写给爸爸的一封信250字:中石油长岭气田标准化精细受控管理模式的研究与应用

中石油长岭气田标准化精细受控管理模式的研究与应用
发表时间：2011-03-12关注度：425人浏览 评论数：0
从2008年下半年开始，吉林油田面对原油限产、油价下跌、工作量萎缩等诸多不利形势，提出了调整油气产量结构、做大做强天然气发展这篇文章，确保油气产量总体稳定。松原采气厂作为吉林油田唯一的采气厂，从长岭气田开始建设初期，就着手探索研究一种全新的管理模式--标准化精细受控管理模式，通过近一年的运行，将工作细化到了每一个控制点，有效减少了工作时间和场所的浪费，全面提升了员工的工作积极性和团队精神。 一、实施背景 （一）实施标准化精细受控管理模式的重要性 企业管理主要经历经验管理、制度管理和文化管理三个阶段。由经验到制度、由制度到文化是企业管理进程的客观规律，不可逾越；制度管理是文化管理的基础，标准化管理是制度管理的基础，标准化管理必须建立在现场受控管理的基础上，离开制度谈受控管理，很容易走向对员工（设备）数量的依赖；脱离标准谈管理，那么制度就是纸上谈兵，无逻辑可言。因此，标准化精细受控管理是长岭气田实现科学、快速发展，努力打造东部气田第一站的必然最优选择。 （二）实施标准化精细受控管理模式的必要性 一是高速发展的生产现场，需要系统、标准、规范化的管理体系作支撑。转变观念，提高素质，主动适应国家关于低碳环保、节能减排的要求，适应吉林油田大发展的形势，积极实践新的管理方法，是全面加快长岭油田发展步伐的必要措施。按照吉林油田公司夯实基层基础建设、提升基层现场管理能力的工作要求，松原采气厂以长岭天然气净化站为试点，以标准化精细受控管理模式为基础，以规范化、标准化建设为突破口，以实现日常工作流程化管理为方向, 进一步提升员工现场管理的能力。 二是提高员工队伍的职业化水平，需要有效的培训体系。站队的生产运行中，班组和员工是非常重要的元素。从夯实基础工作入手，以提高班组长管理水平和员工队伍整体素质为目的，不断完善标准化工作流程，充分发挥班组长兵头将尾的作用，不仅可以提高班组管理水平和工作效率，调动广大员工的工作积极性，同时也能增强基层单位的运行活力，确保安全保障措施更加牢固。通过实施站队标准化精细受控管理模式，能够给班组带来新的理念、新的变化和新的活力。 （三）实施标准化精细受控管理模式的紧迫性。 松原采气厂长岭天然气净化站在试运行阶段基层基础管理主要存在三大重要且紧急的问题，需要着手着力解决。具体问题如下表所示。 问 题 现   象 解决办法
工作流程和信息流程中关键节点的可控力度和深度不足 1、班前会、交接班标准不清。2、日（周、月）生产报表过于复杂，只是所有数据（参数）的堆砌，未体现关键数据。3、岗位职责（标准）模糊。 4、信息传递渠道不清。 1、梳理岗位工作说明。2、理清关键节点数据（易判断）。3、分清管理层次。
相关资料过于繁杂 员工填写的资料过多，使其现场巡检和发现问题的能力未充分发挥 理清关键节点资料，夯实A、B、C问题分类，持续做好三级复核。
员工训练体系系统化、实战化不强 员工的操作还保留固有甲醇厂操作痕迹。 建立员工“四度”（深度、角度、维度、力度）训练体系。
随着长岭气田勘探的不断深入、现场管理的不断深化，要持续注入新的管理思想来适应当前的大发展，积极和国际先进的管理思想进行接轨。为此，松原采气厂长岭天然气净化站必须依靠技术集成和管理上的不断创新来适应新的发展形势，探索并全面实施标准化精细受控管理模式势在必行。　 二、标准化精细受控管理模式内涵 （一）基本概念 1.标准化精细受控管理模式 标准化精细受控管理是从标准的制定和确认入手，通过推行6S管理手册，规范岗位流程和操作流程并全面做到目视化管理，明确各级员工责任，突出监督与考核作用，提升管理人员和操作人员的自我约束能力。 标准化精细受控管理模式为生产提供了一个可视化、可监控的实施平台。