终极女主角z:高校后勤服务实体企业化转制的调查与思考

今年，国家组织的高校后勤社会化改革进入第三年，改革已经到了攻坚阶段。为了解我省两年来高校后勤社会化改革的进展状况，总结改革经验，发现问题，提出深化改革的思路与措施，根据吉林省高校后勤社会化改革领导小组部署，省教育厅最近组织了一次系统的调查研究活动。综合调研组深入省内15所高校，举行了多次有高校主管领导、后勤管理部门、后勤服务实体、社会投资方参加的座谈会及专家研讨会，就我省高校后勤社会化的改革模式、高校后勤资产产权问题、高校后勤服务实体转换经营机制问题以及相关政策的落实问题进行了深入的调研，形成了系列调研报告，为省政府领导高校后勤社会化改革提供了依据。本文是其中的一份调研报告，侧重反映我省高校后勤资产和人员从学校后勤行政系统剥离、组建后勤服务实体过程中的体制改革和机制创新方面的状况。

一、我省高校后勤服务实体企业化转制的现状

高校后勤服务实体企业化是高校后勤社会化改革的重要目标之一。在企业化转制过程中，我省形成了行政管理和后勤服务职能分开——从学校机关整体剥离后勤资产和人员——后勤服务实体融入社会第三产业的“三步走”改革趋势；相应的，高校后勤的组织形式也正经历后勤机关——后勤实体——后勤企业三种形态。高校后勤的管理体制、运行机制，以及高校后勤服务实体与学校的关系都发生了较为深刻的变化，为向企业化转制奠定了基础。

(一)高校后勤管理体制的改革

当前，我省高校后勤的资产和人员已经从学校行政系统整体剥离出来，初步实现了后勤服务实体化的阶段性改革目标。截止2001年底，全省高校共组建了后勤服务实体177个。据调查，我省高校后勤规范剥离之后，建立了“小机关、大实体”的后勤管理新格局。学校设专职后勤副校(院)长统一领导后勤工作，设置后勤管理处行使对后勤工作的规划、服务、监督和宏观管理职能。有些高校在后勤管理处设置了二级财务，与后勤服务实体之间发生直接经济关系，对后勤—23—服务实体进行经济约束和管理。由于许多学校同时设置了基建、财务、保卫(武装)、设备等行政机关，在实际运作中高校后勤服务实体要与其他部门发生联系，因此，多数学校的后勤管理部门还不能独立代表学校与后勤服务实体发生业务往来。

高校后勤资产和人员从学校行政系统剥离出来之后，在原来有关科室的基础上组建了后勤服务实体，成立了校内后勤服务中心(总公司)。这些中心(总公司)有的是专业实体的松散联合体，有的是实行科层制管理的企业组织。前者有利于相对成熟的专业实体分别发展成为在工商管理部门注册的独立法人，后者有利于统筹资源配置和统一财务管理。中心(总公司)负责人一般由学校委任，并实行任期制管理。专业实体负责人由中心(总公司)聘任，有些学校则采取了中心(总公司)招聘、学校考核任命的方式。许多学校还明确了中心(总公司)的县处级行政建制和各级负责人的相应行政级别。这种方式有利于学校对后勤服务实体的有效控制，但由于没有改变后勤服务实体负责人实际上的干部身份，任职期间仍保留着职称、职级、档案工资等附加条件，容易造成中心(总公司)负责人对上不对下，看重任期政绩而忽视长远发展的后果，客观上不利于后勤服务实体的企业化转制，不利于这些人向优秀企业家的目标努力、向职业经理人的方向发展。

(二)高校后勤服务实体的机制建设

我省高校后勤服务实体大都实行了企业化或模拟企业化运营，借助传统的业务范围，占领了高校后勤服务市场。一些高校后勤服务实体自筹资金投入高校基础设施改造，进行水电扩容、锅炉房改造、管道维修等，既改善了高校办学条件，也壮大了自身的实力。部分高校后勤服务实体已开始走出校门，逐步融入社会第三产业。长春光机学院后勤动力中心积极开拓校内校外两个市场，不仅满足了学校的供暖需求，还托管了校外3万平方米住宅小区的供热工程，取得了较好的经济效益和社会效益。

