必需的能力,不能很好地完成工作?三是在招聘过程中,未对应聘者进行科学?全面的考察,未充分地了解应聘者,致使作出错误的录用决定?
　　4.人员培训缺乏科学性
　　一是管理者未意识到培训工作的重要性,不愿对职员进行系统培训,使得培训工作阻力重重?二是人力资源部门缺少科学的培训知识,培训机制不健全?培训前没有制定培训计划?培训目标等;未进行科学的培训需求分析,没有选择合适的受训者,而是进行跟风式的培训,无法满足职员的实际需要?三是培训的方法和技术落后,使培训效果大打折扣?四是培训后不注重成果转化,不能达到提高职员绩效的培训目的?五是培训资金短缺,使培训工作举步维艰?
　　5.组织结构欠合理
　　一方面,组织结构设置不合理,且存在组织结构臃肿?人浮于事的现象,致使分工不明确,反应缓慢,沟通困难?另一方面,未明确和统一岗位责权,造成职员工作积极性和效率低下?
　　6.绩效评价系统不完善
　一是没有完善的绩效考评体系,缺少科学的绩效考评依据,管理者和职员对绩效考核认识不全面;二是考评有失公正,致使绩效考评没有起到其应有的激励作用;三是未选到适合自己的考评工具,在考评工具的使用上也存在不当问题,不能充分发挥考评应有的效果;四是未重视与职员沟通?当职员对考评结果存有疑问时,管理者未及时与其沟通以消除疑问,致使职员的工作积极性受挫伤?
　　
　　三?加强创新创业型人力资源开发成本控制的策略取向
　　
　　1.增强人本理念,完善成本控制制度
　　创新创业型人力资源开发成本是成本构成的重要组成部分,强化人力资源开发成本控制,将对经济可持续发展起到事半功倍的效果?一要帮助管理者树立成本控制理念?只有管理者重视并强化实施人力资源成本控制,才能保证此项工作的贯彻与落实?二要以人力资源部门为核心,建立全面的人力资源开发成本控制体系?三要全员参与,积极配合?企业的每个部门和每位职员都要积极投入,齐心协力做好人力资源开发成本控制工作?
　　2.合理配置人才,加强职员流动管理
　　做好人才的配置和流动管理工作,须注意:并不是只有高学历的人才被称作人才,把合适的人放到适合的岗位上,才能用好人才?鉴定人才时,要重视“德才兼备”的原则?一个好的职员,不仅能把自己的工作做好,更重要的是品德好,因为品德不好的职员会像毒瘤一样影响单位整体的健康发展?不拘一格用人才,建立一个多元化的人才队伍?完善职员流动机制,主要是职员流入?流出和内部轮岗机制?
　　3.认真做好工作分析
　　工作分析是对某特定的工作作出明确的规定,并确定完成这一工作需要的行为过程?工作分析是创新创业型人力资源开发工作的基础,且与人力资源开发的其他工作有着密切的联系,如人员招聘?职员培训?绩效考评?薪酬管理等?一方面,要按规范的文本格式编写工作分析,应包括必须反映的主要内容,以在日后工作中有效地提供所需要的信息?另一方面,工作分析的编写要联系实际,不能主观臆断,要与各部门配合,尊重实际情况,实事求是?
　　4.完善绩效评价体系
　　一要在绩效评价之前,做好绩效评价的宣传工作,让管理者和职员真正全面认识绩效评价的功效,为绩效评价工作的顺利开展奠定基础;二要构建科学的绩效评价体系,针对不同的岗位?不同性质的工作,建有不同的绩效考评标准;三要选择合适的绩效评价工具,并正确用于职员客观?公正的绩效评价;四要重视绩效的反馈工作?要把绩效考评的结果及时反馈给职员,使职员认识到自身的不足,及时改进工作方法,提高工作效率,以降低人力资源开发成本?
　　5.优化薪酬体系
　　设立合理的?科学的薪酬体系,可以提高职员的工作效率,激励职员创造更大的效益?一是薪酬体系的结构要符合实情,要根据不同岗位的特点设计薪酬?如对核心职员应实行长期薪酬的发放,拥有经理股票期权等?对于销售类职员,其薪酬要与销售业绩直接挂钩等?二是薪酬要与职员的绩效挂钩,消除平均主义,拉开差距,鼓励职员提高工作效率?三是薪酬体系的设立要符合公平原则,内部公平和外部公平并重?四是要重视薪酬沟通,以消除职员心中的疑问,接受薪酬方案,进而发挥薪酬的正面效应?
　　6.强化培训工作
　　一要建立培训制度,规范培训管理?培训制度的建立要符合实际的需要,既要有全员培训,包括职业道德?经营理念等方面的培训,也要有针对不同职员的特色培训;既有定期培训,也有不定期培训?二要在培训前进行培训需求分析,以确定培训职员的范围和加强素质的内容,使其更具针对性?三要变革培训方式,优化培训模式?要摒弃传统的“满堂灌”?“填鸭式”的培训方法,更多地采取做游戏?角色扮演?案例教学?小组讨论?多媒体教学等形式,实现多元化?有针对性地培训?四要注重培训成果的转化?
　　7.注重企业文化建设
　　文化是在一定的社会经济环境影响下,经济管理者长期倡导和全体职员积极认同?实践与创新所形成的整体价值观念?信仰追求?道德规范?行为准则?经营特色?管理风格以及传统和习惯的总和?创造和谐?宽松?积极向上?具有凝聚力的文化环境是创新创业型人力资源开发的有力保障?同时,也是人才成长?稳定和发展不可缺少的要素?一要做好文化现状的调查研究与评价工作;二要进行文化理念的定格设计;三要重视文化的传播?推广与实践巩固;四要做好文化的完善与创新工作?
　　8.建立职业导师制
　　职业导师制是富有经验的?有良好管理技能的资深管理者或技术专家与新职员或经验不足但有发展潜力的职员建立的支持性体系?建立导师关系,能鼓励被指导者与经验丰富的专家沟通互动,从而获取某项任务或领域的内隐知识并提高综合素质?一要确定导师和被指导者的范畴?应依据相关制度规范,确定相应的标准,如依据综合工作年限?工作业绩?工作经验?工作表现等因子确定不同级别的导师等?二要优化管理制度和方法等?三要建立监督保障机制?
　　
　谈高校和谐人力资源管理

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点击数： 12 更新时间：2010/7/21 15:42:09 www.zxwh.com高校人力资源管理必须坚持以和谐的科学发展观为指导，并根据人的本性切入人的需要，实行人性化管理，把和谐的思想原则贯彻到人力资源管理的全过程，体现于人力资源管理的具体内容中。
　　一、当前高校人力资源管理的不和谐
　　当前高校人力资源管理还处在传统人事管理阶段，各大高校虽极力进行改革，但是改革过程中存在机械模仿企业人事制改革的现象，“治标性”强而治本性弱，缺乏对高校本质规律的把握，主要表现为以下几方面“不和谐”：
　　（一）不和谐的量化管理
　　“论级定薪”是近年高校流行的评估方法，它将教师近几年或一年内发表的学术论文或学术著作视为评定标准，数量多且级别高者为优；与此同时，为防止已经获得高等级岗位的教师裹足不前，还设置相应的考核制度，如在考核期内成果数量不符合标准者岗位必须下调。但是学术创造不同于产品制造，有其特殊的规律性，酝酿一篇重要论文或探索某一个重大问题需多年时间，上述“量化管理” 违背知识发现与创造规律，窒息教师自由创造空间，只能诱发学术研究的急功近利倾向，引发弄虚作假或粗制滥造，对学术和教育的长远发展产生负面影响。
　　（二）不和谐的教学考核
　　若说科研工作还可用一篇论文或一项课题作为量化考核指标，那么，教学工作除了上课的节数外，其过程、质量则难以度量。因为授课过程既包含脑力劳动的复杂性，又包含与人交往的艺术性。从教学活动看，其劳动对象是人——学生，劳动工具是人——教师，劳动产品还是人——拥有更多人力资本的学生，自始至终都是人相互作用的过程，是一种极其细致的精神生产。而且，高校教师在劳动过程中还必须把学术方向及思想表述出来，转化为呼唤力、感染力，从而影响被教育者的思想观点、品德修养、意识倾向和价值取向，这一过程无论在工作时间还是工作效率上都是富有“弹性”的，劳动质量和劳动效率主要取决于教师的职业意识、职业责任。此外，“成品”质量的评定还有赖于其毕业后的表现。可见，只重视教学数量的教学工作考核，未能切合教学的本质，必然使考核流于形式。
　　（三）不和谐的薪酬制度
　　高校教师对薪酬总体满意度较低，薪酬不具备外在公平性。特别是年轻的教师，面对成家、购房等压力，对薪酬需求强烈，然而由于学历、职称和教学科研能力的限制，所得薪酬较低，然而大多数青年教师是学校教学骨干，课时多，薪酬却大大低于教授、副教授，致使他们的不公平感油然而生。
　　（四）不和谐的职称管理
　　从知识分子本质分析，其文化品味与先进性决定了他们内心深处的反等级倾向，与此同时，高校教师又将自我实现与职称评定相联系，对“等级本位”情有独钟，这一内在悖论导致了高校教师巨大的心理冲突。其实，高校教师虽有教授、副教授和讲师之别，但这并不意味着行政意义的上下级关系，学术贡献并非完全和职称高低成正比。因此，过分等级化的安排，将各级别教师的收入差距过分拉大，从现实意义上说，恐怕不仅不能激发工作积极性，反而会加剧不公平感。
　　（五）不和谐的行政权力化
　　高校是学术性和事业性并存的双重权力机构，而我国高校“行政权力”泛化，以人才为主体的学术权力地位却被忽视，认为改革只是“行政部门的事”。如何让人才参与到高校的民主管理中来，调动他们参与管理的积极性，而不是充当改革的旁观者；如何协调人才个人目标与学校整体发展的关系等，这些都是现有人力资源管理改革中最为重要却被人遗忘的角落。
　　二、高校和谐人力资源管理理论基础
　　（一）和谐管理、和谐人力资源管理理论
　　和谐理论将组织系统视为基于规则和单元自治的整体，其理论核心是面对复杂管理问题或系统，在对可以优化（相对物化）的内容进行科学设计的基础上，充分调动和利用各子系统成员的积极性和能动性，系统整体重在创造机会、条件和一种促进各子系统能量释放和协同发展的环境，通过每个子系统的发展和协同作用来实现系统整体的目标。
　　和谐管理理论更关注组织管理目标的实现，它从组织发展目标入手，调控组织向和谐态的演化过程，追求最有效地发挥组织系统整体功能。
　　当代和谐理论把和谐放在系统中来考察, 系统和谐性是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统能动性、创造性的条件及环境,以及系统成员和子系统活动的总体协调性。这两方面取决于系统构成、组织管理、内部氛围、系统成员精神状态等方面的内部条件及其间的关系匹配程度以及系统内外部的适应程度。
　　实现和谐人力资源管理关键是以人为本实行人性管理，也叫弹性管理。所谓人性管理，主要是从人的情感、需要、发展的角度来理解管理。人力资源这四个字很简单，主要是人，事是由人表现出来的，即先有人后有事，或者说每件事的后面都有人这一因素。同样一件事情，发生在不同的人身上，可能对这个问题的把握、理解和处理的方式、方法都有所不同。
　　（二）高校和谐人力资源管理理论基本原理
　　一是互补原理：人是有个性差异的，主要表现在人的知识、能力、性格、生理的不同，在高校人力资源的管理上应该优势互补，充分发挥人力资源的效益。
　　二是公平竞争原理：指在职工的考核、聘任、晋升、评价、奖惩等人力资源管理活动中，应遵循公开、公平、公正的原则，优胜劣汰、择优任用，这就要求高校人力资源管理必须规范化、制度化和透明化。三是激励原理：人的需要引起动机，动机导致行为，行为指向目标。高校的人力资源管理，就是要善于根据激励的基本原理，适应教职工的需要、爱好和兴趣，激发其工作动机，调动其工作积极性。 四是人——职的匹配原理：现代人力资源优化配置的基本原理是指组织内部的各种岗位对从事该岗位的人的能力、知识、技能和行动方式都有一定的标准和要求，只有做到人——职匹配，做到人尽其才，才能提高人力资源的使用效率。五是动态适应原理：在人力资源管理中，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现，是一个动态的过程，因此，对人力资源的管理要实行动态管理。六是培训开发原理：在知识经济时代，组织的竞争实际上就是人才的竞争，人力资源的培训和开发变得十分重要，通过组织的培训和开发活动，提高教职工的学习能力，不断更新知识、技能和行动方式，才能保持组织持续发展的人力资源优势。七是文化凝聚原理：组织的凝聚力强，才能吸引人才、留住人才，才能调动人才的工作积极性，组织的吸引力，不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。
三、构建高校和谐人力资源管理措施
　　（一）树立和谐人力资源管理理念
　　由传统的人事管理转变为人力资源管理，建立以人为本的和谐人力资源管理。站在教职工的立场，视教职工为投资者。和谐人力资源管理注重发展和促进能够使组织内各成员潜力得到开发的文化。和谐人力资源管理需要学校各个部门通力配合，在学校人事部与各个部门，学校各个部门形成良性和谐机制。
　　（二）建立和谐的人力资源管理制度
　　“人力资源管理的制度安排是以创设制度规则、协调人与人之间以及人自身的和谐为最终归宿和根本出发点的”。要实现高校人力资源管理和谐，需要建立和谐的制度体系。按照当代和谐管理理论，“企业人力资源管理制度安排的和谐，首先取决于其内部诸要素和内部诸要素结构的协调，其次是制度规则体系与外部环境的匹配程度以及制度规则体系与调整对象的适应程度，最后才能实现企业内部人与人的和谐”。因此，高校人力资源管理整体制度体系的和谐，首先有赖于各个环节上制度规则自身的和谐，通过各个环节上制度规则的和谐，达成整个高校人力资源管理制度体系的和谐，不能以整体和谐来抹杀部分和谐。在具体操作上，要重视对高校人力资源的获取、使用、开发、协调等每个环节上管理制度的设计和选择，保证每项制度自身的完整性和内部的协调一致性，避免在制度设计中前后矛盾，进而错误地把实现各个环节自身的和谐作为整个高校人力资源管理制度的基础和出发点。
　　（三）构建合理的绩效考评机制
　　在保证相对公平的前提下，确保高校教职工高薪、高福利，同时确定合理的绩效内容，拉开考核等级区别，打破“大锅饭”似的均等，确定相应的薪级，调动教职工积极性。将胜任力及其典型行为作为绩效考核的内容，确定合理的高校绩效考评机制，引导成员正确评估自己，正确定位自我，正确地认识环境，增强职业敏感和职业竞争意识，提高素质，以确保人力资源质量控制有效。绩效考评在人力资源管理整个程序中起承上启下的作用。从多角度提取人员素质的各种信息，尽量完整客观地反映出被考评人员的职业素质、科学文化素质、专业素质、创新素质、身心素质等等。考评方法有权重统计法、定量考核法、目标管理考核法、组合考核法等。考评过程中要最大限度减少考评工作带给考评者与被考评者的神秘感。考评要有针对性，反馈要及时，真正使考评起到检查及控制员工工作表现的作用，并以此来揭示其工作的有效性，发挥工作潜能。
　　（四）构建和谐的人力资源管理文化
　　人力资源管理的制度规则经过长期的构建和培育，最终也会积淀成高校文化不可缺少的组成部分，即所谓的制度文化。文化是人类特有的社会现象，人力资源是以人为载体的资源，无论是高校文化管理还是高校人力资源管理，都必须体现必不可少的“人本管理”精神。“高校文化与高校人力资源管理制度的内在同一性，使得高校文化建设与人力资源管理的制度安排具有相得益彰的连动效益。”因此，高校人力资源管理制度安排的整体和谐得益于高校文化管理功能的释放。

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探讨饭店如何运用心理契约留住员工

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点击数： 12 更新时间：2010/7/21 15:42:50 www.zxwh.com一、心理契约应用原理——破裂与违背
　　
　　1、心理契约破裂与违背的含义。关于破裂，研究者们倾向性地认为它是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。它代表了关于契约实现的认知评价，并且这种认知评价是个体对其实际收获的东西和许诺得到的东西进行心理运算的结果。至于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”，以失望和愤怒为特征。在这种情绪情感状态下，是那些由于意识到未能收获所期望的和所需要的东西而产生的失望、挫折和忧伤。而违背的核心则是源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨、辛酸、愤慨和义愤。
　　2、心理契约破裂与违背的后果分析。按照Tumley与Feldman的观点，在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效(in－role per－formance，员工完成其正式工作职责的情况)；三是降低职务外绩效(extra－role performance，主要是组织公民行为，包括承担更多的责任、加班、帮助同事等)；四是出现反社会行为(antisocial behavior，包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等)。其他学者的一些研究也为这种概括提供了支撑。例如：违背可以降低员工对雇主的忠诚度，降低对工作和组织的满意度，降低留职意向和对组织的责任感(Robinson＆Morrison，1995)。而且，违背对员工的行为有消极的影响，造成那些有价值的员工或者降低他们对组织的贡献，或者离职。此外，违背还可能导致昂贵的法律诉讼，并影响到组织的声誉。在Tumley与Feldman的论述中，我们还注意到在心理契约违背与行为反应之间存在着一些调节因素。也就是说，心理契约违背与员工反应之间的联结是受到包括个体差异、组织实践以及劳动力市场状况影响的。根据Ttmaley与Feldman的观点，就个体的特性而言，那些心境比较消极悲观的个体、公平感意识比较强的个体以及正直感比较强的个体，一旦体验违背，都会倾向于作出消极的反应方式。就组织的实践来看，如果造成差异的原因是公平的程序，并且组织以一种尊重的、有礼貌的方式告知员工，或者组织采取了一系列的补救或补偿措施，或者员工与主管同事保持着高质量的工作关系，那么员工就不太可能采取消极的反应方式。从外部的劳动力市场状况来看，如果离职成本较高，员工可替代性高，有吸引力的工作机会选择多，那么员工也不太可能采取消极的反应方式。
　　
　　二、心理契约的违背造成饭店员工的流失
　　
　　1、饭店员工类型及心理契约特点。饭店中提供的岗位类型复杂多样，这使得饭店内不同员工的心理契约呈现较大的差异性。如下表所示，依据不同岗位员工知识水平、技能水平和未来职业发展方向的不同，本文将饭店员工类型及其心理契约特征作如下的划分：
　　第一，临时工服务员。饭店为了满足其季节性的佣工需求，一般会采用临时雇佣员工的方法。这种临时雇佣多集中在低知识水平和低技能层次的操作人员上，因此称为临时工服务员。由于饭店和员工双方都十分清楚地认识到雇佣的短期性或者说是临时性，因此，心理契约属于典型的交易型。在心理契约内容上，员工对组织的要求是为其提供经济利益(主要是工资)为主，而对于其职业发展等方面的要求几乎没有。
　　第二，一般操作员工。主要指饭店前后台里一线员工中技能水平比较普通的一部分。这部分员工由于知识和技术水平同样较低，可寻找到的不同类型的职业机会较少，因此，倾向于在一定时期内的稳定工作。他们心理契约中的主要内容除了工资和福利的重要内容外，还包含了工作的劳动强度、工作环境等内容。
　　第三，技术(能)型人才。饭店当中某项技术(能)特别突出的员工，包括服务能手、技术岗位工人等。这些员工由于技术(能)水平较高，外部的职业机会有了很大增加，且其职业发展主要是在原有技术路线上的发展，其心理契约的类型很大程度上取决于他们所获得的信息和交流程度。如果他们所得到的信息是外部提供的职业机会更好，其心理契约中交易的成分就越多。此外，技术(能)型人才心理契约内容中对于经济收益有比前二者更高的要求，但经济收益在整个心理契约中韵作用力有所下降。心理契约中，增加了对于工作成就、职业发展和尊重度等方面的要求。
　　第四，管理储备人才。主要是饭店当作未来的管理人员而招聘的人才，一般由大学毕业生组成。这些人才知识水平较高，经验和当前技术(能)方面尚不足，但未来的发展空间较大。由于年轻且对于自己的未来有很多设想和期望，故对职业发展等方面的要求甚至重于经济利益。他们希望能在饭店里完成其职业生涯的探索和发展，所以心理契约具有关系型特征。这种人才比较容易受到打击，也容易受到很多的外部诱惑。
　　第五，管理人才。指饭店中具备一定管理能力、拥有较多管理经验并处在管理岗位上的人才。由于饭店业目前存在管理人员短缺的问题，所以管理人才是饭店人才市场上最抢手的人才类型。他们有大量的外部职业机会，也是员工中比较不稳定的部分。他们的心理契约内容主要由贡献和收益的匹配、工作满足感、权力和责任等组成。
　　前两类员工的可替代性比较强(指可以比较容易找到替代的人员)，往往在饭店方不受太多的重视，很难进入饭店人力资源的核心，成为外圈员工。因此，这两种类型的员工不成为员工流失的关注重点。后三种员工，由于对饭店的服务质量、经营管理及未来发展有更为重要的影响，因而成为饭店的核心员工；这类员工的流失，对于饭店来说是更大的损失，因而成为饭店员工流失问题的主要关注对象。
　　2、心理契约的违背是饭店员工流失的主要原因。理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流动原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素不足以促使员工采取跳槽行为，导致员工流失的原因常常是多方面的：一是追求更高收入。二是寻求更好的发展机会。三是寻求更优的工作环境。同时，还包括一些工作以外的个人因素，比如，受传统观念的影响对服务行业的不理解，员工由于身体方面的原因不能适应饭店业的工作等等。此外，相对于其他许多对于相关知识要求较高的行业，饭店一类的服务性企业有大量的工作岗位，对专业知识的要求相对较低。也就是说，对经验技能的非重视性以及宽松的就业要求，引来了大量的不稳定、过渡性的就业人群，致使饭店员工流失率长期居高不下。
心理契约的几方面原因虽然看似独立，相关性不强，但其实它们都是饭店雇佣关系相矛盾的不同方面的体现。不论是收入因素，还是机遇、工作环境因素等，根本上都是员工与饭店之间建立的一种心理约定的外在表现。同理，员工由于对收入、工作环境的不满而跳槽，究其根本原因也是由于员工心理约定打破后而做出的择优选择。这种心理约定的打破在人力资源管理专业领域被称为“心理契约的违背”。
　　“心理契约”的概念与“经济契约”相对应，最早由组织心理学家阿吉里斯(Argyris)提出，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互助状态。简单讲，心理契约所涉及的是雇佣双方就相互关系中自己必须对对方付出，同时对方又必须为自己付出的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约的基本假设是：组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。虽然这种交换不像经济交换那样依赖于明确而具体的规定即正式契约的内容，但人们在内心中会以社会规范和价值观为基础进行相应的衡量和对比。当心理契约被打破而又没有进行维护时，必然会对相互关系造成消极的影响。心理契约的违背是一种主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管这种契约的违背是否真的存在。因为心理契约是内隐的，是双方对权利义务的主观信念，因而内容的统一并不象有形契约那样容易达成。当员工感受到有低于期望的事件发生，就会出现心理契约的破裂与违背，因而会重新考虑与组织之间的交换关系。如果这种关系不能得到改善，就会造成员工的离职。
　　
　　三、饭店心理契约的构建
　　
　　要使心理契约真正在饭店员工流失率的控制上发挥其独特的功用，饭店管理者可以从以下几个方面努力，与员工共建一份和谐稳定的心理契约。
　　1、提高管理者对员工的心理契约关注。饭店员工的需求是多方面的。随着社会的发展和人们思想的改变，物质的报酬已不能满足员工的需要，心理上的追求与满足越来越受到员工的重视。亚伯拉罕－马斯洛认为每个人都有生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次的需要。在饭店中员工不仅希望得到工资、福利等有形的东西，更希望得到良好的培训、管理者的认可与称赞等精神上的支持与鼓励，在员工工作非常疲倦时，总经理一句表扬的话就可能使他精神百倍。
　　但遗憾的是，许多饭店的管理者并没有注意到这一问题。一些饭店的管理者还存在这样的观念：只要饭店给钱，员工就应该为饭店卖力；要辞职不外乎因为工资低，那就加工资。这样的管理者根本没有从心理上与员工沟通，没有重视员工心理需求，只一味地用物质刺激员工，这种做法只是在短期内起到留住员工的作用。同时，纯物质刺激的结果可能给员工造成一种错觉：只要我说辞职就会加薪。长此以往，物质对员工的刺激作用越来越小，最终这部分员工还是要流失的。无视员工深层次心理需求的饭店，难免员工大量流失的尴尬。
　　对于领导来说，由于员工的努力表现，在给予员工更为积极的评价的同时，也可以帮助自己更好地进行自身的管理工作，同样也会获得较高的满意度。同时，高水平的员工满意度又会缓和员工对心理契约破裂与违背的感知程度。所以，饭店管理者要重视员工的心理契约，注重发展与员工的关系，使饭店的心理契约管理更加顺畅地进行，从而有效地降低员工的流失率。
　　2、维护和调整心理契约。在这个阶段，要注重心理契约的维护。当员工真正进入工作状态时，一般会对饭店充满热情和各种幻想，这时的心理契约管理是容易实施的。随着时间的深入，工作的千篇一律会使员工的热情逐渐淡化，这并不一定是饭店的过错，而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过程。心理契约在此时就会出现一系列问题，饭店管理者也需要更大的投入和关注。负责指导新员工的人员必须意识到这一点，并正确进行管理和调整。首先，饭店要严格执行自身在心理契约中的责任，防止员工产生心理契约违背的感知。其次，如果员工失去了他们起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和牢骚，并且注意聆听他们所说的内容，恳请他们提出意见和建议。以便为分析新员工的心理提供相关资料，并改进对他们的管理。
　　3、建立良好的企业文化。构建“心理契约”的关键在于建设以人为本的企业文化。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上。企业的一切经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业来安排，是因为他们相信企业家能实现他们的期望，能提供与工作绩效相对称的发展机会，否则，这种平衡是不能维持的。
　　建设以人为本的企业文化，能在饭店中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力与潜力。这些无疑为达成与维持“心理契约”创设了良好的氛围和空间，增强了员工努力工作的热情与信念，使企业与员工共同信守“契约”，并使员工形成合理的心理期望。
　　4、建立良好的沟通渠道。心理契约的维持，是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。因此，饭店与员工维持良好的心理契约，加强沟通是一个关键性的环节。通过双向沟通，一方面管理者可以随时了解和关注员工的期望和饭店存在的问题，听取员工的意见；另一方面，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。饭店根据双方的期望与存在的问题，及时有效地提供承诺方案，使员工在受到尊重、增加自信心的同时，也使饭店的问题得以解决。
　　5、在心理契约破裂或违背时作出有效的补救。在心理契约违背发生后，员工的反应基本上可以概括为四类：一是离职；二是降低职务内绩效；三是降低职务外绩效；四是出现反社会行为。而当员工觉察到心理契约遭受破坏时，他们的心理需求是由公司作出解释和采取措施。不过觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定会导致员工情绪或行为方面的变化，关键是对心理契约的变化、破坏或违反作出的解释和采取的措施。所以，在心理契约破裂及违背时，饭店应进行合理的解释，同时采取有效的补救措施，让饭店员工明白事情的真相，而不是试图掩盖或故意置之不理。如，当差异不可改变时，应给员工作出合理解释；当差异主要是员工的过高或不当期望导致时，饭店应积极做好思想工作，缩小差距；当差异主要是由饭店本身不当造成时，组织应首先承认错误，同时有针对性地采取补救措施，例如多发放奖金、组织外出旅游等。只有这样，才能使员工重新相信饭店，造就满意员工；才能使员工愿意为饭店继续努力，降低员工流失率。

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看丰田是如何设计薪酬福利制度的

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点击数： 11 更新时间：2010/7/21 15:42:52 www.zxwh.com

我为什么要上班？

    我为什么要那么准时的辛苦地工作？

    在别人没有发现问题之前，我为什么要主动让别人知道？

    我为什么要帮助别人？

    所有这一切，如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价，而且每个人做了之后都能够得到额外的奖励，那么，没有问题，每个人都会努力。

    不幸的是，公司不可能做到这对每个员工都公平评价与激励。丰田当然知道员工到公司就是赚钱的，但丰田希望做到，丰田与员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望，在没有监督的情况下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的成功，员工也因此受益。

    但这一切可能吗？员工真的能够相信企业吗？企业能够相信员工吗？

    一、T型人才：纵向横向的人才培养方式

    尽管在丰田60年代的高速增长期间，但是大部分员工并没有因此获得提升，而是在自己的本职工作岗位上干到了退休，但丰田为了不让员工失望，选择了横向调动与跨岗位培训，通过横向与纵向的培训，丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系中，大受欢迎。

    T型管理人才—横向发展人才，先有某一专业的知识，然后再横向发展丰富的工作经验。倒T型管理人才—纵向发展人才，先有丰富的工作经验，然后再纵向发展。

    这样做的目的是，拓宽职业空间，让员工获得自我满足，尽量留住员工。

二、员工的薪酬

    丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。

    基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的“成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。

    绩效奖金，表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。

    比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等KPI指标，员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。

    业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。

    管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划，而享受业绩红包奖励。

    三、丰田的薪酬与福利目标：简单透明

    丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。

    丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主，而不是最高工资雇主。丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与对公司都不是最好的。

丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。在这样的情况下，丰田选择了通过福利来留住员工。

    丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰田员工的生活，提高公司形象。

    以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休假，带薪休假，短期与长期病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷款等，丰田每两年调整一次福利计划。

    最后，丰田还有一次特殊的福利，比如完美出勤仪式，奖励那些出勤率百分百的员工，一站式儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工，邀请他们到当地体育馆或剧院，为他们举办大型晚会，公司往往会邀请一些名星，在晚会上，包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐，并且有随时的抽奖，奖品是12辆车。

