芜湖车管所中午休息吗:构建“流程银行”正当其时

编者按：

“流程银行”的理念一经提出就迅速被国内各家金融机构接受。构建“流程银行”，对农村金融主力军农村信用合作社（以下简称农信社，包括农村商业银行、农村合作银行，下同）有着重大的现实意义，是克服其“部门银行”模式不足的必然选择，也是农信社向现代金融企业转型的有效途径。本期围绕“流程银行”话题特邀业内有识之士进行对话讨论。

构建“流程银行”正当其时

——关于农信社与“流程银行”的对话（上）

主持人：徐春培

特邀嘉宾：

河北省联社科技部总经理 张绪东

上海农商银行合规部 杨贵院

天津滨海农商行个人业务部总经理 白雪峰

为何要构建“流程银行”

主持人：早在2005年10月，银行业首届合规年会上，刘明康主席就指出，中资银行的业务流程存在着重大弊端，仍只是“部门银行”模式，而不是“流程银行”模式。农信社作为服务“三农”和县域经济的地方性金融机构，构建“流程银行”有何必要性和实质意义？

张旭东：构建“流程银行”适应了当前金融业发展和银行内部改革动力的需要。之所以这样说，第一，“流程银行”理论引起了金融业根本性的管理革命。“流程银行”的架构从根本上摆脱了传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从作业模式适应性改变入手，能够用最小的投入、最少的人员、最少的场地占用等资源耗费为客户提供优质和多品种的产品和服务；业务前台和中后台的支持形成密切配合的有机整体，前台人员能够得到最快捷与全方位的支持与保障；能够实现对客户信息、新业务方式方法、业务经验教训等价值信息最快速度的全行范围共享；能够实现内部管理及产品设计、推广及全过程的零缺陷管理。

第二，“流程银行”是构建合规划管理的基础，从体制上提高了管理效率和效果。目前，农信社系统内存在的一系列弊端，比如内部管理和经营粗放，有章不循、违章操作等现象仍大量存在，内部相互制衡机制欠缺或难以有效发挥作用，造成了严重的资金损失。这些弊端的存在，很大程度上是由于旧的“部门银行”管理模式所致，由于不考虑客户与市场的人为的部门划分，出了问题部门之间相互推卸责任，难以查处。因此，根治这一弊端的方法就是要对目前的“部门银行”模式进行更新再造，构建“流程银行”。

第三，“流程银行”是提高核心竞争力的战略选择。市场的竞争就是优质客户的竞争，而客户最终要通过产品和服务来获取。“流程银行”重点是从批量生产转向顾客的小批量多品种的生产模式，适应客户服务需求的日益多元化、个性化、选择空间的日益弹性化，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。以“客户为中心”再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。

“部门银行”有何弊端

主持人：在当前农信社深化改革的关键时刻，将“流程银行”的构建融入改革发展中来是一个非常好的时机。那么，“流程银行”与农信社长期形成的经营管理机制到底有什么不同呢？

杨贵院：流程银行是相对于部门银行而言的。在组织的内部将相同或者相似的活动集中起来由某个部门来管理就是“部门型组织”。我国商业银行就是延续使用这种“部门型组织”的形式，所以称为“部门银行”。这种传统的组织形态存在着如下弊端：

部门割裂流程。按照分工原则建立的“部门型组织”，虽然可以很好地明确各部门的职责，但把横贯组织内部的流程割裂成若干部分，很容易产生“各自为政”的现象。任何职责的划分都不可能尽善尽美，流程中通常会出现不属于任何部门管辖的空白区域或重叠区域，这两种情况都会引起部门之间的推诿或纷争，最终影响到产品或服务质量。

缺乏以顾客为中心的导向思想。“部门型组织”员工的表现主要是根据领导评议来决定，员工遇事总是从自己部门角度考虑问题，让领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这种以上级为导向，不是以顾客为导向的思想，最终会使组织失去更多的客户市场。

