4s店战败客户管理制度:对销售人员考核特点的分析

    【摘要】：

    近年来，随着经济持续高速增长，对销售人员的绩效考核设计日渐成为医药行业人力资源管理部门的一个核心工作内容。本文阐述了对销售人员考核的定量考核与定向考核相结合理论，并对目前主流考核方法进行对照比较。较详细的展示了对销售人员考核的理论与方法基础。

    文章在对SK医药销售公司销售人员考核方面重点着墨，主要分析了2002年SK公司的考核体系，并细致分析了这种销售体系下产生的各种问题，通过对问题产生原因的分析，暴露了这种销售体系不健全的实质。文章在通过对SK公司销售体系的一系列改进建议，使SK公司在销售人员考核这个问题上得到了一定的质的改变，具有一定借鉴意义。

    在通过对SK医药公司销售人员考核模式改进建议的过程中，文章全面展现了笔者对销售人员考核理论和方法的认知与应用。

    【关键词】：销售人员、考核模式、定量考核和定性考核……

    【正文】：

    销售人员绩效考核设计是人力资源管理的核心环节之一，同时又是招聘、培训、人员晋升奖惩的主要操作依据。绩效考核的实质是通过系列的、持续的、动态的、双向的沟通来达到对个人绩效的提升，从而提高组织的整体运作效率，实现企业整体目标，促进员工自身发展。因此，绩效考核模式的合理性直接影响销售业绩，是企业管理的重要组成部分。

     一、医药行业概述

    近年来，随着经济持续的高速增长，尤其在中国加入WTO后，企业间的竞争日趋白热化。医药行业作为高成长、高回报、高风险的行业，在整个经济体系中已经成为一支不容忽视的力量。同时，随着药品广告监管的加强，医疗保险制度改革的不断推进，医院药品集中招标采购措施的日益成熟。医药企业也面临前所未有的压力，医药行业内部的竞争明显加剧。销售人员不仅为企业创造利润，同时代表企业形象，为企业及时收集市场信息，促进产品的研发完善，他们是企业核心竞争力的重要组成部分。如何对销售人员进行全面、科学有效的考核，吸引、留住和激励人才已经成为医药行业人力资源管理的重要工作。

    本文对SK医药公司销售人员的考核模式进行一系列探讨，详尽阐述了SK医药公司对销售人员考核激励不利的原因所在，然后借助绩效考核的理论与方法对原有绩效考核方案提出了改进设计的建议，具有一定的实践指导意义。

    二、SK医药公司销售人员考核特点及存在的主要问题

    （一）医药行业对销售人员考核现状

    和其他国内外企业一样，医药行业销售队伍管理难度大是显而易见的，销售人员的流动性很大，他们对企业的忠诚度较差，回笼货款不及时上缴，挪用货款甚至携款潜逃，这些问题一直以来使企业头痛不已。产生这些现象的主要原因不外乎以下几个方面：

    1.需求。伴随企业规模和市场的发展，企业对销售人员的需求也越来越大，但是称职的销售人员有少之又少，尤其是对基层销售人员的需求增长过快，导致整个行业销售人员的鱼龙混杂；

    2.管理体系的缺失。医药行业处在中国整个经济体系的巨大变革时期，很多有实力的企业商家无不对这个高回报的行业觊觎已久，这样导致的后果是短时间内各地医药企业如雨后春笋，而相应有效的人力资源管理机制尚处于萌芽阶段，和行业发展的步伐严重不一致。

    3.缺乏合理的管控。销售人员的工作特点决定了他们大部分时间深入在市场前沿，因此管理起来难度较大，很多企业也只能睁一只眼闭一只眼，认为只要出业绩，过程可以相对忽略，更不会花心思在销售人员的培训上。

    4.不合理的薪酬结构。低底薪+高提成的单一薪酬结构，导致销售人员尤其基层销售人员企业忠诚度差。企业归属感和事业成就感上的缺失，使得销售人员的忠诚度日渐丧失。正如三株公司短短几年在全国建立了数百个分公司，拥有十万人的销售队伍。而这种跨越式的发展所隐藏的危机终于在“成都事件”和“常德事件”发生后密集爆发，导致三株庞大的销售体系瞬间土崩瓦解。

