公司机房的英文:世界品牌的成功模式（二）

2007-09-01
草根简介

1956年出生，祖籍山东。美国宾西法尼亚大学沃顿商学院博士；现任香港中文大学讲座教授；曾任沃顿商学院，密西根州立大学，俄亥俄州立大学，纽约大学和芝加哥大学教授；郎咸平作为世界级的公司治理和金融专家，主要致力于公司监管、项目融资、直接投资、企业重组、兼并与收购、破产等方面的研究，成就斐然。2004年，郎咸平用最为传统的财务分析方法，痛陈国企改革中的国有资产流失弊病，质疑某些企业侵吞国资，并提出目前一些地方上推行的“国退民进”式的国企产权改革已步入误区。引起巨大的影响，被称之为“郎旋风”。
最新评论更多>>
前不久，看北京台，讲现在超市与山..
不太同意两碗饭的理论。我原先工资..
股市大底深不可测啊，也许十月底会..
拯救中国的“第四架马车”，就是中..
发现老郎越来越能忽悠了，随便搞点..
郎先生可能根本就没有摸准中国经济..
更高水平的供给才是承载中国经济的..
1997年，中国政府采纳科学家的建议..
显著提升了中国基础研究水平 　..
引领行业理论和技术的发展，促进企..
最新文章更多>>
只有“第四驾马车”才能拉动中国经..
我们如何在虚拟经济中发现机会
中国经济的危机是什么(一)
滞胀是创新的起点
中国楼市的疯狂急涨
沃尔玛天天低价的背后
是谁阻止了日本人说“不”
中国高科技将重蹈玩具产业覆辙
最近一轮能源价格上涨是华尔街的阴..
中国的企业家只知道赚钱
这两家用相同的战略，就是整合供应链，多元化的策略，整合供应链的做法比较学习了Ｈ＆Ｍ，因为光注重速度，多元化策略不再让自己以美国或者以日本的市场为主导，而是以全球化为主导。相异的策略ＵＮＩＱＬＯ是贴近顾客，而ＧＡＰ是控制成本。
２００３年，ＵＮＩＱＬＯ改革整合供应链，向Ｈ＆Ｍ学习改善系统整合，增加系统整合，增加速度。２００３年采取解决方案。包括采购系统，顾客命令系统等等，加快反应减低库存的风险，另外增加需求的准确性，就是学习Ｈ＆Ｍ，整合系统工程。结果是预定生产由原先的６０％下降到５０％，而生产设计循环由每年３次增加到每年６次。
贴近顾客是该品牌更新的一个方面。ＵＮＩＱＬＯ以前是不重视店铺的装修及位置，凡事只强调从节省成本着眼。像仓库一样采用超市型的自助购物方法，现在是调整灯光，更强调店铺的位置和室内设计，提供给顾客更愉快的购物经验，ＵＮＩＱＬＯ的销售面积跟国际竞争者看齐。
像ＺＡＲＡ一样。ＵＮＩＱＬＯ旗舰店２００４年１０月开张，面积是２１００平方米，是正常店铺的３倍。２００２年为了强化设计能力，成立了ＵＮＩＱＬＯ设计研究院。现在设计师更注重女性品牌的设计，这几乎是这两年以来ＵＮＩＱＬＯ全部的增长来源，包括２００２年开始女性服装销售达到了７７５亿，２００３年达到了１１３０亿日元。
产品单一 市场集中 ＧＡＰ被模仿
全球化策略，在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。
最后讲一下ＧＡＰ，它的失误包括品牌策略的失误以及经营风险的失误。ＧＡＰ凭借白色衬衣和裤子一举成名，但有一个错误是，前总裁把ＧＡＰ年轻化，打造年轻人的市场，产品全部换成墨绿色的低腰牛仔裤和Ｔ恤裤，追求个性化，奇形怪状的服饰。
他也跟日本的公司一样，市场太过于集中于美国，核心产品容易被模仿。这种款少量多的思维绝对没有办法达到规模经济，这点特别值得借鉴，反而ＺＡＲＡ跟Ｈ＆Ｍ能够达到规模经济。看一下怎么做整合，第一，整合供应链，包括第一个方案与生产商建立策略联盟，第二，改变资讯系统。２００２年开始与生产商加强沟通。从２００２年开始到２００５年上升的趋势改善之后，为了改善系统Ｈ＆Ｍ升级了系统，与科技公司改善了资讯系统。ＧＡＰ在２００６年１月８号与ＩＢＭ达成一项为期十年价值１１亿美元的合作协定，包括数据更新，处理顾客资讯和商店运营系统及灾难恢复系统。改革之前，毛利率是稳定的下滑，２００６年之后，毛利率是稳定的上升。经营型的利润通过供应链的整合效率大大提高。