为适应市场经济的要求，高校后勤服务实体加强了内部管理和机制建设，在人事用工制度、分配制度、财务制度等方面，按照现代化企业管理方式进行了不同程度的改革与探索。在人事用工制度上，多数后勤服务实体积极推行岗位责任制和全员劳动合同制。一些高校实现了从管理人员到一般职工的全员竞聘上岗，基本形成了干部能上能下、职工能进能出的良性运行机制。东北师范大学对原后勤职工实行全部内部退养，重新上岗的后勤职工已经不存在身份差别，搭建了全员劳动合同制的制度平台。在分配制度改革上，大部分高校在部分行业实行了准企业化的分配方式，推行岗位工资制和效益工资制，实行按岗定酬、按劳付酬；其余行业仍实行事业单位的工资管理模式发放后勤职工工资。在财务管理方面，多数高校实行财务委派制。财务管理人员由学校委派并实行轮换制，负责公司的财务记账、核算和管理。个别规模较小的院校，其财务管理仍由学校财务代管。从总体情况看，高校后勤服务实体通过强化管理和加强制度建设，提高了服务质量和效益，增强了后勤职工的危机感与责任意识。但是，这些做法充其量是原有管理体制的改良，并没有从根本上改变事业单位的性质，与建立现代企业制度的根本目标要求还有较大差距。

(三)高校与后勤服务实体之间的关系

高校后勤资产和人员从行政系统成建制规范剥离后，初步实现了事企分开的改革目标，高校与后勤服务实体之间以服务项目为纽带，形成了服务与被服务的经济契约关系。具体可以概括为承包经营型、物业管理型和项目竞标型等三种关系类型。

1．承包经营型。这种关系大多形成在专业性较强的行业，如供暖、餐饮、交通运输、公寓管理等。高等学校将锅炉房、食堂、车辆、宾馆等后勤资产连带后勤人员完全剥离出来，组建小型的专业化后勤服务实体，并将后勤资产承包给实体经营。为扶持后勤服务实体，多数学校实行“零租赁”政策，在一定时期内免收承包费。后勤服务实体按承包合同提供服务，并向用户收取服务费用；学校则按照合同进行监督检查和质量验收。在这种关系下，后勤服务实体有较大的经营自主权，能够通过加强内部管理来增收节支、创造效益，增加实体的内部积累。多年来国有企业改革的经验证明，承包经营制尽管是一种有效的经营方式，但也存在许多弊端，如经营者的短期行为、国有资产隐性流失、学校承担无限责任等。

2．物业管理型。这种联系形式大多发生在日常性的服务行业，如卫生保洁、校园绿化等。学校将那些不宜剥离的固定资产和教学、科研设施上产生的有关服务项目，按人工费、材料费、管理费等进行综合指标计价，直接交由后勤服务实体管理和经营。高校按照合同检查验收服务质量并拨付服务费用，后勤服务实体则以付出劳务的形式获取报酬。这种类似业主与物业管理企业的关系，形式较为简单，联系较为松散，劳动复杂程度很低，是完全竞争性服务行业，学校有较大的选择范围。

3．项目竞标型。从理论上说，学校与后勤服务实体的这种关系可以在任何后勤服务项目中建立起来。就调查情况看，大部分高校的基建项目和大型维修工程多采用招、投标的形式交由后勤服务实体承担。一些高校的教学楼卫生、零星维修、安全保卫、饮食服务等项目也采取了这种方式。这些高校将有关基建和服务项目制成标书，面向社会企业和后勤服务实体公开招标，后勤服务实体与社会企业一起通过投标竞价的方式获取服务项目。后勤服务实体通过竞标提高了市场意识和竞争能力，学校也以较为合理的费用获取较高质量的服务保障，是一种值得推广的方式。从现状看，高校后勤服务实体刚刚步入市场，竞争优势并不突出，多数高校制定了类似“同等条件下高校后勤服务实体优先”的政策，帮助后勤服务实体获得服务项目。