    通过以上分析可以看出，对销售人员的管理考核不当，可以使企业在短时间面临生存问题。因此，依据科学的考核理论和完善的考核方法，建立有效的考核管理体系和科学有效的薪酬制度是我国医药行业人力资源管理的重要课题，本文依据的考核理论是定量考核和定性考核相结合理论：

    在考核销售人员的过程中对信息的收集和处理的方法有两种，即定量考核和定性考核。

    1.定量考核

    定量考核是以统计数据为基础，把统计数据作为主要信息来源，建立绩效考核数据，以数学手段求得考核结果，并以数量的形式表现出来。定量考核具有很多优点，可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。同时，定量考核也存在很多缺陷。对无法确定数据真实性或难以量化的考核项目，它就难以达到客观和准确的判断。另外，定量考核的过程不够灵活，操作过程中难以发挥人的主观能动性对考核的作用。

    2.定性考核

    定性考核又称专家考核，它是由考核人员作出的主观分析，直接给考核对象进行打分或模糊判断。定性考核的优点在于它不受数据的限制，可以充分发挥人的主观能动性，更全面地综合更多的因素，避免或减少统计数据可能产生的局限性。另外，当考核数据不够充分、不够可靠或者考核指标难以量化时，定性考核能做出更加有效的判断。但它也存在缺陷，如考核结果容易受到考核主体主观意识的影响和经验的局限，考核结果的稳定性不够，特别是在不够民主的环境中，无端的主观判断会造成严重的不公平，从而挫伤被考核者的积极性，进而影响组织和个人的发展。

    3.定量考核和定性考核相结合

    在实际绩效考核的工作中，通常是将两种方法进行综合应用，以弥补各自的不足。在数据比较充足的情况下，以定量考核为主；在数据比较匮乏的情况下以定性考核为主。在建立考核指标体系时，一方面，应尽量注意使考核指标量化，另一方面，要根据考核对象的具体情况，将定量考核和定性考核结合起来对考核主体进行评价。

    关于绩效考核方法的介绍，常见于各种期刊和教课程，现行的主流方法有以下几个：

    1.主管述职评价法；

    2.目标管理法（MBO）；

    3.360度绩效考核法；

    4.KPI关键绩效指标法；

    5.综合法。

    各种考核方法都有它各自的特点：

    序号 考核方法 优点 缺点

    1 主管述职评价法 定期述职，能够自我批评，为下一阶段工作改善指明方向，方法民主。 方法单一，主观性强。

    2 目标管理法 能提升积极性、主动性、创造性；提高成就感 结果为导向，轻视过程。难以划分层次。

    3 360度绩效考核法 多角度，比较客观公正。 容易导致员工之间不团结。

    4 KPI关键绩效指标法 目标分解，能集中有限资源来达到特定目标。 追求结果，目标之间关联性差。

    5 综合法 提高绩效考核结果的客观性、可信度。 比较复杂，需要系统的培训。

    （二）SK医药公司销售体系简介

    SK公司是集医药生产、医药销售、医药科研开发为一体的控股型集团公司。公司共投资控股8家医药制造子公司，3家医药配套子公司。公司自九十年代初成立以来，经过十余年的发展，形成了独具特色的品牌优势，“SK”商标1999年被国家工商总局认定为中国驰名商标。公司主导产品多年来一直保持省优、部优和中国名牌产品称号。公司于2002年整合销售队伍，并成立了由总经理领导的医药销售公司。

