哪里有卖移动洗车设备:浅析战略人力资源管理

　　关键词：战略;组织;绩效;文化;人力资源

　　一、概述

　　人力资源管理职能正在从一种单纯的管理职能转变为企业经营的战略伙伴。管理职能的变化反映了人力资源管理逐步向战略性方向发展的趋势。所谓战略人力资源管理可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。换个角度来讲，战略人力资源管理是指人力资源管理影响公司战略制定与执行的各种策略与方式。

　　传统上对人力资源管理的认识多半从人力资源管理职能本身着眼，比如一般认为人力资源管理包括工作分析、人员招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、员工关系等等。这些职能的确反映了人力资源管理的基本内容，但是，这个视角并没有很好的解释人力资源管理如何体现公司战略定位、功能和价值，也没有很好的回答公司战略与人力资源管理的密切关系。不仅如此，传统人力资源管理理论并没有关注人力资源管理体系的自身组织建设和控制系统问题。因此，需要建立—个更全面、更系统的理论架构来分析人力资源管理系统。

　　笔者通过对企业经营管理系统的概括性分析，抽象出企业经营管理系统的核心要素，从而明确人力资源管理的管理基础环境，深入分析管理基础环境对人力资源管理系统的影响，在此基础上进一步阐释人力资源管理系统的四大基础结构，以最终建立基于战略的人力资源管理体系。

　　二、战略人力资源管理体系结构

　　战略人力资源管理体系包括管理基础环境和人力资源管理系统两大部分。前者包括战略、组织、人力资源、绩效和文化五个要素，后者包括人力资源战略、人力资源组织、人力资源职能和人力资源绩效管理四个部分。为便于阐述，将其简称为人力资源管理“五四”模型，如图—1。

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　　在图—1中，圆圈代表企业文化，它与各种管理要素形成互为输入、互相约束的关系。圆圈内部有两个正方形，较大的正方形描述了从公司战略到组织到人员到绩效的核心管理要素和流程。这四个部分与企业文化一起构成了人力资源管理的管理基础环境。中间的小正方形则描述了人力资源管理体系的核心结构和相互关系：公司战略决定人力资源战略与目标，进而决定需要建立什么样的人力资源组织和职能，最终产生人力资源业绩。除此之外，管理环境与人力资源管理体系这两大部分之间以及各个要素之间又存在密切的相互联系，分别用细箭头表示。以下具体阐释这个模型的基本内容和原理。

　　三、人力资源管理的管理基础环境及其影响

　　(一)如何确定人力资源管理的管理基础环境

　　所有的管理活动都是组织生存发展的衍生行为，因而必须围绕组织的战略目标来组织和实施。人力资源管理活动作为一项重要的管理职能同样需要充分的理解和贯彻公司战略与目标，深入的研究和把握经营管理体系的特点和要求。当然，企业经营管理活动的内容和结构非常复杂，涉及的要素非常多，因此，不加区分的分析所有经营管理要素对人力资源管理的影响是不现实的，为此，需要对经营管理活动进行必要的抽象、概括和提炼，选取最关键的战略要素来进行分析。以下借用麦肯锡的“7S”模型来概括分析关键战略要素。麦肯锡的“7S”模型理论提出：战略、结构、制度、风格、人员、技能和共同价值观等7项要素是影响组织发展成败的关键战略要素。其中人员、技能属于人的范畴，风格、制度和共同价值观属于广义的企业文化范畴。因此，麦肯锡“7S”模型的核心要素也可以概括为战略、组织、人员、企业文化四个方面。

　　除此之外，任何管理活动都必须进行必要的控制，以此形成管理闭环，而绩效管理是控制的基本环节。因此，为了全面概括企业经营管理系统的状况，本模型把战略、组织、人员、绩效和企业文化五大要素作为关键战略要素，在此基础上展开分析管理环境对人力资源管理的影响。

　　以上五要素构成了企业经营管理系统的核心，它们也构成了包括人力资源管理在内的各专项管理职能的管理基础环境。充分认识这五项要素的特点及其对人力资源管理的影响是建立战略性人力资源管理系统的基础和前提。