它所体现出来的首先是简单：“整理、整顿、清扫、清洁”工作每个人都做得到，也能做得好，很容易量化、考核，便于长期坚持，这正是标准化精细受控管理模式易于推广，能够长期坚持、持续改善的基础，是其它管理活动所希望达到的结果。其次，标准化精细受控管理模式的精髓在于“规范”，规范可以提高工作效率，大量的日常工作按照标准、流程规范处理，可以减少扯皮推诿现象；规范可以提高权力机关工作的透明度，便于群众监督，减少内部矛盾，提高单位的凝聚力；规范可以减轻领导负担，可以让领导专注于单位发展战略的研究与重大事项的决策，专注于非正常事项的处理，最终将岗位责任完全下放到员工手中，达到管理最高境界——自主管理。 标准化精细受控管理模式不是短期的工作，要达到保持管理水平，员工需养成良好习惯，需要循序渐进，持续改善，不是一蹴而就一劳永逸的工作，更不是搞运动提口号就能解决的问题。 2.6S 6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、安全（SAFETY）、素养（SHITSUKE），因其日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为“6S”，是基于所有人员参与基础上，以站队为中心，突出人的核心因素的现场管理方法。6S活动就是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫、提高素养及安全的活动。 “6S”管理注重过程管理，注重基础工作流程标准建设，注重全员参与和个体认知，最终体现为全员具有共同的行为、共同的习惯。 （二）实施标准化精细受控管理模式的效果 1、促进基层管理者职能的转变 （1）通过流程标准化和工作制度化，促进放权的分级管理成为可能。 （2）目标的量化、多级复核及PDCA的过程循环机制，使过程的控制能力加强。 （3）从人治到完善制度的变化解放管理者。 2、促进基层管理者素质的提高 （1）管理工具的使用提升素质。 （2）管理方式的转变强化干部队伍建设。 3、促进基层员工自主管理水平的提升，彻底解决执行力低下的问题 4、推动考核激励体系和培训体系的科学建立 三、实施措施 管理必须层次分明，思路清晰，确保使每个人都最大限度分担工作量。受控管理必须通过三个方面来实现：一是强化认识，明确标准化管理形式，让员工通过“看、学、用”不断拓展工作思路，明确方向。二是规范各项工作流程，工作流程中要反映“做我所写的、写我所做的”特点，使岗位员工清楚自己的工作职责，做到处处有标准、事事有依据。同时加强考核力度，采取日常检查和动态检查相结合的方法，对标准化精细受控管理模式工作进行评估检查。三是重素养，养成良好的工作习惯。通过加大对员工行为规范的管理力度，加强对操作员工的监控，进一步推动标准化管理理念。 为此，我们主要围绕管理技能训练、现场规范管理、工作流程标准梳理、安全生产保障、培训机制优化五个方面，全面展开标准化精细受控管理模式建设。 （一）实施管理技能训练，提升团队职业化管理水平 1.转变管理人员心智模式 思想决定行为，只有在对原有的管理经验批判继承的基础上，以开放的心态去接受新的科学的管理理念和方法，才能使管理工作得到质的提升。在实际工作中，我们成立了6S领导小组，并专门外聘专家，组织举办了《解决问题的七步法》、《调整心智模式，提升基层领导力》、《思维导图应用》等10个主题的培训，重点培养了以下四个方面的心智模式。 （1）团队优势的认知，使管理人员认识到发挥团队优势的重要意义，增强团队凝聚力。 （2）专业化的分工，可以减少领导人的工作量、发挥助手的作用、提高组织的效率。有分工就要有授权，没有授权的分工不是真正的分工。 （3）学会系统思考，自觉从整体、动态、本质的角度考虑问题，避免“一叶障目，不见泰山”。 （4）专注流程管理，运用科学的方法去分析当前业务流程，找出不合理的地方，提出可行的解决方案。 