    SK公司销售部组织机构图如下：

    目前公司有400多销售人员，年龄在23-35之间，平均年龄在30岁左右。文化程度都在大专学历以上。销售网络分布在全国以下几个销售片区：

    华北片区（河北省、北京市、吉林、黑龙江、山东）；

    晋豫片区（陕西、河南）；江浙片区（江苏、浙江、上海）；

    皖赣片区（安徽、江西）；

    华南片区（湖南省、湖北省、广西省、福建省、广东省）；

    西南片区（云南省、贵州省、四川、重庆、西藏）；

    西北片区（陕西省、甘肃省、宁夏、青海、新疆）。

    每个片区的总部设立在省会城市，并在地市级以上的城市设立了办事处。

    由于SK公司的产品营销模式和同行业非常近似，销售人员流动非常便利，所以其流动性比较大。

    （三）SK医药公司销售人员考核特点及存在的主要问题

    2002年，SK公司公司为销售人员制定了薪酬模式:销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。在这种模式下企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，并根据销售人员的销售业绩，在一定核算周期结束时，按照一定的比例为销售人员发放业务提成的一种薪酬制度。业务提成的计算方法通常是对销售额进行一定的百分比的提取。在这样的薪酬模式下，SK公司销售人员享有一定的基本工资，但是基本工资占工资总额的比例非常小，约为20%。

    这种模式的优点有:

    1.公平性。该模式在销售人员的收入与其可量化的绩效目标实现情况之间建立起了正比关系，多劳多得。

    2.激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与褒奖。同样，如果销售人员没有好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，这对他们会产生一定的约束作用。

    3.突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩出来。

    4.引导努力方向，培育企业销售风格。

    这种模式的缺点有:

    1.对新进业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩难度比较大。

    2.对团队合作可能产生不利影响。销售人员为取得较好的个人业绩， 可能会产生对合作的抵触思想。

    3.员工参与度低。员工的积极参与很大程度上决定绩效考核的成功与失败，而这种薪酬模式的考核目标、标准的制定都由上级主管来确定，而并不是在与员工充分沟通的情况下商定的。在考核时，也没有加入员工自我评价，因而这都在很大程度上扼杀了员工工作的积极性和主动性。

    在这种薪酬模式下，公司采用的绩效考核方法如下: 依据在考核过程中对信息的收集和处理的方法，公司对销售人员的绩效考核从定量和定性两方面综合考虑，并构造出企业销售人员绩效考核的指标体系(表一)。考核指标的设定充分考虑到该薪酬模式中的“业务提成”一项。用销售额、销售回笼率、销售任务完成率等指标完成情况决定销售人员所能获得的提成数量及提成系数比例。

    表一 2002年SK公司销售人员绩效考核的指标体系

    一级指标 二级指标 系数（%） 考核总分值 备注

    定性×1

    （总分值为30人） 职业道德 20

     工作态度 20

     合作性 20

     客户关系 20

     发展潜力 20

    定量×2

    （总分值为70人） 销售额 20

     货款回笼率 30

     销售任务完成率 30

     销售费用率 30

    总分

    SK公司每年对全体销售人员进行绩效考核，从2002 年开始考核一直依据表一进行，公司在绩效考核前成立考核小组，考核小组成员由人力资源部推荐、总经理认命的形式认定。对每一考核项目都有专门人员按具体的考核制度对每位销售人员负责打分，最后由考核小组给出总分数。人力资源部按考核小组的打分情况做出汇总，依据优秀(90-100)、良好(80-89)、中等(70-79)、一般(60-69)、差(0-59)五个等级为每位销售人员做出评定。对“优秀”销售人员进行奖励，奖励采用物资奖励与精神奖励相结合的方式进行；对“差”的销售人员进行处罚，处罚方式主要是扣除部分业务提成。如果连续两年被评为优秀，基本工资加一级(注:公司工资级别采用宽带薪酬模式，即同一职务有多种工资级别)；如果连续两年被评为“差”，则必须离开销售岗位；如果三年之内有两次被评为差(不连续)，则工资级别降一级。

    到2006年，连续几年的绩效考核显示，每年获奖的销售人员基本上没有什么变动，在公司多数人看来，获奖名单似乎每年都是一样的，原来“优秀”的一直“优秀”下去，原来“一般”的很难成为“优秀”。好在考核为“差”的销售人员名单每年都在变动，到目前为止，只有几名销售人员是因为绩效考核为“差”而离开销售岗位的。

