机房维修图片:没有执行力 哪有竞争力(2)

EXECUTION

The Discipline of Getting Things Done

第三部执行的三个核心流程

第六章人员流程：与策略流程、营运流程连结

人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。

健全的人员流程有三项目标：首先是精准而深入地评量每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。

很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个单位更上层楼。公司常会等到财务报表的结果公布之后，才更动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成。营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而且还有时间落差。

用错人，步步皆错

夏蓝：　人员流程上的失误会造成企业巨额的损失，只是账面上看不出来而已，以下就是一个非常清楚的案例。几年前，某家资本额四十亿美元的化学公司投资了二亿五千万美元在印度尼西亚建厂，这是该公司执行长整体策略的一环，预定将资源由成长缓慢的美国市场移往开发中国家，整个构想看起来很有道理。执行长将建厂计划交给原任巴西工厂的经理负责，因为他过去在巴西的表现卓越。

到了二○○一年年初，这位执行长打电话给我「你可以去印度尼西亚一趟吗？这项投资计划就像一个石磨套在我脖子上、你去看一下吧。」我到雅加达后，发现情况已无可救药。由于建筑工程拖延，使工厂开始生产的时间远远落后进度。巴西的经理根本不知道该如何应付包商、取得执照、处理工会问题或召募需要的人员。等到工厂好不容易开张，他又卖不掉生产出来的货品。

这位经理人所具备的能力，并不足以经营一间完整的公司，其实他在巴西就有这样的问题，只不过到了印度尼西亚就更为严重，因为他对印度尼西亚几乎一无所知，尤其不懂该如何在当地做生意。的确，他把巴西厂经营得很好，但他是技术专家，而不是总经理之才。他不了解客户关系的诀窍或市场的定价的问题，更不晓得如何在印度尼西亚这种国家，与各类政府机构发展并维持良好关系。他没有在政治圈周旋的本领－一这是在当地做生意不可或缺的条件。他既无法综观全局，又欠缺经营智慧中最为核心的技能，即了解企业的生财之道。他对做生意仍属生手，也不知如何在当地甄选合用的人员。他与企业总部间根本没有实质的联系，总部本身也没有任何了解印度尼西亚的人员。公司最高层级的二十位主管中没有人到过印度尼西亚，连度假也不曾去过。他们纯粹是接受一家美国顾问公司的设厂地点建议，但这对他们了解当地做生意的实际情况，没有任何帮助。

这家公司在未确定已找到适当的经营人才前，怎么能这样就将二亿五千万美元砸到印度尼西亚去？执行长选中那位经理，纯粹只是就理论上思考；我们需要一个技术专业很强的人，而且来自开发中国家的人应该比较懂得如何处理其它开发中国家的情况。他并未透过适当的人员流程，取得有关这位经理之领导能力与经营智能的信息。

让错误的人去执行企业策略的关键部分，这种决策错误屡见不鲜。无论是到国外拓展业务或在国内实施新方案，有太多领导人忘记问些最基本的问题：谁要来执行这

项策略？他们有这个能力吗？

上述那家公司的策略本身并没有问题，似该公司已经不可能将之付诸执行了。我回美国后，就建议执行长撤销这笔投资。最后该公司放弃在印度尼西亚投资的计划，并用那间工厂交换位于另一个国家的工厂。

下面再举另一家英国公司为海外业务挑选人才的例子，只不过，他们的情况与上述公司完全相反。这家公司业界为第三大，股价表现优异，过去十年内股价上涨幅度较史坦普五百指数（S&P 500）超出25％。很自然的，他们在挑选人才时，也是放眼全世界。

一九九七年，该公司面临一项重要的人才挑选问题。该公司在欧洲的业绩表现向来不佳，各国的据点仿佛分封割据的诸侯，让公司的欧洲策略无法发挥整合作用。欧洲的执行长在一直无法于割据势力间取得任何综效后，即将办理退休。

显然该公司需要找一位业务整合高手接任，以有效执行横跨欧洲的策略计划。由于这个人也将是未来整间公司的重要接班人选，因此相关的要求特别严苛：必须兼具广度与深度，有能力洞察外在变迁来调整企业活动，能快速稳固地建立新的管理团队，同时能构想并执行一项充满活力的策略。

传统上，这个职位的人选会来自美国，其次是欧洲，不过当时这些可能人选中并没有符合条件者。在后续的讨论中，由公司的全球人才数据库中发现了一位看似不太可能的人选。他是某开发中国家的公司领导人，出生、成长于当地，他一路晋升为该国的营业主管，而且过去三年表现优异，超乎任何人的预期。在许多公司，这个人根本不会破列入考虑之列，他们会转而向外界求才。不过该公司在经过一番缜密的考虑后，终于决定指派他接任欧洲的工作。后来，他果真表现良好，而且到二○○二年时，已经成为该公司执行长的热门接班人选。

要确认某人是否适合担任某一职位，其实不一定都像上例那么一清二楚。有时候你可能得撤换一位续效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。

夏蓝︰　在一九八○年代末期到一九九○年代末期之间，某家大公司重要事业部的经理成功地将业务由全球第三提升至全球第一的宝座。他使业务全球化，扩增产品的服务，也大幅提高生产力。他的执行能力在整个公司几乎无人可及。

但是在一次策略会议上，公司高阶领导人得出结论，未来公司的营收若要能继续成长，便需要重新定义市场需求，让它更具有想象力、范围更广泛，同时还要运用新科技让产品的开发速度更快，在价格上更具有竞争力。当执行长将这些策略需求连结到人员流程的对话上时，他发现虽然这位经理以往成就非凡，但该事业部若要更上层楼，必须有新的领导人与管理团队。

这项决策对这位经理当然是个打击。公司给了他几个月的缓冲期，让他获得寻找新工作所需要的时间与支持。结果他在辞职前，顺利找到一份能发挥才能的理想工作。

事隔三年之后再来回顾，执行长当时的判断相当正确。新的团队续效优异，营收年平均成长率为15%，获利年平均成长率更高达18％。

有的时候，问题已经很清楚，此时公司便应及早采取行动。我们在前面提过，领导人如果靠牺牲组织为代价而达成目标数字，可能会造成重大的损害。我们也看到，某些主管因本身的负面行为而导致团队无法有效共事，耗损了整个组织的实力，让公司最后不得不开革此人。要从一个人的行为来判断他是否适任现有的工作并不困难，当然最好还是确定要让正确的人担任重要的职位，若能及早纠正员工的行为，对公司的竞争力关系重大。

在许多组织内，为创造执行的纪律，即使是一些最高阶层也需要做出行为上的改变。几年前在我任职的一家大型铁路公司中，有位执行副总的行为对公司造成了重大的负面影响。此人——姑且称他为琼斯——在社交场合相当予人好感，在办公室里却是个令人生畏的残酷独裁者，他甚至会利用联系各州办公室的内部通讯肆意谩骂员工。大家都心知肚明，他违反了公司一再重申的价值观：尊重个人。由于他掌管了八成的预算与员工，所以权限庞大，足以影响不少人的前途。

遭到琼斯粗暴对待的并非只有他的属下，他对同僚以及执行长也倨傲无礼。执行长早先曾离开公司一段时间，再度回来后，被任命担任这个最高职位。琼斯认为这个位子原本应该是他的，所以对执行长毫不尊重。执行长是位聪明、高尚、态度温和的君子，他尝试用温和的方式改变琼斯的行为，却得不到任何成果。他之所以还容忍着琼斯，是因为考量琼斯过去的贡献。

有一天，我参加该公司决策委员会的会议，会中执行长以一贯温文有礼的态度报告，指出决策委员会为达成特领域。令我吃惊的是，琼斯以粗鄙的语言以及傲慢的态度响应，斩钉截铁地告诉执行长此事绝无可能。琼斯毫不担心会被革职，因为他吃定执行长是位谦和君子，而且他相信如果自己和执行长作对，董事会会站在他这边。琼斯还认为，如果他破迫离职，公司将会陷于瘫痪。不过这次，执行长可是打定了主意，并取得了董事会的支持，在一个月内就把琼斯开除，令公司内部有如释重负之感。在琼斯的直属部下接任之后，不一样的作风，加上成本削减，股价在四年内就整整上涨－倍。

像琼斯这种主管不但耗损公司元气，也妨碍员工的发展。领导人若不能有效地约束这种人，就是有亏职守。健全的人员流程提供了一种有效的架构，能确保组织的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础：

●连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标，包括具体的财务目标。

●透过持续的改善、接班深度（succession depth）的分析、人员流失风险（retention risk）的降低，开拓领导人才储备管道。

●决定该如何处埋缺乏绩效的人。

●将人力资源的任务与运作加以转型。

关键作法一：人员流程与策略流程、营运流程的连结

人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期（○.二年）、中期（二.五年）、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。

假设某家飞机零件制造商XYZ 公司有项新策略，除了制造产品外，也提供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此之外，XYZ 公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来，哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战，的确是相当棘手的社会流程——有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任务还是必须完成，而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。

将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ 公司必须改善供应链管理，这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ 公司还必须提升维修服务的业务，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得应有的重视与权责。

策略成为全球XYZ 系统的顶级供货商，并以多层次客户为对象策略的阶段性目标

短期(0-2 年) 　　　

●     扩展既有产品线，转为出售解决方案　

●     展开新方案，扩大对旧有客户群的服务

●    确定拥有新科技所需的技能

中期(2-5 年)

●    进一步扩大与深耕现有客户类别　

●    发展中程方案，将解决方案销售给新客户群

●    评估与洽谈联盟伙伴构想

长期(5 年以上)　

●    成为跃进式科技(leapfrog technology)先锋

●     建立更多有用的联盟

●    开发低成本外包的构想

关键做法二：透过持续改善摘要表、接班深度，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道

要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。

领导能力评量摘要表(Leadership Assessment Summary) ：领导能力评量摘要表乃是就一组人员的绩效以及行为加以比较，是一项有用的工具，可以建构出领导人才储备管道的全貌。以XYZ 公司的摘要表为例（图一，请见下页），其中不仅可以看出哪位销售主管曾赢得大笔合约（绩效），也显示哪些人与同事合作无间、哪些人喜欢单打独斗（行为）。要销售解决方案，显然需要团队合作，因此原本带有个人英雄主义色彩的销售主管必须培养新的行为模式，才可能在新环境中成功。

领导能力评量摘要表全面检视公司内潜力高、或可提拔的族群，他们在续效与行为方面两者俱佳，也就是位于右上象限。同样地，我们也可看到绩效超过标准但行为有待改善的人员，还有两方面都不符水准的人员。领导能力评量摘要表乃是好几项关键信息及相关资科的汇整结果，其中包括持续改善摘要表、接班深度分析、人员流失风险分析。

持续改善摘要表： 这个表看起来颇似传统的续效评量表，不过它除了列出关键的绩效重点－－包括主要成就与未完成目标，还对未来有待强化的事项提供明确具体的有用信息，并可协助员工持续改善绩效（图二，请见下页）。

下面让我们以苏珊.詹姆斯这位行销副总裁为例加以说明。在领导能力评量摘要表中，她被评为具高度潜力。她二○○一年的绩效重点，包括为新的解决方案销售环境研拟维修服务策略，以及为欧洲市场制定行销与利润改善策略。她在二○○二年的挑战则包括继续执行维修服务策略，尤其是供应链管理。虽然她重视客户，也熟悉产业与产品，却仍有一些待强化的重要事项。她必须透过指导部属来建立自己的团队，设法提升表现不佳者的技能，尤其是负责欧洲市场的人员。由于解决方案的销售计划需要雇用为数可观的新人，所以她也必须有把握能有效整合新进员工。持续改善摘要表构成接班计划的基础，显示出组织内未来可能晋升至更高阶级的人才。苏珊在现职上最多只需再待上两年：她已被明确认定为『明日之星』，预计不久的将来即可晋升为事业部的总裁。

接班深度与人员流失风险分析：要进行人才规画，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两顶工作合起来看，正体现了『人才是最重要资产』这句口号的意涵，也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是要注意的重点。

图二改善摘要表

人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风险。加果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁受阻，就此较容易考虑猎人头公司的邀约。以苏珊而言，她对于企业的未来，以及是否能成功销售解决方案与维修服务这项新任务，都是个关键角色。因此，XYZ 公司会采取几项行动留住她，除了立即认可并奖励她的贡献外，还要让她了解公司未来的计划。此外，公司也会慎重考虑，腾出一个较高阶的位子，让她有继续成长的空间。

透过接班深度分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置，还有如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因而求去。

奇异电器、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程，使它们成为学习的标竿。一九九○年代中期，奇异已成为全球最佳的领导人才养成中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中，顶尖的猎人头公司－直环伺在他们身旁。如何留住这些人才，就要靠奇异的人员流程发挥功能，除了搜集相关资枓，也提供财务上的奖励，例如退休时才能变现的配股。不过，如果有任何一位关键人物真的离职时，这一流程也几乎能在二十四小时内就找到接任人选。例如二○○一年春，奇异的设备事业部总裁（Larry Johnson）宣布辞职，前往艾伯森（Albertson）连锁事业担任执行长，结果奇异当天就提出继任人选，甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。

及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织的惰性——让员工在同一职位任职过久（这在许多产业中相当普遍）；一是某些员工升迁过速（例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验）。

夏蓝：　如果企业没有以良好的信息为基础，建立健全的领导人才储备管道，就可能会面对不少难题：一方面要顾及接班深度、留住未来领导人才，一方面却要因应眼前的经济现实层面，这样的矛盾将会使公司很难做出取舍。最近有家大型的多角化公司就发生过这样的事例。

该公司获利金额第二大的事业部过去一直呈现扩张走势，不过整体企业环境已经恶化，产业已呈现负成长，未来两年、甚至以后，都难见问升。该事业部总裁下一年度即将退休，继任者势将面对艰困的挑战。他除了要进行新的削减成本的措施外，还必须调整组织结构，不再由每一产品线各自形成利润中心，拥有自己的行销、法务、人力资源与工程人员，而转为配置共享人员的功能性组织。

这个职位的可能接任人选有两位。其中一位是保罗，四十岁，极为成功的行销人才，备受客户与同僚欢迎，自事业部的内部一路晋升上来，也被视为七、八年后接任执行长的热门人选。另一位是罗杰，五十多岁，是经验老到的管理者，在公司另外两个事业部有过辉煌的成功纪录，由于他还有六年就要退休，因此与执行长一职无缘。

公司的执行长极为青睐保罗，但事业部总裁却对他怀虑，担心他不足以在日益艰困的环境中胜任愉快。他指出保罗不曾承担过利润中心的责任，而且经过评估让他更担心保罗的韧性不足以处理成本紧缩、规模调整、与供应岗谈判、乃至企业重新定位等重要任务。至于罗杰，他认为比较有成功的机会——他有过掌管几个利润

中心的历练，而且也展现了面对棘手问题的决策能力。

可是，执行长也担心如果由罗杰接任，将会阻碍公司的接班计划，因为保罗很可能会因而离职，而其它有志晋身领导人才储备管道的人也会对自己的前途产生怀疑。同时他也指出，一些未来的领导人才如果看到罗杰中选，会认为公司太过保守。因此执行长建议：『我们给保罗一个接受考验的机会。他的确是个难得的人才，我认为他会在这个职位上成长。』事业部总裁对此提出异议：『如果他无法成长到这个职位所要求的标准，我们可就麻烦大了。

这个事业部对公司绩效攸关重大，何况华尔街现在可是毫不留情。而且老实说，我根本就不认为他该列入接班人选之中。』

执行长与集团领导人决定征询更多的意见，于是邀请财务长与人力部门主管加入，四个人足足争论了四个小时，而且不时出现火爆场面。最后他们得到结论，保罗不是该项职位的适合人选。在冗长的讨论过程中，保罗的不足之处由他的成功纪录中浮现出来。他从未需要面对逆境，而且在进一步探讨他的人格持质后，大家认定他无法通过逆境的考验。更有甚者，他们也相信他不宜再被列入可能的接班人选中。

经由这次经验，公司的高阶领导团队学到了重要的教训。他们了解自己高估了某位看来潜力十足的执行长接班人选，也决定为领导人才储备管道制定更严谨的新准则。

汉威联合的人才评估

人才评估（talent review）是人员流程中主要的社会运作机制。这些评估在汉威联合称为管理资源评估（management resource reviews，MRRs），每年春秋两季在策略会议与营运会议之间各举行两天。公司上上下下都在被评估之列，一些最高层级的主管由执行长负责，下面各企业单位则由其总经理负责。评估内容除了员工在目前职位上的表现外，还列出可接任他们工作者的名单，同时也找出具有潜力而应在下一年度升迁的员工。当然，表现不良的员工及其处埋方式也在讨论之列，看看是否可透过经验传授而加以改善，或者他们根本不适合担任目前的职位？各单位领导人必须就可能离职或异动的人员提出替代人选。除了个别员工的绩效外，人才评估也会触及组织设计，一般才能的开发、为执行组织策略而有待强化的技能等。

汉威联合的各级主管会花很多时间，来准备管理资源评估会议，因为除了直属部下外，这些部下的直属人员也归他们负责。他们必须准备充分，除了说明自己的观点外，必要时还要与别人讨论，甚至为自己的看法辩护。别人会提出各种问题，询问他们对培养属下员工做了些什么？这些人是否不断成长与成熟？为何某些人绩效不彰，主管对此有何对策？对于过去曾经承诺某些员工要协助他们发展的需求，目

前进展如何——他们是否受到指导，或是被分派其它较符合专长的工作？

参加评估会议的主管必须在一周前缴交书面的评量结果，如果报告不符标准，会遭退回重写。维护流程的诚信是不容妥协的。

包熙迪：　为何评量报告会遭退回？也许是用字含糊。如果主管评鉴某人表现「优良」，而且在待加强事项下注明「无」，他是在开玩笑吗？连老天爷都还有些待加强的事项呢。如果主管告诉员工，他没有任何需要加强的事项，又怎能协助他进步？我会告诉这种主管：「请你回去按照我们的要求，好好进行评量。」有时候，虽然评量本身十分中肯，但因主管不曾让受评量者参与，所以同样不符标准。

有时候，主管在评量报告中末提及某些重要事项，却又在会议上提出来讨论。譬如，某人的评量表上列出待加强事项为：『犹疑、冲动、不听别人意见。』，到开会时提交此份评量表的主管又口头补充说：『其实他还有其它行为上的问题。』为什么不列在表上呢？这位主管又怎样得知他有这些缺点呢？此时，我会直接告诉这位主管：『你没有和他讨论过的事情，也别和我谈。如果他有什么行为问题，请直接列在表上，同时也要让他本人知道。』这些会议有一个至为重要的目的，就是提供多元的观点与评论。就算是最卓越的领导人也不能总是倚赖自己的印象。我们之所以在进行评量时谨慎费心，就是担心自己的观点多少难脱主观色彩。不过，这样的评估在团体内经过一阵子的互动后，情况便会改善。如果有好几个人都会对同一位员工观察过一段时间，再透过强力的对话来汇集他们的心得，各人主观的看法就能变得客观。