研究企业文化建设中激励机制运用

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点击数： 12 更新时间：2010/7/21 15:43:31 www.zxwh.com企业文化是企业在生存和发展过程中形成的一系列核心价值观以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。它是企业的灵魂，是企业的精神支柱，国内外优秀的企业都有特色鲜明的企业文化。不少重视企业文化建设的企业往往通过不懈的努力总结出公司的核心价值观，并且投入巨资对公司的核心价值观进行长期有效的宣传。但也有企业往往花费巨大，却不过是做了一场场热热闹闹的表面功夫，而没有得到想像中的效果。各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑也随之产生。那么企业文化究竟能不能建设呢?答案无疑是肯定的，关键是要找到企业文化建设的合适路径。笔者认为，激励机制的有效运用在企业文化建设中能起到了不可或缺的作用。
　　
　　一、让企业文化建设落地深植
　　
　　如果企业文化建设只是停留在对公司的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰等物质层面的堆砌上，那么距离企业文化的核心和本质还很远。而且它们也是企业文化中最多变、最容易被扭曲的部分。只有把企业文化落地深植，把企业的核心价值观变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，使企业管理从他律走向自律，才更具有挑战性和实际意义。
　　企业文化不仅仅具有对内的导向、凝聚和规范作用，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩，铸造品牌信仰。企业文化的最终目的是使企业永续经营，基业长青。因此，不能用泛文化来看企业文化，企业文化建设必须落到实处。企业文化如何成为企业的共同行为?如何改善员工和组织的绩效?企业文化如何变成赢得客户的利器?怎样做才能使企业文化成为全员的群体个性?这些都是企业文化必须回答的问题。企业文化必须达到干部能讲能带头、员工能动能信仰、客户能懂能参与、社会能传能认同的效果。要达到这样的效果，就必须运用激励机制。
　　企业的激励机制最能直接体现企业的价值观。俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。正所谓“你激励什么，将碍到什么”。或者说是“你需要什么，就得激励什么”；不少企业的企业文化建设之所以出现“两张皮”，其中一个重要原因就是企业提倡的价值观和实行的激励机制不一致。企业提出“创新为魂”，但创新如果不仅得不到及时的激励，而且甚至还可能受到排斥和打击，那“创新为魂”在这个企业一定只是句口号。
　　因此，企业文化落地的过程，需要借助激励机制，不断强化符合公司核心价值观的员工行为和组织行为。激励机制是企业文化建设的重要抓手，也是企业文化建设防止“两张皮”的最有效手段。
　　
　　二、理解激励机制
　　
　　1、激励的定义。激励(Motivation)，就是激发鼓励之意，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。从组织行为学的角度来看，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。大多数管理学者认为，激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标或表现符合组织要求的行为。
　　2、激励机制理论。激励机制理论主要有三种类型：内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论。
　　(1)内容型激励理论。内容型激励理论主要从动机——行为过程或激励过程的起点——人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。包括的主要理论有马斯洛的需要层次理论、奥德弗的ERG理论、赫茨伯格的“双因素”理论和麦克利兰的成就需要理论等。
　　马斯洛的需要层次理论认为人们的需要是多样的并且是以层次的形式存在的，人的需要按照等级层次分为五大类：生理需要、安全需要、友爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要。当低层次的需要得到满足后，人们才会期望更高层次的需要。
　　奥德弗的ERG(生存——关系——成长)理论对马斯洛理论进行了修改和简化，并填补了该理论缺乏实证研究的空白。该理论将人类所有的需求归纳为三种：生存需要、相互关系的需要、成长需要。他认为，需求层次上升的过程是复杂的，未能成功地达成一个高级需要可能会使人重新回到已经达成的低级需要上。
　　赫茨伯格的“双因素”理论认为，两种完全不同的因素影响着人们的工作行为：保健因素和激励因素。运用工作环境、薪水以及公司政策和人际关系等保健因素能消除人们的不满但并不能激励人们达到更高的业绩，而赏识、挑战以及个人成长的机会是强有力的激励因素，它们会带给人们高度的满意感并提高业绩。
　　麦克利兰的成就需要理论认为，特定的需求是在个人的生活过程中获取的。他把人的需要划分为三类：成就需要、归属需要、权力需要。对成就有着高度需求的人最可能成为企业家。
　　(2)过程型激励理论。过程型激励理论是在内容型理论基础上发展起来的，它从人类未满足的需要到需要的满足这样一个过程的角度，探讨人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。属于这一类型的理论有亚当斯的公平理论和弗洛姆的期望理论等。
　　亚当斯的公平理论主要研究个体对自己是否被平等对待的看法，它探讨的主要是个人所作的贡献与他所得的报酬之间如何平衡的问题。如果人们认为自己的贡献与获得的报酬是基本平衡的，他们就会认为自己受到了公平的对待。当他们认为投入产出比不平衡时，就产生不公平感，就会通过改变投入、改变产出、扭曲理解、离职等方法来设法消除这种不平等。
　　弗洛姆的期望理论认为，激励应该以人们对他们自己完成工作的能力和应得到回报的期望值为基础。为了增加激励的强度，激励主体应该清楚激励客体的需求，以及所能提供的奖励，并保证客体具有相应的能力并得到支持以获得成果。
　　(3)强化型激励理论。强化型激励理论回避了内容和过程理论中所提到的员工需求与思维过程等问题，而主要强调行为与结果之间的联系。属于这一类型的主要理论有斯金纳的强化理论、海得的归因理论等。
　　斯金纳的强化理论认为，激励客体行为的结果即行为导致的奖励和惩罚会反过来影响行为的发生。因此，只要控制行为的结果，就可以达到控制和预测行为的目的。
　　海得的归因理论认为，人们对过去的成功或失败，一般会有4种归因：努力程度(相对不稳定的内因)、能力大小(相对稳定的内因)、任务难度(相对稳定的外因)以及运气和机会(相对不稳定的外因)。把以往工作和学习的失败原因，归于内、外因中的相对稳定因素还是相对不稳定因素，是影响今后工作和学习的关键。激励主体在客体遭受失败时，应帮助他寻找原因(归因)，引导他继续保持努力行为，争取下一次行为的成功。
　三、如何运用激励机制建设企业文化
　　
　　1、参与激励，促进认同。激励机制能获得员工的广泛参与和认同，同时能提升员工的成就感和归属感。在企业文化建设中，企业家或“一把手”的地位和力量确实不可代替，企业文化建设只能是“一把手”工程。但是，“一把手”工程并不是“一把手”个人的事情，应该是企业全体员工群体的智慧和实践。如果“一把手”提出“创新”的价值观，并强力推行，而全体员工并不认可、不践行，那么“创新”的文化氛围就无法形成，“创新”就成为空中楼阁，也就成为不了企业的文化，反过来也不是“一把手”所倡导的文化。在企业文化创建过程中，要充分运用激励手段，调动员工参与的积极性，发动员工广泛参与。企业愿景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标，企业价值理念是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为准则。在确立企业价值理念和制定企业愿景的过程中，重视员工的作用与否，其结果大不相同。要通过各种方式和手段，让员工积极参与和讨论，使员工认同。员工参与制定的企业愿景不但容易被员工认可，而且能够确保得到有效的贯彻和执行。比如，在设计能体现公司理念和核心价值观的LOGO时，采取内部征集评选的方式，发动员工共同参与，不仅对参与的员工起到了很好的激励作用，同时使员工加深了对企业核心价值观的理解，而且更能激发员工对LOGO的认同和宣传。
　　2、制度激励，文化互动。我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量地流程化，让员工按照此理念所要求的程序去工作。例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时就要严格按照相关国际标准，严格管理，按要求去工作。企业文化理念流程化要通过制度来承载，也就是文化通过制度来体现和实施，实现文化制度化。同时，制度又不是脱离企业文化的死气沉沉的条条框框。也就是说，企业的各项管理制度与企业文化理念应并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企业贯彻“精诚服务，顾客至上”的理念，不能仅仅只停留在口头上，还应在执行中表现出来，公司可以通过每个月进行内部和外部顾客满意度调查、打分，同时将结果与各个部门的考核和员工的薪酬相挂钩，这样一以贯之，理念就能变成文化从而促进制度管理与文化管理相互作用，实现抑制与引导结合，他律与自律互动。
　　3、偶像激励，表率作用。榜样的力量是无穷的。企业内部实践企业文化的优秀人物最具有号召力，也最直观形象，可以说是文化落地的“生力军”。企业中实际发生的故事亲切、可感、最具有传播效果。企业在文化建设中要善于树立能代表企业文化的典型人物，发掘能体现企业理念的典型故事，通过榜样的力量激励员工努力实践企业文化。在这方面，领导带头，身体力行，或以言行激励进行也是很重要的。领导本身就是企业文化的代表，所以必须在每项工作中通过自己的言行向员工宣传企业文化，在工作实践中起到表率作用。
　　4、精神激励，声誉引导。在企业内部开展各种优秀评选活动，比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等，除给予一定的物质奖励外，重点通过板报、企业网站、企业内刊等渠道充分宣传，以鼓励更多的员工实践企业文化。
　　人的声誉在人的行为决策过程中是一个重要的影响因素，而对于具有开拓创新精神的人来说，声誉对其行为的影响尤为重要，声誉甚至可以替代报酬之类的显性激励因素。对于企业领导者来说，声誉是其长期成功经营企业的结果，是体现其创新能力、经营管理能力、领导能力及努力程度、敬业精神的公共信息。对于企业员工来说，声誉是对其认真有效工作的评价，也是对其在社会效益或经济效益上为企业作出贡献的肯定。当然，要使精神激励在建设企业文化中发挥积极的作用，声誉机制要避免扭曲。至关重要的一点是，相关信息的产生和传输都应该是准确无误的，只有根据准确的声誉信息对企业员工进行奖惩，才能体现精神激励。反之，会起反作用。
　　5、反向激励，批评后进。建设企业文化，既要对符合企业文化的行为进行鼓励表扬，又要对不符合企业文化的行为也要进行批评惩罚，彰显态度，以弱化不良行为的动机。
　　6、生涯激励，愿景规划。在企业文化建设中，要把企业的发展战略、管理理念与员工个人职业生涯发展相结合，形成共同愿景，制定切实可行的员工个人发展规划，激励员工在实现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用，同时要教育、促进员工认同企业文化。只有能为企业文化作出贡献的员工，才能在企业里获得快速的个人职业生涯发展。
　　7、兴趣激励，寓教于乐。通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。企业的各种团体拓展、集体旅游、知识竞赛、周年庆典、歌舞表演、体育竞赛、野外生存……都是不错的选择。问题的关键是对活动的设计要精心，要与企业倡导的文化和理念相一致。这种“一致”的表达方式可以是明白通畅的，也可以是“润物细无声”般的。
　　8、环境激励，潜移默化。良好的工作环境可以让员工心情舒畅、干劲倍增，进而提高员工对企业的认同。整洁、美观、舒适的工作环境和良性竞争、晋升通畅的环境能够极大地焕发员工更好地为企业服务，创造高效益的热情。这既是企业文化的一个部分，又是建设企业文化的行动表现。

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探讨人力资源开发与企业文化建设

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点击数： 9 更新时间：2010/7/21 15:44:18 www.zxwh.com企业文化作为一种无形资源,越来越受到企业界管理层的重视,企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的,企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化首先体现在企业乃至员工的日常行为中,一个人的日常行为反映了他的文化水平,这里的文化水平不是单指接受教育程度的高低,而是指一个人的文化内涵,一个人的文化水平高低透视了一个人素质的高低。由此可见,培养高素质的员工要从日常动作行为、语言行为和处事行为做起,要从文化的学习做起,才能培养一批诚信、忠诚、正直、文明、善良的高素质员工。
　　一、人才资源开发与企业文化建设的关系
　　近半个世纪的世界经济发展实践表明,一个成功的企业都有着成功的企业文化。人力资源开发是企业文化的重要组成部分,而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人是管理的资源,这种资源是通过文化的积淀、显现、发挥、开发的,因此在突出企业文化背景下谈人力资源,更具有人文资源的特征,它更加突显人的资源的文化意义与文化价值,因而往往体现为人的潜能,具有很强的再生性,是最丰富,最重要的资源。
　　目前,我国的企业文化和人力资源管理有了一定的发展,但往往忽略了它们之间的关系。我们知道企业提拔管理者的原则是那些有能力的人被提拔到管理岗位上,是为了在工作中更好地发挥模范带头作用,更好地辐射企业文化精神,更好地发挥他们的智力资源和主观能动性。然而现在的误区是这些人中有相当一部分成为上层管理者的附庸,大的事情不敢承担责任, 日常只做一些本不应该管的小事,结果把员工搞的没有了工作方向和工作热情。员工小的事情也要等领导批示,把员工的主观能动性完全抹煞了,何谈发挥员工的知识特长,鼓舞员工的信心,增强企业的凝聚力。还有一个比较严重的问题,人力资源管理中有一个“木桶定律”,就是说,木桶的容量多少,不是取决于高的木片,而是取决于最短的木片,解决的办法是努力弥补影响了木桶容量的短木片,但是现在的部分管理者却相反地运用了这一理论,并且扩大了它的应用范围,为了在上层管理者面前表现很会管理的样子,采用了“一抹平”的方法,不是去想方设法补救短的木片,而是简单地把高的木片削平了,以此来达到欺瞒上层管理者的目的,但对上层管理者来说,却很难察觉其真相。企业里有了这样的管理者,员工就没有办法来发挥主观能动性,这就把人力资源开发和它的主体完全分离了,企业文化建设与员工的意愿相背离了,变成了与“人”互不相干的事情,这完全违背了企业文化建设的实质与目的。
　　二、人力资源开发与企业文化建设的结合点
　　企业文化的重要性在于能够充分发挥员工的智力资源,发挥员工的主观能动性,它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节,倡导的是以人为中心的人本管理哲学。企业在人力资源管理中,不能仅仅把招聘员工和吸引优秀人才看作是成功的人力资源管理。要做到“招得来,留得住,用得好”,除了人力资源的常用技术手段外,还应把人力资源开发与企业文化有机地结合起来,把企业文化的核心内容— 价值观灌输到员工的思想之中,体现在员工的行为上,这是企业文化形成的关键。那么如何把人力资源开发与企业文化建设有机结合起来呢结合点有以下几个方面。
　　
　　1.企业的价值观念触入企业的用人标准之中
　　在企业中,重视人力资源开发,实施人才管理,是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人,激发人的工作热情,着眼点在于满足员工的合理需求,从而进一步的调动人的积极性。这就要求企业在制定用人标准时,应与企业文化的核心内容— 价值观统一起来,企业在考察被选用人的工作能力的同时,还要求考察他的价值观,使之能为企业的发展发挥更大的作用。另外还可在招聘员工的过程中,制定招聘标准和条件要求时,最好能设计出突显本企业文化特色的招聘文书、告示,在面试题材中加人一些有关企业文化方面的内容,从而可发现对本企业文化认同感较高的人员,为选择优秀人员加人本企业提供依据。企业的价值观与企业用人标准的有机结合,一方面可为企业选拔或提拔员工提供可靠的依据,而减少工作失误另一方面还能在企业中起到辐射企业文化的作用,为企业聚集更多更全面的优秀人才。
　　2.企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中
　　一个企业成功与否,最根本的原因在于文化。因此我们可以说管理是在一定程度就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融人每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。因此,企业在进行教育培训过程中贯穿企业文化的内容和要求,势必会起到事半功倍的效果。
　　一个企业要不断发展,就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。有的企业虽重视职业教育培训,职业教育培训体系也比较健全,但往往只是注重主业和技能的教育培训,而忽视非职业教育培训。企业的职业教育培训不能仅仅局限于职业教育培训,而且还要进一步深人到员工个人生活领域即非职业教育培训。非职业教育培训也称非正式教育,就是关于人的思想意识的教育,这在日本的丰田公司叫做“人与人之间关系的各种活动”,其核心是解决人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。我们知道,光靠提高工资福利保健等劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。因此必须通过开展非正式教育,采取灵活多样的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等活动方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,从而能潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式。
　　开展非正式教育,对提高企业的亲和力、凝聚力、协作力以及加强团队建设等方面都有非常大的推动和促进作用,从而为培养企业的核心竞争力奠定了基础。
　　3.企业文化的要求纳人员工的考核与评价之中
　　企业文化可以塑造员工的价值理念,激发员工的行为动向,改造员工的道德人格,强化员工的工作精神。随着员工的学历结构、知识层次的不断提高,企业应把“以人为本”的管理理念落实到了各项具体工作中,切实体现对员工保持不变的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。在企业里考核与评价员工时,大部分企业都是以业绩指标为主,有些企业虽也提出德的考核,但对德的考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,使考核评价只是根据个人的理解来进行的,并未起到深化企业价值观的作用。在考核评价体系中,若将企业价值观念的内容注入,作为多元考核指标的一部分,并通过各种行为规范来进行企业价值观的解释,通过对鼓励或反对某种行为,达到诊释企业价值观的目的。因此,在考核员工时若将品质考核、绩效考核和创新考核有机地结合起来,就一定能做到将才将用、专才专用、适才适用。
　　总之,人力资源开发只有与企业的文化建设相结合,才能在员工心目中真正形成认同感,使企业的人力资源开发工作更富有生命力,这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作,也不单单是人力资源管理部门独有的工作,而是要求所有的管理人员参与其中,如此才能形成企业人力资源管理的整体能力,从而形成企业核心能力,建立起在市场竞争中特有的竞争优势。
　　事实上,一个企业只要能采用适合本企业背景和特色的方式,并建立相应的企业文化,制定相应的人力资源管理制度,就一定可以激发员工的积极性、主动性和创造性,使企业得到进一步发展。

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研究现代企业人力资源激励问题

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点击数： 12 更新时间：2010/7/21 15:45:11 www.zxwh.com　一、现代企业人力资源激励问题
　　
　　企业人力资源激励问题是一个相当复杂的现实难题。总体而言，当前我国企业人力资源激励无论是在体系的完整性方面，还是在手段的科学性方面，都离市场竞争及现代企业制度的要求有着较大的差距。
　　(一)现代企业制度还没有真正建立，激励机制建立的前提条件并没有完全解决。在现代市场经济中，机构健全、制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点、新趋势，这也是我国企业今后长远发展的方向。
　　产权制度是现代企业的基础制度。从马克思经济理论到西方经济学说，从古典经济学到现代经济学，都把产权制度作为最基本的经济制度，并充分肯定了它对分配制度在内的其他经济制度基础的决定作用。产权制度所具有的激励功能、约束功能和资源配置功能等基本功能都会带来相应的收入分配效应。作为我国经济体制改革启动点的农村联产承包责任制、国有企业所有权经营权分离的生产经营方式改革，以及多种经济形式的发展，无一不是产权制度的变革。我国国企改革进行了30年，国企改革经历的各个阶段(从放权让利、利改税到承包制等经营机制转换再到建立现代企业制度)，所采取的各种松绑、放权、让利、搞活等办法，其实都是在寻求一种有效的激励机制，试图通过给予各方面各种各样的激励来调动个人、企业、地方政府的积极性，来调整分配关系，以提高国有企业的效率。但从目前的现实情况看，真正意义上的现代企业产权制度尚未建立，产权界定、产权配置、产权流转、产权保护四大产权制度尚未落实，激励机制建立的前提条件并没有真正解决。
　　目前，尽管我国私营企业中采取公司组织形式的比例达到65％以上，但与国企的公司制改造一样，“换外衣”现象较突出，存在明显的产权缺陷和治理失效等问题，如私营企业家族制色彩依然浓厚，股权关系复杂，家族成员之间以及与外界之间的产权界定不清，使得企业产权的独立性和完整性容易被侵犯，无法明晰企业治理结构中各利益相关者的权利、利益和责任，使得科学合理的激励约束机制难以形成。
　　(二)人力资源管理缺乏战略性，“战略性激励”这一核心功能难以发挥。现代企业战略性人力资源管理反映了人力资源战略与企业长期发展战略的相互依存关系。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，另一方面更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内、外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
　　然而，当前许多企业尽管已意识到人力资源管理的重要性，但很多企业存在理解过于简单和片面的倾向，并没有把人力资源管理作为企业整体战略的一个重要组成部分，没有突出人力资源管理在企业战略制定与战略实施的核心作用。正是由于认识以及实践上的简单化和片面性倾向，使得企业人力资源管理缺乏战略性，致使现代企业人力资源管理的“战略性激励”这一核心功能难以发挥。
　　(三)激励理论与实践存在片面性。现代企业理论的基本思想强调企业是契约的联结，因此，关于激励问题的讨论重点放在了“契约”层面上，在研究经济组织(企业)的方法中，交易成本、产权、委托——代理理论等对企业激励的讨论，重点也放在了关于“契约”(合同)属性上，忽略了企业“生产”属性(非合同，主要是技术)及“生产”、“契约”两种属性相互关联的研究。而现代企业理论忽视对“生产”的研究，首先导致对企业组织中主体成分之一——员工研究的缺乏。从员工对企业产出价值的贡献角度看，缺乏和忽视对企业员工的研究是现代企业理论的根本性缺陷。从完整意义上讲，对人力资本所有者的激励问题包括：企业家人力资本和生产者人力资本的激励。一方面，企业家人力资本不是也不可能是企业人力资本的全部；另一方面，企业中人力资本的更大量、更基本的组成部分是企业中的生产者或普通职工。企业生产成果中包含了企业家的工作努力，也同样包含着一般生产者的劳动。现代企业中员工的职业存在对经济价值创造与分配的普遍意义及劳动者作为企业生产经营中最具活力的生产要素，不应当也不允许被忽略。而现有的企业激励理论大多是在非人力资本所有者与企业家人力资本所有者之间，也就是在股东和企业经理之间的关系上做文章，认为只有在这两个集合中企业成员的积极性才是重要的。企业家所特有的剩余索取权制度安排，显然也只是把企业家当作了激励对象，而缺少对普通职工积极性的重视，这种理论的片面性是不言自明的。
　　从我国改革实践看，从“经济责任制”(1980)、“党委领导下的厂长(经理)负责制”(1983)、“实行政企职责分开”(1984)、到“实行厂长负责制”(1986)；从“国家对企业实行所有权和经营权分离”(1988)、“承包经营责任制”(1990)、打破“铁交椅铁饭碗和铁工资”、到“股份制企业试点”(1992)；直至“建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”(1993)、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”(1997)、“深化国有企业改革，完善公司法人治理结构”(2003)……，这整个一条线索理下来，可以清楚地看到这样一个倾向：我国国有企业改革所遵循的路径是产权理论所描述的两权分离，最终目标是建立现代公司治理结构。改革的重点是解决所有者缺位。在具体操作上，着力点是在所有者(国家，具体地说是各级政府部门)和管理层(厂长经理)之间寻找矛盾冲突和协调一致的平衡点，落实到具体的地方国企改制，则是着力推动形成新的企业家主体。就方向而言，这一路径并没有什么错误。但是，在着力重构企业家主体的过程中，存在着一个明显的弊端，即员工权利未能得到充分的尊重，在纠正所有者缺位的时候，出现了“劳动缺位”的问题。
　　(四)激励结构单一，激励方式缺乏多样化。说到“激励”。人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。
　　人类社会的任何生产活动都离不开劳动力、资本、土地和技术等生产要素，在市场经济条件下，使用这些要素不是无偿的，对每一种要素都必须支付一定的报酬，这种报酬就形成各要素提供者的初次分配收入。所以，生产要素参与分配是市场经济的内在要求。从党的十四大提出收入分配要“以按劳分配为主体，其他分配方式为补充”，到十四届三中全会进一步明确“允许属于个人的资本等生产要素参与收益分配”，到十五大提出“允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配”，到十六大提出要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”，再到十七大提出“健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”。应该说，把各类生产要素按贡献参与分配由确立原则上升为健全制度，是对社会主义市场经济条件下的收入分配制度的完善。但从现实情况来看，“按劳分配”与“按要素贡献分配”及其二者的结合问题的研究均未真正破题。
　三、企业人力资源激励问题衍生的消极影响
　　
　　(一)员工工作积极性不足，生产效率受损。著名经济学家莱本斯坦从大量的实际研究资料中发现，在很多时候企业内部并非是有效率的，即在企业中存在某种难以定义的非效率因素(莱本斯坦称之为“x非效率”)。x效率理论的中心，从根本上说，工作中的人的努力程度取决于其动机，在不能直接控制他们的努力程度的情况下，要想使他们采取有利于企业的极大化行为或发挥最佳的努力程度，惟一的办法是通过影响他们的动机诱导他们尽可能地提高自己的努力水平。
　　从人力资本理论角度分析，人力资本区别于非人力资本的一个最主要特征就是罗森所说的“所有权仅限于体现它的人”。任何非人力资本包括土地的所有权都既有可能是由一个人所有，也有可能为一群人所有，还有可能不属于任何人，而劳动力则必然地属于且只属于它的载体，即单个的人。也就是说，劳动力是劳动者的不可剥夺的天然所有权。其实，对于劳动力的这种独特属性，无论是政治学家还是经济学家都有着清楚的认识。目前，由于我国企业对人力资本投资的补偿不足，人力资本参与利润分配远未成为广普性机制，导致人力资本的积极性、主动性和创造性都会受到抑制。
　　(二)员工道德风险增加。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题的典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题。代理成本问题的实质是在契约不完备和信息不对称情况下的激励问题，即拥有信息优势的一方(代理人)不以拥有信息劣势的一方(委托人)利益最大化为目标而引发的道德风险和逆向选择问题。企业人力资源管理中存在的激励问题，会导致员工道德风险的增加。
　　在现代市场经济中，企业作为一个社会经济组织，实质上是一种“队生产”方式，由于客观上存在契约不完备和信息不对称的情况，队生产的参与者就会产生“搭便车”的机会主义动机：由于闲暇与收入一样进入个人的效用函数，所以在偷懒行为不容易被发现韵情况下，人力资本的所有者不会像在契约中所承诺的那样，完全将自己的努力贡献给企业，而是会通过消极怠工来追求个人效用的极大化。从经济学角度来看，怠工的实质是在劳动者无法获得收益增加的情况下，通过减少劳动投入量来获取相对的福利改善；从心理学的角度来说，员工实际上是在所获得的报酬不变的前提下减少自己的投入，从而在心理上找回公平。至于偷懒所带来的生产率损失，则是由队生产的全体成员承担的。对企业造成的损失也依次增加。消极怠工并不一定都是由激励问题引起的，但激励问题可以说是引起员工消极怠工的主要原因之一。
　　(三)人才流失加速。从企业的角度分析，如果企业内部激励机制完善，对员工的激励充分，既有利于建立相当稳定的企业人才队伍，且有利于员工主动去获取知识，提高技能，使企业成为学习型组织。反之，则会产生“双重效应”：高素质劳动者会通过劳动力主动流动方式寻找平衡；对于普通劳动者来说，理论上可以通过流动的方式改变这一状况，但由于他们的劳动技能难以在许多用途之间轻易地转换，或者难以承担劳动力流动的成本，或者存在着厌恶风险与偏好稳定的心态，或者因行业或部门垄断存在进入壁垒等因素。所以，在通常情况下，尤其是在存在劳动力无限供给的背景下，劳动者不会轻易地流动，他们通常通过偷懒、消极怠工等方式寻找平衡。这使企业形成“好的留不住，差的出不去”(劣币驱逐良币)的尴尬局面。近年来，私营企业人才难留是一个不争的事实。人才的流失率给企业带来多方面的消极作用：一是企业组织结构的不稳定，员工队伍整体实力大大削弱；二是巨大的流动成本，包括招聘费用、培训等重置成本，还有缺位等机会成本。根据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30％，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高，在管理岗位，替换一名雇员的成本相当于雇员全年薪酬的200％-250％；三是恶化士气与内部协作，降低工作绩效。
　　
　　三、现代企业人力资源激励的系统思考
　　
　　(一)建立与市场经济相适应的现代企业制度是前提。在现代市场经济中，机构健全、制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点、新趋势，这也是我国企业今后长远发展的方向。
　　现代企业中的“现代”一词，包括丰富的历史内容，它有一个演变发展的漫长过程，是指以市场经济作为调节资源配置主要方式的时代。因此，现代企业制度是与现代市场经济相联系的，也可以说现代企业制度是市场经济体制的一个最基本的成分。“制度”一词主要是指设立规则，以建立秩序。制度包括两方面的意思：一是指一定历史条件下形成的社会、政治、经济等方面的基本制度；二是指要求人们共同遵守的办事规程或行为准则。企业制度属经济方面的范畴，它将随着经济体制的变化而变化，所以，不同时代、不同领域、不同国家有着不同的企业制度。根据上面的阐述，可以看出，现代企业制度应该是指在世界范围内为人们所共识的、建立在现代市场经济基础上、符合国际惯例的现代公司制度。具体地说，所谓“现代企业制度”是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以股份有限公司和有限责任公司为主要形式，以两权分离、有限责任和股权可转让为基本特征的企业制度。现代企业制度的内容归纳起来，包括三个方面：现代企业法人制度、现代企业管理制度和现代企业组织制度。
　　建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是公有制和市场经济相结合的有效途径。只有真正建立起现代企业制度，才能使企业的经营管理制度发生质的转变，“成为自主经营、自负盈亏的商品生产者，成为市场活动的独立主体和接受市场调节的受体”，用人制度、报酬奖励制度以及一系列的内部管理制度、企业的经营管理机制才会最终走上规范化、科学化和制度化的轨道。
　　(二)“战略性”人力资源激励是方向。基于西方人力资源管理理论研究成果，结合现代企业经营管理实际发展趋势，我们认为，现代企业人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的：(1)在战略指导思想上，现代企业人力资源管理是“以人为本”的人本管理；(2)在战略目标上，现代企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；(3)在战略范围上，现代企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理；(4)在战略措施上，现代企业人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。现代企业战略性人力资源管理横跨人力资源管理及战略管理两个领域，它将人力资源与企业战略联系起来，为企业战略目标的实现提供智力资源和组织能力上的支持。
　　现代人力资源管理是通过“激励”来实现的，即以激励为中心。因此，现代企业人力资源管理的精髓理念可以用“战略性激励”五个字来表达。在现代市场经济条件下，企业若想提高全体员工的工作效率从而强化自己的竞争能力，就必须建立一种真正能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系。这种激励机制或制度体系必须是以“战略性”为导向的，它必须符合企业自身发展阶段和特点，综合考虑企业的发展战略和具体的竞争环境等因素，而且它不仅仅是指某些互不联系的单项措施，而是一系列相互支持的措施和手段构成的有机的整体性制度安排，即我们所说的“战略性”人力资源激励体系。
　　(三)管理激励与制度激励的有机整合是核心。一方面，在企业人力资源管理过程中，一般所讲的各种员工激励手段大多来自于管理学和行为科学方面的研究，主要从人的行为和心理因素，如人的需求结构以及人在诱因下如何受激励的过程人手等方面进行。人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物，人的行为也是因人、因时、因地而变化的。管理者面对的是一个个活生生的现实的个体，这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧，能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等知识和技术，有效地“支配别人去干事”，即激发每个员工的积极性，使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献，这就是所谓管理激励。
　　另一方面，经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，是整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。因此，人力资源管理的首要任务，就是遵从其天然所有者这种经济行为属性，按照“一视(都是经济人)同仁(同样的制约约束)”的公平原则。设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施。然后，在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排。
　　应该明确的是，无论是在理论归纳还是实践模式上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。
　　(四)激励方式的权变运用是关键。传统的管理理论大都带有普遍真理的色彩，追求理论的普遍实用性和最合理原则、最优化模式。而形成于二十世纪六七十年代西方管理学界的权变学说，认为在复杂多变的时代，试图寻求一种普适的、万能的管理理论是徒劳的，必须根据具体情况的变化采取具有针对性的措施。因此，把权变理念切入激励中是现代企业人力资源激励的核心命题。
　　从管理激励角度看，激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异和动态性，因人而异，因时而异。并且，只有满足最迫切需要的激励方式，其效力才高，其激励强度才大。因此，在员工激励上，不存在一劳永逸的激励方式，更没有放之四海而皆灵的法宝。
　　从经济学激励角度看，影响激励有效性的因素有：第一，激励资源的稀缺性。激励作为人力资源管理的一项重要方式，它总是通过一定的物质或精神的载体来实现，而这些载体便成为组织激励员工的资源。相对于员工的需求的无限性而言，任何组织的激励资源都是有限的，并不能满足所有员工的需求，因此，它的稀缺性特征也是非常明显的。这就使得组织在利用激励资源进行激励时，必须考虑到激励资源的有效配置问题。第二，激励要素的边际报酬递减规律。如果我们把激励作为管理过程中的一项重要生产要素，则激励这种要素也符合边际报酬递减规律的原理。即当某一种激励要素被连续地使用时，当这种激励要素的投入量小于某一种特定值时，增加这种要素的投入所带来的边际积极性是递增的；而当这种要素的投入量连续增加并超过这个特定值时，增加该要素投入所带来的边际积极性是递减的；第三，激励是提升资源配置效率的有效机制，然而，这一机制仍然存在着失效的可能：一是激励机制本身对现实模拟的偏差；二是具体激励方式选择的矛盾与冲突。
　　权变激励观就是针对情境的多样性、主体的特殊性和社会的复杂性，以动态的、多维的视角切入激励系统各要素，寻找激励结构中的各种最佳匹配关系，通过对激励过程的权变分析使激励结构化、模式化及至科学化，从而优化激励过程，提高激励有效性。因此，权变激励观的引入，为保证激励效度提供了可能，权变激励要求不仅要考虑激励的着力点，还要考虑激励的权变因素，权变激励对保证激励有效性具有特殊的价值，这无疑是一个质的飞跃。

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探析企业培训如何转化成生产力

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点击数： 11 更新时间：2010/7/21 15:46:29 www.zxwh.com一、前言
　　
　　现今一些大中型企业的发展遇到了一种潜在的发展瓶颈——过快的增长速度和发展需求与员工的各种不达标的素质的矛盾。因而对员工进行各种各样的培训成为企业走向成功的重要推动力，于是企业的培训风也是刮的越来越红火。但是据调查，80％以上的企业培训经理表示“钱花了，培训效果却不明显”、“时间花了，培训需求还是确定不了”，最后闹得个员工认为，形式主义，没有效果；领导觉得：劳民伤财，没有人爱的结果，而这种现象已经成为众多的HR经理们、企业培训师们共同苦恼的问题。
　　员工培训真的无用吗?该如何进行培训才能发挥起作用呢?据很多专家分析，出现无用论的根源在于我们很多的企业没有一个合理的、有效的培训模式。目前的一个普遍的问题就是，国内的企业培训多是应急式的，85％以上的培训计划都是临时敲定的，因此培训的随意性很大，没有计划。最后就会导致培训只是流于形式，而根本不会转化成生产力。
　　
　　二、企业走出瓶颈——培训转化成生产力
　　
　　企业的培训一般可以分为三个阶段，培训前的准备阶段；培训进行阶段；培训后的反馈阶段。笔者对比了许多的企业的培训模式，发现前两个阶段的工作有些相似，而且进行的路子比较清晰，也比较容易做到位，所以将这些工作归为企业成功培训的基础条件要求。那么抛除一些主观的、人为的管理制度上的障碍，培训转化成生产力的基础条件要求要做到以下几点：
　　1　深入调查、分析，制订培训计划。目前国内的许多企业的培训都没有建立一个合理有效的培训模式，大多都是一种应急的培训，临时制定培训计划，随意性很大，是一种“贴膏药”的做法，陷入一种“亡羊补牢”的恶性循环状态。相比之下国外的一些企业，每年在年初或季度初都会在一个比较全面的调查基础上，根据往年的经验以及目前的发展趋势分析制订一个比较翔实的培训计划。所以其培训一般能够做到有理可依，有据可循，当然就不会出现企业培训“应激性障碍”，而达到预期效果。
　　2　针对培训内容，选择适合的培训方式。培训应有着直接目的。所以首先要明确培训什么?达到什么目的?然后确定培训的内容。公司培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的培训层面和专业，进行不同方法和模式的培训。 一般专业的培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判断，采用内部交流和逐步积累的方式进行。对于内部管理和文化培训。需要人力资源部门深入了解公司整体管理状况，对公司整体管理和文化有良好的把握，对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断，结合公司整体管理步骤和培训计划，对大家普遍关注和欠缺的内容进行有目标、有计划的培训和安排。
　　3　注重培训师的选择。培训师是培训过程中的核心力量，好的培训师是企业培训效果的基本保障。所以，聘请什么样的培训师对于企业的培训效果影响也是非常之大。有些情况下我们选择内部的培训师比较合适，比如要做内部管理流程的培训就比较适合选择内部的培训师，既降低成本又提高针对性；如果是管理理念以及如何激发员工工作动机等的培训就可以选择一些正规的经验相对比较好的培训机构。那些规范的大公司且有过从业经验，或者在咨询行业有过较多的经验，或者有着较深专业背景的培训师一般是企业培训的首选。
　　4　丰富培训形式，增加培训效果。培训师在整个培训过程中应发挥核心能量，一般要对学员从宏观上给与引导，提出某种先进的观念；从微观上对存在的问题进行破析，提供解决的方法!那么培训师采取的培训形式应让学员有着浓厚的兴趣、深刻的直观效果。一般有经验的培训师能够观察培训过程中学员的反应，调节培训的氛围。
　　
　　三、企业培训转化生产力的关键因素——模拟实践
　　
　　一次培训结束，并不意味着培训真正结束了。因为此时所有的培训内容还都只停留在接受培训人员的脑子里，没有真正的被他们应用于实际中，转化成企业的生产力。但很多企业往往意识不到这一点，造成了学而不用、会而不用的局面。究其原因就在于企业没有进行有效的监督跟进。员工在培训后，需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促业务人员将培训所学内容进行实践，即有效将培训转化为生产力。我们将这个环节或因素称为实践环节，但是由于企业在日常工作的实践机会毕竟不是很多，不能满足培训转化的实践要求，所以要想更有效地将企业培训转化成生产力，就要变通一下，创造更多的机会，那么就需要进行模拟实践来进行转化了。
　　下面将以一个制药企业的培训经历的案例来阐述模拟实践环节过程。
　　某药品公司以往的销售模式主要是以医院终端为主，但是随着OTC(非处方)药品市场在整个医药市场中显得越来越重要，销售周期很短，而且利润也更加丰厚，这家公司意识到，OTC药品市场将成为企业销售和利润新的增长点。经过调查和请专家分析后，根据公司目前没有强有力资金进行大众媒体的产品推广的状况，请专家为员工做了关于OTC药品的终端营销培训。培训中氛围非常好，所有接受培训的营销一线业务人员都觉得获益匪浅，掌握了很多OTC药品市场的运作技巧。可以说该公司的基础条件要求做的已基本到位，使得当时整个企业上下对运作OTC药品市场信心十足。
但是三个月以后。该公司的OTC市场的销售局面并没有向预期目标那样全面打开，销售状态不良。出现投入产出比失衡情况。后来经过聘请专家对市场进行了调查，发现该公司在营销的时候出现了许多的不良行为，产品陈列位置好坏不一，摆放随意现象非常普遍，而且产品包装很多被污染，促销人员的沟通态度和技巧生涩，传达信息缺乏准确，面对市场上出现的问题喜欢单打独斗，没有及时汇报的意识，而且该企业自身也没有任何针对上述内容的考核管理制度。
　　从上面的问题我们不难发现，该公司的业务人员并没有将培训所学内容准确实践在OTC市场上，也就是学而不用，会而不用!后来该公司意识到问题的根源所在，决定采用模拟实践的方式来使员工对培训内容进行强化：
　　1　制定匹配的考核机制。(1)对药品销售人员和促销人员就所培训的内容做不定期文字测试，以强化员工的培训内容掌握，做好应用准备。(2)利用神秘顾客检查终端拦截技巧，帮助员工提高危机意识和培训转化意识。(3)以月为单位考核业务人员的销售完成情况，促进员工争取最大化的销售额，同时作为整个员工薪酬奖励的一个项目，增强员工的主动性、积极性。(4)要求业务人员每天准确填写工作记录，上级领导给予及时回复，保障信息链畅通，及时解决问题，灵活应对突发问题，提高处理问题的效率。
　　2　组织匹配的评比活动。(1)开展药店销售评比月活动：根据具体药店的具体情况给出该药店在每个月内的增长百分比，到月末的时候对销售人员进行考核，看哪个销售人员所负责的区域达标的药店多，进入相关的评比档案，作为考核和奖励的一个指标。(2)微笑英雄、服务明星、最佳沟通促销员评比：为拦截技巧的充分发挥提供了服务能力的支持。努力营造一种亲和力，融合力的销售理念和模式，赢得顾客的心理好感。(3)问题英雄评比：要求每一位员工善于发现问题，并及时汇报给上级，同时鼓励员工在汇报问题的时候，拿出合理化建议。这种方式帮助员工形成一种问题意识，不断地发现问题、解决问题，帮助工作的各个方面不断提高。
　　在公司内部开展与培训内容相配套的评比活动，创造一种积极的竞争氛围，帮助他们把培训内容电的每一个具体标准变成日常工作中的良好习惯，提高生产力。
　　3　提供匹配的奖励措施。与考核和评比相应的奖励措施能够强化、激励员工快速且准确地将培训内容用于实践，转化成生产力。该公司除了正常的销售任务完成奖励措施外，针对上述所提到的相应的重点考核内容及各项评比活动，同样要给予不同程度的奖励，提高业务人员的积极性。这样使得员工不仅对此次培训能够有效执行，同时还能激发员工自动自发的培训需求。
　　在这些模拟实践环节的监督跟进工作开展一段时间以后，该公司的产品上架率明显增高且正常翻单，OTC药品市场的运作进入了良性状态，同时，这些变化的产生也增强了销售人员的信心，更好地激发了他们的工作热情，使他们更积极地投入到自己的工作中。
　　
　　四、结论
　　
　　培训是一种提高生产力的手段。通过培训这种手段，来增强企业的管理、文化、专业方面的素质，从而形成一种比较有效的生产力。然而很多企业并没有很好地把握好培训的三阶段，没有转化成生产力的措施。应好培训后的实践(模拟实践)环节的监督和促进工作，只有将培训内容应用到日常的生活中，才能转化为日常工作中的生产力。
　　　五、讨论
　　　企业做培训计划的同时要考虑好培训的评估和反馈问题，将培训后的实践环节也应做好周密的计划和安排，作为培训计划的一个必要部分处理，而且要给予这个环节高度重视。只有一体化、精确化、可操作化的培训才是一个完整的有效的培训。
　　如何实现企业的培训后的实践(模拟实践)环节，要根据培训的内容、本公司的具体情况来设计和操作，切不可完全照搬其他企业的实践模式，要做到有针对性。有时效性，只有这样才能让企业的培训为企业的发展带来积极的动力，而不是漫天的“培训无用”抱怨。