官僚习气严重。等级制的“部门型组织”追求内部秩序井然，职责分明。但是，这种“金字塔”状的组织也暴露出管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度缓慢等官僚主义习气，严重影响了组织对复杂多变市场的适应能力，许多大企业会因此走向衰落。

缺乏资源共享的信息平台。现代组织资源的概念包括人力、物力、财力和信息，人尽其才、物尽其用，对资源的利用是衡量组织管理水平高低的重要标志。对于“部门型组织”，资源存在于各个部门之内，分散在各个子系统之中，形成一个个信息孤岛。比如说信息系统的建设，虽然被我国的商业银行看做是管理上的创新，但因部门利益驱动，信息系统的开发现状是：由各个业务、管理部门提需求，或接受IT公司的推销，今天上这个系统，明天买那个系统，没有站在全行的角度做好规划和计划，结果使一些系统功能重复，或系统间信息难以共享，形成了一个个“信息孤岛”，系统建得越多，“孤岛”就越多，建成的系统功能根本不能很好地发挥，造成了大量投资的浪费。

风险管理缺位。审计署《关于我国金融机构存在的风险报告》中讲到：“金融机构内控机制不是没有，而是很多时候没有落到实处，‘虽然贷款程序执行了，手续也办了，但只是个形式’，相关权利监督制约机制根本没有跟上”。曾有某商业银行的支行长，就可以让本支行的客户经理直接做假贷款手续，然后跑上级行，利用拉关系、送礼等手段，把贷款骗走等等。

从以上部门银行的弊端看，我国农村中小金融机构绝大多数目前仍是部门银行。在部门银行架构下，强调的是“以自我管理为中心”而不是“以客户为中心”，产品设计和渠道建设更多考虑的是自我功能完善而不是“客户至上”，加之部门之间人为割裂流程，难以对客户提供端到端的“一站式”服务，有必要逐步实现从部门银行向流程银行的转变。

张旭东：我认为，“部门银行”与“流程银行”比较，还存在着与业务发展不相适应的三大矛盾。

一是职能管理模式与企业化经营之间的矛盾。农信社省、市、县三级的垂直考核机制即为实际上的“部门银行”，存在着诸多弊端。“流程银行”则可根据不同客户群的需要，推出差异化的业务流程。如目前一项贷款业务从客户提出申请到拿到贷款再到贷款收回需要多个环节，而且往往越是优质客户、大客户，审批环节越多，周期越长，效率越低，此种状况难以适应客户和竞争的需要。之所以形成上述问题，主要就在于农信社的角色定位、经营管理体制乃至运作机制类似职能性部门，战略目标较为模糊，由此导致单位内部资源配置与客户和市场的联结度不强，针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，内部相互制衡机制难以有效发挥作用。

二是部门利益与顾客完整业务流程需求的矛盾。典型的是贷款审批发放流程分属不同的部门，制约了工作效率的提高。而由于部门利益的存在，内部各项制衡机制的落实也存在着落实难、追责难、查处难的问题。

三是固化的业务流程与差异化服务和个性化产品需求之间的矛盾。“部门银行”下的业务流程较为僵化，无法根据客户贡献度和客户等级提供差异化的服务，无法根据金融业务的风险程度设计不同的业务流程和产品。以河北省农信社为例，全省各市经济情况差异很大，城市、郊区和基层网点经营环境差异也很大，但我们提供的却是基本无差异的金融产品，无法满足顾客日趋丰富的金融需求。再有，由于没有根据客户价值（贡献度）的大小，区分核心业务流程和边缘业务流程，业务产品没有做到分层销售，针对性不强，未能突出农信社特色业务营销的比较优势。

何为“流程银行”？

主持人：那么，“流程银行”的概念是怎样诞生的呢？

杨贵院：1990年美国著名的管理学者哈默提出了创新性的管理思想——业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）。所谓业务流程再造，“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（customer）、竞争（competition）、变化（change）为特征的现代企业环境。”这种企业流程再造是企业“脱胎换骨”式的革命，通过流程再造，目标是使企业重获新生。