    SK 公司绩效考核存在的问题已经显现:

    1.年初制定下属销售机构和销售人员的销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定相应的销售计划，不管计划，只管结果。

    2.绩效考核指标设计过于简单。整个过程缺乏必要的监督和控制，在为员工打分时，随意性明显，甚至有的分值没有丝毫的根据。总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。其激励作用非常不明显，表现为享受到业务提成的人认为这是正常所得；享受不到的人不认为不可接受，甚至认为既然自己负责市场做不出成绩，再努力工作也是枉然。

    3.公司实行绩效考核几年了，但公司每年只是把绩效考核得分告诉销售人员，从不就销售人员绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈。考核小组认为当面指出销售人员的不足会影响公司的和睦与团结。

    4.一些员工对公司某经理的意见较大，他们说某经理经常指导一些能力差的员工，导致能力差的员工都能取得较高的绩效，这造成了绩效考核的不公平。

    5.市场本身在不断变化，对销售人员的考核指标却不做调整，这对新、老销售人员，市场区域不同的销售人员来说显然是不公平的。

    SK公司对销售人员绩效考核出现上述问题的原因在于：

    1.绩效管理与整体战略脱节。公司销售部门的目标不是根据企业总战略目标制定的，而是由自己做出计划后向上申报形成的，难以引导所有销售人员趋向组织目标。

    2.考核给分单一化。绩效考核应该具有全面性和客观性。公司考核小组人员给400多销售人员打分，很难保证考核小组对每一位销售人员情况都清楚。过多定性化指标的存在，无法避免在考核过程中考核小组成员的主观判断性，影响了考核的严肃性和有效性。

    3.管理层对销售人员绩效管理缺乏必要的认识和手段。公司连续几年的考核工作基本没有任何形式和方法上的变动。整个考核工作流于形式，对绩效考核所能产生的结果没有深刻的认识。考核只是为了考核而考核，目的性不明显，起不到绩效考核应该达到的如激励、约束、引导员工的作用。

    4.人为干扰因素明显。健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。绩效考评制度中的缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效果。

    众所周知，绩效考核是绩效管理的核心部分。绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的动态循环过程。绩效管理侧重于信息的沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺。绩效考核的价值就在于它能够帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价员工和有效地激励员工，优秀的绩效考核都具备激励、沟通、评价等三个重要功能。激励功能是绩效考核的核心功能，并体现在薪酬激励、机会激励和责任激励等三个方面。沟通功能是绩效考核的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础。评价功能是绩效考核的基本功能。一个具有良好评价功能的绩效考核系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。结合SK公司的绩效考核情况， 不难发现，该公司对销售人员的绩效考核方面存在着严重的问题。绩效考核的三大功能在SK公司基本都没能得到体现。

    三、SK医药公司销售人员考核模式的改进建议

    SK公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。为解决现存问题，建议对销售人员的薪酬设计进行如下改进：

    （一） 完善考核内容

    在原薪酬模式的基础上增加一项考核内容。销售人员的薪酬由原来的“基本工资+业务提成”变为“基本工资+业务提成+奖金”。这种改变的目的在于同时利用“业务提成”和“奖金”这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。

    1.业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。

    2.这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有一定差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能保证获得较高的收入。这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职(销售人员频频换工作的现象在我国医药企业内是非常普遍的)。

    3.这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面（见表二）会大受影响，从而影响其获取较高的总分值，进而影响其拿到较高的奖金数额。

    （二）制定新的考核指标和考核方法

    1.针对定量指标进行调整。原有指标(定量指标×2)保持不变，新增“新客户开发数量、新客户销售额所占比率、销售额同比增长率”。新指标主要针对薪酬模式中的“奖金”一项。其中新产品开发数量解决的是不同市场状况下的销售能力问题；新产品销售额所占比率强调了对于原本市场基础较好的市场上，销售人员也不能坐享其成，而是必须做出新的努力；销售额同比增长率是督促每一个销售人员继续提高自己的工作业绩。