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中小企业抛开薪资与福利靠什么留人？

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点击数： 11 更新时间：2010/7/21 15:47:09 www.zxwh.com

迎来送往，又到了2010届大学毕业生的求职高峰期。校园招聘正风生水起，众人求职千人百相。然而，应届毕业生作为职场“新生军”，却是频繁跳槽者有之，扎根企业者有之；自视清高者有之，虚心求学者有之……说到应届毕业生就业后的状况，可谓五花八门、千姿百态。除了应届毕业生自身的因素外，不同的企业造就了不同的人才。

    不少中小企业往往会有这样的苦衷：“薪资不如人，福利不如人，靠什么留人呢？”

    不过也有一种观点认为，市场不是没有人才，只是人才紧缺。同样为中小企业，为什么有的企业能留住人才，有的企业留不住人才呢？

    抛开高薪资、高福利，你的企业是否有留人的“杀手锏”？回归企业的本真，透析“人性化”管理，让我们一起探究企业的留人秘诀。

    抛开薪资与福利，中小企业靠什么留人？

    ——关于企业里应届毕业生“存活率”的思考

    面对厚厚的一叠求职简历，人事主任王嵘喜忧参半。喜的是企业的“魅力不减”，对人才吸引力充足；忧的是接连被几个大学生“放鸽子”，合同都签了，可是第二天不见人来上班，也不见电话告知请假。经了解，他们不来上班的理由往往让人有点哭笑不得，有的说：“我妈妈说，还是离家近一点好”；也有的说：“我妈妈说，工作太辛苦，工资太低了！”

    从这些年招人的经历来看，王嵘明显感觉到，应届毕业生的就业心态有了很大改变。与王嵘有着相同看法的人不在少数，很多HR着手对“80后”、“90后”的工作心态进行研究，以求找到调动他们积极性的好方法。

    吊足应届生的胃口

    给初入职场的应届毕业生来一场户外拓展训练，是广东新宝电器股份有限公司接近职场新人的做法。应届毕业生往往对新工作充满憧憬，然而一旦入职后遇到挫折就可能轻言放弃。在趣味的拓展训练中让他们体会到艰辛与挑战并存，同时也体会到团队合作的重要性，训练过后更容易投入到工作当中。

    观澜日技城总务部人事科梁娟梅表示，该公司的留人“绝招”是“去日本研修的机会”。应届毕业生在入职一年里如果表现好，可以享受这一免费培训项目。从目前的成效来看，这一培训绝不是“赔本的买卖”，反而成为入职者的“奋斗目标”之一，有很好的激励作用。而培训归来的员工更是成为新入职者的榜样，形成一种竞赛的氛围。

    在生活娱乐方面，观澜日技城在一定程度上“顺应”应届毕业生的特性。比如针对应届毕业生“爱玩”的天性，公司专设了上网区域，既让应届毕业生在闲暇时间可以上网，又解决了外出上网管理不便等问题。

    新宝电器公司每年招聘的100人左右应届毕业生，大约有80人留下。该公司人力资源部经理肖文军谈到这点十分欣慰，他告诉记者，之所以能保持这么高的“存活率”，还有赖于公司为毕业生提供了一条明确的职业生涯通道，比如招聘的市场营销类岗位，可以在业务、跟单、船务等岗位横向发展，也可以纵向往主管、区域经理等管理岗位发展。

    有明确的职业规划，让应届毕业生一入职就找到努力的目标，几乎是所有“受欢迎企业”的成功留人秘诀。

而一味地放任应届毕业生自己成长，则很可能使原本浮躁的他们“弃企业而去”。要求严格的“知心大姐”
    “他们恨不得从总经理做起，谁还想从基层做起呢？”一位人事经理谈到应届毕业生的就业心态时如是说。从记者了解的情况来看，确实有不少80后、90后一工作就想成为“干大事的人”。

    肖文军认为，员工关系须“因需而变、因时而异”，对待初入职场的应届毕业生，企业必须摆脱“说教”式管理，来一场管理的变革。

    而对于应届毕业生喜欢频繁跳槽，京滨汽车电喷装置有限公司人事课课长陶盈盈则表示，不会给员工“跳槽机会”，因为跳槽完全可以防范于未然。

    因为，员工不会无缘无故跳槽，从对工作产生不满再到产生跳槽念头，有一个过程；而从产生跳槽的念头到提出跳槽的想法，又有一个过程。在这些过程中，企业完全有时间发现员工的不满并且及时解决问题。

    京滨公司每年都会采取不记名方式进行员工满意度调查，由此可以了解到员工对公司的看法。如果有跳槽想法的员工，也能在该调查中有所体现。

    员工在工作中遇到困难与不解，可以提出“困惑提案”，该公司每周都会开会讨论“困惑提案”，找到答疑解惑的方法，并且尽快落实，月底均有处理情况的回馈。公司领导每周都亲自主持这场讨论会，并且以“工作做得好，提案才会多”作为指导思想。

    这些各式各样的困惑提案都是通过“员工意见箱”来收集的，但在困惑解决后，很能起到“稳定军心”的作用。

    帮助应届生解决工作中的困惑，与对他们的工作严格要求，这两点其实并不矛盾。很多企业担心过分重视员工演变成“娇惯”员工，反而是拼命给员工施压，而不给他们释放压力的渠道，结果可能会让这种压力在某天突然爆发。

    赋予新使命

    不用花钱，也不用提高福利的留人方法，不仅存在而且效果很好，你相信吗？但前提是，你了解你的员工吗？

    “有上进心的员工都会想换工作”，京滨汽车电喷装置有限公司的副部长王秀花微笑着说出了她对员工跳槽的看法。她怎么会认为跳槽是十分正常的呢？这还得从她自身的故事说起。

    王秀花已经在京滨汽车电喷装置有限公司工作了七年。用她自己的话说，即使再有上进心的员工，在重复几年地做同一项工作并熟练掌握这一工作技巧后，都想换一份更有挑战性的新工作。这时，企业最好能支持优秀员工进行适当的“转型”。当然，这里的转型并不是指企业“潇洒”地让员工走，而是必要时在企业内部进行“轮岗”。

    王秀花称自己十分幸运，在京滨汽车做了一年多日语翻译后，她转型做了采购，之后她又在公司的生贩物流部找到了自己的位置。从一名懵懂的应届毕业生到公司的骨干，王秀花的成长明显是企业与她自己双赢的结局。

    不过，如果公司没有相应的轮岗机制，会怎样呢？也许，王秀花在工作一年多时就已经跳槽了。

    这是一个典型的“事业留人”案例，员工有发展的需求，企业不仅不应该忽略，而且应该珍惜，以期达到企业与人才的双赢。

 与员工成为“兄弟连”

    80后毕业生小王在深圳一家外贸公司工作，为了适应各国客户的时差，小王经常要半夜起来工作。除此之外，小王经常还要往返于东莞、惠州、中山等地，发掘新的供货商或者中间商。头脑灵活又能吃苦的他，在工作上也取得了一定成绩，尽管自己印制的名片上没有任何职务，但是经济收益以及在公司的地位都很牢固。

    小王说，即便别的公司屡屡向自己伸出橄榄枝，他也不会离开。因为他的80后老板是自己的创业偶像，并且对小王照顾有加。去年小王回湖南老家结婚，老板将自己的宝马车“奉献”出来，让小王开回湖南接新娘，亲戚朋友都觉得十分有面子。而按照公司的激励制度，小王也如愿地拥有了自己的爱车：公司给首付，出油钱，小王自己负责月供。小王笑言，“老板此招甚绝，表面上看起来是让我提前买车了，实际上提前有车后我的业务开展起来更为顺利，为公司创造的业绩也就更多了。”从小王每月3万左右的提成来看，小王为公司创造的业绩也十分可观。用小王的话说：“老板还是赚到了！”

    跳槽对小王来说是一个不需要考虑的命题，有工作激情，受到十二分的礼遇，为什么还要考虑离开呢？

    不少企业总是将“情感留人”挂在嘴边，甚至通过降低老板的“薪水”来达到与员工同甘共苦的目的，可能往往事与愿违。事实证明，只要企业能真正为员工着想，团队的凝聚力是十分强大的。

    找到自己的生存法则

    “即便投递了十份简历，一份也没有回音，应届生也不要灰心。”中山圣马丁电子元件有限公司软件工程师赵春波表示，无论是找工作还是在职，都要有耐心。参加工作三年后的赵春波，凭着稳扎稳打的工作态度，顺利地走上了管理岗位，目前感觉“挺充实”。

    来自阳江喜之郎果冻公司的小周，对就业有着自己的看法。他认为应届毕业后要注重知识的积累，一般情况下不宜频繁跳槽。小周大学学的是机械设计制造，目前的工作也是机械制作。与机械打交道，工作的环境也许脏点累点，可小周觉得值得。工作一年后，他觉得自己的动手能力大大提高，而制作经验也有了明显的增长。

    “多向老师傅请教学习”是小周的工作心得，至于缓解压力，喜欢汽车的他周末看看自己喜欢的汽车杂志，或者去球场上出一身汗，压力就仿佛化为无形了。关于职业发展的方向，小周想先成为助理工程师，再往中级工程师发展。谦虚一点、谨慎一点，对自己要求严格一点，小周相信，自己的理想一定能够实现。

    在陶盈盈看来，应届生的工作热情和学习欲望，使得他们学习能力强、上手快，无形中也促使老员工们需要加强学习，有利于打造学习型企业。这也许可以称之为应届生的“鲶鱼”效应吧。

 

研究事业单位薪酬激励机制

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点击数： 10 更新时间：2010/7/21 15:47:20 www.zxwh.com21世纪是一个充满机遇和挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代，全球各界已经对人力资源加以高度的重视，正是处于这样的一个事实，人是保持竞争优势中最大的和最关键的资源，而如何获得人才，留住人才，用好人才，是各种组织包括企业组织、学术组织和公共组织等公认的难题，其中最为复杂和困难的就是怎样做好人的激励，怎样用好薪酬这把双刃剑。
　　　一、事业单位薪酬现状及其存在的原因分析
　　　随着改革的不断深入，传统的薪酬分配制度受到了冲击，现行的全国高度统一的工资制度，难以体现不同性质、不同职能、不同类型的事业单位的特点，其弊端日益显现：
　　(一)职务等级工资制在体现个人价值方面失去平衡
　　职务等级工资制指按照工作人员所任职务分等级确定劳动报酬的一种基本工资制度。工资标准的等级差别，是根据职务高低、工作繁简、责任大小和业务能力等因素综合估量后确定的。实行一职数级、上下职务间有一定交叉的办法。每个工作人员都只能在本职务的工资等级区间内提升工资，只有晋升职务才能进入高一级职务的工资等级区间。职务等级工资制的计算方法过于简单(如学历、行政职务、技术职称等来确定薪酬)，而薪酬标准上的各职务序列起点和等级跨度大同小异，不能反映各类人员的劳动特点，这种分配方式实际上使按劳分配成为表面的分配形式。同时这种按资取酬(即以资历决定薪酬)的方法，无法体现员工的实际价值，更无法调动员工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。以资历为中心的薪酬模式一般是根据不同的学历、资历，确定特定人员的起薪，工作到一定的年限。薪酬便提高一个等级。1993年事业单位工资分配制度改革前后，薪酬的主体是这种以资历为中心的薪酬模式，对技术人员实行与职称挂钩的专业技术职务等级工资制。尽管这种工资分配制度强调了要加大工资结构中体现工作量的“活”的部分，但是，随着与职称挂钩的地方性津贴的增长，实际上“活”的比例在整个工资中的比例并不高，薪酬水平的主要决定因素仍是资历。
　　(二)分配模式单一，激励性不强
　　现行事业单位的工资增长与调整，由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种工资分配管理模式，使事业单位职工工资收入与社会服务质量、社会信誉、经济效益脱节，缺乏激励机制，没有利益驱动力，难以调动单位和职工两个方面的积极性。外部激励措施不健全，单位领导对于工作质量和工作态度没有做详细的考核工作，仅仅凭借一时的印象而确定其下属是否努力工作，这就会造成下属成天只想弄清楚上级领导的秉性和爱好以便在某时拍拍马屁以获得自身的一种利益需求。而内部激励因素更无从谈起。对员工的长效激励后劲不足，没有给员工制定职业的生涯规划，资本要素、劳动力要素、技术要素参与分配使用的较少或力度不够，员工对自己的前途发展感到渺茫，因为要想有晋升的机会，你得学会慢慢熬，并且要慢慢适应事业单位几十年沉淀下来的某些不良习惯，因此，在这种情况下，一方面往往达不到职工的期望值，特别是某些有抱负的年轻人，理想与现实完全脱节，致使士气下降，单位急需的骨干人才流失；另一方面，对于那些只想混日子的职工来说，他们会选择继续在单位端着“铁饭碗”，因为干好干坏、干多干少、干与不干都一样。这种工资分配制度难以调动单位和职工两个方面的积极性，造成两种只会等靠要，一旦国家财政能力有所下降或无法满足单位职工最基本的需求的时候，那么问题就出现了，而且还不容易解决。
　　(三)薪酬和考核联系不紧密，形成新一轮“平均主义”
　　事业单位的薪酬结构分为基本工资、津贴补助项目和活的部分，其中基本工资及津贴补助项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子；奖金作为活工资的部分与员工的绩效挂钩。按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，大多数事业单位都没有完整的考核制度，虽然也进行了不同程度的考核，包括月度考核、季度考核和年度考核，但是并没有起到奖勤罚懒的作用，很多考核的内容没有量化，主要体现在以下三个方面：其一，考核内容基本上由“德、能、勤、绩”涵盖，非常笼统，缺乏具体的考核要素，不能真实准确地反映单位人员的实际工作绩效；其二，单位人员考核的标准没有和单位目标、使命很好的结合起来，没有体现单位的组织文化，缺乏制定绩效标准的工作分析和工作说明书，指标没有得到职工认同和支持，指标过于刚性，缺乏创新。团队、社会责任与外部影响等软管理项目，标注模糊，都是负责、做好等字眼，没有细化的、具体、可操作的标准；其三，目前事业单位人员绩效考核一般分为四个等级，即“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”。多年的考核结果表明，能评为优秀的人员凤毛麟角，大家都集中在称职上和基本称职上，基本没有人不称职，不能有效地体现工作人员的绩效差别。这种考核的现状使得考核工作流于形式，将活的工资当成每月必发的随工资发放的奖金，使活的部分活而不动，大锅饭人皆有之，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之，体现不出“绩效优先”的原则，从而形成新一轮的平均主义。
　　(四)人力资本薪酬收入与市场价格不符
　　由于事业单位长期沿用国家统一的工资标准，工资水平的确立也脱离了市场价位，缺乏竞争力，其中最具竞争力的核心职位、关键职位上的优秀人才的薪酬水平更远远低于市场价位，因此，现工资标准已不能有效地体现各类人才的市场价格。如相同性质的人力资本进入不同的工作单位的薪酬比较，进入事业单位从事研究工作的与进入外企从事研发工作的薪酬收入之比相差十几倍甚至更多。事业单位的人力资本薪酬收入严重低于市场价格，而在同一单位中，进入简单劳动岗位的人力资源，其工资制高于市场价位，而进入复杂的具有资本性质岗位的人力资本薪酬是收入严重低于市场价位，这样一来，造成单位想淘汰的人淘汰不出去，想留的人才留不住，严重影响了事业单位的发展。由于事业单位工作人员的国家工资部分长期以来低于市场价格，使得目前事业单位工资收入呈多元化趋势，工资收入项目繁杂、名目繁多，且部分比例失调，国家工资占个人工资收入的比例不断降低，工资外收入的比例越来越大，因此，低比例的国家工资已经失去了调节职能。
二、完善事业单位薪酬激励机制的对策分析
　　　目前中国正在进行人事制度改革，逐步推行人员的聘用制，作为人事用人制度配套工程的薪酬制度，在推行聘用制之后也必然作出相应的调整，由于事业单位的多样性以及复杂程度较高，因此，完善事业单位的薪酬制度需要逐步深入，结合现代企业薪酬制度的建立，积极稳妥地推进事业单位薪酬制度的改革。
　　(一)遵循薪酬激励的科学原则，建立公平合理的薪酬制度 要用好薪酬这一激励的手段，发挥它的最大效用，还需要讲究一些原则和方法，以达到既节约人力成本，又达到调动员工积极性，实现组织的目标。因此，在进行薪酬激励时需要遵循一些科学合理的原则。
　　1　经济性原则。事业单位所有的收入都是由市镇财政拨款的，国家和地方政府一直担负着很大的包袱，而国家的财政能力是有限的，所以激励薪酬的设定要与市镇的财政能力相当，最好能为国家节约人力资本。
　　2　公平原则。员工对薪酬激励机制感觉公平时会得到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作的积极性；当员工对薪酬机制感觉不公平时可能会采取一些类似降低责任心、辞职等消极的应对措施，不再珍惜这份工作，对单位的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求得暂时的心理平衡，因此，需要对事业单位所有岗位员工的职责以及市场上相应职位的薪酬水平有一个比较充分的了解，并在此基础上依照公平原则进行薪酬激励机制的设计。
　　3　目标原则。在薪酬激励机制中，设置一个一定的薪酬水平所要达到的某种激励目标是一个关键环节，目标设置必须体现设置这种薪酬的初衷。比如，哪种水平的薪酬要使享受这种薪酬的人为组织做出怎样的成绩，要达到“酬有所值”。
　　4　弹性原则。保持薪酬激励的灵活性，市场经济是以市场来实现资源的优化配置的，其优势在于它是一个以供求关系来平衡的动态过程。这就要求在进行薪酬激励的时候，要掌握好固定收入和浮动收入的比例，并且固定薪酬和浮动薪酬的比例应与岗位的特点相结合。一般而言，岗位对组织总体的目标绩效影响越大，则该岗位薪酬的浮动比例越大，反之则越小。
　　(二)完善市场薪酬的调查，建立符合文化事业单位的薪酬制度
　　在事业单位薪酬制度的设计中应引入现代薪酬管理理念，现代薪酬管理是将公平理论应用于薪酬制度，即外部公平、内部公平和个人公平。因此，在事业单位薪酬制度的设计中要实现这三种公平。薪酬政策外部公平实现的关键是要为事业单位的各个工作岗位确定一个与市场水平一致的薪酬标准，要实现与市场接轨，就需要对市场薪酬进行调查。薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术。简单地说，就是各种组织运用某种正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、激励和保留有价值的员工。
　　因此，要使事业单位员工的薪酬水平具有外部竞争力，需要解决以下两个问题：一是了解市场经济体制下与事业单位相关行业付给员工的报酬水平是多少，可以根据目前薪酬调查机构调查的相关报告或由单位领导对其他兄弟单位的实地调查，确定相同岗位人员的工资收入是多少，以便实现公平的待遇，减少差异；二是根据与事业单位相关行业付给员工的报酬水平设定事业单位的薪酬标准。根据调查的结果和本单位的实际情况确定最后的薪酬水平，由于目前事业单位人员工资收入相对偏低的情况。应逐步提高工作人员的工资收入水平，使事业单位工作人员与企业单位同类人员的工资水平大体持平，通过逐步建立符合中国市场经济体制在事业单位的薪酬制度，使事业单位工作人员的薪酬水平的提高与国民经济发展和财力相协调，从而达到吸引人才和留住人才的目的，推动事业单位人才发展的战略目标的实现。
　　(三)完善以岗定薪的基本薪酬制度
　　首先，在单位机构中设置工作岗位和明确岗位职责，在基本薪酬中要保障岗位薪酬和岗位在单位整个岗位系统中的相对价值，不同的岗位实行不同的薪酬，要通过岗位体现人才价值。其次，在事业单位内部要对每一类岗位都进行严格的岗位评估，根据各岗位对单位的贡献大小，难易程度等进行综合评价，以决定单位中的各个岗位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的岗位等级，并以此为基础确定各个岗位的薪酬级别和相互之间的薪酬之差。
　　每个组织都在追求自身利益的最大化，都有自己的目标，为了实现这个目标必须设置一系列的“事”，即工作、任务或事情，而岗位是一个组织中最基本的细胞，是根据组织目标而设置的具体的单元。每个岗位都应该有非常具体的工作内容、工作方法、工作条件和职责范围，更重要的是各岗位上的“事”是由“人”来做的，那么，“识事”和“知人”便成为组织开展人力资源管理工作的基础。岗位分析就是通过岗位说明书对各岗位的工作内容、工作方法、工作条件、职责范围以及任职者的资格条件作出详尽的说明。因此，实施岗位管理，是人尽其才的管理基础，是事业单位人力资源管理的核心内容之一，也是薪酬设计的重要环节。目前事业单位涉及到的工作岗位种类繁多，而统一口径的工资制度明显不能体现所有岗位特点和要求，而要借鉴现代企业薪酬管理制度，改革现行不合理的收入分配制度，建立以岗定薪，打破平均主义。在岗位中体现劳动、资本、技术、管理等生产要素，并参与到收入分配中去，实行不同单位、不同部门、不同岗位分级分类管理的薪酬制度，通过建立公平、合理和有效的薪酬体系，激发人才的工作热情，提高人才工作创新的积极性。
　　(四)完善绩效考核制度，配合事业单位薪酬制度改革
　　建立以能力和业绩为导向、科学合理的绩效考核机制，确定客观公正的绩效考核指标，结合工作岗位流程和完成工作质量，使不同工作岗位上的员工的工作业绩得到合理的比较，实现绩效考核结果和员工的薪酬收入真正挂钩起来，使薪酬中的活的部分活起来，充分发挥事业单位薪酬制度的激励和导向作用。
　　首先，做好绩效管理循环。要使绩效薪酬制度发挥作用，必须首先做好绩效考评工作，保证绩效考评的客观性和准确性。对于在本岗位中作出突出业绩的要给予合理的回报，必须充分拉开差距，在单位内部形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效考评不是鼓励的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节，因此要做好绩效考评工作必须做好绩效管理循环。
　　其次，建立科学客观绩效考评机制。当前，应进一步完善现有的考核方法，逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应单位特点的绩效考评机制，这是人力资源管理工作中的重点内容之一。一是考核指标的设计上，对员工以及管理者的考核一般应包含三个方面：工作态度、工作能力和工作业绩，应该按照合理的权重来设计三方面的考核指标。工作态度主要包括职业道德、责任心、敬业精神、进取意识、奉献精神和团队意识等；工作能力主要指知识、技能、经验、组织力、判断力、领导力、计划力、协调力、执行力等；工作业绩是指所完成工作目标的程度，完成工作目标的质量与数量，工作业绩的改进程度及对组织目标的贡献程度。二是考核方式上采取定性和定量相结合，增强考核的操作性和准确性。三是考核结果与员工利益紧密结合，以实现对员工的激励和约束。
 研究事业单位绩效考评工具库

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点击数： 12 更新时间：2010/7/21 15:48:02 www.zxwh.com事业单位的绩效考评一般情况每年进行一次，没有科学地运用激励机制，客观、公正地对员工绩效予以评价，且绩效考评工具的设置缺乏有效的应用性，在一定程度上已经失去了考评的意义。因此，事业单位需进一步健全和完善绩效考评工具，充分发挥员工潜能，使员工能在一个公平的环境中积极地、创造性地投入到工作中，提高工作效率。
　　　一、绩效考评工具库的概念
　　
　　绩效考评，是人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。
　　绩效考评也是事业单位确定薪酬和开展职工工作的依据。建立按劳分配与按生产要素分配相结合的分配机制是事业单位改革的必要因素。没有考评，就不能确定人员的劳动数量和质量，无法确定人员的优秀级次。通过绩效考评了解到员工在政治思想素质、专业知识和工作能力上的欠缺，进行有针对性的培训，可以起到事半功倍的效果。
　　任何绩效考评活动都包括以下四个环节：(1)确立考评的目标，选择考评对象；(2)建立考评参照系统，确定考评主体、考评指标、考评标准和考评方法；(3)收集相关信息；(4)形成价值判断。
　　上面四个环节包含了以下六个与考评系统相关的基本要素：考评目标、考评对象、考评主体、考评指标、考评标准、考评方法。对于任何一种考评活动来说，确定这六个要素的过程实际上就是设计考评系统的过程。考虑到各个事业单位工作内容的差异性，我们姑且将指标库中指标的选取不作详细阐述。
　　通过提炼、简化，所谓的绩效考评工具库也就跃然眼前，它主要包括了四个维度的内容：考评主体、考评周期、考评权重、评分定级。
　　
　　二、事业单位绩效考评的问题
　　
　　1　考评工具设计过于完美。追求完美，是每一个理性管理者的特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以，人力资源管理者在绩效考评工具的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效考评表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得事业单位的人力资源部(人事处)疲于应付，费力费神。
　　过于追求完美的考评工具造成了人力资源部(人事处)大量的工作浪费，无形中既浪费了大量的人力资本，又打击了人力资源部(人事处)的工作积极性，影响了他们的工作热情和创造性。努力地工作却没有成果，得不到认可，这是每一个管理者都不愿看到的。
　　实际当中只要做好了绩效考评计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单地通过考评去解决一个问题，更多地是转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，只要单位领导者和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了。
　　所以就应该摒弃那种追求完美的念头，只要我们设计的绩效考评工具库能具备绩效考评最基本的功能要素，那么就是可行的、实用的工具。
　　2　考评工具功能过于复杂。在设计开发考评工具时不要捆绑太多的功能，否则使用起来会很麻烦，这一点是很多人力资源管理者都很认同的经验。
　　一个单位往往希望利用考评来达到多个目的，如激励员工、鼓励交流和积极反馈、提供培训、确立工作目标并为定薪、提升提供依据。既然必须每年与员工进行沟通交流，那么不如干脆把培训、协作交流、信息反馈、业务咨询和个人发展计划一并处理。表面看来，这种合而为一的方法确实很有效率。
　　但实际上，考评结果不尽人意的原因却正在于此。捆绑太多的功能，考评目的就无法明确，给考评双方带来的麻烦就越多。考评过程因此变得复杂，浪费了大量时问，考评目标模糊不清，各方的理解和工作重点也不统一。最终的结果是考评信息相互交叉、无法进行分析，考评任务也就难以完成。
　　组织考评的目的本意上来说是帮助员工做好工作，并非有意对人进行控制。但是，任何形式的考评都会依据某些量化的标准来进行，以促使员工更加负起责任。虽说控制不是目的，但每一种评估都含有控制的意味。简单的评估是对员工的总体表现进行回顾，如工作效率和工作质量；其他则根据不同岗位的具体职责设定不同的评估标准。这一类的考评带有很强的强制性，无助于从整体上帮助员工提高责任心。它的意义实际上是凭借统计数字和评估结果强迫员工对自己的工作负责。这样一来，员工会出现玩世不恭、妒忌、猜疑的心态和消极情绪。即使考评计划侥幸得以顺利实施，也会极大地影响上下级之间的关系和员工对单位的忠诚度。
　三、事业单位绩效考评工具库的功能设计
　　
　　(一)考评主体多元化
　　1　部门考评主体确定。事业单位的部门考评主体大体有以下几类：上级领导、上级单位、业务相关部门、外部服务对象、内部服务对象。
　　2　中层管理人员考评主体确定。事业单位中层管理人员的工作要向上级领导负责，也要向基层员工负责，因此中层管理人员的考评主体设为以下几类：直接领导、上级其他领导、相关部门同事、部门下属单位、下属员工。
　　3　普通员工考评主体确定。事业单位普通员工的工作主要是向部门直接领导负责，但工作表现其他同事也能具体了解，因此员工的考评主体设为以下几类：直接上级领导、其他部门员工、其他业务领导、服务对象、部门内业务合作者。
　　值得注意的是，当我们将该绩效考评工具库实际应用的时候，可以依据所在事业单位的实际情况将考评主体进行有针对性的筛选，这样会更加提高工具库的可操作性。
　　(二)考评周期灵活化
　　1　按照考评对象的层级来确定。评价对象职位较高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高的中层管理人员，其相应的绩效反映周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单的一般员工，其绩效反映周期就短。因此，建议中层管理人员的考评周期为季度或半年，普通员工一般为月度或季度。
　　2　按照考评目的和用途确定。鉴于绩效管理主要有两大用途，一是评价，二是检查。评价强调的是准确，往往要求对员工在考评期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。我们可以将成长绩效(学习、创新等内容)、控制绩效(奖励、惩罚等内容)之类的指标考核周期设定为半年或是一年，而将业绩与职责等方面的绩效指标考核设定为月度或是季度。这样就在某种程度上更能体现人的能力发展与工作效能，以期达到实用。
　　3　按照业绩反映期长短划分。根据事业单位自收自支的实际情况，也可以设定以业绩评价为本的考评周期。比如，在实行目标管理的事业单位，以实现组织阶段性目标的周期为考评周期。根据实际情况，可以是一年或更长，也可以是半年或者每月进行考评；对于事业单位合同制的员工，可以在整个合同期作为考评的周期，也可将合同期划分为若干阶段进行考评区间。
　　(三)指标权重科学化
　　权重即绩效考评指标在考评体系中的重要性或绩效考评指标在总分中所占的比重，是每个绩效考评指标在整个指标体系中重要性的体现，各个考评指标相对于不同的考评对象来说，会有不同的地位与作用。
　　权重突出了重点目标，体现出意图引导和价值观，直接影响考评结果，是考评的指挥棒。因此，要根据不同的测评主体，不同的测评目的，不同的测评对象，不同的测评时期和不同的测评角度，以及各考评指标对考评对象反映的不同程度而恰当的分配与确定不同的权重。
　　确定指标权重的方法。通常来说，加权的方法有以下几种：主观经验法、主次指标排队分类法、专家调查加权法、德尔菲加权法、模糊综合评价法等，考虑到本文的侧重点。在此将不一一赘述。
　　(四)评分定级简单化
　　考评者依据平时的工作观察，在考评周期预定的考评时间段对被考评者进行填表打分后，如何将一些不可加的指标实际值转换成可加的评价分数值?我们可以采用评分等级定义表，以此简化操作的烦琐，进而达到易用的效果。
　　评分等级定义表中的所有考核指标均按照A、B、C 、D、E五个等级评分。
　　需要补充的是，针对评分等级定义表，我们必须配套一个评价标准作为该工具库的支撑。所谓评价标准是考评目标任务完成情况评分的具体标准，将定义中的A、B、C、D、E五个等级进行具体的考评标准描述。没有评价标准作为关键支持，对于考评目标的评分势必会缺乏客观公正性。
　　
　　四、结语
　　
　　通过以上事业单位绩效考评工具库的功能设计，我们最终归结出一个样表，希冀起到抛砖引玉的效果。然而在实际操作中，还需要根据事业单位的具体情况，进行考评指标的构建(一级、二级指标等的设定)、周期的调整(月考、季考、半年考、年考等的调整)、权重的设定(适合本单位实际情况权重方法的选取)，我们只是借此样表作个功能介绍。
　　本文在已有的研究成果基础上，结合事业单位绩效考评的理论分析及本人实践过的课题项目案例对事业单位进行绩效考评工具库的设计，在一般意义上讲可以达到如下的预期效果：(1)考评目的指向更加明确；(2)考评信息来源更加全面；(3)考评工具设计更加简洁。
　　绩效考评不仅是一个简单的对部门和人员的考评，一些后续配套工作也很重要，诸如相关的知识培训、过程的动态改进、组织文化建设，同时还需要事业单位领导的足够重视及相应的薪酬体系跟进，只有在这样的大背景下，该绩效考评工具库才能发挥应有的成效。
 有关高校物业管理人才培养的探讨