　　夏蓝：　谈到人才评估，你会很惊讶，透过团体的形式，能够何等精准、彻底而迅速地点出关键课题。以某家我担任顾问的公司为例，执行长与一组人共同商讨是否要由三十四岁的行销副总裁华特接任某项职务。华特聪明、亲切、诚实，有活力，口才也好，受到董事们的欣赏。他是未来执行长名单上的少数人选之一，而且在执行长的心目中，华特很可能算是首选，目前这项职务将会是他晋升途中的重要跳板。

小组成员中有好几个人曾长期观察过华特，而且也知悉曾与华特密切合作过的同仁对他的评价。然而，在讨论的过程中，却出现了原先评估里未曾提及的三种行为，连执行长也未曾真正留意过。第一，华特似乎有满脑子的念头，却不曾认真地付诸实行，而是将执行工作交给旁人。

其次，他非常急于争取大订单，以致于即使有人提醒此举可能需要大量增资，他还是不予理会——对一个资本密集、高负债且获利率低的公司而言，这是一个相当严重的错误。最后，他喜欢追逐超大型方案，对于获利较高但投资较小的案子则不层一顾。

这些都是非常具体的行为，是由亲身与他共事的主管所观察到的，而不是道听途说、或评量表上的抽象项目。结果不到二十分钟，所有小组成员——包括执行长在内——便达成结论，华持还需要再进步，目前不宜担任该项职务或被列为执行长接班人选。

只要找到五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。这正是健全的人员流程的核心所在。

包熙迪：　当我在做人员评量时，可能没法像自己希望的那样，能很清晰地厘清思绪。但如果我把这些想法和我所领导的团体成员分享，他们反倒可能更准确地抓到我的想法。

例如，有一次我所领导的人才评估小组对威尔进行评量。他是一位前途看好的工程师，三年前加入公司，目前是某个业务单位的主管。根据他的上司所呈送的资料，我们逐一分析他的优点：技术纯熟、了解客户需求、愿意接纳建言、有创意、大家都喜欢与他相处等等。至于他的缺点：第一，他对营业数字不热悉，常常不能达成目标；第二，他在业务上还不够成熟；虽然其它方面他都相当成熟，但和业务相关的事项还有待磨炼。第三，他还需要继续接受指导。因此我们很自然便达成结论：威尔很有潜力，但需要进一步加强。

小组成员对此大致同意，只有一个人有异议，他说：『其实威尔在财务成果上的表现，要比你们认为的好。如果考量他的处境，就可以发现他必须去克服一项有关产品与生产线品质的技术问题。』我们就此讨论了几分钟，然后我说：『他没有实践自己的承诺。根据你的说法，他是情有可原，这或许有道理，不过事实是他没有实践承诺。

让我们和他一起针对这点继续努力，看看能不能协助他有所改善。』有三个人同意，即使考量威尔的处境，也不会更改原先的评估：每个人都可能遭遇突发事件，能够克服的人才是最后的成功者。

提出异议的人还是未改变他的看法，不过这无所谓——我们同意别人可以有不同的见解。虽然不见得永远都能取得共识，但你倾听的意见愈多，便能获得愈好的智慧结晶。

每次这种人才评估会议结束之后，我都会致函每位与会者，列出他们同意为部属所做的事。对于人力规画与领导人才储备管道的建立来说，这些信函可以说是重要的回馈。以下就抽出几封我过去写的信函，举例说明我会提及哪些事项（其中的人名与职位均做了更动）。我总是力求内容具体，也会在当年度内持续追踪。

●「你手下有一千名工程师，但你在第五职等（某个领导职位）只列出七名有高度潜力的人员，这显然不够！你的人力发展蓝图还必须加把劲，要再加入一项学习计划以及向外征才的办法。」

●『约翰——如果他像你所说的那样继续进步，我们可以考虑今年在B 产品上市后，让他晋升为六职等（较高的领导职位）。他的属下认为他行事作风过于保守，这并非好的领导方式。请协助他加强自信心，采取更开放的作风，也务必继续与他保持密切的关系，我们都希望他成功。』

●『布莱－－他目前已经应付不来了。他的架构有待改善，而且在营运上无法及时扮演重要的角色，因此他目前的表现不够称职。请缩小他的工作范围，并想办法帮助他，让他获得必要的支持，并且让他继续保持斗志。』

●『我看不出你组织内的接班人何在，请务必注意培养你的继任人选。我们这个复杂而多彩多姿的全球性企业需要最优秀的人才。随着企业的成长，你的某些员工可能会变得落伍，所以你现在必须在人才储备管道内纳入更多高潜力人员，同时为他们提供机会。请设法改善团队效率的问题，并且开始建立永续的团队建构流程。』

●『彼得——只有被动反应，不够主动。请给予他坦率的反馈，让他了解自己并未展现我们期望该职务应具备的热情。』

●『茱莉－－快要燃烧殆尽。她所担任的职位极为辛苦，你必须找人接替，并找出能让她发挥多方面才能的方式。』

●『格瑞——重视过程多于结果。我们看不到他有追求成果的能力。他虽然比别人有学问，却没有绩效。他的用人标准也不够高，而且要求不严。他的领导才能有待加强。请务必给予一些协助。』

●『马克——绩效相当抢眼，不过，他必须修正过于自我中心的毛病，请直接告知他需要改进之处。』

●『托德——有不错的领导才能。调到Z 部门，对他来说并不容易。你认为他有跳槽的可能，这令我担心。让他知道我们很快就会调他去负责一个利润中心。』

关键做法三：处理绩效差的员工

就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些经理人被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。

包熙迪：　当你决定了某些人事案之后，你仍然可能在夜半时蓦然惊醒。虽然你们已彻底讨论过此人的数据，聆听了各方意见，同时达成大家都颇为认同的结论，

但不管一个人迄今有多成功，每次升迁都是一个新的决定。你不能理所当然地认定他在下一个职位上也会成功。

绩效不彰主要是指无法达成预设的目标，像是经常未能尽到应负的责任，或是对特定情况的处理不符主管的期望等等。假设某位经理人面临劳资问题，员工打算组织工会，虽然发生这种事未必可归咎于这位经理人，但他必须带头防范工会成立。如果他未能挺身而出，持续采取有效而明确的对策，就可以说是绩效不彰。

员工表现不佳并不表示他们就是坏人，只是表示他们的续效未能达到－定水准，因而影响到公司整体的成败，所以必须采取迅速而公平的处理。例如，罗伯是制造方面的专才，我们请他担任工厂经理人。但一年之后，很显然他并不能胜任这项任务，因为他对成本的膨胀束手无策，而一些攸关营运的重要职位出缺，他也未能迅速找人填补：看来我们势必得决定该对他采取些行动。

我们并不希望罗伯离开——他的技术背景优秀，而且人缘颇佳。听以我们决定让他转任一个比较适合的工作，然后再考虑下一步该怎么走。我们真的这么做了，而他现在还留在公司里。

还有另一个例子，席德在份内工作上表现优异，但是当他的部门要找新的总经理时，我们属意的人选并不是他。虽然他有销售上的专长，但是他却缺乏领导才能，所以我们很坦率地告诉他，他的优势在于客户关系，而不是策略、人员或营运。他知道自己将不可能有机会参与公司的经营，但他还是选择留下，而且表现良好。

有时候情况毫无转圜余地——你必须请员工走路。但是，你应该想出有建设性的做法。举例而言，假设当初我在聘用道格时做了错误的判断，后来才发现他根本无法胜任。这时我可以直接告诉他：『道格，你被开除了。你的表现不好，所以请你走路。』但是，如果我真的这么做了，他离开时必然带着满腔怨忿。谁能保证他在往后的工作上不会和我们公司有接触，或有机会踫到我们既有、或潜在的客户，这时候如果他对汉威联合充满了负面意见，对我们绝对没什么好处。

因此我可以换一种方式，请他到办公室来，然后和他商量：『是这样的，道格，我们两个人都犯了错。我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚，而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先我会发给你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你。其次，如果有人向我征询对你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做得并不好；不过我也绝不会刻意打压你。第三，我会想办法让你能够维持尊严。』这时他可能会说：『我希望能主动辞职。我希望能告诉别人，是我想转换跑道。』我会回答：『我们都心知肚明，你不是主动辞职的。不过如果你觉得这样比较好过，那也无所谓。』如何让离职者维持尊严，对强化绩效文化

的正面特质是很重要的。

有时你不须采取行动，对方就会知道自己不适任。我再度回汉威联合后，立刻展开加速公司营运步伐的行动：九一一事件后，我们对速度的要求更加迫切。有位经理人在十月时求见一位高阶主管说：『我不喜欢这种快速的步调，也不喜欢让公司的事情太过干扰我的生活，所以希望能在年底退休。』这位经理人年近六十，为人处事上都表现良好，可是不适应激烈紧张的环境。我得知这一讯息时，很欣赏他的诚实，我宁愿他能主动告知，而不是等到绩效退步后再让公司要求他退休。我告诉他：『我们前面还有艰苦的一年，而且情况也无从预测，所以势必还有一些辛苦的工作要做。你的决定很正确，我们也不会亏待你。』当然我们的确没有亏待他。

关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结

如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，且让我们来纠正你的印象。其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合到企业流程中，与策略、营运乃至人员评量衔接起来。和传统的人事功能相较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。

汉威联合的人力资源资深副总裁瑞林杰曾这么说过：『替包熙迪（即本书作者）这样的人做事常会让人觉得不可思议，他可以身兼财务长、人力资源长与策略长三重角色，而且，他对于如何让人力资源部门的员工一展长才，为公司争取绩效，也有相当系统化的看法。他要求组织必须尽全力赚钱，他对人力资源人员所讲的话，相对行销人员没什么不同：『我希望有比其它人都高的利润，为了达成这个目标，

我们必须要有优秀的人才，而且给他们的训练要此别人更好、更快。我们需要的教育计划是专注于关键业务的事项与问题，就是那些攸关重大的事务。人力资源部门的角色就是协助我解决这些问题。』『包熙迪到联合讯号之后的优先事项之一，就是要多多发挥人力资源的专才。发挥人力资源的功能，乃是让组织全面升级的第一波工作，而这也让我们其它方面的工作事半功倍。

『我早年的经验与此完全不同。当时经理人会指派人力资源部门去雇用员工或执行某项计划中的特定部分。例如，如果他们打算关厂，你就得负责去和工会谈判。今天人力资源部门的性质已经截然不同。人们会期待我们对于该如何达成企业目标或策略计划，也有自己的观点，因此我们的角色十分类似财务长或其它参与管理流程的成员。人力资源的人员不仅要专精于本行－－员工的教育与发展、如何留住人

才、如何激励组织的动力兴士氯等专业技巧，还必须具备企业领导人应有的特质，诸如经营智慧、知道该如何让公司赚钱、能做批判性思考、渴望获得成果、有能力落实执行策略等。』

目的很少有公司的人力资源专才会以公司的绩效为导向，不过，这类公司正不断增加中。以百特国际公司（Baxter International）为例，人力资源就极为重要，无论是在评量、发展与晋升员工的严谨流程中，或是在公司的策略规画上，都扮演核心的角色。

百特是一家全球性的医疗公司，专精于濒危病患的急救治疗。公司设定在未来十年内，要将七十亿美元的营收加倍，其做法是充分运用并扩张现有的生物、制药、医疗器材、信息与顾客服务筹产品组合。对这项策略而言，如何做到适才适所至关紧要。执行长克雷默（Harry M. JansenKraemer，Jr.）在一九九○年代末（当时他是财务长），即透过出售成长缓慢的业务以及整顿财务来进行公司重整。一九九九年出任执行长后，他将人员流程列为三大最优先事项之一（其它二项为：专注于客户与病患身上，为投资人投供良好的报酬）。克雷默本人及直属于他的主管所组成的「执行管理小组」，都深人参与人员的甄选与发展，而且公司的策略、营运、人员三项流程也紧密地相互结合。

百特的第一线主管、成长规画人员与人力资源人员会共同合作，一起确定为执行公司未来数年的策略所需刚到的特定专长与技能。例如，资深人力资源副总裁塔克（MikeTucker）曾说：「二○○一年，在策略性成长规画流程中，我们找出政府管制相关事项、赔偿事宜、策略性医疗行销这三者，是组织应强化与培养的能力。按下来我们就组织一些小组，将我们的需要、目前的实力、以及如何消弭两者间的

落差，都一一详尽列明细节。」

这些小组都是由第一线主管领军：负责赔偿计划的是品管部门主管；负责研究管制事项的是政府事务部门主管；而行销事宜则由一位行销副总裁负责。这类领导经验使主管们获得宝贵经验，并从中学习如何领导跨业务、跨地域的团队。

找出关键性职务

找出关键性职务并派遣适当人选担任，乃是百特策略流程的重要部分。每年有半天的时间，各项业务单位主管及其人力资源副总裁会和克雷默与塔克共聚一堂，分别就不同企业单位、区域与功能，找出策略上具关键性的职位，并确认现任者均为适当人选。不过这一评估会议只是整个流程的一部分，平时克雷默与塔克就会常不拘形式地就一些重大课题彼此交换意见，或者与各业务部门领导人及其人力资源主管会谈。

所谓关键性职位，层级未必一定很高。塔克指出：「在组织中，这些关键件职务的层级可能并不高，譬如，有可能会是某项产品的医疗试验主持人，因为这项产品能否获得认可，攸关未来三年的策略。我们可能会问：『根据未来三年肾脏业务的走向，我们的政策应该注意哪些关键事项，哪些职位又对政策的执行十分重要？』然后，我们会评量现任者的各项技能是否符合需求。找们的逻辑是，既然这些职位攸关未来三到五年的策略执行，我们就要让最优秀的人才来担任这些职务。我们必须现在就确定适任人选，因为这些职位太重要，不容他们慢慢适应。

「这种做法逼使主管们认真思索，确认什么是关键性职位。第一年我们请经理人找出关键性职位时，每个人都将所有的直属部下列在名单上。于是我们不得不告诉他们：『请注意，或许你的销售副总裁的确很重要，不过，他在你执行新策略时，可能并不那么关键。』

「当我们考量员工是否适任时，会将他们归为三类：适任、有待加强、或应采取行动。如果属于适任这一类，我们只要在上面盯住他的进展则可。如果是有待加强，就表示我们认为他有达成目标的能力，不过可能需要我们从旁助一臂之力：也许他财务方面不强，所以我们必须让他搭配一位精明的稽核，并提供必要的组织性协助。如果员工被归为应采取行动一类，就表示不宜再担任现职，应该请他离职或调往组织内其它可胜任的工作。我们要求各相关业务主管负责在半年内处理好这类问题。」

百特有一份「高阶职位候选名单」(senior slating)，为公司内三百二十五个副总裁的职位挑出候选人，这是公司更新人员流程后的招牌作。塔克解释：「由于这份名单受到大家瞩目，所以的确有助于扭转我们的文化。」他每周四会发送语音邮件给公司最高阶的一百五十名人员，让他们了解有谁离职，有哪些副总裁职位出缺，又有哪些人填补了原先的空缺。他会列出出缺职位以及候选人应具备的条件，好让

这些领导人推荐适当人选。他们如果有兴趣，也可以毛遂自荐。

各单位的资深人力资源主管会在下个星期一的周会上讨论各方推荐人选，整理出初选名单。塔克说明：「起先可能会有十五个名字，——过滤之后，只剩下几个最适合的人选。在这样的会议中，有时可能得抬出公司这顶大帽子。例如，某人可能说：『我们同意史迪是很有实力的人选，但是他的部门主管不会甘愿放人，因为那里实在少下了他。』此时，我们必须说：『你说得没错，不过由公司的观点来看，

这个职位更重要，所以我们应该让他列入候选名单。』当然也有刚好相反的情形，我们可能得说：『我知道你们觉得这个人非常合适，可是公司真的不希望让他异动。』」

接下来两三天，大家根据这份名单搜集相关资料与意见，再决定推荐人选。然后塔克会将最后的候选名单交给下周的执行管理小组会议，列为首件决议案。

塔克说：「这个流程加速了人选的确定。一九九九年实施这个流程之前，要敲定一个副总裁的空缺平均要花十六周；但是今年第二季之后，效率大为提升，时间已缩短为七周，我们进行得相当有纪律：每周检视一次，然后立刻着手行动。推荐人选的素质与广度都大有改善，不像从前，不管什么职位，大家提出的老是那五个名字。

「这个流程在其它方面也帮助甚大，譬如执行管理小组对公司位阶第一百五十至三百的高阶人员，便有了更深入的了解，因为推荐名单就出自其中。对我个人而言，也让我扩大了沟通的层面。我发出的语音邮件遍及整个组织，所以每当我到各单位拜访，进到某间厂房或办公室作自我介绍后，常会有人说：『对了，你就是那个留下语音邮件的人。』我们很期望能培养出开放的沟通风气，这个流程的确有助于创造出这种气氛。」

健全人员流程的典范

如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。其中重要的关键就是坦率的对话。杜克能源（Duke Energy）人力资源总裁洛菲（Chris Rolfe）称之为人员流程中的「不定时炸弹」（Liveammo），也是人员流程中的社会软件。

杜克的营业规模有四百九十亿美元（二○○○年底），从事各类能源的生产、运输、管埋。杜克和百特处境类似，必须发展新的策略方向，因为一九九○年代能源产业解除管制后，许多旧有的设施模式已经落伍。杜克由单纯的生产与出售能源逐渐转型，新的策略涵盖许多不同形式的资产，如电厂与输气管、在市场上买卖天然气与电力、以及从事风险管理等金融操作。

新模式的运作需要一组全新的人员。洛菲说：『一九九八年，董事长普莱欧里（Rick Priory）要求我们对全公司进行第一次评估，结果发现当时的人力并不足以应付新策略的执行——或许也无法击败一些最强悍的竞争对手。一般说来，执行新的模式和经营制度健全的独占性企业，两者所需要的人才，其DNA 根本就不同。要执行新模式，营运的能力当然绝不可少，而财务、商业、风险评估乃至行销的能力也极为重要。』

先建立评估架构

一九九九年，杜克开始建立新的人员流程。洛菲指出：「我们最先要问的问题是：这个流程会是什么样子？我们透过相当严谨的过程，来定义新营运模式所需要的『必要能力』我们开始和一小群决策主管讨论，以建立起一个评估的架备，再以五百位高阶主管为测试对象加以验证，结果这些必要能力所得到的相关系数极高——根据我们顾问公司的说注，是他们见过最高的——也就是说，这些能力可以精准