2.强化管理工具应用训练 在改变管理人员心智模式的同时，我们积极拓展管理思维，采取各种行之有效的方式，强化开展管理技能和方法的培训。 （1）问题分析。学会发现和分析问题的方法，学会用开放性和封闭性的询问方式去调研评估，对存在问题进行科学的分类和分析。 （2）计划表制定。学会制定和实施甘特图，使各项工作的运行更加明细可控。 （3）工作汇报。学会如何制作PPT，如何用图表的方式汇报工作，使管理人员的日常办公更加规范。 3.调整操作岗位员工的工作心态 调整岗位员工的心态，有助于标准化精细受控管理模式的无阻碍实施，我们具体从两个方面予以开展。 （1）做岗位职责规定的事情。制定岗位说明书，对岗位职责进行了界定，细化了职责内容和工作完成的周期，使员工的责任具体化，员工清晰知道自己在什么时间应该干什么工作，应该承担哪些工作任务，工作的方向性和目的性进一步明确。 （2）由被动参与变主动执行。工作职责的清晰，把员工从盲目接受指挥的状态中解放出来，开始主动去完成份内的工作，促进了基层现场管理水平的进一步提高。 （二）实施现场规范管理 1.形成“6S”管理标准，制定《6S推行手册》 对现场进行全面检查和调研，准确掌握普遍性问题，形成了各区域整理整顿标准、“6S”点检标准，规范了标识使用，形成了能够指导“6S”工作规范实施的《6S推行手册》。在实际工作中，我们坚持每天开展10分钟“6S”活动，使“整理、整顿、清扫、清洁”的成果得以保持。交接班时，干部员工对办公室或岗位操作区域进行彻底检查，发现问题及时整改，现场始终保持清洁有序。在具体工作中，我们还采取了寻宝活动、定点摄影、红单作战等措施。 （1）寻宝活动 很多没用的东西在现场中没有得到处理，或者一些死角很难确定责任部门和责任人。这种大量存在的不要物品和无责任者的死角，会导致6S整理工作的彻底失败。寻宝活动就是找出实际现场区域内的不要物和无责任者的死角，进行彻底整理的一种趣味性手段。 注意问题： 只寻找不要物，不追究责任。 找到越多不要物，组织给予相应的奖励。 交叉互换区域寻宝，防止弄虚作假。 有争议的物品交6S推进小组裁决。 （2）定点摄影 站在同一地点，同一高度，朝同一方向，用相机（或摄像机）将改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视板上揭示出来。 作用： 保存资料，便于宣传。 让员工看到改善的对比效果，鼓励员工积极改善。 用于培训讨论，查找问题，共同改善提高。 直观、效果明显。 （3）红单作战 在整理整顿工作基本结束时，为巩固提高前2S工作成绩，继续深入找到问题点并下发红单，贴在岗位目视板上，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理、整顿的真正目的。 作用： 区分必需品和非必需品，提高员工的自觉性和改进意识。 红单上有改善期限，一目了然。 引起责任部门人员注意，及时清除非必需品，增加必需品。 注意问题： 一定要在整理整顿后期使用。 红单是一种资格，只有前期效果显著的区域才可采取。 红单是问题所在，要用正确的态度对待。 下红单时要谨慎。 附：红    单（内容） 责任单位：               日期：              编号： 项目分类 □工艺管阀类    □设备仪表类   □资料报表类方案类□办公用品类    □脏污杂乱类   □工具器具类设施类□房屋门窗类    □床铺柜子类   □物料类          □电器类        □标识类        □工作台 □更衣室        □彩板房        □车辆 □食堂          □草坪          □厕所        □其他
红单原因描述
改善目标
改善方案
发单人   接单人
改善结果
效果确认 □完成（终结）         □未完成         确认人：
