佛山市消防大队地址:从失败中学习：企业如何招聘到合适的人选 人力资源专家

找工作难，招聘到合适的人员难，这似乎是应聘者和企业招聘者都很头疼的事情，伯乐何时才可以发现千里马，千里马又何时可以遇到伯乐呢？

案例简介：

某外资SP公司，位于北京东单东方广场，由于业务发展的需要，急需从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：

第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。

第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。

该公司的招聘流程为：

1、公司在网上发布招聘信息。

2、总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。

3、面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间就HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位、职责、薪资、入职时间都由总经理定。

4、面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

公司背景为：

此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务、手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。

被招聘的员工背景：

员工A：23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后专升本就读于人民大学。期间2004年1月到12月做过少儿剑桥英语的教师一年。

员工B：21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。

招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？

案例分析：

针对这些问题，相关人员对其进行分析，寻求招聘失败的主要原因。

一些人士认为：直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。

对总经理的分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次，他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。

甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。

招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息、初步面试、评价申请表和简历、选择测试、雇佣面试、证明材料和背景材料核实、选择决策、体检、录用、入职前培训、入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。

公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。

入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。

从上述分析，得出这样的结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。解决方案是：企业需要建立一个科学的人力资源管理体系，即做好人力资源规划、工作分析、招聘与选择、员工培训和绩效考核、薪酬管理以及离职管理，从而保证吸引合适的人员，并留住核心员工。

华恒智信顾问分析及建议：

1、首先，案例比较真实的反映了目前大多数民营企业的招聘现状，有一定代表意义，因此值得思考和琢磨。

2、对于上述案例分析中，相关人士认为：员工招聘失败的主要原因是总经理越权不了解情况，应该是按照招聘流程来，由人力资源部经理负责招聘似乎更好，其解决的方案是：系统人力资源规划的设计，做好工作分析等方案。对于以上案例分析中的提法和解决方案，反映出分析人员所提出的解决思路和解决方案是不切实际的，不能解决任何矛盾，有点小病大开药、胡开药的嫌疑。因为按照其逻辑工作，就能够保证招聘的人员不离职了吗？由此可见，其对案例中问题本质的把握有失偏颇，所提的解决方法仅是完善企业本身的人力资源体系，从人力资源规划、工作分析、招聘招聘与选择、员工培训和绩效考核、薪酬管理以及离职管理等方面来建立人力资源系统体系的建设，对于是否可以招聘到合适的人员并没有真正对症下药的药方。

3、针对案例中所出现的招聘人不到位的现象，主要的问题是：招聘的科学选拔内容模型没有建立起来，简单的说就是在招聘人中缺少了胜任力素质的人岗匹配测试。比如招聘一个行政助理，首先应该做好这个岗位关键职责的分析，分析其工作是对内还是对外，是高水平要求还是低水平可用，工作中需要强化的素质特征是什么，即对岗位本身的职责内容、工作项的性质特征进行分析。一般按照实际经验，常见的能力素质要求根据岗位工作时间为主时，比如是内部沟通多，则重在责任心和协调能力；对外工作内容为主时，则需要有工作经验，思维逻辑性强、沟通能力强等。同时，要对应聘人员的个性、能力、志向兴趣进行分析判断，看其是否与岗位所要求的相一致。所以从这两个角度分析，总经理在选择行政助理的时候，将一些杂事和能力高低的事情混淆在一个岗位上，没有清晰的界定和强化主项，其反映在招聘效果上，就导致了高不成低不就。

另一方面，没有真正了解应聘者对岗位的规划和动机需要，则导致应聘者对岗位的工作期望和实际工作状态脱节，因此解决方案是：需要在招聘上岗前，安排人力资源工作者或者办公室负责人，用一个小时详细讲解工作职责与工作要求，让应聘者对工作有一个基本了解，从而便于双方自由选择。如果再加上素质模型的测试，效果会更好。

总之，对于伯乐与千里马而言，一方面是要求伯乐必须对选人的标准清晰明确，必须与企业的发展要求、岗位要求相匹配；另一方面是要求伯乐要知晓千里马的发展意向与自身规划，让千里马明白在本企业中的定位要求，只有双方都真正地满足了自身的需求，达到吻合的状态，才可以实现伯乐识千里马、千里马遇伯乐的最佳状态。