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点击数： 13 更新时间：2010/7/21 15:49:54 www.zxwh.com物业管理是社会发展进步的产物,是社会文明、人居和谐的必需品,而物业管理蔓延恶化的纠纷,却成为影响社会和谐的突出问题,物业管理行业本身也因此陷入发展的困境之中。物业管理行业专业人才的匮乏和从业人员整体素质不高,物业管理企业服务意识缺乏,管理经验和能力不足,是引起物业管理纠纷的一个重要原因。
　　解决物业管理人才的缺乏与能力的不足,是物业管理行业需要考虑的问题,更是担负培养物业管理人才的教育工作者应当考虑的问题。
　　
　　一、物业管理人才的缺乏与人才能力的不足
　　
　　物业管理在我国仍处于初级发展阶段,物业管理人员有这样几个来源:一类是随房管部门的企业化转制而来,一类是由房屋开发公司后续转化而来的,这两类人员虽然能担当基本的物业管理工作,但往往缺乏管理的思维意识、服务意识和创新意识。除此之外,有一类是物业管理企业在发展过程中向社会招聘的不具备任何物业管理知识的人员,在工作中处于边学边做的被动地位。另外,还有一类是经过物业管理培训的专业人员,但他们的数量有限,在实际管理中也存在能力不足的问题。即现有的物业管理企业人才也表现为“三多三少”:一是传统型的房产管理人才多,创新型物业管理人才少;二是胜任单一普遍岗位工作的人才多,能胜任多个岗位工作的复合型人才少;三是初级管理人才多,高级管理人才少。物业管理企业人才匮乏和人才能力不足并存的局面,已严重影响了物业管理企业的发展。
　　作为新兴行业的物业管理业正处于发展的加速期,对高素质物业管理人才的需求量不断增加。企业和社会都期望拥有更多的技术型和经营型兼备的复合人才,也对高校培养高水平的物业管理人才寄予了很大的期望。因此,高校物业管理专业的教育要主动适应行业的需求,深化专业建设和改革,办出职业特色,才能满足物业管理行业与市场的需要,使物业管理行业具有广阔的发展前景,同时物业管理专业所培养的人才也具有了广阔的就业市场。
　　
　　二、高校人才培养存在的问题
　　
　　高等教育中的物业管理专业教育,是随着物业管理的普及而开始的,其时间经历并不长,专业建设仍处于不断探索和发展的阶段,在物业管理理论的研究、物业管理理念的普及、物业管理人才的培养上,也存在许多的问题,致使物业管理专业教育中存在着如下的问题。
　　1、物业管理专业人才培养目标不明确,定位不准。在制定物业管理专业的培养目标时,往往只是笼统地定位为培养具有物业管理能力的高级物业管理专门人才,但对这种能力的构成缺少进一步的细化说明,致使培养的人才能力目标不清晰,造成专业能力的不足。
　　2、物业管理理论知识学习和专业技能培养脱节。培养出的学生专业知识和技能分离,缺乏知识的运用能力和实际动手能力,表现为工作中的专业基础理论不扎实和专业技能不强,不能达到物业管理人员“一专多能”的要求。
　　3、物业管理专业建设和课程设置缺陷。主要表现为课程体系不够清晰,课程交叉重复,专业基本技能内涵不够明确,专业特色不突出,培养的学生缺乏专业竞争优势。
　　4、教学内容滞后,教学方法和教学手段陈旧落后。主要表现为理论教学多,实践教学少,导致教学效果与目标偏离,加上教学质量保障不力,人才培养质量难以得到有效保证。
　　5、物业管理专业人才培养模式单调。培养的人才既缺乏专业特色,也缺乏学校特色,更缺乏个人能力特色,专业素质和能力培养不足,与物业管理行业对专业人才的期望有很大差距。
　　
　　三、物业管理人才培养目标的定位
　　
　　社会与经济的发展对物业管理人才的客观需求,是进行物业管理教育的依据;物业管理行业及企业对人才及其技能的需要,是物业管理专业人才培养的标准。在总的教育方针和教育目的指导下,结合行业用人实际和毕业生的社会定位,对物业管理人才培养目标进行恰当的定位,是进行培养模式改革的前提。只有科学合理的专业培养目标定位,才能根据培养目标,按照教学的基本规律,设计培养规格,制定培养方案,选择培养途径并予以实施。
　　通常物业管理人才教育的培养目标可以定位为培养服务社会和经济建设,具有经济、管理、法律和建筑工程等方面的基本理论和基础知识,能在房地产、物业管理等企事业单位从事住宅及商业物业管理、房地产开发与经营和房地产市场管理等经营管理工作的具有较高文化素养和较强实际工作能力的物业管理复合应用型人才。
　　在物业管理专业培养目标的实施中,更应培养学生的服务与管理理念,加强行业规范和物业管理服务意识教育,注重学生专业技能的培养和与业主交流沟通能力的培养;在对人才复合能力的培养上,强化围绕物业管理和维护各种专业技术能力的培养,使学生对物业的属性和特点有较多的了解,通过对物业的精心管理,实现服务业主的最终目标。
　　
　　四、物业管理人才培养模式的改革
　　
　　通过对物业管理行业及其从业人员现状和存在问题的分析,可以发现解决物业管理人才短缺和专业素质不高问题,摆脱影响物业管理行业发展的人才瓶颈,是高校物业管理人才培养模式改革的方向。
　　提出物业管理专业人才的复合型培养目标和强化专业特色的要求,构建培养具有管理理论和建筑工程知识的管理与技术并重的复合型物业管理人才的培养模式,使物业管理专业人才的培养目标更明确,专业定位更准确,专业特色更突出。为此,需要重新设计物业管理专业建设方案与专业评估体系,使专业建设体现出物业管理的专业特色,保证教学质量;并通过加强实践环节的教育教学,注重技能训练,让学生具有更强的专业管理能力和专业技术能力,适应社会发展的需要,满足社会对高端物业管理人才的需求;同样也可以通过探索物业管理专业教改的经验与教训,为也在摸索物业管理专业建设的同行提供启示和参考,共同促进物业管理专业教育的进步与发展。
　　1、构建适应时代需要的物业管理教育教学课程体系。对物业管理从业人员来讲,既要有物业管理方面的知识和能力,也要求有建筑、建筑设备方面的知识和技能。物业管理教育教学体系的构建与优化,要兼顾课程结构模块化和课程匹配序列化,注重学科交叉渗透,形成以管理学科为主干,以建筑工程学科为横梁的课程体系。在课程体系的整体优化方面,根据高等教育培养目标和服务方向的要求,筑起现代物业管理专业人才的“基础理论知识—实务操作技术—定量分析方法”的知识结构体系。
　　为突出专业教学的特色,在专业课程上要大胆更新教学内容,提高高等物业管理专业教育的起点和水平。整合教学和课程内容,削减传统物业管理专业的课程,增加与物业属性管理的相关课程;开设有利于培养学生思维能力、表达能力、交往能力、适应与应变能力、自学能力、创造力的课程;培养运用现代经济定量分析方法,在信息技术方面的应用能力,强化定性分析与定量分析综合运用的能力的课程同时,更多的开设突出实务操作技能培养的课程。课程体系中设置着力加强学生强化专业课程多媒体和现场模拟教学,教学实习一般要求在校外有关单位建立的实习基地进行,社会实践列入教学计划,现场教学占一定课时比例,开展“第二课堂”活动,使培养出来的学生“一专多能”。
　在物业管理专业建设和课程设置上,通过整合教学和课程内容,削减原有物业管理专业大而泛的课程,有针对性地设置相关课程,突出现代管理技术运用的培养和建筑工程知识的强化培养,以提高专业教学水平;增强实践教学环节,加强现场模拟教学,突出实践操作技能的培养,以提高学生的实践动手能力,并通过在校外实习基地的教学实习,培养学生综合解决具体问题的能力,达到学生“一专多能”的培养效果。
　　2、改革传统的教学方法与教学内容。在教学方法上,实行开放式教学方法。在教学中,学生从客体转变为主体,将传统的灌输方式转为培养创造力的启发方式,人才培养从简单的专业知识型转为综合型、复合型、创造型和开拓型。在加强物业管理人才基本素质培养的基础上,通过对培养目标的科学定位,加大管理理论和建筑工程知识的教学力度,着重从物业管理专业所必需的专业基础理论和从事物业管理工作需要的专业技能方面进行综合性教学,解决学生的专业理论和专业技能的不足与不同步问题。
　　3、加强师资队伍建设。师资队伍建设是提高教学质量的基本前提,物业管理专业是一门实践性很强的应用学科,若让学生了解最新的管理信息,接触最前沿的管理活动,教师应首先走入实践,深入生产第一线,鼓励教师走出校门、深入企业、学以致用、开拓视野、反馈教学。同时,应有“能者为师”的胸怀,把成功企业的领导人、民营企业家请到大学讲台上,物业管理专业教学才会真正发展成熟起来。
　　4、完善教材的系统性建设。教材建设应在知识的完整性、知识的拓展性、教材的易教性、教材的易学性等诸多方面进行优化,选用体现物业管理专业的有特色的教材。建立选用教材质量评价制度,每学年进行一次教材适用性问卷调查,全面掌握各门课程教材使用状况,及时调整不适用教材,保证教材在提高教学质量中的作用。
　　5、建立物业管理专业评估指标体系。通过专业评估指标体系,检查、检验教学工作的实际效果,及时发现和纠正教学过程中存在的问题和不足,确保专业培养目标的实现。教学质量评估体系的“第三方评价系统”,可以依据学生的实习与就业情况以及应用单位的反馈信息,检查学生的专业能力和业务素质,促进物业管理专业的个性化教育和教学质量的提高。
　　综上所述,物业管理是社会经济发展到一定历史水平的必然产物,物业管理需要大量的合格的专业人才,高校物业管理教育的专业建设是物业管理人才培养的必然要求。通过科学定位人才培养目标,制定切实可行的人才培养方案,对学生进行专业知识和技能教育并重的教学,以及科学合理的人才培养评价指标体系的评估,才能满足社会发展和经济建设对物业管理人才的需求,从而推动物业管理行业的健康发展。
　　
研究人力资源与商业信誉之关系

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点击数： 12 更新时间：2010/7/21 15:50:49 www.zxwh.com前     言  21世纪，知识和技术将成为经济生活的主导因素。知识经济，这一不久前多数人尚为陌生的词汇正通过各种媒体进入人们的视野，它昭示着一场正在酝酿中的生产力的革命以及未来世纪的经济格局，而人力资源作为生产力的主要构成要素必将在其中发挥举足轻重的作用。在知识经济的时代里，企业要想顺利地生存和发展，必须在人力资源方面拥有绝对的优势，这就要求其对自身人力资源进行有效地管理、开发和利用，而人力资源或其表现形式——人力资本与企业商誉之间则存在着某种内在联系。本文试从新古典经济学的角度，就人力资源(或人力资本)与商誉的关系、商誉的本质以及商誉的会计处理等有关问题展开讨论，以求找到管窥商誉本质的新视角。为此，我们先从人力资源和人力资本的概念说起。

1. 人力资源与人力资本的概念
人力资源与人力资本是两个涵义不同的概念，它们之间既有一定的区别又有着密切的联系。首先，就人力资源来看，它属静态的概念范畴。对于整个社会，它是指其中全体人口所拥有的劳动能力的集合，受社会的政治、经济、文化和心理等各种因素的制约，并反过来对上述诸因素施加至关重要的影响。而对于一个企业而言，它则仅包括其所拥有或控制的、在一定时期内可以使用的全体人口的劳动能力，它与社会人力资源构成个别与总体的关系.
.    而对人力资本的概念，则需要从动态的意义上加以理解。它所强调的是人力资源在生产过程中的使用。当人力资源用以作为赚取利润的手段时，即被赋予了人力资本的内涵，其载体是人力资本的真正所有者——劳动力。作为商品的人力资本——劳动力资本，其价值与使用价值与一般商品有着严格的不同，即人力资本的使用是其知识和技能的运用，在使用过程中可以创造出超过其自身价值的价值，而且还会通过劳动经验的积累，或通过自身的建设而增加其价值。对此，马克思在其《资本论》中已有详细论述。人力资本的另一个显著特性是其“不可分割地属于其载体”。正是人力资本的这一显著特性才使得其使用权与所有权相分离，从而导致商誉的产生。
2. 商誉的来源——人力资本的超额效用
2.1 商誉产生的前提条件——人力资本的垄断
作为一项特殊的无形资产，商誉的根本特征是其不可辨认性。这项特征是它与一般无形资产相区别的主要标志。那么，企业的商誉到底是如何产生的呢?要探究这个问题还必须从商誉的根本特性——不可辨认性入手。
不论怎样对商誉加以理解，其最终必然表现为企业除商誉外的净资产的超额盈利能力。而可以形成商誉的超额盈利能力，又必然缘于某种形式的垄断。广义来说，不论多么完备的市场，都不可能彻底避免垄断性的存在，因为市场中的许多要素(例如人所拥有的优秀素质和技能)都是独一无二或极为稀缺的，这种独一无二或极为稀缺的生产要素一旦为企业所占有即形成垄断。而企业的超额盈利能力皆可归因于垄断，比如，对购买或销售市场的垄断可以使企业制定有利于自己的垄断价格，对技术的垄断可以使企业降低成本，对人力资源的垄断则可为企业带来成本、价格、市场等多方面的优势。但是，企业对市场和技术的垄断均为可以出售的权力，因而应属可辨认无形资产的范畴，因此应当增加可辨认净资产的价值。惟有对人力资源的垄断与企业有着不可分割的联系，不能脱离企业而单独出售，与之相联系的超额赢利能力才是真正意义上的净资产超额赢利能力(下文即从这个意义上使用这一术语)。所以，企业的商誉应来自其对人力资源的垄断。
2.2 人力资本的超额效用——商誉的真正来源
企业对其人力资源加以使用时，就使其转化为人力资本。正常情况下，人力资本的使用可以为企业带来市场平均利润，这种能够为企业赚取利润的能力即是人力资本的使用价值，称之为人力资本的效用。当企业人力资本的效用与其使用成本之差大于市场平均值的时候，我们可以称其超额部分为超额效用，这部分超额效用是企业超额赢利能力的根源。可见，人力资本的超额效用是一个至关重要的概念.在约翰·海尔斯看来，“人是追求最大利润”的，因为市场经济中的每个人都是有理性的，而且都对自己的人力资本拥有控制权，也就是说，市场中的人都是所谓的“经济人”。市场中的每个人——“经济人”都尽可能使其人力资本价值最大化，即尽可能地使其占有的物质或获得的享受达到最佳状态。而人力资本价值的最大化则需以其使用价值——效用最大化为基础。
人力资本对于其所有者的价值，在市场中表现为劳动力的价格。对企业而言，劳动力的市场价格则为使用劳动力的基本成本。既然市场中每个劳动力的目标——其价值的最大化要以较高的效用为基础，而劳动力的效用则表现为其所能为企业创造的价值，亦即为企业带来的效用，因此，对企业而言，人力资本的价值最大化就与其对企业的效用最大化统一起来。人力资本的效用就在于其对实物资本的转移或改变。对此，马歇尔曾有论述，他说：“人类不能创造物质的东西。诚然，在精神和道德的领域内人可以产生新的思想；但是，当我们说他创造物质的东西时，他实在只是生产效用而已；或换句话说，他的努力和牺牲结果只是改变了物质的形态或排列，使它能较好地适合于欲望的满足。”当人力资本所生产的效用远高于其(全部)使用成本以致产生超额效用时，商誉便从中产生。但超额效用为什么能够产生呢?
2.3企业与劳动力间的不完备契约——人力资本的超额效用归属企业的秘密
人力资本效用较高时，其市场价格也需相应较高，这才符合市场交换的规律。若果真如此，企业来自人力资本的超额利润也就无从产生。然而，现实中人力资本为什么的确能给企业带来超额效用以及相应的超额利润呢?这说明市场中必然存在着某种不公平或者不对称的交换，这种交换的内容应由企业契约来规定，为此就需要对人力资本的特性和市场中企业契约的实质加以讨论。
前文已经提到，人力资本与非人力资本的最大不同之处在于它与其所有者的不可分离性，它只能不可分割地属于其载体——劳动力自身。企业可以对其非人力资本拥有占有权，而对其人力资本却只能拥有使用权，这种使用权由企业和劳动者之间的契约来规定。按照科斯的观点，企业是各要素所有者为了节约交易费用而达成的契约，企业的形成就是用“一个契约代替一系列契约”，用“一个长期契约代替一些短期契约”。张维迎博士则进一步指出，普通的市场契约是完备契约，而企业契约是不完备契约。周其仁博士也曾作出类似的论述：普通市场契约反映的是各个生产者之间及其同消费者之间的关系；而企业契约之所以特殊，就在于它反映了人力资本所有者与非人力资本所有者之间的关系，不确定性只是这种关系在企业契约上的表象特征。然而，如丁为民博士所指出，即使在完全竞争的条件下，人力资本所有者与非人力资本所有者的力量也是非对称的。在市场中，尽管形式上“每一次交易都是严格自愿”的(弗里德曼)，然而由于劳动力若不进入市场将无法生存，资本所有者则无须为此担忧，手中的生产资料足以使其维持生产和生活。生产资料的不对称导致竞争力量的不对称，从而在企业契约订立之前，参加博弈的各产权主体就已处于不平等的地位。就市场交换各产权主体的不平等性对交换结果的影响，麦克弗森曾一针见血地指出：保证充分自愿交换的背景条件“不是自由地不进入某种特殊的交换，而是自由地不进入所有的交换”。但是，资本的稀缺性否定了这种条件存在的现实可能性。正是这种状态，否定了二者平等博弈和签约的可能。虽然“在竞争模型中资本雇佣劳动或劳动雇佣资本并无区别”，然而，供求的选择使得资本比劳动更为稀缺。所以，现实中的选择总是资本雇佣劳动，即通过购买劳动力来占有劳动，从而达到获取剩余价值和超额剩余价值的目的。从资本和劳动力所达成契约的性质来看，它是一种不完备契约，因为劳动与劳动力的分离使得该契约的履行具有很大的不确定性。由于在订立契约时劳动并不存在，所以资本和劳动的契约只能是针对劳动力而达成，也就是说资本所购买的只能是劳动力而不可能是劳动。这样的契约具有较高的事前不确定性或不完备性，它无法规定劳动的实际支出情况，而只能让其由诸如劳动者的生理条件、技术水平、劳动条件、意识形态、与其所获得的经济利益及其所处的经济、政治地位等一系列不确定因素来决定。正是这种不完备契约本身所具有的不确定性才使得来自人力资本的超额利润的产生,当就人力资本进行讨论时，不能不提及企业家的作用。在企业的人力资本中，居于中心地位的是所谓的“企业家”。没有企业家的成功参与，人力资本的超额剩余价值还只是一种潜在的可能。企业家的介入可以极大地改善企业对包括人力资源在内的各种资源的选择、占有、管理、开发和使用，使企业的潜能得到充分地发挥。对于企业家的重要作用，马歇尔曾做过专门论述，他认为，企业家“‘冒着’或‘担当’营业的风险；他们搜集了工作所需用的资本和劳动；他们安排或‘计划’营业的一般打算，并监督它的细小事情。”这样的企业家应具有如下双重能力：(1)他必须具有自己行业中物的透彻知识；(2)他必须是一个天生的领导者，必须具有首先适当的选择他的助手，然后充分信任他们的能力，以发挥他们内在的进取心和创造力；同时，他对一切事务施行总的把握，并保持营业主要计划的井井有条和前后一致。与一般人力资本相对过剩不同，萨伊和马歇尔都认为企业家是不可多得的。这样，一旦优秀的企业家为企业所拥有，即形成一种对人力资本的垄断，这正是超额剩余价值的主要来源。
因此，企业的商誉产生于其所垄断的人力资本，当人力资本的超额效用为正值时，该部分超额效用的价值体现即表现为企业的商誉。随着企业人力资本的超额效用的变化，其商誉的价值也会随之发生变化，即其超额赢利能力增加或减少。但这种变化往往是缓慢而不易察觉的，待到引起注意时，往往是其人力资本的垄断因内部或外部条件的作用在较长的时间里已发生了较大改变的结果。也就是说，商誉的变化是多种因素综合作用的结果。
2.4 商誉变化——人力资本超额效用变化的反映
引起企业商誉发生变化的原因亦应归结于其人力资本垄断状况的变化，一般情况下，企业的人力资本具有相对的稳定性。虽然人力资源的流动会影响其总体效用水平，但只要其主体或核心部分未变，其变化的幅度都将是不足为重的。一个企业的人力资源有助于形成其独特的企业文化，企业文化则反过来影响其人力资源的效用，同时它也是企业商誉得以产生的土壤。与企业商誉密切相关的企业文化需要时时予以悉心培养，然后其商誉才能得以长期维持。反之，如果企业人力资源的主体或核心发生改变，即使其商誉不会立刻消失，也将在未来数年内很快丧失殆尽。所以，与人力资源及从中所衍生的企业文化相联系、可以长期保持不变的竞争能力——核心竞争能力，是企业得以维持其竞争优势，因而维持其商誉的关键所在。
如果我们可以暂时撇开人道因素的限制而进行比较的话，可以看出，企业对其人力资本的使用与租入的固定资产有许多相似之处。这是因为，首先，二者的所有权均不属于企业，而仅赋予企业以使用权。其次，二者的效用均与企业的利用能力相关。当企业对其人力资本的主体或核心的使用权长达十数年或数十年时，其性质则已与融资租赁(或称资本租赁)颇为类似，因为此时企业对该部分人力资本的使用期限将占去其最佳效用期限的绝大部分。所以，企业的人力资本具有固定资产的多种属性，条件具备的话，完全可能而且应当作为资产加以计量和记录。
3. 商誉计量属性——人力资本超额效用未来收益的现值
理论上，商誉的计量应是对其内在价值的货币量度。而商誉的内在价值表现为其对企业的超额效用，它是难以赋予一定的货币价值的。此正如大卫·李嘉图所指出的，“效用对交换价值来说是必不可少的，但却不能成为交换价值的尺度，我们无法直接用货币单位来量度商誉的内在价值，而只能用其外在表现形式——超额赢利能力来加以反映。
此外，当企业的人力资本的超额效用因内部或外部环境的变化而变化时，其超额赢利能力也随之变化，从而使其商誉的价值起伏不定，表现出很大的不确定性。这也给其计量带来一定的困难。而且，由于商誉只有不断加以维持才不至于迅速消失，所以，其目前的价值应属于前期人力资本的超额效用所产生，后期的商誉中有一部分应归属于以后人力资本的超额效用，而不应将目前的商誉与此后人力资本的效用所产生的商誉相混淆。也就是说，企业商誉如果得以长期保持，则不仅与目前人力资本的超额效用有关，还与以后各期人力资本的超额效用有关。因而，企业未来的超额盈利能力不能全部用来衡量其目前的商誉，而只应取其一部分。但是，其中究竟有多大非份额应归于目前，又有多少属于其后，仍是一个不易限定的变量，因为无论是企业人力资源的流动，还是其人力资本成本的上升或者其效用的下降，均具有极大的不确定性。所以，我们只能对其作出近似合理的估计。
在合理估计企业目前的商誉价值之前，首先应对其服务期限予以恰当选择。

4 商誉确认——对人力资本有效管理的途径
4.1.自创商誉
上面关于商誉的论述均着眼于企业的自创商誉，即于企业内部形成的商誉。在传统的财务会计概念框架下，一般不主张对自创商誉加以确认。其理论依据一般可以归纳如下：(1)人力资源非企业所有亦非企业所能控制，缺少资产应具的特征；(2)难以确定其历史成本；(3)其收益具有较大的不确定性；(4)实务操作难以规范，且不予确认并不会对报表使用者产生影响。勿庸置疑，仅站在可靠性的角度，自创商誉也许是不宜加以确认的。这是因为，它产生于企业人力资本的超额使用价值，而人力资本的取得成本——工资费用象实物资本一样，已按其取得成本入账。既然实物资本的具体形式——有形资产一般也是按其取得成本入账，就不应要求把人力资本按其使用价值入账。但是，虽然存在上述理由，而且目前对自创商誉加以确认的条件尚不具备，但不应以此否认本来对其确认的可能性及其合理性。因为美国注册会计师协会(AICPA)实际调查结果显示，即使在用户看来，无形资产也是十分重要的，且对企业的竞争力有着不可忽视的影响。显然，商誉作为一项特殊的无形资产，当其实际价值数额巨大时，若不予以反映，必然影响会计信息的相关性。同时，正如前文所述，企业人力资本的核心部分若长期保持稳定，则已具有融资租赁固定资产的属性，将其作为一项特殊的资产予以反映或确认当有其合理性。而且，若能将其加以反映，必会促使企业重视其对人力资源的开发、管理和利用，也有利于用户分析企业的现状、潜力与前景。可以预见，随着相关条件的逐渐成熟，以及人力资源会计研究的逐步深入，对自创商誉加以确认不仅是必要的，而且是可能的。
4.2 外购商誉
关于外购商誉，现存实务多予以确认。如英国标准会计实务公告22号(SSAP22)表达了一种具有代表性的观点，该公告认为：“尽管商誉没有形态，可它是实实在在的，而且在企业被并时，所付价格中已经包含一定数量的商誉价值；这样(该项)资本已换成一种资产——商誉，因此应将其以与其它资本资产同样的方式予以确认和处理。”既然外购商誉产生于现实的交易，对其予以确认自然也就不存在可靠性的问题。当然，对外购商誉的性质应如何理解仍有必要加以讨论。首先，企业被并时，其价格的决定因素自然是企业的内在价值，但一些外部因素，比如说供求关系，也会产生一定程度的影响，这与一般商品的价格受其效用及其“稀缺程度”两个因素的影响其道理完全一样。在现实中，由于企业设立的目的是赚取利润，只有在非常情况下才会出售，其稀缺程度往往很高，从而价格高于价值(含商誉在内)——即商誉高于实际值的现象也就较为普遍。其次，从购受企业来看，其目的在于获得受购企业的效用，并靠此最大限度地赚取利润。然而当企业以公允价格购入一拥有商誉的企业时，其所获投资利润率仅相当于市场平均水平，而购入其他不含商誉的企业亦能达到同样的目的，即此两种投资方式的投资利润率应无差别。所以，一家企业购入另一家拥有商誉的企业，一定认为受购企业能够提供超额效用，否则不应在选择购并对象时厚此而薄彼。受购企业对购并企业的超额效用可能源于受购企业人力资源被埋没的价值或者源于购并企业人力资源的内在潜能。然不论是哪种原因，起关键作用的应是购并企业的人力资本、特别是其包含企业家在内的高层管理人员。当购并完成时，受购企业的员工常被大量裁减或更换往往就是为了顺利实现上述超额效用。
5. 商誉摊销——人力资本超额效用的消耗
不论企业的自创商誉还是外购商誉，都是由于其现有的人力资本具有超额效用才存在，并因企业与其人力资本的所有者——劳动力间的契约而得以延续，但其延续时间不会太长。因此，企业现有的商誉应予以摊销，其摊销期限亦不妨取为五年。有人认为，企业的商誉可能得以长期保持，而且随着时间的推移其价值还会不断增加，因此主张对商誉不予摊销，而让其一直保留在账面上。其实，这种观点值得商榷。如前所述，企业目前的商誉一般不会长期发挥效用。而且，若商誉果能得以长期保持，应是后期对人力资本效用的保持或有效开发和利用所致，不应将其与目前的商誉不加区分。关于摊销方法的选择，由于现存商誉的效用呈递减趋势，因而应采取与固定资产的加速折旧法类似的方法加以摊销，使其摊销额前期多而后期少。然而，如果每期都有新的商誉形成，在此新增额呈均衡状态且又作为自创商誉加以确认时，各期总的摊销额亦当保持均衡，故可就账户总额用直线法予以摊销。

结 论
人力资源，作为知识和技术的所有者，在经济发展中起着至关重要的作用。人力资本及其有效地管理、开发和利用，是决定一个企业乃至一个国家的生存和发展的关键因素。对于企业而言，人力资本的超额效用是其商誉的真正来源，这种超额效用缘于其对人力资本、特别是对“企业家”的垄断。当资本与劳动之间达成一种不完备的契约时，即可使商誉得以产生。对商誉加以确认和计量可以促使企业重视对其人力资本的管理、开发和利用。所有企业积极改善其商誉的努力将使社会的劳动生产率得到提高，但仍将有一半左右的企业其商誉为负。当然，从实际来看，本文所涉及的关于商誉计量的变量的可得性与及时性是一个有待解决的问题，这也是目前尚处于起步阶段的人力资源会计所需解决的，然而对它的进一步讨论已超出本文的范围。

文关于女硕士生就业难的对策分析

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点击数： 15 更新时间：2010/7/21 15:51:26 www.zxwh.com1 导致女硕士生成为就业弱势的原因
　　
　　1.1 从社会角度分析
　　1.1.1 社会文化偏见观念的存在
　　我国封建社会形成的“男尊女卑”的思想根深蒂固，虽然中国已经进入了21世纪，但是传统性别刻板印象仍在继续复制着人们的价值去向。在传统与现代之间，女硕士生处于两难境地，形成双重人格，一方面诅咒传统，一方面常常不自觉地充当传统的卫道士，如不善于宣传自己，成为不择不扣的“书呆子”。角色期待对男女的不同，使女性在事业和家庭间陷入两难。
　　1.1.2 社会经济发展的影响
　　社会需求与高校人才供给之间的矛盾在社会劳动力供需大体平衡的条件下，如果高校培养出来的人才适合社会对其只是层次和专业能力的要求，则高校硕士生理应适销对路，为社会各相应岗位所欢迎。但是，由于我国目前的高等教育模式与社会需要在许多方面不相匹配，高校在专业设置和教学理念上未能有效地围绕市场来进行调适，没有找好专业设置和人才培养与市场的结合点，导致了就业市场与实际需求的偏离，产生了社会需求与高校人才供给的供需矛盾。
　　1.1.3 用人单位的效益优先观念
　　在市场经济时代，用人单位更加注重自身的经济效益，在用人问题上同样追求“少投入、多产出”，并且还存在急功近利的思想，不注重人力资本的长期投资，只顾追求眼前利益。而女硕士生就业时正值婚育年龄，无形增加了单位的用人成本，难免会使用人单位承担比雇用男性毕业生要多的成本。因此，许多单位不愿意录用女性毕业生。
　　1.1.4 保障女性就业政策不健全
　　对于保障女性就业，我国的《宪法》、《劳动法》、《妇女权益保障法》都有规定。《劳动法》第三条规定：妇女作为劳动者的一部分，享有平等的就业机会和选择职业的权利。然而在实际求职中，面对用人单位或明或暗的性别歧视，由于这些法律条文原则性太强，在法律实践中可操作性较低，对用人单位的性别歧视无法起到应有的约束作用。
　　
　　1.2 从学校角度分析
　　1.2.1 硕士生扩招带来的就业压力
　　研究生扩招趋势的形成，更好地满足经济快速发展和社会技术不断进步背景下社会各方面对研究生人才的需求。但是，硕士生教育规模在短时间内以如此高的增长率迅速膨胀，势必引发数量与质量的矛盾。据笔者从所在学校了解，在经济、法律、心理、教育系等热门专业，一位导师指导十多位硕士生是比较常见的。在这种情况下，导师对每个学生的指导时间和精力都十分有限，硕士生的科研水平和应用能力自然也无法保证。
　　1.2.2 学校就业指导环节薄弱
　　许多高校硕士毕业生在求职过程中，很少得到就业指导部门对其职业能力、职业倾向、职业适应性的科学测量，既未树立正确的择业观，又没有准确地评价自身的优劣，更没有一个准确的求职标准。另外，学校就业指导中心没有很好地对女硕士生就业进行技巧、心理、素质上的培养，在维护女硕士生自身利益方面缺少相应的保障机制，这些都构成了女硕士生就业难的隐形因素。
　　
　　1.3 从女硕士生自身分析
　　1.3.1 女性生理的弱势
　　女硕士生毕业年龄一般在23—28岁之间，所面临婚姻、生育和哺乳的问题比大学生紧迫。另外女性在生育情形下，应依法享受社会保险待遇。这样用人单位就会考虑招收女硕士生的成本和收益问题。再者女硕士生就业面临年龄和身体形象要求。很多就业单位或明或暗的要求一些年轻、漂亮、苗条的女生。这会使一些女生过分关注自己的外貌，缺乏精力发挥自己的内在智慧。
　　1.3.2 女性心理的弱势
　　由于文化和生理的影响，女性相比于男性，会更多的感到周围环境的不安和敌意，恐惧和焦虑情绪较多。女性所特有的脆弱心理在女硕士生身上也一览无余，她们自我认同意识较差，成就动机很低，害怕困难和变故。再加上一直接受教育，社会经验和阅历的缺失，使很多女硕士生比读本科的时候动手能力、实践能力更差，表达能力等也出现了退化。
　　1.3.3 女硕士生的就业期望值偏高
　　女硕士生对就业去向的选择中，有大于2/3的第一选择是科研设计单位、机关和高等学校；对于工作地点的选择，七成多选择只在北京、上海等发达城市中工作；两成多对中小型城市中有适合自己的工作也可以考虑；不到一成的选择回家乡和到西部或欠发达地区发挥自己的能力。女性之所以选择一些高等院校、科研和机关单位，这使其就业面狭窄化和竞争力削弱。
　2 应给予女硕士生强势关怀
　　
　　2.1 从社会上做起，搭建女硕士生良好就业的平台
　　2.1.1 社会建构性别平等的文化环境
　　社会要倡导男女平等的社会性别文化观念、营造性别平等的社会环境。政府应该加大力度推进就业领域内的性别平等。大众传媒要加大对知识女性的宣传，让全社会都了解知识女性对社会发展的具体贡献，为女研究生就业创造积极的社会舆论环境。
　　2.1.2 政府要从经济价值取向上解决女性生育成本社会化的问题
　　要解决社会以及用人单位中的性别歧视问题，其对策应该围绕着尽可能地减少因雇佣女性引起的用人成本增加入手。在这方面，一些学者已经提出了几个对策，如立法增设“男人产休假”以提高男性劳动成本、减低女性生养孩子期间的工资来降低女性就业成本及社会统筹管理女职工的生育和哺乳误工期的补偿等。国家保护女性的平等就业权，应从经济价值取向上切实解决问题。
　　2.1.3 政府通过公共信息传播消除用人单位对女性偏见
　　就业信息充足对提高毕业生就业率和缩短毕业生失业持续时间都有非常显著的正影响，而目前高校仍然是毕业生就业信息的主要来源，因此，政府应加强就业的公共信息传播，同时，政府也应该利用各种媒体，利用多种形式，加大宣传教育的力度，从根本上扭转根植于人们思想意识中的常规陋习和根深蒂固的制度性歧视观念，减少用人单位在用工中的性别歧视，缓解“女硕士生就业难”问题。
　　2.1.4 政府从法律上维护女性就业权利
　　在宏观上，政府对劳动力市场的调控尤为重要，所以必须对相关的法律加以补充和调整。首先，生育本身不仅有利于满足个人需求，而且具有社会价值。其次，应该制定《反就业歧视法》，对各种歧视行为进行定性，规定严格的法律责任。
　　
　　2.2 学校要为女硕士生的就业强化奠基功能
　　首先，强化高校毕业指导中心的功能，明确中心的指导作用，对女硕士生在就业技巧、形象礼仪、自身权益、实践能力等方面进行聘前强化训练。其次，端正女硕士生择业观念，树立正确的择业价值观。具体来讲包括以下几个方面：①加强奉献教育；②重视成才教育；③注重道德教育。 己
　　2.3.1 发挥女硕士生的就业优势
　　在求职中，女生至少有四大优势：①语言能力的优势；②维能力的优势；③交往能力的优势；④忍耐能力的优势。在就业过程中，女硕士生要仔细分析就业形势，以拓宽就业领域和增加就业机会；发挥女生性别优势，并根据自己的优势选择合适的行业、地区和岗位，减少求职中的盲目性。
　　2.3.2 培养自身健康的择业心理
　　健康的心理是形成正确择业价值取向的关键，引导研究生进行正确的心理调适，形成健康的择业心态，才能顺利进行择业。正确的心理调适有赖于以下几点：①正视现实；②正视自身；③调整心理自我和现实自我的落差。
　　
奖金怎么发才能激励员工