    2.对原有考核方法进行改进。在定性考核指标上，新的考核方法采用员工自评(自评)、同事评价(同评)、直接上司评价(部评)、总监评价(管评)四个层次，每个层次加权系数为:自评为20%、同评为20%、部评为30%、管评为30%。每个层次分值不同，具体如表二所示。

    表二 2006年公司销售人员绩效考核的指标体系

    一级指标 二级指标 系数（%） 自评 同评 部评 管评 加权得分 项目得分

    定性×1

    （总分值为30人） 职业道德 20

     工作态度 20

     合作性 20

     客户关系 20

     发展潜力 20

    定量×2

    （总分值为70人） 销售额 20

     货款回笼率 15

     销售任务完成率 15

     销售费用率 15

     新客户开发数量 10

     新客户销售额所占比率 10

     销售额同比增长率 15

    总分

    3.新的考核办法的具体实施。在考核前，SK公司需先由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义，要求每一位销售人员认真对待此次考核，同时让销售人员清楚考核的方法及其目的。在动员的过程中需要人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都必须由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组需自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。

    考核成绩公布后，考核小组要对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还应对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，并使整个考核工作流畅并富有效率；最终，考核的结果可以使得那些享受到奖金的销售人员被公司充分给予认可，这样他们工作满意度和公司忠诚度都能得到大大提高；同时，可以使得个别没享受到“奖金”的销售人员也觉得自己的工作有了期望，大幅提升他们来年努力工作以获得“奖金”的热情。

    当然，在考核过程中，企业必须从上至下都非常重视，管理层的参与也不可或缺，并且需要多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。为此我们给SK公司制定了更趋合理的考核流程，具体如表三所示。

    表三 SK公司销售人员考核总流程图

    通过针对考核模式的一系列改进，销售人员面对公司新的考核局面，必将更加主动地投入到这一工作中来，从而可以确保考核的科学性和有效性。

    （三）实施考核模式应注意的问题

    绩效考核方案即使设计的再完美，如果得不到实施，也只能是温室中的花瓶。而要得到良好的实施，主客观上都需要一些支持条件。如:高层管理者的支持，建立激励性薪酬体系，加强考核主体的培训等。具体如下:

    1.获得高层的支持。高层主管的全力支持对考核能起到极强促进作用，因为既使公正合理的考核结果，如果不与其他人力资源实践相衔接，也只能是空纸一文，毫无意义。而高层则是企业资源的供给者，也是企业各项政策制定与实施的最终决定者，因而高层的支持与参与在很大程度上决定了该方案的成功与失败。

    2.加强公司激励机制创新。一套科学、公正的绩效考核方案致使企业考核成功的必要条件，而要使绩效考核方案得以顺利实施并得到预期结果，还必须对企业现行的激励机制进行创新。如建立与绩效密切相关的绩效工资体系，科学的职位晋升模型等以使得员工得以实现绩效回报。根据马斯洛的需求层次理论，每个员工在不同时期有不同的需求，因而这就要求企业管理者学会利用综合使用多种激励理论及心理学知识，真正的发现员工需求，以便有针对性地采取激励措施，使得员工和企业利益双丰收。

    3.加强公司对人力资源部相应人员的专业培训。公司人力资源部肩负着公司绩效考核的重任，一方面，她需要对公司其他参与考核的人员进行培训，另一方面，她又需要对公司绩效考核方面存在的问题进行处理。这就必然要求其要熟练掌握绩效考核理论和方法，因而公司首先必须对人力资源部相应人员进行专业知识(如考核、激励等)的培训，以使其能顺利胜任该岗位要求。

    4.提高员工参与的积极性。社会心理学家进行了大量关于人对某件事情的态度形成与改变的研究，其中有一个重要的发现就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向坚持立场，并且在外部压力作用下也不轻易改变，因而在实施考核方案过程中，各种指标的制订都不能离开各层级员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。