最后一个是全球化策略，２００５年１月１８号ＧＡＰ和ＦＪＢ订立协议，授予其在新加坡和马来西亚特许经营权，在亚洲市场多元化发展。第三个做的比较有特色的就是控制成本，这是几个做法，新店开张数字，从２００６年开始大幅下跌，关闭店的数据，２００６年开始大幅上升。资本支出２００６年开始大幅减少，大幅裁员。而且过去ＧＡＰ在不同的地方服装比例都是一样的，比如卖的衣服都是加大号的，中西部地区卖出的都是小号的。按照不同的人种有不同的改变，将店铺划分成七个不同的群体，每个群体商店组成不同，这是小的改进。缺货现象减少了，满足更多消费者的需求。到最后你发现，每一年员工的收入大幅度提高，经营效率大幅度改善。
改革之前，到２００２年，你发现没有任何规模经济的效率，改革之后，让企业成功的，你会发现规模经济一定会出来，ＧＡＰ和ＺＡＲＡ有惊人的类似，服装产业到底有没有哪一个经济指标来衡量，以ＧＡＰ而言，这个指标在数据上是比较好模仿的。
供应链整合 Ｈ＆Ｍ阻击ＺＡＲＡ秘密武器
注重规模经济，款式比较少。
Ｈ＆Ｍ的商业理念是平价流行，价钱一定要便宜，商品价格比ＺＡＲＡ便宜３０％到５０％，这是一个很好的对策。
仔细研究了一下如何打造最低价，其中有几个原因。第一，是减少中间人；第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产。Ｈ＆Ｍ是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派。根据销售数据利用ＩＣＴ对未来需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。这种规模经济是全球扩张的，至少每一年是１０％到１５％的销售增长，销售额增长率大于成本，成功公司都是这样，甚至我认为Ｈ＆Ｍ的成功超过ＺＡＲＡ。我们认为Ｈ＆Ｍ更有规模经济的优势，他们比较注重规模经济，款式比较少。
另外，Ｈ＆Ｍ有７００多家供应商，它的供应商６０％分布在亚洲，主要来自于生产力便宜的地区，这就是节省成本的办法。缩短前导时间和控制成本有什么样的关系，这是大家所关注的，这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供应链，缩短前导时间。第一位是ＺＡＲＡ，第二是Ｈ＆Ｍ，前导时间明显比别人都短，速度又有优势。问题在于整个生产流程，第一，我们感到做分类营销以设计为主，从设计来看是快速的模仿者。１２天可以达到前导时间，２１天就是Ｈ＆Ｍ，比ＧＡＰ短多了。Ｉｎｄｉｔｅｘ８０％的供应商在欧洲是，Ｈ＆Ｍ是４０％的供应商在欧洲。地理位置的优势使得Ｉｎｄｉｔｅｘ时间快但成本高了，Ｈ＆Ｍ工序外派在第三世界，成本低了，但时间慢了。Ｈ＆Ｍ是平衡成本，不是盲目追求更短的前导时间，Ｉｎｄｉｔｅｘ是１２天，Ｈ＆Ｍ是２１天。前导时间方面Ｉｎｄｉｔｅｘ明显比Ｈ＆Ｍ有优势。
供应链的整合是其中的关键，Ｉｎｄｉｔｅｘ以全球制整个供应链保证快速回应市场，能够有效缩短前导时间。Ｈ＆Ｍ通过资讯系统和２２个生产部的协调，整合供应链，压缩程序的时间。这两家公司前导时间比ＧＡＰ和Ｉｎｄｉｔｅｘ要短，但是减少时间能够提高成本，应该也能够为服装增加价值，但是问题在这里，这些增加了的成本，是否能够创造出一个更高的价值呢？这就是一个成本的问题，成本问题还不能不管，我们对这两个做一个比较，把四家估计的毛利率放在一起，发现第一名毛利率最高的是Ｈ＆Ｍ，然后是Ｉｎｄｉｔｅｘ，然后是ＵＮＩＱＬＯ，最差的是ＧＡＰ，这些能创造最高的价值。
Ｉｎｄｉｔｅｘ用飞机，Ｈ＆Ｍ只用轮船。Ｉｎｄｉｔｅｘ基本上自己运输，Ｈ＆Ｍ基本上外派出去。提高了供应链的货物成本，是否制造了更大的价值呢，额外开支是否又具备成本效益呢？Ｉｎｄｉｔｅｘ只用普通设计师，而Ｈ＆Ｍ用的是名牌设计师。
Ｈ＆Ｍ也非常注重推广品牌形象，每年的宣传费用３％到４％。Ｈ＆Ｍ这个模式更能在货物成本和改善前导时间方面，更具有经济效益。