地预测某人在新营运模式中能否成功。我们将这个人员发展与评量模型称为『杜克的成功领导团队』。」

杜克公司的团队确认出四组基本的必要能力：功能技巧、企业技巧、管理技巧、领导技巧。洛菲以自己为例说明（他在转入人力资源领域前是位工程师）：「假设杜克考虑聘请我担任人力资源部门的主管，我当然得具备人力资源的专业背景——了解退休人员所得保障法（ERISA）、人事、训练、薪资等等——这些都属于功能性技巧。我也必须具备企业技巧，像是了解杜克的营运模式以及业务内容。另外，我还要懂得管理，这是杜克用人时的重要条件，因为杜克的营运模式中，几项重要支柱便是管理、规画、组织、指导与控管。最后一项是领导技巧，公司会这么问：『洛菲是否具有基本的领导能力，足堪在本公司担任高阶主管？』

「我们花了一年左右的时间，评量员工在这四组基本能力上的表现，经过这个过程后，形成了我所谓的共通语言，也就是评论员工的共通方式。因此现在我们不会只是说：『他是个好人』或『她实在很聪明』，我们会说：『我们在这个人身上看不到经营的才能』或『这个人的主要能力在营运方面，但是似乎欠缺策略性眼光。』」

要有全公司通用的系统

由于杜克是属于分散型组织，所以洛菲只负责人力资源流程中的三项工作：约两百名最高主管的薪资、国内福利、以及建立全球人力资源网络数据系统。「我们尝试撷取类似奇异电器年度领导与组织检讨会的优点，却没有那么系统化、标准化或一体适用，因为我们有自己的治理模式。数据系统相当重要，我们也在这上头花了不少时间和金钱。很少公司有一套能涵盖整个企业的系统，尤其是经历过一连串购并的公司。不过当我询问像奇异这样的公司时，他们告诉我：『有个好的数据系统是最重要的事，因为根本的问题在于，究竟有哪些人在这里工作？假如没有一套全公司通用的系统，你根本没法回答这个问题。』」

这个系统在规画接班人选上相当有用。「我们开始建立主管履历表的全球数据库，这是一个共通系统，连结到薪资、股权与安全等系统。我们为每位高阶主管制作一张八.五乘十一公分的卡片——我喜欢称之为棒球卡(baseball card)——上面有照片、薪资、个人信息、评鉴等。现在我们一讲到某人，这些资料就在跟前，大家都根据这张纸上的资料来发言，上面不只有姓名，还有学历、事业兴趣、发展计划、

参与的组织、第三者的评估（如果拿得到这样的资料），还有目前与过去的薪资。

「经埋人还必须进行一项人员稳定性评量，这是一个三乘三的矩阵，分别评估员工『个人角色的关键程度』以及『未来五年是否继续留下』——可区分为高、中、低三等。

如果你是一位懒散的人力资源主管，看来并无异动打算，对公司也没什么价值，你就会被归类为异动风险低的人员。如果你是位炙手可热的财务MBA，具有经营公司的能力，对其他公司颇具吸引力，你就会被评量为异动风险高的人员。

「所以不论身在何处，我们都有同样的方式、同一个系统，将数据输入一个共通的计算机数据库。大家的数据可以印在同－张纸上。

不个过这一系统的硬件只是人员流程的基础，关键的软件乃是在组织的对话，由遵循共通准则开始，终于坦诚的评量与回馈。

领导人带头诚实、积极、负责

「人力资源部门虽然可以建立这许许多多繁复的系统，但最后要使这一切成真，还得靠公司的领导人——在我们国司的案例中，还要加上市场因素以及重要人才的短缺等考量。执行长普利欧里教这个企业如何彻底做到诚实，而且让大家对『什么才算好』有更高的标准。举例而言，如果我的上司在提出有关我的评估报告时说：『洛菲在每项必要能力上都无懈可击。』这时普利欧里就会纠正说：『我知道洛

菲。他在任何一项都称不上无懈可击。其实他在这两项几乎不合格，另外八项表现只是一般，只有这四项相当不错。』

「普利欧里为我们设定的绩效标准，无论就积极进取与权责分明的角度而言，都不逊于我所看过的其它公司。和同业相比，在某些方面我们显然表现较佳，如股东权益报酬率、资产报酬率、获利成长等；但是，如果你再看看我们的红利支付项目，却是低于平均水准。这是怎么回事？答案就在于我们的文化要求员工负责任。普利欧里对目标数字的达成——当然是以正当的方法达成——丝毫没有妥协余地，所以人人都体认到，如果不能适人适任，就根本达不到他的要求。所以，我才会一直谈『不定时炸弹』——也就是坦诚——的重要。我们的员工承受极大的绩效压力，漂亮的场面话变成大家再也消受不起的奢侈品。」

杜克能源主要的社会运作机制是普利欧里的政策委员会，成员除了他本人，还有三大事业部首脑、四项主要幕僚功能的主管——包括法务、财务、行政、风险。这个委员会隔周开会一整天；正式讨论人事与才能的议题，一年有三或四天，不过许多人力相关事项仍是在隔周会议中解决的。

洛菲解释说：「这种做法更具有持续性与实时性。我们每天都在更新计划，因为我们的组织随时都在变动。由于采用计算机化系统，可以实时输入数据，进行新的接班人选与才能评估。

「普利欧里的协力管理模式还包括让委员会的成员互相为彼此负责。没有政治，没有废话，每个人的意见都很重要。这虽然不是民主制度，可是他们会就一个议题，从各个层面彻底进行辩论。而且常有一两位成员不论议题是什么——购并、放弃投资、业务决策——总是能直言不讳。这就是公司文化的展现。」

这也就是让杜克能源的制度能够顺利运作的社会软件。洛菲从中归纳出四大要素：「第一，一个要求高绩效而且权责分明的文化，促使主管为自己的单位寻求最好的人才。第二，最高领导人不但愿意，而且随时准备对人才评量提出质疑。第三，高阶主管间会同心协力，大家都相信彼此能理性而公平地相互负责，而且也会相互督促，就像最高领导人正督促着大家一般。第四，公司让我这个人力资源部门主管有权推动大家，由于工作性质之故，我可能会持有相当不同的观点。虽然我在公司内的职位不低，但是和那些最高主管还是无法相提并论。不过我提出报告时，大家都会注意聆听。这与阶级高低无关，而是个人的可信度与观点。」

　　如果公司能持续汇集员工的相关个人数据，加上主管也了解自己的员工，熟知他们和他人合作的状况以及他们是否能获致成果，就可以让人员适才适所。透过持续一贯的做法，可以养成评鉴与甄选适当人才的专业素养。人员流程始于逐一的评量，不过如果加以发展，成为公司全体参与的流程，却能成为效果惊人的执行工具。我们在下一章要讨论策略流程，当然最重要的部分就是它与人员流程的密切关系，

因为策略毕竟来自人的脑袋。如果公司拥有适合的人才，它的策略多半也能与市场、经济与竞争情势的现实面相契合。

第七章策略流程：

与人员流程、营运流程连结

任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。

但是，为什么会有那么多策略以失败收场？很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略『如何』执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质兴细节必须来自兴行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。

当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定策略时，领导人必须自问，组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？一旦计划拟定后，你必须再问:计划所立基的假设正确性如何？各项替代

方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？

为了不让策略兴现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的策略？如果没有，你打算如何网罗人才？另一方面，策略计划的各项具体细节必须与营运计划衔接起来，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。

『如何』执行才是重点

如果一项策略不重视『如何』执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。当一九九七年阿姆斯特朗　(Michael Armstrong)　出任该公司执行长时，公司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在四十四美元左右。不过当时外界环境正在变动:长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌:华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。

阿姆斯特朗因应这种情势，拟定了一项新策略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好机会，是为客户提供一次购足的信息传输服务:透过电话或因特网提供长途与本地的语音与数据服务:透过宽频提供多媒体服务.要提供这些服务，公司势必得直接接触客户，但是客户资料却掌握住地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案，其中包括在重要都会区建立自己的基础架构，甚至购买

有线业音。

阿姆斯特朗所拟定的策略有四大基本要素:

(1) 收购有线业者，以期能与客户有直接的实质接触:

（ 2）提供客户整套服务，在他们的通讯支出中抢占此对手更高的比例﹔

(3)采取快速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的少﹔

（ 4）根据一九九六年通过的电信法所执行的各项管制措施，应可防堵地区性电话业者加入竞争，因为依规定﹐它们必须先将其网络完全开放给长途业者。这项策略看来头头是道，也受到证券分析师的捧场﹐市场的初步反应相当正面，然而最后的结果却是一败涂地﹕二OO 一年十二月，公司将原本以一千亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司﹝Comcast﹞对股权部分支付四百四十亿美元，再加上承担二百五十亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点，股价也因此跌落到十八美元。

究竟出了什么问题？为确保这项策略的成功，上述四大基本要素都必须健全，但事后检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽频业务的主力，是收购的TCI与Media One 这两家形象良好的有线业者，再加上一些既有的业务。购买有线业者的交易所费不赀，而同时间, 长途费率的下跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌. 在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者对整套服务的兴趣也不如预期,而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所花费的时间远超乎当初的规画。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行，让公司几乎腹背受敌:一方面，地区性电话公司进入了长途市场;但另一方而，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。

美国电话电报公司在一些关键人员的挑选上也严重失误。三年内共有三组主管负责有线业务，却全部成效不彰。当主要投资者如加州公务人员退休基金( CalPERs)与教师退休基金(TIAA-CREF)对公司宽频业务的执行表达不满时，股价又承受另一次重击。美国电话电报公司的策略无论与外部或内部的现实都脱节，因为当初它的未测试某些关键性假设是否确实，也没有为假设－旦不成立的状况，预拟应变方案。公司不曾考量本身的能力是否足够兴雄心勃勃的对手们在变动快速的市场上一争高下。自以往独占时期以来，公司文化并未有太大改变﹐因此无法快速有效地执行，以致于贻误计划的迅速推动。

策略的基本要素只能少，不须多

任何策略的实质内容部是由一些基本要素所构成，这六，七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。一旦清楚点出这些基本要素，就可使领导人在讨论政策时陈述得更清晰，判断政策良窳及其原因时也有所依据，同时在需要探讨其它选择方案时也更为省力。

无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素﹐就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。以某家工业公司的一个事业单位为例，它是各大汽车裂造厂的供商﹐一九九一年规模达五亿美元，但因产品属于大量生产商品﹐不断承受客户要求降价的压力，所以只能勉强维持损益两平。这一事业单位因而拟定一项新策略，包含三大基本要素﹕第一﹐为降低成本，将生崖由美团移往海外一些有地利之便的据

点，以服务全球客户与当地市埸。第二，持续更新产品设计，以达成技术的差巽化，从而增加崖品价值，提高售价。第三，建立新的组织架构，并配置精选的管理团队﹐行销仍维持本地化，但产品开发、技衔、制造与财务则由全球化组织负责。

这一事业单位同时执行策略的三大基本要素后﹐在营收与获利上表现卓越，目前跻身世界前十大汽车厂的顶级供货商。该单位的主管的在整个流程中都不忘舆现实保持接触。

举例而言，原本的计划拟将技衔方案由美国迁往成本较低的国家，结果因遭到美国工程师的抵制而打消。此外﹐主管也注意策略能与时俱进，所以每年会对计划进行三次检讨﹐以配合情况的变迁，随时修正。

区分策略的层次

本章的焦点属于事业单位的策略，不过请注意，区分事业单位层次的策略以及公司层次的策略非常重要。公司层次的策略，是将资源配置于各个事业单位的工

具，但不宜仅单纯地视为各部分的总和，否则各事业单位大可自行独立出来，甚至还可能因节省固定成本的分摊，而因此表现更佳。公司领导人必须为事业单位层次的策略增添价值。以奇异公司而言，前执行长威尔许所引介的『无远弗届』做法，就确保分散各处的的企业经理人可以不断交换观点与最佳做法，从而大为充实了公司的智慧资本。

公司策略也定义了公司的界限---公司所希望参与的事业以及主要的竞技场何在。举例来说，汉威联合是家工业公司，它的消费性产品就算再精彩，也不可能在这个领域上有很好的表现。

公司层次的策略会分析各类业务的组合，并研判此种组合是否应该改变，以为公司争取最佳的永续性报酬。例如奇异电器在里根总统任期届满时退出航天业，主要系考量政府的国防支出将会相对滑落，而且业界会出现快速整合。执行长威尔许认为，若将公司的财务与管理资源放在其它地方，能获取更高的报酬。同时公司还配合施行一些能提升整体绩效的措施，如六标准差、数字化、优良人员流程等，这些都有助于提升策略价值。奇异电器著名的人员流程，最初只是威尔许的一项人力资源方案，旨在以有系统的方法评量人才，以协助培养未来的领导者。近期奇异又将寻找『明日之星』(diamonds in the rough）的行动列为正式活动之一，希望为公司觅得一些有实质内涵、但尚未崭露头角的人才﹐或者被埋没在其它公司的人才。这些人可能因为本身无法控制的因素---如坏上司的压制---而没有表现。这项方案希望

协助这些人转换到比较好的环境，让他们能够成长，并在未来承担起更重的责任。

制定策略计划

企业单位在规画策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向:目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。企业还会计算为达成预定结果的成本，也就是需要多少资金﹐同时也会分析涉及的风险，并且赋与策略充分的弹性，以因应可能出现的机会或计划失败的情况。策略说明书会阐明企业在其市场区隔地图(market egment map) 架构中的定位，并分析竞争者的强弱势。

事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。或许有人会说:『可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。』这纯屈无稽之谈。复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归恨究柢都应该可以归纳为几项简单的基本要素。

包熙迪:　良好的策略就是一组你希望遵循的指示，它就像一张简明的地图，让你有很多发挥的空间。等到你要决定计划的行动部分时，就必须列出策略的具体事项，并将其与人员流程以及营运流程衔接起来。

谁来制定计划？

策略必须由未来负执行之责的人员－－即现场人员－－制定，并为他们拥有，才能发挥效果。幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质内容必须由事业的主管负责规画。

这些人了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。他们居于最有利的位置，可以引介各类观念;他们了解哪些想法在市场上行得通，哪些行不通:他们知道组织需要哪些新能力;他们会权衡风险，评估各项选择方案;他们也懂得如何解决某些规划时攸关重大却总是未能解决的课题。当然，并非人人都能经由学习而成为优秀的策略思考者，但只要透过团体的运作，由一位对企业及其环境有全盘了解的

领导人指导，并运用执行文化中居核心地位的强力对话，人人就可皆有贡献---而且都能因参与对话而获益良多。

良好的策略流程是教导员工如何执行的最佳方式之一我们的心智会更能察觉到变动，这是无法由书本数据得到的。员工会对企业与外在环境了解更多---不单只有数据与事实，还包括如何分析与判断。计划是如何形成的？如何协调步伐？他们发现自己也有洞察力，并逐渐培养出自己的判断与直觉。他们由错误中学习:『为什么我们在做假设时﹐不曾预见会导致失败的变动呢？』讨论这些事情，可以激发

大家的兴趣与合作精神。另一方面，这种因讨论而磁生的能量，又可使策略流程更为健全。

包熙迪：事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规画人员负责所有的工作，自己则等到策略简报那一天才首次接触。领导人应负责计划的建

构，并取得人们的协助，等大家都同意这一策略后，再负起制定行动计划的责任。

汉威联合要展开规画流程时，我会邀请各单位主管及其策略规画人员，还可能再加上一位公司幕僚人员，就计划的重大相关议题取得共识。在计划拟定之后，每位主管必须会同部属先检讨一番，并提出他们的意见，再由我从公司的层次来加以检视。毕竟﹐未来是由这些人负责推动计划。

策略计划该提的问题

包熙迪:　汉威联合事业部门的策略计划特别留意企业环境、竞争局势以及行业中成功者得胜的原因。计划一开始，会先建立与事业环境体质相关的数据库，以了解市场是否在成长。如果事业所处的大环境是一个年成长率只有2％的产业，那么除非有什么真正独特的新产品或策略，否则很难期望本身的成长率会比这个水准高出多少。

例如汉威联合的汽车业务就是处于低成长环境，因此我们对其业绩的预期以及资源的配置都相当保守。接着，策略计划会列出本身的市场占有率，以显示公司是位于领先位置，还是毫不重要。市占率是判断高下的最终指标，而且显然会影响到策略。如果企业的占有率低、但处于高成长环境，计划中就应说明该如何提升市占

率。计划也必须详述过去一年来，本身市占率的增减情况。

策略计划也会针对各主要竞争对手的强弱势做概要的分析。我们必须了解，世界不会等在一边看着我们在做什么，竞争者同时也在不断努力中。例如汉威联合的航空电子业务在进行竞争分析时，就会将焦点锁定于洛克威尔公司（Rockwell Collins）与法国的泰凌（Thalen）等公司。

接着，策略计划会探讨在事业所处的环境中，什么样的公司才能成功。这些公司的成本很低吗？这些公司拥有创新科技、高价打造的配销系统，足迹遁布全球吗？换言之，成功的公司与其它业者之间的差异究竟何在？你不是制定好一个计划，就回去等着看成果如何。你必须在一开始就定好目标: 『我们希望完成什么？我们该

加强对哪些关键课题的了解？这项计划最后能对我们有什么贡献？』如果你环绕着这些目标逐步拟定计划，就有机会获致一些成就。

一个健全的策略计划必须探讨到下列问题对外在环境的评量如何？

对现有客户与市场的了解有多少？

能兼顾获利的最佳成长之道为何？

竞争者是谁？

企业是否具备执行策略的能力？

计划执行过程中的阶段性目标为何？

是否能兼顾短期与长期的平衡？

企业面对的关键性课题为何？

该如何在永续性的基础上追求获利？

对外在环境的评量如何？

每个企业都是在变动不居的政冶、社会与经济环境中经营，因此策略计划必须明确陈述管理者对外在环境的各项假设。事业单位的领导人应仔细审视本身的环境，并有深入的了解，举凡经济与人口趋势、政府管制的变动，乃至新科技、竞争音之间所组成的联盟、以及影响产品需求的有利及不利因素等等，都该在注意的范围之内。前述美国电话电报公司对外在环境的评量，显然就不曾预见政府在管制措施执

行上会不符原先的期望，同时也未料到网络、电信与媒体公司在资本市场的热络，也可能好景不长。

每家公司面对的大环境都是一样，成功者之所以能脱颖而出，凭借的是具有不凡的眼光、感受与能力，以及早察觉变化的轨迹，从而研判出会对自身的环境、产业、竞争与业务所产生的影响。举例而言，一九九七年亚洲金融风暴来袭，大多数公司直到一九九八年三月才察觉情况不妙。而奇异电器与联合信号早在一九九匕年底前就已发现，所以及时修正了－九九八年的营运计划，以确保在新情势下仍能完成原先承诺的目标。能够妥善因应这次危机的公司，真可说是凤毛麟角。