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点击数： 8 更新时间：2010/7/21 15:51:53 www.zxwh.com

又到年底，各公司都有给员工发奖金的计划，设计奖金制度的时候需要注意两个最基本的问题：标准与公平。那么，具体奖金怎么发？在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？

    也许有管理者会说，这些大道理我们都明白，激励员工不仅要精神激励，还要物质激励，要发奖金。之所以会约束自己“不要发奖金”，是因为奖金不好操作，操作不好不但不能产生激励作用，反而会打击员工的积极性。

    这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到。那么，在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？

    清代小说家李汝珍曾经写过一本小说《镜花缘》，书中讲到这样一个故事：秀才唐敖考场失意，随妻兄林之洋做生意，有一次到海外去旅行，到了一个叫“君子国”的地方。“君子国”是个礼仪之邦，大家都是谦谦君子，这个地方没有暴力，没有争执。

    一天唐敖在街上闲逛，突然看到有两个人在吵架，这在君子国是非常难见到的事情，走过去一看，有一个是君子国的官员，另一个是卖菜的，就听那个卖菜的说：“我菜这么差，卖您2两银子已经很不好意思了，怎么能收4两银子呢？”官员说：“不行，不行，菜太好了，一定要收4两银子，2两银子绝对对不起你的菜。”结果，就这样你一言我一语地吵起来了。正好旁边来了一个老者。老者给他们调解，说你们这样菜卖不了，也买不了，我给你们想个办法吧。这时，老者发现旁边过来一个乞丐（当然君子国是没有乞丐的，乞丐是从乞丐国来的），老者就说：“这样吧，官员给出4两银子，2两银子给卖菜的，另外2两银子给乞丐。”这样就皆大欢喜，圆满地解决了问题。

    从表面上看，这个故事非常符合中国人的逻辑，而且有一个皆大欢喜的结局，但请你仔细想想，这两个君子的行为会不会导致了某些人不劳而获呢？“君子国”是传说中的地方，现实中是否存在“君子国”呢？

    我们曾经给一家销售女性内衣的连锁机构做咨询。这类商业企业，管理机构每天都要获得销售信息，以便总部根据每个店铺的销售信息进行采购、货品调配等的决策。但该企业的信息化管理滞后，为了获得每个店铺的销售信息，老板给每一个店设置一个统计人员，负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部。店里面的统计员是固定的，没有加班工资。由于收入相对较低，这部分员工的流失率一直比较高。

    公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同意了。加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有4~5个人加班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？

    是因为业务的波动而导致大家加班工资拿多了吗？研究后发现，加班会有两种情况：一种是工作很多做不完，需要加班；第二种是效率低，做得慢可能也会加班。第一个月有4到5个人拿加班工资，这里面肯定有人是因为工作多，也肯定会有一两个人因为效率低拿加班工资。这样效率高的人看到做得慢的人反而拿到更多的收入，觉得自己吃亏了，所以也慢慢做，拿加班工资的人就越来越多了。现实生活中没有100％的“君子”，一旦发生君子行为导致另外一些“乞丐”不劳而获，那么，“君子”有时候就会变成“乞丐”。

    每次做咨询项目，我们总会约谈很多员工，经常会听到员工抱怨公司的报酬机制不合理，抱怨自己的收入和贡献不相匹配。

从这个角度讲，一个好的奖金机制可以让员工的个人价值得以体现，进而促使公司内产生良性竞争。企业的员工普遍有这样一个认知，“不患寡而患不公”。对于奖金来说，“不患寡而患不公”主要体现在谁分配了多少的比例问题。而一个好的奖金机制必然是一种相对公平、公正的分配机制，这种分配机制会形成一种公正的文化氛围。相反，如果无法实现干好干坏不一样的话，那么，整体效率不但不会提高，反而会降低，上面连锁机构的案例正好说明了这样的一个问题。不公平的制度必然会导致人的惰性的产生，如果有人不劳而获的话就会鼓励大家都去采取这样的方式。所以，“公平”是设计奖金的一个重要原则。

    说到公平，就不能不提到另外一个问题——“标准”问题。因为如果要公平，就一定要有一个“标准”，按照标准执行，才有可能公平。连锁机构的员工普遍都拿加班费了，是因为效率高的员工觉得不公平。那么，连锁机构“加班费”的多少是由标准来进行评价的，这个“标准”就是“加班的小时数”。这个标准表面上是清晰的，但实际上却存在问题，效率高的人加班少，效率低的人可能加班多，这个标准没有考虑效率的高低，所以就会产生案例中所说的问题。

    由此看来，企业要想做好激励，必须要注意两个问题：公平与标准。所谓公平问题就是发奖金的时候需要公平客观地对待每个员工，使得真正优秀的员工能够得到奖赏，做得不好的员工没有奖赏甚至受到惩罚。如果做不到公平，只会适得其反，伤害员工的积极性。而要想做到公平，就必须有一个好的评价标准。要公平地发奖金，就一定要有一个明确的标准，明确的标准是公平地发奖金的必要保障。没有明确的标准，必然不会公平；有了标准，如果操作得不好也不会公平。

    奖金怎么发？小结

    发奖金对于中国企业的大多数员工来说肯定是有效的，而且是一种主要的激励手段。奖金机制设计得好，可以大大地提高员工的工作积极性，从古到今都是这样。设计奖金制度的时候需要注意两个最基本的问题：标准与公平。没有标准，肯定不公平；而标准设计得不好，也不一定公平。

研究大学生就业现状

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点击数： 11 更新时间：2010/7/21 15:52:12 www.zxwh.com1 劳动力市场上的供求数量不平衡
　　
　　1.1 劳动力市场上，劳动供给数量的变化
　　我们都知道，一个国家就业状况的好坏直接与劳动力市场上劳动供给数量的多少有关。
　　(1)前面我们已经提到了2009年将有610万大学毕业生参加就业，比2008年多出了52万，也就是说单从应届毕业大学生这一个群体来说，劳动供给数量增加了。
　　(2)随着国有经济体制改革的不断深入，国有企业下岗职工进一步增加，下岗职工经过培训以后将要参加再就业，庞大的下岗职工再就业群体将要与我们的应届毕业大学生争夺就业岗位。据统计2009年下岗待业人员将达到800万。
　　(3)就是长期积累下来的城镇待业人员和随着农村城镇化步伐加快所产生的农村剩余劳动力进城务工人员也将于我们的大学生争夺就业机会。
　　(4)我们刚才所说的610万大学生，并不包括高中，技校，中专这些院校毕业后选择不再继续深造而选择参加就业的这部分新增的劳动者，他们也都将会与应届毕业大学生争夺工作机会。
　　(5)截止到2008年底，尚未就业或者说正处于失业状态的往届毕业大学生将超过100万，以及由于受到金融危机影响企业破产或者停产而产生的失业劳动者，他们都将会在2009年积极的寻找工作机会。
　　这五个方面的劳动者供给数量的增加，都导致了劳动力市场上劳动供给总量的增加，据人保部统计2009年我国将有2400万劳动者需要安置就业，庞大的劳动供给数量使得大学生就业形势更加严峻。
　　
　　1.2 劳动力市场上，劳动需求数量的变化
　　2008年九月份以来，席卷全球的金融危机对我国乃至世界经济造成了巨大的冲击，给我国实体经济带来的冲击主要集中在两个方面，第一就是海外市场业务的缩减，第二呢就是国内市场需求的低迷。
　　(1)海外市场的劳动需求变化。
　　由于受到金融海啸的影响，海外市场需求减少，出口外贸行业，跨国公司，以及对外进行原材料、半成品、零部件加工的制造业业务销售量缩减，沿海地区的依赖出口业务的劳动密集型中小企业多数处于消化库存状态，由于产品销售环节遇到障碍，使得企业流动资金流转不畅，生产无法正常进行，企业不得不缩小生产规模，进而采取裁员的措施来保证企业的生命力，使得短时期内出现了大量的失业人员。
　　(2)国内市场的劳动需求变化。
　　同样由于受到了金融危机的影响，国内居民消费需求减少，老百姓都不敢乱花钱，企业经营陷入了困境甚至破产，另外呢，由于金融危机的影响，国内消费需求不旺，一些资本密集型的房地产、汽车业、钢铁煤炭行业经营困难，也采取了裁员的措施，来节约开支。
　　我们都知道，劳动需求是一种派生需求，就是说企业对劳动者的需求是从消费者对产品的需求中派生出来的，现在消费者对产品的需求减少，因此企业对劳动者的需求也就随之减少。另外，由于“刚性工资”这种特殊性的存在，在一定程度上加剧了企业劳动需求的减少，使得就业空间的相对缩小，就业岗位减少，失业人员增多。
　　(3)劳动力市场上，劳动供求数量矛盾突出。
　　目前由于金融危机导致出现的这种大规模的失业属于“周期性失业”。周期性失业是指一个国家或者地区的失业率直接与当地的经济发展状况相关，当经济增长处于快速增长时期时，失业人员减少，失业率降低，当经济增长处于衰退或者停滞时期的时候，失业人员增多，失业率升高。解决周期性失业的根本措施就是刺激经济的增长，通过经济增长来拉动就业。这就需要我们的政府采取一系列的宏观调控政策，财政政策、货币政策、发展公共事业建设来拉动经济的增长。一般情况下，经济增长一个百分点，可以创造一百万个就业岗位。2009年我国的GDP增长目标是“保八”，也就是说2009年我国将依靠经济增长为社会创造800万个就业岗位，相对于2400万劳动供给数量来说，劳动力市场上出现了严重的供大于求的现象。
　　另外，此次金融危机对我国经济造成的不利影响还有一个“滞后期”，而且将会进一步扩大，由沿海地区向中西部地区，由外向型企业向各类企业，由劳动密集型中小企业向规模以上企业，由农民工向城镇劳动力特别是高校毕业生蔓延，也就是说2009年我国的经济增长短时期内不会出现明显的经济复苏，劳动供给数量与劳动需求数量上严重不平衡将进一步扩大，大学生就业形势更加严峻。
　　
　　2 劳动力市场上的供求结构矛盾问题突出
　　
　　自1999年高校扩招。民办院校办学条件的放宽，高校招生规模不断扩大，我国高等教育开始步入大众化阶段，但是我国的高等教育与发达国家相比，无论从发展规模还是培养质量来看，还存在较大差距，大学生仍然是我国劳动力资源中的可贵部分。然而在我国大学生就业却出现了很严峻的局面，数以百万计的大学生失业，劳动力市场上出现了大量的岗位空缺与大量寻找工作的失业者并存的“结构性失业”现象。最典型的大学生“就业难”与“技工荒”并存的现象，反映了大学生就业结构性矛盾，当前的教育目标和市场需求的不适应和脱节。
2.1 大学生就业结构性矛盾的现状
　　大学生就业的结构性矛盾大致集中在三个方面：层次结构、专业结构和地区结构。在层次上，研究生的就业率可以达到98%，而专科生的就业率为75%左右。在地区上，毕业生往大城市拥挤的现象突出，而西部不发达地区、少数民族地区和一些区县需求人才的数量大，但没有人愿意去。而最突出的还是专业结构矛盾。
　　由于专业结构性矛盾的原因不能就业，其具体表现为许多毕业生所学专业陈旧，社会没有相应的需求或需求量较小，而毕业生数量过大，供大于求，有的则表现为高校在短期内对一些热门专业急剧扩招，相应专业毕业生激增，出现热门专业不热，供大于求的现象。同时社会上一些新兴行业急需大量的人才，但相应专业的毕业生却供应不足。这种冷门专业，过热专业毕业生滞销，而一些新兴行业所需专业人才却供应不足而呈现出的专业结构性矛盾，是制约当前大学生就业的较为突出的问题之一。所以从这种专业结构性矛盾存在角度来看，我国的大学生出现就业难的态势不是因为大学生的数量过剩了，而是由于大量的毕业生难以适应社会需求所致。比如：目前全国高校在专业设置上都存在一些问题，比如计算机、法律等热门，学校都希望开设这些专业，而没有考虑到培养特色、办学条件和市场的需求变化。盲目的扩大这类专业的招生规模和人数，使得这些原本很热的专业，由于人才培养的过剩和质量不高，导致了大量的法学，计算机人才不能在本行业就业，而被迫转行。
　　
　　2.2 解决大学生就业结构性矛盾的有效措施 >　　(1)推动高校培养人才模式的改革。中国高校普遍把研究型院校作为发展战略，培养出来的人才更加侧重于学术理论研究而动手能力差，培养出来的学生不能适应劳动力市场大量需要应用型人才的要求。因此，应该推动高校的人才培养模式改革，为社会培养应用型的高素质人才。
　　(2)引导大学生转变就业观念。种种迹象表明，就业意愿和就业现实的矛盾非常突出，如果大学生就业意愿不发生改变，只是指望劳动力市场的改变来实现就业将是不现实的。鼓励大学生去人才稀缺的地区和非国有制企业就业，采用灵活多样的就业形式。
　　(3)发展终身的教育培训制度和职业教育。
　　
　　3 劳动力市场发展尚不完善
　　
　　由于我国的劳动里市场建立时间还比较短，求职渠道不畅通，求职信息不完全，导致劳动力市场上摩擦性失业现象比较严重。在一段时间内存在着职业空缺和寻找工作的人同时存在，也就是有岗无人和有人无岗的现象，用人单位在寻找适合自己的劳动者，劳动者也在寻找适合自己的用人单位，双方都处于寻找状态的摩擦性失业。
　　解决摩擦性失业的根本途径只能是进一步完善劳动力市场，建立健全各项政策和制度，保证职场信息的完全共享，将摩擦性失业降到最低程度。
<>< p=""> 谈新形势下企业人力资源管理与创新

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点击数： 9 更新时间：2010/7/21 15:52:52 www.zxwh.com　　人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题。
　　
　　一、我国企业人力资源管理的现状及问题
　　
　　建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，导致国民经济停滞不前。在新的历史时期，党中央、国务院明确提出了建立以市场作为实现资源优化配置的基本方式，与政府间接宏观调控相结合的社会主义市场经济体制。当代国际经济发展表明，市场经济体制是各国经济发展的基本途径，是高效率的资源配置形式，大力发展市场经济是人类经济发展的必然趋势。市场经济条件下，企业经营进一步市场化和国际化，企业和员工之间的关系也发生了很大的变化，企业自主用人，人员自由择业，企业的人力资源管理不再是一个封闭的、静态的管理，而是一个开放的、动态的、适应市场需求的管理。目前，我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，其主要方面表现在：1、管理观念落后。2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。3、人力资源管理部门定位不准。4、未能建立有效的激励机制。
　　
　　二、新形势下人力资源管理的特点和要求
　　
　　市场经济是一个竞争的经济。它打破了地区和部门的封锁，是一个动态的、开放的市场。市场经济条件下，人力资源管理主要有以下特点和要求：1、人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。2、人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。3、转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。4、建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。
　　三、新形势下人力资源管理创新的思路
　　
　　市场经济的条件下，人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，人力资源管理只有面向市场，进一步树立人力资源管理新观念，不断转变管理职能，加大用人制度改革力度，建立创新激励机制，加强员工培训，才能最终达到人力资源管理的创新。1、进一步树立人力资源管理新观念树立人力资源管理新观念就是要树立以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球的观念。人是生产力中最活跃的因素。现代管理工作的核心和动力是人以及人的积极性。战略性人力资源管理着眼未来，以支持为主，更多地考虑如何开发人的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行组织、实施、和控制。市场经济条件下，人才的竞争呈出现市场化、国际化的格局，必然要求人力资源管理策略的全球化。2、建立完善的人力资源管理体系，不断转变管理职能传统的人事管理多属于一些行政性的日常工作。企业从传统的人事部门转变为现代人力资源管理部门，就要重新定位人力资源部门的职能。人力资源管理的核心职能是职务分析，既为每一位员工明确规定他们的工作性质，职责范围以及相应的奖惩制度，为各项人力资源管理作业提供基本依据。在人力资源管理部门的职能明确后，还要构建一套具有系统性的、完整的人力资源框架体系。基本框架体系有：工作分析与工作设计、人力资源规划与招聘、绩效考核、薪酬福利、人力资源培训与开发等，同时，人力资源部门还应注重战略职能。3、适应新形势需要，改革用人制度长期以来，我国企业就有干部和工人的身份界限，随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，这种身份管理已越来越不适应企业的改革和发展。打破干部终身制，取消干部和工人的界限，实行劳动合同制管理，建立能上能下的聘用制度是我国企业人事制度改革的一项重要内容。实行劳动合同制度管理，企业与员工之间的劳动关系以法律的形式确定，使劳动管理由过去的行政管理办法，逐步过渡到法律化、规范化的管理轨道。实行聘用制，引入人才竞争机制，就是要改变传统的行政调配方式，建立竞争上岗机制，按照“公平、公开、公正”原则，增强企业内部人力资源配置的有效性、及时性、科学性，形成优胜劣汰的竞争机制。通过改革用人制度，不管干部还是工人，只要有能力有技术，具有一定文化、有较高专业知识水平，符合岗位资格条件的优秀人才，都可以聘用到企业管理岗位上工作，真正做到人尽其才，才尽其用。4、建立有效的创新激励机制建立科学有效的创新激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。一个公平合理、充满激励的薪酬福利体系，在很大程度上来说，是吸引、激励和保留有能力员工的重要措施。企业一方面要通过分配制度改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配，促进人才价格机制形成。另一方面要认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才。总之，只有建立有效的创新激励机制，增强员工的满意度，才能真正调动员工积极性和创造性。5、加强员工的培训与开发优化人力资源结构，关键在于培训。随着市场经济的发展，现代化生产技术要求企业员工具有广泛的专业知识和高度的技能。员工只有不断提高熟练程度和文化科学水平，进一步增加劳动的智力内容，才能适应现代企业的发展。人力资源培训与开发是通过培训与开发项目改进员工能力水平和企业绩效的一种有计划的、连续性的工作。培训能使企业员工获得对目前工作所需的知识和能力；开发则着眼于长远的目标，以获得目前工作及未来工作所需的知识和能力，以使员工能跟上企业的发展和变化，从而不断提高员工的创新能力和创造能力。如某地区有一个服装厂，贷款从美国、日本进口一批先进的电脑控制生产线，但由于没有与此相适应的操作人员，机器只好停开，生产效率比原来还要低，300多人的厂连工资都发不出。这一教训有力地说明企业对员工进行培训与开发是何等的重要。勿庸置疑，随着我国社会主义市场经济体制进一步完善和深化，人的要素在企业中的作用越来越重要。市场经济是一个开放性、动态性、全球性的经济，这对现代人力资源管理提出了新的要求，带来了新的挑战。市场的开发与竞争，外部环境的不断变化，没有一大批高素质的人才，企业就难以生存和发展。企业只有树立以人为本的观念，大量吸引人才，留住人才；尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，把人才看作是企业发展的根本和动力，建立人才机制，形成一种聚才、育才、用才的良好环境，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
　

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论以人为本管理方式在科学管理中的作用

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点击数： 9 更新时间：2010/7/21 15:53:27 www.zxwh.com 泰罗的科学管理理论诞生于20世纪初，它的诞生是人类管理学科的一次飞跃和革命，它将人 类的管理思想从抽象的经验管理发展到具体科学的标准化管理，在近一个世纪的理论研究和 实践活动中发挥了重大作用。但是，随着人类社会的发展和管理实践不断向纵深的延伸，标 准化管理越来越多地暴露出了种种弊端，昔日的“科学管理”显出其明显的不科学成分。与 此同时，以人为本，解决人的系统问题成为21世纪管理理论与实践的核心问题。
　　
　　 一、管理的基础：人力资本的优先投入
　　
　　 “人力资本”来自舒尔茨和贝克尔在20世纪60年代创立的人力资本理论。它在理论上突破了 传统理论中的资本只是物质资本的束缚，将资本划分为人力资本和物质资本。这样就可以从 全新的视角来研究经济理论和实践，该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂 房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等，而人力资本则是体现在人身上的 资本，即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和其在接受教育的机会成本等价值在生产 者身上的凝结，它表现在蕴含于人身中的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量 总和。然而管理总是要有人来参与的，要管理者能出色地执行管理的职能，员工能很好地完 成其工作，其前提和基础就是要培养出优秀的管理者和出色的员工，即对人力资本的优先投 资，这也是21世纪“科学管理”的前提和基础。人力资本同物质资本一样，也不是生来俱有 的，而是通过投资得到的。不经投资的人只能是 生理意义上的自然人，而不能称其为人力资本。因为他未受教育，不具备知识和相应劳动技 能，从经济的角度来看，他是毫无价值的。只有经过一系列的教育、培训，才会具有一定的 生产知识、劳动技能，从而才可称为人力资本。然而人在接受这一系列教育、培训和用于提 高健康水平的支出与进行物质资本的投资支出一样，以减少现期消费来增加未来的知识与技 能，从而渴望在未来获得更大的经济利益，所以对人力资本的投资与对物质资本的投资是一 回事，只是投资的方向不同而已。
　　 在经济社会，不管是哪一种投资，其目的就是要在一定的期间内获得利益回报。这使得投资 主体的确定显得有些困难。因为进行人力资本投资存在机会成本，故一般纯经济单位不愿作 为人力资本投资的第一投资人。所以只好政府承担这一责任。强调人力资本的优先投资，是 因为优先投资于人力资本可以为进行整个经济活动奠定人力基础，从而产生提高劳动生产率 的可能。以期达到：人力资本投资→劳动生产率提高→成本减少→较高的产出→人力资本投 资→劳动生产率提高……这一良性循环。而作为第一投资人的国家在完成了第一期的投资后 ，经济单位可作为第二投资人对单位内部人员进行再投资，从而获得比前期更丰厚的利益回 报。从整个社会来讲，不管是第一投资还是再投资，都是对整个社会成员的投资，其结果是 节约了社会资源，个人也得到了很多好处。
　　
　　 二、优秀管理者的素质：情商
　　
　　 美国耶鲁大学心理学家彼得?萨络维在90年代初创造了“情绪智商”这一术语，简称情商， 基本含义为：认识自己的情绪。知道自己现在的情绪如何，处于什么样的程度。妥善控制情 绪。在认识自己的情绪的情况下应善于控制情绪。自我激励，随时激励自己振作精神、乐观 向上，而不受其他因素影响。认知他人的情绪。即能够察颜观色，清楚地了解对方的情绪以 及 在这种情绪支配下可能做出的行为。人际关系的管理。建立良好的人际关系，以和待人，以 诚待人。
　　 1995年，哈佛大学心理教授丹尼尔?戈尔曼出版了情商一书，顿时引起全球轰动，情商的提 出是对优秀管理者的基本要求，也是优秀管理者应具备的基本素质之一。在社会生活中，人 的行为在很大程度上受人的情绪和感情的支配，什么样的情绪和感情则往往使人产生什么样 的行为。管理活动既然是一种系统的行为，那么它必须受情绪和感情的影响，而要作为一名 优秀的管理者，则必须具备相当程度的情商。
 情商是人的性格的一种素质，是一种精神力量，是人的一种涵养。它包括了抑制冲动、延迟 满足的克制力。如何调整自己的情绪以防产生对工作不利的影响；如何激励自己经得起各种 挫折，在逆境中成长；如何发奋向上、积极进取；如何为他人着想建立良好的人际关系等。 美国著名的成人教育学家戴尔?卡耐基认为，一个人事业的成功，只有15％是由于他的 专业 技术，另外的85％要靠人际关系、处事技巧。所以他的哲学思想就是如何宽厚待人，如何培 养人的自信心和如何进行人与人之间的沟通。它的核心是自控情绪，积极向上，建立良好的 人际关系。心理学家研究表明：谁若能自控情绪、战胜情绪，则他具有特别的智慧，而这种 智慧的获得不是生来俱有的，在很大程度上是由后天的培养而具备的一种素质和修养。所以 情商的训练已为发达国家的教育所接受，他们用不同的方式教学生决策能力、情感的管理、 压力的处理、同情心、沟通能力、坦诚、领悟力、责任感、勇于表达、合群、冲突的解决等 。
　　
　　 三、人与人之间的交流：沟通
　　
　　 现代管理重视组织内部的信息交流，而且它将成为科学管理非常重要的内容之一。每个组织 内部，都是由形形色色的人构成的一个纷繁复杂的人际关系群体，上、下级之间，同事之间 若不能进行正常的思想信息的交流，则会使组织信息链条中断，人员之间的关系疏远，组织 内部就不可能有团队精神的产生。很难想象，一个人心涣散、人员之间互相猜疑的组织能在 竞争激励的市场中立于不败之地。所以分析如何建立组织内部良好的人际关系，如何在组织 内部进行沟通，已成为当前和未来管理科学的重要内容。
　　 管理通常被视为各个部属进行沟通的过程。它要求管理人员必须不断地去找寻部属所需要的 ，以及探查部属对其本身工作与公司所具有的看法，然后还要使部属人员知晓公司正在进行 哪些活动，让部属参与管理的决策过程。在管理中强调沟通，主要包括两种方式：
　　 正式沟通。正式沟通是随正式组织的产生而产生的，所谓正式组织指管理人员及员工之间由 于授权和职责分配所建成的个人间的关系，由于这种较为固定的组织关系的存在，从而使这 种沟通具有一定的模式性和规范性，习惯称之为正式沟通。它分为上行、下行和平行沟通三 个方面：上行沟通。上行沟通指下级人员以报告或建议等方式，对上级反映情况，让上级了 解和掌握下级人员当前的想法和意见，从而使上级管理人员能迅速采取措施来解决或改善当 前所面临的问题。另外，员工直接坦白地向上级说出心中的想法，可以使他们在紧张的情绪 和所受压力上获得一种解脱。下行沟通。下行沟通是依组织系统，由上级传至下级，通常是 由主管阶层传到执行阶层的员工。这种沟通使员工能够了解、赞同并支持管理阶层所处的地 位，这有助于管理阶层的决策和控制，并减少曲解和误传消息。平行沟通。平行沟通指平行 阶层之间的沟通，例如：高层管理人员之间的沟通，中层管理人员之间的沟通和基层管理人 员之间的沟通，这种沟通大多发生于不同命令系统间而地位相当的人员之中，这种沟通弥补 了其他沟通的不足，减少了单位之间的事权冲突，使各单位之间、各员工之间在工作上能密 切配合，并增进了友谊。
　　 非正式沟通。非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足了员工的需求，另一方面弥 补了正式沟通的不足，它带有一种随意性和灵活性，并没有一个固定的模式或方法，但它要 求管理人员要在日常人际交往活动中，把握分寸，适时沟通，相互交流思想，减少心理上的 隔阂，这则是管理人员的更高层次的要求。
　　 泰罗的“科学管理”有许多科学之处，但他忽略了以人为本思想的重要性，其研究的范围始 终没有超出劳动作业的技术过程，最多只能是一套优秀的车间管理理论。而当前的世界是人 才的世界，对人才的开发和利用以及如何对人进行有效的管理才是管理者的主要任务之一。 人本管理的对象和重点在人身上，它从生产要素的最高形式着手，抓住促进生产力发展的最 关键因素，运用人类学、心理学、人际关系学、社会学等众多学科的知识进行研究，使人类 的管理学从“硬管理”走向“软管理”，从而使管理真正称为“科学管理”。 文企业营销人员薪酬体系设计

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点击数： 9 更新时间：2010/7/21 15:54:44 www.zxwh.com

 有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的，这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。

    底薪提成制：不同需要，不同选择

    我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合？高工资低提成，还是高提成低工资？这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。

    比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出，前者注重的是人员稳定性，高额工资能给人以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人员流动频繁，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，令员工承受巨大的工作压力，能迅速提升公司销售额，但一旦市场出现"状况"，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍容易分崩离析。

    两种薪酬制度各有利弊，要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

    奖励薪酬制：放大薪酬效应

    销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取"底薪＋提成＋奖金"的薪酬结构，即每月８００元～１０００元基本工资；营业额提成则在５％以内，常见的有２％，或４％如楼盘销售。

虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

    "又要马儿跑得好，又要马儿不吃草"是不现实的，人事部门应在公司与销售人员双方的期望下，寻找最佳交点，制定的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的是能激励销售人员尽其最大努力推销公司产品，并获得一份满意的薪水。

    个性薪酬制：拉近距离、注重提携

    对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。

    对于销售经理一般采取年薪制办法。一般来说，贸易公司市场部经理年薪最低也在１０万元以上，营销总监至少为２０万元，民营ＩＴ企业销售总监的年薪则高达３０万元以上，而国际货运代理业务经理年薪更是高达５０万元以上。

    对于销售新手，可实行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓"瓜分制"，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将"瓜分制"和"混合制"结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。

    指标工资制：化员工行为为企业需要

    传统的营销人员工资管理制度往往是基薪加销售提成，使得营销人员往往对“做生意”比“做市场”更感兴趣。那么，如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要？一种新的销售人员工资管理制度－－指标工资制,就是针对这个问题而设计出来的。
指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额）和营销人员报酬联系起来。进一步讲，指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后，月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。

怎样巧妙地与上司讨薪论价

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点击数： 5 更新时间：2010/7/21 15:57:27 www.zxwh.com

案例：Annie所在公司一年一度的业绩评估开始了，她对自己的工作表现很有信心，因而在自测分数中给了自己的一个高分，轮到主管与她一对一交流时，Annie用同样很自信的语气传递着她的心声：“我在同伴的协助下已经达到了预期的目标并且超额完成了，我希望公司会兑现对员工的承诺，我也会继续努力为公司创造更大的价值”。这样，Annie如愿拿到了平均加薪幅度的1.5倍。

    技巧之一：有实力就应该勇敢地说出自己的期望值，过于“客气”或者“表里不一”反而会让公司漠视你的存在。

    案例：Frank是物流部的小主管，一直在公司干得不错，可今年薪金调整报告出来后，他发现没有达到预期的幅度，他主动向分管这个部门的副仲裁询问，得到的回答是公司通过市场调研发现员工的薪金待遇超过市场价，今年有意回调一点。Frank就此问题与副总裁在一次闲聊中再次提出自己的看法，认为公司不能用简单的“一刀切”办法，应该就不同的职位和不同的人，不同的业绩考核和调整，否则会影响核心员工的积极性。副总裁认为言之有理，就在办公会议上与人事部进行讨论，结果Frank的年终奖金就分外的高，算是公司对核心员工的补偿。

    技巧之二：对薪金的不满意是必须通过正常渠道反映的，取得自己直接上司的支持很重要，对改变方案也必须言之有理并有可操作性。

    案例：年底时Jack想跳槽去一家世界500强企业，在第四次面试中人事总监询问他对薪酬的要求，Jack把自己在原公司的所有显形收入和隐性收入做了加法，并且加上新一年可能有的增长幅度，当然还不忘将打听来的同类公司同类职位的薪金告诉对方，最后直言不讳希望新公司能出个好价钱。结果Jack拿到的offer比原先预期的高也比原先公司本来计划中的待遇要高，因为公司从面试中了解了市场的信息并为了招揽人才而及时调整了薪酬的安排。

    技巧之三：知己知彼是是谈薪论价的基础，不要隐瞒任何对自己有利的信息，特别在转工的面试中，一定要把自己理想的价位说出来，这是供应和需求的心理战术，不要天真以为进了公司再谈价格，那时肯定太晚了。

案例：Joanne是一位资深的行政秘书，在这个公司呆了六年，没有跳槽的机会或者忙得连考虑的时间都没有，有一天突然接到了猎头公司的电话，让她去应聘另外一个公司做中国总裁的私人助理一职，Joanne很谦虚地向猎头打探对方出的价码，在心里有底之后她才从容为自己开价，六年没挪过位，Joanne第一次知道自己原来还能值这么多钱，当然她对面试就充满了激情，结果如愿以偿拿到高薪并有了更大的工作舞台。

    技巧之四：不要轻易拒绝猎头，他们会让你知道你的价值和市场需求的信息，尝试打探猎头的底价，为自己出价做好准备，通常给自己多15%作为商榷的余地。

    案例：乐明很喜欢现在的工作，只是觉得工资低了点，他从不把这种不满在公开场合表现出来，于是他找了一个单独与老板出差的机会，并向老板打探公司如果薪金制度不会改变的话，能否资助他的MBA学习或者去海外公司培训。老板发现了乐明的要求，再三考虑之后，决定送他去美国总部工作一年。乐明愉快地接受了这份奖励性质的新工作。海外工作经验非钱能估算。

    技巧之五：在某些公司，薪金制度是死板的，千万不要与公司斤斤计较钱的多少，可以挖掘公司其他的待遇，并不能公开张扬，与老板的沟通也维持在自身能力提高和发展的要素上。

 