　　(二)管理基础环境对人力资源管理体系的影响

　　1.组织战略的影响。战略是企业一切管理工作的出发点和落脚点，只有准确的把握公司战略，明确其对人力资源管理体系的影响和要求，才能确保建立有效的人力资源管理体系。企业战略的类型和影响主要包括以下几个方面：(1)业务选择战略。即公司选择什么样的业务，退出什么样的业务;进入多元化还是非多元化业务;实施相关多元化还是非相关多元化。业务选择决定了人才的类型和管理的方式，比如IT行业与服装加工业在技术特点上有很大差异，对其人员的管理也必然有很大的差别。涉及多元化甚至非相关多元化业务的企业，其人才类型更为复杂，数量更为庞大，管理的方式自然要有所区别。(2)竞争战略。低成本、差异化和市场集中是三种主要的竞争战略。采取不同的竞争战略对人才的类型和管理模式提出了不同的要求。(3)国际化。实施国际化战略的企业要求其人才也必须具有国际化的能力，同时要考虑人才的本地化问题，考虑跨文化的管理问题，考虑人才的国际流动问题。这些问题对人力资源系统建设提出了更高的要求。(4)行业周期与行业地位战略。企业处于不同的行业周期，比如成长期与衰退期的人力资源管理模式必然有差别。前者可能处于一种专业人才紧缺的状态，需要更多考虑人才的吸引、培养和保留，而后者则更多考虑人员的分流和转型。此外，企业的行业地位也决定其人力资源管理具有不同的模式：行业领导者具有强大的品牌、资源、待遇和发展机会，对人才的吸引、开发和保留能力显然要强于其他企业;后进者则不具备这种优势。这些差异要求不同企业必须采取不同的人力资源管理策略。(5)其他战略。公司因为所处的行业周期、竞争地位的不同以及战略发展的需要，可能会面临并购、裁员等特殊战略问题，这些问题都需要人力资源系统有相应的应对措施。充分考虑这些战略的要求，是正确实施人力资源管理活动提高人力资源管理效力的前提。

　　2.组织的影响。组织的影响包括组织结构、组织规模和组织生命周期的影响等。(1)组织结构是人力资源管理必须考虑一个关键要素。根据企业战略、技术类型、组织规模等因素，组织结构一般可分为职能式、事业部式、混合式、矩阵式等类型。不同的组织结构要求人力资源管理的职能以及人力资源管理的组织模式作相应的匹配。比如职能式组织的规模一般比较小，只需要在公司层面设立人力资源部门，统一、集中管理公司各部门的人力资源政策和具体事务。而事业部式组织，不仅总部有人力资源部，分部也有人力资源管理部门，两者之间需要在工作职能和权限上有明确的界定和衔接。(2)组织规模不同对人力资源管理也产生不同的影响。多数研究表明大型组织与小型组织在规范化、分权化、复杂性和人员比例方面存在较大差异。概括起来，大型组织具有以下特点：管理层级数量增加;工种(岗位)和部门数量较多;技能和功能专业化提高;较高的规范化程度;较高的分权化程度;较小的高层管理人员比例;较高的技术和专业人员比例;较高的办事和维修人员比例;较多的书面沟通和文件。(3)此外，组织生命周期的不同阶段所表现出的不同的组织特点也对人力资源管理产生影响。

　　3.人员的要求。人员不仅是关键战略要素，同时也是人力资源管理系统建设的直接内容。此处作为环境要素，其重点在于明确公司管理系统对人员的基本要求：企业需要什么样的人——素质、能力、结构类型、数量以及价值观和精神面貌等。人力资源管理者不能局限于一般性的职能目标上，而要时刻考虑企业的战略发展究竟需要什么样的人，企业当前的人力资源离这个要求还有多大差距，如何弥补差距。只有明确这些问题，才能保证人力资源管理目标的正确性。此外，人员作为企业经营管理中最活跃的要素，其自身的特点——结构、思想、文化、需求等等因素也会对人力资源管理系统提出要求。而这个要求不一定跟企业的要求完全一致，人力资源管理系统需要很好的平衡和解决这些矛盾。

