怎样管好上司？

 2、失误之一是把管理的对象看做人。实际上，管理的对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实是你管理与张三、李四和王五之间的关系。这样想，才会把管理变成互动，而不是一相情愿、自作主张的霸王硬上弓的冲动。 

3、失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了管理的其他四个维度，尤其是向上的维度的重要性。管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理自己。 

“影响自己业绩的所有人”既包括下属，也包括上司，当然还包括平级，而且还包括顾客、供应商等外部利益相关者，还包括自己。其中向上管理往往容易被忽视，在强调权力距离、等级秩序的中国更是这样。其实，你的业绩往往最依赖于你的上司。因此，帮助自己的上司创造业绩，是经理人最重要的任务之一。

 ■管理上司是你的责任

上司是常人，就是说他也有七情六欲，也有优点和缺点，长处和短处。千万不要对上司说：商学院教科书或者管理畅销书说，上司应该这么做。

 你的任务也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能办到。你的任务是帮助上司创造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之长的道理一样，你也要见上司之长，识上司之异。

 ■见上司之长

你的上司的长处是什么？短处是什么？这是你要搞清的两大问题。然后再问自己：我怎样做，才能帮助上司发挥其所长？我怎样做，才能避免上司暴露其所短？

 不要轻视上司，这是德鲁克说的管理上司的两个大忌之一。

 ■识上司之异

你的上司的工作风格是什么？没有两个人按完全相同的方式工作，你一定要发现上司独特的工作风格。

 他是喜欢下属口头汇报，还是书面汇报？一般说来，人可以分为阅读型和倾听型两种。如果他是阅读型的，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。如果他是倾听型的，你就不要老是给他写邮件，却为等不来回复而苦恼，而是找他当面汇报，或者打电话。

 他只关注结果，还是也关注过程？他是否关注细节？有的上司只关注结果，你不需要汇报具体过程，可以等项目有了结果再汇报。有的上司不但关注过程，而且对细节很敏感，那么你应该详细汇报项目进行过程中的具体细节。

 他什么时间不希望被打搅？什么时间想听汇报？有的上司把早晨作为自己运筹帷幄、思考大局的时间，而有的上司则一上班就召集下属听取汇报、布置任务，你要搞清楚他的活动规律，找到合适的时间去汇报工作。

 他对待冲突的态度是什么？他是喜欢和稀泥，还是要弄个一清二楚？他是希望下属自行解决冲突，还是喜欢下属提交到他那里进行仲裁？

 ■急上司之急

 你还要知道，他长远的工作目标是什么，他近期的压力和工作重点是什么。

 如果你听说上司夜里睡不着觉，马上就知道是为什么，那么恭喜你：你在很大程度上是合格的下属。如果你的上司在为营业额太小而夜不能寐，你却去提议放弃一些利润率不高的大客户，必然要碰一鼻子灰。

 职位越高，管理上司就越重要。因为职位较低的工作，任务一般都比较明确，比如销售员就是要多销售。而职位越高，任务就越不明确，因此就越需要向上沟通（以及水平沟通），确定自己的工作重点。比如销售总监，他的工作重点是扩大销售额，还是推广新产品，还是扩大销售团队？这需要根据他的上级—负责销售的副总裁或者总经理的工作重点来确定。

 ■我为上司提供了什么价值

 在跟上司的关系上，你要问自己三个问题：我在哪些地方为上司提供了价值？我在哪些地方妨碍了上司创造业绩？我还可以在哪些地方为上司提供价值？你可以在一张纸上把你的回答写下来。然后，拿着这张单子去跟上司沟通，看他是否同意你的回答。

■了解关系的另一半

让上司知道你想要什么，首先是让上司放心。一个让人捉摸不透的下属，是最让上司担心的。你要让上司了解你的合情合理的目标，让他知道你并不想篡夺他的职位，你想怎么把自己的工作做好。

 沟通你的目标，也是要得到上司的反馈。让上司知道你正在做什么，他才能告诉你这些事情是否符合他的需要。

 当然，告诉上司你的目标，还有一个重要的目的，就是让上司知道你需要他在哪些方面帮助你。作为上司，他总是掌握比你更多的资源，能够在你没有想到的地方为你提供帮助。

 ■迂回管理上司

 要管理好上司，不能只是管理上司。你还要管理上司的秘书，管理你的上司的其他下属—你的平级，甚至还要管理你上司的平级。

对上司的秘书，你要以礼相待。她尽管职位不高，但是权力很大，因为她参与决策你的上司的时间和注意力的分配。你不必因为她是上司的秘书而谄媚，但是千万不要因为她只是秘书而轻视。

 许多经理人都为这样一个问题烦恼：明明授权给了下属，告诉下属可以自己作决定，可是为什么下属还是不停地来请示呢？原因很多，其中之一就是经理人没有进行完整的授权沟通。

 授权，不只是告诉下属要完成什么目标，还要沟通以下几点：为了完成这个目标，下属可以采取哪些方法？为了完成这个目标，下属拥有哪些权力？为了完成这个目标，自己能够提供什么帮助？完成这个目标，对下属、部门、组织有什么样的意义和回报？

 但是，没有一个上司是会主动把这几点讲完整的。因此，当上司对你授权时，沟通这几个问题是你的责任。你应该主动问：我要完成什么目标？为了完成这个目标，我可以采取哪些方法？为了完成这个目标，我拥有哪些权力？为了完成这个目标，你能够提供什么帮助？完成这个目标，对我、部门、组织有什么样的意义和回报？

 ■不要对上司索取太多

 尽管下属可以理直气壮地去问上司：你能够提供什么帮助？但是，不要对上司要求太多。尽管上司有帮助下属的责任，但是更大的责任在下属这边：你有更大的责任去帮助你的上司。

 因此，要选择性地占用上司的资源。比如，上司最宝贵的资源就是时间，因此，你既要保证跟上司有定期的沟通，又不能过多占用上司的时间。要把好钢用在刀刃上，把上司的支持用在最关键的地方。

 更不要麻烦你的上司动用“政治资本”。对于如何获得晋升，韦尔奇提了两个关键建议，第一是创造超出预期的成绩，并争取扩大自己的职责范围，第二就是不要麻烦你的上司动用“政治资本”来帮助你。所谓动用政治资本，就是你的上司需要跟别人说“我知道他……不过看在我的面子上，还是……吧”。前一个省略号是“不招大家喜欢”、“这次又犯了错误”、“欠缺必要的资格”一类的内容，后一个省略号是“给他这个任命”、“再给他一次机会”、“让他负责这个项目”一类的内容。

 ■管理不胜任的上司

1、管理不胜任的上司要遵循“彼得反转原理”：让上司满意比服务好顾客更重要！而且更令人心惊肉跳的事实是：根据“彼得反转原理”，过分胜任比不胜任更令人反感，往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱。

2、 最重要的一点，你要寻找贵人。发现层级组织里能够帮助你晋升的贵人，并且要打动他。不胜任的上司不是贵人，因为他的上司会认为他的推荐已经无关紧要。每个贵人的帮助都有一定限度，因此要随时准备好效忠更“贵”的贵人。而且，贵人多多益善，最好是多名贵人共同提拔。

好的选择是不批评。难怪本尼斯发现：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导者在犯错误，也会听之任之。”