2.规范现场管理，推行《6S推行手册》 按照《6S推行手册》，对现场管理进行了规范化的全面整顿，消除了原来难以根除的库房、抽屉等管理死角的脏、乱、差现象，对各区域非移动设施全部进行了定置标识，完成了设备操作区域的警戒线设置，并对现场流程标识按标准做了规范。 （1）现场定置管理 对办公室的办公用品和个人用品进行了定置；对岗位值班室的公共用具和私人生活用品进行了整理和定置摆放；对资料进行了归整和分类摆放，要求干部员工在使用完这些物品后自觉归位。 （2）现场警示管理 对全站的机泵、配电柜、流量计等设备设施按标准设置了警戒线和警戒标语，以醒目的标识提示操作人员注意和规避操作风险。 （3）规范流程标识 对设备编号标识、管线标识和箭头、电源开关标识、安全标识等全部进行了统一。 3.规范工作行为，实行目视化管理 实行目视化管理，可以使隐性问题显性化，避免信息传递过程中的失真。我们把重点工作安排、值班简报以及其他值班信息均在目视班上公布，使各级生产组织人员能够清晰知道自己当日的工作任务、完成任务的时间周期，减少了工作安排过程中的失真。 （1）制作6S点检图 明确了巡检路线和巡检关键点，制定了巡检制度和检查标准，规定了巡检周期和复核方法，在岗位值班室和各巡检点悬挂了巡检牌，改变了过去巡检过程中存在的盲目性和随意性，使岗位员工的日常巡检工作标准明确，规范合理。 （2）制作设备管理卡 把设备点检的关键部位、正常运行参数及常规操作的标准作业程序予以明确，增强员工对设备管理的现场提示，为提高设备日常管理水平形成了一定的帮助。 （3）制作生产目视板 把现场当日重点工作安排、关键运行参数控制指标以及《值班简报》等转为可视化，并对各岗位的工作完成情况进行对比，既使员工对全队工作开展情况一目了然，也便于推动绩效考核的公开与透明。 （4）坚持员工工作日写实记录 独创员工工作日写实记录，如实填写本岗位日工作内容，并按重点工作、日常工作和临时工作加以区分，有效梳理员工的工作思路，强化对流程关键点的控制和对岗位工作纪律的遵守，做到了真正管理受控。 （三）梳理岗位流程标准，建设科学合理的工作秩序 针对管理中的薄弱环节，以持续推进6S管理为手段，重点 从层级信息传递标准化和职责落实评价两个方面加强标准的优化和贯彻。 1.实行问题分类管理，建设层级信息传递标准化 按照层级，把在生产和工作中发现的问题分成ABC三类，C类问题在基层岗位解决，B类问题协调本班组所有资源解决，A类问题上报站队解决。明确不同层级各类问题处理权限，进一步夯实层级管理责任，提高问题处理速度，保证管理效果。 通过树立班组是信息处理和中转枢纽的理念，岗位把信息上报到班组，由班组进行判断、协调和处理，不能处理的A类问题上报值班干部，改变了过去信息一窝蜂汇报值班干部的现象，使信息流程更加科学。 问题的分级分类管理，使各层级的职责更加明确，信息更加畅通，为层级自主管理奠定了基础。   长岭天然气净化站中控室日常生产目视板  日期20  年  月   日  星期    天气    值班干部
当日工作内容 B类C类问题 当日重点工作
A类问题 当日遗留工作
2.职责落实评价标准化 在岗位职责科学界定的基础上，优化职责落实的过程监督和落实结果的科学评价，使岗位的工作绩效达到预定目标。 （1）确立工作落实的三级复核机制，使工作落实到位，职责履行评价多重控制 由交接班员工进行一级复核，班组长巡检跟踪并通过日简报进行二级复核，值班干部抽查进行三级复核，明确工作落实复核责任，通过三级复核，有效保证了岗位职责落实及当日工作完成质量的监督，改变了过去工作中有安排、无落实的状况，提高了工作质量和效率。 结合三级复核体系，首先在交接班时由接班人对交班人的工作按照交接班复核表的内容逐项进行复核，然后由班组长进行抽样核实。值班干部在接完班后，对全站进行一次细致的巡检，对全站岗位人员的工作质量进行核实。班长和值班干部每天进行三次巡检，岗位员工的职责落实情况是巡检的重要内容之一；通过接班人、班组长、值班干部的多重控制，保证岗位员工的职责落实。 （2）工作质量监督载体优化 对现场以前单一的《巡检记录》、《交接班复核表》进行优化合并，形成《岗位巡检记录卡》，涵盖日常生产数据、4S及其他重点工作的落实情况，实现了对岗位日工作的准确把握，增强了岗位工作的落实管理，同时简化了资料。