　　4.绩效管理的影响。人力资源是企业运作的基本资源，但是，人力资源本身并不是企业经营管理的终极目标，人力资源只有产生业绩，才能为企业创造价值。因此，人力资源管理者除了要考虑建立什么样的人力资源队伍之外，还要延伸考虑如何让这些人力资源创造业绩、创造价值。这个过程是绩效管理所要履行的职能。广义的绩效管理不仅要考虑个体绩效管理，更要考虑组织绩效管理。个体的绩效在很大程度上受到公司战略、经营策略、组织规划、流程建设、资源投向等等因素的影响，因此，人力资源管理系统建设必须立足于组织战略的角度，系统考虑组织绩效管理的要求，充分运用人力资源开发管理、变革管理以及绩效管理等手段来推动企业战略目标的实现。

　　5.企业文化影响。企业长期管理实践的积累必然形成一定的文化积淀，这些文化要素体现于企业的经营理念、经营方法和管理程序等，它们都是人力资源管理的基本输入和约束因素。人力资源管理系统不能被动的接受文化的影响，而要根据公司的发展实际和需要，充分的识别公司的文化积淀及其影响，明确公司战略对企业文化的长远要求，构建和完善卓越的企业文化，并将其内化到包括岗位设计、员工管理、培训开发、考核激励、提拔晋升、人员调配等各个方面，从而将企业文化的影响纳入到制度化、体系化和可控化的轨道上来。

　　以上五种要素既相互独立又密切联系，共同构成了人力资源管理体系的管理基础环境。人力资源管理体系建设必须充分的识别这些战略要素的特点和要求，并在自身体系建设上进行匹配。

　　四、如何构建战略人力资源管理体系

　　以上阐述了“五四”模型的基本内容，以下将以这个模型为基础，阐述一个企业建立战略性人力资源管理系统的一般方法。

　　(一)人力资源管理体系的主体结构

　　过去，我们大多从人力资源管理职能这一角度来考虑人力资源管理问题，没有深入探究人力资源管理的生存基础和终极目标，没有回答如何落实管理职能和目标，也就是说没有充分的考虑什么人来执行这些任务，如何组织这些人来完成任务，如何评价和控制人力资源管理过程及其结果。“五四”模型所提出的系统结构为解决这些问题提供了基本框架。

　　首先，人力资源管理作为一项重要的基本职能必须承接公司战略和目标要求，因此，需要形成人力资源战略和目标。其次，要实现这个目标就需要建立一个能够有效执行人力资源管理任务的组织、岗位和人员系统。有了这个组织之后，还要建立一个符合公司实际需要的人力资源职能和政策系统，从而落实人力资源战略目标。除此之外，为了有效的控制人力资源决策和实施过程，必须建立一套有效的人力资源绩效评估和控制系统，以确保人力资源体系的运行符合公司战略和人力资源战略的要求。只有从这四个方面来充分的认识、建设和管理人力资源系统才能保证人力资源管理体系主体结构的完整性，也才能将人力资源体系建设真正落到实处。

　　(二)建立战略性人力资源管理体系的程序和方法

　　1.识别管理环境和管理要求。以上已经详细阐述了管理环境五大要素对人力资源管理的影响。企业在着手建立和管理人力资源管理系统时必须首先明确这些关键战略要素的特点和要求，以此确定人力资源管理系统的基本目标和方向。