    5.加强企业管理制度的创新。一项再好的考核方案如果得不到很好地执行也只能是空纸一文，毫无意义，而要得到很好的实施，就必须制定相应的制度来保障。这无疑给企业的管理制度创新提出了更高要求。就拿SK公司销售部门来说，要成功实施考核方案，公司就必须对原有绩效考核制度和其他相关管理制度做出调整，以支持考核方案实施的要求。

    6.加强考核主体的培训。考核主体的培训是影响考核结果的一个重要因素。只有企业认真组织各层级考核主体参加有关绩效考核的培训，赋予他们相关的考核知识，技巧和能力，掌握评价标准，从而避免主观判断。且针对不同层级的考核者，培训内容也应有所不同。

    四、结束语

     企业在不同发展阶段战略重点也不尽相同，企业产品市场，资源配给，竞争要素在不同的时间段也可能发生变化。因而要求企业在建立考核指标体系的同时，考虑各种因素，使考核体系能够不断适应企业发展变化。全文围绕对SK医药公司销售人员考核的改进设计展开，审视2002年SK公司制定的销售人员考核状况，结合绩效考核相关理论，对SK公司销售人员的考核指标体系的改进给出了一系列科学合理的建议。

    对企业销售人员进行考核管理是人力资源部门一个非常重要的工作内容，它的直接目的是激励销售人员，但是最终的目的是努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。随着经济全球化趋势的加快和现代知识经济时代的兴起。人们对于人力资源管理的关注程度也日益增加。同时，人力资源管理的重点也从过去简单的认识管理逐步向以绩效、能力等为基础的更为科学的管理方向发展，同时，绩效考核发展的一些新动向更能为我们的实际工作带来启示：

    1．“能力开发型”取代“记分查核型”

    传统的绩效考核尽管也是以绩效作为目标，但其考核导向是面向过去的，因而是一种“由现在断定过去”的考核方式。而现代绩效考核不仅要关注过去，更要关注未来，是一种“由现在看将来”的前瞻性考核方式。考核的目的是开发员工技能。

    2．“双向沟通型”取代“主观中心型”

    传统的绩效考核尽管是一种以主管为中心的单项考核。员工对企业或主管的考核“只知其然”。而现代绩效考核越来越重视将员工自我评价与主管考核结合的方式对员工进行考核，因为是一种员工与主管双向沟通型的模式。

    3．“工作绩效基准”取代“综合抽象型基准”

    传统的绩效考核围绕着“人”展开，是一种总结性、抽象性的考核，因而被企业广大员工指责。而现代绩效考核针对工作表现、能力和业绩进行而并非员工个人。这个要求公司对每一个职位进行系统科学的工作分析。

    4．“重视软体型”取代“硬体中心型”

    绩效考核“硬体”包括考核指标体系、考核基准、评分方法、考核表等内容。“软体”包括考核方法、技术、专业知识、考核内容统一等。而成功绩效考核的真谛在于“软体”和“硬体”相统一。

    5．“多维评价”取代“主管单一评价”

    传统的绩效考核都是由员工主管来直接考核员工，因而常犯“见树不见林”的毛病。而现代绩效考核越来越倾向“多维评价”即将员工工作有直接、紧密联系的人员列入考核主体的行列，由他们对员工的某一或某几个方面进行评估打分从而实现对员工的工作业绩、能力和态度做出更为全面的评价，因而在一定程度上提高了绩效考核的公正性与准确性。

    参考文献：

    1．文跃然：《薪酬管理理论》，复旦大学出版社，2007年7月

    2．姚裕群：《人力资源开发与管理》第二版，中国人民大学出版社 ，2007年5月

    3．徐斌：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2007年8月

    4．戴良铁：《绩效考核方法介绍》（《人力资源开发》），2000年8、9月

    5．张炳义：《企业如何构建适合自己的绩效考核体系》(《科技信息》),2005年