进入20世纪90年代，欧美国家的商业银行全面总结流程再造理论在工业企业管理中应用实践的经验，并借鉴工业企业管理创新成果的基础上，率先在商业银行推行了以流程再造为核心的管理体制改革，纷纷建立了面向市场、面向客户、面向风险管理的系统化的业务流程，确立了业务条线垂直化和专业化，组织层次扁平化、业务操作集中化的组织架构体系，实现了前中后台分离制约并相互联系及类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。

“业务流程再造”使企业重新审视了自己，通过“流程”来重新认识企业，是20世纪末最为重要的管理思想之一。通过“流程”来重新认识和再造银行，即“流程银行”。商业银行建设“流程银行”，应该从决定用“流程”来重新认识自己的那一天开始。

主持人：“流程银行”究竟有哪些特点？

杨贵院：一般来说，流程银行具有以下特征：

（一）以客户为中心。一是以客户为中心构建业务管理架构，确定部门职责，形成合理的业务流程基础；二是按照客户需求和为客户提供方便、快捷、优质服务的思路，建立满足客户不断变化需求的业务流程。“客户”既指银行的外部客户，也指内部“客户”，即前台部门是中后台支持保障部门的客户。

（二）以业务条线垂直运作和管理为主。国际上先进的商业银行几乎无一例外地采用以业务条线垂直运作和管理为主的模式，即总分行之间实行上下垂直的一体化运行和管理，业务条线具有相对独立的事权、人权和财权。原来集中于分支机构的权力相当部分被分解到了各业务条线，使委托代理关系得到根本改善，法人的战略意图得以较好地通过各条线细分贯彻。

（三）前中后台相互分离，相互制约，以流程落实内控。把独立完成业务的长流程，尤其是在一个或两个部门之间完成的流程，切割成前、中、后台清晰分离又相对短的流程。以流程为主线，将整个操作体系构成“铁路警察各管一段”的相互分割、相互制约局面。同时，对各段流程的衔接点或面，采用技术手段加以控制。改变原来仅仅依赖制度和教育的较为柔性的控制体系，形成以流程制约和系统控制为主要形式的较为刚性的控制体系，以完善的业务流程切实落实内控。

（四）中后台集中式运作和管理。利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式。前台受理强调简化网点终端功能，在前台业务发生过程中将部分复杂业务的受理和处理分开。业务处理中心实现业务集中复核、集中账务处理和会计档案集中管理。实现大额、重要业务的远程集中授权，实现部分业务集中审批，实现事后监督向事中监督和风险监控转变。

（五）以业务流程为主导，部门职责服从业务流程的需要。根据流程的需要，设置相应的职能部门或调整部门的职责，使之符合流程运行便利、畅通的需要。当部门职责与流程的要求发生冲突时，按流程的要求调整部门的职责，尽可能排除一切扭曲业务流程或干扰业务流程顺畅运行的因素，实现“组织为流程而定”。

（六）简化业务流程。一是将分开、重复的多道工序进行合并；二是减少不必要的流程环节；三是将串联流程改造成并行流程，即通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动转化为同步进行。

（七）业务流程实现信息化、自动化、标准化和智能化。建立起基于信息集成的流程架构，使数据来源和输入统一、信息共享，以提高效率，避免差错。运用信息技术，大幅度提高业务运作的自动化水平，以电子化方式强化业务运作的标准化。开发出智能化的作业程序，形成自动识别、分析和决断的功能，以排除个人的主观臆断，减少操作风险。

主持人：可否总结概括一下“流程银行”的具体概念？

杨贵院：通过以上特征描述，可以将流程银行的概念理解为：“流程银行”就是在商业银行经营管理中，引入业务流程再造的理论和方法，通过信息技术和信息管理系统的支撑，在对以客户为中心的核心业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念的根本性再思考、彻底性再设计的基础上，实施银行业务流程重新梳理与整合、改进与优化的流程再造工程，颠覆性（而不是修修补补）地改造传统银行以职能为导向的管理模式并使其彻底地脱胎换骨，形成以流程为核心的全新的银行经营管理模式。