对现有客户与市场了解多少？

你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而巳。某大公司的事业部经理近期提出一项需投资三亿美元的成长策略，无论就竞争、产业与外在环境等一般性策略问题来看，这一计划似乎都无懈可击。进行简报时，执行长打破前例，耐心地聆听二十分钟，可是接着他忍不住提出一连串的问题。首先，是谁购买这些产品？事业部经理回答说，是各客户公司的采购经理。执行长反问:『真的吗？我把这个问题换个方式说一次。谁决定所购买产品的具体规格？』经理人回答，应该是那些公司的工程师们。执行长最后一个问题是:『你和几位工程师谈过吗？』只闻一阵沉寂，表示计划巳遭到否决。

人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为。

这里涉及的课题很单纯，就是要了解谁才是采购的真正决策者以及他们的购买行为。以大型工业公司为例，采购通常由工程师与采购部门负责;　但小公司则可能由财务长、甚至执行长，也都会参与其事，因为他们对现金流动特别注意意。面对这些不同的客户，我们必须采取相当不同的对应方式。

能兼顾获利的最佳成长之道为何？

你的企业是否需要开发新产品？是否要为现有产品拓展新通路与新客户？有必要收购其它企业吗？与竞争者的成本相比，有什么生产力提升方案，可以改善成本状况？

一九九０年代初，奇异医疗（GE Medical）----即奇异电器的医疗系统事业，在美国遭遇发展瓶颈。赔偿政策的改变使医院不愿添购新设备，导致奇异医疗的业务成长近乎停滞。该事业单位经理钱尼　(John Trani)及其团队拟定一项成长计划，将业务移往邻近的市场区隔，并为拥有医疗设备的人们提供维修与其它服务，而且不论这些设备是否由竞争者或奇异售出。这一计划最明显的障碍有二:其一是，有些

竞争者所制造的设备与奇异医疗的高科技诊断机器，水准相去甚远；其二，必须说服潜在客户认同这个新做法的价值。

该事业单位克服第一项障碍的对策，是收购一家专门生产技术层次较低设备的公司，同时专注于流程改善，以提升其员工的生产力。至于克服第二项障碍，则是以俄亥俄州一家小医院为『赌注』，和该院签下所有设备的维修合约，同时保证成本比以前更节省。在这家医院成功之后，奇异医疗就有了现成的实例，可争取潜在的客户。这一创新的成长计划使得事业单位的营收结构改善，有更高比例的收入来自现金流量大的高获利服务。

在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示　(market segment mapping)。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大，不过未曾采行的公司更多，尤其是工业公司更是罕见。虽然规画人员都会提到市场区隔，但就我们所看过的计划而言，包含有用的市场区隔标示者不及5％。

我们且以高仕公司(A．I.Cross)为例，说明它如何区隔高价钢笔的市场。高仕以简单的市场区隔将客户分为三类:一是买来自用的个人;二是当做送人的礼物;三是公司大量购买并加上公司标记，做为赠礼之用。每个区隔市场的产品虽然大同小异，但需求形态各不相同，策略自然也不同，针对每一区隔，高仕都必须面对不同的竞争者、通路、经济环境、订价策略。

飞机制造业近期因为－块新兴市场区隔，而改变厂制造商与供货商的态势。过去匕、八年以来，商用航空公司的业务与航班萎缩且价格上涨，但公司专机的业务却蓬勃起飞。

一九九六年，主管喷射机公司（Executive Jets)首创持份所有权（fractional ownership）方案，也就是航空的分时制度(time sharing）。这个新区隔出来的市场，立即成为成长最快速的业务。制造商中的大赢家是加拿大的庞巴迪（Bombardier），因为它所生产的飞机恰好符合此一市场的需要。它的竞争对手毕区飞机制造公司（Beech Aviation）与塞斯纳（Cessna）生产的机型太小，而波音（Boeing）、麦

道(McDonnell Douglas)以及一些国外竞争者的产品又太大。

竞争者是谁？

有时市场己出现了新竞争者，能为客户提供更有价值的产品，而企业却还浑然不觉。例如当史秦普（Staples）、办公室补给站（Office Depot）、办公室麦克斯(OfficeMax)三家厂商忙着彼此捉对厮杀时，却未发现威名百货已开始朝平价办公室用品的市场迈进。之后，这三家公司的市占率部开始减退，股价也随之下跌。

夏蓝:　公司经常会低估竞争者的反应。某年十二月，一家规模五十亿美元的公司执行长打电话给我说:『我九个月前曾经宣布，下一年度的每股盈余有五元，可

是按照目前的发展，充其量只有三元半。其实市场状况很好，需求也没有下跌。我实在觉得很惭愧。』我们一起花了一天的时间，得到以下的结论:有一个关键的事业部门应该为公司盈余无法达到目标负责。该部门的主管聪明亲切，原先是哈佛商学院的顶尖学者，并曾在－家声誉卓著的顾问集团工作。他进入公司五年，虽然

未经正式宣布，但已是大家公认的执行长接班人。他采行的策略是以削价扩大市场。过去三年来，他为提升产能而耗费了大笔资金，因为该产业的特性是资本密集、利润率偏低。在这位主管的构想中，因削价而增加的销售量，应可使成本有显著的降低。当初执行长在审核这项策略时，也颇认同他的看法。

我们检讨这整件事之后，我问道:『你觉得自己究竟疏忽了什么？』当然此时执行长已经了然于胸，他说:『我没有问他，我们的竞争者会有什么反应？』该部门最大的竞争者几乎同步进行削价，其它业者也纷纷跟进，使使得整个产业的价格水准下跌。由于该公司的市埸占有率最高，所以受创也最严重。执行长撤换了这名主管，他的继任者逐步把价格调回原来的水准。并且施行生产力改善方案以降低成本，竞争者也跟着调涨价格。到了第二年结束时，执行长终于实践了每股盈余五元的承诺。

有时候我们犯的错恰好相反，也就是高估了竞争对手。这是由于我们没有提出正确的问题，以致错失原本应把握的机会。举例来说，有家我曾共事的小型软件业者拥有一项绝佳的产品。这项产品居于许多软件包的中心，可以让各项设施相互连结，并与因特网相连;但是这家公司却未适当地推广这项产品。当我和高阶主管们讨论后，才发觉他们因过度畏惧微软公司，所以并未施展全力。其实微软根本没有这类竞争性产品，可是每次分析竞争情势时，他们老是说:『一旦微软听到风声，就会动用一切资源追上我们。』其实他们根本不了解，微软在这一领域的执行纪录并不光彩，反倒是他们自己对如何执行知之甚详，只要行动够快，能赢得初期关键客户的口碑，就不难争取到后续客户，稳稳操控整个市场。

这家公司朝着这个方向采取行动，目前相当成功。为了能更有效地执行，公司还变更了组织结构，调整销售与设计两个部门的重要人员，并且将销售主力转向进攻多元区隔，并缩短循环时间。

企业是否具备执行策略的能力？

由于领导人对组织执行计划的能力未能如实评量。导致策略失败的案例，其数目之多，令人难以置信。前面提过的全录、期讯兴美国电话电报公司部发生过这种问题，还有就是第一章开头的那位执行长---他不懂自己精心规画的策略为何失败，导致遭到开革的结果。如果他和他的领导团队先对组织的能力做过评量， 不可能落得如此下场。他们会及时发现，公司根本不具备执行这项策略的能力:最高两个层

级的领导人中，资格符合这项策略的人不够;负责制造的人员不知道该如何改良工厂的流程运作，产品无法按照规画的进度生产出来:生产部门也缺乏持续改良的机制，无法满足客户对成本与品质日益增高的期望;最后，他们不懂得如何与供货商合作，由供应鲢的源头降低成本（附带一提，这是许多制造商都有的问题）。

身为一个领导人，你该如何在企业内进行这种评估？其实，这原来根本不该是个问题，因为如果你做好领导人的工作---如果你密切参兴三项核心流程，所进行的强力对话能做到坦诚的评量---你自然而然会了解组织的能力。不过单靠这点还不够，你必须倾听客户与供货商的意见;同时，你也该要求所有主管都这样做，并请他们把听到的意见呈报上来。还有，别忘了证券分析师，他们可以发挥旁观者清的作用。就算收集到的意见有良莠不齐的情形，只要经过一段时间的观察，应该不难发现哪些人的意见比较有僧值。

包熙迪:　要衡量组织的能力，必须提出对的问题。如果你的策略需要全球制造能力，你就该问:『我们是否有具备国际经验的人才？我们是否有熟悉代工业务的

人员？我们的员工能够经营遍及全世界的供应鲢吗？』如果以十分为满分，而你的组织只得到六分，就表示能力尚嫌不足。

如果你是属于机械工程业，准备转型到电子业(大部分这类型公司都有此打算)，那么你的员工与组织在过去的经验中，与电子相关的程度有多深？你是否具备芯片技术或信息科技的能力？如果产品中要纳入相关软件，你是否拥有足够的软件人才？如果你的答案获得的分数是七到八分,那么还要做些甚么,才能够得到满分?举例来说,是否有员工了解六标准差,而且过去至少曾达到五标准差?工程性质的组织在现场纪律上的表现,往往并不理想,所以如果你引进一新产品,能否期望你的员工都能有够水准的表现?如果答案是否定的,你必须找寻新的人才，或是采取一些补救行动，例如与有能力制造该产品的厂商签订行销合约。在财务方面，你需要的是基本的成本会计人员，还是能处理如避险这类国际事务的高阶专才?组织的能力当然可以提升---我们注意的不只是现在，还有两年以后。透过这个流程，我们能了解哪些是有

待加强的地方。

计划执行过程中的阶段性目标为何？

阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。我们前面提过汉威联合的汽车业务，它的短期与中期阶段性目标是迁往生产成本低的地点，同时规画并执行一项技术地图(technology map)以达成产品差异化，并提高利润。长期任务(五年以上)则是将业务定位拓展到汽车业之外，并调整技术，为其它市场的客户服务。

良好的策略计划具有弹性。每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素，这也是企业领导人为何该从头就参与计划的另一项原因。因为如果领导人协助制订计划，参与其中，就会无时无刻不把这项计划挂在心上---不像那些由幕僚撰写的计划书，摆在架上一年后就给弃置一旁。主管可以对计划进行定期测试，看看是否符合现实。此外，由于你对计划的要旨已经了然于心，所以，要做一些更动并非难事。

是否能兼顾短期与长期的平衡？

策略规画的进行必须实时进行。以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。如此一来，计划就更能符合实际---思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。

不论是客户偏好或现金流量，任何因素都可能在瞬间发生转变。企业必须有妥善的准备，才足以因应变动不居的经济环境。在拟定计划时，你必须先找出一些非常可能发生变动的因素，才可能获得比较理想的成果。

举例而言，如果你打算将部分工厂迁到成本较低的国家，你不必早早就确定要遭到哪里。举例而言，现阶段到中国设厂可能相当有吸引力，但一年后或许这未必是最佳方案。这里要强调的是先确定大原则---在这个例子中，是指为降低成本而将部分营运转移到新地点---等到时间更接近时，再做出具体的决策。

由此可知，追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。许多计划对于计划由一间始到成效高峰期间，公司该做什么并未多加着墨，一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。

包熙迪:　你不能只是坐在那里静坐冥想，你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。有位经理人杰瑞提出一个看来起伏颇大的计划:初期盈余会骤降，之后才快速上升。他说明道:『这项计划实施后，我们会有三年的盈饰平平。』我告诉他:『杰瑞，我不能允许公司三年的盈余平平，有谁可以弥补这方面的损失吗？如果你要做的事会带来重大的营业损失，那么你就有责任解释，该怎么填补由现在到计划开始赚钱之间的坑洞。如果你想不出对策，那么我们对这个计划的兴趣必然会减低。』

如果对这类课题系追不舍，同时清楚表明你决不会放松计划进行期间对盈余的要求，就可能激发惊人的想象力与创新。杰瑞事后又告诉我:『其实短期内，我可以由这类产品线多获得一些利润，因为我不认为它长期的潜力有那么好。而且我可以出售一小部分业务而获利，反正那并不是最适合我们的业务。我也能够想办法把这段期间的费用缩减10％，这样也有助于改善盈余。我有四、五个办法可以弥补新产品带来的损失。』

经由这一方式我们有了一项重要的收获，那就是现在整个企业团队都是这个新方案的一份子。每个人都为计划出过一些力，所以每个人也都对它高度投入。

夏蓝:　英特尔当年规模只有二亿美元时，就已精于长、短期平衡之道。他们深知，要在竞赛中取胜，势必要抢在新一代科技之前，投资于制程与设备的改良，才有时间加以测试。经由这一做法，他们对下一代技术能及早做好准备，因而既达成短期目标，又厚植长期实力。

达成长短期平衡有赖创意与构想，为了长期利益的需要，可以向外界找寻资源。这种做法如今在制药业相当普遍，例如华纳兰茂(Warner-Lambet)在开发降低胆固醇

药品立普妥　(Lipitor)　时，经费以及全球销售网都感不足，因此便与辉瑞（Pfizer)达成协议，共同出资进行研发与推出上市。华纳兰茂从辉瑞取得二忆五千万美元的资金挹注，如此不但由外界获得资源，同时也因销售网扩大而改善了市场地位。如高露洁---棕榄与艾默生电气这类公司，每年都可透过生产力改善计划，而产生能厚值未来实力的资源。高露洁堪称每季均能达成短期目标的最佳典范之一，不仅获利

年年提高，而且盈余成长、销售额与现金收入也胜过主要对手，优异的纪录令人称羡。除了牙膏产品线使它的销售与市占牢居冠，更令人称道的星它每年都贯彻屯产力方案的制定与执行，为未来的成长计划奠定基础。高露洁目前有一个全球化团队负责与成长或生产力相关的构想，在消费性产品的公司中可算独树一帜。

企业面对的关键性课题为何？

每间企业都会面对好几项关键课题，如果处理不当，可能会对企业造成重创，甚至使它无法把握新契机或达成目标。如何处理这些课题，往往需要一番研究与思考。如果策略计划中能提及这些关键课题，等到实际评估这项策略时，就比较容易将焦点集中于相关的准备与对话上。

包熙迪:在汉威联合，我在进行一项评估前，会先兴经理人通电话，请他们说明他们认为哪些是关键课题，然后我也会告诉他们我自己的看法---倒不见得是因

为我的观点就会有异，而是希望大家都清楚策略计划该处理的问题究竟是什么。稍后我们会再通电话，就这四、五项课题交换意见。最后我会说:『请你再完整地检视一遍你的计划，确认在进行评估时，我们能答得出这些问题。』

到了进行评估时，我们会从之前曾确认过的关键课题开始。经埋人会提出一些基本数据---业务的规模、市场占有率、市场成长的速度、主要竞争者等等。接着我们会讨论未来三年的成长与生产方案。不过焦点会集中于对企业构成障碍的课题，以及值得下工夫把握的机会。

例如，就我们二００二年的汽车类产品而言，我们确认了三大关键课题:我们在日本的表现不如预期，该如何设法改善？产品的下一波技术演进是什么（这是一个快速变动的高科技市场）？我们该如何加速零件市场的成长？你出必须知道哪些课题不该列入讨论。假设上述计划也涉及是否该设立新厂以生产新产品，虽然这个问题适合纳入计划中，但因可资左证的细节数据不够充分，所以我们不该遽下决策，每个计划中部可能有两、三个这样性质的课题，我会希望先评估过整个计划后，再针对这些重大课题单独进行讨论。

这些『不宜提及』的课题，有可能会在公开提及时，令人感到尴尬，因为其中可能涉及管理上的失误，第二章提到的全录的故事就是一例。由于管理阶层未能切实执行计划，将销售人力按产业别重组，并整合各行政中心，以致公司在高度负债情况下消耗大量资金，市占率下降，引发二０００年财务危机。像这种关键议题应在计划研拟期间，成为强力对话的主题，而且，一旦问题发生，就应该将其纳入计划中，在会议桌上加以讨论。『去年我们的一项关键产品为何市占率下降？我们为何无法提高生产力？我们在中国的成长为何不能更快?我们为甚么一直有品质的问题?我们如何才能继续扩大市场?』大家反复探讨这五、六项议题，以提供相关的数据，并提出建议，然后再经过辩论，最终达成－项决议。这样的过程正是一个有生

产力的策略规画作业的重要部分。

许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题，对美国电话电报公司而言，关键课题包括长途电话费收入下降以及组织执行重大策略变革的能力。至于铱同盟﹝Iridium consortium﹞---摩托罗拉与天合公司﹝TRW﹞携手开发能联结全球电话的卫星电话系统---面对的是两项关键课题:一是如何创造足够的需求，好让价格能下降到足以形成有规模的市场:二是开发体积小的手机以便客户随身

携带﹝其实兴第一项课题也有关﹞。结果他们的策略在这两方面都失败了。

二OO 一年，戴尔计算机开始面对一项关键课题－－个人计算机长期展望看淡。就算戴尔能抢到再高的市占率，但整个市场却看不到多大的成长空间。戴尔与EMC 公司组成联盟，行销EMC 的储存设备，往正确方向跨出第一步。更积极的做法是开拓邻近的市场区隔---服务器，这项产品成长潜力远超过个人计算机。问题是戴尔低利润、高速度的模式应用在个人计算机上虽然得心应手，但应用在技术复杂得多的服务器上，是否仍旧行得通？本书付梓之时，最终结果仍在未定之天。

在事业单位的层次上，关键课题的规模较小，不过对整个组织未来的影响却未必较小。以下以汉威联合的汽车事业单位为例，举例说明其二OO 一年计划中的某些关键课题:

1.在价格持续下跌的汽车区隔中，我们是否能藉由不断降低成本，而维持适当的利润？我们该如何及时降低成本？

2. 领导团队是否该考虑将生产移往中国这些成本较低的地点？采取这一步骤的风险如何？

3. 政府的管制措施有何值得注意的课题？是否有任何负面因素？如果有，我们有何对策？更严格的汽车废气排放限制将会增加对产品的需求，我们对这些限制是否给予充分的支持？

该如何在永续性的基础上追求获利？

每项策略部必须清晰地陈述对企业各项特性的剖析，看看它现在与未来是如何获利。这表示要了解以下各项基础因素: 现金收入来源、利润率、资产速率、营收成长、市占率、竞争优势，而每一企业在这些因素上都有其独一无二的组合。我们前面提过一位事业部门的经理，建议公司投资三亿美元开发一项新产品，这时他有必要提供下列各项相关信息，以解释他的新产品策略如何能够获利，并使投资获得适当的报酬。