（四）加强制度约束力，切实提升安全生产过程保障力 标准化精细受控管理模式以“零故障”和“零不良”为目标，重点从细节入手，通过规范操作行为，改善操作程序，使设备管理及员工标准化作业技能更科学、更规范、效率更高、自我约束力更强，切实提升安全运行系数。主要建立了以下制度： 1.建立健全安全管理组织机构，配备专职管理人员。 2.建立健全安全生产责任制，层层落实，落实到人，把安全生产工作纳入规范化轨道。 3.建立健全各项安全生产操作规程，并严格执行，加强督促力度，针对生产系统制定各类安全生产事故应急预案。 4.建立健全安全监督检查考核与奖惩制度。 5.按计划进行安全教育和培训，不断增强员工安全意识；定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 在现场安全管理上，为防止在操作过程中员工受到意外伤害，工作场所切实做到安全通道畅通，安全防护设施、消防设施齐全有效；生产区通风对流，采取有效的防护和劳动保护措施；安全警示标识齐全醒目；员工严格遵守安全操作规程，并按规定穿戴劳动保护用品；各类化学药品分区隔离放置，定位合理，标识清楚，有明显的警示区域线或标识；油桶、油类物品和作业工具按要求定位放置，整洁有序，标识清楚，有隔离防污措施；各类消防器材要摆放合理，管理完善，标识清楚，易取易用。 （五）优化内部培训机制 为确保合理工作流程的建立，使各项工作高效有序进行，减少工作的脱节和断流现象，我们进一步优化内部培训机制，对以前的培训模式进行了更新完善，紧贴员工培训需求，注重过程职责落实，强化培训效果复核，使培训工作更加专业。 1.规范培训计划设计 改变过去无计划培训的方式和基层员工被动接受培训的方法，重视对基层员工知识需求的调查，在科学调查分析的基础上制定培训计划，有针对性地开展培训工作，提升员工接受培训的积极性。 2.注重培训过程职责落实 机关培训部门、基层技术员是培训工作的一级负责人，各班组长是二级负责人，基层技术员和各班组长在培训后要把培训教案、签到表、培训效果调研表等培训资料交予机关培训部门审核，机关培训部门的培训计划要由主管领导进行审核。通过层级控制，保证了各级培训职责的落实。 3.强化培训效果复核 采气厂每月组织基层员工进行理论及实践考试以及对各班组长的民主测评，考试内容主要是当月培训的知识，按照考试的成绩和测评的结果对各班组长及机关培训部门进行相应的奖惩。通过客观的评价，对各级培训人员和培训管理人员的工作绩效实施公正的考核。 四、实施效果评价 （一）基层管理人员的思维发生变化，由传统的现场经验型转向科学流程化管理 1.指挥生产与处理问题时完全按照逻辑和标准进行。全站管理人员严格遵循先期的6S调研取样汇总的问题及6S推行手册，有计划有步骤地开展日常工作，并以ABC问题分类法和三级复核制为模式，强化实施标准化管理，生产经营全部走上正轨。 2.提升了各级干部对于工作流程的认识，基层管理干部首先明白了“我是谁，我要做什么，我要到哪去”。确定了信息流程、值班干部巡检流程、操作员工巡检流程、问题汇报处理流程以及如何汇报工作等具体问题。在实际应用中，严格的规范使每位员工都知道自己要去做什么，而不再是各种命令、工作安排满天飞及上下沟通不顺（往往是执行力不足的根本原因）的现象。 3.完善了以净化站为中心，各岗位现场运行的管理模式。