论干部任用制度改革

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点击数： 5 更新时间：2010/7/21 16:02:04 www.zxwh.com文化大革命结束后，我国进行拨乱反正的第一件大事，就是恢复了高考制度。此后，我国陆续建立了众多的考试制度，如会计师考试、执业医师考试、司法考试、英语等级考试，公务员录用制度、干部公开选拨考试等等。正是这些考试制度的建立健全，营造了人才成长的最优土壤，催生了我国各类人才的快速成长。如果没有这些考试，我们的神舟七号未必能上天，我们的奥运未必能辉煌，中国未必是现在的中国。
　　为何考试制度能使各类人才脱颖而出，人才之花能争奇斗艳，竞相开放呢？因为，人才的成长不是自然形成的，而是个体沿着一定的目标不断地超越过去，努力攀爬的过程。考试制度的最大优势就是人才努力目标的确定性，选择方式的公开性，激励行为的高效性。如果没有明确的目标，人就会失去方向，就会失去动力，就无法充分挖拙自身潜能，就会降低甚至丧失抵御各种困难和诱惑的能力，人就可能只是人，而难以成才。
　　以此来反思我国现行的干部任用制度，我们就会发现一些问题。
　　一是干部任用标准不明确。比如一个局长、一个县长究竟需要什么样的学历，需要什么的阅历，都不明确。如果有人要成长一县之长，一局之长，甚至一市之长，一省之长，不知从什么方向努力，在实际中显得很茫然，找不到着力点，从而不能有效地修正自己，提高自己。
　　二是干部任用过程不透明。一个干部的任用过程，其究竟是怎样运作的，其中究竟经过哪些环节，没有明确的公开操作程序。尽管现行的制度上对干部任用上有些程序性规定，但都过于简单、宏观，人们通常听到的一句话,组织决定。组织究竟是如何决定的，由谁提起，有谁附议，有谁异议，由谁决定，外界都全然不知，感觉是其中就是一个大迷宫。
　　三是干部任用的理由不说明，我们现在干部任用通告书，就是一句话，任命某某为什么职务。没有任何依据，也没有任何理由，在众多的人员中，为什么要选中这个人，而不选择其他人，外界无从知道，都是谜中谜。这样一来，干部任用就是一个大黑箱。每个人都会展开想象的翅膀，探寻其中的奥秘，就会产生众多的民间组织部长，民间新闻发言人。每个人都会按照自己的判断去努力，去钻营，有的人就会跟着感觉走，迷失前进和努力的方向，其智慧和才能得到闲置以致不务正业，甚至走向歧途，跑关系，走夜路，进后门，行贿受贿，跑官要官，买官卖官。
　对此，我们建议，进一步改革干部任用机制，建立公开、透明的干部任用制度。
　　一是细化干部任职条件。改现行的对干部简略抽象的要求，为具体明确的要求，让干部有明确的努力方向。如某县县长，应该具备什么样的教育背景，什么样的知识结构，什么样的从政经历，什么样的性格特征，什么样的沟通能力，什么样的决策能力，什么样的智慧水平，什么样的人际关系特征等等，都应该具体明确。当要任用新的重要岗位人员时，有关部门应该对该岗住所需人员的要求尽可能的做具体详实的描述，这样一来，让每个符合条件的人可以跃跃欲试，让每个暂不符合条件都可以加快努力的步伐，对干部的成长起到最大的激励作用，而且，干部任用机关可以有更广泛的选择对象，就更歇脚捕捉到最适合的人才。
　　二是公开干部决定的过程。干部任用中，提议人以及提议的主要依据与理由，考核者以及考核的主要意见，评议人以及评议的主要意见，其他有关方面的意见，决定时的表决结果，赞成多少人，反对多少人，弃权多少人等，都应该向社会公开。如此一来，就可以杜绝干部任用上的暗箱操作，减少甚至消除人们对干部任用不公正的合理怀疑，就可以极大提高干部任用上的公信力。
　　三是说明干部任用理由。在干部任用书上，要全面描述干部本身的特征，如个性特征、专业特长、教育背景、能力特征、主要经历、主要政绩、主要不足、财产状态、家庭状况等等，要说明该干部的个人特征与本岗位选用标准的符合程度、任用决定程序。正如法院的判决书一样，先有事实认定，再有理由说明，最后有任用结论。一个任命书就是一个干部考核意见书。只有这样，人才会真正确信，干部任用的过程是一个严肃的过程，是一个科学决策的过程。
　　四是建立干部任用异议制度。干部任用后，任何人都可以对任用决定提出异议，异议可以向任用机关提出，也可以向任用机关的上一级机关提出，接受异议的机关应该在一定期限内对异议做出书面答复。异议成立的，任用机关应该撤销任用，异议不成立的，驳回异议，并说明理由。异议制度可以极大的强化对干部任用制度的监督，促进干部任用的公正性、合理性和有效性。
　　我们早已进了不惑之年，年少的许多梦想已随着岁月流逝逐渐飘散有，但追求社会公平正义的梦想一直缠绕在我心中，挥之不去。尽管我们说的这些想法有些天真，甚至幼稚，带有浓厚的理想主义色彩，但我们坚信，有科学发展观的指引，有中国共产党的英明伟大，我们的梦想一定能够早日成真。当阳光普照. 文化大革命结束后，我国进行拨乱反正的第一件大事，就是恢复了高考制度。此后，我国陆续建立了众多的考试制度，如会计师考试、执业医师考试、司法考试、英语等级考试，公务员录用制度、干部公开选拨考试等等。正是这些考试制度的建立健全，营造了人才成长的最优土壤，催生了我国各类人才的快速成长。如果没有这些考试，我们的神舟七号未必能上天，我们的奥运未必能辉煌，中国未必是现在的中国。
　　为何考试制度能使各类人才脱颖而出，人才之花能争奇斗艳，竞相开放呢？因为，人才的成长不是自然形成的，而是个体沿着一定的目标不断地超越过去，努力攀爬的过程。考试制度的最大优势就是人才努力目标的确定性，选择方式的公开性，激励行为的高效性。如果没有明确的目标，人就会失去方向，就会失去动力，就无法充分挖拙自身潜能，就会降低甚至丧失抵御各种困难和诱惑的能力，人就可能只是人，而难以成才。
　　以此来反思我国现行的干部任用制度，我们就会发现一些问题。
　　一是干部任用标准不明确。比如一个局长、一个县长究竟需要什么样的学历，需要什么的阅历，都不明确。如果有人要成长一县之长，一局之长，甚至一市之长，一省之长，不知从什么方向努力，在实际中显得很茫然，找不到着力点，从而不能有效地修正自己，提高自己。
　　二是干部任用过程不透明。一个干部的任用过程，其究竟是怎样运作的，其中究竟经过哪些环节，没有明确的公开操作程序。尽管现行的制度上对干部任用上有些程序性规定，但都过于简单、宏观，人们通常听到的一句话,组织决定。组织究竟是如何决定的，由谁提起，有谁附议，有谁异议，由谁决定，外界都全然不知，感觉是其中就是一个大迷宫。
　　三是干部任用的理由不说明，我们现在干部任用通告书，就是一句话，任命某某为什么职务。没有任何依据，也没有任何理由，在众多的人员中，为什么要选中这个人，而不选择其他人，外界无从知道，都是谜中谜。这样一来，干部任用就是一个大黑箱。每个人都会展开想象的翅膀，探寻其中的奥秘，就会产生众多的民间组织部长，民间新闻发言人。每个人都会按照自己的判断去努力，去钻营，有的人就会跟着感觉走，迷失前进和努力的方向，其智慧和才能得到闲置以致不务正业，甚至走向歧途，跑关系，走夜路，进后门，行贿受贿，跑官要官，买官卖官。
　对此，我们建议，进一步改革干部任用机制，建立公开、透明的干部任用制度。
　　一是细化干部任职条件。改现行的对干部简略抽象的要求，为具体明确的要求，让干部有明确的努力方向。如某县县长，应该具备什么样的教育背景，什么样的知识结构，什么样的从政经历，什么样的性格特征，什么样的沟通能力，什么样的决策能力，什么样的智慧水平，什么样的人际关系特征等等，都应该具体明确。当要任用新的重要岗位人员时，有关部门应该对该岗住所需人员的要求尽可能的做具体详实的描述，这样一来，让每个符合条件的人可以跃跃欲试，让每个暂不符合条件都可以加快努力的步伐，对干部的成长起到最大的激励作用，而且，干部任用机关可以有更广泛的选择对象，就更歇脚捕捉到最适合的人才。
　　二是公开干部决定的过程。干部任用中，提议人以及提议的主要依据与理由，考核者以及考核的主要意见，评议人以及评议的主要意见，其他有关方面的意见，决定时的表决结果，赞成多少人，反对多少人，弃权多少人等，都应该向社会公开。如此一来，就可以杜绝干部任用上的暗箱操作，减少甚至消除人们对干部任用不公正的合理怀疑，就可以极大提高干部任用上的公信力。
　　三是说明干部任用理由。在干部任用书上，要全面描述干部本身的特征，如个性特征、专业特长、教育背景、能力特征、主要经历、主要政绩、主要不足、财产状态、家庭状况等等，要说明该干部的个人特征与本岗位选用标准的符合程度、任用决定程序。正如法院的判决书一样，先有事实认定，再有理由说明，最后有任用结论。一个任命书就是一个干部考核意见书。只有这样，人才会真正确信，干部任用的过程是一个严肃的过程，是一个科学决策的过程。
　　四是建立干部任用异议制度。干部任用后，任何人都可以对任用决定提出异议，异议可以向任用机关提出，也可以向任用机关的上一级机关提出，接受异议的机关应该在一定期限内对异议做出书面答复。异议成立的，任用机关应该撤销任用，异议不成立的，驳回异议，并说明理由。异议制度可以极大的强化对干部任用制度的监督，促进干部任用的公正性、合理性和有效性。
　　我们早已进了不惑之年，年少的许多梦想已随着岁月流逝逐渐飘散有，但追求社会公平正义的梦想一直缠绕在我心中，挥之不去。尽管我们说的这些想法有些天真，甚至幼稚，带有浓厚的理想主义色彩，但我们坚信，有科学发展观的指引，有中国共产党的英明伟大，我们的梦想一定能够早日成真。当阳光普照.  企业高管薪酬谁说了算？

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点击数： 5 更新时间：2010/7/21 16:03:03 www.zxwh.com

华尔街的薪酬争议开始蔓延到全球的上市公司，这将是一场艰苦卓绝的持久战，企业面临的不只是薪资结构调整，还有可能涉及到公司决策权的转移。

    通用电气CEO杰夫-伊梅尔特（JeffImmelt）并不开心。他是今年少数几位主动放弃优厚绩效红利的执行长之一：4月，他拒绝了董事会给予的1200万美元分红。对于伊梅尔特个人来说，这算是一种表态，因为公众对高管薪酬的争议已趋于白热化，而通用电气（GE）的盈利又在下滑。

    然而，最令他烦恼的并不是放弃可观的红利，而是社会对高管薪酬的关注也许会带来其他影响。目前，美国国会正在评估一项新的议案，如获通过，上市公司股东将对薪酬问题拥有决议权。伊梅尔特担心，这会给通用电气的长远利益带来消极影响。

    “无论国会决定如何，我都会继续努力工作；但我必须争取的是对公司里其他30万名员工的薪酬具有决定权。”伊梅尔特解释说，“假设我们要奖励能源部门的某位员工，却必须要征得股东同意，那么GE在未来无疑要处于竞争劣势，因为我们的对手有更多的自由决定如何优待领导人才”。

    尽管现在薪酬争议只存在于金融服务行业和接受政府救助的企业，但是可以预见，在未来几年，这场战役将会在华尔街以外的董事会里和公司年会上打响。短期来看，在确保能够吸引、激励、保留高端人才的基础上，薪酬标准的合理性将面对更大的挑战，而潜在风险实则是公司决策权的动摇。

    哪里错了？

    薪酬问题来源已久，但从未引发如此白热化的社会争议。从大的层面讲，薪酬问题混合了众多的社会问题，而贫富差距和金融危机加速了它的暴露。对此，哈佛商学院助理教授法布里奇奥-费里（FabrizioFerri）解释说，“我们谈的可不只是让坏人赚到了钱，我们要研究的是如何达到经济的可持续发展”。

    薪酬问题太过复杂，想弄清楚哪一步走错了棋并不容易。管理大师彼得-德鲁克（PeterDrucker）最著名的论断之一就是：在同一公司内，CEO的薪酬不应超过平均工资水平的20倍。而那些狡猾的高管、董事和他们的首席顾问已经在这个圈子里摸出了门路，他们设法使薪酬奖励避开税收管制和挂钩于绩效的计算方法，这无形中就导致高管缺乏规避风险的动力，更不会考虑企业的长远利益。

    一直以来，某些不合理的高管红利为避人耳目，都采取较为特殊的安排方式。直到6年前，通用电气前CEO杰克-韦尔奇（JackWelch）的离婚案引爆了公众的视点，这些安排才得以曝光，新闻媒体、社会公众以及美国证监会（SEC）都开始关注上市公司的高管薪酬问题，股东也要求公司提高此类奖励安排的透明度。

    而真正使得薪酬机制失常的罪魁祸首，哈佛商学院教授拉凯什-库拉纳（RakeshKhurana）认为，是逐渐上升的公司外聘CEO趋势。之前，CEO的薪酬计算通常要参考下级管理层的薪酬水平，但随着“外援”的引入，其薪酬标准直接取决于其他公司的薪酬水平，进而导致了高管薪酬线的急速攀升，而这又进一步破坏了公司原有的待遇梯度，致使董事会过分依赖于公司以外的薪酬咨询机构。恶果循环往复，薪酬失常的“雪球”也就越滚越大。

 约翰-卡尼（JohnCarney）是英国韬睿咨询公司（TowerPerrin）的薪酬问题专家，他注意到在英国，机构股东的权力很大，公司会很小心谨慎，尽量不去惹怒他们，“公司在机构股东面前会很低调”。随后，澳大利亚、瑞典、挪威、西班牙、荷兰等国也都采取了相应的措施。

    如今，这种权力的触角也延伸到了美国：苹果公司（Apple）已允许股东拥有在年会上的投票权，因为公司担心华尔街的薪酬怒火会一路烧到硅谷（SiliconValley）来；英特尔（Intel）和惠普（HP）也宣布在以后的公司年会上股东拥有对薪酬问题的咨询投票权。不仅如此，薪酬争议的热度，即使在那些已经授权股东决策权的国家也感受得到：6月，荷兰著名品牌壳牌石油（RoyalDutchShell）在高管薪酬问题上遭遇了一场投资者“叛变”，尽管之前股东们已投票通过了新的薪酬方案。

    增加股东对薪酬决议的话语权至少有一个好处——可以促进公司与股东间的坦诚交流，但它绝不是一颗制胜的“银子弹”，指望靠它一劳永逸地解决复杂的高管薪酬问题，恐怕还要从长计议。

    可行模式：利洁时案例

    这场由华尔街燃烧起来的薪酬争议之火正在向全球的上市公司蔓延，但也有一些颇为可行的改革策略与实践条例随之浮出水面。家用及保健品制造商利洁时集团（ReckittBenckiserGroup）就提供了一个较为合理的薪酬操作模式。

    这家英荷合资企业早在1996年就对内部各级管理层的薪酬机制进行过大的调整，成功地将公司业绩提高，此后盈利额连年攀升。2008年，公司净收入从53亿英镑增长为66亿英镑，涨幅达25％，净利润由9.38亿英镑增长到11亿英镑，涨幅达17％，可谓涨势喜人。

    利洁时集团把所有高管的绩效薪酬与他们的经济附加值连结在一起，从公司及整合行业的角度，综合考量其在任期间公司的销售净增长额、税后利润、净运营资本等，而且不以个人绩效设定高管薪酬，而是全面考虑团队的表现。副总裁彼得？哈弗（PeterHarf）是推进这一系列改革的功臣之一，“这种方法非常直截了当，”他解释说，“我们让每一位员工理解这一薪酬机制的运作，效果很好”。

    另外，公司还有一套完整独立的长期激励方案，每年按级别与个人绩效为高管提供股票与期权奖励，以每股盈余（EPS）增长来考量业绩表现，“每股盈余必须在3年间提高30％，高管才能拥有股票与期权的配发权，”哈弗表示，“而这一标准要远远高于业内平均水平”。也有一些股东愿意采取其他的业绩考核指标，如股东总回报（totalshareholderreturn），“但我们尽量避免采取这种方式，因为可能导致一些脱钩于公司总体业绩的结果”。

    薪酬结构更新后，随着公司收入与股票价格的稳定攀升，CEO巴特？白克（BartBecht）迅速成为英国近几年最高薪酬的首席执行官之一——2008年他拿到了475万英镑的薪金。

    对此，芝加哥大学布斯商学院教授史提夫-卡普兰（SteveKaplan）指出，大凡成功的企业，都会以一种更有意义的角度重新定义“长期”的内涵。身为晨星公司（Morningstar，一家美国金融咨询公司）薪酬委员会的一员，卡普兰认为，埃克森美弗（ExxonMobil）在这方面就是个很好的样本。尽管这位石油巨擘向来以为高管提供高额薪酬而著称——其CEO去年的薪酬奖励高达2240万美元，但高管薪金通常是多年限发放，有一半的高管需5年才能得到全部的限制股权，另一半人甚至要等上10年或直到退休。
同时，卡普兰也表示，没有必要对上市公司高管薪酬进行翻天覆地的“大改造”，“现在的薪酬机制虽不完美，却没到支离破碎的地步，它并不是众人口中人人自危的‘逃亡列车’”。

    薪酬改革的议案尚在国会讨论之中，是由公司自愿执行还是国家强制实施，我们不得而知，但更为关键的问题是，一旦危机退去，这些争议还会如此重要吗？

    高管薪酬顾问史蒂文-霍尔（StevenHall）认为，薪酬争议会随着危机的消逝而自然蒸发。“有公司董事问我，怎样确保自己的薪酬提议不会成为众矢之的？”他说，“我的答案是，只要公司业绩良好，根本没有人会关注高管薪酬”。如果一家公司盈利达20亿美元，而提供给高管的薪酬为1000万美元，根本是凤毛麟角，CEO每天做出的商业决策都远不只这个价钱。

    也有专家认为，针对高管薪酬问题，公众掀起如此巨大的激辩与争议，对社会并没有太多的好处。库拉纳教授就此表示，这是一场战役，一方是试图彻底解决问题的人们，另一方则是律师、薪酬顾问、公司董事等擅长玩弄“规则”把戏的投机者。目前来看，薪酬之争将是一场持久战，它的成因如此复杂，也就预示着谋求解决之道的路途将会扑朔迷离。

探析现代企业对职业经理人的素质要求

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点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:03:13 www.zxwh.com　改革开放30年来，随着国有企业改革的不断深入，民营企业的迅速崛起，外资企业的大量进入，职业经理人在经济社会发展中的作用日益凸现。随着各种性质的企业相互竞争的加剧，对职业经理人的要求越来越高。在一个统一开放的平台上，优秀的职业经理人很容易被发现并得到业界认可。那么，现代企业对职业经理人究竟提出怎样的要求?或者说职业经理人必须具备什么样的素质才能适应日益突出的挑战需要?本文通过对相关案例的分析，得出初步结论。
　　
　　一、职业经理人及其内涵
　　
　　1841年，美国马萨诸塞州境内两列客车相撞，由此引发了美国社会各界对于管理责任的探究。经过讨论和思索，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管好这种现代企业，应该选择有管理才能的人担任企业的管理者，于是，世界上第一个经理人就这样诞生了。
　　以第一位职业经理人的诞生地美国为研究对象可以看出，职业经理人阶层的形成和发展大体经历了3个阶段：从1841年第一位职业经理人诞生到1925年美国管理协会成立，是职业经理人的形成期，标志是美国的企业制度基本形成了近代公司制占主导地位的格局，美国的企业基本完成了由业主经营企业到聘用经理人来经营企业的转换；从1925年到20世纪60年代末，是职业经理人的成长期，标志是哈佛大学企业管理研究院成立，80％以上的企业都聘请了职业经理人，企业制度也完成了近代公司制向现代企业制度的过渡；从20世纪70年代至今，是职业经理人的成熟完善期，标志是职业经理人阶层已经成为美国社会中发挥越来越重要作用的一个阶层，有关职业经理人的政策和法规、职业经理人的制度安排和市场完善等方面已经成熟并系统化。
　　在市场经济发达的国家，职业经理人已经成为一个引人注目的群体：从待遇看，他们拥有非常优裕的资金报酬或者数量不菲的股票期权；从工作环境看，他们坐在窗明几净的办公室，远离喧嚣的工业生产环境，可以乘坐现代化的交通工具穿行于客户之间，熟练地使用现代化的办公设备；从工作能力看，他们总是在企业生产经营面临困境时力挽狂澜，使公司在很短的时间内起死回生重振雄风；从个人魅力看，他们穿着时髦体面，举止干练大方，总是带着优雅的笑容从容冷静地处理公司的棘手问题，最后赢得包括竞争对手在内的众人的赞赏。
　　关于什么是职业经理人，目前还没有一个标准的定义。管理学家彼得·德鲁克认为，职业经理人是指拥有卓越的管理能力而缺乏资本，以企业经营管理为职业，能够合理配置企业内外各种资源，为实现企业经营目标而工作的受薪人员。金波认为，职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中，承担法人财产保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场中聘任，而其自身以受薪、股票期权等以获得报酬为主要方式的职业化企业经营管理专家。还有人认为，在现代企业制度下，企业为谋取进一步发展，通过中介机构寻找或者内部自我培养的，受双方协商后契约关系所制约，对企业部分性拥有控制权，并通过自身拥有的知识和经营管理能力，对企业现有资源进行重组和利用，能够代替企业所有者行使决策、监督、考核等管理职能的企业雇员。
　　从以上观点可以看出，职业经理人的主要特征是：1.职业经理人的地位是雇佣的，他是以知识、能力或者经验作为交换条件，赢得资本所有人的信任而被赋予一定的权力从事经营管理活动的；2.职业经理人拥有的权力和义务，是以知资双方协商一致的契约关系为依据的；3.职业经理人的产生方式是中介机构寻找或者内部培养；4.职业经理人的报酬是现金、股票期权或者其他实物形式。
　　因此，笔者认为，职业经理人是在市场经济条件下，资本拥有者为提高资金使用效益而雇佣的具有一定专业技能或者管理经验，专职从事经营管理活动并获取报酬的人员。
　　
　　二、中外职业经理人比较
　　
　　明确了职业经理人的内涵，再对中外职业经理人作横向比较，对职业经理人队伍的建设和发展具有一定的指导意义。
　　
　　1　产生的背景不同。从职业经理人产生及发展过程不难看出，外国的职业经理人的产生和发展，顺应了市场经济的要求，历经170多年的发展，经过了成长期、成熟期和完善期，从职业经理人的培养、选拔、训练，到职业经理人的责任、义务、监督机制、保护机制等规章制度到法律体系比较健全，已经自成体系。与其相适应的，是企业的规模不断扩大，企业经营从产品开发、营销、生产、采购到财务和人力资源管理等各个环节愈来愈细，产品的市场占有率不断上升，企业管理水平不断提高。我国的职业经理人制度，是伴随改革开放的步伐，最早由“三资企业”引进并使用。随着职业经理人制度逐渐被国人所了解，经营机制灵活的民营企业主动接受并大胆地引进和吸收，伴随国有企业改革的不断深入，职业经理人的地位和作用越来越多地被社会所认可，从而在更大范围内推广和应用。由于职业经理人引入我国的时间比较短，还没有统一完善的规章制度或者相应的法律法规来约束双方的行为，相应的法律法规有待进一步建立和完善。
　　
　　2　运行机制不同。国外的职业经理人，一般先在高校经过系统的管理知识培训，随后到企业进行实践和技能操作的锻炼，再由中介机构根据本人的特长提供相应的岗位，或者本人直接面向市场参加应聘。比较杰出的人才，经过道德的熏陶、技能的培养、人脉的积累，在业界具有较高的影响，很容易成为“猎头公司”追逐的目标。他们一旦被“猎头公司”相中，由“猎头公司”出面组织推荐，被大公司录用的概率比较高，由于其经历经过相当机构的评估，职业经理人的身价也较高，由此产生的职业经理人工作比较稳定，流动性较小。我国的职业经理人，大部分是改革开放之初，由外资企业、中外合资、中外合作等“三资企业”从国外引进，或者由在市场经济比较发达的归国留学生担任，前期处于借鉴和摸索阶段，情况比较复杂：“三资企业”大部分遵循国际惯例，选拔职业经理人的面较广、标准较高、视野较宽；民营企业积极吸收和借鉴“三资企业”的做法，但知资双方遵守或履行合同的能力，有时打折扣，职业经理人或者出资人的利益维护方面，存在一定的不确定性；国有企业的职业经理人大部分由政府任命产生，虽然在报酬方面与原来的厂长、经理拉开了一定的差距，但由于没有真正按照现代企业制度运作，职业经理人很难发挥应有的作用；近年来，国资委和地方政府采取面向全球招聘职业经理人的做法，有利于改变目前的现状。而随着有关高等院校MBA和EMBA教育的开展，我国职业经理人教育向规范化方向迈出了重要一步。
　　
　　3　管理方式不同。西方工业化国家，对职业经理人普遍采用“成人型”管理，主要是通过授权、建立团队、达成共识，让职业经理人充分行使职权。由于规则透明、企业目标和职业经理人的职业规划紧密相连，只要企业的业绩达到一定的指标要求，职业经理人的报酬就按相应的条款兑现，两者利益达到较大程度的一致。在我国受传统文化的影响，资本所有者往往采用“家长式”管理，总是希望职业经理人对企业忠诚、负责、顺从，职业经理人行使职权时，首先要摸清老板的底牌，决策要顾及老板的面子，采取措施时要考虑是否充分体现领导的意图。因此，职业经理人在制定实施计划时，要考虑的因素比较多。从这个意义上说，本土产生的职业经理人，对国情和传统文化比较熟悉，了解情况，适应形势乃至进入角色，要比从海外聘请的职业经理人快得多，但真正履行职责，要打折扣，在与外资企业同场竞争时，不能完全显示自己的水平，在一定程度上影响职业生涯规划的实现。
　三、现代企业对职业经理人的要求
　　
　　自我国加入WTO后，随着国有企业改革的进一步深化，现代企业制度的逐步建立，所有权与经营权的分离，特别是民营企业的迅速崛起和外资企业的大量涌入，对职业经理人的需求数量越来越大，素质要求越来越高。联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万科的王石等国内家喻户晓的顶级职业经理人，成为职业经理人成功的榜样，但社会需求更多的是一批企业的经理、主管。据人才市场信息显示，我国职业经理人需求量达50万人，职业经理人已经成为当前社会急需的高尚的职业。
　　怎样才能成为一个成功的职业经理人?或者说，职业经理人需要具备哪些素质?笔者通过对相关案例进行分析，初步得出以下结论：
　　
　　1　强烈的责任感和忠诚度。职业经理人是依靠自己的专业知识、管理水平或者工作经验获得报酬的，离开了资本的支持，就失去了施展才华的舞台，其自身拥有的知识、技能和经验不无所依附，因而成为无本之木、无源之水。因此，职业经理人的首要工作，就是抓住股东赋予的一切机会，以强烈的责任感做好本职工作，尽最大努力展示自己的能力，让业界同行了解和认识自己。支撑经理人的，不仅是名誉、商业成就和行业威信，更重要的是责任。作为企业负责人，对内不仅要对员工的工资、福利、健康负责，为企业的可持续发展创造必要的条件，还要对全体投资人负责，想方设法使资产保值增值；对外要对消费者和社会负责，树立良好的企业形象。因为雇佣关系的存在，职业经理人在履行职责过程中，要忠诚于自己服务的企业，忠于自己选择的事业，把个人利益融入到公司利益中去，通过公司利益的提升而改变自己的处境，切不可搞短期行为，为了自身利益而损害公司的利益，给公司的发展留下隐患。即使因为客观原因从一家公司到另一家公司，对已经服务过的公司，要为其保守商业秘密；对新服务的公司，要尽快与其融为一体。这既是对职业经理人职位的要求，也是对职业经理人个人品质的要求。
　　
　　2　较为广博的专业知识或实践经验。资本所有者之所以要通过市场途径寻找职业经理人代替自己来管理企业，说明他们已经意识到自身有欠缺，要么是生产技术方面存在障碍，要么是企业管理过程中出现了问题。这时，他们首先需要的是既有一定专业技术知识和实际工作经验，又有一定管理水平的人才，而不是纯粹的技术顾问或者管理专家。正是因为公司不可能拿出时间和资金重新培养一个急需的人才，而是希望能有一个立竿见影产生效果的管理者。公司经理人力求在最短的时间内了解企业的基本情况、企业在行业中的地位，并适时出台相应的管理措施，帮助企业尽快走出困境。因此，具备相关的专业知识或相近企业的管理经验，能够帮助职业经理人准确诊断公司问题产生的原因，有利于找准切入点，尽快进入角色，减少与公司的磨合时间，并根据病因，抓住关键因素，制定切实可行的对策，给全体股东和员工带来信心。而一个外行或新手进入这个行业，即使他的管理水平再高，管理技巧运用得再纯熟，但专业知识的隔膜和管理经验的不足，也将影响他进入角色的进程，待其了解了行业的历史、现状和发展趋势再作出正确的判断后，有可能错失良机，甚至给公司带来不可挽回的影响。
　　
　　3　高超的管理水平和良好的团队合作精神。我们可以从计划、组织、领导、控制等维持职能去探讨常态管理，但职业经理人面对的是竞争激烈的同行、繁杂多变的市场，如何抓住稍纵即逝的市场机遇，使企业掌握主动权，是对职业经理人决策能力的考验。作出一个正确的决策，必须根据自己掌握的信息识别机会、制定目标、拟定备选方案，并对其作出评估后予以实施，以一个强有力的指导思想贯穿始终，直到取得满意的效果。完善的计划和良好的方案，需要人来实施。很显然，只依靠职业经理人一个人是无法推动的，必须依靠团队的力量完成公司的战略目标。因此，职业经理人必须善于调动大家的积极性，要有很强的沟通、交流能力，使自己作出的决策能够获得股东的支持、管理团队和全体员工的配合。在决策执行过程中，要适时运用评价和激励机制，调动团队和员工的积极性，使员工心往一处想、劲往一处使，提高公司的整体形象和凝聚力。
　　
　　4　较强的技术创新能力和组织创新能力。创新是企业发展进步的不竭动力。职业经理人必须具备较强的技术创新和组织创新能力，解决资本所有者解决不了的问题。所谓技术创新，就是从技术角度，对企业生产必需的人、机、料各种组合方式的改进和更新。通过对企业的要素、要素组合方法以及产品的创新，一方面降低成本使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量使产品对消费者更具吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。而制度创新，则是从社会经济角度对企业各成员间的正式关系作出调整或变革，以不断优化企业所有者、经营者、劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织内部各种成员的作用得到充分发挥。
　　
　　5　恰当的角色定位和良好的个人魅力。由于我国实行市场经济的时间比较短，无论是国有企业还是民营企业，职业经理人都是在知资双方的不断协调探索中前进。从职业经理人工作的实践看，他们与所服务的企业之间容易出现角色错位，主要表现在投资者往往过于相信自己的能力和经验，对职业经理人并不真正放心；职业经理人往往把握不准自己的角色，总是希望用新的思路去谋求新的发展，这种非理性博弈，常常使合作难以达到满意的效果。因此，职业经理人要准确把握自己的定位，首先，就要明确在工作中对自己的职位负责而不是对某个人或某个企业负责；其次，职业经理人的价值是由市场决定的而不是别人施舍的；第三，职业经理人依靠的是自己的特殊专业技能和管理水平而不是自己的资本，因此他的一切行为都必须符合专业水准。个人魅力不仅包括内在的专业知识和实践技能，还包括其外在的风度和仪表，因为职业经理人在一定程度上代表公司的形象。一位彬彬有礼、谈吐儒雅、熟悉商务写作、具备一流演讲能力的职业经理人，给人的感觉是诚实可信、管理规范和充满激情。很难想象，一位不修边幅、穿着邋遢的高级职员，如何面对公众的目光并赢得合作伙伴的信任。
　　职业经理人是一种稀缺而且有限的社会资源，也是一种跨入门槛相对较高的社会阶层。对于已经进入和准备进入这个阶层的人员来说，不断提高自身素质，增强自身竞争力，十分必要。
 浅论国有企业经营管理者激励制度设计