依不同需求程度订定价格。客户是否愿意对你所宣称的差异化支付较高价格？

目前与未来的成本与成本结构。营运资金所需的现金。强化营收成长所需的行动。

行销新产品所需的投资。为迎接下－代产品而革新技术所需的后续投资。竞争者的价格反应。

谈到这里，我们希望你已经了解:策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。当然数字还是有必要的，只不过那些一行一行的明细数据，或是以机械化推估方式所得到的五年预估数字，根本无助于理解。你所需要的数字，应该要能使策略计划的构想更为健全。

企业所面临的关键问题亦非一成不变，它们的重要性会因情况而异，也会随着时间而改变。回答问题的答案也是如此---今天适合某一企业的，可能未必适合其它企业，未来也未必仍旧适合此一企业。

根据本章所列的指导原则兴问题而拟定的计划，应可做为强力对话的基础，将策略流程与人员流程以及营运流程衔接起来。下－章我们将详述策略评估，其中就包括强力的对话。

第八章如何进行策略评估

或许你不止一次参与过这样的策略评估会议：与会者陆续就座，只见规画人员拿出准备好的一本又大又厚的报告，开始逐页念起来，也没有留下供人发问的空档。当然，执行长会提几个问题，通常规画人员已事先替他恶补过，所以也会显得对这个主题并不陌生，甚至还会问得一些人哑口无言。与会者努力地在沉闷的仪式中保持清醒。一直到四小时过后要结束时，几乎没有任何建设性的讨论，同时对于该采

取哪些行动也没获得具体结论。事实上，根本没人对刚才听到的东西有真正的了解，在一堆繁琐的细节中，根本无法突显其中几项关键课题。与会者把报告带回办公室，然设高高供起来，在接下的一年内积灰尘了事。

检验策略的最后机会

事业单位常见的策略评估就是这样，在威尔许二十多年前按掌奇异电器之前，该公司的策略评估进行状况正是如此。然而，威尔许为奇异引进了不同的风格——摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范。不过像这样的做法并未推广出去，仍有太多的评估流程充斥着枯燥无聊的数字讨论，与会者只想籍机展现权力，却规避不易回答的问题。

这根本不是执行之道。策略评估乃是策略流程中主要的社会运作机制，提供了一个测试并验证策略的场合——这也是计划接受现实世界考验前的最后修正机会。因此策略评估应力求广纳众议，并与相关人真密切互动：必须透过执行文化中的强力对话，进行一场坚实的辩论，让所有出席的关键人员都讲出心底的看法，

包熙迪： 我的儿子保罗，在奇异资融的商业设备融资部门担任副总裁，面对新职位上的第一场规画会议，他向我问道：「爸爸，你认为他们要的是什么？」我告诉他：「他们要的是新构想。你不要只是把去年的计划重复讲一遍。你必须绞尽脑汁，尽量想出最高明的构想，而且不必担心有人说它不好。你必须将它融入一个创意性的流程，能够触发别处不可能产生的新思想。这是良好的规画流程的一个要素。」

虽然我们不该常看后照镜——太偏重上一年度的策略性规画——但还是应该花点时间检讨执行成效，看看距离预定的目标有多远。我从不问人一大堆数字，我会抓出一些趋势数字，然后追问：这些趋势数字是否大致未偏离目标？员工是否真的做到当初承诺的事，还是一事无成？你可以尽量多找一些这样的事项连结起来，做为建构可信度的一个基础。

策略评估也是领导人了解并培养员工的好机会。你可以从中发现他们策略思考的能力，无论是在个人或团体的层次上。等到评估结束后，你会对相关人员有相当的认识，对于他们的升迁潜力也有所评量。此外，你也可以利用机会给予他们必要的指导。

策略评估该提出的问题

在进行策略评估时，你还是必须将上章所谈到的建构策略计划时应找出的关键课题再重复检讨一次，不过因为参与者更为扩大，所以应可获得一些崭新的多元观点。例如，财务长的幕僚人员会着重计划的财务预估是否合乎实际，而人力资源人员则会询问计划对领导人才的培养有何作用等等。最终而言，相关的讨论必须回答下列的关键问题：这一计划是否可行与务实？是否具备内在的一致性？是否能配合

关键课题与相关假设？人员是否充分投入？

你要提出一些新问题，同时把旧问题以更具体的程度再度提出。例如：

　●各事业单位团队对竞争情势的掌握如何

　●组织执行策略的能力如何？

　●计划的焦点是分散或集中的？

　●我们选择的构想是否恰当？

　●与人员流程以及营运流程的衔接是否清楚？

各事业单位团队对竞争情势的掌握如何？

策略评估少不了要分析竞争情势，然而习见的号争者分析只将焦点集中于过去的历史：产业动态、成本结构、市场占有率、品牌差异化、销售通路的力量。其实真正要紧的并不是这一大堆数据所描述的过去竞争态势，而是要能实时掌握目前状况与未来可能的发展。

　●竞争者有何计划来巩固其既有的客户区隔，并防堵我们进入？

　●他们的销售人员实力如何？

　●竞争者目前有什么提升市占率的做法？

　●他们对我们提供的产品有何反应？

　●我们对竞争者领导团队的背景了解多少？（如果他们为行销出身，那么他们最可能的因应之道就是提出新的行销方案；如果他们来自生产部门，他们可能就会着手提升品质。）

　●我们对某一强大竞争对手的领导人及其动机认识多少，又能从中得到什么讯息？（如果对手以优厚的奖励措施提振市场占有率，可能代表他有强烈动机防堵我们进入此一区隔，即使降低获利亦在所不惜。或许这样的做法并不能持久，但至少可以防止我们进入。）

● 竞争者将有哪些可能对我们产生影响的购并行动？

●竞争者是否可能组成联盟而攻占我们的市场区隔？〔例如升阳（Sun Microsystems）必须留心评估戴尔近期与EMC 的联盟是否可能加速对服务器与储存设备市场的渗透。〕

　●是否可能因某些新手加入竞争行列，而使竞争版图发生变化？例如福特（Ford）与克赖斯勒（Chrysler）应特别注意通用汽车（General Motors）任命鲁兹（BobLutz）为副董事长的用义何在。通用在瓦格纳（RickWagoner）接任总裁、又升任执行长后，在降低成本上保持稳定的进展，现在又向外礼聘汽车业界最佳的产品开发人才，显示通用在收复失地的努力上跨出一大步。

因为鲁兹非但是深谙消费者口味的天才型『汽车人』，也是兼顾成本意识与团队精神的好手。他过去在福特兴克赖斯勒时期，在设计与开发新产品上纪录辉煌，开发周期之短无人能及。因此各家汽车业者对竞争情势进行有效分析时，势必要针对鲁兹可能对个别业者乃至整个产业造成的影响，提出一番认真的评估。

组织执行策略的能力如何？

在这个问题上，特别能彰显策略流程与人员流程之间紧密而协调的联结。举例而言，某家居于领导地位的软件公司过去三年成长快速，合约余额由一九九九年约四十亿美元成长为二○○一年的一百二十亿美元。它的销售人员大都以《财星》一千大公司的信息技术经理人为销售对象，个别合约金额在五亿美元左右。为了保持既有的成长率，公司决定瞄准《财星》前五十大公司，并将合约金额提升到二十亿美元的水准。这项更上层楼的策略需要直接针对执行长与财务长的阶层进行销售，并更强调相关服务对客户所能产生的金钱效益。新的销售方式需要多功能的销售团队，有能力为客户提出有价值的建议，让公司的服务能对客户的财务结果产生直接贡献，这样的销售过程可能要耗时一年才能签下合约，而且案件的成功率要达到一半以上，而不是像前每三件谈成一件的标准。执行这一新策略对于销售人员的要求当然更高，他们的思考能力必须足堪掌握《财星》前五十大客户的全盘需求。面对这种情况，对于组织能力应提出如下的问题：

　●我们的销售人员与销售工程师是否能在新的市场区隔中致胜，还是会成为过气人物？要回答这个问题，有赖人员流程中存有适用的数据，能对新的组织结构、主管能力，乃至此一策略初朋阶段的评量准则等等，进行深人的讨论。

　●我们是否熟悉相关技术，并对其未来变化方向了然于心？

　●我们的成本结构是否容许我们在竞争中维持获利？

计划的焦点是分散或集中的？

当企业以扩充产品或服务的方式追求成长时，往往容易超出本身能从容应付的程度，诸如通用汽车、宝碱和不少其它厂商就曾身受其害。以联合利华（Unilever）而言，经过二十年缺乏焦点的发展后，总计拥有一千六百个左右的品牌。到了二○○一年，公司终于痛下决心，将品牌数目减少到约四百个，结果获利率与营收成长率双双上扬。

这里该提出的问题有：

●计划是否野心过大？为避免力量分散，什么才是我们的优先事项？

●我们的领导团队是否企图同时进入太多的市场？这是否会稀释我们对既有市场区隔的专注，甚至导致杀鸡取卵的下场？

我们选择的构想是否恰当？

许多人将策略应用于错误的业务上，殊不知无论执行得多么完美，只要采行的构想不符你现有的能力，或迫使你必须以高价获取必要的能力，遭到失败的风险就会大为增加。

例如有一家规模六十亿美元、利润率颇高的大型工业公司，一向透过一群小型经销商所组成的网络来销售产品给客户。在一项成长计划中，公司买下其中不少经销商，打算建立自己的零售连锁系统。公司指派一位欧洲地区的主管主持其事，导致原先建构这个经销网的一些人纷纷求去。由于公司并无零售的专业经验，根本不了解如何在这个利润微薄又需高度物流专业的业务上获利，同时也未打算投入充裕的资金以取得必要的能力，来经营这个全然不同的业务。可想而知，公司开始出现亏损，股价也下跌了三分之一。

你该如何做出适当的抉择？你可以由构想是否具体清晰、充满活力，测知构想的妤坏，然后还需要透过许多对话，来确认看似优异的构想是否真的行得通。首先，你应该对每一构想提出四个基本问题：

●这个构想是否符合市场现状？

●这个构想是否切合组织的能力？

●我们是否同时追逐过多的构想，以致超过自己的应付能力？

●这个构想能否赚钱？

透过企业主管间的强力对话，加上来自规画幕僚人员的协助，你应该可以找出这些问题的答案，按下来大家就可以共同决定哪些构想值得进一步采取行动。

包熙迪：　举例来说，如果有位企业领导人希望进入一个新的市场区隔，可是却没有适当的产品。他必须了解这一区隔中有哪些厂商，其中各项产品的成长率如何。除了评估构想本身外，还必须在脑海里具体设想一下，如果这个构想应用于组织本身的环境中，将会是什么景况。

对于过去不曾有过良好纪录的业务，还是以避之为宜。不过常有人不信邪，例如他们有时候会直觉认定：「我们虽然不曾从事过这项业务，可是多少有过类似的经验，所以我们应该可以发展出必要的能力。」这种想法使风险程度陡增。

我在联合讯号任职期间，有位员工过来对我说：「我们刚好在实验室里开发出一种新的平面屏幕，所以我们希望能进入平面屏幕这个产业。」我检视一下相关技术，看来他所说的并不假。找对他说：「这太好了。不过我们没有任何制造平面屏幕的核心技术。你告诉我说，我们可以做这项产品，可是我们过去从来没做过，目前的文化也可能根本不适合立刻从事这一行。外边有些大型厂商具备高度的专业，你想我们经过一段时间之后，有能力胜过它们吗？」最后，经过了一番折腾，我们将这项技术的专利权转卖给一家在这方面已有经验的公司。

换言之，你不能只评估构想本身，还得设法想象一下这个构想是否契合组织的环境。对原有平面屏幕经验的业者而言，某项有关产品或服务的良好构想可能相当有用，可是对联合信号或汉威联合却不见得是那么回事。良好的构想未必人人都适用。

另一件该警惕的事是同时进行太多方案。假设我们在评估公司一个月的策略计划时，有四个构想脱颖而出。然而就必要的配合措施而言，四者都得花上五到七年才能成熟，很多人或许会不假思索地将这四个构想都付诸行动。

不过问题是这些计划一开始都会造成巨额亏损，因此很容易让参与人员态度转趋保守，以求降低施行的成本，加此一来，成熟期会更为迟延。所以当你看到四个这类的构想时，应该要说：「请注意，我们公司的规模还没大到足以推动所有这些计划，我们要从中挑出两个最好的来进行，这种做法的亏损我们还承担得起。至于另外两个构想，或许等我们真的想着手时已丧失先机，所以现在可以先去注册。重点是我们绝对不要四头并进而分散力量，最后落得一事无成。」请看看一家接一家的公司，许多都是因为胃口太大却消化不良，以致做出错误的决策，让过多的构想无疾而终。策略评估可以协助进一步厘清企业的方向，将资金多配置在前途看好的业务上，少用于前景比较差的业务上。

与人员流程以及营运流程的衔接是否清楚？

要完成我们到目前为止所讨论过的每件事，都有赖于将策略流程与人员流程及营运流程好好地连结起来。员工对这三项流程愈熟悉，就愈能判断策略是否与组织能力相称，以及未来是否有合理的获利机会。

如果营运计划（参见第九章）的头几页能够清楚地说明新的策略方向、需动用的资源、来年每季应执行的方案，那么策略流程与营运流程间的衔接就可说是完全透明。

我们在第七章曾提及，某家汽车零件制造商因为成功执行了一项策略，而由一个获利平平的普通业者，脱胎换骨为全球十大工业客户首选的供货商。目前该公司打算更上层楼，为一些相邻区隔中的新客户提供服务。那么在策略评估时，下列与人员流程以及营运流程街按的问题就应该包括在内：

●如果有必要采行新的组织结构，哪些新的销售管理技巧是不可或缺的？

●下一年度预算中编列的经费，是否足以供应进入新区隔市场之所需？

●每一季的方案为何？是否逐季编列充分预算？每季盈余的压力是否会挤压这些方案的推展？（有智慧的领导人会在长、短期之间做正确的取舍。）

事业单位的策略应清楚列明如何争取新的客户群，以及如何在新的市场区隔中提供合格的产品。当然，要透过进入邻近的市场区隔而更上层楼时，你还要想好：该如何找出与潜在客户接触的管道？该如何了解他们对新产品的确切需求——也就是加何确认新产品符合他们所需要的规格？这些都同时涉及人员与营运的课题，也会引发如下的问题：

●你是否有足够适任的人员来做这些事情？

●你是否留下充分的前置时间以供必要行动之需？

包熙迪： 良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划。策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。然而我们如果同时审视策略流程与营运流程，常会怀疑自己所看到的是否是同一家公司的资料，因为策略计划中所谈的事项在营运计划中全然不见踪影——反之亦然。

进行营运评估时，我会快速检视策略计划，确认两者间的衔接。我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。假如我们在策略计划中决定投资开发一项新产品，以弥补现有产品之不足，也估算过相关成本，并预测未来成功的情况，同时决定要实地对客户进行测试。这时在营运计划中，我们就必须确认其中列有相关的研发行动计划，而且动用经费的规模足以贯彻策略计划的目标。

策略计划的基础假设是否与公司内部的判断标准契合？公司必须界定希望投资以及不愿投资的是什么，而策略的制定应符合这些判断。称应该了解公司愿意与不愿投入的业务，还有公司有兴趣投资或希望大展鸿图的事业有哪些。

假设某位主管向你提出一项计划，预计可以让他的事业部门一年内营收成长15％。虽然他是个不错的主管，也一向能达成承诺的目标，可是你注意到这一市埸区隔的平均年成长率为3％，他如何能达成15％的成长，又要付出多少成本？在这个成长缓慢的市场中争夺较高的市占率，是否真的值得你去投资——无论是产品开发、行销、购并或其它可能有助于成长的做法？或许这些资金可以有更好的用途。又假如有人向你建议，公司应该一口气同时进行上面提过那四项极佳的构想。我会请他注意其它部门的数据，并且问他说：「你在这四项新构想上要投人多少资金？它们会造成多大的营业亏损？」如果他提不出合理的答案，我可能会说：「请注意，我们消受不起四项构想全包的做法。请你挑出两项，我们会提供必要的经费，至于另外两项可能要等以后再说。」我可不希望这四项构想明明已列在策略计划中，而我在检视策略计划书时不表意见，等到讨论营运计划时才不得不说：「老天，我们根本不可能四项都做啊。」这时主事者一定会抱怨：「可是这些构想都列在策略计尽里，而且你明明说过很欣赏啊。现在我们把这些构想放到营运计划里，你却又有意见了。」当企业决定是否采行一项新策略时，必须先就相关人员的素质与性向加以检讨。当年汉威联合决定跨足电子封装业务时，并没有这方面技术背景与制造专业的人才、后来我们还是决定进入这一产业，也赔了钱。虽然当时我们也做过有效的对话，察觉本身能力不足之处，却认为可以克服，可惜结果并非如此。这一计划的提案人非常有说服力，让找们不好意思拒绝。我们把组织的绩效押在此人身上，结果却让股东们大失所望。

如果在上述过程中不断提出问题，参与者心头就会无时不萦绕着一些关键课题：我们是否将适任的主管安排在适当的职位上？他们共事的情况如何？我们所需的人才是否充足？我们是否具备生产、财务、技术上的资源来执行这项策略？

后续追踪

策略评估结束后，别忘记致函给每位与会的主管，再度厘清并确认你们会中达成的共识，以供日后检讨进度时做为依据。这封信函应该提及成长与新产品，也应该建立策略、人员与营运之间的连结。下面这封信是一个范例，过去联合讯号的事业单位主管常会接到我写的这种信。现在对象则换成汉威联合的主管。

日期:六月二十二日

受文者:史密斯

发文者:包熙迪

主旨:X 系统策略计划的评估

这是很有前途的业务，计划也很不错。以下是一些具体的意见。

●我们一定要体认，我们是竞争者的标靶，所以你该设身处地假想一下，如果你是竞争者，你会如何对我们发动攻击。这些竞争者都是颇具实力的公司，所以我们切忌自满。请记住，原先在市场中举足轻重的公司之所以会走下坡，主要是败在成本或技术上，因此我们必须在这两方面做好备战。

●我们应维护目前在欧洲市场的地位。这个区域看来仍有很大的成长潜力，所以切不可掉以轻心，让竞争者有机会在那里打下基础。

●我们必须掌握客户的目标与愿景，如此我们为未来预做规画时就更容易，而且也更能预估并满足客户的需要。

● 将我们的品牌注册应该是不错的方案。不过对注册的方式与地点要特别留意，避免对我们的业务造成负面效果。

●目前与客户A 的关系良好，而客户B 则是失而复得，这些都是大好消息。客户B 在南欧的状况给我们捎来复苏讯号，从中也可看出你的反应很正确。现在我们应力求客户服务的品质更稳定，才可能维持较高的价格。