岗位员工的明确职责与工作任务的科学分派，再加上三级复核制的强力实施，使得各岗位员工清晰自身的工作任务与职责，什么时间做什么、做到什么标准、如何记录，员工从以往的等待、观望和排斥心态里走出来，心情愉快、尽职尽责地做好自己应该做的工作。 （二）现场面貌极大改善，管理水平上升，工作效率和员工素养显著提高 1.消除了现场的脏、乱、差，改变了随手摆放资料，寻找资料不便的现象。 2.合理利用空间，使值班室、库房、资料柜、工具柜等空间增大，物品归置统一整齐，取用快捷方便，一目了然。 3.工作环境明亮、清洁，员工心情愉悦，失误减少，牢骚消失。 （三）实现现场管理和安全生产本质化 1.每个细节都有人关注，每个问题都有相应程序解决，员工自我发现隐患能力增强。实行精细管理后，结合6S点检，净化站实行顶牌巡检制结合干部挂抽查牌制度，取得良好的效果。2月20日，脱水单元操作工巡检发现1200单元吸收塔排污法兰泄漏，得到及时处理，避免了一次溶液大量泄漏、高压天然气喷出爆炸的恶性事故。 2.习惯性违章现象减少，员工自我保护意识增强，对三违现象敢于发表见解并付诸纠违。 3.员工技能不断提高，敢于提出自己的看法，现场管理更加完善。3月11日，增压单元操作工白香芝巡检发现K-1501B二级入口缓冲器封头有水滴出，检查系封头接DN100检查孔焊口处有一10mm的裂纹，停机后裂纹已经延焊口切向延伸到母材。由于发现及时，避免了一起重大事故的发生。 4.员工“心甘情愿”地接受上级管理，相互沟通更便捷。 （四）强力推动降本增效活动扎实开展，管理效益、经济效益和社会效益大幅增长。 案例： 1.4月14日15点---16点半长岭天然气净化站停电，由于站内提前将此事列为A类问题进行了上报，并进行了实景应急演练，全站上下准备充分。从停电到送电，各岗员工按岗位说明书的要求，坚守岗位，各司其责，来电后只用15分钟就完成了全站6口气井及其他设备的开启与转换，按提前一小时完成工作计算，避免损失 24万元。 2.注醇泵的注醇量一直是靠员工凭经验添加，浪费严重，不符合低碳环保的要求，且解堵效果不好。实施标准化精细受控管理模式以来，针对注醇量的量化进行了深入反复的实验，确定了最优注入量，保证了实施效果。按6口井注醇计算，原注醇量每日在5000升左右，目前固定在2000升，每日节省费用1.44万元，年节约费用530万元，在大幅提升经济效益的同时，每日减低碳排放量2.58吨，为低碳环保做出了突出的贡献。 3.现场定置的推行使工具物品被牢牢定位，有效避免了丢失与人为损坏现象的大幅发生。按实施前年流失物品和工具占全部备品30%统计计算，单个站（队）年节约材料费13万元。 4.1500单元开工以来，增压压缩机的运行，标志着陆上第一套CO2液化回注装置正式启动，作为CO2后部处理的心脏设备，往复式压缩机的润滑油消耗较大，一台机组13个注油点，每小时消耗0.5kg的L-DAB150#压缩机油，年消耗近5吨，全损耗不可回收。一部分分离不下来的润滑油带到后部1600干燥单元，对分子筛的影响是致命的。净化站设备管理人员把降低增压压缩机润滑油消耗作为一个课题提出来，蹲现场、调油量、观察参数变化，终于摸索出油量控制的临界点，使注油量由60滴/min降低到15~20滴/min左右，既可以降低润滑油的注入，又可以有效的控制各润滑部位的温升在工艺允许的范围内，节省了大量的油品，每台压缩机每年可以节约近3吨润滑油，按照每吨25000元计算，两台压缩机如果全年运行的话，节约资金15万元，并且为二期工程增加的两台往复式压缩机的运行摸索出参数。 标准化精细受控管理模式的推行，不仅体现在现场环境的重大变化，更从机制和流程上进行了优化，从而改变员工的日常行为，使员工具有较高素养，达到团队力量的凝聚。在干净、整洁的环境和清晰、标准的流程中工作，员工的尊严和成就感得到满足。由于标准化精细受控管理模式要求进行不断的改善，因而可以增强员工进行改善的意愿，使员工更愿意为6S工作现场付出爱心和耐心，提升员工主人翁意识，推动基层基础建设水平持续上升。