二、我省高校后勤服务实体企业化转制的问题

高校后勤社会化改革的目标，是完全剥离高校办后勤的职能，使高校后勤服务实体从学校完全脱离出去，成为享有民事权利、承担民事责任的独立法人实体。用这一目标来衡量，我省高校后勤服务实体的企业化转制还有相当长的路要走。随着改革的不断深入，深层次的矛盾也随之出现，表现为国有高校后勤资产产权不明晰，后勤服务实体经营机制不健全，社会保障制度不配套，这些已经成为制约高校后勤服务实体向企业转制的重要因素。而在看待这些问题上，许多高校仍存在着思想不解放、认识不清楚的问题。表现在以下几个方面:

(一)误认为改革国有后勤资产产权制度就是“卖学校”

高校后勤服务实体向企业化转制，首要的问题是明晰产权，依法落实后勤服务实体的法人财产权。而许多高校对后勤资产转移问题心存疑虑，特别是一些高校领导怕承担所谓“国有资产流失”的历史责任，不敢触及产权问题。的确，高等学校经过国家多年的投入，形成了庞大的后勤资产。其中一些资产是挤占教学、科研经费，甚至是高等学校通过创收、贷款、自筹资金积累起来的，是支撑学校发展的基础。况且，就全国形势看，如何处理国有后勤资产尚无明确的政策，也没有成型的经验，将后勤资产从学校剥离出去，确实存在着很大的风险。但是，后勤社会化是党和国家的既定方针，高校后勤服务实体企业化是后勤社会化的重要环节。要推进高校后勤服务实体的企业化转制，绕开产权这个核心问题是没有出路的，这一点在我国国企改革中已经反复得到证明。

(二)误认为后勤服务实体企业化就必然“出乱子”

“后勤”一词是军事用语，长期以来高等学校也习惯于用准军事化的行政手段来管理后勤事务。后勤服务实体企业化，就是要另立门户，成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立法人。高校与实体之间由管理与被管理的领导关系转变为服务与被服务的经济关系，一些高校领导担心因此会乱了秩序，影响教学和科研；有的担心市场机制会导致服务价格失控，增加学生的负担，引起高校的不稳定；有的担心后勤服务实体企业化之后必然以追求利润最大化为目标，其寻利性倾向必然削弱“服务育人”的功能。他们忽视了市场经济同时也是法制经济、诚信经济，忽视了市场对职业道德形成的巨大规范作用。

(三)误认为后勤服务实体企业化改制就是“甩包袱”

我省高校后勤服务实体基本上都是成建制剥离出来的，组织机构过于庞大，职工工资基数过高，后勤人员年龄老化严重。按照有些高校领导的话说，这些人员的特点是“两低一高”，即心理承受能力低、劳动素质低，对改革的期望值高。许多后勤服务实体的负责人既想得到社会企业已有的经营自主权，又不愿承担企业法人所应承担的经营风险、法律义务和社会责任，普遍存在对学校的依赖思想。多数后勤服务实体仍困扰在“钱从哪里来，人向何处去”的初级阶段。

三、推进高校后勤服务实体企业化转制的对策

推进后勤服务实体企业化，是深化高校后勤社会化改革的重要环节。为使改革走向深入，当前必须做好明晰产权、创新制度、建立社会保障体系等几项工作。

(一)明晰产权，深化国有后勤资产产权制度改革

产权问题是高校后勤实体企业化转制的核心问题。产权关系不理顺，大量后勤资产必然以实物的形态滞留在学校，就不能通过产权交易和股本转让变为可以流通的资本，投入到教学和科研上来；就不能通过资产经营，实现国有资产的保值增值。要明晰产权，就要弄清后勤服务资产的来源与去向。我省高校后勤资产包括存量资产和增量资产两部分。