●我们显然无力支持这一计划中的所有方案，你必须排定优先级。排在后头的方案可以设法另筹财源，像是政府资金等。

●轮状组合图(wheel portfolio chart)是了解我们所处位置的有用工具，你可藉此追踪我们的进度。

●Y 产品应该可为客户广泛接受。客户D、E、F 都需要在此一区隔中提升绩效，而Y 产品正可助一臂之力。

●在推行新的维修零件策略时，必须确保客户的需要仍可获得满足。新加入的小型厂商至少要能达到我们目前的服务水准。

●K 小组的表现不错，不过我们能否在该处维持优势尚难断言。

●Z 业务已经成为别人的标的，我们必须盯紧新的竞争者，并注意成本问题。

●我们必须为各工厂拟定详尽而完善的计划，能兼顾ZZ方案与现有的产品。注意：从一开始就要做对。

●我们必须找到能为ZZ 方案提升价值的经销伙伴，而不是一般的经纪人。

●我们应随时注意竞争者在系统上的能力，同时找到适当的伙伴，以提升我们自己的实力。

●我们必须持续透过游说团队让国会领袖们了解产品的好处，并消除一些现存的误解。

●在提供新产品前，我们应先改善制造能力。虽然备用零件送达率已有些进步，但仍然不够水准。

●我们必须将六标准差转换为更高的生产力。归根究底我们是在成本、品质、技术上竞争。我们必须在成本上取得优势，所以应拟定一项不断进步的制造策略以维持低成本。

●在提升现有产量时，也应考虑弹性产能，以因应市场最终会出现的衰退。泰国看来可行，但中东我就没有把握。

●到亚洲设立外包与制造工厂时，我们应先了解汇率变动的影响，评估一旦亚洲货币升值后，这项做法是否仍然合宜。我们也要确定哪些部分可以在当地外包制造，哪些则不行。我们要有把握核心供货商在质与量上都能符合标准，这点在X 国特别重要。

●BBB 方案令人印象深刻，对于我们的周期时间与工程效率都大有帮助。标准零件仓库对我们会是个大好机会。

●我们在专利与智慧财产权上应该更为积极。密切观察竞争者X 是否侵害我们的专利。

●CCC 机会看来不错，不过还有一大段路要走。竞争者Y在这方面的技术领先，你可以留意他们，以找出好点子。

●将训练列为优先事项，而且范围力求广泛。

●我们应培养一支多元化的领导团队，以因应这项业务的全球需求。

●这是一个好计划，但需要很多努力与良好的领导。在这个充满商机的绝佳产业中，你必须为各项成长方案设定优先级，以求投资获得最大回收。最后，别忘了把你自己的策略性思考以及方案与整个组织同仁沟通。他们的投入与参与可以促成你的成功。

在这两章有关策略流程的讨论以及稍早有关人员流程的讨论中，我们谈到如何透过这些流程，以决定领导人应将企业带往何方，又有哪些人要参与其中。现在我们将眼光拉回到较具体的事项，时间幅度也缩短为季。这就是所谓的营运流程，透过这一流程可以让员工产生投入感，也能使组织各部分协调有序。

第九章 营运流程：

与策略流程、人员流程连结

假如你的上司要你从芝加哥开车到爱荷华州的欧斯卡馆沙，共计三百－十七英哩的路程。他还下达相当精确的指示： 油钱不能超过十六美元，必须在五小时三十七分内到达，而且车速不得超过六十英哩，问题是没人给你印有通有欧斯卡露沙的地图，而且你也不敢确定路上会不会遇到大风雪。

对预算编列方式的重新思考

听起来很荒谬？可是比起许多公司如何将策略计划转换为营运计划的情况，这可算不了什么。这些公司透过预算编列的过程，勾勒预计要达成的各项目标，包括收益、现金流量、盈余等等，还有为达成这些目标所要动用的资源。但是，整个过程却未触及该如何才能达成目标——甚至能否达成目标。因此可说兴现实脱节，你所需要的应该是那些有执行力的公司所展现的特色：有健全的营运流程，营运计划要能衔接策略兴人员流程，一起达成目标。

策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。组织的决策无论在制订之初或因应企业环境的变迁而做调整，都必须全面整合。营运计划的数字背后都有事实为依据，并不是依『今年表现比去年好』的原则来编列预算，因为这样做等于是看着后照镜来设定目标。营运计划应

该要向前看，考虑『如何』进行。

营运计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划等等。营运计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言，GDP 成长率、利率水准、适货膨胀等因素会对营运计划内的业务发生什么影响？如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果？营运计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。

我们一再强调，领导人必须密切参与三项核心流程，同时了解业务——其实只要做到这种程度的参与，自然会对业务相当熟悉。以营运计划而言，领导人主要的任务是监督策略能顺畅无阻地转换到营运上。因此领导人必须设定目标，将营运流程的各项细节衔接到人员流程与策略流程上；必须面对庞杂的机会与不确定性，及时做出睿智的判断与取舍；必须进行强力的对话，令事实浮现出来；而且必须随时指导

员工该如何去做这些事情。在此同时，领导人也在学习——了解自己的员工以及他们事到临头时的表现，还有看似完美的策略可能会遇到什么陷阱。

当然该出面以及参与的不仅只有领导人而已，所有负责执行营运计划的人员部需要协助计划的制定。

包熙迪：　营运计划不是把许多数字放在一起而已，而是大家的责任。它就像一根线，串联起人员、策略与营运，并且能转换为下一年度的目标与任务分派。

你应该力求让每位员工都对营运计划念兹在兹。有愈多员工参与计划，就表示有愈多员工了解公司对他们的期望，而你也就愈可能达成目标。

这种营运流程与传统的预算编列方式有天坏之别。大多数公司的预算或营运流程有三大缺失：第一，流程中未就计划的假设进行强力的对话；第二，预算的内容系配合最高管理阶层希望达成的结果，但对使结果成真的相关行动方案，却未加以讨论或具体列明；第三，流程中未提供员工接受指导的机会，好让他们可以从小理解业务的全貌，也未能培养他们为共同目的一起努力的社会结构。

这些营运计划通常是根据原先巳编列的预算来制定的。在顺序上其实前后颠倒：因为照理说，预算应该以营运计划及各部门提交的计划为根据，然后以财务数字的形武表达出来，但一般公司却反其道而行。

预算编列往往耗费各部门人员好几个月的时间，大家却只注意确保各自的利益，而未将焦点放到企业的关键课题上，因此预算常会沦为数字与角力的游戏，与执行的现实面毫不相干。这么一来，所谓的财务目标，只不过是把前一年度的结果再往上加某个百分比而已，也就是最高管理阶层认为可以让证券分析师满意的数字。至于下面的员工则是力求仅以稍高于去年的数字为目标，所以他们经常会提出低于本身能力所及的数字，然后再和老板讨价还价。最后双方可能各让一步，也可能老板会坚持说：『不行，我们的目标就是这样，你们一定要达成。』没有人知道为什么是那些数字，又该如何达成，反正它们就这样成为下一年度该达成的目标。

这种过程使大家的精力徒然虚耗于无用的权谋游戏上，而这样制定出来的僵化预算，可能会让企业错失来来一年内突然出现的商机。举例而言，假设第二季时你发现一个可行的方案，能在年底前将市占率提升二个百分点。虽然这个方案需要小额投资，但实施后很可能让公司的市占率跃居首位，而且一年之内即可回收。你将这一方案呈送老板，但他看完后，只是悲哀地望着你说：『这是很棒的提议，只可惜我们预算里拨不出钱来。』这样的预算也可能导致员工为达成目标，而不惜做出不当的决策。例如有项常见的做法是在每季结束前将存货交运，以膨胀销货数量。但是这么一来，下一季势将付出代价，因为经理人必须采取大幅打折的手段，要不然就得削减生产而牺牲制造效率。

夏蓝：　大多数公司都是以会计人员所设计的系统来编列预算或营运计划。领导人会提出易于记诵的口号，像是『五/十五』未来五年平均年成长率15%，大家也

都跟着琅琅上口。领导人还宣称，其中一半的成长来自组织内部，也就是公司既有的业务，另一半则来自购并。这些抱负在在显示领导人有多么高瞻远瞩。至于财务长方面，他则预估利润率会提高，负债会降低，而股价会上涨三倍。然而一旦问起这些领导人打算如何达成目标，而这些目标又是根据什么假设而来时，他们似乎并没有什么概念，通常只会解释说：『我们正准备进行研究。』各个事业单位则是根据去年的情况进行规画，与事业整鳢的计划并无关联，彼此之间出缺乏共通的了解或连系，未同步进行对话。

这种预算程序其实恰好舆规画的本意相反。由开始编列到最后获得核准的这段时间﹝有时可能长达四个月之久﹞，环境可能已经发生了变化，而预算所依据的基本假设却未能调整，以静态的预算来应付动态的世界，势将削弱组织因应变动的弹性，同时也难以协调组织内众多运行中部门的步伐。

某位执行长正在致力解决此一问题。他的公司有五项事业，过去五年来，公司的股价不动如山。两年前，他由其它公司转来这家公司，虽然在生产力的提升上颇见成效，但成长幅度却远不如他的预期，除非该公司的绩效能有起色，股票能出现更高的价益此，显示股市对公司的肯定，否则公司就会很难进行许多大规模购并。

执行长定下了未来五年的大计，鼓励员工设想有什么可能的发展。为了充实他的策略计划内容，他邀请公司位阶最高的－百名员工共聚两天，提出各自的想法，也借机激励他们的士气。目前他正请各事业单位都参与思索创造成长的新途径；新的价值提议、新通路、新客户。他的做法正在改变公司的信念、行为、人员、资源配置。他也进行横向整合，让各事业单位透过同一通路销售。现在，他也正着手制定包含每季行动步骤的营运计划。

如何在三天内完成预算编列

许多大型企业花上好几个甚至好几个月来编列预算，这不但没有必要，也相当浪费时间。你可能已经看出，这段期间其实可以、而且也应该大幅缩短。不过，你是否相信，你可以在三天内就把预算编出来？我们知道的确有一些公司做得到。

首先，将所有相关事业部门的主管聚集起来，进行强力的对话，由他们共同勾勒出公司的完整图像，包括各部门之间的关系。我们称之为『同时性』﹝simulneity﹞原则。

几乎所有预算或营运计划在运作上都有顺序，也就是由上往下或由下往上；目标与一般性假设来自最高层，而各事业单位则负责各项细节。然而这种有顺序的预算编列方式，必然缺乏同时性对话的力量，无法让员工看清企业的全貌，也不能将各个运行中的部门衔接起来。

上述的对话为期三天，所有事业单位主管的直属业务与幕僚人员也都参与其中。他们已事先看过有关外在环境的一般性假设以及竞争者分析的资科，还有未来年度每季财务与其它目标等等。

会议的焦点集中于二十个左右的预算项目上。这些项目包括产品组合别的营收、营业利润率、行销费用、制造成本，工程与开发成本等等，大致可以解释八成左右的绩效水准。会议开始时，最高领导人会先请每一部门提出自己就达成这一预算的行动计划，然后他会针对相关假设提出质疑，以测试计划的健全性，同时出会询问每项行动计划对其他业务可能造成的影响。例如，如果某位经理人希望藉降价以提高销售量，这种做法势必会对制造部门造成压力，因此制造部门会询问：新增的成本是多少？是否需要加班？其它部门也会提出进一步的质询。等到大家发言完毕，会议暂停－小时，由每位经理人带领自己的小组人员讨论相关的信息。例如制造部门人员会算出在较高产量下，平均成本可以节省多少，并因此产生多少降价空间。他们也可能会讨论其它可行方案：是否该增加为三班制？还是考虑外包？增加的零组件来源何在？等到再度集合开会时，大家都将自己的讨论结果输入一个共通的计算机空白表格程序中。不要多久，大家都可明白整台出来的预算状况为何。他们可以实时了解哪些方案行得通，哪些行不通，还有各部门同步运行的程度如何。接下来他们会再重复一次上述的程序，进行质疑、重组、修正，通常要经过四个回合才告一段落。这时得到的是基本的预算与营运计尽，等大家各自回到办公室后，再填入其它预算项目，并为整个计划补充完整的细节。

如果你无法好好掌控对话的进行，让参与者可以表达相互冲突的观点，并协商谈判如问取舍，又如果你是那种缺乏安全感的人，必须把信息留一手以巩固权力，那么奉劝你不必尝试上面的预算编列方式。不过如果你条件适合，那么透过这一流程所能得到的是以现实为基础的预算，不但可以让员工安心地遵行，而且一旦遇到企业环境改变，也可实时因应，做出必要的修正。经过这样的过程，每位员工都将会了解自己在整个企业中所扮演的角色，而你也会发现他们的行动变得更快速，也更愿意尝试新构想，因为他们知道自己不再受限于僵化、甚至过时的预算结构而动弹不得。你还会发现，这种做法对建立团队精神大有帮助。

让各部门同步迈向目标

同步化　(synchronization)　对卓越的执行以及士气的提振都至关紧要。同步化是指组织内运行的各部门对营运年度的外在环境持有共通的假设，同时也有共通的理解——就像左手知道右手在做什么。同步化的做法包括让相互依赖的部门间目标一致，并且让各部门的优先级能和组织的其它部门相契合。一旦情况改变，透过同步化的作用，能将多重的优先级重新排列，并据以重新分配资源。

举例而言，假设某大汽车公司拥有十个品牌，可供组合的选项与色彩高达三百万种，同时有一百家以上的工厂遍布全球，另外还有数百家供货商、数千家经销商、六家广告商。所有这些组成份子每天都在进行各自的决策，也在不断运行与变化之中。假设利率走低，各个市场区隔的成长不会相同，每个品牌增加的产出不会相等，每家经销商能卖掉的车子数量也不会相同。因此，这些组成份子必须经过同步化

的过程，才能让公司在不同地域或经销商的市场区隔中无往不利。

在大型公司中，同步化是一件相当复杂的工作。例如，假设有人决定要促销某项新商品，他可能需要六个月的前置期间，因为当中涉及的部门计有广告、促销、仓储、物流（通常会外包出去)等。外界状况一有变化，这些关系也要随之改变。例如需求下降时，广告、促销、生产规画、存货水准之间的关系便必须改变。但是要如何改变呢？有哪些变得更重要，又有哪些变得不重要？执行力高的公司如奇异电

器、威名百货、戴尔、高露洁－棕榄等，它们的营运系统在进行相关因素的同步化时，总是比一般公司更快、更好。

九一一事件导致底特律的汽车业忧心忡忡，生怕对汽车的需求将一蹶不振，结果的确有好几天的时间不见生意上门。此时通用汽车北美地区副总裁扎瑞拉（Ron zurella）构思了零利率融资方案，希望提振买气。他在时机上掌握得恰到好处，因为到十－月时，联邦准备理事会将利率调降到1.75％，为四十年来仅见的低点。这样一来，消费者很容易可以透过二度融资取得支付头期款的现金。汽车需求量急速

窜升，由每年一千六百万辆增至二干一百万辆以上。

这项行动有赖于营运计划能及时更改方案并重新配置资源，同时还要让公司各相关部门同步化调整。通用的各型车辆各该生产多少？哪些区域需要哪种产品组合？公司该花多少广告经费？又该花在哪里？花在哪些产品上？如果生产与广告未能取得平衡，可能带来双重的负面效果：　因为零利率融资原已削减利润率，如果生产与广告不平衡，还会导致销售减少兴成本提高。

这项方案为通用汽车开创了大好商机，虽然其它业者也迅速加入，但通用靠着快速的执行，还是使市占率立即窜升。通用这次可说是全力以赴，因为它认定这一方案并非只是一时的权宜之计，而是足以挽回过去三十年来市占率颓势的大好机会。稍早的成本削减措施已经改善了公司生产力，而前面提过的汽车界奇才、现任副董事长的鲁兹也制定了－些新的决策，在目前的广告以及来年的车款中可见分晓、通

用如今的算盘是，这项方案所激发的市场动能与高昂士气应有助于固守战果，甚至还进一步扩大获利。

目标要务实，假设要健全

营运计划要在执行时能触及关键课题，就得在现实基础上编制预算。资本市场对公司的预期如何？你对企业环境的假设是什么？如果是晴天，你该如何把握机会胜过对手？如果是下雨，你又该采取什么行动，比对手更安稳地度过风暴？

你的主管们对这些了解多少？他们在面对变局时，能发挥多少创意？他们是否精于透过强力的对话来掌握事实。而不用等待更高层的批准才行事？在任何营运评估中，对相关假设的讨论部该算是关键的部分——这里不仅指一般性的假设，还包括具体涉及各类业务、按区隔或按细目分的细节性假设。这正是传统预算评估所欠缺的重点部分。要设定务实的目标，必须先对其背后的假设进行讨论。

在预算与营运计划的协商过程中，必然存在某些本质上的利益冲突，人们会各有自己的假设，也都沾染上本身功能或立场的色彩。例如，生产部门人员希望尽量压低成本，因此希望能发挥最大产能，同时维持稳定的生产水准。销售部门主管也乐见增加产量的构想，因为可供销售的货品愈多，就愈有机会提升销售额。两者的动机都是着眼于本身特定功能的发挥。

然而财务主管却有不同的意见：『我看不出整体经济有什么成长的趋势，到头来我们可能存货堆积如山，使资金遭到积压。那时我们就必须降价求售，还得花费额外的促销经费才能把存货脱手。』

在传统的预算评估中，他们会各自基于本身的假设，透过协商而达成某种折衷方案。不过最好的方式还是让大家开诚布公，各自说明本身的假设，并且由一位领导人针对这些假设提出尖锐的质问。然后可以让这些假设透过客户或其它来源进行测试，以验证其正确无误。有了这些相关信息后，自然可以根据事实，做成明智的决策，这也是营运评估应有的做法。

由团体公开对假设进行辩论并做出取舍，乃是社会软件的重要部分。这样做可以培养所有参与者的领导能力，而且让他们有机会对企业外部与内部情况共同建构并分享一幅完整的图像，有助于提升他们同步化的执行能力。同时在这种过程中，他们也公开地对执行许下承诺。

包熙迪：　你必须在考虑各项财务数字前，先厘清其中相关的假设。身为领导人，你要追根究底，了解员工是否对计划内的各项元素部已彻底思考清楚。如果他们自己不曾察觉某些可能会出问题的假设，你必须能够抓出来，切忌只在心底嘀咕：『这些家伙铁定无法实现这个计划。』或到事后才微笑地说：『我早就料到会这样。』你应该尽己所能，协助他们完成计划。