　　2.明确人力资源战略和目标。人力资源战略是对公司战略的分解和落实，同时也是指导人力资源建设及其管理体系建设的依据。明确人力资源战略和目标必须明确以下三个问题。一是明确基本的人力资源理念。两种类型的人力资源理念是企业需要重点考虑的。首先是关于人的理念，比如人性假设问题——X理论、Y理论、Z理论等，关于人性的认识将决定人力资源管理的策略和模式;再比如人力资本问题——人力资源究竟是资本还是成本?确立人力资本理念就要求人力资源管理由传统的记录、监督、审查和控制转变为人力资源开发、支持、服务和变革管理等。其次要明确关于人的管理的理念，比如强调以人为本还是以任务为本，强调集权还是分权，强调循规蹈矩还是勇于创新等等。理念不同，管理的重点和模式也必然不同。二是明确人力资源管理的主要职能和角色。美国密歇根大学的大卫乌里奇提出从“着眼于战略/未来还是着眼于日常操作，以及侧重过程还是侧重人员”这两个角度来描述人力资源管理的职能和角色。这种方法认为人力资源管理所担负的角色包括：战略伙伴(战略性人力资源管理)、管理专家(企业基础建设管理)、变革推动者(转型与变革管理)以及员工激励者(雇员贡献管理)四种类型。这个方法可以作为确定人力资源管理角色的一个参照。三是明确人力资源管理目标和策略。人力资源管理的目标主要包括三大方面：一是要保证公司战略发展所需要的人力资源;二是要保证人力资源的业绩产出符合公司管理需要。前者强调资源的引入、配置和积累，后者强调资源的开发、保留、激励和使用。除此之外，为了实现这两大目标，还必须建立一系列的管理措施，比如招聘、培训、激励与绩效管理等，这些管理措施也具有相应的目标。这三大类目标构成了人力资源管理的目标体系。人力资源战略应当明确这三个方面的主要目标，同时做好各项目标的匹配工作，尤其是要突出不同时期的主导目标，不能面面俱到，也不能顾此失彼。人力资源管理的策略主要体现在管理职能上，此处不再详述。

　　3.建立人力资源管理组织，加强人力资源队伍建设。人力资源组织管理的目标是要建立符合以上管理环境以及人力资源战略要求的人力资源管理组织，配备相应的人才队伍，进行必要的培训、引导、激励和控制，以确保各项人力资源管理目标和任务的完成。具体可考虑从以下几个方面来着手：(1)建立合适的人力资源管理组织结构。对于小型公司来讲，人力资源管理组织比较简单，所有工作都集中在公司人力资源部门，所设的岗位也比较综合。而对于大型企业甚至集团型企业来讲，不仅总部有人力资源部，分部或子公司也有人力资源部。有些企业为了促进人力资源管理的效果可能会设立人力资源委员会、薪酬(考核)委员会等机构，或者根据需要设立临时性的任务小组。此外，也可能设立跨部门的人事联络员或协调员，以便于公司人力资源政策和信息的沟通传达，更好的促进人力资源管理工作。(2)合理划分人力资源管理职责和权限。这个问题与前一个问题是密切相关的。存在总部与分部结构的人力资源组织需要考虑职能及权限划分问题。对于集团型企业，总部一般只管理政策和关键人才的管理工作，其他工作则由分部来做。如果总部需要加强人力资源的控制和管理，也可能统一招聘、培养和派驻主要人力资源管理者到子公司，并对其进行管理。此外，人力资源管理权限问题还在于正确处理人力资源管理人员与直线经理之间的职责和权限关系。(3)建立人力资源职业发展体系。人力资源管理是一项专业性很强的工作，为了更好的培养和激励人力资源管理人员，需要为人力资源工作者设定合适的晋升与发展通道，如图—2。大型企业可能对某些岗位进行更细致的分工，比如人力资源岗位可能会分为：招聘岗、培训岗、薪酬岗、员工关系岗等等。企业应根据自身实际情况进行科学的设置。(4)建立人力资源管理者的能力素质模型，为人员管理提供依据。人力资源管理者要想成为公司战略伙伴，必须具备四个方面的基本能力：首先，他必须具备经营能力——了解企业的经营，并且知道企业的财务能力;其次，具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业—技术知识”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等;再次，应具备在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能;最后，人力资源专业人员必须具备综合能力，即综合以上三种能力来增加企业价值。总之，“未来的人力资源管理职能必须由这样一些人来承担，这些人把自己看成是一种只不过正好在人力资源领域工作的经营人员而已，而不是相反，把自己看成是一种碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。”(5)建立科学的人员选拔、配置和培养体系，合理选拔、使用和培养人才。人力资源管理人员的选拔可以考虑多种来源：既可以是科班出身，也可以是非人力资源专业，甚至是非管理专业的。选拔的关键不是所学的专业，而是其综合素质和能力是否符合以上的要求。人才培养方法除了正规教育、技能培训、师傅带徒等等之外，要考虑通过工作的设计来培养和激励员工，提高工作的丰富度、责任度和挑战性，并设立合理的人员见习、轮岗制度，提高人力资源管理者的综合素质和技能。此外，还要建立合适的薪资和绩效管理制度，正确的引导和激励人力资源管理者的学习和成长。