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点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:04:05 www.zxwh.com一、国有企业经营管理者的激励制度
　　
　　任何一项制度的设计，都必须根据一个单位自身的实际情况来作出安排。制度不能照搬，制度也没有万能的。因此，本文中讨论的只是带有普遍性的原则性问题。
　　
　　(一)薪酬制度的设计。薪酬制度是一项企业内部管理机制，因为它直接关系到企业是否能吸引、留住优秀的经营管理人才，所以也是企业管理的一项核心制度。
　　1　薪酬制度设计的目的：提供公平的待遇和均等的机会，促进企业及员工共同发展与成长，调动经营管理者工作的主动性、积极性和创造性。
　　这里必须注意两个问题。首先是公平。一项制度出台，必须对适用对象同时都适用，不能有“盲区”，尽量避免“特区”。其次是要兼顾企业和员工的共同发展。仅仅是单方面顾及企业一方或员工一方的制度设计，注定推行不下去，或者起不到激励的效果。
　　2　薪酬制度设计的原则：社会主义市场经济下的国有企业，必须遵循“按劳分配，按岗取酬，效益优先，重点激励”的原则。其意义在于：
　　按劳分配是社会主义分配制度的基本形式和根本原则，必须坚持；按岗取酬是企业的具体分配方式，薪酬以岗位为导向，岗位靠竞争，收入靠贡献，岗变薪变，一岗多薪；效益优先，重点激励是将经营管理者的收入与个人劳动成果以及企业经济效益紧密地结合起来。同时，侧重于把优厚的待遇向有突出贡献和重大成就的人员倾斜。
　　3　薪酬制度设计的内容。首先，要在企业内部建立科学、公平的岗位评价和业绩考核体系。这是一切激励制度和措施的基本保证。根据企业的经营规模、业务范围、业务开拓的形式等不同，岗位评价和业绩考核的内容和目标也不同。评价和考核体系主要应该包括：岗位描述(权利、责任与义务)、岗位评估(岗位在企业中的地位和作用)、工作目标(数量、质量、效益等)、业绩考核标准、奖惩措施和幅度。
　　其次，要根据不同岗位和不同工作目标，确定有效的薪酬模式。目前我国国有企业中至少存在两大类型的薪酬模式，一类是以岗位工资为基础的工资制度，即对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化的方法对岗位进行科学的评价，然后确定在岗员工的岗位基本工资，在确定岗位工资时，有的企业会适当考虑员工的工龄、职称等综合因素，有的根据贡献大小在相同岗位设定不同级别(档次)，有的会根据员工上年度业绩考核情况来确定本年度岗位工资的浮动系数，等等。这一类工资制度适用于公司的一般员工。另一类是特别工资制。为吸引优秀经营管理人才，特别是企业急需的管理、技术、营销、服务等高端人才，许多国有企业现在开始采用谈判工资制、年薪制、佣金制、产品技术奖励制、市场开发奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等。国有企业对经营管理者的激励，应尽量实行特别工资制，企业要与经营管理者签订明确的目标责任书，并实行动态管理。
　　4　薪酬制度的实施。社会主义市场经济的发展，对国有企业的薪酬分配制度提出了新的要求，按市场化的要求对国有企业分配制度改革是一个方向，也是必然的趋势，但由于我国国有企业长期以来受传统的行政级别等观念影响较深，因此，在全部国有企业中实行完全市场化的薪酬制度还有待时日。薪酬制度的实施必须体现企业的和谐、稳定发展，市场化程度高的企业步子可以迈大一些，必须体现企业与员工的共同进步，维护全体员工的利益，员工能分享企业发展的成果；必须体现激励的原则和作用，要能充分调动一切有利于企业发展的积极因素，形成企业在人力资源上的核心竞争力。
　　
　　(二)股权激励制度的设计
　　1　实施股权激励上市公司的基本条件。根据国务院国资委两个试行办法中的规定，实施股权激励计划的适用范围是“中央非金融企业改制重组境外上市的国有控股上市公司”和“股票在中华人民共和国境内上市的国有控股上市公司”。在股权激励和机制的设计上，应着重考虑5个关键因素：
　　其一，公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织健全，职责明确，外部董事(含独立董事)占董事会成员半数以上；境外上市公司规定董事会中有3名以上独立董事并能有效履行职责。
　　其二，薪酬委员会由外部董事构成，且薪酬委员会制度健全，议事规则完善，运行规范。
　　其三，内部控制制度和绩效考核体系健全，基础管理制度规范，建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、薪酬福利制度及绩效考核体系。
　　其四，发展战略明确，资产质量和财务状况良好，经营业绩稳健；近3年无财务违法违规行为和不良记录。
　　其五，证券监管部门规定的其他条件。
　　2　国有控股上市公司股权激励的对象
　　(1)股权激励对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员(以下简称高管人员)以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人才和管理骨干，股权激励的重点是上市公司的高管人员。
　　(2)参与股权激励计划的上市公司董事包括执行董事、非执行董事，但上市公司监事、独立董事以及由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事，暂不纳入股权激励计划。
　　(3)参与股权激励计划的上市公司高管人员是指对公司决策、经营、管理负有领导职责的人员，包括总经理、副总经理、公司财务负责人(包括其他履行上述职责的人员)、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
　　(4)参与股权激励计划的上市公司核心技术人才、管理骨干由公司董事会根据其对上市公司发展的重要性和贡献等情况确定。高新技术企业可结合行业特点和高科技人才构成情况界定核心技术人才的激励范围，但必须就确定依据、授予范围及数量等情况作出说明。
　　(5)上市公司母公司(控股公司)负责人在上市公司任职的，可参与股权激励计划，但只能参与一家上市公司的股权激励计划。
　　(6)在股权授予日，任何持有上市公司5％以上有表决权股份的人员，未经股东大会批准，不得参加股权激励计划。
　　(7)证券监管部门规定的不得成为激励对象的人员，不得参与股权激励计划。
　　3　股权激励计划的数量规定
　　一是总量规定。在股权激励计划有效期内授予的股权总量，应结合上市公司股本规模的大小和股权激励对象的范围、股权激励水平等因素，在0.1％-10％之间合理确定。但上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10％。
　　二是IPO数量规定。上市公司首次实施股权激励计划授予的股权数量，原则上应控制在上市公司股本总额的1％以内。
　　三是个人数量规定。上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1％，经股东大会特别决议批准的除外。
　　授予高级管理人员的股权数量按下列办法确定：在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平(含预期的期权或股权收益)的30％以内(境外上市公司应控制在其薪酬总水平的40％以内)。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。与此同时，参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理地测算股票期权的预期价值或限制性股票的预期收益。
　　授予董事、核心技术人员和管理骨干的股权数量，比照高级管理人员的办法确定；各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例，应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责，按岗位序列确定。
　4　股权激励计划的考核和管理
　　国有控股股东应依法行使股东权利，要求和督促上市公司制定严格的股权激励管理办法，并建立与之相适应的绩效考核评价制度，以绩效考核指标完成情况为基础，对股权激励计划实施动态管理。
　　参与上市公司股权激励计划的上市公司母公司(控股公司)的负责人，其股权激励计划的实施应符合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》或相应国有资产监管机构或部门的有关规定。对于央企负责人，只有业绩考核达到A和B级才能获得股权激励；对于非央企负责人的高管，要由上市公司股东大会确定考核指标。
　　授予董事、高级管理人员的股权，应根据任期考核或经济责任审计结果行权或兑现。授予的股票期权，应留有不低于授予总量的20％留至任职(或任期)考核合格后行权；授予的限制性股票，应将不低于20％的部分锁定至任职(或任期)期满后兑现。
　　实施股权激励计划所需标的股票来源，可以根据公司实际情况，通过向激励对象发行股份、回购本公司股份及法律、行政法规允许的其他方式确定，不得由单一国有股股东支付或擅自无偿量化国有股权。
　　
　　(三)管理者持股或管理者收购
　　管理层持有企业非控股股权的激励与约束作用，在国外一些大企业中得到了验证，是一些市场经济国家激励与约束企业管理层的重要制度。我国国有企业改革的实践证明，只要严格控制、规范操作，国有及国有控股大企业管理层通过增资扩股方式持有本企业少量股权，一般不会导致内部人控制和国有资产流失，可能有利于促进对其激励与约束机制的建立。
　　2004年8月开始，以经济学家郎咸平教授指责我国许多企业管理层借国企改革之机大肆化公为私、侵吞国有资产为开端，一场激烈的社会大论战就此展开，并持续至今。在我国国有企业改制过程中，的确存在一些借MBO管理层收购之名，行侵吞国有资产之实的行为，但不可否定管理层收购或管理层持股在国有企业产权制度改革、在国有企业经营管理者激励方面的积极作用，我们要做的工作不是片面地叫停，而应该从制度上进行规范。在过去几年中，国有资产监管机构对于国有企业，特别是大型国企的股权转让一直持审慎态度，国务院国资委从2003年成立以来，3年内先后发了5个相关文件进行规范。2005年12月19日，国务院办公厅转发国资委《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中提出，“严格控制企业管理层通过增资扩股持股”，尽管加了“严格控制”的字眼，但从明令禁止，到中小型国有企业可以探索，大型国有企业不得转让，再到严格控制，解禁的意味已是不言而喻；尽管规定了“管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量”，但随着管理和规范力度进一步加强，在中小国企中重开MBO也指日而待。
　　1　实行管理者持股计划的对象。国资委《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中规定：“管理层”是指国有及国有控股企业的负责人以及领导班子的其他成员，“管理层通过增资扩股持股”，不包括对管理层实施的奖励股权或股票期权。
　　国有及国有控股大型企业实施改制，应严格控制管理层通过增资扩股以各种方式直接或间接持有本企业的股权。为探索实施激励与约束机制，经国有资产监督管理机构批准，凡通过公开招聘、企业内部竞争上岗等方式竞聘上岗或对企业发展作出重大贡献的管理层成员，可通过增资扩股持有本企业股权，但管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量。
　　2　管理者持股的政策规定。尽管国家对国有企业管理者持股解禁，但如果不从政策上进行规范，还从制度上进行监管，那么在国有股减持，管理者通过增资扩股持股过程中将不可避免地出现国有资产流失的不良结果。因此，管理者持股是一项政策性很强的激励方式，不得不从以下几方面进行约束与规范：
　　一方面，管理层成员拟通过增资扩股持有企业股权的，不得参与制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构，以及清产核资、财务审计、离任审计、资产评估中的重大事项。
　　另一方面，管理层持股必须提供资金来源合法的相关证明，必须执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以国有产权或资产作为标的物通过抵押、质押、贴现等方式筹集资金，也不得采取信托或委托等方式间接持有企业股权。
　　再一方面，存在下列情况之一的管理层成员，不得通过增资扩股持有改制企业的股权：一是经审计认定对改制企业经营业绩下降负有直接责任的；二是故意转移、隐匿资产，或者在改制过程中通过关联交易影响企业净资产的；三是向中介机构提供虚假资料，导致审计、评估结果失真，或者与有关方面串通，压低资产评估值以及国有产权折股价的；四是违反有关制度，参与不该参与的事项，如制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构的；五是无法提供持股资金来源合法相关证明的。
　　
　　二、制度设计上需要注意的几个问题
　　
　　1　激励与约束。激励和约束是一个问题的两个方面，没有约束的激励是不完整的，也达不到激励的效果。因此，在国有企业对经营管理者进行激励制度设计时，必须坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称。任何一项对经营管理者激励的制度中，都要相应地设置约束条款，如：业绩考核的奖惩措施、股票期权的行权条件限制、国有产权向管理层转让的条件限制、管理者持股的回购和退出机制等。
　　2　制度与执行。制度设计出来以后，执行是关键。国有企业对经营管理者的激励与约束机制，由于受到计划经济体制下平均主义思想的影响，由于受到国有资产流失的质疑。由于受到侵害职工利益的声讨，因此，在一些国有企业中执行起来并不是很容易的事。要使制度落实到位，必须注意三个问题：一是制度设计要公平公正、合理合法；二是要进一步加强宣传解释，争取广大员工的拥护和支持；三是制度执行不要发生偏差，避免对自己有利的就执行，不利的就不执行的投机行为。
　　3　激励的力度。国有企业对经营管理者的激励政策性强，牵涉面广，适度激励有利于调动经营管理者的积极性，有利于国有资产保值增值，有利于和谐企业的建设。但是，如果激励的力度不够或者过度激励，不但起不到激励的效果，还会适得其反。前几年，闹得沸沸扬扬的MBO因为道德缺失和信息不对称造成国有资产大量流失的现象非常严重，其中不仅仅因为过度激励，更多的是权钱交易、职务犯罪。因此，国有企业经营管理者的激励要严格履行规范的程序，激励制度和方案要报经职工代表大会、国有资产监管机构等审批。
 浅论现代出版印刷企业的人力资源管理创新

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点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:04:51 www.zxwh.com一、引言
　　
　　人力资源管理是企业在对所处的内外部环境；条件及各种相关因素系统分析的基础上，从企业经济增长目标出发，为了完成管理工作中涉及的人或人事方面的任务所需掌握的各种惯例和方针政策。任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。现代出版印刷企业的人力资源管理如何创新，如何为企业寻找人才，留住人才，开发人才，一直是企业面，临的重要课题。对高新技术密集的现代出版印刷企业而言，这一点显得尤为迫切和关键。
　　
　　二、现代出版印刷企业人力资源状况与发展趋势
　　
　　与其他现代行业一样，现阶段我国出版印刷行业明显呈现出优质人力资源向大中型城市、区域中心城市和沿海地区集中的趋势。但即便如此，出版印刷企业人力资源短缺的情况仍十分普遍，从整体上看，沿海地区呈现典型的“双缺”局面：人力短缺，人才奇缺，各层次人才普遍不足。内陆地区则呈现“过剩与短缺”并存：人力过剩，人才奇缺。人力资源普遍短缺与出版印刷行业高速发展及技术水平不断提高的局面极不相称，已成为限制出版印刷企业可持续发展的瓶颈问题之一。为破解人力资源开发管理难题，很多出版印刷企业都进行了多方努力，但大多数企业对人力资源的开发管理还处在不断尝试的探索阶段。
　　现代出版印刷企业的发展趋势是在数字、网络时代，企业的经济增长方式已经由资金投入型转向科技进步型；由关注短期经济增长转向以人为本，把可持续发展放到优先位置；由依靠教育程度不高但数量庞大的劳动力投入，转向以提高劳动者素质推动经济增长。
　　随着我国出版印刷业的对外开放和产品全球化，许多印刷企业加强了对国外市场的开发、服务和销售，与此同时也引入了国外的人力资源和管理理念。这些企业最明显的特征就是越来越强调入力资本的重要性，特别关注企业员工的知识、教育、培训、技能和专门技术的开发。这也成为我国出版印刷业人力资源创新管理的发展趋势之一。
　　
　　三、破解人力资源难题的三大理念
　　
　　1　转变观念，把人力资源当作第一资源，建立科学的人才观。在现代经济增长中，人力资本是决定因素，其作用越来越显著，人力资本的创新，已经成为提高生产效率的主要动因之一。无数事例证明，无论是劳动密集型企业，还是知识密集型企业，第一资源始终是人力资源。
　　印刷是有着悠久历史的传统行业，关心人才、爱护人才、量才而用是很多成功企业的优良传统。但从整体上看，我国大部分出版印刷企业的人力资源意识尚处在三重三轻的初级阶段：“重设备，轻人才；重引进，轻培养；重使用，轻投入”。一味引进高新设备，而忽视员工技术水平的提高；宁愿花重金“挖墙脚”，而不重视内部员工的培养培训；片面强调人才对企业的贡献，而不重视人才的投入再教育。如果说这种情况在企业起步阶段的原始资本积累期尚不可避免的话，那么，在市场经济体制不断完善、市场竞争日趋激烈、高新技术层出不穷的今天，人力资源意识的淡薄已经成为阻碍企业快速发展的桎梏。要改变这种局面，企业首先要转变观念，建立科学的人才观，把人力资源当作第一资源，把人才的引进和培养作为企业可持续发展的一部分，看到人力资源投资给企业带来的巨大效益。
　　，
　　
　　2　坚持“换血”和“造血”并重原则，使企业人力资源永葆活力。“铁打营盘流水兵”。现代出版印刷企业必须进行持之以恒的“换血”。在激烈的竞争和急剧变化的环境下，企业员工的流动是非常严重的。员工的流失就像企业“失血”，员工的招聘就像企业“补血”，员工的流失和招聘的过程就是“换血”。企业应借助“换血”，提升人力资源品质，用高素质的适用人才替换不适用的员工。替换的方法：一是吸引行业内的优秀人才；二是从专业院校引进人才。重点应放在从专业院校引进人才。国内已有非常成功的案例。
　　“造血”是用内功提升人力资源品质，“造血”的方法主要依靠对员工的服务和培训的投入。现代的人力资源管理注重对员工的服务，如帮助员工进行事业规划，为员工技能开发导向，制订培训计划，创造良好工作环境，进而要求员工强化对客户服务能力及从客户角度来审视整体的服务质量。这一理论概括为“员工——服务——利润”即用先进的人力资源管理的实践来激励员工的献身精神和鼓舞员工的士气，使员工提供出色的客户服务，企业利润就会增长。因为担心自己花钱、花心血培养的人才被别人挖走，目前大多数出版印刷企业不愿在“造血”方面投入，导致企业“能人外流、不能人不流”，严重阻碍企业发展。一个企业一旦具备了“造血”的机制，才能产生出源源不断的人才，企业才会有生命力。
　　
　　3　建立学习型出版印刷企业，使之成为人力资源发展的稳固基石。学习是人力资源保值增值的重要手段，学习型企业就是在企业内部倡导持续学习理念，通过学习，不断更新和完善员工的知识结构，增强其对高新技术、管理理论的领悟和驾驭能力，确保企业在快速变化的时代中立于不败之地。如今建设学习型、文化型企业已成为现代出版印刷企业的一种潮流。不过，学习型企业建设并非一日之功，需要在以下几个方面持续努力，才能真正在企业内部形成持续学习的氛围。
　　(1)现代出版印刷企业高层主管要高度重视学习型出版印刷企业创建工作，并切实作为企业发展的战略举措摆到重要议程，予以积极推动。学习型企业建设不是“门面工程”，不能一阵风，必须脚踏实地，稳步推进，学习型企业创建工作最主要的是组织落实，国企一般落实在人教科或宣传科，其他企业一般落实在人力资源部或宣传部。
　　(2)坚持以增强出版印刷企业竞争力、促进员工全面发展为目标，不断提高员工队伍素质，满足现代出版印刷企业发展的实际需要。学习型企业建设不能单凭几次技术讲座、管理讲座，也不能仅仅注重与工作相关的技术、理论学习，而应该全面提高员工的道德、文化修养，促进员工全面发展。对印刷这样一个文化特色鲜明的行业尤其如此。
　　(3)坚持大力发展员工教育，开展多形式、多层次的教育培训活动。员工教育不能局限于企业领导层和高级技术人员，而要尽可能面向全体员工，开展适合不同层次员工需求的教育培训活动。近年来，随着现代出版印刷行业的快速发展，企业对人才的需求不断增加，但由于社会教育培训体系的不配套，大部分企业的新进一线员工存在专业技术水平低的问题，这就需要通过企业内部的教育培训得到解决。教育培训可以采取脱产培训、在职培训、换岗培训、学徒培训、模拟培训、互联网培训等多种方式进行。
　　
　　四、现代出版印刷企业人力资源三个层次的开发
　　
　　现代出版印刷企业人力资源开发重点首推高级管理层；其次是20％的核心管理层，包括骨干技术和一般管理人员，然后是普通员工。1　管理者层次的开发。拿破仑说：“一头狮子率领的一群绵羊，可以打败一头绵羊率领的一群狮子”。管理者是出版印刷企业经营战略的制定者和执行者。优秀的出版印刷企业管理者除了要有完备的经营管理知识储备外，还必须对印刷行业的特点和发展趋势有充分的认识。因此，对管理者的开发和培养要多头并举，既注重其经营管理素质的提高，又要加强其对行业的认识和了解，强调战略性、全面性和长远性，突出决策能力。管理者的开发是指通过传授知识、改变观念、提升技能来提高管理者的工作绩效，包括MBA项目学习等。因此，管理者的开发应主要从内部着手。最成功的案例是一些企业把管理者每隔几年送到国外同类企业中顶岗进修或研修半年至1年，然后将学到的理念和方法结合国情应用到企业中，达到事半功倍的效果。也有企业把管理者送到大学在职或脱产学习MBA课程，同样取得比较好的效果。
　　2　核心员工层次的开发。核心员工是企业经营管理决策实施和推进的中坚力量，在企业中有一定的管理职能，但更重要的作用是贯彻执行管理层的经营决策。因此，对核心层员工的开发在必备的管理知识之外，需要突出强调的是提高其正确理解和落实经营决策的“执行力”，最大限度地激发核心员工的工作潜能。出版印刷企业的核心员工大多是从生产一线干出来的。他们最缺乏的是系统的专业知识和系统的管理知识以及运用这些知识解决实际问题的能力。这也是核心员工开发重点所在，企业常用的核心员工开发方法是企业出资让这些员工在职读专业院校，既提高了运用理论解决实际问题的能力，又解决了本公司的生产实际问题。
　　
　　3　普通员工层次的开发。要对员工灌输新的理念及对新的管理模式的认识，提高员工的主动参与意识及创新能力，保持企业的核心竞争能力。通过激励和约束机制及绩效改革的建立来提升员工的工作效率，充分发挥员工的积极性和创造力，通过开发培训，对员工而言，可以掌握新技术，获得观察事物的能力，能够高效率地完成企业工作。对企业而言，高素质员工本身是企业的宝贵财富，员工的成长也使企业形成奋发向上的氛围。不仅如此，这种开发还有利于企业的管理水平的提高，因为员工素质的提高，使管理沟通更为便利。有了高素质员工，企业也注入了发展的活力。服务员工，给员工成长、发展、晋升的机会，这是员工与企业双赢的秘诀。普通员工是企业生产经营活动的最终实施者，动手能力是评价其工作的主要标准。因此，对普通员工的培养重点在于：提高其岗位需要的操作水平和解决生产故障的能力，确保生产流程的稳定、通畅、高效。
　　
　　五、现代出版印刷企业人力资源管理的三项改革
　　
　　1　建立人才评价机制。在现代人力资源管理模式中，“评价人和使用人”是最为核心的一环。建立一套可行的人才评价标准，形成一种人才评价制度，把评价结果与员工的升迁、培训、薪酬、奖惩等挂钩，有利于促进员工的进取精神。企业应做到“人尽其才，才尽其用”，任用多层次人才，避免造成人力资本的浪费，对现代出版印刷企业而言，涉及到的新技术越来越多，精通整个印刷流程和生产技术的“全才”极为少见，必须建立一支知识结构合理、专业精湛，又富于合作精神的人才队伍，才能满足出版印刷企业发展的需求。人力资源管理得好的企业，各层次人才构成梯队中每个员工都有自己的空间。这样的企业，让每个员工都能实现自己的价值，觉得自己是企业不可少的，员工有了归宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的浪费。
　　
　　2　建立绩效评估机制。在建立绩效评估机制中，首先是依据出版印刷企业整体经营目标，进行目标分解，形成部门目标，最后按绩效指标和各岗位职能职责，确定个人绩效指标，从而将个人绩效同部门绩效挂钩，将员工利益与企业发展捆绑在一起。应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员制定评估标准和评估细则，实行自我评估与小组评估、下属评估与上司评估相结合的办法进行评估。绩效评估指标应定量化，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩挂钩。还要建立反馈机制，减少评估误差，并根据环境的变化，不断改进评估方案，保持绩效评估机制的有效性。
　　
　　3　改变传统的人才使用观念，科学配置人才，提高人才使用效率。人才是出版印刷企业的稀缺资源，要改变传统观念中一岗定终身、论资排辈的人才使用观念，鼓励人才在出版印刷企业内部的合理流动，量才而用，将人才安排到最能发挥其特长的岗位上，努力创造有利于人才成长的环境，激发人才的工作热情，提高人才使用效率。
　　
　　六、借助外力构建现代出版印刷企业人才培养新模式
　　
　　现代出版印刷业是知识型、智能型、高新技术密集型产业。以往出版印刷企业的人才培养模式主要有两种：内部培训型和院校进修型，但实践证明，两种模式都各有不足，内部培训针对性强，但外延不够；院校进修系统性强，但实践不足。近年来兴起的企校结合的培训模式，结合了两者的优势。避免了两者的不足，是出版印刷企业借助外力，构建现代出版印刷企业人才培养的一种新模式。在构建企校联合培训模式的过程中，需要处理好以下问题：
　　
　　1　充分利用专业院校资源，与有关院校建立紧密的合作关系。专业院校拥有大批高素质的专业技术人才、良好的科研条件和丰富的教学经验，出版印刷企业应充分利用这些资源，与有关院校建立长期稳定、形式多样的人才培养培育合作关系。比如，出版印刷企业既可以定期选派员工到有关院校进修，又可以聘任院校教师作为企业的兼职技术人员和培训讲师，到企业生产现场实地讲解和解决技术问题。作为回报，企业可以为院校提供一定的资金支持和实训帮助，也可以指派企业的优秀技术人员担任院校的兼职教师。
　　
　　2　根据企业实际确定培训方式和培训内容。出版印刷企业生产任务繁重，参加培训的多是技术骨干，大规模到学校集中培训的形式并不现实，因此，宜将常规培训点设在企业内部，由出版印刷企业与学校共同商定培训计划，并指派高水平教师和技术人员担任培训讲师。培训内容的设定需充分考虑企业实际和员工的岗位要求，由企校双方共同制定人才培养的目标、计划和教学内容，设置培训模块。
　　出版印刷企业要发展，要在竞争中获取优势，人力资源工作的责任重大。人力资源管理与生产经营、销售等一样，都能为出版印刷企业带来效益与效率。随着社会的发展，出版印刷企业人力资源的开发不再仅是出版印刷企业发展的手段，而是出版印刷企业发展的主要动力。人力资源管理者必须把握出版印刷企业管理的发展趋势，将出版印刷企业人力资源开发的地位提升到关系出版印刷企业生存发展的战略地位。
 企业如何让员工满意？

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点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:05:17 www.zxwh.com

 企业最重要的元素是员工，员工是企业生存和发展的根基和命脉。让员工满意，是每个企业和企业负责人必须予以高度重视和关注、倾力投入的事业。如何让员工满意，笔者有以下看法。

    首先，有章可循，有法可依。企业必须制定科学、规范、完善、合适的规章制度，让员工“有章可循”、“照章办事”。

    不要小看这一点。就笔者所了解的情况，至少有1/2以上的企业和单位，没有制定科学、规范的规章制度，甚至还有很多企业和单位根本没有规章制度，员工的工作和职责全部由老总口头通知，随时变更。

    而且，不少企业和单位，制定了规章制度后，在执行过程中都是大打折扣，甚至带头违反。尤其是在绩效考核和营销管理方面，企业出尔反尔的情况非常普遍。最初，企业制定某项奖励政策，员工积极性高涨，业绩飞速提升；等到要发“胜利果实”时，老总一看，给员工奖励太高了，心理就不乐意，这时就刻意寻找理由克扣员工该得的收入，甚至两眼一抹黑——不认帐了！

    试问：这样的企业，员工又怎能满意呢？

    我们的企业和单位，如果真能做到“说到做到”，坚决、准时兑现承诺，我相信这个企业的员工满意度是比较高的！

    其次，遵循“按劳分配”原则，保障员工工资收入。这是员工满意的一个核心指标。

    我们的员工，绝大部分都是需要养家糊口的；他们唯一的经济来源，就是在企业打工的工资收入。所以，不要给我们的员工奢谈什么“企业未来美好的愿景”，也不要承诺一些虚无缥缈的“幻想”。要让员工满意，最简单的做法，就是说到做到，根据员工的付出和创造的业绩，给予员工对应的工资收入。拿到手上的，才是自己真正拥有的。

给予员工“现实的金钱”，同时辅以“美好的未来”，员工的工作积极性和满意度都将急剧攀升。笔者在从事营销管理过程中，始终遵循这一原则；笔者在给自己的创业朋友进行咨询时，也是如此强调。事实证明：这样做的效果要比其他言行的效果强多了，而且也是唯一可行的、让员工满意的方案！

    当然，在此过程中，我们一定要强调：员工的工资收入是与他们创造的业绩相挂钩的！

    再次，当好员工的“后勤总管”和“靠山”，解决员工解决不了的问题和困难。

    再优秀的员工在经营管理过程中，也会遇到这样那样的问题和困难；其中有不少问题和困难是单一员工无法解决的。这个时候，企业和企业负责人就必须担任起这个“后勤总管”的大角色，将员工解决不了的问题和困难逐一解决。

    企业和企业负责人在这个时候，绝对不能敷衍、拖延、或者置若罔闻、视而不见。因为员工在这种“危机关头”，是最需要获得企业或企业负责人的关心、指导和支持的，同时也是最能让员工满意、让员工感动的时候。

    企业帮助员工积极解决员工解决不了的问题和困难，员工会心存感激，会对企业充满更强的自信心，会对企业更加满意，同时对企业的凝聚力和向心力也大大增强。

    要让员工满意，企业和企业负责人就得在这种“危机”时刻显身手！

    最后，企业领导人学会倾听员工声音，加强内部的有效沟通和交流机制。

    在一个优秀的企业或团队中，员工会以这个企业或团对为荣。将心比心，员工也期望更好的奉献自己的价值，为企业或团队的更加辉煌做出自己的贡献。员工会提出各种各样的意见和建议，无论这些意见和建议是否适用、正确与否，员工都期待能够得到企业或团队领导人的关注和重视；如果能够被采纳和亲自接见，员工会感到更加开心，从而在后期工作中更加努力拼搏、创新思维。
  聪明的领导人都会虚心求教、耐心倾听员工声音，这些细微之处，看上去很简单，但是带来的影响无法估量。