例如，假设某人计划中列出的销售数字，在第四季出现陡增的情形，我就会问：『为什么？第四季会有什么因素导致这样的增加？我不希望你们的计划里有任何不切实际的挑战。我希望的计划是有野心，标准也梢微高一点，但不致于超出能力所及。』你需要一系列的假设——有些是负面假设，也有些是正面假设。例如，公司即将进行劳资协商，如果情势发展不理想，你可能要有预先建立库存的计划，以因应罢工的情况。又或者研究经费因为目前无法预知的因素而超出了五百万元，你该怎么办？你可以由哪些其它部门取得这额外的五百万元？如果由正面因素来说，万一销售量是预估的的两倍时怎么办？你要如何调整制造部门以赶制必要的数量？如果某些需要早早预定的零件发生短缺，你又该怎么处理？

这些讨论不宜太早进行。营运计划应力求时效性，但一般人往往过早把一些数字凑在一起。我比较乐见的是八月起开始构思，但此时还不需要具体的数字。一开始的时候只需要对每－部门的销售与盈余有一些概念﹝当然你不可能把概念与数字视为不相干的两回事﹞，不过别忘了这些数字此时尚在一万英呎的高空。一直要等到对各部门的事项都已思考完毕，才应该让计划进入细节部分。我们公司是在十一月才把计划做最后定案。

在此，我们所谈的是哪些假设？这些假设涵盖广泛——任何足以影响企业的事项多少都需要有某种假设。首先最重要的是：谁是我们的客户？他如何购买，又为

何购买？客户的需求是甚么？这一需求能持续多久？竞争者有何动作？我们提出的主打商品是否够好？如果你的客户是厂商，那么就要问：谁是我们客户的客户？或更进一步，谁是我们客户的客户的客户？因为他们的需求或问题也将影响到你的客户。许多人眼光短浅，只看到自己主要的客户，而忽略了对公司产品需求的最终决定权其实是操纵在这些客户的客户手中。

夏蓝：在电信业的泡沫破灭后，思科认清事实的速度相当缓慢。等到公司最后终于改变方向时，大多数供货商的手里都已亢斥了大量存货，这全是该公司过度乐观的后果。不过波特兰（Portland）一家小供货商却是个例外，早在思科宣布紧缩前，这家公司的执行长就已经向董事会成员探询是否知道思科重要客户的投资计划，如维瑞森（verizon）、美国电话电报、英国电信等。他也密切观察这些公司最大客户的动作，像是通用汽车与美国运通(American Express)等。根据各方搜集得来的信息，他判断思科的乐观看法显然有误，于是事前就暂时关闭一家工厂，因而得以维持公司的流动性。

竞争者对你的动作会做何反应？会调整价格吗？你对它们则将引介的新产品知道多少？有没有哪一家竞争者打算采行某种行销策略，更深入地打进你的地盘？

至于你的供货商：是否能够以合理的价格准时供应充分的货品？如果它们在国外，那么汇率变动会对你的成本造成什么影响？你的配销通路：交货是否准时，账单是否正确？是否财务健全。还是你必须延展信用？是否为业界最佳，还是即将被新加入者取代——比如说透过网络销售的业者？如果竞争者以更大的数量与你现有的经销商交易，而让你处于劣势，你会采取什么行动？经济：整体情势乃至你所处的各个市场区隔以及区域的未来展望如何？

包熙迪如何因应九一一变局

九一一事件发生后，全球各地的公司都紧急修改预算与策略计划。汉威联合最高领导团队也修正了营运计划，下面包熙迪会加以说明。其中某些反应不难预期，不过请注意，如果在执行力不佳之公司的传统预算与规画流程中，他们所讨论的一些事情大慨很容易给忽略掉。

包熙迪：　我们当时正在拟定二００二年营运计划的初稿，也已经对某些假设做过检讨。在九一一之前，我们就看出航天产业已露出疲态，所以打算以精简人力来因应。

九一一事件爆发后，航空业者倏地陷入危机，仅第四季的亏捐就预估达四十亿美元。由于大批旅客不愿搭飞机而办理退票，所以航空公司在资金周转上相当吃力。不过另一方面，政府似乎有意提供某种形式的补助，但金额与时间还不清楚。至于航空公司本身则表示，二００二年可能只会飞行正规班次的八成左右。我们公司航天事业部最赚钱的备用零件业务几乎立即陷于停顿，因为一些航空公司停业好几天，也中止下订单。

我们眼前的问题是，如何对第四季以及二００二年进行务实的评量？我们搜集了大量信息，打了一些电话，最后的结论是：销售额可能会减少十二亿美元左右，而且其中有不少是属于高利润的维修零件部分。国防类销售可能要到二００二年稍晚才会有起色，因为由军事动员到实际的采购行动间一定会有时间落差。

我们认为商务航空部分——公司专机——只要飞行地点的限制问题能解决，下一年度会更有发展。由于搭乘商用客机的不便利性势将增高，我们推断会有更多人购买自用飞机或取得商务飞机的的部分所有权。因此我们认为在

商务与航空这两个区隔中，维修零件需求减少的幅度应该较少。

将这些因素一一纳入考量之后，我们认为盈余会因营业利润率下降而减少五亿美元左右。按着我们就问，我们该如何让公司的成本也减少五亿美元？在这样的环境下还想力求成长未免不切实际，所以找们将目标放在维持二０

００年的盈余水准。我由各事业部门拿到详尽的计划，其中说明将如何由成本面着手，从因应销售的下跌乃至利润率的降低。等到我们就此达成共识后，就将预估的数字分配到四季上。当时许多人都主张，受到九一一的影响，虽然第四季及明年第一季、甚至第二季前半的状况会变差，但下半年可能会

改善——因为经济衰退幅度比我们在九一一之前所预测的更深，所以复苏也可能会加速。但我们并未采取这种假设，所以一旦情况发展果真如此，我们可能就必须要加速动员起来，而且可能还会丧失一点商机。不过我们认为，

比起复苏较预期更为迟缓的风险，我们还宁愿冒这种风险。

另一方面，对于航空公司要求将债务展期，我们也必须做出响应。我们也要求供货商能够相对地给我们展期——我们可不希望成为最后一棒出资融通的人。

由于经济情况普遍恶化，我们其它的业务大都也会受到伤害，因此我们也同样将上述过程重复一次。可能的销售额是多少？利润率会遭受多大损失？某些业务为达成利润成长的目标，在费用上要节省多少？在此停滞时期该以什么方案来激励销售人员？生产力方案内容如何？为协助生产力的提升符合俯期目标，该有怎样的数字化方案？在此同时，有些领域在整体经济情况不佳时仍然展望良好。我会在接下来仔细说明其中的一个，那就是具有全

球成长潜力的汽车产品。

在探讨这一汽车产品的经济假设时，我们考虑了四项因素。第一是立法状况，因为这项产品与各大市场的废气排收管制规定密切相关。哪些地方的法规可能趋于紧缩？其次，我们观察总体经济环境或全球GDP 的成长率。第

三，我们注意每一地区个别的汽车销售环境。第四，我们分别分析世界主要汽车市场——欧洲、美洲、亚洲——因为它们需求各异。由于我们的产品会影响燃油效率，所以我们会注意主要市场中每个国家在这方面设定的标准。我在此不拟详细说明这些假设背后所包含的诸多细节，不过合在一起来看，它们在评量产品潜力上扮演了重要角色。

例如，由于中国大陆经济成长快速，加上废气排放标准日趋严格以及小型车的需求持续增加，使得亚洲市场的成长潜力非常庞大。欧洲市场经济基本面良好，但我们产品所属的市场区隔则情况平平。

此外，北美另一个市场区隔将会萎缩14％，但我们在美洲的普及程度尚低，而且这一区隔中的某些次组合的使用扩增，对于我们的产品也属有利。另外新技术的引进也可能带来利润的成长。

我们也十分留意商用车客户之间日益整合的情况。我们对每一重要客户都预估其二００一年的营收，同时特别重视可能对它们产生影响的关键性发展。我们预测，有两个重要竞争对手将加强争取我们一位重要客户。我们也分析了成长的实力与产品方案的推出，同时研判整个客户层对我们产品兴趣的高低。

制定营运计划

一旦各项假设确定后，营运流程的下一步骤就是制定营运计划，这是发生于营运评估中三阶段的流程：首先要设定各项目标：其次是研拟行动计划，包括在短期与长期目标间做出必要的取舍，同时也要对特定领域研拟应变方案；　最后，你要取得所有参与音的共识与结论，同时建立后续追踪措施，以确保参兴者能完成承诺，或在承诺无法实现时采行补救步骤。

营运计划始于确认关键性目标：营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率等等（参见图三），包含的项目依企业而异。不过重点是，这份只有一页篇幅的摘要，焦点应是兴改善经营成果密切相关的重大事项。这些项目的选定过程是由外而内、由上而下。所谓由外而内，是指这些数字必须反映经济环境与竞争情势，同时也能藉以让投资人明暸，本公司股票为何比其它同业更值得投资。由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部——也就是由企业整体着眼，而以各组成部分为子集合。有太多公司的做法刚好兴此相反，它们利用预算程序汇整各事业部门不同层次的计划，然后集合为一个全体的计划。这种做法造成许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改。

图三财务数据摘要

这份一页的财务概览所包括的信息，有些在营运评估中通常看不到：生产力、员工普查、在未来年度展现的当年度投资。

－般来说，最终的财务目标乃是每股盈余。每股盈余的高低主要系于营收目标，行动方案的建构基础也在于此。如果只是单纯将上年度的数字机械地提高一点，而不去讨论该如何因应提高营收目标的挑战，或该如何诱发创意构想，就是犯了重大的错误。这类强力的讨论应涵盖诸如订价、客户组成、产品与通路组合、广告与促销、品质、数量以及销售人员流动率的事项，还有经济。竞争形势、竞争者反应等相关假设。

最重要的，这些讨论一定要密切注意毛利率。许多人只着重追求营收成长，却忽略该如何同时提升或维持毛利率的水准。殊不知毛利乃是利润的源头——所有营业费用都系由毛利而非营收中扣除。一切源自毛利。如果你无法将价格做必要的调整而达成获利目标，就必须要削减成本。

夏蓝：　某家在全球名列前茅、规模一百亿美元的工业公司，早在九一一之前就已深受不景气的重创，同时又面对一位来自亚洲的新竞争对于。该公司预估二００二年的营收会缩水十亿美元，而执行长也根据这个假设来制定营运计划，不过他并未将焦点放在毛利上。某位好友在看过他的预估后指出，由于该产业所面临的通货紧缩环境，毛利率衰退的情形会比营收还严重，将由25％跌至20％。这位朋友因此建议他针对如何弥补这一状况重拟计划：强力推行变动成本生产力的改善，并将总部的幕僚人员裁减－半，同时也简化管理层级。他接受了建议，在一周之内重新制定计划，以达成理想的毛利率水准为努力重点。

营连计划涵盖下一年度所有的重大方案——行销兴销售、生产、功能性营连、资本支出等等。在拥有多元业务部门的公司内，这些方案来自不同的业务部门，代表它们对目标的挑战所做的响应。前面所举汉威联合对九一一危机的反应。可以一窥营运计划制定的过程。以下还是以汉威联合为例，说明它如何为特定汽车产品拟定计划。

包熙迪：该产品事业部经理所提交的计划，采用的是我们已取得共识的假设，其中南美与亚洲的营收成长率在15％以上。这份计划接下来预估各区域的营收与营

业利润率，并列出达成这些成长目标的关键方案。例如在亚洲市场，我们计划支持客户处理该地区日益受关注的环境议题，我们也有一项方案，内容是开发中国大陆新客户，并以中国为低成本供应基地来推广全球高科技的销售。

还有一项方案是关于独立的维修零件制造商，我们认为这是相当有成长潜力的高利润区隔。这项方案的重心于以下的关键课题

改善送货并增加产品的效益。

实施每周绩效检讨以推动战略行动规画。

配合客户与经纪商的存货策略设定前置时间。

我们分析产品与客户的组合，按照不同的区隔与地区来划分，分别决定营收的数字。在为各区隔设定营收以及营业利润率的目标时，我们要判定哪些因素或假设会增加或减少需求。在此同时，我们也希望知道可否采取提高价格的措施，还是将要面对降价的压力。这些问题的答案因区隔与地区而有异，因为它们各有不同的竞争环境，而且其客户所属产业的状况好坏不一。

其它还有几项因素会影响营收。例如在决定汉威联合某一事业部二００一年的目标时，我们考虑的相关因素包括某一产品区隔出现的新用途，还有另一区隔中发生的收购案，不过这些有利的因素会被另一区隔内停滞的需求所抵消，尤其是在北美地区。但以整体的市场情况而言，我们仍可达成相当可观的净成长。此外，汇率与价格的因素也会影响到最后的数字。

在设定营业利润率目标时，我们特别注意某些关键性方案，例如引介高度差异化的新产品，以争取较佳的价格及利润。

懂得如何取舍的艺术

营运计划要将策略转化为行动时，必然会碰到我们在前两章提过的取舍问题。某些策略拥有非常具体而清晰的理念，可以让企业兼顾获利与成长，但先决条件是要在目前的营运期间先从事投资。在这种情况下，领导阶层就必须有所取舍。

企业的这类投资（无论是在技术、产品、客户区隔或地理区域方面）是源自策略对话，也与其有直接的连结。在企业营运中，领导人也会透过后续追踪来确保策略方向是具体清晰的，没有发生偏差，同时经由资源的配置将策略化为行动，并且确定这些资源的来源相当明确。领导人还需确认已清楚交待权责分明的原则，而且会在后续的检讨中对此持续追踪。

如果企业必须在营运期间内削减费用，那么经理人不应片面行事。相关的决策应经过讨论，而且由执行长参与其中，因为他是营运计划和策略计划的连结点。你要投资哪些产品线，不愿投资哪些？你是否能运用创意找到资源，为未来的业务奠定基础？或许你可以在产品组合中纳入更多高利润产品，或是采行强力促销方式以增加销量。或许你打算今年关闭一家工厂，将生产栘往成本低的国家。又或许你该将这一行动延缓一年，以避免离职金之类的短期成本随之上升？如果公司产品是消费品，你是否该冒增加广告支出的风

险来争取更高的销售量？如果真要这么做，应该是多打广告，还是多发送折价券？

这项对话也要注意实际负责员工的素质问题。当然这时执行长还是不可或缺，因为他也是营运计划与人员流程之间的连结点。

持续提升的生产力乃是源源不绝的资源。像奇异电器、艾默生电气、高露洁一棕榄等公司，每股盈余连续成长十五年以上，就是因为善于利用短期投资厚植未来成长的实力，而能年复一年提高生产力。汉威联合有一个规模为十－亿美元的事业部，某年它在一般行政费用上节省了三千万美元，于是就以这笔金额再加上改善产品组合所获得的七百万美元，投资于新产品开发。经过一段时日后，这项注重生产力的做法为该事业部累积了竞争优势。也就是说，三千七百万美元的产品开发支出让一个十亿美元的事业部取得重大的竞争优势。

有些取舍是发生于各事业单位之间，抉择起来并不容易，因为你势必得对构成这些单位相对价值的所有重要因素都要有所了解。比如说，如果经济正走下坡，哪些单位该多削减经费，哪些单位可以少点？虽然有时答案看起来好像很明显——尽量不要砍获利高的单位——但却未必正确。如果某事业单位股票的价益比偏低，显示资本市场对其评价不高——这可能是因为整个产业虽然展望平平，但该单位却因为率先削减成本，而获利颇丰——那么这时你就该多重视其它一些更具长期价值的单位

营运流程的最后结果

营运流程的结果之一，就是确立是以具体清晰地反映企业期望、并『可能』达成的目标。说『可能』，是因为这些目标均以最符合实际状况的假设为基础，而且对如何达成也有对策。

图四与图五显示的是我们刚才讨论过的事业单位的营运流程结果，相当具体而清晰。其中显示未来一年营收与营业收入变动的各项来源及其相对大小，（同样地，在第六章提到的某家零件制造公司要转型为出售解决方案的公司，这时业务经理与工程人员便必须就这项策略转变相互配合，完成有价值的产品组合建议。）

营运流程除提供清楚的目标，也产生许多学习的机会。参与评估的主管们所思所谈的内容，都是企业的真正核心所在，因此他们得以由整体的观点来看公司，并了解自己的部门该如何融人这一整体之中，同时也学习到环境发生变化后，该如何重新配置资源以为因应。

营运流程是领导人提供指导的绝佳机会，预算中所列出的营运项目可能超过五百个：哪些是比较重要的？它们之间的关系如何？这些问题的答案并无公式可循，且根本不可能有这种公文存在。在追随领导人共同解决这些问题的过程中，员工得从练习如何取舍以及如何平衡长短期目标。

在这样的社会环境中，员工可以学会如何提出一针见血的问题，而主管则可以磨炼自己鼓励员工发问、带出所有观点的技巧？如果将各次对话串联为一个整体，可以让各部门主管建立起更密切的关系，而且还可将同样的技巧应用到本身的评估作业中，激励部属并拓展他们的实力。透过这样的过程，组织的社会软件得以建立？

最后，营运流程能增强自信心。领导团队知道他们可以完成目标，因为他们拥有足以应付变局的弹性，而且对如何安然渡过最剧烈变动的环境，也曾仔细研讨过因应对策。经过这样的营运流程后，他们就好像是接受过飞行仿真器训练的飞行员。

后续追踪三步骤

任何良好的评估会议都会在结束时获得结论并进行后续追踪，否则大家可能在开会时点头同声，但几天后就开始想尽办法推托责任。领导人必须确定每个人都已获得正确的信息，同时也愿意为自己承诺过的事负起责任。

寄上备忘录

一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。下面就是一封这样的信，由包熙迪在一九九九年营运计划评估会议之后致送联合讯号某一事业部。该事业部的销售状况不错，而且预计还会更好，因此信函主要的焦点在于如何争取更高的利润。