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　　4.建立人力资源管理职能。人力资源管理战略和目标需要通过具体的管理职能来实现。按照通常的标准，人力资源管理职能包括人力资源规划、岗位分析与设计、人员招聘与配置、人员培训与开发、员工职业发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系、档案资料、信息系统等。人力资源管理职能建设的重点是要建立一系列能够满足人力资源管理任务和目标要求的政策、标准、程序和流程。关于这方面的介绍已经很多，此处不再赘述。

　　此外，根据企业的规模和性质以及人力资源参与战略管理的程度，还需要考虑组织设计与开发、变革管理、学习型组织建设、国际化人力资源管理、并购、裁员等综合职能的建设工作。以下(如图—3)根据工作内容的性质以及与组织战略的关系，将人力资源管理职能分为三种类型：变革性活动、传统性活动以及事务性活动。

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　　5.建立人力资源绩效管理系统。人力资源绩效管理系统包括目标任务、评估方法和改进措施三个方面。(1)目标和任务。人力资源绩效管理的重点在于测量、评估和控制人力资源管理的资源投向、管理过程和业绩产出，不断改进人力资源管理体系，促进人力资源以及企业战略和目标的实现。具体来说，人力资源绩效管理系统要围绕以下几个目标来开展：一是要监控人力资源的静态资产，包括人员的数量、质量和结构等是否符合公司发展需要;二是监控人力资源的动态资产即人的业绩产出是否符合公司战略目标的要求;三是监控为了实现前两个目标所开展的各项人力资源管理政策和措施的有效性，同时还包括人力资源管理的自身组织建设和队伍建设等。(2)评估方法。人力资源绩效管理系统的核心是建立一套科学合理的评价体系和方法，以准确的衡量人力资源管理的有效性。以下根据“五四”模型所提供的分析框架，设计一种综合的评价方法。该评价方法包括两个部分。一是用于日常监控的关键绩效指标评估方法。即重点关注人力资源关键绩效指标以及相关的组织绩效指标的表现状况，以此为基础，进行深入的分析，找出差异原因，提出改进措施并实施。具体程序包括：首先制定关键绩效指标;其次，根据指标的性质定期评估和分析指标情况。如果一切指标完成情况良好，则无须进一步分析，如果指标完成不好，则需要针对指标差异进行深入分析;再次，根据分析的结果提出改进措施并实施;最后进入一下个评估周期。二是用于年度综合评估的系统分析方法。即按照“五四”模型所提供的结构模型从人力资源管理系统的角度进行全面的分析。其程序为：首先分析管理环境的特点和要求，尤其关注环境的变化，以便重新审计人力资源战略和目标的有效性;第四，进行人力资源管理体系的组织审计，评估人力资源管理的组织结构、岗位设置和人员配置是否符合管理需要;再次，进行人力资源管理职能审计，评估所建立的人力资源管理职能，包括具体的政策、标准、程序和流程是否能够有效的完成各项管理目标和任务;再次，全面考察所有关键绩效指标的表现，分析、关注并预测所有现实和潜在的问题;最后，根据以上的分析结果制定改进措施并实施;完成这些工作之后即进入下一轮的评估周期。这两个部分各有侧重，相互补充，前者侧重人力资源管理“输出/结果”的审查，后者侧重“输入和过程”的审查;前者注重短期监控，后者注重长期监控。两者共同构成了一个综合的人力资源绩效评估系统。(3)改进措施。评估的目的是为了改进，通常有以下几种方法可用于改进人力资源管理：一是通过结构重组来改善人力资源管理有效性;二是通过业务外包来改善人力资源管理有效性;三是通过流程再造来改善人力资源管理有效性;四是通过新技术的运用(如互连网、关联数据库、E-HR、远程会议系统等)来改善人力资源管理有效性。

　　以上阐述了战略人力资源管理体系——“五四”模型的基本内容，希望该模型有助于企业管理者对人力资源管理体系有更全面的认识。