增量资产部分是近两年吸引社会力量投资形成的。去年，全省高校学生公寓施工面积65万平方米，总投资达6．1亿元。其中吸纳社会资金4．4亿元，占72%。学生食堂施工面积9．8万平方米，总投资1·2亿元，其中吸纳社会资金0．8亿元，占67%。界定这部分资产的产权时，要依据“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，按照各方投资的比例划分产权。

国家多年来投资形成的存量后勤资产，按照分级管理的原则，过去名义上是国家所有，但实际上归地方、部门所有，学校无偿使用，财产边界并不清楚。要理顺国家与后勤服务实体之间的产权关系，就要实现出资人所有权和法人财产权相分离。国家作为出资者享有财产所有权，并以股东的身份依法享有资产收益、选择管理者、决定公司章程和产权处置等权利；后勤服务实体作为公司制企业，享有独立的法人财产权，以及对法人财产的占有、使用、收益和处分权。实行两权分离，学校由原来的资产实物形态的管理者转变为资产价值形态的管理者，国有资产的总量并未减少和流失。高校后勤实体在取得法人财产权之后，后勤资产活化为可低押借贷的经营资本，有助于开辟融资渠道。通过建立资本金制度和资产经营责任制，按照市场规律支配、使用、处置和运作资产，实现自我约束和自我发展，保证国有后勤资产的保值增值。高等学校则通过产权交易，让这部分国有资本逐渐退出后勤服务领域，投入到教学、科研方面来，实现高校不办后勤的最终目标。为此，要解决国有后勤资产代理人问题，可以建立教育系统国有资产管理公司，也可以委托较大的后勤服务集团来经营，确保国有后勤资产的安全。

(二)推进公司制改革，建立和完善企业化运行机制

后勤服务实体从高校事业序列中分离出来之后，要深化内部管理体制改革，大胆实践公司制改革。当前可以由高校出资组建非公司制企业法人，有条件的可由社会法人或自然人组建有限责任公司或股份有限公司，适时建立企业法人治理结构，推进后勤服务实体建立现代企业制度。要建立和完善企业化经营机制，深化人事、分配、财务三项制度改革。要选拔一批懂经营、会管理、热心后勤事业的优秀人才，充实到高校后勤服务实体的领导岗位上来。后勤职工要随后勤资产一起剥离，用人权要由实体来行使。要坚持同工同酬、按劳分配原则，深化分配制度改革，鼓励后勤职工勤劳致富，实行效益工资制度。要坚持实行岗位责任制，因岗定人、定待遇、定职责，工效挂钩，拉开工资档次。要组建后勤服务实体独立的财务机构，建立健全后勤服务的经济核算、收费服务制度，完善各类收费价格体系。

(三)建立健全社会保障体系

高校后勤服务实体企业化改革，最难的是人的问题。要按照“老人老办法，新人新办法”的过渡政策，建立后勤职工的离岗退养制度，为高校后勤实体企业化转制创造条件。在这方面，可借鉴其他省份的经验，根据我省实际，制定出切实可行的解决办法来。比如，江苏省政府规定，对转制前的后勤职工，本人工作年限满30年，或工作年限满20年以上，且男满55周岁、女满50周岁(女工人年满45周岁)的高校原事业编制人员，各高校可制定内部退养政策，退休时执行事业单位人员退休待遇。这一政策如能得到贯彻落实，必将切实减轻后勤服务实体的冗员负担。高等学校在剥离后勤职工的过程中，还可保留他们的事业编制、档案工资、职称职级、技术等级等，并将国家和省政府出台的增资、补贴等如数计入职工档案工资，以解除高校后勤实体员工的后顾之忧。后勤职工的住房公积金、养老金、医疗保险金、失业保险金等，该由学校承担部分，高等学校要切实承担起来，不要将改革成本全部转嫁到后勤服务实体和后勤职工身上，切实为他们解决实际问题，以保障高校后勤实体企业化改制工作的顺利进行。