一九九八年十一月二十五日

受文者：X 团队各主管

发文者：包熙迪

首先感谢你们为一九九九年度营运计划所做的扎实评估。下面一些看法可供你们舆各级主管分享。

一九九九年的计划应注意能因应不同状况的发展，因为经济惰势有高度的不确定性。面对这种不确定性，我们的计划对生产力应订定高标准计划，足以达成目标而有余。

研拟削减成本结构的建议。我希望了解你们准备怎么做，成本有多高，而且对一九九九年度营运计划的财务数字有何影响。我们的品质问题相当令人担心，请持续努力改善品质。

我特别忧虑和x 客户的问题。请拟定一项方案，让他们了解我们正在着手解决这一课题。这个解决方案中的一项关键因素就是进一步缩减我们的供应基地。

  在减少运送迟延上表现不错，不过你们部门逾期的发生率在整个公司里仍属最高，所以还有改进的空间。

供应链在我们流程顺序上最为优先。不要个别解决问题，而要针对整个流程。请确认我们对达成第四季的削减目标有明确的对策。

三千六百万美元的降价损失需要持续评估，以期找出一些有创意的对策，减少不利的影响。成本削减对你们而言是大好机会。成本下降一个百分点就可以让情况由紧张转为宽裕。

A 业务

 你必须在品质上面加强，30％的客户退货率实在太高。多花点资源在工程方面以改善品质。

我们似乎没有充分享受到维修零件价格上涨的好处。该想办法了解一下我们为何未能看清状况，如果涉及成本的问题，应该拟定计划加以消除。

对于改善修理与翻新业务的利润率要有一套方案，尤其是商用推进器产品要特别注意。

我们应对Z 产品线争取更佳成绩。

为因应你所指出各项可能发生的风险，我们必须有周全的应变方案，并将焦点放在成本上。

制造营运

在正常的经济状况下，你们的各项原料方案并没有问题，可是在目前通货紧缩的环境中，我们要的不止这些。请舆A 主管配合，使方案能更臻完善。你这里

的机会很多，所以我希望你们的目标更为积极。

你们的存货目标不够积极。请你与A、B 两位主管合作，确定你的存货状况，并制定目标更积极的合理方案。不过请记得，在降低存货的同时也必须缩短前置

时间。第四季时的限幅必须有相当的水准，以达成现金流量的目标。

请将更多注意力放到六标准差上，请务必留意发挥黑带/绿带资源的价值。

虽然我们成功地提升B 产品线的生产力，却牺牲了动资金。请思考能否运用更少的流动资金来改善生产力，

一九九九年度营运计划目标

下面是修正后的目标(以符合你们所送交计划的假设为基础)： (以下省略)

整体而言，上周所做的年度营运计划简报相当优秀。显然A 产品的制造部门对本身业务十分了解。我非常感谢你以及你的圃队所投入的辛动工作，让我们十二月九日再共聚一堂，讨论D、E、F 事业部门如何达成目标的细节问题以及其它可行方案。

事先规画应变之道

执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，就像我们前面提过汉威联合因应九一一事件的做法。一九九七年亚洲金融风暴袭卷全球经济时，联合讯号与奇异电器都在六周内，就制定了应变计划并重新编列预算。两家公司之所以具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。

包熙迪：营运计划完成后，领导阶层应注意哪些假设最为脆弱，以便规画应变之道，在结果开始不符预期时实施。例如，预估某项业务如未达到10％的成长目

标，那么在营收上会不足X，而在利润率上会不足Y。因此我们要规画一下，在成本上要节约多少，还有生产力要提高多少，才能弥补不足之数。我们不必管到非常琐碎的地步，因为员工都很有调适能力，知道什么时候该采取什么调整行动。

每季进行检讨

每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位间的同步性，也让领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。

包熙迪：　我会请人力资源的人员陪我一起去各事业部，尤其是我不熟悉的部门。在开始讨论营运计划前，我们会先与该事业部总经理及其人力资源人员共同检视人员与组织的发展计划。我会表明现有策略很恰当，也已转换到营运计划中。然后我们会由上一季的观点来逐一检讨营运计划：销货、市场成长、外生因素、利润率、费用水准。我喜欢和许多人一起进行这个过程，以便与更广泛的对象对话，我发现员工素质愈高，愈欢迎这种俭讨。再来，我会主持一个公共论坛，在大会议厅内或卸货码头上不拘什么所在，将一群员工聚集起来，谈论公司将要做的事，并接受他们的发问。在搭机回去途中，我会摘要记下我们在每季检讨中达成共识的事项。

检讨本身可以做一个比较基础，用以将总经理的表现与前一季的计划做一对照。总经理可能告诉我计划必须调整，也许他会这么说：　『我们第－季的销货没达成目标，因为那是淡季。』我会这么回答：『等等，去年第一季也是淡季，所以你提出的这个理由有意义吗？』出许他会这么答辩：『不过我知道第二季的销货会好起来，我们到第二或第三季，就可以赶上进度』这时我会告诉他：『假如你做不到呢？那就表示我得等到第四季，确定你到第三季为止部达不到进度之后；才能开始采取行动。我想我们还是别这么做，最好现在就假设你不能达成销货目标，而立即采取一些措施、如果日后证明你能符合进度当然最好，因为你会超越目标；如果你真的发生问题，现在这样做也等于提供你一些保障。』生产力的问题也是如此。如果有人说：『我们第一季的成效不佳，不过第二季就可以表现正常。』我同样会回答：『假设你做不到呢？那么你现在准备采取什么对策？』

我的目的是希望他们能做好准备，以便到了年底仍然可以完成原先计划。我会仔细探讨第一季的状况，以了解他们对计划的认识如何，未来又有什么打算。我所强调的是及早采取行动。

我希望表达的是：『各位，我们谈的是营运计划，这不是希望或梦想，而是现实。不要告诉我你希望情况会变好，也不要告诉我你梦想自己的表现会更好。事实就是第一季的情形并不好，这才是我们立足的所在，也是我们要采取行动的事实基础。』

假设事情的发展让我们预估第二季结束时会需要某项现金支出，我可能会略为削减资本预算。我会说：『我们原本核定你的营运计划可以有五千万美元的资本支出，不过现在我准备要减到四千五百万，以维持现金流动的计划，所以你们现在得挑出那些对企业最有利的投资案。等到下一季结束之后，我们再来看看，或许那时还可以再考虑那些被搁置的案子。』

这种流程并不保证公司每个计划都能顺利完成——这是不可能的。不过它的成效会合你惊讶：纵然实际情况与当初计划制定时有很大差异，但还是有不少人达成的绩效与预定目标相差无几。

可供努力实践的目标

我们前面曾提过，在传统预算流程下，目标与现实情况脱节，因此对负责达成目标的员工毫无意义可言。以执行的社会软件为基础的营运流程可以解决这样的问题，因为员工本身要参兴协助设定符合现实的目标，而且这些目标兴他们能获得的报酬相互连结，因此他们对攸关目标达成的营运计划自然视为本身的责任，这正是达到权责分明的基础所在。

包熙迪：　假设营运计划一路执行下来，离当初预估的数字还差了五千万美元，我会告诉大家：『我们公司认为这是符合实际的目标，而且也让别人有这样的想法。

我们曾要求大家要努力达成既定目标，不过现就你们对自己业务所做的估计数字，仍然和我们认定该达到的数字有落差。』

我不能径自把他们达不到的数字丢给他们，因为这样做无济于事。我们必须好好讨论该如何消弭落差。我会说：『我们有什么构想能填补落差？我们打算紧缩整个组织的医疗成本，这样大概可以让每股盈余提高两分。我还有些点子能帮忙你们，可是还不够。』

因此相关人员要针对如何消弭落差好好讨论一番。这种讨论千万不能省略，因为这样一来就可以避免有人事前拍胸脯保证，到头来却根本做不到，枉费你把希望寄托在他身上。不少营业人员和我谈论时会说：『其实我一开始就知道我们在这个计划上毫无希望。』我会这样回答：『那当初你为什么不公开直说？我不会离开这个房间，我会好好挑战你的计划，也会尽可能将各项因素延伸到极限。不过如果目标根本不可能达成，那么我们在这里做过的事就全算自费。』

有种方式是交给某人一个数字，而他在预算评估时可能会说：『我很有把握可以用这个方法达成目标数字的九成，但剩下的一成我就不知道该如何做了——我看不出有这个可能。不过我已有了几个构想，也愿意接受你的挑战。我会在第一季结束时再回来告诉你是否有把握。因为如果到那时我还不知道，就表示没有希望了。』

我会告诉他：『我现在就可以立刻给你几个建议。我仔细看过你的计划。如果你的生产力能提高一个百分点，或是价格能调高半个百分点，就可以把缺口弥补起来。我不希望等你回去确认一番后，再来告诉我你可以提高生产力一个百分点或提高价格半个百分点。当然你也可能会有更好的方法，不过这些是可以供你思考的两件事。』

以去年而言，有位经理组织了一项特殊的销售项目，将某项产品引介到一个新市场，同时还增加几位人员负责其事，结果为公司带来了不少额外收益。我们还在另一市

场区隔中冒了一点风险，结果也成功地将价格提高了半个百分点。另外我们培训了另外五名六标准差的黑带人员，使我们有能力进行更多降低成本的方案。以上种种措施都是在对话中自然产生出来，而不是出自我的建议。

有时情况刚好相反，你必须从旁推一把。假设某位员工显然达不到目标，而且也没有合理的借口。我可能会对他说：『现在我们该怎么办？本季结束时，我必须向华尔街报告，而我不可能将先前的承诺置之下顾。也许我该带你列席记者会，然后介绍说：『这位就是该负责任的人。』

你不要？好，那么这样做如何：你手头上有十五万股选择权﹝我对这些数字都记得很清楚﹞，而且你是401﹝k﹞退休计划账户的成员　　[ 编注：401(k) 是美国于一九八一年创立的一种延后课税的退休金账户，由于美国政府将相关规定明订在国税条例第401(k) 条中，故简称为401(k) 计昼。]，你的团队成员也有选择权并参与了401（k）。

如果公司未能达成预估目标，使股价因而跌了10％到15％，这对你和其它人难道没有影响吗？』这时我向他提出了一项个人的挑战：　如果你无法实践诺言，将会损及自己以及团队的伙伴。适常这很能够让员工振作奋发，努力去达成目标的数字。

这种检讨过程也让你能设定有意义的延展性目标。其实这种目标是相当普遍的领导技巧，可以鼓励员工发挥最大的力量，可惜许多领导人在运用时太过漫不经心。

夏蓝：　延展性目标的效果可能会被过度夸大。它虽然很有用，但如果只是随意采行，或是想用以驱策员工产生对工作的狂热，就未必能发挥作用、延展性目标基本上有两个目的：一是迫使你思考如何从极端不同的方式来做事：一是协助你拥有绝佳的执行力。

例如，华顿有一句著名的宣言：『在我有生之年，要不断降低价格。』他为威名百货设定了延展性目标，而且也的确到了。福特（Henry Ford）一九二O 年代初也做到了同样的事，另外还有日本的松下幸之助，以及瑞典宜家家居(ＩKEA)的坎普拉德（Ingvar Kamprad）。

为了达成延展性目标，激发华顿找到了－些西尔斯百货（Sears）与K 商场（Kmart）永远不会有的构想：码头至码头的物流系统、对供货商的在线信息移转、削减交易中的许多浪费。这些措施都转化为每天更低的价格。

关键所在就是评估延展性目标是否在有达成的可能，这方面已有一套方法可用。通常必须要同时满足五、六项的变量或假设，不过其中有些纯属运气。在讨论时应设法确认这些变量与假设，同时告知大家： 『如果幸运之神眷顾，所有条件都符合，我们就可以达成目标。如果有一、两项不符，我们就可能无法达成目标标。』

包熙迪：虽然你希望自己的计划有点延展性，但对幅度的大小应知所掌握。你不可能直接告诉员工：『我要给你－个数字。』我的做法是去知道你会如何达成你的数字，首先最重要的是，我必须看到你对这个数字相当有把握；　其次，既然我知道你有机会完成目标、所以如果你有需要，我会提供你更多的资源；第三，我在其中可以学到很多，因为我原本可能对如何完成毫无概念。

这种方式通常很管用。虽然那些数字可能比员工原先认为可能达成的数字稍高－点，但不致于不符实际。如果由于市场情况改变，或我们的某些措施没有作用，导致有人最后无法达成目标数字，但只要他已尽心尽力做到最好，还是值得奖励。同样地，我也看过有些人在市场一片大好时却未达成目标，或是明明可以超越目标10％以上，却只勉强达成目标，对于这些人的奖金，我当然也不会那么大方。

企业运作的核心，是人员、策略、营运三项流程如何衔接起来。领导人除了要驾驭个别流程外，也必须重视三者如何能像一个整体般共同运作。这些乃是执行纪律的根本所在，居于策略构思与执行的中心位置，也是让你由竞争者中脱颖而出的关键。

以三项核心流程为基础的执行纪律，构成了领导与组织的新理论。我们希望这些透过实务与心得结晶，能够在改变工作方式上助你一臂之力。

结语

写给新领导人的一封信

亲爱的珍妮：

恭贺妳荣升新职！我们衷心为妳高兴。妳一定很希望能在更高的职位上一展领导长才，因而我们想在此和妳分享一些信息，相信这对妳在面对新挑战时，多少会有点帮助。

让我们先设想一下，担任这项职位需要哪些技巧，而妳本身又具备了哪些。相信以妳所拥有的自信心，一定能做出真诚的自我评估。万一妳发现自己在某一方面欠缺经验（相信妳也知道，大多数领导人在事业生涯的某个时刻都会有这种情形），就一定要找到足以补强妳缺点的人。总之，妳所带领的团队最好具备多元的能力，如此才能提高成功的机会。

妳对自己的组织了解有多少？不要忘了必须深入执行单位，和每一个阶层的员工聊聊，并且向他们提出一些问题，仔细聆听他们的答案。妳将由此得知企业内部的许多真象，也能和员工建立私下的情谊，这是身为杰出领导人所不可或缺的。

尽早了解妳所属员工的信念与行为，如此一来执行任务会容易许多。珍妮，妳能获得今日的成功，多半可说是因妳的行事风格令人激赏所致。过去妳总能鼓励不拘一格的创意，有雅量接纳与自己相反的意见，以身作则地透过坦诚而包容的对话，让事实能公开呈现出来，妳一向奖励认真做事的人，也吸引到各方英才为妳效力。

如今新环境中的员工是否能和妳理念一致？这个企业的文化是否推崇执行力，认同并奖励绩效，使员工乐于完成务。妳的员工是否愿意拥抱真理，积极参与建设性的讨论？

又或者工作环境中充斥勾心斗角的投机心态，只会争功诿过？果真如此的话，妳得着手制定一些社会软件，用以改变恶质的企业文化。唯有这么做才能让公司上下齐心服从妳的领导，也能让妳长保过去卓越的纪录。

要能获得成果，最重要的事情莫过于亲自参与领导三项核心流程。因为这是企业根本所在，也是领导人得以强化或改变文化的着力点。企业是否具备执行力，最重大的差别就在于领导人是否能以严谨且周密的态度去推动这些流程。做为企业领导人，免不了感到分身乏术，妳得会见社区领袖、政府官员、供货商等等，还要出席各种场合。然而这些核心流程的运作必须列在妳最优先项目的头一件。

我们知道妳深信员工是企业最重要的资产，不过妳必项亲自主导人员流程，才能将此一信念真正落实。别忘了要将人事流程的重要性摆在首位，因为妳的成功端赖于能培育出多少『A』级人才，并让他们合作无间。妳至少应了解单位中阶级最高的前三分之一员工的绩效与潜力。当然评鉴过程必须确保诚实直率，并且让员工能获得进一步成长所必要的回馈、指导与训练。由于论功行赏是促进绩效最有效的方法，妳必须确定公司的薪资制度能让认真办事者获得奖励。

我们建议妳将员工和竞争对手相比较，然后再反省是否绩效标准订得不够高，并且检视妳的员工是否具备必要的纪律，以在业界长保领先。

拟定正确的策略流程，可以让妳个人与企业都获致长远的成功。企业领导人是亲自主导流程，还是交给能力不足或不谙实况的规画人员？是否搜集到正确信息，足以精确地评量对手与自己的相对状况？计划是否够详细，能让员工清楚知道该如何改善绩效与生产力？就这些计划的关键性基本事项，切不可用模糊的宣言敷衍了事，而必须有各项具体的方案。计划是否确认企业所面对的重大议题？妳的新团队过去在克服障碍上的纪录如何？妳也知道，如果无法就关键性课题进行确认、讨论与解决，企业就会陷入进退失据的状态。

此外，资源是否依据机会的高低而做比例的配置，还是采行齐头式的原则，每项方案都升到一点，但全都不够？计划是否直截了当、简单扼要，容易让人了解？请记住，妳应该让企业内每个人都能对它有相当的理解。

一旦有了预算之后，妳该想想是否有与这项预算相关的行动计划？我们看过太多预算，虽然在数字组合上极其精密，而且呈现方式也相当完美，然而却和企业营运的实况扯不上关系。为期一年的营运计划应该列举年度内预定达成的事项，使组织所有部门能同步化，并且与策略流程以及人事流程街接在一起。营运计划明确昭示论功行赏的原则，自然能鼓励员工全力以赴，达成承诺的目标，而主管则可汇集所有可资运用的素养与创意，以因应随时可能出现的突发事件。

珍妮，我们还要极力强调，妳必须亲自参与三项核心的工作流程。妳必须从开始就居于主导地位，同时对定期检讨以及后续追踪的工作也要亲自参与，如此方能确保最后成果能符合当初的预期。从这样的过程中，妳可逐步累积必要的知识与权威，好让妳自己能以整合而务实的整体性眼光来经营企业。而且唯有如此，妳才能确定三项核心流程能互相衔接还有什么该列为优先事项？这一清单可能长得列不完，不过其中有三项最为重要。第一，确定妳和员工真的了解顾客，包括顾客的需求以及购买行为，以及购买行为的转变，还要设法了解他们为何不选择别家而偏好妳们的产品。大家都必须认清顾客是事业成功的基础。第二，不断寻求新方法来改进续效，例如引进六标准差以及数字化等方案。这些方案不但能捉升生产力，还能使员工在共同的目标下团结起来。第三，必须维持并修练知性的诚实，好让自己总能看清真相。看待事物要实事求是，切忌只看自己喜欢的一面。

有时候妳很难明白自己的表现如何。我们希望妳的组织能给予妳适当的回馈与指导，就像妳也会对自己的直属部下给予回馈与指导一般。不过就算如此，我们发现企业领导人还是需要有一位推心置腹的业外友人从旁提醒，使思考不致发生偏差。这位友人必须充满智慧，对妳坦诚相待，协助妳不时自我反省，不断成长与学习，并且无惧于做出棘手的抉择。

这项新工作可能压力很大，所以希望妳保重身体，维持生活正常。别让情绪起伏太大，前后一致的行事作风可以显示妳懂得自我节制，也会强化周遭人士对妳的信心。

珍妮，最重要的是，不要忘记妳之所以赢得领导人的地位，完全是因为妳过去对工作的投入。请继续保持参与的热诚，同时还要投入更深。有些人从工作中成长，有些人却因而自我膨胀。从工作中成长的人对事业充满热情，他们不会以太忙为借口，而忽略重要的细节，他们会与员工维持亲近的关系，而不会高高在上，不愿倾听和学习，并且能长保好奇心与求知欲，对新观念抱持开放的态度，一如踏入职埸头一天那样。

或许我们这两个老朋友讲得太多了。不过我们真的对妳的进步十分欣慰，也相信妳有能力在将来更上层楼。

妳诚挚的友人

包熙迪与夏蓝