    总之，他会让我们的员工更加满意！

    试问：员工都满意了，我们的客户还会不满意吗？我们的业绩还能差吗？我们的发展还能停滞乃至停顿吗？显然，那都是不可能的！

对现代企业人力资源激励问题的思考

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点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:05:37 www.zxwh.com一、现代企业人力资源激励问题
　　
　　企业人力资源激励问题是一个相当复杂的现实难题。总体而言，当前我国企业人力资源激励无论是在体系的完整性方面，还是在手段的科学性方面，都离市场竞争及现代企业制度的要求有着较大的差距。
　　(一)现代企业制度还没有真正建立，激励机制建立的前提条件并没有完全解决。在现代市场经济中，机构健全、制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点、新趋势，这也是我国企业今后长远发展的方向。
　　产权制度是现代企业的基础制度。从马克思经济理论到西方经济学说，从古典经济学到现代经济学，都把产权制度作为最基本的经济制度，并充分肯定了它对分配制度在内的其他经济制度基础的决定作用。产权制度所具有的激励功能、约束功能和资源配置功能等基本功能都会带来相应的收入分配效应。作为我国经济体制改革启动点的农村联产承包责任制、国有企业所有权经营权分离的生产经营方式改革，以及多种经济形式的发展，无一不是产权制度的变革。我国国企改革进行了30年，国企改革经历的各个阶段(从放权让利、利改税到承包制等经营机制转换再到建立现代企业制度)，所采取的各种松绑、放权、让利、搞活等办法，其实都是在寻求一种有效的激励机制，试图通过给予各方面各种各样的激励来调动个人、企业、地方政府的积极性，来调整分配关系，以提高国有企业的效率。但从目前的现实情况看，真正意义上的现代企业产权制度尚未建立，产权界定、产权配置、产权流转、产权保护四大产权制度尚未落实，激励机制建立的前提条件并没有真正解决。
　　目前，尽管我国私营企业中采取公司组织形式的比例达到65％以上，但与国企的公司制改造一样，“换外衣”现象较突出，存在明显的产权缺陷和治理失效等问题，如私营企业家族制色彩依然浓厚，股权关系复杂，家族成员之间以及与外界之间的产权界定不清，使得企业产权的独立性和完整性容易被侵犯，无法明晰企业治理结构中各利益相关者的权利、利益和责任，使得科学合理的激励约束机制难以形成。
　　(二)人力资源管理缺乏战略性，“战略性激励”这一核心功能难以发挥。现代企业战略性人力资源管理反映了人力资源战略与企业长期发展战略的相互依存关系。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，另一方面更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内、外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
　　然而，当前许多企业尽管已意识到人力资源管理的重要性，但很多企业存在理解过于简单和片面的倾向，并没有把人力资源管理作为企业整体战略的一个重要组成部分，没有突出人力资源管理在企业战略制定与战略实施的核心作用。正是由于认识以及实践上的简单化和片面性倾向，使得企业人力资源管理缺乏战略性，致使现代企业人力资源管理的“战略性激励”这一核心功能难以发挥。
　　(三)激励理论与实践存在片面性。现代企业理论的基本思想强调企业是契约的联结，因此，关于激励问题的讨论重点放在了“契约”层面上，在研究经济组织(企业)的方法中，交易成本、产权、委托——代理理论等对企业激励的讨论，重点也放在了关于“契约”(合同)属性上，忽略了企业“生产”属性(非合同，主要是技术)及“生产”、“契约”两种属性相互关联的研究。而现代企业理论忽视对“生产”的研究，首先导致对企业组织中主体成分之一——员工研究的缺乏。从员工对企业产出价值的贡献角度看，缺乏和忽视对企业员工的研究是现代企业理论的根本性缺陷。从完整意义上讲，对人力资本所有者的激励问题包括：企业家人力资本和生产者人力资本的激励。一方面，企业家人力资本不是也不可能是企业人力资本的全部；另一方面，企业中人力资本的更大量、更基本的组成部分是企业中的生产者或普通职工。企业生产成果中包含了企业家的工作努力，也同样包含着一般生产者的劳动。现代企业中员工的职业存在对经济价值创造与分配的普遍意义及劳动者作为企业生产经营中最具活力的生产要素，不应当也不允许被忽略。而现有的企业激励理论大多是在非人力资本所有者与企业家人力资本所有者之间，也就是在股东和企业经理之间的关系上做文章，认为只有在这两个集合中企业成员的积极性才是重要的。企业家所特有的剩余索取权制度安排，显然也只是把企业家当作了激励对象，而缺少对普通职工积极性的重视，这种理论的片面性是不言自明的。
　　从我国改革实践看，从“经济责任制”(1980)、“党委领导下的厂长(经理)负责制”(1983)、“实行政企职责分开”(1984)、到“实行厂长负责制”(1986)；从“国家对企业实行所有权和经营权分离”(1988)、“承包经营责任制”(1990)、打破“铁交椅铁饭碗和铁工资”、到“股份制企业试点”(1992)；直至“建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”(1993)、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”(1997)、“深化国有企业改革，完善公司法人治理结构”(2003)……，这整个一条线索理下来，可以清楚地看到这样一个倾向：我国国有企业改革所遵循的路径是产权理论所描述的两权分离，最终目标是建立现代公司治理结构。改革的重点是解决所有者缺位。在具体操作上，着力点是在所有者(国家，具体地说是各级政府部门)和管理层(厂长经理)之间寻找矛盾冲突和协调一致的平衡点，落实到具体的地方国企改制，则是着力推动形成新的企业家主体。就方向而言，这一路径并没有什么错误。但是，在着力重构企业家主体的过程中，存在着一个明显的弊端，即员工权利未能得到充分的尊重，在纠正所有者缺位的时候，出现了“劳动缺位”的问题。
　　(四)激励结构单一，激励方式缺乏多样化。说到“激励”。人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。
　　人类社会的任何生产活动都离不开劳动力、资本、土地和技术等生产要素，在市场经济条件下，使用这些要素不是无偿的，对每一种要素都必须支付一定的报酬，这种报酬就形成各要素提供者的初次分配收入。所以，生产要素参与分配是市场经济的内在要求。从党的十四大提出收入分配要“以按劳分配为主体，其他分配方式为补充”，到十四届三中全会进一步明确“允许属于个人的资本等生产要素参与收益分配”，到十五大提出“允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配”，到十六大提出要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”，再到十七大提出“健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”。应该说，把各类生产要素按贡献参与分配由确立原则上升为健全制度，是对社会主义市场经济条件下的收入分配制度的完善。但从现实情况来看，“按劳分配”与“按要素贡献分配”及其二者的结合问题的研究均未真正破题。
　三、企业人力资源激励问题衍生的消极影响
　　
　　(一)员工工作积极性不足，生产效率受损。著名经济学家莱本斯坦从大量的实际研究资料中发现，在很多时候企业内部并非是有效率的，即在企业中存在某种难以定义的非效率因素(莱本斯坦称之为“x非效率”)。x效率理论的中心，从根本上说，工作中的人的努力程度取决于其动机，在不能直接控制他们的努力程度的情况下，要想使他们采取有利于企业的极大化行为或发挥最佳的努力程度，惟一的办法是通过影响他们的动机诱导他们尽可能地提高自己的努力水平。
　　从人力资本理论角度分析，人力资本区别于非人力资本的一个最主要特征就是罗森所说的“所有权仅限于体现它的人”。任何非人力资本包括土地的所有权都既有可能是由一个人所有，也有可能为一群人所有，还有可能不属于任何人，而劳动力则必然地属于且只属于它的载体，即单个的人。也就是说，劳动力是劳动者的不可剥夺的天然所有权。其实，对于劳动力的这种独特属性，无论是政治学家还是经济学家都有着清楚的认识。目前，由于我国企业对人力资本投资的补偿不足，人力资本参与利润分配远未成为广普性机制，导致人力资本的积极性、主动性和创造性都会受到抑制。
　　(二)员工道德风险增加。在人力资源管理实践中，激励之所以往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切相关。制度激励问题的典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题。代理成本问题的实质是在契约不完备和信息不对称情况下的激励问题，即拥有信息优势的一方(代理人)不以拥有信息劣势的一方(委托人)利益最大化为目标而引发的道德风险和逆向选择问题。企业人力资源管理中存在的激励问题，会导致员工道德风险的增加。
　　在现代市场经济中，企业作为一个社会经济组织，实质上是一种“队生产”方式，由于客观上存在契约不完备和信息不对称的情况，队生产的参与者就会产生“搭便车”的机会主义动机：由于闲暇与收入一样进入个人的效用函数，所以在偷懒行为不容易被发现韵情况下，人力资本的所有者不会像在契约中所承诺的那样，完全将自己的努力贡献给企业，而是会通过消极怠工来追求个人效用的极大化。从经济学角度来看，怠工的实质是在劳动者无法获得收益增加的情况下，通过减少劳动投入量来获取相对的福利改善；从心理学的角度来说，员工实际上是在所获得的报酬不变的前提下减少自己的投入，从而在心理上找回公平。至于偷懒所带来的生产率损失，则是由队生产的全体成员承担的。对企业造成的损失也依次增加。消极怠工并不一定都是由激励问题引起的，但激励问题可以说是引起员工消极怠工的主要原因之一。
　　(三)人才流失加速。从企业的角度分析，如果企业内部激励机制完善，对员工的激励充分，既有利于建立相当稳定的企业人才队伍，且有利于员工主动去获取知识，提高技能，使企业成为学习型组织。反之，则会产生“双重效应”：高素质劳动者会通过劳动力主动流动方式寻找平衡；对于普通劳动者来说，理论上可以通过流动的方式改变这一状况，但由于他们的劳动技能难以在许多用途之间轻易地转换，或者难以承担劳动力流动的成本，或者存在着厌恶风险与偏好稳定的心态，或者因行业或部门垄断存在进入壁垒等因素。所以，在通常情况下，尤其是在存在劳动力无限供给的背景下，劳动者不会轻易地流动，他们通常通过偷懒、消极怠工等方式寻找平衡。这使企业形成“好的留不住，差的出不去”(劣币驱逐良币)的尴尬局面。近年来，私营企业人才难留是一个不争的事实。人才的流失率给企业带来多方面的消极作用：一是企业组织结构的不稳定，员工队伍整体实力大大削弱；二是巨大的流动成本，包括招聘费用、培训等重置成本，还有缺位等机会成本。根据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30％，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高，在管理岗位，替换一名雇员的成本相当于雇员全年薪酬的200％-250％；三是恶化士气与内部协作，降低工作绩效。
　　
　　三、现代企业人力资源激励的系统思考
　　
　　(一)建立与市场经济相适应的现代企业制度是前提。在现代市场经济中，机构健全、制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点、新趋势，这也是我国企业今后长远发展的方向。
　　现代企业中的“现代”一词，包括丰富的历史内容，它有一个演变发展的漫长过程，是指以市场经济作为调节资源配置主要方式的时代。因此，现代企业制度是与现代市场经济相联系的，也可以说现代企业制度是市场经济体制的一个最基本的成分。“制度”一词主要是指设立规则，以建立秩序。制度包括两方面的意思：一是指一定历史条件下形成的社会、政治、经济等方面的基本制度；二是指要求人们共同遵守的办事规程或行为准则。企业制度属经济方面的范畴，它将随着经济体制的变化而变化，所以，不同时代、不同领域、不同国家有着不同的企业制度。根据上面的阐述，可以看出，现代企业制度应该是指在世界范围内为人们所共识的、建立在现代市场经济基础上、符合国际惯例的现代公司制度。具体地说，所谓“现代企业制度”是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以股份有限公司和有限责任公司为主要形式，以两权分离、有限责任和股权可转让为基本特征的企业制度。现代企业制度的内容归纳起来，包括三个方面：现代企业法人制度、现代企业管理制度和现代企业组织制度。
　　建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是公有制和市场经济相结合的有效途径。只有真正建立起现代企业制度，才能使企业的经营管理制度发生质的转变，“成为自主经营、自负盈亏的商品生产者，成为市场活动的独立主体和接受市场调节的受体”，用人制度、报酬奖励制度以及一系列的内部管理制度、企业的经营管理机制才会最终走上规范化、科学化和制度化的轨道。
　　(二)“战略性”人力资源激励是方向。基于西方人力资源管理理论研究成果，结合现代企业经营管理实际发展趋势，我们认为，现代企业人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的：(1)在战略指导思想上，现代企业人力资源管理是“以人为本”的人本管理；(2)在战略目标上，现代企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；(3)在战略范围上，现代企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理；(4)在战略措施上，现代企业人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。现代企业战略性人力资源管理横跨人力资源管理及战略管理两个领域，它将人力资源与企业战略联系起来，为企业战略目标的实现提供智力资源和组织能力上的支持。
　　现代人力资源管理是通过“激励”来实现的，即以激励为中心。因此，现代企业人力资源管理的精髓理念可以用“战略性激励”五个字来表达。在现代市场经济条件下，企业若想提高全体员工的工作效率从而强化自己的竞争能力，就必须建立一种真正能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系。这种激励机制或制度体系必须是以“战略性”为导向的，它必须符合企业自身发展阶段和特点，综合考虑企业的发展战略和具体的竞争环境等因素，而且它不仅仅是指某些互不联系的单项措施，而是一系列相互支持的措施和手段构成的有机的整体性制度安排，即我们所说的“战略性”人力资源激励体系。
　　(三)管理激励与制度激励的有机整合是核心。一方面，在企业人力资源管理过程中，一般所讲的各种员工激励手段大多来自于管理学和行为科学方面的研究，主要从人的行为和心理因素，如人的需求结构以及人在诱因下如何受激励的过程人手等方面进行。人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物，人的行为也是因人、因时、因地而变化的。管理者面对的是一个个活生生的现实的个体，这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧，能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等知识和技术，有效地“支配别人去干事”，即激发每个员工的积极性，使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献，这就是所谓管理激励。
　　另一方面，经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，是整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。因此，人力资源管理的首要任务，就是遵从其天然所有者这种经济行为属性，按照“一视(都是经济人)同仁(同样的制约约束)”的公平原则。设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施。然后，在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排。
　　应该明确的是，无论是在理论归纳还是实践模式上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。
　　(四)激励方式的权变运用是关键。传统的管理理论大都带有普遍真理的色彩，追求理论的普遍实用性和最合理原则、最优化模式。而形成于二十世纪六七十年代西方管理学界的权变学说，认为在复杂多变的时代，试图寻求一种普适的、万能的管理理论是徒劳的，必须根据具体情况的变化采取具有针对性的措施。因此，把权变理念切入激励中是现代企业人力资源激励的核心命题。
　　从管理激励角度看，激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异和动态性，因人而异，因时而异。并且，只有满足最迫切需要的激励方式，其效力才高，其激励强度才大。因此，在员工激励上，不存在一劳永逸的激励方式，更没有放之四海而皆灵的法宝。
　　从经济学激励角度看，影响激励有效性的因素有：第一，激励资源的稀缺性。激励作为人力资源管理的一项重要方式，它总是通过一定的物质或精神的载体来实现，而这些载体便成为组织激励员工的资源。相对于员工的需求的无限性而言，任何组织的激励资源都是有限的，并不能满足所有员工的需求，因此，它的稀缺性特征也是非常明显的。这就使得组织在利用激励资源进行激励时，必须考虑到激励资源的有效配置问题。第二，激励要素的边际报酬递减规律。如果我们把激励作为管理过程中的一项重要生产要素，则激励这种要素也符合边际报酬递减规律的原理。即当某一种激励要素被连续地使用时，当这种激励要素的投入量小于某一种特定值时，增加这种要素的投入所带来的边际积极性是递增的；而当这种要素的投入量连续增加并超过这个特定值时，增加该要素投入所带来的边际积极性是递减的；第三，激励是提升资源配置效率的有效机制，然而，这一机制仍然存在着失效的可能：一是激励机制本身对现实模拟的偏差；二是具体激励方式选择的矛盾与冲突。
　　权变激励观就是针对情境的多样性、主体的特殊性和社会的复杂性，以动态的、多维的视角切入激励系统各要素，寻找激励结构中的各种最佳匹配关系，通过对激励过程的权变分析使激励结构化、模式化及至科学化，从而优化激励过程，提高激励有效性。因此，权变激励观的引入，为保证激励效度提供了可能，权变激励要求不仅要考虑激励的着力点，还要考虑激励的权变因素，权变激励对保证激励有效性具有特殊的价值，这无疑是一个质的飞跃。

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论人力资源开发与企业文化建设

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点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:06:08 www.zxwh.com企业文化作为一种无形资源,越来越受到企业界管理层的重视,企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的,企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化首先体现在企业乃至员工的日常行为中,一个人的日常行为反映了他的文化水平,这里的文化水平不是单指接受教育程度的高低,而是指一个人的文化内涵,一个人的文化水平高低透视了一个人素质的高低。由此可见,培养高素质的员工要从日常动作行为、语言行为和处事行为做起,要从文化的学习做起,才能培养一批诚信、忠诚、正直、文明、善良的高素质员工。
　　一、人才资源开发与企业文化建设的关系
　　近半个世纪的世界经济发展实践表明,一个成功的企业都有着成功的企业文化。人力资源开发是企业文化的重要组成部分,而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人是管理的资源,这种资源是通过文化的积淀、显现、发挥、开发的,因此在突出企业文化背景下谈人力资源,更具有人文资源的特征,它更加突显人的资源的文化意义与文化价值,因而往往体现为人的潜能,具有很强的再生性,是最丰富,最重要的资源。
　　目前,我国的企业文化和人力资源管理有了一定的发展,但往往忽略了它们之间的关系。我们知道企业提拔管理者的原则是那些有能力的人被提拔到管理岗位上,是为了在工作中更好地发挥模范带头作用,更好地辐射企业文化精神,更好地发挥他们的智力资源和主观能动性。然而现在的误区是这些人中有相当一部分成为上层管理者的附庸,大的事情不敢承担责任, 日常只做一些本不应该管的小事,结果把员工搞的没有了工作方向和工作热情。员工小的事情也要等领导批示,把员工的主观能动性完全抹煞了,何谈发挥员工的知识特长,鼓舞员工的信心,增强企业的凝聚力。还有一个比较严重的问题,人力资源管理中有一个“木桶定律”,就是说,木桶的容量多少,不是取决于高的木片,而是取决于最短的木片,解决的办法是努力弥补影响了木桶容量的短木片,但是现在的部分管理者却相反地运用了这一理论,并且扩大了它的应用范围,为了在上层管理者面前表现很会管理的样子,采用了“一抹平”的方法,不是去想方设法补救短的木片,而是简单地把高的木片削平了,以此来达到欺瞒上层管理者的目的,但对上层管理者来说,却很难察觉其真相。企业里有了这样的管理者,员工就没有办法来发挥主观能动性,这就把人力资源开发和它的主体完全分离了,企业文化建设与员工的意愿相背离了,变成了与“人”互不相干的事情,这完全违背了企业文化建设的实质与目的。
　　二、人力资源开发与企业文化建设的结合点
　　企业文化的重要性在于能够充分发挥员工的智力资源,发挥员工的主观能动性,它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节,倡导的是以人为中心的人本管理哲学。企业在人力资源管理中,不能仅仅把招聘员工和吸引优秀人才看作是成功的人力资源管理。要做到“招得来,留得住,用得好”,除了人力资源的常用技术手段外,还应把人力资源开发与企业文化有机地结合起来,把企业文化的核心内容— 价值观灌输到员工的思想之中,体现在员工的行为上,这是企业文化形成的关键。那么如何把人力资源开发与企业文化建设有机结合起来呢结合点有以下几个方面。
　　
　　1.企业的价值观念触入企业的用人标准之中
　　在企业中,重视人力资源开发,实施人才管理,是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人,激发人的工作热情,着眼点在于满足员工的合理需求,从而进一步的调动人的积极性。这就要求企业在制定用人标准时,应与企业文化的核心内容— 价值观统一起来,企业在考察被选用人的工作能力的同时,还要求考察他的价值观,使之能为企业的发展发挥更大的作用。另外还可在招聘员工的过程中,制定招聘标准和条件要求时,最好能设计出突显本企业文化特色的招聘文书、告示,在面试题材中加人一些有关企业文化方面的内容,从而可发现对本企业文化认同感较高的人员,为选择优秀人员加人本企业提供依据。企业的价值观与企业用人标准的有机结合,一方面可为企业选拔或提拔员工提供可靠的依据,而减少工作失误另一方面还能在企业中起到辐射企业文化的作用,为企业聚集更多更全面的优秀人才。
　2.企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中
　　一个企业成功与否,最根本的原因在于文化。因此我们可以说管理是在一定程度就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融人每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。因此,企业在进行教育培训过程中贯穿企业文化的内容和要求,势必会起到事半功倍的效果。
　　一个企业要不断发展,就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。有的企业虽重视职业教育培训,职业教育培训体系也比较健全,但往往只是注重主业和技能的教育培训,而忽视非职业教育培训。企业的职业教育培训不能仅仅局限于职业教育培训,而且还要进一步深人到员工个人生活领域即非职业教育培训。非职业教育培训也称非正式教育,就是关于人的思想意识的教育,这在日本的丰田公司叫做“人与人之间关系的各种活动”,其核心是解决人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。我们知道,光靠提高工资福利保健等劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。因此必须通过开展非正式教育,采取灵活多样的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等活动方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,从而能潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式。
　　开展非正式教育,对提高企业的亲和力、凝聚力、协作力以及加强团队建设等方面都有非常大的推动和促进作用,从而为培养企业的核心竞争力奠定了基础。
　　3.企业文化的要求纳人员工的考核与评价之中
　　企业文化可以塑造员工的价值理念,激发员工的行为动向,改造员工的道德人格,强化员工的工作精神。随着员工的学历结构、知识层次的不断提高,企业应把“以人为本”的管理理念落实到了各项具体工作中,切实体现对员工保持不变的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。在企业里考核与评价员工时,大部分企业都是以业绩指标为主,有些企业虽也提出德的考核,但对德的考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,使考核评价只是根据个人的理解来进行的,并未起到深化企业价值观的作用。在考核评价体系中,若将企业价值观念的内容注入,作为多元考核指标的一部分,并通过各种行为规范来进行企业价值观的解释,通过对鼓励或反对某种行为,达到诊释企业价值观的目的。因此,在考核员工时若将品质考核、绩效考核和创新考核有机地结合起来,就一定能做到将才将用、专才专用、适才适用。
　　总之,人力资源开发只有与企业的文化建设相结合,才能在员工心目中真正形成认同感,使企业的人力资源开发工作更富有生命力,这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作,也不单单是人力资源管理部门独有的工作,而是要求所有的管理人员参与其中,如此才能形成企业人力资源管理的整体能力,从而形成企业核心能力,建立起在市场竞争中特有的竞争优势。
　　事实上,一个企业只要能采用适合本企业背景和特色的方式,并建立相应的企业文化,制定相应的人力资源管理制度,就一定可以激发员工的积极性、主动性和创造性,使企业得到进一步发展。
 谈石油企业人力资源的开发

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点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:06:40 www.zxwh.com石油企业是技术密集型企业，人力资源素质的高低，关系到企业的兴衰成败。只有以人为中心，把人力资源作为企业管理中最重要、最宝贵的根本资源，大力开发，坚持对人力资源的有效管理和利用，实施以提高人的能力、激发人的活力、提高队伍整体素质为主要内容的人力资源开发战略，才能使石油企业适应当今国际、国内激烈的市场竞争，实现其持续稳定发展。从企业实际出发，本文仅对企业人力资源开发谈几点认识：
　　
　　一、石油企业人力资源现状
　　
　　（一） 适应发展要求与队伍素质现状的差距较大
　　由于长期受计划经济和相对封闭的企业环境的影响，石油企业的观念相对落后，尤其是在加入WTO后、中国石化改制上市、石油企业现行体制、机制和经济运行方式发生重大改革的关键时期，这一矛盾尤为突出。一方面，占职工总数80%以上的年轻员工有朝气、可塑性强，但吃苦、奉献意识差，偏重个人利益。另一方面，整体素质偏低，初中以下文化程度的员工占25%以上，初级技术员工占60%左右，很大程度上制约了企业的长远发展。
　　（二） 知识结构及层次分布不合理，短期内难以整体提高
　　现有的本科以上学历的员工中，近十年来毕业的占绝大多数，这些员工有一定的理论水平，但缺乏实践经验。人才断层明显，中高级人才“缺腿”严重。专业技术人员知识结构单一，基层技术人员忙于日常生产，缺少必要的培训或进修，对技术发展的了解和知识更新不够，全面提高员工技术素质的难度较大。
　　（三） 队伍结构比例失调，制约整体效能的发挥
　　根据资料显示，在资源分布上，一线、二线、三线职工比例为45.5%，34.5%，20%，造成一线紧、二线松、三线臃。专业技术人员配置上，矛盾突出，生产单位专业技术人员和中高级技术工人所占比例不到50%。基层管理员工中，年龄偏大、文化程度低的问题突出。由于计划经济体制的影响，使企业招工不是按需引进，而是按计划指标招用，兼收并蓄，所学专业与实际所需难以对接，并且劳动力流动性差，形成封闭式“板块”就业结构，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。
　　（四） 人力资源使用和开发脱节
　　目前，石油企业在人力资源管理上重点仍在制度约束和提拔任用上，而忽略了培训和再提高。对人才存量管理没有做到“量体裁衣”，部分员工学非所用，未能发挥应有的作用。由于缺乏科学的选拔任用机制，后备人才培养措施乏力，人才的动力不足。
　　
　　二、人力资源开发的有效途径
　　
　　（一）完善企业用人机制，树立人才资本意识
　　树立人才资本意识是搞好企业人力资源管理和开发的重要前提。在市场经济日趋完善的今天，从一定意义上来讲企业竞争就是人才的竞争，经济的发展就是人才发展的结果，人才资源就是第一生产力的灵魂。长期以来受计划经济体制的影响，国有企业对人力资产认识不足和观念落后，导致了企业人才需求疲软、人力竞争力弱、人才的市场配置程度低，制约了企业经营方式的改变和经济效益的提高。随着现代企业制度的建立，国有企业要实现健康发展，就必须对人力资源的认识和观念发生根本性的改变，树立起人才资本的作用或重要性大于物质成本的人力资本意识，重视人力资本投资，促使企业加快开发的步伐，全面实施人力资本开发和人力资源投资的战略，建立和发挥企业的人力资本优势。目前，胜利油田开发已处于中后期阶段，对科技和人人才的需求越来越迫切，实现可持续发展，必须实施科技兴油战略，这就需要从勘探、开发和产能建设等各行业培养一大批高素质、高智能的综合性人才，努力建设一支素质过硬的职工队伍和管理素质高的人才队伍，这是油田要实现持续发展的重要基础。因此，石油企业必须牢固树立起人才资本的意识，把人力资源开发作为一项重要的工作抓牢抓实。
　　（二）强化培训，推动人才的数量质量优化
　　员工培训是人力资源数量质量优化的重要内容。石油企业应从企业发展的战略出发，建立以企业培训为龙头、基层培训为主体的培训网络，制定鼓励学习的政策，创造良好的再教育环境。其培训可分为三个方面进行：一是管理人员和技术人员的培训。管理人员侧重管理能力和创新拓展以及实干能力的培养，技术人员侧重于技术创新和科研能力的培养。着眼于生产发展和科技进步，根据实际的需要，有计划有选择地对人才进行知识提高和专业能力培训。二是全体员工的技术等级培训。本着“全员培训，学以致用”的原则，利用技术学习、岗位练兵、派出学习等多种形式，增强职工的理论实践技能，不断提高整体队伍技术素质。建立各工种技能培训基地，为员工的提高创造有利的条件。采取自学与“师带徒”相结合、理论考核与实际操练相结合的方式，强化岗位技能培训，重点加强生产技术骨干的培训，为增强企业发展能力培养骨干力量。三是全体员工的文化素质培训。一方面鼓励员工通过自学考试提高自身文化素质，另一方面采取企业学校联合办学，借助高校的雄厚的文化技术资本，对员工进行有针对性地培训，培养企业所需的人才。
（三）加大人力资源激励机制
　　 “人才是成就事业的支柱”。怎样才能更好充分利用人力资源，发挥人的积极性，这就需要加大激励措施，在提高企业效益的同时，满足员工不同的个人需要。激励措施主要分为以下三类：
　　1．经济利益的激励。经济利益的激励，也称为报酬激励，是以按劳分配为主体、按生产要素分配、按贡献分配、按智分配等相配合的多种分配形式，同时也是一种见效快、常用的一种激励方式。国企由于长期受计划经济体制的影响，企业内部劳动力的价格和价值长期背离，复杂劳动和简单劳动无区别，从事高技术含量工作和一般技术性工作没差距，导致资金报酬在各类劳动力价值分配上不均衡。从事简单劳动的劳动力价格大大高于其价值，从事复杂劳动的劳动力价格低于其价值，致使很多管理人员和专业技术人员的积极性调动不起来，“跳槽”现象时有发生。国企必须打破旧的思想束缚，建立新型的符合市场经济要求，与现代企业制度相适应的工资分配制度，逐步拉开复杂劳动和简单劳动、从事高技术含量和一般性技术工作人员的收入差距，以工作能力和贡献大小作为衡量报酬多少的惟一标准，采取灵活多样的分配形式，更好的发挥工资分配的激励作用，进而激活员工的积极性，提高他们竞争力。
　　2．权利和地位的激励。权利和地位的激励，即增大人力资本的权利，提高其地位。这里主要指管理人员和专业技术人员，而一般的生产员工则可通过轮换岗位就可实现。最高领导层要将更多的决策权交给高级管理人员，让他们真正成为执行官，用责、权、利相对应来管理和约束，更好的挖掘高级管理人员的主观能动性，激发其事业心，使其在为企业创造财富的同时亲身体验到成就感。中低层的管理人员，放手让他们组成不同的课题研究小组，着手解决企业运行过程中的管理问题，鼓励管理创新；专业技术人员组成不同的项目科研小组和新产品、新工艺的研发小组，致力解决生产过程中出现的技术、质量问题和开发适应市场要求的新产品、新工艺，鼓励技术创新。在权利和地位激励中，首先应认定和确信人与人的能力是有差别的，正是因为能力上的差别才导致人们在企业中的不同分工和收入差距。其次实行以按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的分配方式，合理拉开分配档次，倡导和体现谁创造的效益多、谁的贡献大、谁的效率高，就给谁的地位高，就给谁的待遇好、报酬多。
　　3．企业文化的激励。企业文化是一种长期的、见效慢但持久的激励方式。报酬激励不是惟一吸引人才的方式，在报酬基本符合劳动力价值的情况下，更能吸引人才和留住人才的是企业的文化氛围。一个真正成功的企业，不仅要有好的效益，而且应该造就和培育使企业能够永续经营的沃土。企业的永续经营不是单靠某个人的直觉，而是应建立在明确、简单、深刻的事业理论上，这里的事业理论就是指企业文化，即建立在员工认识自我、实现自我、创造自我的过程融入到企业发展的实践中不断升华的切入点，以尊重知识、尊重人才，倡导团队协作精神，注重学习和创新，员工上岗靠竞争、收入报酬凭贡献为中心的企业文化。
　　石油企业经营管理中，要坚持创新机制与调动员工积极性相结合，坚持“以人为本”的理念。在强化物质利益的同时，逐步放弃那些行政命令式的管理，把尊重人、开发人的潜能作为工作中心，注重情感激励，加强民主管理，切实让员工参与到企业经营管理工作中，充分体现其主人翁地位，发挥其主观能动性。
　　（四）健全和完善考核评价体系
　　健全和完善科学的考核评价体系在人力资源的研究与开发活动中占有着极其重要的位置。考核评价的目的有三个：发现问题、奖励参考、淘汰参考。实践是检验真理的惟一标准，同时也是衡量人的工作能力、工作业绩、确定其劳动力价值的有效途径之一。
　　确定合适的考核指标体系和指标值，激发员工个人的内在潜力，员工在努力完成工作目标的同时，也实现了对他们个人能力的认可。考核项目要主次分明，考核指标值高低要适当，“让员工必须通过努力才能达到”作为一个合适的“度”。从而肯定被考核者的工作业绩，找出差距，指明前进和进步的方向，从而实现员工个人发展和企业目标完全地有效统一。
 谈企业人力资源管理存在的问题及对策

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点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:07:11 www.zxwh.com 
　　企业参与市场竞争，表面上看是产品和服务的竞争，是技术的竞争，其实质是人才的竞争。随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。企业能否在日趋激烈的市场竞争中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力。而核心竞争力来自于企业的众多资源之一——人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。企业如何充分、合理地利用人力资源使人力资源充分发挥作用以保持企业强劲的竞争力和生命力，是摆在众
　　多企业管理者面前的重大课题。
　　
　　一、当前企业人力资源管理中存在的主要问题
　　
　　人力资源管理是企业发展的关键因素，对企业发展至关重要，但是我国企业人力资源的现状却令人堪忧，主要存在以下问题：
　　（一）人力资源管理理念的滞后
　　就人力资源而言，在企业中可有三种存在形态：一是成本，即企业给予他的报酬高于他创造的收入；二是资产，即既不赚钱也不赔钱；三是资本，即他创造的收入高于企业给予他的报酬。只有以资本方式存在的人力资源才能称其为人力资本，而且只有异质型的人力资本才是稀缺资源。现阶段，绝大多数企业把人力仅仅视为一种资源，这会给企业发展带来两方面的弊端：一方面，不承认人力资本的贡献的一个严重后果就是使得企业内部失信状况严重；另一方面，人力资本得不到承认，就必然引起非理性的反抗。人力资本的非理性反抗必然导致货币资本的非理性镇压，其结果必然导致高级人才的流失，而使企业的生存和发展蒙上阴影。
　　（二）缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制
　　有些企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规划，尚未形成科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，主要表现为以下几点：（1）人才引进渠道过窄，随意性大，针对性不强，效果不理想；（2）缺乏完整的人力资源培训计划；（3）岗位设置与员工配置不尽合理，缺乏科学规范的岗位职务分析，没有完整的职务说明书。这些都不利于人才的优化配置，不利于人才的挖掘。
　　（三）人才任用与人力资源配置不合理
　　受我国传统思想的束缚，在人才作用上，不少企业，尤其是传统产业、乡镇企业还具有强烈的“情感经济”意识，在员工配置机制上，具有较强的个人情感色彩。在这样的企业中，血缘关系成为企业与员工之间的纽带，高层次管理者和财务等核心职位大多为亲朋把持，使得一些优秀人才远离企业核心管理层而难以发挥其才能。在有些国有企业中，也普遍存在着“论资排辈”、“能进不能出”和传统文化中的“任人惟亲”、“任人惟近”的裙带关系现象，大量平庸之辈占据着企业的要职。
　　（四）人力资源绩效评估和激励机制不完善
　　有些企业缺乏科学、严格的绩效考评制度，这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督的困境。实践中，有些企业员工对薪酬现状不满，难以有效激励他们积极地工作。这主要表现在：一是薪酬分配上不公平现象严重；二是缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。此外，激励手段单一，忽略员工需求的多层次性，以物质激励代替一切；忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要，结果造成能人留不住。
　　（五）缺乏良好的企业文化
　　企业文化（enterprise’s culture）是企业在长期的运营实践中所凝结起来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多数企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，这往往会造成个人的价值观念与企业理念的错位。
　二、加强企业人力资源管理的对策与措施
　　
　　综上所述，我国企业在人力资源管理方面还存在许多问题，然而，在知识经济时代人力资源管理对提升企业的竞争力和生命力又非常重要，所以我们有必要制定以下对策来加强人力资源管理：
　　（一）更新观念，建立正确的人才观
　　首先，企业应树立人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营总战略和总决策中；其次，树立人力资本观念。人力资本理论的先驱——西奥多·舒尔茨也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高，其对经济成长的贡献远比物质本和劳动力数量的增加重要”；最后，正确的人才观还必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。
　　（二）加强员工的培训，重视员工的个体成才
　　知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧信息、旧技术以同样快的速度被淘汰。研究表明：10年前的知识到现在有90%已老化。所以，学习不可能是人生某一阶段的事情，没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断学习和进取，才能跟上时代的步伐，不至于被时代所淘汰。企业应该不断为员工创造学习的机会，重视员工的个体成才。企业不重视员工的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。对员工的培训并不仅仅是进行岗位技能培训，更重要的是开发人的能力。通过不断培训，使人才的知识和技能得到更新，使员工向智力型、复合型人才发展。
　　（三）建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制
　　企业应建立一套科学的人才选拔机制，逐步实习公开招聘、竞争上岗、合同管理，使员工能进能出、职位能上能下，真正做到“能者上、平者让、庸者下。”为此，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。
　　（四）建立科学的分配制度，完善激励机制
　　分配制度设计是搞好人力资源管理的关键。首先，按照公平、公开、公正的原则，以考核结果为依据，真正体现多劳多得的分配原则。其次，贯彻以按劳分配为主，按要素分配等多种分配形式并存的报酬制度，并重视核心员工的知识、技术、管理在企业中的作用，这些要素应参与企业的分配，并以此来激励员工的工作积极性。
　　（五）改良企业文化，营造人力资源建设的良好氛围
　　企业文化是企业在长期的运营实践中所凝结起来的企业价值观和企业精神，其对企业员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。优秀企业文化的核心是“以人为本”。企业文化是将企业战略与组织结构牢固结合起来的潜在力量，与此同时，企业文化也要在适应新的工作和报酬方式中不断作出调整和改变。最后，企业还应在学习国内外优秀企业文化的基础上建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。
　　随着市场经济的发展，人类社会进入了知识经济时代，人力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加明显。为了建立社会主义和谐社会，促进我国经济的发展，每个企业都应该研究自身在人力资源管理中存在的问题，并就此制定相应的对策来提升企业的绩效，提高企业的核心竞争力。 谈薪酬保密与薪酬制度公开

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点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:07:32 www.zxwh.com在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔，他们会非常关注自己的薪酬水平，因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠，薪酬关系到员工的生活质量，更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次，但是员工还有更高的需求，为实现生命的价值而工作，使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略，但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度，这个话题已经争论很久了，薪酬到底是公开好，还是保密好，至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”，最终影响到员工队伍的稳定性，也有企业认为对员工来说，薪酬是个人隐私，不希望公开；也有为了防止员工感到薪酬不公，产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学很难能够衡量员工个人的工作业绩，担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行，从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。
　　薪酬保密的制度是有名无实的，这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少，也不准打听别人薪酬数目的多少，但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少，结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了，大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性，就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值，而低估自己的，就会引起自己的不满，产生不公平感，从而影响员工的工作积极性。
　　薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，结果这个叶障住了目，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：
　　
　　一、体现企业文化和价值取向
　　
　　合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能
　　的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。
　　二、激励员工
　　
　　根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。
　三、凝聚与招揽人才
　　
　　随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化。
　　合理的薪酬制度应考虑到以下因素：
　　1．外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。
　　2．内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。
　　3．个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住人才、发挥人才的作用。
　　让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息，通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它，让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致，这应该是成熟的管理者对待员工的方式。
　　
企业员工最钟爱的五种福利

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点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:07:55 www.zxwh.com

工富则企业富，员工智则企业智，员工强则企业强。企业致力于不断改善员工的工作与生活环境，丰富广大员工的业余文化生活，不断提高员工薪酬与福利水平，加强企业人性化管理与感情投资，致力于构建企业人才培养，以良好的发展与工作环境和福利留住员工，提高人才竞争能力。为了挽留住自己的优秀员工，企业纷纷施展不同“法术”，一场“斗法”大赛就此展开……

    在贝岭公司工作满一年后，可按有关规定享受带薪假期；公司设有医务室，提供简单医疗和保健咨询等服务（每年免费为员工提供一次体检）；根据员工职级每月予以相应的住房补贴；公司每两年安排一次员工医疗休养；公司通过货币化原则提供通勤班车；每月按员工出勤发放工作餐贴；公司参照zf的有关规定报销员工子女的入托费、独生子女费和牛奶费。

    点评：企业为了留住人才除了给予高薪酬外，福利更是必不可少的重要手段。贝岭公司根据不同职系进行薪酬结构和薪酬水平设计，提高了薪酬的有效激励性，在福利方面，采用一揽子做法，关注员工健康，尤其带薪年假这一项，让很多人梦寐以求。

    全球毕博公务出差保险：这是全球毕博员工享有的一项福利计划，全部保险费由毕博支付。当员工在公务出差时自动受保。如在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。

    点评：管理咨询业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种情况下，把风险转嫁给保险公司，而将员工的心紧紧的栓在企业的身边。是一个极为聪明的做法。

    老板喜欢运动，我们也跟着享福——公司里有专人组成“运动委员会”，挖空心思为我们安排各种各样的运动项目。公司为我们包下了写字楼附近体育馆的羽毛球场。健身房的次卡每季度一发，喜欢游泳的，可以换成专门的游泳卡。碰上“运动委员会”兴致好，还会在周末安排集体活动。

    点评：高速的工作节奏，沉重的工作压力，一个宽松的工作间歇期，充沛健实的体魄、愉悦的办公环境，成为企业挽留住人才的又一法宝。
 惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐。

    点评：把办公室当作象在家生活一样，给予员工充分的信任，施以绝对的人性化管理，惠普通过如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

    “职业培训计划”——使员工把自我培训和企业培训紧密结合，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合。目前，复地（集团）股份有限公司每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。

    点评：每位员工都是人才，企业用人注重“人尽其才，才尽其用”，当员工在不断成长的，同时，企业也渐渐的成为的行业内的就佼佼者。“醉翁之意不在酒”实在是高！